IESE El Papel Directivo en La Adm Publica Esapñola

EL PAPEL ESTRATGICO
DE LA DIRECCIN DE PERSONAS
EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA ESPAOLA
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica
y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin de los titulares de propiedad intelectual.
La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual.
Jos Ramn Pin Arboledas. Profesor Ordinario y Titular de la Ctedra Jos Felipe Bertrn
de Gobierno y Liderazgo en la Administracin Pblica
Pilar Garca Lombarda. Investigadora Asociada, IESE
Andreu Peir Barra. Investigador, IESE
Entidad colaboradora:
Sagardoy Abogados. Iigo Sagardoy, Presidente
ngela Gallifa. Gerente del Centro de Investigacin del IESE
Noviembre del 2012
EL PAPEL ESTRATGICO
DE LA DIRECCIN DE PERSONAS
EN LA ADMINISTRACIN
PBLICA ESPAOLA
El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica
ndice
1. El sector pblico espaol y sus recursos humanos

1.1. Est sobredimensionada la Administracin Pblica espaola en trminos
1.1. de personal?
10
1.2. Cunto cuesta el personal de la Administracin Pblica?
18
1.3. Es productiva la plantilla pblica espaola?
20
2. La Administracin Local en Espaa: el nuevo protagonismo de las unidades

2. locales de gestin
24
2.1. Los retos de la gestin de recursos humanos en la Administracin Pblica
27
2.2. La direccin estratgica de recursos humanos (DRH) en la Administracin

2.2. Pblica espaola
29
2.3. Buenas prcticas en la gestin local
31
3. La formacin en direccin de recursos humanos en la Administracin Pblica
36
3.1. Estudio emprico: necesidad, relevancia e inters
38
3.2. Mapa de la formacin ofrecida por la Administracin Pblica espaola
44
Conclusiones
49
Anexo 1. Cuestionario
53
Anexo 2. Variables demogrficas de la muestra
56
Anexo 3. Actividades formativas de la subdireccin de formacin
57
Anexo 4. Oferta formativa del INAP 2011-2012
58
ndice de grficos y tablas
62
Bibliografa
63
IESE - Ctedra Jos Felipe Bertrn de Gobierno y Liderazgo en la Administracin Pblica
El sector pblico espaol

y sus recursos humanos
El gasto en empleo pblico en Espaa

representa ms de un 12% del producto
interior bruto (PIB) y es la parte mayoritaria
del gasto pblico corriente: en concreto,
ms de una cuarta parte del gasto pblico
total se destina a financiar el empleo pblico.
Por tanto, la gestin de los recursos humanos
del sector pblico tiene un papel clave en la
capacidad de los Gobiernos para equilibrar
el presupuesto y, sobre todo, en la capacidad
futura para generar eficiencia y competitividad
en las administraciones pblicas y en el
marco econmico en general1. Espaa tiene,
como pas integrante del euro, un compromiso
de sostenibilidad de las finanzas pblicas.
Para hacer frente tanto a dicho objetivo
como a las deudas existentes, es necesario
replantear y reestructurar algunas polticas
de gasto pblico.
Desde el punto de vista del mercado laboral,
el empleo pblico tambin tiene, en nuestro
pas, un impacto considerable. As, en el primer
trimestre del 2012, el 18% de la poblacin
ocupada espaola lo estaba en el sector
pblico (grfico 1).
La relevancia del sector pblico en la
economa espaola justifica y exige el
anlisis riguroso de los diferentes procesos
y marcos normativos que delimitan su
actuacin. La clave para lograr un crecimiento
sostenido de la economa espaola, que
genere empleo y riqueza, pasa por la mejora
de la competitividad, y el sector pblico
es un factor clave para conseguirla: debe
sumar, y no restar, en la consecucin de
este objetivo.
Este primer captulo trata de analizar en

detalle la composicin, la estructura, el
coste y la evolucin de la plantilla pblica,
es decir, de ese 18% de la poblacin ocupada
espaola que se ha situado en el punto
de mira de la sociedad en este contexto
de crisis y dficit pblico. Est realmente
sobredimensionada la plantilla del sector
pblico espaol? Si es as, dnde se
concentran los excedentes de empleados
pblicos? Cunto le cuesta a nuestro pas
esta plantilla? Es eficiente y competitiva?
Estas son algunas de las preguntas a las que
se pretende dar respuesta en las siguientes
pginas.
Durante la crisis econmica de los noventa

(1989-1995), el sector pblico mantuvo
cierta contencin en el nmero de empleados.
Sin embargo, entre el 2008 y el 2010, el
empleo pblico aument un 7,4%, en claro
contraste con la cada de un 12% del empleo
en el sector privado. Las comunidades
autnomas (CC. AA.) concentran el 96% del
aumento de empleo en el sector pblico
en este perodo de la crisis econmica.
Adems, dicho aumento no se corresponde,
en este caso, con un proceso de trasferencia
de competencias, pues este tuvo su momento
lgido entre 1982 y 1985, y entre 1994 y
1999.
Desde el ao 2008 se viene produciendo un

crecimiento del porcentaje de trabajadores
ocupados en el sector pblico respecto
al total de ocupados. En cifras absolutas
(grfico 2) se observa tambin este
crecimiento, y se puede comprobar cmo
se debe, en gran parte, al crecimiento del
personal ocupado por las administraciones
autonmicas y, en menor medida, las
locales; el comportamiento del personal
correspondiente a la Administracin Central
es mucho ms estable.
Segn la CEOE, el aumento del personal en

el sector pblico se justifica parcialmente
por un crecimiento de la poblacin y la
mejora de los servicios pblicos desde el
punto de vista de ms recursos humanos.
Sin embargo, podran existir otros factores
de difcil cuantificacin que tambin habran
contribuido a esta expansin del personal
del sector pblico, como una mayor oferta
pblica de empleo en zonas de menor
actividad econmica, una posible duplicidad
en las competencias o una menor eficiencia
en la distribucin del personal3. En efecto, el
grfico 3 muestra una clara relacin entre la
tasa de desempleo de las entidades locales y
el gasto pblico en personal, lo que avala la
defensa de esta variable (desempleo) como
factor relevante en el gasto pblico laboral.
El comportamiento del empleo y su coste

en las diferentes administraciones pblicas
est condicionado, en buena medida, por
el proceso de trasferencia de competencias,
ya que dicho proceso implica el trasvase,
no solo de funciones, sino tambin del
personal implicado2.
1
La relacin entre la eficiencia del sector pblico y la competitividad econmica se encuentra ampliamente analizada en el documento Debate de la eficiencia del sector pblico: una contribucin en el mbito
del nmero y coste de personal, Departamento de Economa, servicio de Estudios, CEOE, diciembre del 2011.
2
Vase CEOE (2011b).
3
CEOE (2001a).
20,00
Grfico 1.
Evolucin del empleo en el sector pblico
como porcentaje de la poblacin ocupada
(2005-2012)
18,00
16,00
14,00
12,00
Fuente:
Encuesta de Poblacin Activa (EPA), INE
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Grfico 2.
Evolucin del nmero de empleados
por Administracin (1976-2010)
2005TI
2006TI
2007TI
2008TI
Central
Seguridad Social
Comunidad autnoma
Local
Empresa e institucin pblica
AA.PP.
2009TI
2010TI
2011TI
2012TI
Fuente:
CEOE (2011a)
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
12%
Grfico 3.
Relacin entre la tasa de desempleo y el
gasto en personal de las entidades locales
(2010)
Tasa de desempleo
Fuente:
CEOE (2011a)
10%
8%
6%
4%
2%
0%
20,0
23,0
26,0
29,0
32,0
35,0
38,0
41,0
44,0
Gasto en personal / Total del gasto
En definitiva, una primera observacin de

los datos estadsticos generales permite
comprobar que:
Los recursos humanos de la Administracin
Pblica espaola tienen impacto y relevancia
en la economa de nuestro pas desde dos
perspectivas: la del gasto que implica y la
del volumen que supone respecto del total
de personas ocupadas.
En los ltimos aos, y especialmente desde

el 2008, se pone de manifiesto una
tendencia al crecimiento constante del
nmero de efectivos que componen la
plantilla de la Administracin Pblica.
Un anlisis ms detallado permite comprobar
que las administraciones autonmicas
concentran gran parte de este crecimiento.
El incremento de la plantilla de las

administraciones autonmicas no puede
explicarse solo como respuesta a los
procesos de trasferencia de competencias,
sino que es necesario tener en cuenta
otros factores. Los datos muestran, por
ejemplo, una clara y positiva correlacin
entre las CC. AA. en las que ms crece el
empleo pblico y aquellas con mayores
tasas de desempleo.
1.1. Est sobredimensionada la Administracin

Pblica espaola en trminos de personal?
El grfico 4 muestra cmo, en los ltimos
diez aos, la plantilla del sector pblico, a
todos los niveles, ha experimentado una
tendencia al crecimiento, con un ligero receso
del 2010 al 2011, de unas 8.500 personas
(de 2.698.628 a 2.690.099).
En el 2011, el sector pblico registraba
592.531 de los empleados en la Administracin
Pblica estatal (el 22% del total), 1.347.835
en las administraciones de las CC. AA. (50,1%)
y 646.627 en la Administracin Local (24,1%)4.
Grfico 4.
Evolucin del nmero de personas al servicio
de la Administracin Pblica (2002-2011)
Fuente:
Registro Central de Personal
2.800.000
2.700.000
2.600.000
2.500.000
2.400.000
2.300.000
2.200.000
El objetivo de este apartado es analizar en

detalle las diferentes dimensiones que han
de ser consideradas a la hora de valorar la
dimensin de la Administracin Pblica
espaola en lo que respecta al volumen de
empleados. Diferentes niveles administrativos,
diferentes categoras profesionales y
diferentes formas de relacin laboral son
los principales factores a considerar. Las
afirmaciones del tipo en la Administracin
sobra gente nos hacen perder con demasiada
frecuencia el marco de la enorme complejidad
que entraa la organizacin del personal
al servicio de la Administracin Pblica.
Puesto que uno de los objetivos de esta
investigacin es proponer alternativas para
una mejora de la eficiencia en la gestin de
estas personas, parece imprescindible dedicar
algunas pginas a conocer mejor la composicin
y la distribucin de la plantilla que hace
funcionar el sector pblico en Espaa.
El Boletn Estadstico del personal al servicio
de las Administraciones Pblicas, que comenz
a publicarse en 1990, facilita informacin
sobre la diversidad de la plantilla que se
puede encontrar en la Administracin Pblica
central y, para llevar a cabo su estudio,
utiliza fuentes como los Presupuestos Generales
del Estado, la Intervencin General de la
Administracin del Estado y la Encuesta de
Poblacin Activa (EPA)5. Para profundizar en
la cuestin del posible exceso de personal
en la Administracin Pblica es necesario
4
5
10
2.100.000
2002
2003
2004
2005
hacer una breve referencia a las diferentes

categoras de personal del sector pblico.
Esta informacin resulta relevante a la hora
de analizar cuestiones relacionadas con
el gasto y el ajuste de las plantillas. En la
actualidad, las categoras profesionales en
la Administracin Pblica son las siguientes:
a. Funcionarios de carrera
Personal vinculado a una Administracin
Pblica por una relacin estatutaria
regulada por el derecho administrativo para
el desempeo de servicios profesionales
retribuidos de carcter permanente.
b. Personal laboral
Individuos que, en virtud de un contrato
de trabajo formalizado por escrito,
en cualquiera de las modalidades de
contratacin de personal previstas en
la legislacin laboral, presta servicios
retribuidos por las administraciones pblicas.
c. Personal eventual
Tiene carcter no permanente y solo realiza
funciones expresamente calificadas como
de confianza o asesoramiento especial,
2006
2007
2008
2009
2010
siendo retribuido con cargo a los crditos

presupuestarios consignados para este fin.
d. Funcionarios interinos
Por razones expresamente justificadas
de necesidad y urgencia, son nombrados
como tales para el desempeo de funciones
propias de funcionarios de carrera,
cuando se d alguna de las circunstancias
recogidas en el artculo 10 del Estatuto
Bsico del Empleado Pblico (por ejemplo,
la sustitucin transitoria de titulares o
la ejecucin de programas de carcter
temporal).
e. Funcionarios de plazas no escalafonadas
(extinguidos por la Ley 30/1984, de 2 de
agosto).
f. Contratados y personal vario
Esta categora comprende, fundamentalmente,
al personal del mbito de la docencia en las
universidades, contratado bajo el rgimen
del de derecho administrativo u otro tipo
de contrato laboral. Esta categora no entra
en el mbito de anlisis del presente informe.
El 3,8% restante para completar el 100% representa los empleados en universidades.

Informe elaborado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas (http://www.seap.minhap.gob.es/dms/es/servicios/empleo_publico/boletin/boletin/Bol_estad_pers-juli11-INTERNET)
2011
Tabla 1.
Distribucin de efectivos por clase de
personal y Administracin Pblica (2011)
Entre parntesis,
% respecto del total
Fuente:
Registro Central de Personal
Funcionario
Personal laboral
Otro personal
TOTAL
ADMINISTRACIN PBLICA ESTATAL
457.127
124.116
11.288
592.531
(77)
(20.9)
(1.9)
(100)
ADMINISTRACIN GENERAL
164.022
67.991
5.381
237.394
153.678
60.754
4.571
219.003
76.230
47.076
3.046
128.352
2.965
3.406
925
7.296
Centros penitenciarios
21.027
2.106
285
23.420
Administracin de la Seguridad Social
25.354
4.200
269
29.823
222
1.181
37
1.440
25.880
2.783
28.672
Agencias estatales (Ley 28/2006)
7.999
7.236
164
15.399
Instituciones sanitarias S.S./Defensa
2.345
646
Ministerios, OO.AA. y reas vinculadas

Ministerios y OO.AA.
Docencia no universitaria
Patrimonio nacional
Agencia Estatal de la Admn. Tributaria
2.992
146.906
146.906
Guardia Civil
80.415
80.415
Polica Nacional
66.491
66.491
127.421
127.421
FF.CC. DE SEGURIDAD DEL ESTADO
FUERZAS ARMADAS
ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
18.055
704
5.907
24.666
Magistrados y jueces
5.019
1.397
6.416
Fiscales
2.209
871
3.080
3.639
15.170
10.827
704
723
55.421
912.893
146.098
288.844
(67.7)
(10.8)
(21.4)
(100)
ADMINISTRACIN GENERAL
858.994
144.962
278.823
1.282.779
Consejeras y sus OO. AA.
124.315
87.707
30.996
243.018
Docencia no universitaria
422.703
39.079
76.793
538.575
Otro personal
ENTIDADES PBLICAS EMPRESARIALES
COMUNIDADES AUTNOMAS
56.144
1.347.835
Instituciones sanitarias S.N.S.
311.976
18.176
171.034
501.186
ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
28.177
1.136
10.021
39.334
FUERZAS DE SEGURIDAD
25.722
ADMINISTRACIN LOCAL
219.998
384.273
42.356
646.627
(34)
(59.4)
(6.6)
(100)
AYUNTAMIENTOS
189.739
346.577
33.632
569.948
DIPUTACIONES, CABILDOS Y CONSEJOS
30.259
37.696
8.724
76.679
UNIVERSIDADES
63.480
35.791
3.835
103.106
(61.6)
(34.7)
(3.7)
(100)
TRASFERIDAS
61.849
34.570
3.663
100.082
Docentes
47.683
23.469
1.240
72.392
No docentes
14.166
11.101
2.423
27.690
NO TRASFERIDAS
1.631
1.221
172
3.024
Docentes
781
688
No docentes
850
533
172
1.555
1.653.498
690.278
346.323
2.690.099
(61.5)
(25.7)
(12.9)
(100)
TOTAL DE LAS ADMINISTRACIONES
25.722
1.469
11
Grfico 5.
Asalariados del sector pblico por tipo
de contrato o relacin laboral (% del total)
Fuente:
EPA, INE
determinado (26,35%) o eventual por

circunstancias de la produccin (12,23%).
Eventual por circunstancias

de la produccin
12,23
Como se puede observar, todos los mbitos

analizados en el grfico 6 experimentan
crecimiento a excepcin de tres: la
Administracin de Justicia, la Administracin
General del Estado (AGE) y las entidades
pblicas empresariales y organismos pblicos
con rgimen especfico (en esta ltima
categora se encuentran, entre otras, ADIF,
AENA, la CNMV, el ICO, el ICEX o la SEPI).
En trminos porcentuales, en los ltimos
diez aos, han reducido su plantilla un
15,27%, 1,82% y 1,61%, respectivamente.
Las instituciones que han aumentado
personal en la ltima dcada han sido las
fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado
(variacin positiva del 27,74%), las CC. AA.
(22,31%), los ayuntamientos (19,25%), las
diputaciones (9,88%) y las Fuerzas Armadas
(5,30%)6.
Temporal
22,23
De duracin indefinida
77,78
No sabe
5,88
Otro tipo
12,51
Aprendizaje
7,00
Verbal (no incluido en las

