Tesis Hugo Garcia

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
AUDITORA DE GESTIN APLICADA AL REA DE COMPRAS Y

VENTAS DE LA EMPRESA JAYCO REPRESENTACIONES Y
SERVICIOS CA. LTDA. DEDICADA A LA DISTRIBUCIN Y
VENTA AL POR MAYOR DE INSUMOS QUMICOS, PINTURA EN
POLVO Y PRODUCTOS AUTOMOTRICES
Tesis previa a la obtencin del Ttulo de INGENIERO EN

CONTABILIDAD Y AUDITORA CONTADOR PBLICO AUTORIZADO
AUTOR: HUGO ARMANDO GARCA REYES
DIRECTOR DE TESIS: DR. JOSE VILLAVICENCIO ROSERO
QUITO, JUNIO 2012
DEDICATORIA
Primeramente a Dios, que es quien me ha dado sabidura, el tiempo, las fuerzas y ha

puesto las personas indicadas en mi vida para culminar este proyecto.
A mis padres quien con su infinito amor y sacrificio han sabido apoyarme
incondicionalmente en cada momento de mi vida, quienes fueron un pilar dentro de todo
este proceso de formacin tanto profesional como personal.
A mis compaeros y grandes amigos que con sus consejos y enseanzas pude
concretar mi sueo.
HUGO ARMANDO GARCA REYES
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi Dios por haberme dado la salud y la vida. A todas las personas que de
una u otra manera me ayudaron a salir adelante, a mis padres que con sus lecciones de
vida, me han enseado e inculcado humildad, nobleza, responsabilidad, honestidad y
me han incentivado a seguir adelante, tomando el camino correcto en la vida. Gracias a
ellos, he logrado ser un profesional y una gran persona y a mi profesor el Dr. Jos
Villavicencio por el apoyo y la gua para poder culminar este trabajo.
iii
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL
Yo, HUGO ARMANDO GARCA REYES, en calidad de autor del trabajo de

investigacin o tesis AUDITORA DE GESTIN APLICADA AL REA DE COMPRAS
Y VENTAS DE LA EMPRESA JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CA.
LTDA. DEDICADA A LA DISTRIBUCIN Y VENTA AL POR MAYOR DE INSUMOS
QUMICOS, PINTURA EN POLVO Y PRODUCTOS AUTOMOTRICES, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos
los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a 16 de Junio del 2012

CI: 1720013943
h.garcia_86@hotmail.com
iv
NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 1
CAPTULO I ..................................................................................................................... 2
1. ASPECTOS GENERALES .......................................................................................... 2
1.1.
Antecedentes ........................................................................................................ 2
1.1.1.
Base Legal ...................................................................................................... 2
1.1.2.
Objetivos de la Empresa ............................................................................... 4
1.2.
La Empresa ........................................................................................................... 5
1.2.1.
Resea Histrica ............................................................................................ 5
1.2.2.
Organigramas............................................................................................... 9
1.2.2.1
Organigrama Estructural ........................................................................ 9
1.2.2.2
Organigrama Funcional ........................................................................ 11
1.2.2.3
Organigrama de Personal ..................................................................... 18
CAPTULO II .................................................................................................................. 20
2. MARCO TERICO .................................................................................................. 20
2.1.
Generalidades de la Auditora de Gestin........................................................ 20
2.1.1.
Concepto de Auditora de Gestin ................................................................ 22
2.1.2.
Objetivos de Auditora de Gestin................................................................. 29
2.1.3.
Importancia de Auditora de Gestin............................................................. 33
2.1.4.
Alcance de Auditora de Gestin ................................................................... 33
2.2.
Fases de la Auditora de Gestin ...................................................................... 35
2.2.1.
Planificacin .................................................................................................... 35
2.2.1.1.
Planificacin Preliminar .............................................................................. 35
2.2.1.2.
Planificacin Especfica .............................................................................. 36
2.2.2.
Ejecucin del Trabajo ..................................................................................... 37
2.2.2.1.
Programa de Auditora. ............................................................................... 37
2.2.2.1.1.
Pruebas de Cumplimiento. ...................................................................... 40
2.2.2.1.2.
Pruebas Sustantivas. ............................................................................... 42
2.2.2.2.
2.2.2.2.1.
Evaluacin del Sistema de Control Interno ............................................... 43

Definicin de Control Interno .................................................................. 43
vi
2.2.2.2.2.
2.2.2.3.
Tipos de Control Interno .......................................................................... 44

Modelos de Evaluacin del Control Interno .............................................. 45
2.2.2.3.1.
COSO I ....................................................................................................... 45
2.2.2.3.2.
COSO II ...................................................................................................... 51
2.2.2.4.
Herramientas de Evaluacin de Control Interno ....................................... 58
2.2.2.4.1.
Mtodo Descriptivo ............................................................................... 58
2.2.2.4.2.
Mtodo Grfico ...................................................................................... 59
2.2.2.4.3.
Mtodo de Cuestionarios...................................................................... 60
2.2.2.4.4.
Mtodo Mixto ......................................................................................... 61
2.2.2.5.
Informe de Control Interno .......................................................................... 61
2.2.2.6.
Evaluacin de riesgos de Auditora ........................................................... 62
2.2.2.6.1.
2.2.2.7.
Medicin del Riesgo ................................................................................. 63

Aplicacin de tcnicas y procedimientos de auditora............................. 70
2.2.2.7.1 Tcnicas de Auditora .............................................................................. 70

2.2.2.7.2 Procedimientos de Auditora ................................................................... 73
2.2.2.8.
Papeles de Trabajo ...................................................................................... 74
2.2.2.8.1.
ndices .................................................................................................... 76
2.2.2.8.2.
Referencias ............................................................................................ 76
2.2.2.8.3.
Marcas de Auditora .............................................................................. 76
2.2.2.9.
Evidencias .................................................................................................... 78
2.2.2.9.1.
Clases Evidencias .................................................................................... 79
2.2.2.10. Indicadores de Gestin ............................................................................... 80

2.2.3.
Informe ............................................................................................................. 82
2.2.4.
Seguimiento y Monitoreo ............................................................................... 83
2.2.4.1.
Responsables Asignados ........................................................................ 84
2.2.4.2.
Medicin de resultados ............................................................................ 84
2.2.4.3.
Informes Emitidos .................................................................................... 84
CAPTULO III ................................................................................................................. 85

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ................................................................. 85
3.1.
Misin ............................................................................................................... 85
3.2.
Visin ............................................................................................................... 86
3.3.
Anlisis Foda ................................................................................................... 86

vii
3.4.
Objetivos y Metas de las reas ...................................................................... 92
3.5.
Polticas ........................................................................................................... 93
3.6.
Estrategias ....................................................................................................... 99
3.7.
Principios y Valores ...................................................................................... 100
3.8.
Anlisis Situacional ...................................................................................... 102
3.8.1.
Anlisis Interno .......................................................................................... 102
3.8.1.1.
Descripcin de los Procesos. ............................................................... 102
3.8.1.1.1.
3.8.2.
Departamento de Compras y Ventas. ................................................ 102
Anlisis Externo ............................................................................................ 117
3.8.2.1.
Influencias Macroeconmicas ............................................................... 117
3.8.2.1.1.
Factor Poltico .................................................................................. 117
3.8.2.1.2.
Factor Econmico. ........................................................................... 119
3.8.2.1.3.
Factor Social..................................................................................... 122
3.8.2.1.4.
Factor Tecnolgico. ......................................................................... 123
3.8.2.1.5.
Factor Legal. ..................................................................................... 124
3.8.3.
Influencias Microambientales. ..................................................................... 126
3.8.3.1.
Clientes. ................................................................................................... 126
3.8.3.2.
Proveedores. ........................................................................................... 126
3.8.3.3.
Competencia. .......................................................................................... 127
3.8.3.4.
Precios. .................................................................................................... 127
CAPTULO IV ............................................................................................................... 128

4. APLICACIN PRCTICA DE LA PROPUESTA AUDITORA DE GESTIN
APLICADA AL REA DE COMPRAS Y VENTAS DE LA EMPRESA JAYCO
REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CA. LTDA. DEDICADA A LA DISTRIBUCIN
Y VENTA AL POR MAYOR DE INSUMOS QUMICOS, PINTURA EN POLVO Y
PRODUCTOS AUTOMOTRICES. ............................................................................ 128
4.1.
4.1.1.
Planificacin Preliminar................................................................................ 128

Programa de Auditora Preliminar. ........................................................... 129
4.1.1.1.
Conocimiento Preliminar .................................................................... 131
4.1.1.2.
Medicin de Riesgos Preliminar. ....................................................... 139
4.1.1.3.
Plan de Auditora. ................................................................................ 145
4.1.1.4.
Contrato de Prestacin de Servicios Profesionales......................... 152
4.1.1.5.
Aceptacin del Servicio de Auditora. ............................................... 156

viii
4.2.
Planificacin Especfica. .............................................................................. 157
4.2.1.
Planificacin Especfica para el rea de Compras. ................................ 157
4.2.1.1.
Programa Especfico de Auditora. .................................................... 157
4.2.1.1.1. Evaluacin de Control Interno. ....................................................... 163

4.2.1.1.2. Evidencias de Control Interno. ....................................................... 166
4.2.1.1.3. Medicin de Riesgos. ...................................................................... 176
4.2.2.
Planificacin Especfica para el rea de Ventas. .................................... 179
4.2.2.1.
Programa Especfico de Auditora. .................................................... 179
4.2.2.1.1. Evaluacin del Control Interno. ...................................................... 181

4.2.2.1.2. Evidencias de Control Interno. ...................................................... 183
4.2.2.1.3. Medicin de Riesgos. ...................................................................... 187
4.2.3.
4.3.
4.3.1.
Informe de Control Interno ........................................................................ 190

Ejecucin del Trabajo. .................................................................................. 199
Programa Especfico de Auditora rea de Compras. ......................... 199
4.3.1.1.
4.3.2.
Programa Especfico de Auditora rea de Ventas. ............................. 214
4.3.2.1.
4.4.
Papeles de trabajo ............................................................................... 201
Papeles de trabajo ............................................................................... 216
Informe de Auditora. .................................................................................... 232
CAPTULO V ................................................................................................................ 245

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 245
5.1.
Conclusiones ................................................................................................. 245
5.2.
Recomendaciones......................................................................................... 247
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 248
ix
NDICE DE GRFICOS
Grfico No. 1: Porcentaje de Aportaciones ..................................................................... 3

Grfico No. 2: Organigrama Estructural ........................................................................ 10
Grfico No. 3: Organigrama Funcional ......................................................................... 12
Grfico No. 4: Propuesta de Organigrama de Personal................................................ 19
Grfico No. 5: Porcentaje de Inflacin Mensual 2010-2011 ........................................ 120
Grfico No. 6: Porcentaje de Desempleo Mensual 2010-2011 ................................... 121
RESUMEN EJECUTIVO
AUDITORA DE GESTIN APLICADA AL REA DE COMPRAS Y VENTAS DE LA

EMPRESA JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CA. LTDA. DEDICADA A
LA DISTRIBUCIN Y VENTA AL POR MAYOR DE INSUMOS QUMICOS, PINTURA
EN POLVO Y PRODUCTOS AUTOMOTRICES.
JAYCO es una empresa orgullosamente ecuatoriana y actualmente uno de los

proveedores de productos y servicios ms importantes en el rea industrial,
metalmecnica y automotriz de nuestra ciudad. Su objeto primordial es la distribucin
de insumos, productos qumicos, pintura y aditivos para auto.
El desarrollo de esta tesis est basado en una Auditora de Gestin orientada al
anlisis, revisin y verificacin de los Procesos de los Departamentos de Compras y de
Ventas de JAYCO, con el fin de medir los niveles de eficiencia, eficacia, economa,
ecologa y tica, de tal manera que se pueda identificar las desviaciones o errores que
se pueden encontrar en dichos procesos, y a su vez implementar la mejora para
eliminar tales desviaciones o errores.
ALCANCE DE LA AUDITORA
AUDITADO
AUDITORA DE GESTIN
CONTROL INTERNO
INDICADORES DE GESTIN
EVIDENCIA DE AUDITORA
xi
EXECUTIVE SUMMARY
AUDIT OF MANAGEMENT APPLIED TO AREA OF PURCHASES AND SALES

COMPANY REPRESENTATIONS AND SERVICES JAYCO CIA. LTDA. DEDICATED
TO THE DISTRIBUTION AND WHOLESALE OF CHEMICAL PRODUCTS, PAINT AND
POWDER AUTOMOTIVE PRODUCTS.
JAYCO is a company proudly Ecuadorian and now one of the providers of leading
products and services in industrial, metalworking and automotive industries of our city.
Its primary purpose is the distribution of supplies, chemicals, paint and auto additives.
The development of this thesis is based on an Audit of Managing for analysis, review
and verification processes of the Departments of Purchasing and Sales JAYCO, to
measure levels of efficiency, effectiveness, economy, ecology and ethics, so as to
identify deviations or errors that can be found in these processes, and in turn implement
improved to eliminate such deviations or errors
SCOPE OF AUDIT
AUDITED
MANAGEMENT AUDIT
INTERNAL CONTROL
MANAGEMENT INDICATORS
AUDIT EVIDENCE
xii
INTRODUCCIN
La presente tesis es la aplicacin prctica de una Auditora de Gestin a los procesos
de Compras y de Ventas de la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS
CIA. LTDA., ubicada en la ciudad de Quito, por el periodo julio diciembre del 2011 y
est diseado de la siguiente manera:
El Captulo 1, abarca el conocimiento de los Aspectos Generales de la empresa que

incluye la base legal, los objetivos, el aspecto histrico y su estructura orgnica
funcional.
El Captulo 2, se desarroll una aplicacin terica sobre la auditora de gestin de

acuerdo a cada una de sus fases: Planificacin, Ejecucin y Comunicacin de
Resultados.
El Captulo 3, contempla el Direccionamiento Estratgico de la empresa, se analiza la

misin, visin, objetivos departamentales, polticas, estrategias, valores, principios de la
organizacin y abarca el Anlisis Situacional de la empresa, en donde a nivel interno se
plantea una descripcin de los procesos de Compras y de Ventas, y a nivel externo se
efecta el anlisis de las influencias Macroeconmicas y Microambientales.
El Captulo 4, contempla la Aplicacin Prctica de la Auditora de Gestin orientada a

las reas antes citadas. Se desarrollan todas las fases de auditora y se emite el
informe a la Gerencia.
El Captulo 5, contempla las Conclusiones y Recomendaciones que son producto de

haberse practicado el examen.
1
CAPTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
1.1.1. Base Legal

Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda., se constituy en la ciudad de Quito a
los diecisis das del mes de septiembre
de 1993, como una Compaa de
Responsabilidad Limitada de nacionalidad ecuatoriana sujeta a las normas y leyes de la

Repblica del Ecuador que tiene su domicilio en la ciudad de Quito,
Para otorgar la escritura de constitucin comparecieron los seores, Jcome lvarez

Gustavo Francisco, Coloma Escobar Luis Enrique, Chediak Brinkman Juan Fernando,
Barahona Espinel Jos Antonio, Galeotti Flori Catani Patrizio y el seor Rosso Rivoira
Giacomo Franco todos de nacionalidad ecuatoriana los cuatro primeros y los dos
ltimos de nacionalidad italiana, mayores de edad, legalmente capaces y hbiles para
contratar y obligarse.
La Compaa se constituy con el objeto de dedicarse a la importacin,

comercializacin, de productos y servicios para el rea industrial, metalmecnica y
automotriz.
Las participaciones estn distribuidas de la siguiente manera:
Grfico No. 1
PORCENTAJES DE APORTACIONES
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA LTDA.