opciones anteriores)
0,33
Estacional
1,87
Perodo de prueba
0,04
Obra o servicio
26,35
La tabla 1 muestra la distribucin de los

efectivos del sector pblicos segn clase de
personal y Administracin. En total, el 25,7%
del personal es laboral. Esta proporcin se
incrementa de manera espectacular en el
caso de las administraciones locales, donde
alcanza casi un 60%.
En lo que a la tipologa de contrato se
refiere, un 77,78% de los asalariados del
12
Ausencia total o parcial

de otro trabajador
33,79
sector pblico mantienen una relacin

contractual de duracin indefinida (el 99%
permanente a lo largo del tiempo y el 1%
restante de forma discontinua) y para un
22,23%, la vinculacin es legalmente
temporal. Dentro de este subgrupo,
predominan los trabajadores que cubren la
ausencia total o parcial de otro trabajador
(33,79% de los contratados temporalmente)
y los que tienen contrato por obra o servicio
A efectos de este estudio, queda fuera la variacin de la plantilla en las universidades (+15,38%).
A la hora de valorar el tamao del sector

pblico en trminos de personal y su evolucin,
especialmente a nivel autonmico, es
interesante tener en cuenta la poblacin de
cada una de las CC. AA. En otras palabras,
cul es el ratio ciudadanos/funcionario por
comunidad autnoma?
En los grficos 7 y 7 bis se sobrepone el
porcentaje de empleados pblicos distribuido
por CC. AA. con el peso que tiene cada una
de las mismas en trminos de poblacin.
Ah, se puede elaborar una clasificacin de
las regiones que cuentan, relativamente,
con ms representatividad de personal en el
sector pblico del peso que le corresponde
en trminos de habitantes. As, la Comunidad
de Madrid, Castilla y Len, Extremadura y
Galicia encabezan este listado (con excedentes
de 2,13, 0,83, 0,54 y 0,52 puntos porcentuales,
respectivamente) mientras que cuentan
con un balance positivo las comunidades
de Murcia (-0,39), Baleares (-0,51), Valencia
(-1,53) y Catalua (-2,86) (grficos 7 y 7 bis).
Grfico 6.
Evolucin del personal
al servicio de las
administraciones pblicas
Administracin General del Estado
Administraciones de las CC. AA.
Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado
Administracin Local
Fuente:
Registro Central
de Personal
Fuerzas Armadas
Ayuntamientos
Administracin de Justicia
Diputaciones/Cabildos/Consejos Insulares
Entidades Pblicas Empresariales y O.P.

con Rgimen Especfico. mbito Estatal
Universidades
S.E. Correos y Telgrafos S.A.1
3.000.000
51.808
52.432
54.216
56.290
54.840
55.953
57.111
97.849
2.500.000
96.256
89.360
92.302
69.783
67.420
92.532
76.584
92.547
78.106
94.008
82.367
56.367
99.530
52.863
100.672
103.106
77.036
76.679
580.869
569.948
80.063
80.425
78.814
2.000.000
485.286
55.071
493.505
521.576
540.847
549.442
477.945
485.072
482.201
1.101.999
57.062
29.114
1.139.927
56.175
22.114
1.159.951
56.036
22.475
1.190.607
55.468
22.569
1.223.129
56.101
24.284
1.260.575
55.875
24.943
1.300.232
55.516
25.795
1.332.844
56.229
23.232
1.348.492
56.866
23.968
1.347.835
56.144
24.666
121.004
118.151
115.942
115.425
117.316
120.576
122.183
124.350
132.486
127.421
115.006
111.863
112.103
113.411
115.575
119.031
123.236
132.359
137.087
146.906
241.803
236.642
235.256
233.995
233.440
232.601
234.821
238.851
241.152
237.394
2.303.076
2.329.667
2.353.080
2.387.414
2.436.172
2.512.038
2.582.846
2.636.900
2.698.628
2.690.099
Enero 02
Enero 03
Enero 04
Enero 05
Enero 06
Enero 07
Enero 08
Enero 09
Enero 10
Enero 11
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Totales
Notas:
El anlisis cronolgico de esta serie de datos requiere tener en cuenta las modificaciones del mbito consideradopor variaciones normativas.
1
La Sociedad Estatal a la fecha de referencia es de 52.863, de los cuales 23.066 son funcionarios de carrera que permanecen inscritos en el R.C.P.
13
Grfico 7.
Representatividad de los empleados pblicos respecto
a la poblacin de cada comunidad autnoma
Fuente:
INE
Poblacin
Empleados pblicos
Catalua
Comunidad Valenciana
Pas Vasco
La Rioja
Andaluca
Navarra
Baleares
Galicia
Asturias
Cantabria
Murcia
Castilla-La Mancha
Canarias
Comunidad de Madrid
Aragn
Castilla y Len
Extremadura
Melilla
Ceuta
14
10
12
14
16
18
Grfico 7 bis.
Habitantes por empleado pblico,
por comunidad autnoma
Fuente:
INE
Finalmente, para contrastar los datos obtenidos,

se puede calcular el ratio de cuntos habitantes
hay en cada comunidad autnoma por cada
empleado contratado por el sector pblico
y que ejerce sus funciones en ese mbito
territorial. Ceuta, Melilla y Extremadura pasan
a ser las regiones que cuentan con ms
empleados pblicos por ciudadanos, con ocho
ceutes, ocho melillenses y doce extremeos
por empleado pblico, respectivamente. En
contraposicin, Catalua, la Comunidad
Valenciana y el Pas Vasco, adems de tener
una diferencia negativa entre el porcentaje
de empleados pblicos y su peso relativo
respecto a la masa poblacional espaola,
tambin son las que cuentan con menos
empleados pblicos por cada ciudadano
de su autonoma. Invirtiendo los datos,
se comprueba que por cada mil catalanes,
valencianos y vascos hay 40, 45 y 51
trabajadores en el sector pblico,
respectivamente.
Ceuta
Melilla
Extremadura
Castilla y Len
Aragn
Comunidad de Madrid
Canarias
Castilla-La Mancha
Murcia
Otra posible aproximacin a la valoracin

del tamao de la Administracin Pblica
es su comparacin con la de otros pases
de nuestro entorno. Este cotejo (grfico 8)
permite afirmar que el tamao del sector
pblico espaol es medio en comparacin
con pases como Suecia, Alemania, Portugal
y otros del entorno europeo.
Cantabria
Asturias
Galicia
Baleares
Navarra
Andaluca
La Rioja
Pas Vasco
Comunidad Valenciana
Catalua
10
15
20
25
15
Grfico 8.
Empleo en el sector pblico en pases de la Unin Europea
(Gobierno general, % de la poblacin ocupada)
2000
2010
Fuente:
Longo, F. (2011)
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Suecia
Francia
Reino Unido
Italia
La comparacin internacional tambin

resulta til para analizar la distribucin del
personal empleado en la Administracin
Pblica espaola entre la Administracin
Central y las administraciones subcentrales
(autonmicas y locales). El grfico 9 muestra
dicha distribucin para un amplio conjunto
de pases de la OCDE. Espaa, sin tener una
estructura federal, refleja que el mbito
subcentral cuenta con un peso muy
importante, en comparacin con otros pases.
16
Irlanda
Espaa
Portugal
Holanda
La cuestin parece estar, por tanto, no ya

en el tamao de la Administracin en un
momento concreto, sino en la evolucin
seguida en los ltimos aos. Desde el ao
2000, Espaa ha seguido una tendencia
contraria a la de varios pases europeos
(Dinamarca, Alemania e Italia, entre otros),
aumentando el tamao del sector pblico,
en lugar de disminuirlo. Y esa es una de las
causas del dficit pblico sufrido en el 2012.
Alemania
Grecia
OCDE
Grfico 9.
Distribucin del empleo en la Administracin Central
y Subcentral (2008): comparacin internacional
Fuente:
OCDE (2011b)
Central
Subcentral
Nueva Zelanda
Irlanda
Turqua
Grecia
Israel
Portugal
Luxemburgo
Italia
Repblica Checa
Noruega
Hungra
Mxico
Pases Bajos
Finlandia
Dinamarca
Blgica
Espaa
Alemania
Suecia
Japn
Australia
Canad
Estados Unidos
Suiza
Federacin Rusa
Sudfrica
Brasil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
17
1.2. Cunto cuesta el personal

de la Administracin Pblica?
El gasto pblico espaol en personal debe
considerarse en el contexto general del
gasto pblico de nuestro pas y su evolucin
en los ltimos aos. As, desde el ao 2000
(grfico 10), y especialmente desde el 2007,
se ha producido en Espaa un incremento
del gasto pblico que, en el 2009, se
mantena an muy prximo a la media de
la OCDE. En ese perodo, algunos pases
como Rusia, Israel o Austria haban iniciado
ya una tendencia a la contencin que, en el
perodo 2009-2012, va a ser seguida por un
conjunto ms amplio de pases, aunque no
por Espaa.
En el contexto de la lucha contra el dficit,
la gestin de los costes de personal de la
Administracin Pblica adquiere una enorme
relevancia. Como se ha mencionado
anteriormente, el empleo pblico representa
el 12% del PIB y constituye la mayor parte
del gasto pblico corriente, de manera ms
acusada hasta 1999, ao en que puede darse
por finalizado el proceso de trasferencia
de competencias a las CC. AA. El grfico 10
muestra claramente esta situacin, comn
a todos los aos analizados. No obstante,
desde el 2005 se observa una tendencia a
la reduccin de esta desproporcin entre el
gasto pblico laboral y el no laboral.
Grfico 10.
Gasto pblico general como porcentaje del PIB
(aos 2000, 2007 y 2009)
2009
2007
Fuente:
OCDE (2011b)
2000
Dinamarca
Finlandia
Francia
Suecia
Blgica
Grecia
Austria
Italia
Reino Unido
Pases Bajos
Islandia
Hungra
Irlanda
Portugal
Alemania
Noruega
OECD32
Espaa
Polonia
Israel
Canad
Estados Unidos
Para afrontar su gestin es necesario tener

en cuenta dos componentes: la evolucin
de las plantillas y la de los salarios. Siguiendo
el anlisis de Longo, comprobamos que, hasta
el 2010, ambos componentes han crecido
(grfico 12), pero el salarial lo ha hecho en
mayor medida7.
Luxemburgo
Nueva Zelanda
Japn
Suiza
Corea
Mxico
Brasil
De hecho, entre el 2004 y el 2009, el

componente salarial ha crecido muy por
encima del componente de empleados.
Federacin Rusa
Sudfrica
China
0%
18
Longo, F. (2011).
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Grfico 11.
Gasto pblico en Espaa, diferenciando
laboral y no laboral (% del PIB)
Fuente:
Longo, F. (2011)
Consumo pblico
Gasto pblico laboral
Gasto pblico no laboral
25%
20%
15%
10%
5%
Grfico 12.
Descomposicin de la tasa de crecimiento
del componente laboral del gasto pblico (%)
Crecimiento del gasto pblico laboral

Parte atribuible al incremento de empleados
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
0%
Fuente:
Longo, F. (2011)
Parte atribuible al incremento salarial
15%
12%
9%
6%
3%
0%
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
-3%
19
1.3. Es productiva la plantilla

pblica espaola?
Tras analizar la composicin de la plantilla
de la Administracin Pblica espaola y
la evolucin y composicin de su coste, es
el momento de analizar la variable crucial
de la productividad. La valoracin de la
productividad de un colectivo implica,
generalmente, ciertos sesgos, derivados de
los componentes sobre los que se mida dicha
productividad. En este caso, seguiremos el
argumento y el anlisis de Longo8, que
concluye, entre otras cuestiones, las siguientes:
En trminos agregados, el empleo pblico
espaol se halla bien retribuido, con
salarios por encima de la media de los
pases de la OCDE.
En general, y sin entrar a analizar diferencias

territoriales, segmentos de cualificacin
del trabajo u otros factores, el sector
pblico espaol remunera el empleo por
encima del sector privado. De hecho, la
diferencia de compensacin entre uno y
otro sector es una de las ms destacadas
a nivel comparativo.
Lo anterior se debe, en buena medida, a
la evolucin de los salarios en los ltimos
aos, que ha favorecido con claridad al
empleo pblico en relacin con el empleo
privado (grfico 12).
En el mismo perodo, la jornada de trabajo
en el sector pblico ha tenido reducciones
significativas. En promedio, un empleado
pblico espaol trabaja casi 8 horas

semanales menos que un alemn, y ms
de 300 horas anuales menos que uno
britnico (grfico 13)9.
Adems de la remuneracin y la jornada
laboral, no hay duda de que existen otras
variables que producen impacto en la baja
productividad del empleo pblico en Espaa.
Una de ellas es el grado de implantacin
de los principios y las polticas de DRH
estratgica en el sector pblico. La situacin
de la Administracin Pblica espaola
respecto a esta dimensin ser analizada en
profundidad en el siguiente captulo, en el
marco de los principales retos a los que se
enfrenta la Administracin.
10
Grfico 13.
Evolucin del salario pblico medio y el
salario medio de la economa (2002-2009)
Tasa de aumento del salario medio del sector pblico

Tasa de aumento del salario medio de la economa
Fuente:
Longo, F. (2011)
8
9
20
2002
2003
Longo, F.: p. cit., pp. 18-36.

Longo, F.: p. cit., p. 25.
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Desde el 2004, la proporcin entre los salarios

de los sectores pblico y privado se invierte,
y los primeros se benefician de un crecimiento
muy notable en los aos de bonanza econmica.
Durante este perodo, adems, se implantaron
acuerdos sobre reduccin de jornada no
vinculada a productividad.
Todo ello ha conducido a un deterioro
importante de la productividad del sector
pblico espaol, explicado, en parte, por el
gran poder de los sindicatos de funcionarios
en las negociaciones colectivas.
En conclusin, no parece que el volumen de
personal que trabaja en la Administracin
Pblica sea, en s, un grave problema, si se
compara con la dimensin de esta variable
en pases de nuestro entorno. S en cambio
parece ms grave la evolucin del gasto

pblico laboral en los ltimos aos: el
crecimiento experimentado contrasta con
las estrategias de contencin implantadas
en esos mismos pases. El crecimiento aparece
concentrado de manera muy notable en las
CC. AA., que multiplicaron por cuatro sus
plantillas, incorporando a ms de 1,3 millones
de nuevos empleados. Los municipios, por
su parte, aumentaron su cifra de empleados
un 50 por ciento.
Incluso en un entorno de crisis econmica
y crecimiento del dficit, el empleo pblico
se ha seguido incrementando en Espaa,
en concreto, en 240.000 personas, entre el
2008 y el 2011, afectando a los tres niveles
de la Administracin. Aparecen, por otra
parte, diferencias muy notables y difciles
de justificar- en el volumen de empleados

pblicos por CC. AA. Parte de la explicacin
a esta situacin se encuentra, sin duda,
en las polticas de contratacin pblica,
especialmente expansivas en las CC. AA. con
menor actividad econmica privada10.
El citado problema de la evolucin del gasto
pblico laboral en los ltimos aos se ha
agravado por la confluencia de otro factor:
la reduccin de jornadas. La concurrencia
de ambos factores da lugar a un progresivo
deterioro de la productividad del empleo
pblico. Por tanto, cualquier estrategia
dirigida a impulsar la eficiencia del sector
pblico, como motor para la mejora de la
competitividad espaola, debera tener en
cuenta estas circunstancias.
40
Grfico 14.
Horas trabajadas en el sector pblico
(por semana): comparacin internacional
39
38
37
2000
2008
36
35
Fuente:
F. Longo (2011)
34
33
32
31
30
10
Grecia
Alemania
Reino
Unido
Irlanda
Suecia
Holanda
Italia
Francia
Portugal
Espaa
Longo, F. (2011).
21
La gestin de los recursos humanos del sector pblico es clave

en la capacidad de los Gobiernos para equilibrar el presupuesto
y en la capacidad futura para generar eficiencia y competitividad
en las administraciones pblicas.
El gasto en empleo pblico en Espaa supone el 12% del PIB
y es la parte mayoritaria del gasto pblico corriente.
La plantilla pblica representaba, en el primer trimestre del
2012, el 18% de la poblacin ocupada.
El empleo pblico aument, entre el 2008 y el 2010, un 7,4%;
el empleo privado, en ese mismo perodo, cay un 12%.
Las comunidades autnomas concentran el 96% del aumento
de empleo en el sector pblico en este perodo de crisis
econmica.
La tasa de desempleo de las entidades locales y el gasto pblico
en personal tienen una clara relacin positiva.
El 25,7% del personal es personal laboral; en el caso de las
administraciones locales, alcanza casi el 60%.
22
El tamao del sector pblico espaol es medio en comparacin

con el de los pases de nuestro entorno.
El problema parece estar en la evolucin seguida en los
ltimos aos. Desde el 2000, Espaa ha seguido una tendencia
contraria a la de varios pases, aumentando el tamao del
sector pblico en lugar de disminuirlo.
El afrontamiento de su gestin exige tener en cuenta dos
componentes: la evolucin de las plantillas y la de los salarios.
Hasta el 2010, ambos componentes han crecido, pero el salarial
lo ha hecho en mayor medida.
En trminos agregados, el empleo pblico espaol est bien
retribuido, con salarios por encima de la media de los pases
de la OCDE.
La jornada de trabajo en el sector pblico ha tenido
reducciones significativas.
Se comprueba un progresivo deterioro de la productividad
del empleo pblico.
23
La Administracin Local en Espaa:

el nuevo protagonismo
de las unidades locales de gestin
La tendencia al crecimiento del gasto pblico

en personal se concentra de manera relevante
en las CC. AA. Tal como se ha expuesto,
parte de esta concentracin puede explicarse
como consecuencia de la trasferencia de
competencias producida como parte de la
constitucin del Estado de las autonomas.
Pero adems, se ha producido, en especial
desde el 2004, un aumento en la oferta
pblica de empleo en aquellas autonomas
con una menor actividad econmica.
El origen del traspaso de competencias
reside en la Constitucin espaola de 1978.
Los acuerdos de traspaso de competencias
producidos desde esa fecha han conllevado
un traspaso de personal de algo ms de
800.000 personas (tabla 2).
Tambin es relevante considerar que existen
importantes diferencias en el tipo de
personal que trabaja en cada una de las
administraciones. As, en la Administracin
Pblica Central, el grupo mayoritario es el
de funcionarios, mientras que en la Local, el
personal laboral supera el 60% (grfico 15).
11
12
La cuestin de la distribucin del personal en

las administraciones autonmicas y locales
es importante no solo por el volumen que
supone, sino tambin por el protagonismo
que, desde un punto de vista de gestin,
estn ganando las unidades locales. Esta
tendencia se aprecia no solo en Espaa, sino
en todos los pases de nuestro entorno. Una
de las consecuencias de la globalizacin es,
precisamente, que las ciudades ganan peso
econmico y protagonismo frente a los
pases. En tanto que unidad de gestin, las
ciudades y los municipios pueden alcanzar
con mayor facilidad ndices de eficiencia y
sostenibilidad superiores a los de la unidad
nacin.
Espaa es uno de los pases ms
descentralizados de la UE-15, al menos si se
mide la descentralizacin en trminos del
peso del gasto pblico central dentro del
total de gasto pblico. La media de los
pases de la UE se sita en el 71%, mientras
que en Espaa, este concepto supone un
52%, tan solo superado por Dinamarca
(41%)11. Por nmero de municipios, Espaa
es el pas de la UE con mayor minifundismo
municipal: el tercer pas con mayor nmero
de municipios de menos de 5.000 habitantes
(85%), despus de Francia y Austria.
El gobierno de los ayuntamientos y, de

manera especial, la gestin de sus recursos
humanos, es un tema emergente y de
indudable importancia a la hora de mejorar
las condiciones de competitividad de ciudades,
corporaciones territoriales, regiones y
pases. El famoso arquitecto Norman Foster
afirma que El futuro del mundo est ligado
de modo inextricable a las ciudades. Hace
algunos aos pasamos ya el punto en que,
por primera vez en la historia, vive ms
gente en las ciudades que fuera de ellas.
Estas circunstancias hacen que el anlisis
de las administraciones locales y, en especial,
de la gestin de sus recursos humanos, sea de
especial inters y relevancia. En palabras de
Fernando Bermejo, coordinador general de
recursos humanos del Ayuntamiento de
Madrid, Las razones que llevan a una
ciudad a triunfar tienen mucho ms que
ver con su capital humano que con sus
infraestructuras fsicas. Mucho ms que los
edificios, lo que constituyen los pueblos y
ciudades son las personas12.
OCDE, 2011.
Bermejo, F.
25
Tabla 2.
Acuerdos de trasferencias de competencias
Fuente:
F. OCDE (2011b)
LEGISLATURAS
ACUERDOS DE TRASPASO
PERSONAL TRASPASADO
1.
01/03/79 a 28/10/82
285
114.090
2.
28/10/82 a 22/06/86
686
217.272
3.
22/06/86 a 29/10/89
98
45.808
4.
19/10/89 a 06/06/93
52
28.014
5.
06/06/93 a 03/03/96
303
35.408
6.
03/03/96 a 12/03/00
279
192.271
7.
12/03/00 a 01/04/04
82
150.158
8.
01/04/04 a 01/04/08
107
4.567
9.
01/04/08 a 13/12/12
86
3.769
1.978
821.357
TOTALES
2,2
Grfico 15.
Distribucin del personal de las
administraciones pblicas por tipo
de contrato (2010)
22,9
21,5
11,2
Funcionarios
32,8
Personal laboral
Otro personal
Fuente:
CEOE (2011a)
62,7
60
26,3
60,5
26
76,3
65,9
6,7
Administracin
pblica estatal
Comunidades
autnomas
Administracin
local
33,4
3,9
Universidades
13,7
Total
administraciones
2.1. Los retos de la gestin de recursos

humanos en la Administracin Pblica
El anlisis de la evolucin y la composicin
de la plantilla de la Administracin Pblica
espaola plantea una difcil cuestin en lo
que se refiere a su gestin: en un entorno
de crisis y de imperiosa necesidad de reajuste
del dficit pblico, la reduccin del gasto es
imprescindible. Y, como se ha visto, el gasto
en personal de la Administracin es una
de las partidas ms relevantes. Por tanto,
entre los retos de gestin se ha de tener
en cuenta la limitacin presupuestaria y
la necesidad de acudir a estrategias de
motivacin y bsqueda de la eficiencia que
realmente funcionen y sean innovadoras.
El presente estudio se centra en la gestin
de recursos humanos en el nivel administrativo
local. Adems de la mencionada relevancia
que este nivel est ganando en los pases
de nuestro entorno, la composicin de
la plantilla de ayuntamientos y cabildos
presenta una peculiaridad: casi el 60%
de la misma es personal laboral, mientras
que el porcentaje de funcionarios apenas
supera el 30%. La reciente reforma laboral
aprobada por el Gobierno (Real Decretoley [RDL] 3/2012) abre la puerta al despido
colectivo de estos trabajadores y genera
un importante campo de estudio y anlisis.
Las causas que podran afectar a este tipo
de despido, en principio, son similares a las
que sirven para justificarlo si se trata del
personal del sector privado. Pero el RDL
distingue entre personal laboral del sector
pblico que presta sus servicios, por un
lado, en sociedades y fundaciones pblicas
y, por otro, en administraciones pblicas.
Aquel sigue el rgimen general; en cambio,
las causas de despido de este ltimo deben
adaptarse a la singularidad del sujeto para
13
el que trabajan. Las causas tcnicas aluden

a los cambios, entre otros, en el mbito de
los medios o instrumentos de la prestacin
del servicio pblico de que se trate, y
las causas organizativas a los cambios,
entre otros, en el mbito de los sistemas y
mtodos de trabajo del personal adscrito al
servicio pblico.
Las dificultades aparecen cuando se plantea
la causa econmica que justifica el despido
colectivo. En el caso de una empresa privada,
se determina con cierta facilidad: cuando
de los resultados de la empresa se desprenda
una situacin econmica negativa, en casos
tales como la existencia de prdidas actuales
o previstas, o la disminucin persistente de
su nivel de ingresos o ventas. Pero en el
caso de la Administracin Pblica no existe
la referencia de mercado. La posibilidad de
poner en marcha despidos colectivos en
la Administracin Pblica, que afectaran
nicamente al personal laboral, como medida
de recorte y de flexibilizacin de plantillas,
ha trado la cuestin legal a primera lnea
de inters.
No obstante, son muchas las polticas y
acciones que pueden y deben llevarse a cabo
antes de iniciar un proceso de este tipo. Es
necesario implantar un cambio de cultura
en las administraciones locales, asumiendo
definitivamente un proceso de profesionalizacin
de la gestin. La evaluacin del desempeo
ligada al trabajo por objetivos y los programas
de formacin necesarios para su diseo
e implantacin son las herramientas ms
adecuadas para generar eficiencia y
competitividad en las entidades locales
espaolas.
La definicin de objetivos claros y la

evaluacin del desempeo segn estos
objetivos pueden convertirse en una poderosa
herramienta de motivacin. Chan Su Jung
demuestra que, cuando a los empleados
pblicos les falta informacin respecto
a sus objetivos de desempeo, desciende
radicalmente su satisfaccin laboral y, como
consecuencia, su motivacin13. La ambigedad
en la definicin de los objetivos personales
y de la organizacin influye negativamente
en la actitud, el comportamiento y la
motivacin de los empleados pblicos. Los
gestores pblicos deben esforzarse para
reforzar la comunicacin efectiva de la
misin y los valores de su organizacin
ayuntamiento, en este caso-, as como las
metas y objetivos a corto, medio y largo
plazo. Deben ser capaces de disear y
trasmitir un plan estratgico de gobierno.
En otras palabras, deben utilizar el liderazgo
y la planificacin estratgica para mejorar
la actitud y el desempeo de los empleados.
La orientacin a resultados en la gestin
de los empleados pblicos en Espaa es
claramente insuficiente, tal como seala
la OCDE (grfico 16). Es indudable que
esta infrautilizacin de la orientacin del
desempeo y de la evaluacin est muy
relacionada con el mencionado dficit de
productividad de los recursos humanos del
sector pblico.
Jung, Chan Su (2012).
27
Grfico 16.
Orientacin al rendimiento
de las decisiones presupuestarias
Fuente:
OCDE (2009)
La extensin del modelo burocrtico de

funcin pblica ha dado lugar a un modelo
homogneo y encorsetado de gestin de
recursos humanos que, en estos momentos,
resulta difcilmente asumible. Por otro lado,
la tasa de cualificacin del empleo pblico
es an muy baja. En nuestro pas, a diferencia
de lo ocurrido en otros pases de nuestro
entorno, no se ha producido la institucionalizacin
de una direccin pblica profesional,
imprescindible para movilizar el capital
humano disponible, y que tan caro sale
a la sociedad espaola.
Finlandia
Holanda
Reino Unido
Suecia
Irlanda
Francia
Italia
En conclusin, los principales retos en la

gestin de los recursos humanos en la
Administracin Local espaola son los
siguientes:
Portugal
Alemania
Espaa
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
1. Profesionalizacin de la gestin,
especialmente a travs del diseo y
la implantacin de herramientas de
evaluacin del desempeo y direccin
por objetivos.
2. Impulso del liderazgo en los niveles ms
altos de la jerarqua municipal,
incluyendo a los alcaldes, como
responsables de la definicin del plan
estratgico de cada ayuntamiento.
3. Delimitacin de un nuevo espacio de
negociacin colectiva.
4. Desarrollo y adaptacin de la nueva
normativa laboral (RDL 3/2012).
Acudir al anlisis de buenas prcticas es un
buen sistema para encontrar nuevas vas
de actuacin. A continuacin se muestran
algunos ejemplos de este tipo.
28
2.2. La direccin estratgica de recursos humanos

(DRH) en la Administracin Pblica espaola
La DRH estratgica es una herramienta
clave para alinear la direccin de personas
con los objetivos estratgicos de las
administraciones pblicas. Entre otras
cosas, permite a los Gobiernos ajustar el
tamao de la plantilla y la distribucin de
las capacidades y los conocimientos en los
diferentes niveles de la organizacin. Las
prcticas de DRH estratgica impulsan la
eficiencia, la sensibilidad y la calidad del
servicio a los ciudadanos. Adems, favorece
la visin estratgica de los Gobiernos a
largo plazo, ajustando el volumen y las
competencias de la plantilla pblica a las
futuras necesidades sociales. Todo ello
tiene, sin duda, una influencia directa en la
productividad y la eficiencia de los recursos
humanos del sector pblico.
humanos en la planificacin estratgica. La

tabla 3 muestra la implantacin de estas
polticas en los pases de la OCDE. Espaa
muestra, como era de esperar a la vista de
su posicionamiento en el ranking general,
un uso muy limitado de estas actividades
vinculadas a la DRH estratgica en la
Administracin Pblica.
Entre las prcticas que componen este

ndice aparecen, por ejemplo, la vinculacin
de los objetivos de RR. HH. a los objetivos
de desempeo de los altos cargos y mandos
intermedios, la valoracin peridica de la
plantilla en ministerios y departamentos
y la inclusin de variables directamente
relacionadas con la gestin de los recursos
Grfico 17.
Uso de prcticas de DRH estratgica
en los Gobiernos centrales OCDE (2011)
Fuente:
OCDE (2011b)
ndice compuesto
OECD 31
Australia
Canad
Reino Unido
Blgica
Consciente de la importancia de contar con

una adecuada y eficiente gestin de los
recursos humanos en las administraciones
pblicas, para impulsar la competitividad de
los pases, la OCDE realiza peridicamente
un estudio comparativo, Government at a
Glance, que recoge, entre otras cuestiones,
el grado de desempeo de los Gobiernos
respecto a la DRH estratgica.
Corea
Portugal
Israel
Pases Bajos
Estados Unidos
Austria
Italia
Suiza
Francia
Irlanda
Eslovenia
El informe de la OCDE mide la utilizacin

de diferentes prcticas de DRH estratgica
en los Gobiernos centrales. El ndice
compuesto integrado por estas variables
(grfico 17) sita a Espaa por debajo de la
media de los pases de la OCDE y por detrs,
tambin, de la mayora de pases de la UE.
Australia, Canad y el Reino Unido son los
pases que encabezan el uso de las polticas
y actividades propias de la DRH estratgica.
Dinamarca
Nueva Zelanda
Turqua
Suecia
Chile
Estonia
Alemania
Finlandia
Espaa
Islandia
Polonia
Noruega
Repblica Checa
Eslovaquia
Grecia
Hungra
Ucrania
Federacin Rusa
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
29
Tabla 3.
Aspectos de la DRH estratgica
en pases de la OCDE (2010)
Fuente:
OECD (2011b)
Los objetivos de la DRH estn

vinculados a los objetivos
de desempeo de los directivos
pblicos y los mandos intermedios
Se revisa y evala peridicamente

a capacidad de los ministerios
y departamentos, en trminos
de RR. HH.
La composicin de la plantilla
pblica se tiene en cuenta
en la planificacin
Las posibilidades de outsourcing

se tienen en cuenta
en la planificacin
Australia
Austria
Blgica
Canad
Chile
Rep. Checa
Dinamarca
Estonia
Finlandia
Francia
Alemania
Grecia
Hungra
Islandia
Irlanda
Israel
Italia
Japn
Corea
Mxico
Pases Bajos
Nueva Zelanda
Noruega
Polonia
Portugal
Eslovaquia
Eslovenia
Espaa
Suecia
Suiza
Turqua
Reino Unido
Estados Unidos
Fed. Rusa
Ucrania
16
12
17
10
No
17
21
16
23
Total OECD 33
30
2.3. Buenas prcticas en la gestin local