Total de Acciones / Participaciones emitidas:
TITULAR
No. DE ACCIONES /
CDULA, RUC,
NACIONALIDAD
PARTICIPACIONES
PASAPORTE
JACOME ALVAREZ
1704365236
GUSTAVO FRANCISCO
ECUATORIANA
21.094,00
25,73%
COLOMA ESCOBAR
LUIS ENRIQUE
1705278263
ECUATORIANA
21.094,00
25,73%
CHEDIAK BRINKMAN
JUAN FERNANDO
1704918314
ECUATORIANA
21.094,00
25,73%
GALEOTTI FLORI
CATANI PATRIZIO
1703584225
ITALIANA
2.361,00
2,88%
ROSSO RIVOIRA
GIACOMO FRANCO
1702688274
ITALIANA
1.574,00
1,92%
BARAHONA ESPINEL
JOSE ANTONIO
1704457108
ECUATORIANA
14.758,00
18,00%
81.975,00
100%
TOTAL
El Capital Social de la Compaa suscrito y pagado es de USD. $. 81.975,00 dividido en

81.975 participaciones de UN DLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMRICA cada
una.
La duracin de la Compaa Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda., es de
cincuenta aos contados a partir de la inscripcin de la escritura pblica en el Registro
Mercantil del Cantn Quito, el 16 de septiembre del ao 1993; sin embargo, este plazo
podr ampliarse, restringirse o disolverse si as acordaren los socios, por mayora
absoluta de votos reunidos en la Junta General y de acuerdo a la Ley. Se regir por la
Ley de Compaas, el Cdigo de Comercio, el Cdigo Civil, todas las Leyes afines a su
actividad y los estatutos que rezan en el Acta de Constitucin en su clusula
TERCERA.
3
1.1.2. Objetivos de la Empresa

Comercializar productos y servicios para el rea industrial, metalmecnica y
automotriz. de alta calidad para as servir a nuestros clientes y satisfacer sus
necesidades y requerimientos, a fin de que stos cuando requieran dichos
productos o servicios prefieran al nuestro.
Aumentar la satisfaccin del cliente dando un valor agregado, manteniendo y
captando nuevos clientes potenciales.
Fundamentar la reduccin de costos de importacin, cumplimiento de
presupuestos y recuperacin de cartera aplicando controles en todos los
procesos.
Verificar que la gestin de la empresa se realice con eficiencia, eficacia,
economa, tica y ecologa.
Mantener un ambiente saludable de nuestros colaboradores, mediante el
respeto, un trato justo, motivacin y capacitacin.
Generar en todos los clientes nuevas opciones de negocios, las mismas que
estn enfocadas en mejorar la productividad de los mismos.
Adquirir representaciones estratgicas con proveedores del exterior.
Comprometer al personal para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y
mantener la mejora continua de la empresa por medio del Sistema de Gestin
de Calidad.
1.2. La Empresa
1.2.1.
Resea Histrica
FIGURA No. 1
Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda., RUC: 1791256948001, es una empresa

orgullosamente ecuatoriana y actualmente uno de los proveedores de productos y
servicios ms importantes en el rea industrial, metalmecnica y automotriz de nuestra
ciudad.
La empresa se conform desde el 16 de Septiembre de 1993, en el mercado
ecuatoriano, siendo su objeto la distribucin de insumos, productos qumicos, pintura y
aditivos para auto relacionados al mejoramiento continuo, su misin fue siempre la de
convertirse en lderes en brindar soluciones integrales a sus clientes en procesos
industriales, provisin de qumicos, comercializacin de insumos y sobre todo, en
generar como variable fundamental de la relacin comercial, un servicio personalizado y
nico.
Actualmente JAYCO representa en el Ecuador a las siguientes compaas:
CHEMETALL OAKITE.Es una de las compaas qumicas ms grandes y prestigiosas del mundo. Fabricante
de qumicos especializados para sistemas de pre-tratamiento metlico, lubricantes de
trefilacin, qumicos grado alimenticio, entre otros, hacen de esta lnea de negocios una
de las ms importantes por su proyeccin de crecimiento.
Chemetall es una compaa certificada ISO 9001-2000 e ISO 14001.
Los principales clientes de la lnea Chemetall en Ecuador son:
MARESA.- Ensambladora de vehculos Mazda. JAYCO provee exclusivamente los
qumicos de pre-tratamiento metlico.
IDEAL ALAMBREC.- El fabricante ms grande de alambre estrudo y galvanizado en
el Ecuador, parte de Bekaert Corporation de Blgica. JAYCO provee los qumicos
para el proceso de fosfatizado a IDEAL ALAMBREC y actualmente realiza pruebas
con lubricantes para trefilado de ltima generacin.
MABE ECUADOR.- Fabricante de electrodomsticos Mabe, Durex y General
Electric, marcas lderes en el Ecuador. JAYCO provee qumicos para el proceso de
pre-tratamiento metlico y decapado.
FIBROACERO.- Importante fabricante de cocinas y cocinetas para abastecimiento
del mercado local y regional. JAYCO provee qumicos para el proceso de pretratamiento metlico.
NOVACERO ACEROPAXI.- Ex ARMCO, uno de las compaas metalmecnicas
ms prestigiosas del Ecuador. Fabricante de productos para las industrias petrolera,
manufacturera, de construccin y transporte. JAYCO provee qumicos para el
proceso de pre-tratamiento metlico.
BARNES GROUP INC. KENT.Es una compaa estadounidense lder en el desarrollo y comercializacin de productos
aeronuticos y para mantenimiento automotriz con tecnologa de punta y aplicaciones
prcticas. En el ao 2006, adquiri a Premier Farnell los derechos de comercializacin y
marca de KENT, productos de gran reconocimiento y xito en el mantenimiento
automotriz en toda Europa.
BARNES GROUP INC., ha concedido a JAYCO la representacin exclusiva para el
Ecuador de la lnea de productos KENT, enfocada a proveer al mercado de reposicin
automotriz de las aplicaciones de mantenimiento de mayor calidad y avanzada
tecnologa disponible en el mercado.
Los principales clientes de la lnea KENT en Ecuador son:
MARESA.- Ensambladora de vehculos Mazda, JAYCO provee de qumicos para
limpieza de tapicera y carroceras.
MAQUINARIAS Y VEHICULOS.- Comercializadoras de camiones y buses Hino.
JAYCO provee grasas y qumicos para mantenimiento de maquinaria pesada.
CASABACA.- Comercializadora de la marca TOYOTA para el Ecuador. JAYCO
provee qumicos para mantenimiento en postventa de mecnica en general y
pintura.
AUTOPLAZA.- Taller de chapa y pintura multimarca de gran prestigio a nivel local.
JAYCO provee de abrasivos y sellantes principalmente.
AUTOLASA.- Concesionario ms importante de la marca Chevrolet en la regin
costa. JAYCO provee toda la gama de productos para mecnica en general y
pintura.
Al ser representante exclusivo desde el 2001 de la marca Kent en el Ecuador, forma
parte de Barnes Group S.L.U., de Gran Bretaa.
KENT suministra productos de
reparacin y mantenimiento de alta calidad a clientes en mercados de transporte,

7
industria y marina, en ms de 30 pases a nivel mundial, es un grupo que comprende

aquello que es importante para el cliente en el mercado, considerando que este es cada
vez ms competitivo, con ms de 25 aos de experiencia, saben cmo ofrecer una
calidad incomparable de producto y niveles de servicio consistiendo esta marca lder en
toda Europa de qumicos, aditivos y accesorios para el mantenimiento profesional
automotriz.
Es importante dar a notar que Kent se ha comprometido a la proteccin del medio
ambiente y se esfuerza diariamente por reducir sus impactos medioambientales
significativos por los derivados de sus productos, actividades y servicios que realiza y
produce continuamente. Estas son algunas de las ideas que usan activamente para
llevar a cabo todo lo posible para minimizar el impacto medio ambiental.
Con sede en Holanda, AkzoNobel es una organizacin multicultural de pinturas,

barnices y productos qumicos especializados en todo el mundo.
Emplea a unas 60,000 personas y gua sus actividades en recubrimientos y productos
qumicos con filiales en ms de 80 pases.
AkzoNobel es el ms grande fabricante de recubrimientos en polvo del mundo y
mantiene posiciones de liderazgo en la mayora de sus empresas.
Su portafolio incluye pinturas decorativas; productos para aplicaciones industriales
incluido el polvo y especialidad en recubrimientos; acabados automotrices; marina,
recubrimientos de proteccin y aeroespacial; y productos relacionados con los
recubrimientos tales como madera y adhesivos para la construccin.
Akzonobel es una compaa certificada ISO 9001-2000, ISO 14001:2004 y OHSAS

18001:2007.
El principal cliente de la lnea AKZONOBEL en Ecuador es: CEDAL S.A., es la primera
y nica Planta Extrusora de Aluminio en el Ecuador que est certificada bajo el Sistema
de Gestin de Calidad ISO 9001:2008 y acreditada por los organismos internacionales
UKAS y ANAB.
La filosofa, polticas y accionar de JAYCO estn siempre dentro del ms alto grado
tico y profesional, enfocando sus objetivos hacia la satisfaccin total de las
necesidades de sus clientes y asociados. Por esta razn, los conceptos de calidad,
mejoramiento continuo y valor agregado estn profundamente marcados en la cultura
de la organizacin
1.2.2. Organigramas
El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de una
empresa, o de cualquier entidad, en la que se indica y muestra, en forma esquemtica,
la posicin de la reas que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de personal,
comits permanentes, lneas de comunicacin y de asesora". 1
1.2.2.1 Organigrama Estructural

Un organigrama estructural, representa el esquema bsico de una organizacin, lo cual
permite conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades
administrativas y la relacin de dependencia que existe entre ellas2
http://www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html
VSQUEZ R. Vctor H. Organizacin Aplicada, pg. 219. Grficas Vsquez Quito
Ecuador 2002
2
Grfico No. 2: Organigrama Estructural

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
GERENTE
GENERAL
JEFE
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
JEFE
CONTABLE
ASISTENTE
CONTABLE
LOGSTICA
JEFE
COMERCIAL
ASISTENTE
TCNICO
CHEMETALL
ASISTENTE
TCNICO KENT
ASISTENTE
TCNICO
AKZONOBEL
ASISTENTE DE
LOGSTICA
MENSAJERA Y
COBRANZAS
TRANSPORTISTA
BODEGA
10
1.2.2.2 Organigrama Funcional
Un organigrama funcional, parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad

administrativa se detalla las funciones principales bsicas. Al detallar las funciones se
inicia por las ms importantes y luego se registra aquellas de menor trascendencia. En
este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace, pero no como se hace3

Ecuador 2002
11
Grfico No. 3: Organigrama Funcional
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
Aprobar los estatutos de la Compaa.
Revisar los Estados Financieros.
PRESIDENCIA EJECUTIVA
Convocar y presidir las reuniones de la
Junta General.
GERENTE GENERAL
Ejercer la representacin legal de la
empresa. Convocar a las sesiones de la
Junta General.
JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
JEFE COMERCIAL
Planificar actividades de promocin y
distribucin
Planificar y controlar el presupuesto

de la empresa.
JEFE CONTABLE
Elaboracin de Estados
Financieros.
ASISTENTE CONTABLE
Registro de transacciones al
Sistema Contable.
LOGSTICA
Proporcionar un flujo interrumpido de
materiales, suministros e inventarios.
ASISTENTES TCNICOS
Ofrecer y lograr vender el producto
al cliente. Brindar asistencia tcnica
ASISTENTE DE LOGSTICA
Realizar la coordinacin de las
importaciones.
MENSAJERA Y COBRANZAS
Coordinar el proceso de cobros.
Realizar labores de mensajera
TRANSPORTISTA
Organizacin de tiempo de
BODEGA
Custodio de Inventario
entrega del producto
12
Funciones de la Junta General de Accionistas:

Designar a los funcionarios y personeros de la compaa y fijar sus
remuneraciones.
Designar al comisario principal y suplente de la compaa
y fijar sus
retribuciones.
Conocer y aprobar
la informacin financiera de la empresa, informes de la
administracin y fiscalizacin y dictar la correspondiente resolucin.

Acordar los aumentos o disminuciones de capital, reforma a los Estatutos,
fusiones, transformaciones, disolucin anticipada, cambio de denominacin y
domicilio y en general cualquier resolucin que altere las clusulas del contrato
social o los Estatutos y que debe ser registrada conforme a la ley.
Seleccionar auditores externos en caso de ser requeridos.
Designar liquidadores y fijar las normas de liquidacin.
Funciones del Presidente:
Convocar y presidir las reuniones de la Junta General.
Subrogar al Gerente General en caso de ausencia temporal o definitiva de ste.
Vigilar la marcha administrativa y financiera de la empresa y velar que se
cumplan las disposiciones legales pertinentes y las resoluciones de la Junta
General.
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones emanadas por la Junta General.
Funciones del Gerente General:
Ejercer la representacin legal de la empresa, judicial y extrajudicial y administrar
la compaa con las ms amplias facultades y las limitaciones estipuladas en el
Acta de Constitucin de la Compaa y la Ley de Compaas.
Cumplir con las disposiciones legales y con las resoluciones de la Junta General.
Convocar a las sesiones de la Junta General y actuar como secretario de ellas.
Llevar los libros sociales y contables requeridos por disposiciones legales.
Contratar personal que fuere necesario para el desarrollo y operacin de la
empresa, fijar las remuneraciones pertinentes y hacer en este campo lo que
fuere necesario.
13
Las dems funciones que debe realizar como representante legal segn lo
estipula la Ley de Compaas.
Funciones del Jefe Administrativo - Financiero:
Elaborar y analizar la informacin financiera vs presupuesto.
Planificar y controlar el presupuesto de la empresa.
Analizar y desarrollar las estrategias para reduccin de costos y gastos.
Analizar los riesgos a travs de matrices e informes para cada lnea.
Controlar la cartera de clientes.
Controlar diariamente el flujo de caja (cash flow).
Mantener lneas de crdito y negociar con las entidades bancarias.
Negociar con el broker el aseguramiento de bienes.
Emitir polticas y procedimientos para el rea Financiera.
Revisar los balances generales mensuales.
Funciones del Jefe Contable:
Custodia y emisin de cheques en coordinacin con la Gerencia Financiera.
Conciliaciones bancarias.
Manejo del libro de bancos.
Elaboracin de Roles de pago.
Encargado del proceso de nmina que tiene que ver con el manejo de los
ingresos, descuentos, seguros de asistencia mdica, descuentos del IESS y
retenciones de impuestos de los empleados.
Creacin de carpetas de empleados para registro de cdulas, documentos del
IESS,
contratos de trabajo, avisos de entrada, y cualquier otro documento
relacionado con el empleado.

Lleva el control de vacaciones y permisos, as como de das adicionales de
trabajadores.
Elaboracin de Estados Financieros, registrando en el sistema SAFI
las
actividades a su cargo.
Declaracin y pago de Impuestos a travs de transferencia bancaria.
Revisin de Estados Financieros y Anlisis Contable.
14
Funciones del Asistente Contable:

Registro de compras locales al sistema SAFI.
Calcular retenciones del IVA y retenciones del impuesto a la renta.
Costeo y liquidaciones de importaciones y registro al sistema SAFI de compras
locales de inventario.
Elaborar Anexos: REOC y preparacin de formularios 104-103 para posterior
revisin y declaracin del Jefe Contable.
Actualizacin de gastos e ingresos para el cash flow.
Archivo general de todos los documentos relacionados a sus funciones.
Presentar reportes y cuadros de obligaciones con terceros.
Custodio de fondo de caja chica.
Control del fax y correspondencia.
Funciones de Jefe de Logstica:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros necesarios para el
funcionamiento de la organizacin.
Buscar y mantener proveedores competentes que brinden bienes y servicios
necesarios al precio ms bajo posible.
Realizar la cotizacin de varios proveedores de acuerdo a la solicitud de
gerencia.
Entregar las cotizaciones al gerente que lo solicit para su respectiva
autorizacin.
Coordinar con el asistente de importaciones y bodeguero la llegada y
almacenamiento de compras al exterior de inventario.
Funciones del Asistente de logstica:
Una vez que el Jefe Comercial enva el pedido aprobado, el/la asistente procede
con la elaboracin de la Nota de pedido, la misma que es enviada al proveedor
(Akzonobel, Chemetall o Kent).
Coordinar el transporte con el embarcador.
Realizar la coordinacin de la importacin con el agente afianzado de aduanas.
Enviar el packinglist y la factura.
15
Revisar la mercadera cuando llega a las bodegas de Jayco.

Es responsable de realizar y supervisar todo el proceso de importacin, con
especial nfasis en productos peligrosos. (sustancias controladas por el
CONSEP).
Llevar a cabo el proceso de Facturacin.
Recepcin de pedidos.
Elaboracin de reporte diario de ventas donde se incluye la fecha, el nmero de
factura, retencin y el tipo de pago. Este reporte debe ser entregado al Jefe
Administrativo Financiero.
Llevar el control de cartera y reportar un informe semanal al Gerente Financiero.
Coordinar el proceso de cobros con mensajera.
Funciones de Mensajera y Cobranzas:
Coordinar el proceso de cobro con el asistente de importaciones.
Retirar cobros en la locacin del cliente
Elaborar y planificar hoja de ruta.
Manejo de papeletas de depsito y coordinacin del depsito.
Llevar documentacin a los proveedores, clientes o lugares indicados.
Atender cualquier solicitud del rea administrativa o tcnica.
Realizar labores de mensajera.
Funciones de Bodega:
Custodio de Inventario.
Recepcin de factura.
Coordinar con el asistente de importaciones la recepcin de mercadera a
tiempo.
Coordinar el despacho y envo de mercadera con el transportista.
Funciones de Transportista
Coordinar los envos de la mercadera con bodega.
Organizacin de tiempo de entrega del producto.
Funciones del Jefe Comercial:
16
Definir y proponer a la Gerencia General los objetivos y polticas comerciales de

la empresa controlando su implantacin y resultados.
Planificar actividades de promocin y distribucin.
Planificar las ventas, organizar y determinar los canales de distribucin,
asignando objetivos de venta por productos y zonas geogrficas.
Identificar aquellos productos en los que la compaa puede tener mayor xito
teniendo en cuenta las caractersticas del mercado y determina los segmentos de
clientes y las zonas que pueden resultar ms adecuadas para su promocin.
Revisar los resultados econmicos por lneas de producto.
Dirigir y supervisar el buen funcionamiento de las lneas comerciales a su cargo,
directamente o a travs de sus colaboradores de venta.
Disear, aplicar y supervisar las polticas de precios y las condiciones de venta.
Revisar los presupuestos preparados por sus colaboradores de las lneas de
negocios que a su cargo tienen.
Analizar las causas de quejas de clientes cuando stas adquieran una
importancia suficiente.
Presentar resultados de ventas de las lneas de negocio a su cargo de manera
semanal a la Gerencia General y Administrativa Financiera.
Funciones de Vendedores y Asistentes Tcnicos:
Elaborar un presupuesto de ventas para ser evaluado en funcin del
cumplimiento de metas por parte del jefe comercial.
Explorar permanentemente la zona asignada para detectar y captar clientes
potenciales.
Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos.
Peridicamente, atender y visitar personalmente a determinados clientes
estratgicos dando asistencia tcnica del uso de los productos ofrecidos para la
venta.
En base a la asistencia tcnica que se d al cliente evaluar la satisfaccin del
mismo.
17
1.2.2.3 Organigrama de Personal

El organigrama de personal constituye tambin una variacin del organigrama
estructural y sirve para representar, en forma objetiva, la distribucin del personal en las
diferentes unidades administrativas. Se indica el nmero de cargos, la denominacin
del puesto y la clasificacin en el caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la
numeracin de cada puesto y an el nombre del funcionario que lo desempea4