I. La unin de esfuerzos municipales
en Finlandia
Finlandia, uno de los pases nrdicos de
Europa, cuenta con una extensa superficie,
en total, 33.703.000 hectreas, pero con
una poblacin de tan solo 5,4 millones de
habitantes, lo que hace que la densidad de
poblacin sea inferior a veinte personas por
kilmetro cuadrado y que la mitad de los
municipios tengan poblaciones inferiores
a 5.000 habitantes. Por ello, su poblacin
siempre se ha caracterizado por ser
eminentemente rural, aunque eso no ha
evitado que el pas haya desarrollado un
amplio sistema de servicios pblicos locales.
Kainuu est gobernada por un consejo electo

y su financiacin proviene de los nueve
municipios miembros (Hyrynsalmi, Kajaani,
Kuhmo, Paltamo, Puolanka, Ristijrvi, Sotkamo,
Suomussalmi y Vaala), cada uno de los cuales
aporta el 60,1% de sus ingresos tributarios
y subvenciones del Gobierno estatal a la
autoridad regional. Los informes de evaluacin
ms recientes sealan que el experimento
de Kainuu ha sido exitoso en la reduccin
de costes y en la mejora de la eficiencia.
II. El modelo de organizacin funcional

de la Diputacin de Guipzcoa
La Diputacin Foral de Guipzcoa, institucin
que gobierna toda la provincia con capital
en San Sebastin, cuenta en este momento
con 1.785 puestos de trabajo, con un total
de 1.714 funcionarios de carrera, 71 laborales
y ningn trabajador eventual. La tasa de
interinidad se mantiene por debajo de 5%15.
La Administracin Pblica finlandesa est

organizada nicamente por dos mbitos de
gobierno: el Gobierno central y los municipios,
sin ningn nivel de gobierno intermedio14.
Debido a esta fuerte descentralizacin, los
municipios finlandeses asumen un gran
volumen de servicios de bienestar social y
de atencin sanitaria, as como la mayora
de los servicios de educacin, cultura,
infraestructuras tcnicas y medioambiente.
Para hacer frente a ello, los ayuntamientos
cuentan con unas rentas pblicas muy
fuertes, pero el bajo nivel de poblacin de
cada municipio ha hecho que las entidades
hayan unido sus fuerzas establecer una
nueva planificacin regional que les permita
coordinar y reforzar sus esfuerzos de desarrollo
mediante el aprovechamiento de sinergias
entre corporaciones locales.
En octubre del 2009 naci el Proyecto de

Anlisis Funcional (PAF), con la creacin
de la Oficina de Anlisis Funcional, cuyos
objetivos estratgicos consisten en la
modernizacin de los instrumentos de
gobierno y administracin, la implicacin
y el desarrollo de todas las personas en la
trasformacin, la gestin del conocimiento,
la mejora de la comunicacin -tanto
interna como externa-, y el fomento de la
participacin ciudadana.
Un ejemplo de ello es la regin de Kainuu,

al este del pas. En el 2005, se estableci
una autoridad experimental a escala regional
para la cooperacin y la toma de decisiones,
y el experimento durar hasta finales del 2012.
Esta unin de localidades tiene a su cargo
el 60% de todas las actividades municipales
de la regin, incluyendo los servicios sociales
(salvo las guarderas), la asistencia sanitaria,
la enseanza secundaria y la planificacin.
El proyecto empieza por un proceso de anlisis

funcional de todos los puestos de trabajo de
la Diputacin Foral de Guipzcoa, mediante
el que se pretende lograr la determinacin
de las diferentes funciones y tareas de todos
y cada uno de los puestos de trabajo y el
ajuste a la realidad de la estructura de la
Diputacin, para as evitar la incorporacin
a la organizacin de puestos temporales
vinculados a necesidades puntuales y no
14
15
permanentes o de carcter estructural. En

otras palabras, los objetivos del PAF son
mejorar la gestin de las personas, aumentar
la eficiencia y eficacia de los servicios ofrecidos
mediante la gestin por procesos y lograr
un mayor compromiso de los trabajadores
con la organizacin.
Una vez analizados, actualizados y redefinidos
todos los puestos de la plantilla de la
entidad provincial, se procede a estudiar
comparativamente las retribuciones
complementarias (complemento destino y
especfico) de los mismos. Con estos datos,
se disear una estructura administrativa
acorde a la realidad y a las necesidades
propias de la Diputacin, que suponga
una simplificacin organizativa mediante
la agrupacin de puestos, de modo que
permita una mejora de los procesos, un
alineamiento de la formacin (con el
establecimiento de la carrera administrativa
horizontal) y el desarrollo profesional y
la progresiva implantacin de sistemas de
evaluacin del desempeo.
Trascurridos dos de los tres aos de trabajo
previstos, a finales del 2011, se han encontrado
dos obstculos que estn dando lugar a
importantes cambios en la marcha del proyecto:
a. La resistencia al cambio encontrada,
cuando se empezaron a producir
los primeros resultados del anlisis
de puestos, debido al miedo a las
consecuencias que se puedan producir.
b. El cambio de Gobierno en la Diputacin
Foral debido a las elecciones municipales
y forales del 22 de mayo del 2011, que
ha debilitado el liderazgo poltico que
debe acompaar un cambio de estas
dimensiones.
Por ello, finalmente, se decidi realizar
una prueba piloto con una muestra ms
pequea, la Direccin General de Euskera,
Furlan, J.L.: Los servicios pblicos a escala local. La va finlandesa. http://actualidadlocal.blogspot.com.es/2011/01/los-servicios-publicos-escala-local-la.html

Moriones Garca, X. (2011): Del anlisis de puestos a la gestin por procesos: otro camino es posible. Banco de Buenas Prcticas, INAP.
31
una de las cinco direcciones generales que

dependen de la Diputacin, lo que permitir
adelantar y visualizar los resultados del
anlisis funcional propuesto para toda la
estructura foral.
III. El modelo de excelencia del

Ayuntamiento de Villanueva de la Caada
Los procesos de mejora continua en la gestin
pblica hace ms de veinte aos que han
sido aplicados por los ayuntamientos espaoles,
con el fin de optimizar sus procesos, para
ofrecer servicios pblicos de mayor calidad
y ms eficientes. Un ejemplo de ello es el
caso de la localidad madrilea de Villanueva
de la Caada, con su alcalde Luis Partida a
la cabeza16. Haciendo uso de su experiencia
como presidente de la Comisin de
Modernizacin y Calidad de la Federacin
Espaola de Municipios y Provincias (FEMP),
Partida ofreci su municipio como experiencia
piloto para la aplicacin de la Norma UNE66182, la cual tiene como fin la evaluacin
integral del gobierno municipal.
El modelo de gestin integrado deba presentar
una visin globalizada y orientada al cliente,
tanto interno (empleado pblico), como
externo (ciudadano), puesto que toda la
actividad local que desarrollan influye de
forma decisiva en la calidad de vida de los
ciudadanos. As, como punto de partida para
examinar global, sistemtica y regularmente
las actividades y resultados del Ayuntamiento
de Villanueva de la Caada, se eligi establecer
un sistema de autoevaluacin dividido en dos
partes: la evaluacin directiva y la operativa.
16
17
32
La evaluacin directiva es el primer paso,

y para llevarla a cabo se toman a las personas
que componen el equipo de gobierno (el
alcalde y los doce concejales) y se posiciona
al ayuntamiento frente a cada uno de los 33
indicadores elegidos. Tras ello, se hace
necesaria la bsqueda de evidencias que
contrasten si la percepcin que tienen los
autoevaluados se ajusta a la realidad.
Consecuentemente, se realiza la autoevaluacin
operativa, donde los cargos directivos y los
tcnicos de cada rea, buscando evidencias,
posicionan la organizacin frente a cada
uno de los 135 subindicadores.
Finalmente, tras la evaluacin operativa,
se puede observar una serie de disfunciones
internas que deben ser tenidas en cuenta
para futuras restructuraciones organizativas
y que, una vez corregidas, deben mejorar el
nivel de eficiencia del ayuntamiento.
Los beneficios aportados por la experiencia
en la aplicacin de este modelo son, en primer
lugar, la visin global que se adquiere de
la organizacin, as como el conocimiento
prctico sobre los sistemas de la gestin
municipal desde un punto de vista tcnico.
Por otro lado, y en combinacin con otras
informaciones, se pueden formar nuevas
polticas y proyectos que mejoren los
desempeos, la eficacia y la eficiencia de
la planificacin estratgica municipal.
Por ltimo, tambin se ha experimentado
una mejora en la comunicacin
interdepartamental dentro de la entidad
municipal, al poner en comn distintas
opiniones y contrastar diversos datos.
IV. El plan de modernizacin

del Ayuntamiento de Cdiz
El Ayuntamiento de la localidad andaluza
de Cdiz debe servir a una poblacin de casi
125.000 habitantes, lo que ha provocado
que, como en la mayora de entidades que
deben atender a tal nmero de clientes
externos, haya implantado un proceso
de organizacin muy burocratizado para
poder mantener el ms alto nivel de control
posible, tanto a nivel decisorio poltico
(personalizado en el elevado nmero de
acuerdos de la Junta de Gobierno local) como
administrativo, con la falta de comunicacin
y coordinacin que ello supone17.
Por ello, se dise un Plan de Mejora que se
centrara en la introduccin de una cultura
de procesos que, a su vez, permitiera, de
modo progresivo, la restructuracin interna
de los procesos desde una perspectiva externa
que permitiera facilitar los trmites al
ciudadano, cliente ltimo del servicio. Para
ello, se procedi a establecer un desarrollo
continuo de medidas de formacin a los
empleados, encaminadas a incidir en la
cultura de mejora, y por otro lado a analizar,
simplificar y racionalizar algunos procesos
administrativos concretos para facilitar el
proceso de mejora que se enseaba.
Ms concretamente, la poltica de formacin
a implantar deba aportar un valor aadido
para la promocin interna de los empleados
de base y configurarse como un elemento
de cohesin entre los niveles directivos
(facilitando la coordinacin y comunicacin
directiva).
Pin, J.R. y Yera, T. (2010): La demanda social de la responsabilidad pblica. Marco de referencia sobre RSC y buen gobierno. Documento de Investigacin DI-851, IESE.
Rosado Arroyal, J.A.: Plan de Mejora de Procesos: Ayuntamiento de Cdiz. Banco de Buenas Prcticas, INAP.
Para ello, la formacin se centr

en aspectos relativos a la modernizacin
administrativa y a la incorporacin de
experiencias prcticas, y se exigi la asistencia
a los cursos a todo el personal que
promocionara internamente.
En cuanto a la racionalizacin de procesos,
se buscaba implicar a todos los empleados
que trabajaran habitualmente en cada
procedimiento. Para ello, se crearon doce
equipos de mejora, uno por cada proceso,
en el que estaban los responsables de cada
fase y el personal de base que trabajaba
habitualmente en l, lo cual facilit el anlisis
de procesos, la elaboracin de propuestas
de mejora y el posible rediseo de los mismos.
Los resultados logrados gracias a este plan
han desembocado en una serie de propuestas
de mejora, unas de carcter general y otras
ms concretas, para cada departamento.
Algunas consisten en la ampliacin de
los horarios de atencin al ciudadano, el
incremento de la oferta formativa de las
personas que se encargan de la atencin al
pblico, el desarrollo y la implementacin
de indicadores de satisfaccin ciudadana,
la concesin de licencias de obra menor en
el acto y lafacilitacin de los trmites de
expedientes a los gaditanos, solicitndoles
menos informacin y modificando sus datos
del padrn sobre la marcha.
18
V. La direccin por objetivos en la

Direccin General de Relaciones
Laborales del Ayuntamiento de Madrid
A finales del 2004, la Direccin General
de Relaciones Laborales, una de las cuatro
que integran el rea Delegada de Personal
del Ayuntamiento de Madrid, que cuenta
con 25.000 empleados -entre el propio
ayuntamiento y sus organismos autnomos-,
encarg corregir las reas de mejora que
se haban puesto de manifiesto en una
autoevaluacin realizada siguiendo el
mtodo CAF (Marco Comn de Evaluacin),
herramienta de gestin de calidad inspirada
en el Modelo EFQM de Excelencia diseada
especialmente para el sector pblico de los
pases de la UE18.
Los resultados de este autoexamen ponan
de manifiesto que la organizacin utilizaba
un sistema de gestin orientado a los
recursos y no a los resultados, en otras
palabras, se primaba hacer las cosas
correctamente antes de eficientemente
(ahorrando recursos y eliminando trabajo).
A raz de esto, la meta a alcanzar fue lograr
la evolucin de una eficiencia aparente
a otra directiva, usando como canal la
implantacin de la direccin por objetivos.
En primer lugar, se cre un comit integrado

por el director general, los subdirectores y
el responsable de planificacin, contando
con la participacin de los jefes de unidad,
los cuales tienen contacto directo con los
procesos de la direccin general de relaciones
laborales y son, consecuentemente, las
piezas indispensables para el logro de los
objetivos asignados a cada procedimiento.
Una vez constituido el equipo de trabajo,
se defini el marco estratgico para la
elaboracin de un plan operativo anual
que permitiera establecer los objetivos a
alcanzar y la va de difusin de los mismos.
Paralelamente, se dise un plan de
formacin que ira destinado tanto al
personal directivo como al administrativo,
para construir una cultura enfocada a la
orientacin a resultados.
En conclusin, lo que se buscaba con la
introduccin de este sistema era establecer
una planificacin estratgica que fuera la
base de las actuaciones desarrolladas por
la organizacin, tener un mayor control de
las operaciones realizadas, lograr una mejor
trasmisin de la misin y los valores, entre
otros objetivos, para lograr el fin ltimo:
mejorar la eficiencia de la organizacin
(con la consecuente mejora del resultado
de la autoevaluacin CAF que eso supondra).
Alemany Haro, M..: Plan de mejora: direccin por objetivos. Implementacin en la direccin general de relaciones laborales del Ayuntamiento de Madrid. Banco de Buenas Prcticas, INAP.
33
Las administraciones locales han ganado protagonismo en los

ltimos aos, desde dos perspectivas: su importante peso
relativo en la distribucin del gasto pblico y del personal, por
una parte, y como unidades de gestin susceptibles de generar
eficiencia, por otro.
Casi el 60% de la plantilla de las administraciones locales lo forma
personal laboral. La reciente reforma laboral aprobada por el
Gobierno abre la puerta a los despidos colectivos de este tipo
de personal, aunque con ciertas dificultades normativas. En caso
necesario, este puede ser un factor de flexibilizacin importante.
Uno de los principales retos de la gestin de recursos humanos
en la Administracin Local es la aplicacin de los fundamentos
de la direccin estratgica de recursos humanos. Este es tambin
un reto de la Administracin Central pero, por dimensin, su
aplicacin parece ms fcil, en primera instancia, en el nivel
subcentral.
Existe un buen nmero de casos de buenas prcticas que
demuestran que la modernizacin y la aplicacin de ciertas
tcnicas de gestin privada a la gestin local puede dar muy
buenos resultados en trminos de eficiencia.
34
35
La formacin
en direccin de recursos humanos
en la Administracin Pblica
trabajadores deben tapar utilizando con la

mxima eficiencia los recursos existentes.
Los captulos anteriores de este estudio han

puesto de manifiesto, entre otras cuestiones,
que uno de los grandes retos a los que se
enfrentan las administraciones pblicas
y los Gobiernos de todos los pases es la
modernizacin de la direccin de las personas
que trabajan es estas organizaciones pblicas.
Ganar en eficiencia, en calidad y en
motivacin del personal empleado por las
administraciones pblicas es esencial para
avanzar en competitividad y desarrollo. En el
caso de Espaa, este reto es especialmente
importante y desafiante. Con una Administracin
Pblica muy descentralizada y burocrtica,
que ha crecido en gastos de personal en
los ltimos aos siguiendo una tendencia
opuesta a la mayora de los pases de su
entorno-, la necesidad de introducir el
pensamiento estratgico y las prcticas
eficientes en la gestin de los recursos
humanos se hacen esenciales.
En los momentos actuales, de recesin

econmica prolongada, la formacin
adquiere un importante papel como
herramienta de anticipacin a los cambios
que est experimentando el entorno
econmico, laboral y social para afrontar
las dificultades impuestas por los mercados,
tanto en el mbito nacional como
internacional. Los planes de formacin
representan un paso adelante en la mejora
de la cualificacin profesional, competencial
y de habilidades, tanto en el puesto de
trabajo como en la interrelacin con otras
funciones de la Administracin Pblica.
El fortalecimiento de las capacidades del

Gobierno para la prospectiva estratgica y
la gestin de riesgos ser importante para
atenuar la crisis actual y, sobre todo, las
futuras, porque permitir adaptarse mejor
a los cambios del entorno. Los estudios
realizados por la OCDE al respecto muestran
que, en general, pocos son los pases que
aplican los fundamentos y las estrategias de
la planificacin estratgica a la direccin de
los recursos humanos.
Formacin tcnica especializada

en su rea de actividad
Puesta al da legal
Idiomas
Relaciones laborales
Gestin de equipos
Nueva legislacin
en contratacin pblica
Liderazgo
Orientacin a resultados
Evaluacin del desempeo
Negociacin colectiva
La aplicacin de las iniciativas caractersticas

de la DRH estratgica precisa de la existencia
de unos cuadros de mando con categora
de directivos y una slida formacin, no
solo en reas tpicamente propias de la
Administracin Pblica, sino tambin en
temas de gestin y planificacin. La formacin
de los responsables pblicos que asumen
las funciones de direccin de personal es la
piedra angular sobre la que pivota cualquier
posibilidad de aplicacin en el futuro del
pensamiento estratgico a la gestin pblica.
Procesos de regulacin de empleo
Comunicacin interna
Sistemas retributivos
Gestin de la diversidad
Prevencin de riesgos laborales
Igualdad de oportunidades
En este sentido, el diseo de nuevas estrategias

formativas puede dar respuesta a los gaps
encontrados antes y durante la crisis econmica
mundial, funciones no cubiertas que los
El anlisis se ha dividido en dos partes.