Ecuador 2002
18
Grfico No. 4: Propuesta de Organigrama de Personal

JUNTA GENERAL DE AC C IO NISTAS
BARAHONA JOSE
COBO MART INEZ FRANCISCO
CHEDIAK BRINKMAN JUAN FERNANDO
GALEOT T I FLORIZICAN T ONI P.
COLOMA ESCOBAR LUIS ENRIQUE
PRESIDENCIA EJECUTIVA
JACOME ALVAREZ GUST AVO
GERENTE GENERAL
CARLOS ZALDUMBIDE LPEZ
JEFE ADMINIS TRATIVO FINANCIERO
JEFE COMERCIAL
JUAN ANDRES LOPEZ
GONZALO MIT AU
ASISTENTES TCNICOS
JEFE CONTABLE
LOGSTICA
MART HA QUISHPE
GINA HERRERA
AS IS TENTE CONTABLE
ASISTENTE DE LOGSTICA
NAT HALIA CEVALLOS
PAOLA LOPEZ
BRAULIO
JUAN CARLOS CALVOPIA

GEOVANNY REVELO
GOMEZ
MENSAJERA Y COBRANZAS
MAURICIO HERRERA
TRANSPORTISTA
BODEGA
JOSE VACA
DIEGO NARANJO
19
CAPTULO II
2. MARCO TERICO
2.1.
Generalidades de la Auditora de Gestin 1
En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnolgicos han producido
cambios en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditora ha
penetrado en la gerencia y hoy se interrelaciona fuertemente con la administracin. La
Auditora ampla su objeto de estudio y motivado por las exigencias sociales y de la
tecnologa en su concepcin ms amplia pasa a ser un elemento vital para la gerencia a
travs de la cual puede medir la eficacia, eficiencia y economa con lo que se proyectan
los ejecutivos.
Es as que varios autores con el paso de los aos han ido sentando sus bases tericas,
las mismas que han ido evolucionando hasta la actualidad as:
1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association
sent las bases para lo que l llam "Auditora Administrativa", la cual, en sus
palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a
la luz de su ambiente presente y futuro probable."
1945, viendo la necesidad de las revisiones integrales y analizando a la empresa
como un todo, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que
la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.
1949, Billy E. Goetz declara el concepto de Auditora Administrativa, que es la
encargada de descubrir y corregir errores administrativos.
Pgina web: www.monografias.com/trabajos43/auditoria/auditoria.shtml
20
1955, Harold Koontz y CirylODonnell, tambin en sus Principios de

Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del
desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa
para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas
presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados
para alcanzar estos objetivos.
1958, Alfred Klein y Nathan Grabinsky, interesados por la tcnica, preparan el
Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja
productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo
que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin
de una organizacin.
1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para
la ejecucin de la Auditora Administrativa.
1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditora Administrativa, en
donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora.
Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora
financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en
sus diferentes modalidades.
1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodolgico para
instrumentar una auditora de las operaciones que realiza una empresa; y Gabriel
Snchez Curiel 1987 aborda el concepto de Auditora Operacional, la
metodologa para utilizarla y la evaluacin de sistemas.
1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y prcticos de la
auditora administrativa, las diferencias con otra clase de auditoras, los enfoques
ms representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a
cabo.
21
1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluacin con un

enfoque profundo; muestra las fases y metodologa para su aplicacin, la forma
de disear y emplear cuestionarios y cdulas, y el uso de casos prcticos para
ejemplificar una aplicacin especfica. (Franklin, Enrique).
La Auditora de Gestin surgi de la necesidad para medir y cuantificar los logros

alcanzados por la empresa en un perodo de tiempo determinado. Surge como
una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr
un mejor desempeo y productividad.
Desde sus inicios la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que
est fallando o que no se est cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se estn
llevando a cabalidad y si la empresa est alcanzando sus metas; en este sentido, la
Auditora de Gestin, forma parte esencial del proceso administrativo, porque sin
control, los otros pasos del proceso no son significativos, por lo que adems, la
auditora va de la mano con la administracin, como parte integral en el proceso
administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administracin.
2.1.1. Concepto de Auditora de Gestin

La Auditora de Gestin aunque no tan desarrollada como la Financiera, es si se quiere
de igual o mayor importancia que esta ltima, pues sus efectos tienen consecuencias
que mejoran en forma apreciable el desempeo de la organizacin. La denominacin
auditora de gestin funde en una, dos clasificaciones que tradicionalmente se tenan:
auditora administrativa y auditora operacional.
Para entender el concepto de auditora de gestin es necesario conocer los conceptos
tradicionales de auditora administrativa y auditora operacional que fueron remplazados
por este ltimo.
Wiilliam P. Leonard presenta la siguiente definicin de Auditora administrativa:

22
La Auditora administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo

de la estructura organizativa de una empresa de una institucin o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de
operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.
Joaqun Rodrguez Valencia plantea una definicin de Auditora Operacional as:
Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una

funcin o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal
especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la administracin que
sus objetivos se cumplan, y determinar qu condiciones pueden mejorarse.
Los dos anteriores conceptos se han venido manejando de manera tal que se haca una
diferenciacin entre auditora administrativa y auditora operacional, cuando en la
realidad eran dos nombres para un mismo proceso, pues en la prctica no existan
diferencias notables entre una y otra. En Colombia, la modernizacin del Control Fiscal
realizado por la constitucin de 1991 y el funcionamiento del Consejo Tcnico de la
Contadura Pblica, hicieron que se acuara la moderna denominacin de auditora de
gestin para remplazar las antiguas auditora administrativa y auditora operacional.
El Consejo Tcnico de la Contadura Pblica en su pronunciamiento No. 7 presenta la

siguiente definicin de Auditora de Gestin:
La auditora de gestin es el examen que se realiza a una entidad con el propsito de

evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y
se logran los objetivos previstos por el Ente.
Sin embargo siguiendo el mismo mtodo para realizar los conceptos de Auditora es
posible afirmar que auditora de gestin es:
23
El examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles Operacionales de un

ente, realizado con independencia y utilizando tcnicas especficas, con el propsito de
emitir un informe profesional sobre la eficacia, la eficiencia y economicidad en el manejo
de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad
del mismo.
El concepto de auditora de gestin, con su preocupacin de control operativo, es el

puente, y a veces el catalizador entre una auditora financiera tradicional, y un mtodo
de servicios administrativos para solucionar el problema de un tiempo. Constituye un
ingrediente necesario en la plena implantacin de la auditora integral. 2
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de

Auditoria de gestin. Veamos algunas de stas:
Norbeck: La Auditoria de gestin es una tcnica de control relativamente nueva que

proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientos
operativos y los controles internos.
E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes,

procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los
campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas
mejoras.
Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia,

que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle
2
Pgina web: http://members.tripod.com/~Guillermo_Cuellar_M/gestion.html
24
emitir un juicio tcnico. Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva,
metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los
niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin
individual de los integrantes de la institucin.
El concepto dado sobre el tema por los autores Cook y Winkle, dice que: La auditora
operacional es un amplio examen y una evaluacin de las operaciones del negocio con
el fin de informar a la administracin si las diversas operaciones se llevan a cabo o no
de manera que cumplan con las polticas establecidas dirigidas hacia los objetivos de la
administracin. En la auditora est incluida la evaluacin del uso eficiente de los
recursos tanto humanos como fsicos, as como una evaluacin de varios
procedimientos de operacin. La auditora tambin debe incluir recomendaciones de
soluciones a problemas y mtodos para aumentar la eficiencia de las utilidades."
El Instituto Of Internacional Auditors expres en su Statement Of Responsabilities de

1947, que la Auditora de gestin tiene que ver con la evolucin de la forma en que la
administracin est cumpliendo sus objetivos, desempeando las funciones gerenciales
de planeacin, organizacin y control, logrando decisiones efectivas en el cumplimiento
de los objetivos trazados por la organizacin.
Teniendo en cuenta que los elementos bsicos principales, segn lo planteado en las
definiciones anteriores, son la economa, la eficiencia y la eficacia podemos decir que:
Economa
Se refiere a la evaluacin de si los resultados se estn obteniendo a los costos
alternativos ms bajos posibles. Est referido a los trminos y condiciones bajo los
cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operacin econmica
25
requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de

manera oportuna y al ms bajo costo.
Para que una entidad trabaje con economa, es necesario que la empresa observe lo
siguiente respecto a los Activos Fijos, los Inventarios y la Fuerza de trabajo:
No se compre, gaste y pague ms de lo necesario. Para conocer si la entidad
cumple con lo antes expuesto, el auditor deber comprobar si entre otros
aspectos, se invierten racionalmente los recursos, a saber si:
Utiliza las materias primas adecuadas, segn los parmetros tcnicos y de
calidad.
Ahorra estos recursos o los pierde por falta de control o por deficientes
condiciones de almacenaje y de trabajo.
Utiliza la fuerza de trabajo adecuada y necesaria.
Los trabajadores aprovechan la jornada laboral.
El anlisis de los componentes del costo total tambin puede brindar informacin til
que permita determinar gastos excesivos, innecesarios e indebidos.
Eficiencia
Relaciona entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para
producirlos. Una operacin eficiente produce el mximo de producto para una cantidad
dada de insumos o requiere del mnimo de insumos para una calidad y cantidad de
producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.
26
Equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre bien. Una
actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de
un resultado dado.
Entre otros debe lograr:

Que las normas de consumo o gastos sean correctas y que la produccin o los
servicios se ajusten a las mismas.
Que los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio
prestado sean los mnimos.
Que las normas de trabajo sean correctas,
Que se aprovechen al mximo las capacidades instaladas,
Que se cumplan los parmetros tcnico productivo, en el proceso de produccin
o de servicio, que garanticen la calidad requerida, y
Que
todos los trabajadores conozcan la labor a realizar y que sta sea la
necesaria y conveniente para la actividad.
Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de una operacin se encuentra influenciada

no solo por la cantidad de produccin, sino tambin por la calidad y otras caractersticas
del producto o el servicio prestado.
El resultado del trabajo del auditor ser determinar el grado de
eficiencia en la
utilizacin de los recursos humanos y materiales en el desempeo de las actividades

propias de la entidad, basado en consideraciones factibles de acuerdo con la realidad
objetiva del momento en que la entidad realiz el trabajo.
27
Eficacia
Es el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar expresada en trminos
de cantidad, calidad, tiempo, costo. Es fundamental por lo tanto que la organizacin
cuente con una planificacin detallada, con sistemas de informacin e instrumentos que
permitan conocer en forma confiable y oportuna la situacin en un momento
determinado y los desvos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe,
difcilmente podr medirse la eficacia.
Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso de trabajo de la entidad por lo
que debe comprobarse:
Que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperada.
Que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado. En resumen, que
se hayan alcanzado los objetivos propuestos.
El auditor deber comprobar el cumplimiento de la produccin o el servicio y hacer
comparaciones con periodos anteriores para determinar progresos o retrocesos.
Estos tres elementos deben relacionarse entre s, al ser expuestos los resultados de la
entidad en el informe final del auditor. 3
Luego de varios enfoques y definiciones de la Auditora de Gestin, es importante

establecer la existencia de similitudes y diferencias entre la Auditora de Gestin y la
Auditora Financiera, las que se muestran a continuacin:
Pgina Web: http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/auditoria-de-gestion-enel-area-financiera.htm
28
DIFERENCIAS Y SIMILITUDES DE LA AUDITORA DE GESTIN Y LA AUDITORA

FINANCIERA
AUDITORA DE GESTIN
AUDITORA FINANCIERA
SIMILITUDES
Estudiar y evaluar el
Estudiar y evaluar el Sistema
Sistema de Control Interno.
Control Interno.
DIFERENCIAS
Pretende
ayudar
a
administracin a aumentar
eficiencia
mediante
presentacin
recomendaciones.
la
Emite una opinin mediante
su
dictamen
sobre
la
la
razonabilidad
de
de los estados financieros.
Utiliza los estados financieros Los Estados Financieros

como un medio.
constituyen un fin.
Promueve la eficiencia de la
operacin, el aumento de
ingresos,
la reduccin de los costos y la
simplificacin de tareas.
Es no solo numrica.
Su trabajo se efecta de
forma detallada
Puede participar en su
ejecucin profesionales de
cualesquiera
especialidades afines a la
actividad
que se audite.
Da confiabilidad a los
Estados
Financieros.
Es numrica.
Su trabajo se efecta a
travs de pruebas selectivas
La
realizan
profesionales
rea econmica4.
solo
del
2.1.2. Objetivos de Auditora de Gestin

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el

comportamiento organizacional en relacin con estndares prestablecidos.
4
MALDONADO E. Milton. Auditora de Gestin, pg. 17, Tercera edicin Quito Ecuador
2006
29
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los

recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura,

competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de
autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin

est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las
expectativas y satisfaccin de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin

en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a

la organizacin.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje

institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice
para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido

instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
Objetivos especficos.
Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios
previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad
pertinente.
30
Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera

eficiente y econmica.
Determinar si la entidad, programa o actividad ha cumplido con las leyes y
reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa
son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
Revisar y evaluar la economa y eficiencia con que se han utilizado los recursos
humanos, materiales y financieros.
Determinar silos objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Proporcionar una base para mejorar la asignacin de recursos y la
administracin de stos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la informacin sobre los resultados de la administracin de
la entidad que se encuentra a disposicin de los organismos del estado y de la
comunidad en general.
Alentar a la administracin de la entidad para que produzca procesos tendientes
a brindar informacin sobre la economa, eficiencia y eficacia, desarrollando
metas y objetivos especficos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables
a operaciones gubernamentales, como as tambin de los planes, normas y
procedimientos establecidos.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalan
la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
31
Auditar y emitir opinin sobre la memoria y los estados contables financieros,

como as tambin sobre el grado de cumplimiento de los planes de accin y
presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
Beneficio de la Auditoria de Gestin.

Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse
antes de que suceda por lo que le permite a la organizacin evitar mayores
costos a causa de las deficiencias detectadas.
Representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organizacin en el
cumplimiento de los objetivos deseados ya que una de las causas del fracaso en
los negocios se debe a una pobre administracin.
Le permite a la empresa recomendar ciertas medidas para mejorar la situacin
presente.
Descarga a la direccin de obligaciones importantes dedicndose a asuntos no
delegables.
Extiende la funcin auditora a toda la empresa.
Asegura informacin detallada y objetiva.
Habita a los empleados trabajar con orden y mtodos.
Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable
de nuevas ideas y aplicaciones.
Por lo que podemos resumir que mediante esta auditora se le ayuda a la
administracin a reducir los costos, aumentar las utilidades y aprovechar mejor los
recursos humanos, materiales y financieros. 5
Pgina Web: http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/auditoria-de-gestion-enel-area-financiera.htm
32
2.1.3. Importancia de Auditora de Gestin

Por sus caractersticas la Auditora de Gestin, constituye una herramienta fundamental
en las organizaciones, y su importancia est dada puesto que impulsa su crecimiento,
toda vez que permite detectar en qu reas se requiere un estudio ms profundo, que
acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias.
La Auditora de Gestin es importante ya que induce a una reflexin sustantiva sobre el
plan estratgico de la organizacin y nos orienta a la toma de decisiones a fin de
cumplir con los objetivos de la empresa, adems nos permite detectar a tiempo errores
y desviaciones de los objetivos de la empresa para de esta manera enmendar y
prevenir
mediante
un
mejoramiento
continuo
del
control
interno
posteriores
desviaciones, ayudando a la empresa a ser ms competitiva en el mercado.
2.1.4. Alcance de Auditora de Gestin

Se refiere a la extensin del examen, este puede ser una auditora integral o un
examen especial, es decir si se van a examinar todos los procesos en su totalidad, o
solo uno de ellos. Tambin se detalla el periodo que va ha ser examinado que vara
dependiendo de las necesidades y del propsito de la auditora.
En la Auditora de Gestin tanto en la administracin como el personal que lleva a cabo
la auditora debe de estar de acuerdo en cuanto al alcance en general, si se conoce que
esta auditora incluye una evaluacin detallada de cada aspecto operativo de
la organizacin, es decir que el alcance de debe tener presente:
Satisfaccin de los objetivos institucionales.
Nivel jerrquico de la empresa.
La participacin individual de los integrantes de la institucin.
De la misma forma sera oportuno considerar en la Auditora de Gestin, por la

amplitud del objetivo de esta revisin:
33
Regulaciones: Evaluar el cumplimiento de la legislacin, poltica y procedimientos

establecidos por los rganos y organismos estatales.
Eficiencia y Economa: Involucra la utilizacin del personal, instalaciones,

suministros, tiempos y recursos financieros para obtener mximos resultados con
los recursos proporcionados y utilizarlos con el menor costo posible.
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales se
proporcionan los recursos.
Salvaguarda de Activos: Contempla la proteccin contra sustracciones y uso

indebido.
Calidad de la Informacin: Abarca la exactitud, la oportunidad, lo confiable, la

suficiencia y la credibilidad de la informacin, tanto operativa como financiera.
Por tanto el auditor debe estar alerta ante situaciones tales como:
Procedimientos que son ineficaces o ms costosos de los justificables
Duplicacin de esfuerzos de empleados u organismos
Oportunidades
para
mejorar
la
productividad
mediante
la automatizacin de procesos manuales.
Exceso de personal con relacin al trabajo a efectuar
Fallos en el sistema de compras y acumulacin de cantidades innecesarias o

excesivas de propiedades, materiales o suministros.
En la etapa de exploracin y examen preliminar, debe quedar bien definido el alcance

de la auditora, y ste, en buena medida, podr delimitar el tamao de las pruebas, por
tanto la seleccin de la muestra en buena medida, podr delimitar el tema que someta
el auditor 6.
Pgina Web: http://www.monografias.com/trabajos42/auditoria-de-gestion/auditoriade-gestion2.shtml
34
2.2. Fases de la Auditora de Gestin
2.2.1. Planificacin
La planificacin es la primera fase del proceso de la auditoria y de ello depender
la eficiencia y
efectividad
del
logro
de
los objetivos propuestos,
utilizando
los recursos estrictamente necesarios. La planificacin debe ser cuidadosa, creativa,

positiva
imaginaria,
debe
considerar
alternativas
seleccionar
los mtodos apropiados para realizar las tareas, por tanto esta actividad debe recaer
en los miembros ms experimentados del grupo.
La planificacin de una auditoria comienza con la obtencin de informacin necesaria
para definir la estrategia a emplear y culmina con la definicin detallada de las tareas a
realizar en la fase de ejecucin.
2.2.1.1. Planificacin Preliminar

La planificacin preliminar tiene el propsito de obtener o actualizar la informacin
general sobre la entidad y las principales actividades, a fin de identificar globalmente las
condiciones existentes para ejecutar la auditoria.
La planificacin preliminar es un proceso que se inicia con la emisin de la orden de
trabajo, continua con la aplicacin de un programa general de auditora y culmina con la
emisin
de
un
reporte
principales tcnicas utilizadas
para el
para
conocimiento del
desarrollar
la
jefe
de
auditora.
Las
planificacin
preliminar
son
las entrevistas, las observaciones y la revisin selectiva dirigida a obtener o actualizar la

informacin importante relacionada con el examen.
La informacin necesaria para cumplir con la fase de planificacin preliminar de la
auditoria contendr como mnimo lo siguiente:
Conocimiento del ente o rea a examinar y su naturaleza jurdica.

35
Conocimiento de las principales actividades, operaciones, instalaciones, metas u

objetivos a cumplir.
Identificacin y determinacin del grado de confiabilidad de la informacin que la

entidad proporcionara en relacin a sus polticas ambientales, prevencin de
riesgos laborales y seguridad industrial.
2.2.1.2. Planificacin Especfica

En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo. Tiene incidencia en la
eficiente utilizacin de los recursos y en el logro de las metas y objetivos definidos para
la auditoria. Se fundamenta en la informacin obtenida durante la planificacin
preliminar.
La planificacin especfica tiene como propsito principal evaluar el control interno,
evaluar y calificar los riesgos de la auditoria y seleccionar los procedimientos de
auditora a ser aplicados a cada componente en la fase de ejecucin mediante
los programas respectivos.
Se debern cumplir, entre otros, los siguientes pasos durante la planificacin especfica:
Considerar el objetivo general de la auditoria y el reporte de la planificacin

preliminar para determinar los componentes a ser evaluados.
Obtener informacin adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas en

la planificacin preliminar.
Evaluar la estructura de control interno del ente o rea a examinar. 7
Pgina Web: http://www.monografias.com/trabajos82/planificacionauditoria/planificacion-auditoria.shtml
36
2.2.2.
Esta
fase
Ejecucin del Trabajo
involucra
bsicamente
la
recopilacin de evidencias suficientes,
competentes y pertinentes sobre los asuntos ms importantes para la realizacin

de pruebas y anlisis de las evidencias, para asegurar el xito de la auditora, de
modo de
acumular
bases suficientes para la formulacin de observaciones,
conclusiones y/o recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, as como

para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos
previamente establecidos.
Tambin en esta etapa se aplican procedimientos y tcnicas de auditora que
comprenden: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de evidencia (condicin
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa-efecto, y
evaluacin de comentarios de la entidad) y comunicacin de los resultados a los
funcionarios responsables de la empresa evaluada. 8
2.2.2.1. Programa de Auditora. 9

El programa de auditora es el conjunto de procedimiento y acciones que el auditor
debe realizar con el fin de alcanzar los objetivos trazados, lograr evidencias suficientes
y competentes con un mnimo de error.
Es difcil, por no decir imposible, que se pueda confeccionar un programa que satisfaga
todas las expectativas, pues es muy importante la buena preparacin del auditor y los
procedimientos que deben seguirse no son siempre los mismos, ya que dependern de
las circunstancias particulares de cada entidad.
Sobre esto Montgomery plantea lo siguiente:
Nada puede hacer ms dao a los que se dedican a este estudio que el empleo
exclusivo de reglas condensadas de trabajo; todos aquellos que ejercen su profesin
atendindose a programas que han sido formuladas por otras personas son culpables
8
http://www.ecobachillerato.com/temasecem/auditoria.pdf
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/auditoria-de-gestion-en-el-areafinanciera.htm
9
37
de negligencias, s permiten que unas reglas inmutables anulen toda su independencia

de criterio. Sin embargo, no hay inconvenientes en que se emplee un resumen de los
procedimientos que hay que seguir en casi todas las auditoras, siempre que el
resumen se base en los principios fundamentales de la auditora y se ponga en prctica
sobre esa base.
Si bien coincidimos con este criterio, la realidad es que se hace necesario elaborar un
programa que sirva de gua general en el desarrollo de trabajo de los auditores y que
ste sea ajustable. El esquema tpico de un programa de auditora incluye lo siguiente:
Tema de auditora: Donde se identifica el rea a ser auditada.
Objetivos de Auditora: Donde se indica el propsito del trabajo de auditora a realizar.
Alcances de auditora: Aqu se identifica los sistemas especficos o unidades de
organizacin que se han de incluir en la revisin en un perodo de tiempo determinado.
Planificacin previa: Donde se identifica los recursos y destrezas que se necesitan
para realizar el trabajo as como las fuentes de informacin para pruebas o revisin y
lugares fsicos o instalaciones donde se va auditar.
Aspectos a tener en cuenta en la confeccin del programa de auditora de gestin.
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organizacin.
a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.
b. Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de
organizacin de la empresa, (si es que la hay).
c. Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una
buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.
38
3.- Polticas y Prcticas.

Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida
para mejorar la eficacia de polticas y prcticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la empresa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales y los
emitidos por los entes de control.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o
irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr
mejoras.
6.- Controles.
Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor
control, comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea
sujeta a evaluacin.
9.- Equipo Fsico y su Disposicin.
Determinar su podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una
mejor o ms amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l las soluciones
ms convenientes.
El programa permite:
39
Organizar el trabajo adecuadamente.

Facilita la sustitucin de auditores.
Evita interrupciones de trabajo por la falta del jefe de auditora.
Ofrece un rcord detallado de todo lo realizado y es de gran ayuda para la
preparacin del informe.
Estudiar y evaluar el Sistema de Control Interno.
Emitir una opinin mediante dictamen sobre la razonabilidad y fiabilidad de la
Contabilidad.
2.2.2.1.1. Pruebas de Cumplimiento.10

Una prueba de cumplimiento es una prueba que rene evidencia de auditora para
indicar si un control funciona efectivamente y logra sus objetivos.
El auditor entonces solo debe aplicar pruebas de cumplimiento a aquellos controles
sobre los cuales depositar confianza para modificar la naturaleza, alcance y
oportunidad de los procedimientos sobre las operaciones, los cuales siempre deben ser
probados, dado que aseguran la integridad de la informacin.
El diseo de las pruebas de cumplimiento

Diseamos pruebas de cumplimiento para reunir evidencias de funcionamiento efectivo
de los controles internos, debemos enfocarnos:
Se ejecutaron los procedimientos previstos?
Se ejecutaron adecuadamente?
Fueron ejecutados por alguien que cumple con los requisitos de segregacin
de funciones?
10
http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/controlinterno.shtml#PRUEBAS
40
Por lo tanto, debemos elaborar una prueba para determinar si el control se est
realizando y otra prueba para indicar si la informacin sujeta a control se est
comprobando que es correcta
Entonces la tarea de disear las pruebas depende su efectividad, al conocimiento y
pericia del auditor, a las circunstancias particulares de cada cliente.
Tipos de prueba de cumplimiento

Existen pruebas de:
Detalles: las cuales entendemos que se refieren a la verificacin de constancia de un
control realizado por los funcionarios del ente sobre todo atributos como fecha, parte,
descripcin. Contenido en un documento o soporte magntico.
Mediante:
Comparacin de igual tributos entre distintos documentos.
Comparacin entre los nmeros de los comprobantes.
Verificaciones matemticas.
Cumplimiento con autorizacin general o particular.
Verificacin de secuencia numrica
Observacin:
El tipo de prueba que se selecciona depende del control identificado y del objetivo de la
prueba. Ejemplo Control de integridad de poblacin en la captura de informacin tienen
como objetivo asegurarse que los datos que revelan el intercambio se ingresan en el
sistema de procesamiento. Lo que preocupa a la auditoria es que algunos de esos
intercambios, no sean registrados.
Por lo tanto tomar una muestra para detectar que se registraron los atributos, no
descubrir las omisiones. Por lo tanto se tiene que recurrir a la prueba de indagacin
y observacin.
41
2.2.2.1.2. Pruebas Sustantivas.

Son aquellas pruebas que disea el auditor como el objeto de conseguir evidencia
referida a la informacin sobre operaciones. Estn relacionadas con la integridad, la
exactitud y la validez de la informacin auditada.
Los procedimientos sustantivos intentan dar validez y fiabilidad a toda la informacin

que generan los estados contables y en concreto a la exactitud monetaria de las
cantidades reflejadas en los estados financieros. Las pruebas sustanciales se orientan
a obtener evidencia de la siguiente manera:
Evidencia fsica: permite identificar la existencia fsica de activos, cuantificar las
unidades en poder de la empresa, y en ciertos casos especificar la calidad de los
activos.
Evidencia documental: consistente en verificar documentos.
Evidencia por medio de comparaciones y ratios: Es un medio de localizar
cambios significativos que debern ser explicados al auditor
Evidencia por medio de clculos: realizacin de clculos y pruebas globales para
verificar la precisin de las operaciones y documentos.
Evidencia verbal: por medio de preguntas a empleados y ejecutivos.
El control interno como evidencia: es un medio de obtener evidencia sustantiva y
al mismo tiempo de determinar el alcance e intensidad con el que se deben
aplicar los otros tipos de evidencia indicados. 11
El objetivo de las pruebas sustantivas es obtener evidencia suficiente que permita al
auditor emitir su juicio en las conclusiones acerca de cuando pueden ocurrir prdidas
materiales durante el proceso de la informacin.
Se pueden identificar 8 diferentes pruebas sustantivas:
Pruebas para identificar errores en el procesamiento o de falta de seguridad o
confidencialidad.
11
http://www.buenastareas.com/ensayos/Pruebas-Sustantivas-y-De-CumplimientoDe/1590243.html
42
Prueba para asegurar la calidad de los datos.

Pruebas para identificar la inconsistencia de datos.
Prueba para comparar con los datos o contadores fsicos.
Confirmacin de datos con fuentes externas
Pruebas para confirmar la adecuada comunicacin.
Prueba para determinar falta de seguridad.
Pruebas para determinar problemas de legalidad.12
2.2.2.2. Evaluacin del Sistema de Control Interno 13

2.2.2.2.1. Definicin de Control Interno
El sistema de control interno es un instrumento de gestin que comprende el plan de
organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos adoptados dentro de una
entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su
informacin administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observancia de las polticas prescritas y propender al cumplimiento de las metas y
objetivos programados.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos

establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia
de sus operaciones y actividades.
Objetivos
Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la informacin contable y la
integridad de los sistemas de informacin.
12
http://www.mitecnologico.com/Main/PruebasSustantivas
http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/sindicatura/biblioteca/auditoria_gestion_empre
sas_soc_estado.pdf
13
43
Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

Promover la eficiencia operativa.
Fomentar la adhesin a la poltica administrativa establecida.
Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
2.2.2.2.2. Tipos de Control Interno 14

Los tipos de Control Interno se clasifican en Administrativos y Financieros:
Control interno administrativo
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de

decisin que llevan a la autorizacin de transacciones o actividades por la
administracin, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia
de la poltica prescrita y el cumplimiento de los objetivos y metas programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y
economa de los procesos de decisin.
Control interno financiero
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los

recursos y la verificacin de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros
contables, y de los estados e informes financieros que se produzcan, sobre los activos,
pasivos, patrimonio y dems derechos y obligaciones de la organizacin.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y
economa con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a travs de los
presupuestos respectivos.
14
http://www.perucontable.com/monografias/sistema-de-control-interno-auditoria/
44
2.2.2.3.
Modelos de Evaluacin del Control Interno
2.2.2.3.1.
COSO I 15
El tema de control interno ha sido una permanente preocupacin de auditores y

administradores de todo el mundo y ha ido evolucionando conforme la gestin pblica y
privada se han tecnificado. La prueba est en los cambios de su concepto y forma de
aplicarlo que cada vez ms se ajusta a los requerimientos de cada entidad y a su vez
de proteger sus activos frente a los avances impresionantes de la corrupcin.
Cinco instituciones tuvieron el acierto de estudiar a fondo el tema de control interno:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
Estas organizaciones formaron una comisin denominada El Commite of Sponsoring
Organizations of de Treadway Commission (COSO), que expresa lo siguiente:
"Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado,

cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos en la empresa
y de eliminar sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo
de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados
financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno es
considerado cada vez ms como una solucin a numerosos problemas potenciales.
15
MALDONADO E. Milton. Auditora de Gestin, pg. 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55. Tercera
edicin Quito Ecuador 2006

45
En un sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el consejo de

administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de
objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s:
Entorno de control.
Evaluacin de riesgos.
Actividades de control.
Informacin y comunicacin.
Supervisin (monitoreo).
Lo que se puede lograr con el control interno:
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad
y rendimiento y prevenir prdida de recursos. Puede ayudar a la obtencin de
informacin financiera fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la empresa
cumple con las leyes y normas aplicables. En resumen puede ayudar a que una entidad
llegue donde quiere ir y evite peligro y sorpresas en el camino.
Lo que no se puede lograr con el control interno:
46
Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco realistas.

Buscan soluciones absolutas pensando que: El control interno garantiza el xito de una
entidad El control interno no puede hacer que un gerente intrnsecamente malo se
convierta en buen gerente.
Un sistema de control interno, no importa lo bien concebido que est y lo bien que
funcione, nicamente puede dar un grado de seguridad razonable, no absoluto, a la
direccin y al consejo en cuanto a la consecucin de los objetivos de Identidad."
Respecto a esta transcripcin habra que hacer algunos comentarios ampliatorios.
El control interno es como el alma de una persona, por lo tanto no puede separarse de
las operaciones administrativas y financieras. Es algo que est implcito en la persona
que mientras ejecuta una actividad va controlando lo que hizo el anterior compaero y
lo ms importante se va auto-controlando. De all que no puede crearse un
departamento de control previo como se lo hace en ciertas entidades pues no es
posible que pocas personas que conforman estas unidades puedan responder por todo
lo realizado por otras personas de diferentes departamentos.
El control no es un fin sino un medio que dispone la gerencia para evaluar la gestin y
retroalimentar los dems sistemas de la administracin.
Son las personas las que realizan el control y no los manuales, reglamentos, polticas,
estatutos ni leyes. Estas son normas que regulan y orientan el control, pero no
remplazan la labor humana.
Los controles que a determinada poca eran eficaces, con el tiempo se vuelven
obsoletos y a veces una traba administrativa.
El engranaje del control interno para la consecucin de objetivos no es otra cosa que
una confirmacin de la vigencia de la Teora General de los Sistemas, en donde todos
los elementos que intervienen en una gestin, actan en forma interrelacionada para
lograr objetivos y metas comunes.
47
En trminos muy simples que el error es una equivocacin involuntaria mientras que la
irregularidad se la comete con conocimiento de causa y afn de perjudicar a la empresa
en beneficio propio o de un tercero.
El control interno por s solo no puede asegurar el cumplimiento de leyes y normas. Por
mejores controles que se tengan", el control interno tiene sus propias limitaciones en
donde la colusin es su peor enemigo. La toma de decisiones, los juicios de valor, los
criterios del administrador pueden ser equivocados temas en los cuales el control no
tiene ninguna competencia.
Un buen control interno contribuye al logro de las 5 Es de la administracin: eficiencia,
eficacia, economa, tica y ecologa, pero no es la panacea universal.
El control interno es un proceso
El control no debe considerarse como un sistema aislado, temporal y ajeno a las dems
fases de la administracin (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
obviamente el control y evaluacin).
El control interno no es un elemento aadido sino incorporado a los procesos, que
puede incidir en la consecucin de los objetivos y apoyar las iniciativas de calidad a la
vez que repercute en la obtencin de costos y tiempos de respuesta.
Actualmente, en donde no solo las fbricas sino todo tipo de organizaciones pblicas y
privadas estn trabajando con normas ISO, el control interno sigue teniendo vigencia y
apoya fundamentalmente para que se logren objetivos y metas.
Personal
El control interno lo realizan las personas. En primera instancia el mximo ejecutivo es
el responsable de toda la administracin y por ende del control interno. Pero el control
interno es inherente a todo el personal de la entidad desde el ms alto nivel hasta las
personas del rea operativa.
Importancia de la autoevaluacin
48
Desde la alta direccin se debe promover la autoevaluacin del control interno y los
empleados debern considerar la forma en que sus responsabilidades de control se
estn llevando a cabo.
Lamentablemente no hay una cultura de control y ms todava en el sector pblico.
Entonces hay una actitud consciente, subconsciente e inconsciente propia de cada
persona respecto al control, que ante una falta de cultura en este tema se dan actitudes
de rechazo.
De all la necesidad de ir creando en el hogar, la escuela y las entidades una cultura de
control para superar concepciones erradas, deformadas, persecutorias y represivas
respecto al control.
Seguridad razonable
El control no puede proporcionar seguridad absoluta ni infalible de proteccin. Por lo
tanto el administrador solo debe tener la seguridad razonable de la eficacia de los
controles y no la certeza absoluta de su infalibilidad.
El sistema de control interno puede proporcionar "seguridad razonable" para alcanzar
los objetivos relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera y el
cumplimiento de leyes y normas.
Objetivos
Toda actividad humana est orientada a lograr objetivos. Una entidad que tiene una
base legal de creacin tiene una misin que cumplir que se expresa y mide a travs de
objetivos y metas.
COMPONENTES
Segn el sistema COSO el sistema de control interno tiene 5 componentes:
Entorno de control. Se refiere al medio ambiente en que se desenvuelve la entidad,
con su filosofa empresarial, los atributos del personal especialmente su integridad,
valores ticos y profesionalismo con los cuales trabajan.
49
Evaluacin de riesgos. La entidad debe conocer los riesgos que le amenazan o