En primer lugar, se ha realizado un estudio
emprico destinado a conocer las necesidades
y preferencias en materia de formacin
de los responsables de personal de la
Administracin. Para ello, se ha realizado
una encuesta a dicho colectivo, cuyos
resultados se analizan a continuacin.
En segundo lugar, se ha llevado a cabo
una recopilacin de la oferta formativa
del Instituto Nacional de Administracin
Pblica (INAP), principal proveedor de la
formacin en el sector pblico.
Las reas de conocimiento consideradas en
la encuesta han sido las siguientes:
37
3.1. Estudio emprico: necesidad,

relevancia e inters
Resumen ejecutivo de los resultados
38
Ms del 85% de los encuestados

considera imprescindible o muy
necesaria la formacin en:
Liderazgo
Gestin de equipos
Respecto a s mismos, consideran que

su nivel de conocimiento es notable
respecto a:
Formacin tcnica especializada en su

rea de actividad
Puesta al da legal
Se suspenden a s mismos en:
Idiomas
Valoran su conocimiento en
las materias calificadas de
imprescindibles o muy importantes sin
llegar al notable en ningn caso:
Liderazgo: 6,7
Orientacin a resultados: 6,3
Gestin de equipos: 6,5
Evaluacin del desempeo: 6
Se muestran mayoritariamente
interesados en profundizar su
formacin en:
No tienen inters en profundizar su

formacin en:
PRL
Liderazgo
Contratacin electrnica
Comunicacin interna
Nueva legislacin de contratacin
pblica
Metodologa de formacin ms
valorada:
Mtodo del caso
Valoracin de la formacin seguida

actualmente en los cursos selectivos:
5,17
La metodologa para realizar el diagnstico

de la formacin recibida en la actualidad por
los directores de personal de la Administracin
Pblica, el grado de satisfaccin de la misma
y las necesidades detectadas por ellos ha sido
la utilizacin de una encuesta distribuida entre
quienes desempean en puestos de trabajo
de las administraciones pblicas, tanto
Central como autonmicas (vase Anexo 1).
En primer lugar, se ha preguntado a los
responsables de personal de la Administracin
Pblica sobre el grado de importancia que
otorgan a diferentes reas de conocimiento
ligado al desempeo de sus funciones. Como
puede observarse en el grfico 18, el liderazgo,
el trabajo en equipo y la orientacin a
resultados se sitan a como imprescindibles,
por delante incluso de la formacin tcnica
especializada del rea de actividad. En el
extremo contrario, entre los conocimientos
sealados como menos necesarios, se sitan
los idiomas y la nueva legislacin de
contratacin pblica.
Ms del 90% de los encuestados considera,
efectivamente, que la formacin en liderazgo
y en orientacin a resultados es imprescindible
o muy necesaria, y alrededor del 70% opinan
de esta manera respecto a la gestin de equipos
y la evaluacin del desempeo (grfico 19).
Qu grado de conocimiento tienen los
directores de personal de cada una de estas
habilidades? Se ha pedido a los encuestados
que valoren su propio conocimiento al
respecto, y los resultados muestran que en
liderazgo, gestin de equipos, evaluacin
del desempeo y orientacin a resultados,
los responsables de personal del sector pblico
se sitan en el aprobado alto, es decir, rondando
el 6,5 (tabla 4). Ms elevados consideran sus
conocimientos tcnicos especficos de su
rea de actividad y su nivel de puesta al da
en materia legal. En el extremo contrario,
se suspenden a s mismos en gestin de la
diversidad y en idiomas.
Grfico 18.
Grado de necesidad de formacin especfica
en diferentes reas de conocimiento19
Comunicacin interna
Procesos de regulacin de empleos
Liderazgo
Nueva legislacin en contratacin pblica
Gestin de equipos
Idiomas
Puesta al da legal
Formacin tcnica especializada en su rea de actividad
0
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 19.
reas en las que se considera imprescindible
o muy necesaria la formacin
Liderazgo
Gestin de equipos
Puesta al da legal
Comunicacin interna
Idiomas
0%
19
Puntuacin media, correspondiendo el valor 1 a Nada necesaria y el valor 5 a Imprescindible.
39
Tabla 4.
Autoevaluacin de conocimientos
Formacin tcnica especializada

en su rea de actividad
Puesta al da legal
Liderazgo
6,7
Comunicacin interna
6,7
6,5
Gestin de equipos
6,5
6,5
6,3
6,1
5,3
Idiomas
4,8
4,5
Tabla 5.
Importancia vs. autoevaluacin
de conocimientos
AUTOVALORACIN
0 2,5
<5
5 6,5
Idiomas
Nueva legislacin
2,6 3,5
6,6 8
Procesos de regulacin
de empleo
IMPORTANCIA
PRL
3,6 - 5
Formacin tcnica esp.

Puesta al da legal
Gestin de equipos
Relaciones Laborales
Liderazgo
Orientacin al desempeo
Comunicacin interna
40
>8
Estos datos permiten analizar la relacin

entre los conocimientos de estos funcionarios
pblicos en las materias planteadas segn
su propia valoracin- y el grado de relevancia
otorgado a las mismas. En caso de valorar
su propio conocimiento con puntuaciones
bajas en aquellas reas o especialidades
que han calificado como muy importantes
o imprescindibles para el desempeo de
su tarea, parecera claro que se debera
ofrecer ms formacin. La tabla 5 muestra
la relacin entre la evaluacin de los
conocimientos sobre cada una de las materias
y la puntuacin media obtenida en relacin
a su importancia.
Segn estos datos, una de las reas prioritarias
de formacin para los responsables de
personal de la Administracin Pblica sera
la evaluacin del desempeo, puesto que
le adjudican una gran importancia, pero
sus conocimientos se quedan el aprobado
justo. Para la mayora de las materias valoradas
como imprescindibles o muy importantes,
el colectivo objeto de estudio considera que
posee unos conocimientos notables.
Adems, se ha preguntado a los responsables
de personal en qu materias de las presentadas
estaran ms interesados en recibir formacin
adicional. El grfico 20 recoge los resultados,
mostrando que la formacin en orientacin
a resultados, evaluacin del desempeo y
procesos de regulacin de empleo son las
materias en las que se concentra el inters
de los funcionarios encuestados.
Grfico 20.
Deseara completar formacin
Idiomas
Comunicacin interna
Puesta al da legal
Gestin de equipos
Liderazgo
0%
Para comprobar si esta situacin se diera

con otras materias de formacin, se recogen
en la tabla 6 los resultados de las tres
cuestiones mencionadas hasta el momento:
importancia percibida de la materia,
autoevaluacin del conocimiento y deseo
de profundizar a travs de la formacin en
cada una de ellas:
4%
6%
8%
10%
Tabla 6.
Importancia, autoevaluacin de conocimientos
e inters en formacin posterior
12%
14%
16%
Cursiva: ningn inters

Negrita: mximo inters
Resto: inters medio
AUTOVALORACIN
0 2,5
<5
5 6,5
Idiomas
Nueva legislacin
2,6 3,5
6,6 8
>8
Procesos de regulacin
de empleo
PRL
IMPORTANCIA
Como puede verse, ninguno de los encuestados

ha mostrado inters por recibir ms formacin
en liderazgo, una de las reas de conocimiento
valoradas como imprescindible o muy necesaria
por ms del 90%. Podra pensarse que este
desinters obedece al hecho de que ya se sabe
suficiente de liderazgo, pero la calificacin
media de la autoevaluacin ronda solo el 6,5.
Otra posible razn es que este desinters
por recibir ms formacin sobre este tema
se deba a un cierto descontento con el
enfoque o la metodologa de la formacin
sobre liderazgo ofrecida.
2%
3,6 - 5
Formacin tcnica esp.

Puesta al da legal
Gestin de equipos
Relaciones Laborales
Liderazgo
Orientacin al desempeo
Comunicacin interna
41
De estos datos cabe destacar que, aun siendo

de gran inters, tampoco existe ningn
deseo de profundizar en formacin en
comunicacin interna. Las causas de este
desinters tendrn que ser analizadas con
mayor detalle, al analizar el contenido de
la formacin ofrecida a los responsables de
direccin de personas en la Administracin
Pblica y tambin la metodologa empleada.
Otra manera de medir el inters real por
la formacin en determinadas reas de
conocimiento consiste en comparar la oferta
de formacin en los ltimos dos aos y la
que, efectivamente, se ha seguido.
En este sentido, se observa que la formacin
tcnica especializada en rea de actividad
es la ms alta en ambas variables, con la
puesta al da legal en segundo lugar. En los
dos casos, la diferencia entre el aprendizaje
brindado y el usado es muy poca, lejos de las
brechas ms largas que suponen el conocimiento
en igualdad de oportunidades, prevencin
de riesgos laborales o los idiomas. Algunos
de los datos presentados en el grfico 21
merecen una consideracin ms detallada,
a la luz de los resultados obtenidos en las
preguntas anteriores:
Orientacin a resultados: los encuestados
valoran la formacin en esta materia como
imprescindible o muy importante para su
funcin, y muestran un inters elevado en
profundizar en ella. Sin embargo, a pesar
de que el 77% asegura haber recibido oferta
de formacin por parte de la Administracin
en esta rea, solo la ha seguido algo ms
del 30%.
Liderazgo: en este caso, los datos sobre el
escaso inters en profundizar en formacin
sobre liderazgo ya hacan sospechar que la
formacin ofrecida iba a ser seguida en un
grado muy limitado, a pesar de considerar
que es una materia imprescindible o muy
importante.
42
e-learning, talleres y debates. Casi un 77%

de los encuestados consideran que el mtodo
del caso es el sistema idneo o muy til para
la formacin, situndose esta metodologa
claramente a la cabeza de las preferencias
de los responsables de personal de la
Administracin Pblica. A continuacin, con
casi un 70% de las valoraciones, se sita
la metodologa e-learning, y los talleres y
debates se consideran muy tiles o tiles.
En cuanto a los mtodos de formacin menos
valorados, se trata de las clases magistrales
y las conferencias.
Procesos de regulacin de empleo: en

este caso, la diferencia entre la oferta de
formacin y los cursos seguidos es an ms
grande, a pesar de estar entre las reas de
conocimiento que generan mayor inters.
Estos resultados parecen indicar que puede
existir una cierta prdida de eficiencia en la
oferta de formacin por parte de la
Administracin Pblica. De manera general,
parece que, a pesar de existir inters en
ciertas reas de conocimiento y de considerar
su relevancia para el ejercicio de sus funciones,
los responsables de personal del sector
pblico no acceden a la formacin ofrecida.
Es necesario, por tanto, analizar si este
comportamiento guarda relacin con su
satisfaccin respecto a la formacin recibida
y a la metodologa empleada.
Por ltimo, se ha pedido a los encuestados

que valoren de forma global la formacin
que actualmente se est impartiendo en
los cursos selectivos. La valoracin, en
una escala de 1 a 10, ha sido de 5,17. La
distribucin de las puntuaciones pone
de manifiesto esta baja valoracin de la
formacin impartida en la actualidad.
Respecto a los mtodos de formacin (grfico

22), se han considerado los siguientes: clases
magistrales, conferencias, mtodo del caso,
Grfico 21.
Comparacin entre la oferta de formacin
recibida y seguida en los ltimos dos aos
Formacin seguida
Formacin ofrecida
Comunicacin interna
Liderazgo
Gestin de equipos
Idiomas
Puesta al da legal
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Grfico 22.
Utilidad de los diferentes mtodos
de formacin
e-learning
Talleres
Idneo
Muy til
til
Poco til
Mtodo del caso
Intil
NS/NC
Debates
Clases magistrales
Conferencias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
100%
Grfico 23.
Calificacin global de la formacin
recibida en los cursos selectivos
80%
60%
46,15
40%
38,46
20%
7,69
0%
0 - 2,5
7,69
2,6 - 5
5,1 - 7,5
7,6 - 10
43
3.2. Mapa de la formacin ofrecida

por la Administracin Pblica espaola
Desde su fundacin, el INAP es el organismo
responsable de la formacin de los empleados
pblicos, por lo que a la hora de analizar
la oferta formativa para estos empleados,
constituye la referencia obligada. El INAP
es un organismo autnomo adscrito al
Ministerio de Hacienda y Administraciones
Pblicas, a travs de la Direccin General de
la Funcin Pblica. Sus orgenes se remontan
al Instituto de Estudios de Administracin
Local (IEAL), creado en 1940.
3.2.1. Programas formativos del INAP:

Contenidos
La oferta formativa del INAP en el 2012
pretende favorecer la actualizacin
permanente de los conocimientos y de las
capacidades de los empleados pblicos,
preferentemente en horario laboral,
garantizando el derecho a la formacin
continua que recoge el Estatuto Bsico del
Empleado Pblico (art. 14).
Segn la Memoria de Actividades del 2011
de esta institucin, el nmero de alumnos
de dicho ao fue de 24.778, y las horas
lectivas impartidas, 46.736. Esta actividad
formativa se ordena en torno a una serie
de programas formativos que se detallan a
continuacin:
FORMACIN PARA DIRECTIVOS PBLICOS

Las actividades formativas de este programa
se articulan en torno a cuatro reas:
Direccin pblica
Unin Europea
Gestin pblica
Habilidades directivas
44
FORMACIN PARA EMPLEADOS

PBLICOS EN FUNCIONES DE GESTIN,
DE ADMINISTRACIN Y AUXILIARES
Las acciones formativas del INAP en este
campo se centran en cuestiones trasversales
a toda la Administracin o, al menos, que
exceden un mbito concreto de actividad.
FORMACIN EN MATERIA
DE ADMINISTRACIN LOCAL
Los cursos del INAP dirigidos a los directivos
pblicos locales han tenido una demanda
importante. Las reas en las que se ha impartido
formacin en el 2011 han sido las siguientes:
Urbanismo y medioambiente
Jurdico-procedimental
Recursos humanos
Econmico-financiera
Tecnologa de la informacin
y las comunicaciones
Direccin y gerencia
Unin Europea
FORMACIN EN MATERIA
DE ADMINISTRACIN ELECTRNICA
Este programa se dirige no solo a profesionales
de la tecnologa, sino a todos los empleados,
y supone un paso definitivo en la implantacin
del Plan de Formacin en Administracin
electrnica. El Plan incluye un amplio
catlogo formativo online y las diferentes
acciones formativas han sido seguidas en el
2011 por 7.187 alumnos, de los que casi el
80% realizaron los cursos online.
FORMACIN EN IDIOMAS
Y LENGUAS OFICIALES
Se trata de un rea prioritaria para el INAP,
ante la creciente necesidad de que los
empleados pblicos puedan desenvolverse
tanto en lenguas extranjeras como en las
diferentes lenguas oficiales de Espaa,
fomentando la cooperacin entre las diferentes
administraciones. En el mbito de las lenguas
extranjeras, la formacin se concentra en
tres idiomas: ingls, alemn y francs.
CURSOS SELECTIVOS PARA