afectan y afrontarlos con una estrategia que permita mitigar su impacto (favor ver el
concepto y clases de riesgos).
Informacin y comunicacin. Toda entidad requiere un sistema de informacin
gerencial (MIS) para la toma de decisiones y una fluida comunicacin entre sus
departamentos y personal. El sistema COSO da mucha importancia a este subsistema.
Supervisin (monitoreo).Todo el proceso de control interno debe ser permanentemente supervisado con el fin de tomar medidas correctivas de manera
oportuna con el fin de reaccionar rpidamente y cambiar segn las circunstancias.
Finalmente, estn las actividades de control.
LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
Transcripcin de la Gua Internacional de Auditora N 6:
"El control interno puede proporcionar solamente una seguridad razonable de que
lleguen a alcanzarse los objetivos de la administracin a causa de limitaciones
inherentes al mismo control interno, tales como:
El requisito usual de la administracin de que un control es eficaz en relacin a
su costo; es decir, que el costo de un procedimiento de control no sea
desproporcionado a la prdida potencial debida a fraudes o errores;
El hecho de que la mayora de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de
operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales;
El error humano potencial debido a descuido, distraccin, errores de juicio o
comprensin equivocada de instrucciones;
La posibilidad de burlar los controles por medio de colusin con partes externas
a la entidad o con empleados de la misma;
50
La posibilidad de que una persona responsable de ejercer el control pudiera

abusar de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la administracin
que violara algn control;
La posibilidad de que los procedimientos pudieran llegar a ser inadecuados
debido a cambios den las condiciones y que el cumplimiento con
esos
procedimientos pudiera deteriorar el control."
2.2.2.3.2. COSO II
Enterprise Risk Management es un proceso, efectuado por una entidad delegada por el
Consejo de Administracin, la Direccin y personal en general, aplicado en el
establecimiento de la estrategia y a lo largo de la organizacin, diseado para identificar
eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, y gestionar el riesgo de acuerdo a
su tolerancia de riesgo, para proporcionar una seguridad razonable en relacin con el
logro de los objetivos organizacionales.
Ventajas de una correcta implementacin del ERM
Alineacin de apetito al riesgo y la estrategia: La direccin debe considerar la tolerancia
al riesgo de la entidad cuando busca las alternativas estratgicas, el establecimiento de
objetivos y el desarrollo de mecanismos para gestionar los riesgos relacionados con l.
Mejora el tiempo de respuesta para decisiones frente a situaciones de riesgo: El ERM
proporciona de forma rigurosa la manera para identificar y seleccionar entre las
diferentes alternativas de manejar el riesgo - evitar riesgos, reducirlos, compartirlos, y
asumirlos.
Reduccin operativa de sorpresas y prdidas: Las entidades pueden conseguir una
mayor capacidad para identificar eventos potenciales y establecer las respuestas, para
reducir sorpresas y sus costes o prdidas asociadas.
Identificacin y Gestin de Riesgos Interrelacionados: Cada empresa se enfrenta a un
sinnmero de riesgos que afectan a diferentes partes de la organizacin, el ERM facilita
51
la gestin eficaz dando respuesta a los impactos de riesgos mltiples y relacionados

entre s, de una manera integral. Por esto se debera denominar IRM (Integral Risk
Management).
Aprovechar
Oportunidades:
Al
considerar
una
amplia
gama
de
posibles
acontecimientos, la direccin est en condiciones de identificar de manera proactiva y

darse cuenta de ms oportunidades.
Mejora distribucin del Capital: Al obtener informacin sobre los riesgos robustos la
direccin puede evaluar eficazmente las necesidades globales de capital y mejorar la
asignacin del mismo.
Estas ventajas inherentes al Enterprise Risk Management pueden ayudar a la direccin
a alcanzar sus objetivos y evitar la prdida de recursos. El ERM puede asegurar la
gestin eficaz de presentacin de informes y el cumplimiento de leyes y reglamentos,
evitar daos a la reputacin de la entidad y sus consecuencias. En suma, el ERM
puede ayudar a una entidad a llegar a donde quiera evitando peligros y sorpresas a lo
largo del camino.
Objetivos del ERM
En el contexto de una entidad con una misin o visin establecidas, en donde la
administracin ha establecido los objetivos estratgicos, ha seleccionado la estrategia,
y establecido metas alineadas en cada nivel de la empresa. El ERM est orientado a la
consecucin de los objetivos de dicha entidad, enunciados en cuatro categoras:
Estratgicos - Objetivos de alto nivel, alineados con la misin y respaldndola.
Operacionales Relacionados con el uso efectivo y eficiente de recursos.
Financieros Relativos a la fiabilidad de la informacin publicada.
Regulatorios Referidos al cumplimiento de las leyes y reglamentos.
Esta clasificacin de los objetivos organizacionales permite centrarse en distintos
aspectos del ERM. Esta categorizacin distingue y a su vez, superpone categoras (un
objetivo puede caer en ms de una) para poder estudiar las distintas necesidades de la
52
entidad y determinar cual debe ser la responsabilidad directa de todos y cada uno de
los ejecutivos.
Dado que los objetivos relacionados con la fiabilidad de presentacin de informes y el
cumplimiento con las leyes y reglamentos estn dentro del Marco Integrado de Control
Interno, se puede esperar que el ERM proporcione una seguridad razonable de lograr
esos objetivos. El cumplimiento de los objetivos estratgicos y operacionales, sin
embargo, est sujeto a acontecimientos externos que no siempre estn bajo el control
de la entidad y, en consecuencia, para estos objetivos, el ERM puede proporcionar una
garanta razonable de que la administracin, en su funcin de supervisin, estarn al
tanto de forma oportuna de la medida en que la entidad est avanzando hacia el logro
de sus objetivos. 16
COMPONENTES 17
(1) AMBIENTE DE CONTROL
Es la base fundamental para los otros componentes del ERM, dando disciplina y
estructura.
Incide en:
La concientizacin del personal respecto del riesgo y el control
El modo en que las estrategias y objetivos son establecidos, las actividades de negocio
son estructuradas y los riesgos son identificados, evaluados y gerenciados.
Los factores que se contemplan son:
Filosofa de la administracin de riesgos
Apetito al riesgo
Integridad y valores ticos
Visin del Directorio
Compromiso de competencia profesional
16
http://www.agers.es/pdf/estudios/XIX_CONGRESO_DE_AGERS__ENTERPRISE_RISK_MANAGEMENT.pdf
17
http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/263/ERM.pdf
53
Estructura organizativa
Asignacin de autoridad y responsabilidad
Polticas y prcticas de recursos humanos
(2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Objetivos relacionados
Deben estar alineados con la estrategia seleccionada y con el apetito de riesgo
deseado.
Se categorizan en forma amplia en: operativos, confiabilidad de la informacin y
cumplimiento.
Cada nivel de objetivos se relaciona con objetivos ms especficos bajo un
esquema de cascada.
Tolerancia al Riesgo
La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro
de los objetivos.
Se alinea con el apetito de riesgo (directamente relacionado con la definicin de
la estrategia).
Al establecer las tolerancias al riesgo, la Gerencia considera la importancia
relativa de los objetivos relacionados.
(3) IDENTIFICACIN DE EVENTOS
Eventos
Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementacin de la
estrategia o el logro de los objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos
Distinguiendo Riesgos y Oportunidades
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan
ser evaluados y administrados
54
Los eventos con un impacto positivo representan oportunidades, las cuales son
recanalizadas por la Gerencia al proceso de establecimiento de estrategia y
objetivos
Factores a considerar
Los eventos pueden provenir de factores internos y externos. La Gerencia debe
reconocer la importancia de comprender dichos factores y el tipo de eventos que
pueden estar asociados a los mismos
Tcnicas de Identificacin de Eventos
Existen tcnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro
Existen tcnicas de diverso grado de sofisticacin
Ejemplos:
Inventarios de eventos.
Anlisis de informacin histrica (de la empresa/sector).
Indicadores de excepcin.
Entrevistas y cesiones grupales guiadas por facilitadores.
Anlisis de flujos de procesos.
(4) EVALUACIN DE RIESGOS
Permite a la entidad considerar el grado en el cual eventos potenciales podran
impactar en el logro de los objetivos.
La evaluacin de riesgos puede realizarse desde dos perspectivas: probabilidad
de ocurrencia e impacto.
Considera que la evaluacin se debe realizar tanto para riesgos inherentes como
residuales.
La metodologa de evaluacin de riesgos comprende una combinacin de
tcnicas cualitativas y cuantitativas.
(5) RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluado el riesgo, la Gerencia identifica y evala posibles respuestas al
riesgo en relacin al apetito de riesgo de la entidad
55
Evaluando Posibles Respuestas

Las Respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual
alineado con el nivel de tolerancia definido.
En la evaluacin de las respuestas al riesgo, la Gerencia considera varios
aspectos.
Categoras de respuesta al riesgo:
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan
riesgo.
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de
ocurrencia del riesgo o ambos.
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porcin del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia
del riesgo.
Visin de Portafolio de Riesgos
ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad
en su conjunto o de portafolio de riesgos.
Permite desarrollar una visin de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades
de negocio como a nivel de la entidad.
Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan.
Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad est acorde con su
apetito de riesgo global.
(6) ACTIVIDADES DE CONTROL
Integracin con Respuesta al Riesgo
Son las polticas y procedimientos necesarios para asegurar que las respuestas
al riesgo se llevan a cabo de manera adecuada y oportuna.
56
La seleccin o revisin de las actividades de control comprende la consideracin

de su relevancia y adecuacin a la respuesta al riesgo y al objetivo relacionado.
Se realizan a lo largo de toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las
funciones.
Tipos de Actividades de Control
Preventivas, detectivas, manuales, computarizadas y controles gerenciales
(7) INFORMACIN Y COMUNICACIN
La informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin para
identificar, evaluar y dar una respuesta al riesgo.
Se debe identificar, capturar y comunicar la informacin pertinente en tiempo y
forma que permita a los miembros de la organizacin cumplir con sus
responsabilidades.
La informacin relevante es obtenida de fuentes internas y externas.
La comunicacin se debe realizar en sentido amplio, y fluir por la organizacin en
todos los sentidos (ascendente, descendente, paralelo).
Asimismo, debe existir una comunicacin adecuada con partes externas a la
organizacin como ser: clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
(8) MONITOREO
Implica monitorear que el proceso de Administracin de Riesgos mantiene su
efectividad a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen
adecuadamente a travs de:
Actividades de monitoreo continuo, que se llevan a cabo durante el curso normal
de las operaciones.
Evaluaciones puntuales, realizadas por personal que no es el responsable
directo de la ejecucin de las actividades. Su alcance y frecuencia de realizacin
depende de los resultados de la evaluacin de riesgos y de la efectividad de las
actividades de monitoreo continuo.
Una combinacin de ambas formas.
57
2.2.2.4.
Herramientas de Evaluacin de Control Interno 18
2.2.2.4.1.
Mtodo Descriptivo:
Consiste en la descripcin de las actividades y procedimientos utilizados por el personal

en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia
a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y
procedimientos.
La descripcin debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en
todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicar en forma
aislada o con subjetividad.
Detallar ampliamente por escrito los mtodos contables y administrativos en vigor,
mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados
que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por
sueldos.
La informacin se obtiene y se prepara segn lo juzgue conveniente el Contador
Pblico, por funciones, por departamentos, por algn proceso que sea adecuado a las
circunstancias.
La forma y extensin en la aplicacin de este procedimiento depender desde luego de
la prctica y juicio del Contador Pblico observada al respecto, y que puede consistir
en:
A. Preparar sus notas relativas al estudio de la compaa de manera que cubran todos
los aspectos de su revisin.
B. Que las notas relativas contengan observaciones nicamente respecto a las
deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles
de trabajo, tambin cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas por
sus notas es adecuado.
18
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ctinmegp.htm
58
Siempre deber tenerse en cuenta la operacin en la unidad administrativa precedente

y su impacto en la unidad siguiente.
Ventajas:
El estudio es detallado de cada operacin con lo que se obtiene un mejor conocimiento
de la empresa.
Se obliga al Contador Pblico a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al anlisis
y escrutinio de las situaciones establecidas.
Desventajas:
Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
No se tiene un ndice de eficiencia.
2.2.2.4.2. Mtodo Grfico:

Seala por medio de cuadros y grficas el flujo de las operaciones a travs de los
puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el
ejercicio de las operaciones.
Este mtodo permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentran debilidades de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de
mayor inversin de tiempo por parte del auditor en la elaboracin de los flujogramas y
habilidad para hacerlos.
Se recomienda el uso de la carta o grfica de organizacin que segn el autor George
R. Terry, dichas cartas son cuadros sintticos que indican los aspectos ms importantes
de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su funcin respectiva.
Existen dos tipos de grficas de organizacin:
59
Cartas Maestras.
Cartas suplementarias.
Las cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales
departamentos.
Las cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma

ms detallada.
Se recomienda adems el uso combinado de estas cartas con los manuales de
operacin ya que se complementan.
Ventajas.
Proporciona una rpida visualizacin de la estructura del negocio.
Desventajas.
Prdida de tiempo cuando no se est familiarizado a este sistema o no cubre las
necesidades del Contador Pblico.
Dificultad para realizar pequeos cambios o modificaciones ya que se debe elaborar de
nuevo.
Se recomienda como auxiliar a los otros mtodos.
2.2.2.4.3. Mtodo de Cuestionarios:

Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los
cuales incluyen preguntas respecto a cmo se efecta el manejo de las operaciones y
quin tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican
la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas
negativas sealan una falla o debilidad en el sistema establecido.
60
Ventajas:
Representa un ahorro de tiempo.
Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si
algn procedimiento se alter o descontinu.
Es flexible para conocer la mayor parte de las caractersticas del control interno.
Desventajas:
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensin.
Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes
si no existe una idea completa del porque de estas respuestas.
Su empleo es el ms generalizado, debido a la rapidez de la aplicacin.
De los mtodos vistos anteriormente, ninguno de ellos trata con relativa profundidad, el
elemento clave de la entidad, el humano.
2.2.2.4.4. Mtodo Mixto:

Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura
de control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. Este tipo de
evaluacin es la aplicacin combinada de los mtodos antes sealados.
2.2.2.5.
Informe de Control Interno
El Informe de Control Interno comprende un resumen de la evaluacin del Sistema de

Control Interno, as como los riesgos detectados por auditora lo cuales son plasmados
y comunicados a la gerencia. Con la identificacin de los riesgos, la gerencia puede
implementar modificaciones para que las operaciones puedan realizarse de la manera
ms beneficiosa para la organizacin.
61
2.2.2.6.
Evaluacin de riesgos de Auditora 19
El riesgo concebido como la probabilidad de que un evento o accin afecte

adversamente el cumplimiento de los objetivos de la entidad y el tratamiento del mismo,
constituyen el punto determinante para la decisin sobre que procesos y reas sern
objeto de evaluacin en profundidad.
Dicha evaluacin solo podr llevarse a cabo si el auditor ha comprendido
apropiadamente los objetivos de la organizacin a auditar. Recin entonces, podr
juzgar lo apropiado de los riesgos que pueden impedir a la organizacin alcanzar los
resultados esperados eficientemente.
En funcin de la informacin obtenida por el auditor, debe evaluarse el riesgo de
auditora a efecto de establecer procedimientos a aplicar para asegurar que el mismo
se reduce a un nivel aceptablemente bajo.
En general, la evaluacin de riesgos se realiza en dos niveles a saber:
Evaluacin referida a la auditora en su conjunto. En este nivel se identifica el
riesgo global de que existan errores o irregularidades no detectadas por los
procedimientos de auditora y que en definitiva lleven a emitir un informe de
auditora incorrecto.
Evaluacin del riesgo de auditora especfico para cada componente en
particular.
19
http://www.uba.ar/download/institucional/informes/manual.pdf
62
2.2.2.6.1. Medicin del Riesgo 20

Riesgo de Auditora
Concepto
"Excepto en contadas ocasiones el auditor puede estar en condiciones de emitir un

juicio tcnico con absoluta certeza sobre la validez de las afirmaciones contenidas en
los estados financieros. Esta falta de certeza genera el concepto de riesgo de auditora.
La labor del auditor se concentrar entonces en ejecutar tareas y procedimientos
tendientes a reducir ese riesgo a un nivel aceptable.
El riesgo de auditora puede definirse como la posibilidad de emitir un informe de

auditora incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que
modificaran el sentido de la opinin vertida en el informe.
La susceptibilidad a la existencia de errores o irregularidades puede presentarse a

distintos niveles. Analizar su presencia ayuda a evaluar y manejar en forma ms
adecuada, la implicancia que determinado nivel de riesgo tiene sobre la labor de
auditora a realizar.
El riesgo de auditora est compuesto por distintas situaciones o hechos que,
analizados en forma separada, ayudan a evaluar el nivel de riesgo existente en un
trabajo en particular y determinar de qu manera es posible reducirlo a niveles
aceptables.
Debe quedar claro que si bien existen formas en las que se puede categorizar e
identificar al riesgo de auditora, lo ms importante dentro de la etapa de planificacin
de una auditora de estados financieros es detectar los factores que producen el riesgo.
20
MALDONADO E. Milton. Auditora de Gestin, pg. 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63.
Tercera edicin Quito Ecuador 2006
63
Una vez realizada la identificacin de los factores de riesgo corresponde efectuar su

evaluacin."
Categoras de Riesgo de Auditora.

Riesgo inherente.
Riesgo de control.
Riesgo de deteccin.
Riesgo Inherente.
"El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de

errores o irregularidades significativas, antes de considerar la efectividad de los
sistemas de control.
El riesgo inherente est totalmente fuera de control por parte del auditor. Difcilmente se
puedan tomar acciones que tiendan a eliminarlo porque es propio de la operacin del
ente."
Factores que determinan el Riesgo Inherente.
"Entre los factores que determinan la existencia de un riesgo inherente se pueden

mencionar:
La naturaleza del negocio del ente; el tipo de operaciones que se realiza y el
riesgo propio de esas operaciones; la naturaleza de sus productos y volumen de
transacciones.
La situacin econmica y financiera del ente.
La organizacin gerencial y sus recursos humanos y materiales; la integridad de la

gerencia y la calidad de los recursos que el ente posee.
64
La predisposicin de los niveles gerenciales a establecer adecuados y formales

sistemas de control, su nivel tcnico y la capacidad demostrada en el personal clave,
son elementos que deben evaluarse al medir el riesgo inherente."
Riesgo de Control
"El riesgo de control es el riesgo de que los sistemas de control estn incapacitados
para detectar o evitar errores o irregularidades significativas en forma oportuna.
Este tipo de riesgo tambin est fuera del control de los auditores, pero eso s, las
recomendaciones resultantes del anlisis y evaluacin de los sistemas de informacin,
contabilidad y control que se realicen van a ayudar a mejorar los niveles de riesgo, en la
medida en que se adopten tales recomendaciones.
Adems, la existencia de bajos niveles de riesgo de control, lo que implica que existan
buenos procedimientos en los sistemas de informacin, contabilidad y control, pueden
ayudar a mitigar el nivel de riesgo inherente evaluado en una etapa anterior."
Factores que determinan el Riesgo de Control
"Los factores que determinan el riesgo de control estn presentes en el sistema de

informacin, contabilidad y control. La tarea de evaluacin del riesgo de control est
ntimamente relacionada con el anlisis de los sistemas.
La existencia de puntos dbiles de control implicara "a priori" la existencia de factores

que incrementan el riesgo de control y, al contrario, puntos fuertes de control seran
factores que reducen el nivel de este riesgo."
65
Riesgos de Deteccin.
"El riesgo de deteccin es el riesgo de que los procedimientos de auditora

seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los estados
contables.
Por ejemplo, errores en la definicin de una muestra en la circularizacin de saldos de
proveedores, o en la definicin del perodo de anlisis de pagos posteriores pueden
implicar conclusiones errneas en cuanto a la validez de la integridad de las cuentas a
pagar.
A diferencia de los dos riesgos mencionados anteriormente, el riesgo de deteccin es

totalmente controlable por la labor del auditor y depende exclusivamente de la forma en
que se diseen y lleven a cabo los procedimientos de auditora.
Al igual que el riesgo de control mitiga la existencia de altos niveles de riesgo inherente,
el riesgo de deteccin es la ltima y nica posibilidad de mitigar altos niveles de riesgos
inherentes y de control."
Factores que determinan el Riesgo de Deteccin
"Los factores que determinan el riesgo de deteccin estn relacionados con:

La ineficacia de un procedimiento de auditora aplicado.
La mala aplicacin de un procedimiento de auditora, resulte este eficaz o no.
Problemas de definicin de alcance y oportunidad en un procedimiento de
auditora, haya sido bien o mal aplicado. Este factor se relaciona con la
existencia de muestras no representativas."
El auditor no examina el 100% de las transacciones de un ente, sino que se basa en el

trabajo realizado sobre una muestra y extiende esos resultados al universo de las
transacciones. La mala determinacin del tamao de la muestra puede llevar a
conclusiones errneas sobre el universo de esas operaciones."
66
La evaluacin del riesgo de auditora es el proceso por el cual, a partir del anlisis de la
existencia e intensidad de los factores de riesgo, se mide el nivel de riesgo presente en
cada caso.
El nivel de riesgo de auditora suele medirse en cuatro grados posibles. Estos son:
Mnimo.
Bajo.
Medio.
Alto.
En algunas circunstancias quiz resulte poco clara esta clasificacin, por lo que muchas
veces la evaluacin del nivel de riesgo se limita a determinar un riesgo alto o bajo.
La evaluacin del nivel de riesgo es un proceso totalmente subjetivo y depende

exclusivamente del criterio, capacidad y experiencia del auditor. Adems, es la base
para la determinacin del enfoque de auditora a aplicar y la cantidad de satisfaccin de
auditora a obtener. Por lo tanto, debe ser un proceso cuidadoso y realizado por
quienes posean la mayor capacidad y experiencia en un equipo de trabajo.
No obstante ser un proceso subjetivo, hay formas de tratar de estandarizar o disminuir

esa subjetividad. En ese sentido, se tratan de medir tres elementos que, combinados,
son herramientas a utilizar en el proceso de evaluacin del nivel de riesgo. Estos
elementos son:
La significatividad del componente (saldos y transacciones).
La inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa.
La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades bsicamente obtenida
del conocimiento y la experiencia anterior de ese ente.
67
La combinacin de los posibles estados de estos tres elementos brinda un marco para
evaluar el riesgo de auditora.
Un nivel de riesgo mnimo estara conformado cuando en un componente poco

significativo no existan factores de riesgo y donde la probabilidad de ocurrencia de
errores o irregularidades sea remota.
Cuando en un componente significativo existan factores de riesgo pero no demasiado

importantes y la probabilidad de existencia de errores o irregularidades sea baja improbable-, ese componente tendr una evaluacin de riesgo bajo.
Un componente claramente significativo, donde existen varios factores de riesgo y es

posible que se presenten errores o irregularidades, ser de un riesgo medio.
Por ltimo, un componente tendr un nivel de riesgo alto cuando sea claramente
significativo, con varios factores de riesgo, algunos de ellos muy importantes y donde
sea totalmente probable que existan errores o irregularidades.
La tabla siguiente esquematiza estos conceptos:
Probabilidad de
Nivel de riesgo
Significatividad
Factores de
ocurrencia de
Riesgo
errores
Mnimo
No significativo
No existen
Remota
Bajo
Significativo
Existen algunos
Improbable
pero poco
importantes
Medio
Muy significativo
Existen algunos
Posible
Alto
Muy significativo
Existen varios y son
Probable
importantes
68
El proceso de evaluacin tratar de ubicar a cada componente en alguna de estas

categoras. Es claro entender que seguramente algn componente rena las tres
categoras presentadas, pero no todas del mismo nivel.
Relacin entre Riesgo de Auditora y Enfoque de Auditora.

"La evaluacin del riesgo de auditora va a estar directamente relacionada con la
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora a aplicar. Dicho de
otra manera, de la evaluacin de los niveles de riesgo depende la cantidad y calidad de
la satisfaccin de auditora necesaria."
Efecto del Riesgo Inherente
"El riesgo inherente afecta directamente la cantidad de evidencia de auditora necesaria
para obtener la satisfaccin de auditora suficiente para validar una afirmacin. Cuando
mayor sea el nivel del riesgo inherente, mayor ser la cantidad de evidencia de
auditora necesaria. Esta cantidad puede estar representada tanto en el alcance de cada prueba en particular como en la cantidad de pruebas necesarias. Difcil es pensar
que un riesgo inherente alto pueda ser reducido con una sola prueba de auditora,
aunque esta fuese de gran alcance. Al contrario, un riesgo inherente mnimo puede ser
tratado con un solo procedimiento de carcter global."
Efecto del Riesgo de Control
"El riesgo de control afecta la calidad del procedimiento de auditora a aplicar y en cierta
medida tambin su alcance. El riesgo de control depende de la forma en que se
presenta el sistema de controles del ente. En trminos generales, si los controles
vigentes son fuertes, el riesgo de que existan errores no detectados por los sistemas es
mnimo y, en cambio, si los controles son dbiles, el riesgo de control ser alto, pues los
sistemas no estarn capacitados para detectar esos errores o irregularidades y la
informacin que brinden no ser confiable.
Por lo tanto, un riesgo de control mnimo o bajo implica la existencia de controles
fuertes. Si los controles son fuertes, o sea, estn correctamente diseados, verificar que
69
funcionen adecuadamente en la prctica brindar un grado elevado de satisfaccin de

auditora. Dicho en otros trminos se puede depositar confianza derivada de los
controles.
Si en cambio, los controles son dbiles, el resultado de su prueba no sera satisfactorio
y debera complementarse con pruebas de transacciones y saldos. Por ese motivo y
para evitar duplicacin de trabajo, ante riesgos de control medios o altos, corresponder
aplicar pruebas sustantivas."
2.2.2.7.
Aplicacin de tcnicas y procedimientos de auditora
2.2.2.7.1
Tcnicas de Auditora21
Son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que el contador utiliza para lograr
la informacin y comprobacin necesaria para poder emitir su opinin profesional.
Tcnicas de Verificacin Ocular:
Comparacin: La comparacin establece la relacin que hay entre dos o ms
conceptos. Normalmente se comparan los gastos efectuados por rubros, de un
ao a otro, para determinar si han aumentado o disminuido significativamente y
merecen una mayor revisin. Una gran parte de la evaluacin se fundamenta en
la comparacin de resultados o realidades con criterios aceptables facilitando, de
esta forma, la evaluacin y la formulacin de conclusiones y recomendaciones.
Observacin: Es considerada La ms usual de las tcnicas de evaluacin y su
aplicacin es de utilidad en todas las fases del examen. Por medio de ella, el
evaluador se cerciora de ciertos hechos y circunstancias, principalmente los
relacionados con la forma de ejecucin de las operaciones, dndose cuenta
personalmente, de manera abierta o discreta, cmo el personal realiza ciertas
operaciones.
21
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/capitulo5/metodol
ogia_2.htm
70
Revisin Selectiva: Es el examen ocular rpido para separar mentalmente

asuntos que no son tpicos o normales. Constituye una tcnica frecuentemente
aplicada a reas que por su volumen u otras circunstancias no estn
comprendidas en la revisin o constatacin ms detenida o profunda. Cualquier
dato, inclusive datos no financieros, tales como documentos, contratos, actas de
sesiones oficiales puede ser sujeto a la seleccin subjetiva.
Rastreo: Es seguir una operacin de un punto a otro dentro de su
procesamiento. El ejemplo tpico de esta tcnica es seguir el registro diario hasta
su pase a la cuenta mayor general con el fin de comprobar su correccin o
viceversa.
Tcnicas de Verificacin Verbal
Indagacin: Consiste en averiguar o inquirir sobre un hecho. El empleo
cuidadoso de esta tcnica puede determinar la obtencin de informacin valiosa
que sirve ms como apoyo que como evidencia directa en el juicio definitivo del
evaluador. Cualquier pregunta dirigida hacia el personal de la empresa o hacia
terceros que puedan tener conocimiento sobre sus operaciones, constituye una
aplicacin de esta tcnica.
Tcnicas de Verificacin Escrita
Anlisis: Con ms frecuencia el Evaluador aplica la tcnica de anlisis a varias
de las cuentas o los datos de la Entidad sujeta a su examen. Los fines del
anlisis de una cuenta son, determinar la composicin o contenido del saldo,
verificar las transacciones de la cuenta durante el ao y clasificarlas de manera
adecuada y ordenada. Al revisar y evaluar el sistema de control interno es
necesario dividir un proceso en sus elementos componentes o pasos especficos
para poder identificar los puntos de control. Frecuentemente este tipo de anlisis
se efecta mediante diagramas de flujo de dicho proceso que facilitan su
anlisis.
Conciliacin: Es poner de acuerdo o hacer que concuerden dos conjuntos de
datos relacionados, separados o independientes. Siempre que existan dos
71
fuentes independientes de datos originados de la misma base, la tcnica de la

conciliacin puede ser aplicable.
Confirmacin: Consiste en obtener constatacin de una fuente independiente a
la Entidad bajo examen y sus registros. La confirmacin normalmente consiste
en cerciorares de la autenticidad de activos, pasivos, operaciones, normas,
procedimientos, reglamentos, teoras, mediante la confirmacin escrita de una
persona o institucin independiente de la Entidad examinada y que se encuentre
en condiciones de conocer la naturaleza y requisitos de la operacin consultada;
por lo tanto, puede informar de una manera vlida sobre ella.
La confirmacin puede ser positiva o negativa y directa o indirecta.
Confirmacin positiva: Cuando en la solicitud se pide al confirmante que conteste al
Evaluador si est o no conforme con los datos que ste desea confirmar. Puede ser:
Directa: Cuando en la solicitud de confirmacin se suministran los datos
pertinentes a fin de que sean verificados.
Indirecta: Cuando no se suministra dato alguno al confirmante y se solicita
proporcionar al evaluador los datos de sus propias fuentes.
Confirmacin negativa: Cuando en la solicitud se pide al confirmante contestar
al evaluador nicamente en el caso de no estar de acuerdo con ciertos datos que
se envan.
Tcnicas de Verificacin Documental
Comprobacin: Se basa en el examen para verificar la evidencia que apoya a
una transaccin u operacin, demostrando autoridad, legalidad, propiedad,
certidumbre. En materia contable, los documentos de respaldo (facturas de
compra, contratos, rdenes de compra, informes de recepcin.) sirven para el
registro original de una operacin, constituyendo por lo tanto prueba de la misma
cuando son autnticos.
Computacin: Est tcnica se refiere a calcular, contar o totalizar datos
numricos con el objeto de asegurar que las operaciones matemticas
previamente efectuadas sean correctas. Esta tcnica prueba solamente la
72
exactitud aritmtica de un clculo, por lo tanto se requerir de otras pruebas para

determinar la validez de las cifras incluidas en una determinada operacin.
Tcnicas de Verificacin Fsica
Inspeccin: Es el examen fsico y ocular de activos, obras, documentos, valores
son el objeto de demostrar su existencia y autenticidad. La aplicacin de esta
tcnica es sumamente til en lo relacionado con la computacin de dinero en
efectivo, documentos que evidencian valores, activos fijos y similares.
2.2.2.7.2
Procedimientos de Auditora 22
Definicin
Las tcnicas son las herramientas de trabajo del Auditor y los procedimientos la
combinacin que se hace de esas herramientas para un estudio particular. Las tcnicas
y los procedimientos estn estrechamente relacionados. Si las tcnicas son
desacertadas, la auditoria no alcanzar las normas aceptadas de ejecucin.
Diferencia entre tcnica y procedimiento de auditoria

La naturaleza se refiere al tipo de procedimiento que se va a llevar a cabo, el alcance
es la amplitud que se da a los procedimientos, es decir, la intensidad y profundidad con
que se aplican prcticamente. Y lo referente a lo que es la oportunidad es la poca en
que deben aplicarse los procedimientos al estudio de partidas especficas.
22
http://www.monografias.com/trabajos27/papeles-auditoria/papelesauditoria.shtml#definproced
73
2.2.2.8.
Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo son el conjunto de cdulas y documentos elaborados y

obtenidos por el auditor en el transcurso del examen hasta el momento de emitir su
informe y sirven para:
Evidenciar en forma suficiente y competente el trabajo realizado; y,
Respaldar el dictamen, y las conclusiones y recomendaciones del informe.
La cantidad y el tipo de papeles de trabajo a ser elaborados dependern, entre de

diversos factores:
La condicin y caractersticas de la empresa a ser auditada;
El nivel de confianza en los controles internos;
La necesidad de tener una supervisin y control de la auditora; y,
La naturaleza del informe de auditora.
Los papeles de trabajo deben reunir las siguientes caractersticas:
Deben ser preparados en forma ntida, clara, concisa y precisa; es decir utilizando una
ortografa correcta, lenguaje entendible, limitacin en abreviaturas, referencias lgicas,
mnimo nmero de marcas y explicacin de las mismas.
Su preparacin deber efectuarse con la mayor prontitud posible y se pondr en su

elaboracin el mayor cuidado para incluir en ellos tan slo los datos exigidos por el
buen criterio del auditor.
Deben elaborarse con escritura cuya alteracin no sea posible sin que se detecte la
enmendadura y asegure la permanencia de la informacin contenida en ellos.
Son de propiedad de la firma auditora, la cual adoptar las medidas oportunas para
garantizar su custodia y confidencialidad.
74
Deben ser completos, para lo cual se evitarn preguntas, comentarios que ameriten o
requieran respuestas o seguimientos posteriores.
Los papeles de trabajo se mantendrn en tres archivos: permanente, de planificacin y

corriente.
Archivo Permanente.- Es la base para la planificacin y programacin de la
auditora, permite optimizar el tiempo de los auditores, es necesario que el
auditor cuente con un archivo permanente estructurado, de tal manera que
facilite la utilizacin de la amplia informacin acumulada. Se debe mantener un
archivo permanente porcada empresa auditada (auditoras recurrentes). El
archivo permanente es considerado como una de las principales fuentes de
informacin para ejecutar una auditora, su informacin se actualizar de manera
continua, durante cada auditora al cliente (empresa).
Archivo de Planificacin.- Este tipo de archivo rene la informacin de la
planificacin de cada auditora, es decir, habr un archivo de planificacin de
cada auditora realizada, a diferencia del archivo permanente que se actualizar
con cada nueva auditora pero que solo existir un nico archivo permanente.
Archivo Corriente.- Es el que mantiene todos los papeles de trabajo que
corresponden a la ejecucin del trabajo, es decir los papeles de trabajo que
sustentarn el dictamen y los comentarios conclusiones y recomendaciones
emitidos en el informe. Se mantendr un archivo corriente por cada auditora
realizada y al igual que los anteriores archivos debe mantener sus papeles de
trabajo debidamente identificados con ndices, referencias y marcas.
Los papeles de trabajo son la esencia misma donde se encuentra el trabajo realizado
por el auditor, por tanto deben ser debidamente identificados a fin de que sean de fcil
manejo y permitan de igual manera un buen uso de su informacin, es para esto que se
debe utilizar ndices, referencias y marcas de auditora.
75
2.2.2.8.1.
ndices
En auditora se denominan ndices a aquellos smbolos utilizados en la preparacin de

los papeles de trabajo, con el objeto de que queden ordenados de una manera lgica y
faciliten, de esta forma, su manejo y archivo.
El ndice, por lo tanto, es el cdigo asignado a cada papel de trabajo y por tanto lo
identifica en forma exclusiva del resto de papeles, cada papel de trabajo tiene su propio
ndice, el que se compone de una parte literal y de una parte numrica.
2.2.2.8.2.
Referencias
Los papeles de trabajo utilizarn como ejemplo las siguientes letras, en las fases
respectivas:
Planificacin Preliminar:
PP
Planificacin Especfica:
PE
Comunicacin de Resultados:
CR
Seguimiento y Monitoreo:
SM
Los ndices de referencia se escriben en rojo en la esquina superior derecha de las

hojas de trabajo al objeto de facilitar su identificacin. Al final del papel de trabajo
deber sealarse las iniciales, la sumilla y la fecha de elaboracin y supervisin de los
mismos.
2.2.2.8.3.
Marcas de Auditora 23
Los procedimientos de auditora efectuados se indican mediante smbolos de auditora.