FUNCIONARIOS EN PRCTICAS
El INAP es competente para la realizacin
de los cursos selectivos destinados a
funcionarios en prcticas de los cuerpos y
escalas de la Administracin General del
Estado adscritos al Ministerio de Hacienda
y Administraciones Pblicas, en el rea de
Administracin Pblica. Los cursos selectivos
complementan los conocimientos tericos
demostrados por los alumnos en la fase
de oposicin con la visin prctica de la
realidad administrativa o la adquisicin de
competencias profesionales.
3.2.2. Programas formativos del INAP:

metodologa
a) Modelo de aprendizaje: desarrollo
de competencias profesionales.
las necesidades impuestas por un entorno

dinmico en el que los profesionales del
sector pblico deben desarrollar capacidades
que les permitan afrontar continuamente
nuevos retos.
La formacin para directivos ofrecida por

el INAP responde a una clara necesidad de
adaptar la metodologa y los contenidos
formativos para la direccin pblica. Se
incorpora as la perspectiva europea, la
metodologa del caso y un modelo de
desarrollo de competencias acorde con
El desarrollo de competencias profesionales

se ha convertido, desde hace ya algunos
aos, en uno de los motores de la eficiencia
formativa en el sector privado y, ms
recientemente, el INAP ha incorporado este
modelo a su estrategia formativa. Ms que
la trasmisin de conocimientos, el modelo
de competencias profesionales busca

utilizar la formacin como herramienta
de trasformacin personal a travs de la
adquisicin o el desarrollo de determinadas
competencias. Esta formacin est
claramente dirigida a la accin y, como se
ver ms adelante, aparece ligada al uso de
metodologas de tipo experiencial, como el
mtodo del caso.
El directorio de competencias profesionales
que delimita el uso del modelo formativo
del INAP se estructura del siguiente modo:
A. Grupo de competencias profesionales
B. Grupo de competencias tcnicas
Orientacin estratgica: capacidad para determinar, y tener

presentes, los principales objetivos de la organizacin y los criterios
que presidirn la adquisicin, el uso y la disposicin de recursos
en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos.
Conocimientos sobre la Unin Europea: la permanente y progresiva

interrelacin de la realidad administrativa nacional y de la
comunitaria exige que el empleado pblico mantenga actualizados
sus conocimientos sobre la UE y sobre las herramientas y vas de
colaboracin entre ambas administraciones.
Planificacin: ordenacin temporal de los objetivos y de las

acciones para conseguirlos. Implica decidir con anticipacin lo que
hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse.
La adecuada gestin del tiempo tambin va asociada a esta
competencia.
Toma de decisiones: habilidad que implica el proceso de, a la vista
de los objetivos existentes, identificacin de las alternativas para
lograrlos, y la propia eleccin de la alternativa ms adecuada
o toma de la decisin propiamente dicha. Se encuentra muy
relacionada con la planificacin, la organizacin, la direccin
y el control, as como con la resolucin de problemas.
Delegacin: destreza consistente en la asignacin de autoridad
a otra persona de la organizacin para que lleve a cabo actividades
especficas. Implica la asignacin de deberes o tareas, la delegacin
de autoridad, la supervisin, la asignacin de responsabilidad, as
como la creacin de confianza.
Innovacin: proceso por el cual se desarrollan ideas nuevas a partir
de la deteccin de una necesidad previa; esta puede ser personal,
grupal u organizativa. La consecucin de objetivos econmicos y
la competitividad son factores muy relacionados con la innovacin.
Direccin y gestin econmica y financiera, y control de gestin

(responsabilidad): competencia que incide en el necesario
conocimiento tcnico y habilidades para una eficaz direccin
y gestin econmica y financiera de las organizaciones pblicas,
as como para el control de dicha gestin: accountability
o responsabilidad.
Organizacin y recursos humanos: esta competencia implica
el conocimiento y la permanente actualizacin de la normativa
especfica y de las tcnicas que en materia de organizacin y
gestin de recursos humanos rigen en la Administracin Pblica.
Administracin electrnica: los conocimientos en esta materia
se exigen, ya no solo de los funcionarios con perfiles tecnolgicos,
sino de todos los empleados pblicos.
Conocimientos sobre polticas pblicas: engloba, por una parte,
el proceso tcnico del diseo, la ejecucin y la evaluacin de
polticas pblicas y, por otra, el conocimiento de polticas pblicas
en mbitos materiales especficos, como por ejemplo el del
urbanismo o la inmigracin.
45
C. Grupo de competencias interpersonales
D. Grupo de competencias personales
Orientacin al ciudadano: actitud enfocada a ayudar o servir

a los ciudadanos, satisfaciendo sus necesidades, y descubriendo
estas cuando fueran desconocidas. Puede implicar tambin una
comunicacin fluida y un compromiso personal.
Compromiso con la organizacin: capacidad y voluntad de orientar

los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la organizacin. La misin de la
organizacin se sita por delante de las preferencias individuales.
Orientacin a la consecucin de resultados: es la preocupacin

por realizar bien el trabajo encomendado, orientando la accin
al cumplimiento de los estndares y resultados predefinidos.
Integridad y tica pblica: predisposicin a la actuacin honesta

y respetuosa con los principios ticos y de conducta de la
organizacin. La actuacin individual persigue la satisfaccin de
los intereses generales de los ciudadanos y se fundamenta en
consideraciones objetivas orientadas hacia la imparcialidad y el
inters comn.
Liderazgo: predisposicin para asumir el rol de lder de un grupo

o equipo de trabajo, entendiendo estos en un sentido amplio.
Lleva implcita la asuncin de otras competencias como la
autoconfianza, las habilidades de comunicacin, el trabajo en
equipo, la gestin del cambio, o la gestin y el desarrollo de personas.
Trabajo en equipo y motivacin: supone la intencin de colaboracin
y cooperacin con los otros (miembros de un grupo de trabajo
con los que trabajar juntos) y con los que se comparte un objetivo
comn. Asimismo, implica predisponer a los dems a la accin
y/o a la realizacin de un comportamiento.
Impacto de influencia y generacin de redes: implica la intencin
de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para
que contribuyan a alcanzar los objetivos predefinidos. Tambin
es el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una
impresin determinada o una actuacin concreta, cuando se
persigue un objetivo.
Habilidades de negociacin: estas habilidades conllevan la voluntad
o la bsqueda de acuerdos entre actores independientes de la
misma o distinta organizacin. La bsqueda de compromisos
o la creacin de nuevas alternativas son algunos de sus rasgos
caracterizadores.
Habilidades de comunicacin: implica la capacidad para trasmitir
la informacin en la organizacin de una manera ascendente y/o
descendente, as como hacia fuera de la propia organizacin. Las
habilidades de comunicacin son un factor de xito en cualquier
modelo de direccin y de desarrollo organizativo.
46
Autoconfianza: convencimiento de la persona de su capacidad

para realizar con xito una tarea o de elegir el enfoque adecuado
para realizar un trabajo o resolver un problema. Tambin implica
el mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y
opiniones.
Iniciativa: es la predisposicin a actuar de forma proactiva. Tambin
implica el hecho de que, una vez identificado un problema,
obstculo u oportunidad, se lleven a cabo las acciones dirigidas
a darles respuesta.
Fortalecimiento ante las adversidades (resilience): se entiende
por resiliencia la capacidad que permite a un individuo, grupo
o comunidad, prevenir, minimizar o superar los efectos perjudiciales
de la adversidad. Es la capacidad para desarrollarse positivamente,
pese a las condiciones adversas, saliendo fortalecidos e incluso
trasformados. Tambin se conoce por la expresin crecer en la
adversidad.
b) Metodologa: el mtodo del caso

y la formacin online
El mtodo del caso resulta muy adecuado
para la formacin enmarcada en un modelo
de desarrollo de competencias profesionales.
Un caso plantea un dilema al alumno20,
es decir, un problema al que no se ajustan
las decisiones tradicionales. La tarea del
instructor es acompaar y ayudar al alumno
a analizar el problema y generar alternativas
de solucin. El instructor debe evitar la
tentacin, sin embargo, de hacer preguntas
de forma que encamine al alumno hacia la
solucin correcta, entre otras cosas porque
un caso nunca tiene una nica solucin.
Como afirma Rodrguez Porras, profesor
experto en el uso de este mtodo, toda
sesin es nica y siempre aporta algo
nuevo para cualquier profesor. Incluso en
el difcil supuesto de que aportase poca
novedad para el profesor, representa una
situacin nueva para el alumno y que l
debe explorar por s mismo, ya que en todo
hombre existe una necesidad de bsqueda,
de una bsqueda que nadie puede hacer
por l21.
Los casos se pueden utilizar de tres modos
diferentes:
a. Para el desarrollo de una cierta intuicin
directiva.
b. Como mtodo de construccin inductiva
de la teora, partiendo de los datos sobre
lo que funciona y lo que no en el mundo
real.
prctica. En todo caso, estos diferentes

usos no son incompatibles, pues es posible
compatibilizar el tercero con el segundo.
Estudiar las reformas introducidas en la

legislacin de contratos, tanto desde un
punto de vista terico como prctico.
El INAP dispone de una biblioteca de casos

sobre experiencias en el sector pblico: los
protagonistas son empleados del sector
pblico que se enfrentan a problemas propios
de la Administracin.
Analizar las novedades, haciendo partcipes

a los alumnos, as como las razones que
han llevado a esos cambios.
Por otra parte, este organismo est apostando

de manera contundente por la formacin
online, que no solo aporta flexibilidad al
sistema sino que, adems, esta metodologa
est perfectamente alineada con los objetivos
de implantacin de la Administracin
electrnica.
3.2.3. Formacin especfica en recursos

humanos
La formacin necesaria para ejercer la funcin
de direccin de recursos en la Administracin
Pblica es una pieza clave para mejorar la
eficiencia. El modelo de competencias
profesionales del INAP recoge esta competencia,
organizacin y recursos humanos, bajo el
epgrafe de competencias tcnicas, sealando
que implica el conocimiento y la permanente
actualizacin de la normativa y las tcnicas
especficas que en materia de organizacin
y gestin de recursos humanos rigen la
Administracin Pblica.
c. Como mtodo para aplicar y verificar

la teora.
En la oferta del INAP, las acciones formativas

especialmente dirigidas a los responsables
de recursos humanos son las siguientes
(en el anexo 3 se recoge una descripcin
detallada):
El uso ms recomendado parece ser el

primero, segn recoge la Kennedy School of
Government de Harvard22: sirven para que,
al trabajar sobre un problema, se produzca
un mayor aprendizaje mediante la experiencia
1. La nueva legislacin en contratacin

pblica, dentro del rea de Gestin Pblica,
en el programa de formacin directiva. Es
un programa de 18 horas lectivas, con los
siguientes objetivos:
20
21
22
Conocer las ltimas reformas de la

legislacin en materia de concesiones,
en constante avance, que ha cobrado
gran protagonismo en el mbito de los
contratos pblicos, debido a la actual
situacin econmica.
Estudiar el expediente de contratacin,
con los problemas prcticos que acarrea
y el conocimiento necesario del mismo
por parte de quienes pueden trabajar en
estos temas.
2. Gestin de equipos eficaces, dentro
del rea de Habilidades Directivas, en el
programa de formacin directiva. El curso,
de 18 horas lectivas, tiene los siguientes
objetivos:
Establecer los principios bsicos del
funcionamiento de los verdaderos
equipos de trabajo.
Conocer los pilares en los que se asienta
la competencia directiva en la gestin
de calidad.
Diferenciar los departamentos tradicionales
de los equipos de calidad.
Incidir en la necesidad de personalizar
el clima laboral y la motivacin de sus
equipos.
Detectar los principales focos de conflicto
en el seno de los equipos de trabajo para
prevenir su aparicin.
Rodrguez Porras, J.M. (1979): Sobre el mtodo del caso, FHN-124, IESE Publishing, Madrid.
p. cit.: 4.
Learning by the case method, N15-86-1136.0, Kennedy School of Government, Harvard University.
47
3. Liderazgo y gestin de equipos, accin

formativa englobada en el mismo grupo
de cursos que el anterior, y tambin con 18
horas lectivas, tiene los siguientes objetivos
de formacin:
Formar en tcnicas gerenciales y habilidades
directivas a los funcionarios.
Crear y fomentar una cultura de direccin
de la Administracin.
Abrir un foro de debate y de intercambio
de experiencias entre responsables de los
diversos aspectos de las polticas pblicas.
Conocer las bases de la direccin estratgica
y del cambio organizacional en el seno de
las organizaciones pblicas.
Se trata de un curso de 300 horas lectivas,

de las que, al menos el 20%, deben ser
presenciales. El programa en la convocatoria
de 2012 se ha estructurado segn los
siguientes contenidos:
Mdulo
TEMA
H. LECTIVAS
Lograr la asuncin de mtodos de trabajo

de colaboracin y comunicacin entre
personas y equipos de trabajo.
Los recursos humanos en las administraciones pblicas
40
Tcnicas y habilidades directivas
40
Alcanzar el dominio de tcnicas de trabajo

que faciliten la resolucin de problemas
y la toma de decisiones eficaz.
Direccin, planificacin estratgica y control de gestin
35
La ordenacin de los recursos humanos
35
Conocer el marco de actuacin y las

habilidades necesarias para un mejor control
del tiempo, as como de las reuniones de
trabajo en las instituciones en las que se
desarrolla la gestin pblica.
Anlisis, descripcin y valoracin de los puestos de trabajo
35
Ingreso en el empleo pblico local
30
Formacin y carrera profesional. La evaluacin del

desempeo y la poltica retributiva
Relaciones laborales y negociacin colectiva
30
Elaboracin de un plan de mejora de gestin de recursos

humanos en la Administracin Local
20
10
Presentacin y evaluacin de los planes de mejora de gestin
Aprender tcnicas de motivacin, liderazgo

y trabajo en equipo que faciliten el desarrollo
de la labor de direccin de recursos humanos.
48
Adems de estos cursos de corta duracin,

el INAP ofrece el Curso Superior de Direccin
de Recursos Humanos en la Administracin
Local, que pretende dar respuesta a las
necesidades de formacin de los empleados
pblicos que desempean puestos de
responsabilidad en las reas de organizacin
y recursos humanos en las administraciones
locales.
Sin especificar
Sin especificar
CONCLUSIONES
Asistentes:
Ana Pancorbo, Directora General de RR. HH., Ayuntamiento
de Alcobendas
Marisol Serrano, Subdirectora de Formacin, Instituto Nacional
de Administracin Pblica (INAP)
Luis Barbado, Jefe de Coordinacin de Gestin Pblica, Observatorio
de Recursos Humanos
Fernando Bermejo*, Coordinador General de RR. HH., Ayuntamiento
de Madrid
Maite Senz, Directora, Observatorio de Recursos Humanos
Trinidad Yera*, Directora General de Polticas Locales, la Federacin
Espaola de Municipios y Provincias (FEMP) de Madrid
Iigo Sagardoy, Presidente, Sagardoy Abogados
Ana Mara Prez del Castillo, Abogada, Sagardoy Abogados
Jos Ramn Pin, Profesor y titular de la Ctedra Jos Felipe Bertrn
de Gobierno y Liderazgo en la Administracin Pblica, IESE
Pablo Garca-Manzano, Director Ejecutivo, Center for Public
Leadership and Government (CPLG), IESE
ngela Gallifa, Gerente, International Research Center on
Organizations (IRCO), IESE
Andreu Peir, Investigador, IESE
El objetivo de este focus group es debatir con los expertos
asistentes algunas cuestiones relacionadas con la gestin de
las personas en las administraciones pblicas, a partir de las
conclusiones extradas de la investigacin llevada a cabo por
el IRCO-IESE, en colaboracin con Sagardoy Abogados. Dichas
conclusiones han llevado a los investigadores a plantear las
siguientes preguntas abiertas:
1. Est sobredimensionada la Administracin Pblica espaola,
en trminos de personal?
2. Es productivo el personal de la Administracin Pblica?
3. Son adecuadas las remuneraciones de la plantilla pblica?
4. Cules son los principales retos de los recursos humanos
en el sector pblico?
5. Encaja la formacin seguida por el personal pblico
con las necesidades actuales del trabajo que deben realizar,
y est alineada con los retos a los que se hace referencia
en la pregunta anterior?
* Excusa su asistencia y enva sus reflexiones por escrito, las cuales se incorporan en el
texto de las conclusiones, sealando su procedencia.
1. Est sobredimensionada la Administracin Pblica espaola,

en trminos de personal?
Respecto a la cuestin de la posible sobredimensin de la plantilla
pblica espaola, los expertos estn de acuerdo en sealar que
existen importantes dificultades a la hora de determinar el nmero
exacto de empleados pblicos: el trmino es ambiguo y se producen
inconsistencias en los datos de la Encuesta de Poblacin Activa (EPA)
y de las administraciones pblicas. Por tanto, valorar la posible
sobredimensin de la Administracin no es tarea fcil.
Existe una reciente corriente de opinin que considera que las plantillas
de empleados pblicos de las administraciones estn sobredimensionadas.
Pero, en realidad, el tamao no es excesivo en comparacin con otros
pases de nuestro entorno, estando en una posicin media, aunque
s se ha producido un aumento de los gastos de personal muy
vertiginoso e importante desde el ao 2000. (Trinidad Yera)
No obstante, este debate no puede separarse de otros dos con los
que guarda una relacin directa. En primer trmino, el propio modelo
de prestacin de los principales servicios pblicos del Estado de
bienestar (sanidad, educacin, servicios sociales, etc.), cuya provisin,
opina la mayora de ciudadanos, debe realizarse mediante empleados
pblicos (ver las ltimas series de encuestas sobre este punto del CIS,
el Centro de Investigaciones Sociolgicas); y , en segundo trmino,
el grado de utilizacin en Espaa de frmulas de colaboracin
pblico-privada, con empresas y organizaciones no gubernamentales
(ONG), donde los datos, comparados con los de otros pases con
anlogo nivel de renta y producto interior bruto (PIB), muestran
que Espaa se encuentra an por debajo. Solo recientemente parece
romperse la tendencia a que la creacin, revisin o reforma de un
servicio pblico tenga que hacerse, necesariamente, mediante la
ampliacin de la plantilla pblica. (Fernando Bermejo)
Existe una inclinacin a la reduccin de plantillas, que supone uno
de los retos asociados a la modernizacin de la Administracin Pblica.
En los Ayuntamientos es ms sencillo aplicar esta reduccin debido
a su facilidad para la externalizacin de servicios. En otros niveles,
la reduccin afectar a los interinos. Las decisiones sobre posibles
reducciones de plantilla, sin embargo, obedecern principalmente
a criterios polticos, ms que de gestin, y a los polticos les resulta
difcil poner a gente en la calle. Debido a esta tendencia es conveniente
que los responsables de RR. HH. de las administraciones pblicas
reciban formacin adicional en materia de legislacin laboral y de
procesos de reestructuracin de plantillas.
2. Es productivo el personal de la Administracin Pblica?

En cuanto a la productividad de los empleados pblicos, nuevamente
nos encontramos ante una variable que, por s misma, ya es difcil
de medir, y en la que se utilizan diferentes enfoques. Por ejemplo, el
catedrtico M. Beltrn (en su estudio clsico sobre la productividad
del sector pblico), que utiliza datos de Eurostat, llega a la conclusin
de que la Administracin espaola es, conforme al indicador Gasto
pblico gestionado/Nmero de empleados pblicos, bastante productiva.
Sin embargo, F. Longo (ESADE), manejando datos de la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), interpreta
que, utilizando un indicador sencillo que relaciona salario medio y
horas anuales trabajadas, las plantillas pblicas son, comparativamente,
poco productivas. No obstante, las ltimas medidas aplicadas sobre
ampliacin de jornada, reduccin de das libres y bajada de salarios
seguramente habrn alterado este indicador.
Otros autores analizan la productividad de las plantillas pblicas
desde planteamientos ms cualitativos, poniendo el foco de atencin
sobre la existencia o no de instrumentos de evaluacin del desempeo,
y no tanto en la utilizacin de datos globales o macroeconmicos.
Si seguimos este criterio, y ante la falta de modelos de referencia,
la Administracin no dispone de datos fehacientes para llegar a una
conclusin.
Aun con todo, y sin entrar en el fondo de la cuestin, debe partirse
del hecho de que la medicin de la productividad de la Administracin
y de sus empleados no puede realizarse, nicamente, utilizando
parmetros de comparacin propios del sector privado (rentabilidad,
costes, etc.). Esto es porque, junto con los principios de eficiencia y
productividad, que son perfectamente aplicables al sector pblico,
aparecen otros de igual importancia, como los de igualdad
o equidad, que son parte esencial de la actuacin de las
administraciones. Como ejemplo, es muy probable que los procesos
selectivos que lleva a cabo una empresa privada de tamao
grande o mediano sean notoriamente ms productivos o eficientes
(duracin del proceso, tcnicas de seleccin, definicin del perfil
profesional del candidato, discrecionalidad en la seleccin, etc.) que
los que realiza la Administracin, pero esta no puede prescindir de
los principios constitucionales de igualdad, mrito y capacidad al
seleccionar a su personal. (Fernando Bermejo)
50
Los expertos consideran que sera interesante abrirse a la posibilidad

de la evaluacin del desempeo y de la direccin por objetivos.
Si el objetivo que se persigue es mejorar el funcionamiento de las
organizaciones pblicas, desde luego hay que pasar por la necesidad
de mejorar la eficiencia de la funcin pblica, y para ello resulta
imprescindible redefinir el concepto de desempeo del empleado
pblico y ligarlo a la productividad de los trabajadores.
(Trinidad Yera)
Una de las dificultades ms claras es la de despedir a quien con
evaluaciones negativas sistemticas. Desde el punto de vista del
superior, si no puede conseguir echar a una persona, por qu
realizar una evaluacin negativa? Esta limitacin, sin duda, sesga
la propia evaluacin del desempeo.
Una posible solucin consiste en conceptualizar la evaluacin
del desempeo como una herramienta de mejora, que permita
al empleado tener una idea ms clara de sus objetivos, de cules
van a ser los criterios por los que se valore su trabajo. La direccin
estratgica, que incluye la direccin por objetivos y la evaluacin
del desempeo, es una palanca importante para la modernizacin
de las administraciones pblicas, pero no hay que olvidar la
resistencia al cambio de estas organizaciones. Por ello, los pasos
en este camino deben darse con cautela, mirando hacia el medio
y el largo plazo, no el corto.
Para evaluar el desempeo es necesario un sistema de evaluacin
de competencias, porque, si no, la herramienta no funciona.
La Administracin Pblica no se ha alineado con el sistema nacional
de cualificaciones y, en general, no cuenta con un modelo de desarrollo
de carrera. Hay algunas excepciones, como el Ejrcito, cuya gestin
est muy profesionalizada.
En este sentido, los responsables de RR. HH. de las administraciones
pblicas deben disponer de formacin adecuada sobre los procesos
de evaluacin del desempeo y sobre las modalidades, ventajas,
inconvenientes, utilidades y dificultades de su implantacin.
4. Cules son los principales retos de los recursos humanos

en el sector pblico?
3. Son adecuadas las remuneraciones de la plantilla pblica?

Hacer de la poltica retributiva una herramienta de gestin organizativa
es necesario para favorecer el compromiso de los empleados pblicos.
Y para abordarlo con seriedad debemos ver la utilizacin valorada
de la remuneracin en funcin del rendimiento como una de las
palancas de la reforma de la Administracin.
El problema, en opinin de los expertos, no es estrictamente
cuantitativo, sino cualitativo; es decir: qu estructura tienen las
retribuciones pblicas y qu caractersticas tiene su proceso de
negociacin.
Actualmente, la estructura retributiva pblica est basada, en su
prctica totalidad, en quin es el empleado y no en cmo realiza
su trabajo: categora profesional de entrada (sueldo), puesto que
ocupa (complemento de destino, especfico, etc.) y antigedad
(trienios). No existe, por tanto, una parte de retribucin ligada a su
desempeo, y el actual complemento de productividad tampoco
sirve, ni por su cuanta ni por su configuracin, como criterio de
reconocimiento o castigo por el desempeo profesional.
Por otro lado, los criterios generales sobre retribuciones deben ser
pactados, por mandato legal, con las organizaciones sindicales, lo
que convierte a los sindicatos en un poderoso actor para limitar el
margen de maniobra que pueda tener la Administracin a la hora
de definir la estructura de sus retribuciones. Consecuencia de ello
es que los colectivos profesionales de nivel medio e inferior estn
comparativamente mejor pagados que sus homlogos del sector
privado (vanse los informes sobre salarios de la EPA y el INE,
Instituto Nacional de Estadstica). (Fernando Bermejo)
Uno de los principales retos a los que debe hacer frente la Administracin
Pblica es una reforma organizativa a travs de la direccin estratgica.
En ese proceso, el director de RR. HH. debera jugar un papel importante,
no limitndose solo a seguir las polticas establecidas. Pero,
posiblemente, en este punto chocara con el entorno poltico. Por
esta razn, es importante llegar a una definicin de funciones y
competencias. En estos momentos, la aplicacin operativa de los
instrumentos no es un problema, porque se conocen. Pero para
participar en la construccin de una nueva organizacin hara falta
formacin adicional. El director de RR. HH. de una Administracin
Pblica debera ser capaz de proporcionar a la direccin estratgica
las fortalezas y los puntos de mejora que tiene la organizacin para
abordar o no una determinada estrategia. En ese sentido, la formacin
en materia estratgica es tambin una de sus necesidades.
La funcin de RR. HH. debera incluir dos reas diferenciadas. Por
una parte, la administracin de personal, dedicada a la gestin de
nminas y dems. Esto es lo que actualmente hacen, sobre todo,
los responsables de RR. HH. en las administraciones pblicas. Pero
debera haber una segunda lnea de accin: un rea de desarrollo
de personal, clima laboral y comunicacin interna.
La gestin de los empleados pblicos tiene que tener en cuenta las
inercias dominantes en los contextos organizativos, que parten, en su
origen, de la rigidez que impone el sistema de relaciones de puestos
de trabajo (RPT), que dificulta la movilidad del personal segn las
cargas de trabajo existentes en cada momento. En este respecto,
las polticas actuales en materia de plantillas pblicas deben
enfocarse hacia los principios de racionalizacin, optimizacin
y redimensionamiento, cuyo objetivo bsico es el aumento de la
productividad, la potenciacin de los recursos y la reduccin de
costes de personal a travs de la redistribucin interna del mismo.
(Trinidad Yera)
51
En resumen, los retos a los que se enfrenta la Administracin Pblica

espaola pueden sintetizarse del siguiente modo:
a) Conseguir desarrollar normativamente, y aplicar de forma eficaz,
los principales instrumentos previstos ya en el Estatuto Bsico del
Empleado Pblico (EBEP) del 2007: direccin pblica profesional,
evaluacin del desempeo, carrera profesional, etc.
b) Situar la gestin de los recursos humanos en la agenda poltica
de los distintos Gobiernos, evitando que la gestin de los recursos
humanos quede limitada a un enfoque estrictamente presupuestario
o econmico o, simplemente, relegada al segundo plano.
c) Facilitar que la sociedad espaola perciba al empleado pblico
como un profesional que colabora en la mejora de la calidad de
vida del ciudadano, para conseguir superar el estereotipo social
de que son un colectivo de baja dedicacin y productividad.
(Fernando Bermejo)
5. Encaja la formacin seguida por el personal pblico

con las necesidades actuales del trabajo a realizar, y est
alineada con los retos a que se hace referencia en la
pregunta anterior?
Los expertos consideran que es fundamental la formacin dirigida
a los polticos, no solo sobre gestin, sino tambin en materia de
comunicacin: tienen que saber cmo comunicar las cosas dentro
de la Administracin. Los responsables de RR. HH. tambin deberan
recibir formacin en gestin del cambio y en temas estratgicos.
La figura del directivo pblico, a caballo entre el nivel poltico y el
tcnico, es de enorme importancia.
Pero dicha figura sigue siendo ambigua; el EBEP la prev dentro de
la Administracin, pero el proyecto ligado a la definicin exacta
de sus funciones, acceso, etc., se ve continuamente parado por la
rotacin poltica. Una clarificacin de las funciones y los requisitos
para ejercer de directivo pblico es algo que todas las leyes de la
funcin pblica anuncian, pero nunca acaba de concretarse. Un
sistema de acreditacin sera necesario para ejercer este trabajo.
Adems de las necesidades de formacin, los participantes consideran
que sera muy til disponer de una red de benchmarking que
permitiera comparar las prcticas y experiencias de los diferentes
ayuntamientos y administraciones, con parmetros homogneos
e indicadores de medida que facilitaran la comparacin.
Otra cuestin del debate es la desconfianza que los empleados
pblicos sienten en general hacia los niveles polticos. Los cambios
en poltica suponen una ruptura en las estrategias y las polticas,
y este hecho supone una importante fuente de frustracin para
los funcionarios. Los puestos de confianza en las administraciones
pblicas suponen un obstculo para la profesionalizacin del sector.
La comunicacin es una de las habilidades ms importantes, referida
tanto al total de la plantilla como a los directivos.
En suma, la direccin estratgica de RR. HH., ms aun hoy da, que
requiere que las administraciones tengan una visin global de los
recursos, es clave. Hay que planificar con anticipacin, orientando
las diferentes lneas de actuacin hacia las necesidades, sin olvidar
el corto y el medio plazo, conforme a las polticas pblicas definidas
por los Gobiernos de cada Administracin.
52
ANEXO 1
Cuestionario
Target: responsables pblicos con funciones relacionadas con la
gestin de los recursos humanos en los tres niveles administrativos
(AGE y autonmica).
Medio: realizacin de una versin HTML del cuestionario, para que

los encuestados pudieran responderlo online.
1. Edad:
2. Gnero: H/M
3. Tiempo en la funcin pblica:
4. Ha trabajado alguna vez en el sector privado?: S / No
5. En qu grado es necesaria la formacin especfica en cada una de las materias sealadas, para su propio desempeo?:
Nada necesaria Algo necesaria
Necesaria
Muy necesaria Imprescindible
NS/NC
Formacin tcnica especializada en su rea

de actividad
Puesta al da legal
Idiomas
Gestin de equipos
Liderazgo
Comunicacin interna
53
6. Valore su conocimiento en cada una de las materias, entre 1 (escaso) y 10 (sobresaliente):

Comunicacin interna

Puesta al da legal
Idiomas
Gestin de equipos
Liderazgo
7. Si deseara completar su formacin, en cul de estas reas lo hara?:

Comunicacin interna
Otro (por favor, especifique):

Puesta al da legal
Idiomas
Gestin de equipos
Liderazgo
8. Cmo valorara la utilidad de cada uno de los siguientes mtodos de formacin?:

NS/NC
Intil
Conferencias
Clases magistrales
Debates
Mtodo del caso
Talleres
e-Learning
54
Poco til
til
Muy til
Idneo
9. Por favor, valore de 1 (deficiente) a 10 (excelente) su percepcin global sobre la formacin que estn recibiendo
los futuros directivos pblicos que en la actualidad estn cursando los cursos selectivos:
10. Indique si se le ha ofrecido formacin sobre alguna de estas materias en los ltimos dos aos desde la Administracin
y si ha seguido o no cursos en alguna de ellas:
Formacin ofrecida
Formacin seguida
Formacin tcnica especializada en su rea

de actividad
Puesta al da legal
Idiomas
Gestin de equipos
Liderazgo
Comunicacin interna
55
ANEXO 2
Variables demogrficas de la muestra
Gnero
Aos de experiencia
en la funcin pblica
Mujer
36%
Hombre
64%
Menos de 10
Funcionario pblico
Entre 10 y 20
Entre 21 y 30
Ms de 30
Experiencia previa
en el sector privado
No
14%
S
43%
S
86%
56
No
57%
ANEXO 3
Actividades formativas de la subdireccin de formacin
Programas de
formacin 2011
Programas de formacin 2001
Fuente:
INAP
N. de
N. de
Total
Colaboradores N. de horas N. de horas Total n. de Alumnos en Alumnos en
Total
actividades actividades actividades
lectivas
lectivas
horas lectivas actividades actividades alumnos en
formativas: formativas: formativas
actividades actividades
en 2011
formativas
formativas actividades
modalidad
modalidad
2011
formativas: formativas: (presencial
modalidad
modalidad
formativas
presencial teleformacin (presencial
modalidad
modalidad
+ online)
presencial teleformacin
2011
online
+ online)
online
(presencial
online
+ online)
13
80
301
1.367
540
1.907
1.618
379
1.997
213
Formacin en funciones de gestin,
(de ellas, 167
administracin y auxiliares
se realizaron
de forma
desentralizada)
35
248
801
3.483
875
4.358
5.037
2.099
7.136
Formacin en Administracin
electrnica
123
83
206
535
2.720
3.070
5.790
2.247
4.940
7.187
Formacin en idiomas
32
24
56
1.076
2.140
3.216
515
1.577
2.092
Formacin en lenguas cooficiales
151
151
26.199
26.199
1.616
1.616
Total
586
155
741
1.637
34.845
6.625
41.470
11.033
8.995
20.028
165
1.106
1.106
149
149
593
155
748
1.802
35.951
6.625
42.576
11.182
8.995
20.177
Formacin para directivos pblicos
Cursos selectivos
Total
67
N. de
N. de
Total
Colaboradores N. de horas N. alumnos N. alumnos
actividades actividades actividades
lectivas en en actividades en actividades
formativas: formativas: formativas
2011
formativas
formativas
modalidad
modalidad
2011
modalidad
modalidad
presencial teleformacin (presencial
online
+ online)
online
99
29
128
299
4.160
3.682
919
Total
alumnos en
actividades
formativas
2011
(presencial
+ online)
4.601
57
ANEXO 4
Oferta formativa del INAP 2011-201223
FORMACIN PARA DIRECTIVOS
Innovacin para la resolucin de

problemas en la Administracin Pblica
1. DIRECCIN PBLICA
El diseo, implementacin y evaluacin
de polticas pblicas
Descripcin: profundizar en el enfoque
de las polticas pblicas, incidiendo en
las fases de diseo, implementacin
y evaluacin, proporcionando a los
participantes conocimientos sobre la
materia y analizando las herramientas
de diseo y anlisis de polticas pblicas.
Descripcin: entender la creatividad como

una perspectiva concreta y efectiva sobre
problemas cotidianos y profesionales,
que conozcan una serie de tcnicas de
pensamiento innovador y creativo, y que
sean capaces de aplicarlas en el marco de
la Administracin Pblica.
Destinatarios: funcionarios pertenecientes

a cuerpos y escalas del subgrupo A1
y personal laboral fijo asimilado.
Curso de formacin en el contenido,

funcionamiento y uso del Sistema de
Informacin del Mercado Interior (IMI).
Versin 5.0

Descripcin: proporcionar a los participantes

la formacin jurdica y tcnica necesaria
para la adecuada utilizacin del Sistema
de Informacin del Mercado Interior (IMI).