Dichos smbolos o marcas deben ser explicados en los papeles de trabajo. Aunque no
exista un sistema de marcas estndar, a menudo se utiliza una escala limitada de
23
http://www.monografias.com/trabajos12/aufi/aufi2.shtml
76
estandarizacin de smbolos para una lnea de auditora o para grupos especficos

de cuentas, mediante el uso de leyendas o marcas en cdulas determinadas.
Esta es una tcnica que ahorra tiempo, elimina la necesidad de explicar los
procedimientos de auditora que son similares ms de una vez, y elimina la necesidad
que el coordinador recorra para atrs y para adelante los papeles de trabajo para
encontrarla leyenda estndar.
Las marcas deben ser distintivas y en color (generalmente rojo) para facilitar su
ubicacin en el cuerpo de un papel de trabajo compuesto de anotaciones y cifras
escritas en lpiz.
Se debe Evitar los smbolos superpuestos complejos o similares; los nmeros o letras
simplemente rodeadas por un crculo proporcionan un orden secuencial y fcil de
seguir.
Algunos requisitos y caractersticas de las marcas son los siguientes:

La explicacin de las marcas debe ser especfica y clara.
Los procedimientos de auditora efectuados que no se evidencian con base en marcas,
deben ser documentados mediante explicaciones narrativas, anlisis.
Las marcas de auditora son smbolos utilizados por el auditor para sealar en sus
papeles de trabajo el tipo de revisin y prueba efectuados los cuales reportan los
siguientes beneficios.
Facilita el trabajo y aprovecha el espacio al anotar, en una sola ocasin, el trabajo

realizado en varias partidas.
Facilita su supervisin al poderse comprender en forma inmediata el trabajo realizado.
77
2.2.2.9.
Evidencias 24
Concepto
La evidencia de auditora es la informacin que obtiene el auditor para extraer
conclusiones en las cuales sustenta su opinin.
Caractersticas de la evidencia
La evidencia obtenida por el auditor debe reunir las siguientes caractersticas:
Competencia
Es la "medida de la calidad de evidencia de la auditora y su relevancia para una
particular afirmacin y su confiabilidad". La evidencia ser ms confiable cuando se
base en hechos ms que en criterios.
Suficiencia
Es la "medida de la cantidad de evidencia de la auditora". El auditor, a su criterio
profesional, obtiene evidencia suficiente al tener en cuenta los factores como:
posibilidad de informacin errnea, importancia y costo de la evidencia.
Una evidencia se considera competente y suficiente si cumple las caractersticas
siguientes:
Relevancia
La evidencia es relevante cuando ayuda al auditor a llegar a una conclusin respecto a
los objetivos especficos de auditora.
Autenticidad
La evidencia es autntica cuando es verdadera en todas sus caractersticas.
Verificabilidad
Es el requisito de la evidencia que permite que dos o ms auditores lleguen por
separado a las mismas conclusiones, en iguales circunstancias. Si diferentes auditores
24
http://artemisa.unicauca.edu.co/~gcuellar/normas.htm
78
llegaran a distintas conclusiones examinando el mismo asunto, entonces no habra el

requisito de verificabilidad.
Neutralidad
Es el requisito que est libre de prejuicios. Si el asunto bajo estudio es neutral, no debe
haber sido diseado para apoyar intereses especiales.
2.2.2.9.1.
Clases Evidencias 25
Entre los tipos de evidencias se encuentran:

Evidencia fsica: Se obtiene mediante inspeccin u observacin directa de las
actividades, bienes y/o sucesos. La evidencia de esa naturaleza puede
presentarse en forma de memorandos (donde se resuman los resultados de la
inspeccin o de otra observacin), fotografas, grficas, mapas o muestras
materiales.
Evidencia Documental: Consiste en informacin elaborada, como la contenida
en cartas, contratos, registros de contabilidad, facturas y documentos de
administracin relacionados con su desempeo.
Evidencia Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de
declaraciones hechas en el curso de investigaciones o entrevistas. Las
declaraciones que sean importantes para la auditora debern corroborarse
siempre que sea posible mediante evidencia adicional.
Tambin ser necesario evaluar la evidencia testimonial para cerciorarse que los
informantes no hayan estado influidos por prejuicios o tuvieran slo un
conocimiento parcial del rea auditada.
Evidencia Analtica: Comprende clculos, comparaciones, razonamiento y
separacin de informacin en sus componentes.
25
http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/sindicatura/biblioteca/auditoria_gestion_empres
as_soc_estado.pdf
79
La evidencia adems debe cumplir con cuatro atributos para caracterizarse en

til y vlida y son:
Competente, si es que guarda relacin con el alcance de la auditora y adems
es creble y confiable.
Suficiente, es decir que si el alcance de las pruebas es adecuado.
Solo una evidencia encontrada, podra ser no suficiente para demostrar un
hecho.
Relevante, es decir que sirva para los fines de la auditora en ejecucin.
Pertinente, cuando el hecho se relaciona con el objetivo de la auditora.
Adems de las cuatro caractersticas mencionadas de la evidencia, existen otras que
son necesarias mencionar, porque estn ligadas estrechamente con el valor que se le
da a la evidencia y son: Credibilidad, Oportunidad y Materialidad.
2.2.2.10.
Indicadores de Gestin
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de una
organizacin, suelen establecerse por los lderes de la organizacin, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeo y los resultados. 26
Caractersticas de los Indicadores de Gestin 27
Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa en tiempo y recurso.
26
27
http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
80
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del
nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los
recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente
fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que
han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. A continuacin se puntualiza
los siguientes indicadores:
Indicadores de cumplimiento
Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con el grado de consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin
Los indicadores de evaluacin estn relacionados con los mtodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
81
Indicadores de eficiencia
Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los tiempos invertidos en la
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia
Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito.
Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que nos indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin
Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestin estn relacionados con las razones que nos permiten
administrar realmente un proceso.28
2.2.3.
Informe29
Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis efectuados por los

auditores durante la realizacin de una auditora, que de forma normalizada expresa por
escrito su opinin sobre el rea o actividad auditada en relacin con los objetivos
fijados, sealan las debilidades de control interno, si las ha habido, y formula
recomendaciones pertinentes para eliminar las causas de tales deficiencias y establecer
las medidas correctoras adecuadas.
Alcances a los requisitos del informe

Los reportes debern ser objetivos, claros, concisos, constructivos y oportunos.
28
29
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
http://www.contabilidad.com.py/articulos_56_que-es-el-informe-de-auditoria.html
82
Los reportes son constructivos si son reales, imparciales y estn libres de

distorsin, debiendo figurar sin prejuicios las observaciones, conclusiones y
recomendaciones.
Los informes son claros cuando son fcilmente comprensivos y lgicos. La
claridad
puede
mejorarse
evitando
el
lenguaje
tcnico
innecesario
proporcionando suficiente informacin de apoyo.

Los informes concisos van a los hechos y evitan detalles innecesarios,
expresando las ideas con el menor nmero de palabras posibles.
Los informes constructivos son los que como resultado de su contenido y tono,
ayudan al auditado y a la organizacin y conducen a realizar las mejoras
necesarias.
Los informes son oportunos cuando se emiten sin retrasos indebidos y permiten
una rpida accin efectiva.
2.2.4.
Seguimiento y Monitoreo
El trabajo de auditora es un proceso continuo, se debe entender que no servira de

nada el trabajo de auditora si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas
por la gerencia, se estn realizando, para esto, se debe tener un programa de
seguimiento, esto depender del carcter crtico de las observaciones de auditora.
Su principal objetivo es asegurar el cumplimiento de las recomendaciones mediante un
compromiso con todo el personal involucrado, mediante el cual garantiza que el trabajo
del auditor se implementa en beneficio de la organizacin.
El nivel de revisin de seguimiento del auditor depender de diversos factores, en
algunos casos el auditor tal vez solo necesite indagar la situacin actual, en otros casos
tendr que hacer una revisin ms tcnica.
83
2.2.4.1. Responsables Asignados

Se refiere al personal responsable de realizar la revisin de las recomendaciones
planteadas en el informe de auditora, por parte del auditor hacia la entidad sujeta a
examen.
Las personas de cada rea o departamento de la institucin son los responsables de
llevar a cabo las recomendaciones planteadas.
2.2.4.2. Medicin de resultados

Se refiere a los mtodos que utilizar el auditor para verificar si se ha llevado o no, las
recomendaciones planteadas en el informe de auditora, as como tambin analizar cul
es el aporte que esas recomendaciones han impactado dentro de la organizacin, en
trminos de:
Calidad y cantidad.
Costo y beneficio, y
Disminucin de debilidades y aumento de fortalezas.
2.2.4.3. Informes Emitidos

Despus de haber comunicado los resultados a los principales autoridades de la
organizacin, por lo regular, con la presentacin de comentarios, opiniones y,
recomendaciones, amerita su revisin y la actualizacin del borrador del informe,
actividad cuya responsabilidad compete al Jefe de Equipo y al Supervisor.
El borrador del informe pasa a conocimiento del Supervisor, quien lo revisa nuevamente
de manera ntegra, incluyendo las variaciones que considere necesarias.
El supervisor firmar e incluir la fecha en el borrador del informe, una vez terminada la
revisin e incluidos los ajustes, para someterlo al trmite de preparacin y aprobacin,
junto con el informe de supervisin dirigido al Jefe de la Auditora.
84
CAPTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
3.1.
Misin
Los autores Thompson y Strickland la definen as: La misin es el motivo, propsito, fin
o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, lo que pretende hacer,
y para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas. 30
En base a esta definicin, la misin de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.
es la siguiente:
Representar, distribuir y comercializar productos y servicios para el rea industrial,
metalmecnica y automotriz.
30 THOMPSON Arthur y STRICKLAND A. J. III, Administracin Estratgica Conceptos y

Casos, 11va. Edicin, Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4.
85
3.2.
Visin
Los autores Hitt, Ireland y Hoskisson nos plantean la siguiente definicin sobre la visin:
La visin es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una
empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia. 31
Por ello la visin de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda. es:
Para el ao 2016 seremos la empresa lder a nivel nacional en la distribucin y
comercializacin de productos y servicios para el rea industrial, metalmecnica y
automotriz.
3.3.
Anlisis Foda
Para realizar el Anlisis FODA es necesario conocer su concepto: El anlisis FODA es

una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa
u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita
en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 32
Contenido del FODA 33
SITUACIN
INTERNA
EXTERNA
Fortalezas
Oportunidades
(Impulsarlas)
(Explotarlas)
Debilidades
Amenazas
(Eliminarlas)
(Evitarlas)
REPRESENTA
UNA ACCIN
(+)
(-)
31 HITT Michael A., IRELAND R. Duane y HOSKISSON Robert E., Administracin

Estratgica Competitividad y Globalizacin, 7ma Edicin, Cengage Learning, 2008,
Pag. 1
32 http://www.monografias.com/trabajo10/foda/foda.shtml
33VSQUEZ VCTOR HUGO, Organizacin Aplicada, Grficas Vsquez, Quito 2002,
Pg 101
86
Al trmino FODA se adicionado una sigla ms, la C FODAC, que representan a las
carencias, de esta manera son cinco los componentes del FODAC; a continuacin el
significado de cada uno de ellos:
FORTALEZAS
Son caracteres internos positivos que tiene las empresas y que la privilegia con
respecto a la competencia. Son todas aquellas actividades que se realizan con un alto
grado de eficiencia.
OPORTUNIDADES
Son todas aquellas tendencias o eventos externos que pueden llevar a la empresa a un
cambio significativo es decir que al presentarse facilitarn el logro de los objetivos de la
empresa.
DEBILIDADES
Son aquellos eventos que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
pueden ser recursos, habilidades de las que carece, o el desarrollo de actividades con
un bajo grado de eficiencia.
AMENAZAS
Son tendencias o eventos futuros externos que provocarn un severo impacto y que
complicarn o evitarn el logro de los objetivos.
CARENCIAS
Son aspectos que no tiene la empresa y que son necesarios para su desarrollo.
A continuacin se detallan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y
Carencias, que se han encontrado en Jayco representaciones y Servicios Ca. Ltda.:
Fortalezas
Productos buenos (marcas renombradas).
Excelente asistencia tcnica.
Basta experiencia en el uso y aplicacin de los productos.
87
Buen ambiente de trabajo. (Recursos humanos bien capacitados y

motivados).
ptimo capital de trabajo.
Importantes clientes, que hacen referencia a la buena calidad del producto.
Oportunidades
Mercado en crecimiento.
Diversificar productos (Kent) para otra utilidad/uso.
Uso de nuevas tecnologas en productos de la lnea KENT.
Ampliar el mercado con la captacin de ms clientes.
Posibilidades de incursionar en otros mercados (extranjero).
Debilidades
Los pedidos de importacin no son oportunos en relacin a lo requerido para
abastecer a los clientes.
Falta de control en el despacho (problemas con inventarios).
Retraso en tiempos de respuesta (pedido-entrega).
Recursos humanos no suficientes.
Falta de planificacin en el crecimiento.
Amenazas
Precios de la competencia (el mercado tiende a fijarse ms en los precios
bajos que en la calidad del producto)
Riesgos polticos y sociales a nivel pas.
Existencia de productos sustitutos
En materia de importaciones los cambios diarios en la cotizacin de moneda
a nivel mundial.
Carencias
No existe capacitacin para manejo de bodega.
88
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS
N
DEBILIDADES
IMPACTO
FACTOR DE ANLISIS
INTERNO
Productos buenos (marcas

1
renombradas).
5F
Excelente asistencia tcnica.
5F
Basta experiencia en el uso y

3
aplicacin de los productos.
3D
3D
3D
Buen ambiente de trabajo.

4
(Recursos humanos bien

capacitados y motivados).
ptimo capital de trabajo.

Importantes clientes, que hacen
referencia a la buena calidad del

producto.
5F
Los pedidos de importacin no

son oportunos en relacin a lo
1
requerido para abastecer a los

clientes.
5D
5D
Falta de control en el despacho

2
(problemas con inventarios).

Retraso en tiempos de
respuesta (pedido-entrega).
3D
3D
3D
Recursos humanos no
4
suficientes.
Falta de planificacin en el
crecimiento.
89
ESCALA DE CALIFICACIN
FORTALEZA / DEBILIDADES
ALTA
MEDIA
BAJA
ANLISIS INTERNO
Como podemos observar en la matriz de los factores internos, se destacan aspectos
muy importantes, como por ejemplo que los productos de las diferentes lneas que
maneja la compaa posee un valor agregado de una asistencia tcnica con experiencia
en el uso de los productos, a pesar de esto existen muchas debilidades que afectan a la
satisfaccin de los clientes, principalmente al no contar con un stock suficiente de
productos importados que permita abastecer a todos los clientes y por otro lado la falta
de control en los despachos. La compaa debe aprovechar al mximo las fortalezas
que actualmente tiene ya que es imprescindible para captar y mantener actualmente a
los clientes potenciales de cada una de las lneas.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
N
IMPACTO
FACTOR DE ANLISIS
EXTERNO
AMENAZAS
Mercado en crecimiento.
5O
5O
5O
Diversificar productos (Kent)

2
para otra utilidad/uso.

Uso de nuevas tecnologas en
productos de la lnea KENT.