2. UNIN EUROPEA

Gestin del conocimiento
El espacio europeo de libertad, seguridad

y justicia
Descripcin: analizar la gestin del

conocimiento como herramienta que
permite un uso eficiente de la informacin
y de la experiencia acumulada en la
organizacin.
El procedimiento de negociacin en la
Unin Europea
Descripcin: profundizar, desde una visin

prctica, en la situacin actual del espacio
europeo de libertad, seguridad y justicia,
as como en los principales retos y novedades
existentes en esta materia, con el objetivo
de actualizar los conocimientos de los
gestores pblicos.
Descripcin: ayudar a los participantes

a comprender el proceso de toma de
decisiones en la Unin Europea, as como
el desarrollo de las habilidades necesarias
para una efectiva negociacin en este
mbito. El curso se impartir en ingls.


La gestin de fondos estructurales de la

Unin Europea
3. GESTION PBLICA
Orientacin del trabajo hacia resultados

concretos
Descripcin: incidir en la ordenacin
correcta de los objetivos orientando las
acciones para conseguir los resultados
predefinidos. Se analizar la competencia
de orientar el trabajo a resultados
concretos.
a cuerpos y escalas del subgrupo A1 y
personal laboral fijo asimilado.
23
58
Descripcin: analizar la gestin de los

fondos estructurales de la Unin Europea,
prestando especial atencin a las ltimas
novedades en la materia y a la coordinacin
entre los diferentes actores intervinientes:
Comisin Europea, Departamentos
ministeriales, CC. AA., etc.
Fuente: Memoria de Actividades 2011, INAP.
La inspeccin de servicios en la
administracin actual: tcnicas de control
de la gestin, seguimiento de objetivos,
planes y programas
Descripcin: Se centrar en las principales
novedades de la Inspeccin de Servicios,
con el objetivo de trasmitir a los asistentes
tcnicas para el control de la gestin,
en aras de un servicio pblico eficiente
y responsable.

Jornada sobre reduccin de cargas

Descripcin: dar a conocer las actuaciones
ms innovadoras que en materia de reduccin
de cargas administrativas se estn llevando
a cabo desde la UE y en el plano nacional.
Curso sobre gestin econmica.

Cuestiones avanzadas
Descripcin: abordar la dificultad de la
gestin econmica en las administraciones
pblicas, prestando especial atencin a
las novedades en la materia.
Responsabilidad patrimonial de la
Administracin
Descripcin: profundizar en la responsabilidad
patrimonial de la Administracin, prestando
especial atencin a los elementos
caracterizadores del sistema, la tipologa
de daos, el debate doctrinal en la materia
y los sujetos de la relacin jurdica.
La nueva legislacin en contratacin

pblica
4. HABILIDADES DIRECTIVAS
Presentaciones en pblico
Descripcin: perfeccionar y actualizar

los conocimientos de los participantes
en el procedimiento de gestin de la
contratacin, prestando especial atencin
a las principales novedades existentes en
la materia.
Descripcin: ofrecer formacin sobre

la forma de realizar presentaciones en
pblico, desarrollando las habilidades
comunicativas y proporcionando las
herramientas que permitan dinamizar
una adecuada comunicacin oral.
Curso sobre subvenciones en el sector

pblico
Gestin del tiempo
Descripcin: analizar la importancia

de la actividad pblica en materia de
subvenciones, prestando especial atencin
a las experiencias existentes y a las
novedades en esta materia.
Descripcin: reflexionar sobre las

consecuencias de una inadecuada gestin
del tiempo a nivel personal y profesional
y saber planificar algunas lneas maestras
para optimizar la gestin del tiempo.


Curso de produccin normativa

y elaboracin de informes
tica pblica
Descripcin: proporcionar un conocimiento

prctico de las tcnicas encaminadas a la
mejora de la produccin normativa y
elaboracin de informes, prestando especial
atencin a las buenas prcticas existentes.
Descripcin: tratar las cuestiones ms

importantes de la tica pblica, facilitando
la reflexin, la difusin y el debate sobre
los valores propios de la Administracin
Pblica, los cdigos de conducta y la
repercusin de la tica en la esfera pblica.
Asimismo, se analizar el liderazgo y el
compromiso tico en la Administracin.
59
Jornada sobre direccin de reuniones
Comunicacin escrita para directivos
Descripcin: el xito o fracaso de una

reunin muchas veces depende de la
preparacin previa de la misma y de su
correcta direccin. Esta jornada incidir en
estas cuestiones y analizar el papel que
debe asumir el directivo en las reuniones.
Descripcin: dar a conocer las nuevas

herramientas para la escritura, perfeccionar
la escritura como medio para dar mayor
rentabilidad al trabajo bien hecho y
mejorar las habilidades de los participantes
para elaborar discursos para altos cargos.


FUNCIONES DE GESTIN Y APOYO

ADMINISTRATIVO
Organizacin, actividad y procedimiento
administrativo
Gestin de los recursos humanos
Administracin econmica
Administracin electrnica
Polticas pblicas
Gestin de equipos eficaces
Liderazgo y gestin de equipos
Descripcin: trabajar con algunas de las

herramientas ms importantes en la gestin
de equipos, con la finalidad de perfeccionar
la capacidad de liderar equipos de trabajo,
mejorar la comunicacin en la gestin de
personas, proporcionar un conocimiento
prctico sobre las tcnicas de motivacin
de personas y desarrollar la habilidad de
gestin de conflictos.
Descripcin: facilitar a los participantes

las herramientas necesarias para el
desarrollo de las habilidades directivas
imprescindibles para conseguir llegar a ser
un buen directivo y motivar al personal
teniendo en cuenta el entorno laboral
y el perfil de los empleados.


Dirigir bajo presin

Toma de decisiones: gestin de la
informacin y definicin de alternativas
en la toma de decisiones
Descripcin: favorecer una toma de
decisiones oportuna y efectiva, analizando
la informacin y teniendo en cuenta los
objetivos y posibles consecuencias de las
distintas opciones.
Habilidades profesionales
FORMACIN EN ADMINISTRACIN
ELECTRNICA
Curso Superior en Gestin de la Innovacin
de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones
Cursos en materia de seguridad de las
Tecnologas de la Informacin y de las
Comunicaciones en Administracin
Electrnica, en colaboracin con el Centro
Criptolgico Nacional. Primer semestre 2012
Descripcin: proporcionar una serie

de tcnicas y dinmicas que previenen y
contrarrestan el estrs, permitiendo una
mayor eficacia en las situaciones en las
que se trabaja bajo una gran presin.
Cursos presenciales en materia de

seguridad

VII curso bsico STIC Infraestructura de red

IX curso acreditacin STIC Entornos

Windows
VII curso bsico STIC Bases de datos

V curso STIC Bsqueda de evidencias
VII curso STIC Inspecciones de seguridad
III curso STIC Seguridad en aplicaciones
web
60
Curso semipresencial (blendedlearning)

de Seguridad de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones
Curso semipresencial (blendedlearning)
de Seguridad de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones de la
herramienta PILAR
Cursos online sobre gestin pblica

Curso online sobre contratacin pblica
(curso aplazado)
Cursos online sobre habilidades directivas

Funciones de gestin y apoyo administrativo
FORMACION EN IDIOMAS
Funciones auxiliares
Ingls
Francs
Alemn
Administracin Local
Administracin electrnica
Idiomas
FORMACION ONLINE
Personal directivo y predirectivo
Cursos online sobre direccin pblica

Curso online sobre planificacin estratgica
Curso online sobre evaluacin de calidad
Curso online sobre evaluacin del desempeo
Curso online sobre Direccin Pblica
Cursos online sobre Unin Europea

Curso online sobre Unin Europea
61
ndice de grficos y tablas

Grfico 1
Evolucin del empleo en el sector pblico
como porcentaje de la poblacin ocupada
(2005-2012)
Grfico 2
Evolucin del nmero de empleados por
Administracin (1976-2010)
Grfico 3
Relacin entre la tasa de desempleo y el gasto
en personal de las entidades locales (2010)
Grfico 4
Evolucin del nmero de personas al servicio
de la Administracin Pblica (2002-2011)
Grfico 5
Asalariados del sector pblico por tipo de
contrato o relacin laboral (% del total)
Grfico 6
Evolucin del personal al servicio de las
administraciones pblicas
Grfico 7
Representatividad de los empleados
pblicos respecto a la poblacin de cada
comunidad autnoma
Grfico 7 bis
Habitantes por empleado pblico, por
comunidad autnoma
Grfico 8
Empleo en el sector pblico en pases de la
Unin Europea (Gobierno general, % de la
poblacin ocupada)
Grfico 9
Distribucin del empleo en la Administracin
Central y Subcentral (2008): comparacin
internacional
62
Grfico 10
Gasto pblico general como porcentaje del
PIB (aos 2000, 2007 y 2009)
Grfico 11
Gasto pblico en Espaa, diferenciando
laboral y no laboral (% del PIB)
Grfico 12
Descomposicin de la tasa de crecimiento
del componente laboral del gasto pblico (%)
Grfico 13
Evolucin del salario pblico medio y el
salario medio de la economa (2002-2009)
Resultados del estudio emprico

Grfico 18
Grado de necesidad de formacin especfica
en diferentes reas de conocimiento
Grfico 19
reas en las que se considera imprescindible
o muy necesaria la formacin
Tabla 4
Autoevaluacin de conocimientos
Tabla 5
Importancia vs. autoevaluacin de
conocimientos
Grfico 14
Horas trabajadas en el sector pblico (por
semana): comparacin internacional
Grfico 20
Deseara completar su formacin
Grfico 15
Distribucin del personal de las administraciones
pblicas por tipo de contrato (2010)
Tabla 6
Importancia, autoevaluacin de conocimientos
e inters en formacin posterior
Grfico 16
Orientacin al rendimiento de las decisiones
presupuestarias
Grfico 21
Comparacin entre la oferta de formacin
recibida y seguida en los ltimos dos aos
Grfico 17
Uso de las prcticas de DRH estratgica en
los Gobiernos centrales OCDE (2011)
Grfico 22
Utilidad de los diferentes mtodos de formacin
Tabla 1
Distribucin de efectivos por clase de
personal y Administracin Pblica (2011)
Tabla 2
Acuerdos de trasferencias de competencias
Tabla 3
Aspectos de la DRH estratgica en pases de
la OCDE (2010)
Grfico 23
Calificacin global de la formacin recibida
en los cursos selectivos
Bibliografa
Alemany, M.A. Plan de Mejora. Direccin
por Objetivos. Implantacin en la Direccin
General de Relaciones Laborales del
Ayuntamiento de Madrid. INAP.
Bermejo, F. (2012). La Gestin de los
Recursos Humanos de la Administracin
Local en los tiempos actuales. Boletn
electrnico de Observatorio de Recursos
Humanos, mayo.
CEOE (2011a). Debate de la eficiencia del
sector pblico: una contribucin en el
mbito del nmero y coste del personal
(2011). Departamento de Economa, Servicio
de Estudios, Confederacin Espaola de
Organizaciones Empresariales.
CEOE (2011b). El traspaso de las competencias
en el sector pblico (2011). Departamento
de Economa, Servicio de Estudios,
Confederacin Espaola de Organizaciones
Empresariales.
Franois, P. (2000). Public service motivation
as an argument for government provision.
Journal of Public Economics, 78:275-299.
Furlan, J.L. (2011) Los servicios pblicos
a escala local. La va finlandesa.
actualidadlocal.blogspot.es.
Gmez-Ibez, J.A. y Kalt, J. (1986).
Learning by the Case Method. Caso, N1586-1136.0, Kennedy School of Government,
Harvard University.
IGAE (2010). Personal al servicio del Sector
Pblico Estatal 2010. Intervencin General
de la Administracin del Estado, Ministerio
de Economa y Hacienda.
INAP (2011). Memoria de Actividades del
Instituto Nacional de Administracin
Pblica 2011. INAP.
Jung, C.S. (2012). La claridad en los objetivos

y la satisfaccin laboral en el sector pblico.
Boletn del Instituto de Gobernanza y Direccin
Pblica de ESADE. ESADE Universidad
Ramon Llul.
Surez, J. (coord.), Bosch, N. y otros (2008).

La financiacin local en Espaa: radiografa
del presente y respuestas de futuro. Federacin
Espaola de Municipios y Provincias.
Kim, S. y otros (2010). Measuring Public

Service Motivation: Developing an
Instrument for International Use. European
Group for Public Administration.
Fuentes estadsticas para el anlisis del

empleo en el sector pblico:
Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto

Bsico del Empleado Pblico. Boletn Oficial
del Estado, 89:16.270-16.299.
Longo, F. (2011). Claves de la Crisis del
Empleo Pblico, presentacin en las
Jornadas Universitarias de Relaciones
Laborales en las Administraciones Pblicas,
ESADE Universidad Ramon Llul.
Encuesta de Poblacin Activa (EPA), Instituto

Nacional de Estadstica (INE). (2011).
Boletn estadstico de personal al servicio
de las Administraciones Pblicas (2011).
Registro Central de Personal, Secretara
General Tcnica del Ministerio de Hacienda
y Administraciones Pblicas.
Moriones, X. (2011). Del anlisis de puestos

a la gestin por procesos: otro camino es
posible. Diputacin Foral de Gipuzkoa,
INAP.
OECD (2009). Government at a Glance 2009.
Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico.
OECD (2011b). Government at a Glance 2011.
Strategic Human Resource Management.
Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico.
Pin, J.R. y Yera, T. (2010). La demanda
social de la responsabilidad pblica. Marco
de referencia sobre RSC y buen gobierno.
Documento de investigacin, DI-851, IESE
Publishing.
Rodrguez-Porras, J.M. (1979). Sobre el
mtodo del caso. Nota tcnica, FHM-124,
IESE Publishing.
Rosado, J.A. Plan de mejora de procesos.
Ayuntamiento de Cdiz. 2006. INAP.
63
Camino del Cerro del guila, 3

(Ctra. de Castilla, km 5,180)
28023 Madrid
Tel.: + 34 91 211 30 00
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EL PAPEL ESTRATGICO

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Noviembre del 2012

El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

1. El sector pblico espaol y sus recursos humanos

1.2. Cunto cuesta el personal de la Administracin Pblica?

1.3. Es productiva la plantilla pblica espaola?

2. La Administracin Local en Espaa: el nuevo protagonismo de las unidades

2.1. Los retos de la gestin de recursos humanos en la Administracin Pblica

2.2. La direccin estratgica de recursos humanos (DRH) en la Administracin

2.3. Buenas prcticas en la gestin local

3. La formacin en direccin de recursos humanos en la Administracin Pblica

3.1. Estudio emprico: necesidad, relevancia e inters

3.2. Mapa de la formacin ofrecida por la Administracin Pblica espaola

Anexo 2. Variables demogrficas de la muestra

Anexo 3. Actividades formativas de la subdireccin de formacin

Anexo 4. Oferta formativa del INAP 2011-2012

ndice de grficos y tablas

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El sector pblico espaol

El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

El gasto en empleo pblico en Espaa

Este primer captulo trata de analizar en

Durante la crisis econmica de los noventa

Desde el ao 2008 se viene produciendo un

Segn la CEOE, el aumento del personal en

El comportamiento del empleo y su coste

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El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

Empresa e institucin pblica

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El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

Gasto en personal / Total del gasto

En definitiva, una primera observacin de

En los ltimos aos, y especialmente desde

El incremento de la plantilla de las

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El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

1.1. Est sobredimensionada la Administracin

El objetivo de este apartado es analizar en

hacer una breve referencia a las diferentes

siendo retribuido con cargo a los crditos

El 3,8% restante para completar el 100% representa los empleados en universidades.

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El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

ADMINISTRACIN PBLICA ESTATAL

Administracin de la Seguridad Social

Agencias estatales (Ley 28/2006)

Instituciones sanitarias S.S./Defensa

Ministerios, OO.AA. y reas vinculadas

FF.CC. DE SEGURIDAD DEL ESTADO

Consejeras y sus OO. AA.

Instituciones sanitarias S.N.S.

DIPUTACIONES, CABILDOS Y CONSEJOS

TOTAL DE LAS ADMINISTRACIONES

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El papel estratgico de la direccin de personas en la Administracin Pblica

determinado (26,35%) o eventual por

Eventual por circunstancias

Como se puede observar, todos los mbitos

Verbal (no incluido en las

La tabla 1 muestra la distribucin de los

Ausencia total o parcial