Ampliar el mercado con la
captacin de ms clientes.
3O
90
Posibilidades de incursionar en
5
otros mercados (extranjero).
5O
Precios de la competencia (el

mercado tiende a fijarse ms
1
en los precios bajos que en la

calidad del producto)
5A
5A
5A
5A
Riesgos polticos y sociales a

2
nivel pas.
Existencia de productos
sustitutos
En materia de importaciones
los cambios diarios en la
cotizacin de moneda a nivel

mundial.
ESCALA DE CALIFICACIN
OPORTUNIDADES / AMENAZAS
ALTA
MEDIA
BAJA
ANLISIS EXTERNO
En cuanto a los factores externos, la amenaza ms representativa en cuanto a la
captacin de clientes nuevos es los precios que la competencia mantiene y el mercado
tiende a fijarse ms en los precios bajos que en la calidad del producto, sin embargo, se
debe demostrar al cliente el COSTO BENEFICIO que implica adquirir el producto.
La oportunidad que se est presentando a la empresa es el crecimiento del mercado ya
que est llevando a cabo una buena representacin de los productos que distribuye,
permitiendo a su vez la obtencin de nuevas representaciones del extranjero.
91
3.4.
Objetivos y Metas de las reas
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia
donde sta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el xito de una
empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para
todos los miembros de la empresa. 34
En vista de que no existe un documento formalmente emitido en donde se detalle los
objetivos de las reas, se procedi a entrevistar a los jefes de cada una de las reas
que plantearon los siguientes:
rea Financiera
Velar por el buen manejo de los recursos econmicos.
Establecer estrategias financieras a corto plazo.
Proporcionar informacin oportuna y confiable de los registros contables.
rea Comercial
Administrar, dar seguimiento, controlar las actividades de los asistentes tcnicos
delas lneas de negocio a su cargo.
Estar en constante evolucin e investigacin de nuevos productos, mercados y
estrategias para cumplir con los objetivos de la compaa, siempre maximizando
su rentabilidad.
Planear, ejecutar y controlar las actividades del rea de Ventas a fin de
incrementar el nivel de ventas y brindar un servicio de postventa para asegurar la
satisfaccin del cliente.
34
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/
92
rea de Logstica y Bodega

Adquirir bienes y servicios, que van a ser requeridos para el giro del negocio,
realizando una buena gestin de compras para ahorrar costos, satisfacer al
cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales directos.
Mejorar continuamente el proceso de abastecimiento para obtener la mejor
relacin costo/beneficio en el proceso de importacin, almacenamiento y
reposicin de inventario.
3.5.
Polticas
Una poltica representa el marco de referencia para la realizacin de las acciones que
se deben emprender en una empresa en un periodo de tiempo. La poltica debe incluir
tres cosas: que debemos hacer, como hacer para llegar a hacerlo, y la medida
empleada para evaluar lo que hemos hecho. Estos tres elementos los podemos definir
como:
Tener un rea de accin o direccin sobre el que se debe trabajar por ejemplo
reducir costos, mejorar la calidad de un producto.
La meta u objetivo cuantitativo que espera alcanzar en un futuro, en el rea de
accin elegida.
Una gua para alcanzar la meta. Esto nos da el cmo se podra alcanzar el
objetivo esperado. 35
Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda. Fundamenta su poltica en la reduccin
de costos de importacin, cumplimiento de presupuestos y recuperacin de cartera
aplicando controles en todos sus procesos. Adems de comprometer al personal para
alcanzar la satisfaccin de sus clientes.
35
http://ppbconsultores.com.mx/2007/11/08/%C2%BFque-es-una-politica/
93
POLTICAS GENERALES Y DE DISCIPLINA
GENERALES
Los horarios establecidos de trabajo son ingreso 08:00 a.m. Salida 17.00 p.m.
tomando una hora de almuerzo .Se debe registrar diariamente en la hoja de
control, la hora de entrada y salida, respectivamente.
En caso de que el colaborador tenga que realizar asuntos de trabajo fuera de su
horario en la oficina deber pedir autorizacin al jefe inmediato.
Todo el personal al ser representante de JAYCO deber cuidar su presentacin
e higiene personal.
El uso de los uniformes ser de acuerdo con el horario establecido.
Precautelar el buen uso de los recursos materiales tales como: computadoras, y
equipos mviles para servicio al cliente, asignados para el buen cumplimiento de
las funciones. En caso de presentar algn problema tcnico cualquiera de estos
equipos, el empleado tiene la obligacin de comunicar inmediatamente a la
Gerencia Administrativa para su reparacin. En caso de no hacerlo, el costo de
reparacin correr por cuenta del empleado.
Cuidar el buen uso de las instalaciones y equipos (escritorios, sillas, muebles.)
de la empresa.
Cada empleado deber mantener el orden en la oficina y las bodegas.
La nica persona autorizada para retirar la mercadera de las bodegas ser el
Encargado de Bodega, si la persona no se encuentra se contara con una
persona responsable de la entrega de productos.
DE DISCIPLINA
Todos los colaboradores de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.,
debern cumplir y hacer cumplir con todo lo estipulado en el reglamento interno
de la compaa.
94
A todo el personal de la empresa, sin excepcin alguna, le est totalmente

prohibido llegar en estado etlico para el cumplimiento de sus funciones en horas
normales de trabajo y aun en horas suplementarias y extraordinarias, segn lo
requerido por la empresa y sus autoridades. Quien incumpla esta disposicin
ser separado automticamente de la empresa.
Queda totalmente prohibido a todo el personal de la empresa el realizar
declaraciones pblicas a travs de cualquier medio de comunicacin con
respecto a asuntos concernientes al manejo y desarrollo de la empresa. Las
nicas personas autorizadas para tal efecto son sus accionistas y directivos.
Quien incumpla esta disposicin ser multado con un equivalente al 5% de su
remuneracin total mensual, o dependiendo de la gravedad de las declaraciones,
an se le podr separar de la empresa.
Est totalmente prohibido a todo el personal de la empresa el ejercicio de toda
actividad que vaya contra la moral y las buenas costumbres tanto dentro de la
empresa como fuera de ella. A quien incumpla esta disposicin le ser
considerado como falta grave y se le impondr una multa del 10% de su
remuneracin total mensual.
Ningn recurso econmico de la empresa podr ser utilizado para fines
personales, por lo tanto queda prohibido a todo el personal el retenerse cualquier
valor cobrado sea por venta directa o por recuperacin de cartera dichos valores
debern ser comunicados y entregados de forma inmediata al Jefe Financiero.
Quien incumpla esta disposicin ser automticamente separado de sus
funciones.
FACTURACIN, DESPACHO DE PRODUCTO Y CONTROL DE CARTERA

Para un apropiado control de cartera, a continuacin se presenta el proceso a
implementarse:
95
1. Emisin de la Factura
Se deber emitir un comprobante de venta,
Factura o Nota de Entrega por
absolutamente todas las ventas realizadas y mercadera que salga de cualquiera

de nuestras instalaciones (oficina, bodegas.).
En la Nota de Entrega deber constar detallado claramente si el producto es
para muestra, consignacin o se realizara la factura a fin de mes.
Las facturas debern emitirse siempre consecutivamente y en orden cronolgico.
El nico caso en que se puede anular facturas es cuando se presente la factura
original caso contrario no se podr anular por ningn motivo.
En caso de que se requiera hacer un cambio en una factura emitida, esta no
deber ser anulada, sino que ser reversada con una Nota de Crdito.
2. Manejo de cobro de cartera

Como se ha determinado en las Polticas Comerciales correspondientes, el cobro
de las facturas emitidas es responsabilidad de la persona que se ha delegado
para dicha funcin (mensajero). El responsable debe estar en constante gestin
de cobro con los clientes que corresponda.
Se deber realizar un depsito por cada cobro realizado, es decir por cada
comprobante de pago (factura).
El reporte deber ser entregado mximo hasta el siguiente da de realizado el
depsito.
Para el debido control de cartera se realizara una reunin mensual el ltimo
martes de cada mes a las 08:00 am. Para que todas las personas se involucren
en el cobro de cartera.
Despachos
Los despachos de la mercadera sern los das martes , mircoles y viernes
96
El producto ser entregado a la persona responsable de la bodega de los

talleres, concesionarios o empresas a las que entregamos el producto.
Las facturas tendrn el nombre y el sello de la persona que recibe el producto.
Se debe revisar la fecha de caducidad y el estado del producto antes que se
realice el envi de la mercadera.
Es responsabilidad de los vendedores el hacer seguimiento de la factura y
producto entregado.
COMERCIALES GENERALES, DE DESCUENTO Y DE CRDITO
Aquellos empleados de la empresa relacionados directamente con atencin al
cliente y ventas se reportarn directamente al Gerente Comercial de la empresa.
No se aceptarn devoluciones de producto una vez abiertos sus envases.
No se aceptara la devolucin de las facturas si el crdito esta vencido.
Ventas mayores e industriales
En el caso de ventas a la industria o grandes clientes, se deber firmar un
contrato en el cual se estipule todo lo concerniente a la negociacin como formas
de entrega del producto, formas de pago. Este contrato se lo deber firmar en
tres ejemplares originales y entregrselos a la Direccin Administrativa Y
Comercial de Jayco Ca. Ltda. para su respectiva legalizacin y posterior entrega
de un ejemplar al cliente.
La facturacin por las ventas al por mayor realizadas por los Vendedores y
Tcnicos de la compaa, se realizar con una Solicitud de Facturacin que
deber ser entregada al Departamento Comercial por parte del Vendedor.
Los Vendedores y Tcnicos desempearn sus actividades segn la
planificacin mensual realizada con el Gerente Comercial.
La verificacin de cumplimiento se realizar contra la entrega de los reportes de
visitas reales, en los formatos determinados para el efecto: visitas para
97
demostraciones y pruebas o visitas peridicas, los cuales debern ser

entregados todos los das lunes posteriores a la semana reportada.
El Jefe Administrativo Financiero, es responsable de llevar un registro histrico
que abarque la informacin entregada por los Vendedores y Tcnicos.
Esta
informacin ser reportada peridicamente a la Gerencia y de ser requerido, a

los accionistas.
CRDITO
Previo al crdito se llenara una Solicitud de Crdito, una vez verificados los datos
y si es aprobada la solicitud se proceder a la facturacin del producto.
RECEPCIN DE MERCADERA
RECEPCIN
RESPONSABLE: BODEGUERO
Cuando llegue la mercadera el encargado de la recepcin en las Almaceneras
llevara los siguientes documentos.
Copia de la Factura comercial.
Copia de la Lista de empaque.
Copia de la Aplicacin de seguros.
Copia de DAU A-B-C.
LA FACTURA COMERCIAL Y LA LISTA DE EMPAQUE:

Estos documentos son entregados por el proveedor.
98
APLICACIN DE SEGUROS
Este documento se lo emite para que la aseguradora nos otorgue el seguro para la
mercadera.
DAU
Este documento es la declaracin aduanera nica sirve para la desaduanizacin de la
mercadera.
Toda la mercadera deber constar en la factura comercial.
Si el producto se encuentra daado, roto, en mal estado o incompleto se
comunicara enseguida a los Jefes inmediatos para realizar el procedimiento
correspondiente.(dar de baja con memo respectivo)
Si el producto viene en envases que se encuentren en mal estado se trasvasara
en un envase que asegure que sus condiciones se mantengan.
Una vez terminada la recepcin de la mercadera se entregara un reporte va
mail e impreso de las novedades ocurridas al Jefe inmediato.
3.6.
Estrategias
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos,
los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin unificada. 36
Concientizar - Demostrar al cliente el COSTO BENEFICIO que implica
adquirir los productos que la compaa comercializa.
Capacitar (personal interno) Entrenar, sobre nuevas tecnologas.
Buscar y captar nuevos clientes.
Conseguir nuevas representaciones de productos en el extranjero.
36
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
99
Incorporar la planificacin de crecimiento, control despacho, delegando

responsabilidades.
Crear
la
bitcora
reporte
de
visitas
de
la
asistencia
tcnica;
Retroalimentacin al cliente interno.

Crear una poltica interna de
tiempos y
control de stocks mnimos, con
proyeccin de crecimiento.
3.7.
Principios y Valores
Son el conjunto de valores fundamentales por los que se rigen los hechos de la
empresa tanto a nivel interno como externo, en las relaciones de la empresa con sus
clientes, proveedores, accionistas, colaboradores y en general a la sociedad que debe
servir. 37
A continuacin los valores institucionales de Jayco Representaciones y Servicios Ca.
Ltda.
Puntualidad
Se entiende como la capacidad que tiene una persona para llegar a tiempo a un
lugar determinado para cumplir con tareas previamente establecidas.
Respeto
Es la consideracin de que alguien o incluso algo tienen un valor por s mismo.
Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo.
Honestidad
Es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con
coherencia y sinceridad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y
justicia. Su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse como el simple
respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas.
37
http://profesores.fi-b.unam.mx/heriolg/Plani_02.pdf
100
Eficiencia
Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.
Lealtad
Es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un
compromiso an frente a circunstancias cambiantes o adversas. Se trata de la
obligacin que uno tiene con los dems.
Cumplimiento
Actuacin que se lleva a cabo como consecuencia de una obligacin.
Reconocimiento
Conocer y admitir algo como lo que es. Gratitud. Fase de la actuacin de la memoria
por la que se ve lo reproducido por esta facultad como ya visto o vivido.
Responsabilidad
La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en
prctica), persisten estas cuatro ideas para establecer la magnitud de dichas
acciones y afrontarlas de la manera ms prepositiva e integral, siempre en pro del
mejoramiento laboral, social, cultural y natural.
101
3.8.
Anlisis Situacional
3.8.1.
Anlisis Interno
3.8.1.1. Descripcin de los Procesos.
38
Todos los procesos que se realizan en una organizacin tienen que ser necesarios (si
no lo fueran habra que eliminarlos). Algunos de ellos constituyen los procesos vitales.
sta es la verdadera misin de la empresa y todos los dems trabajan para ellos, ya
sea complementndolos o hacindolos posibles. As cualquier proceso puede
catalogarse como importante.
Para lograr una visin, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo que es vital
y lo que no lo es, resulta necesario realizar una clasificacin. sta se har de acuerdo a
la importancia estratgica para la calidad, dividiendo los procesos en tres niveles:
procesos estratgicos, procesos operativos o claves y procesos de soporte.
3.8.1.1.1.
38
Departamento de Compras y Ventas.
http://www.uma.es/publicadores/gerencia_a/wwwuma/guiaprocesos1.pdf
102
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CA. LTDA.

REA:
COMPRAS LOCALES E IMPORTACIONES
PROCESO:
COMPRAS LOCALES
1 de 4
PROCESO DE COMPRAS LOCALES

El rea de Compras Locales e Importaciones tiene por finalidad obtener los
mejores precios y servicios en las mejores condiciones de entrega y pago.
Objetivo
Proporcionar una gua a la Jefatura de Logstica de Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda. en la forma de solicitar los bienes y/o servicios
necesarios para desempear sus labores.
Desarrollar una directriz para el rea de Compras Locales e Importaciones de las
polticas y formas de seleccionar y comprar a proveedores.
Alcance
Se aplica para todas las compras de Jayco Representaciones y Servicios Ca.
Ltda. con cualquier entidad legal y de cualquier tipo en cuanto a
adquisiciones
locales.
Polticas
La Jefatura de Logstica es responsable de la adecuada planificacin de las
compras y bsqueda oportuna de las mejores opciones de proveedores.
103

REA:
PROCESO:
COMPRAS LOCALES
2 de 4
Los valores de mximos y mnimos debern ser revisados por: la Jefatura de

Logstica para evaluar la razonabilidad de las rdenes de reposicin de stocks en
bodega.
El rea de Logstica tendr la responsabilidad de mantener informacin

actualizada de la rotacin de los productos, para que en base a estos se
realicen las solicitudes de compras oportunamente.
Los niveles de autorizacin para compras locales sern:

Compras hasta cinco mil dlares ($5.000,00) sern autorizadas por el
Jede Administrativo Financiero.
Compras mayores a cinco mil dlares debern ser aprobadas por el
Gerente General y el Jefe Administrativo Financiero.
Compras superiores a diez mil dlares debern ser aprobadas por la
Gerencia General.
Las comunicaciones con proveedores y sus representantes estarn a cargo de la

Jefatura de Logstica. Si fuera necesario la Gerencia Administrativa y/o la
Gerencia General, participaran de las conversaciones realizadas y podran
incluso realizar la negociacin.
Para la eleccin de los proveedores as como para las negociaciones con ellos
se tendrn en cuenta los siguientes parmetros: calidad del producto, precio
comparado con otros proveedores, formas de pago y tiempos de entrega.
104
REA:
PROCESO:
COMPRAS LOCALES
3 de 4
Llevar un registro preciso y actualizado de los proveedores, contactos y

condiciones pactadas para una fcil y efectiva evaluacin de los mismos.
Se debern obtener al menos tres cotizaciones para establecer parmetros de

negociacin. La cotizacin oficialmente aprobada deber llevar la firma de
responsabilidad de la persona encargada de la adquisicin, la Jefatura de
Adquisiciones y de un nivel jerrquico
superior,
ya
sea:
la
Gerencia
Administrativa Financiera o la Gerencia General.
Los precios y plazos de pago debern ser negociados de acuerdo con la

necesidad y situacin de la compaa. Se preferirn acuerdos a crdito, con el
menor nmero de
documentos de garanta otorgados y con el menor costo
financiero para el comprador.
Toda intencin de compra surge de una necesidad que se ve reflejada en la

Orden de Requisicin de Bienes o Servicios y deber contener la descripcin
y las especificaciones tcnicas y fsicas claras de los materiales, productos y
servicios requeridos, de lo contrario no se le dar el trmite correspondiente.
Las Cotizaciones sern como mnimo 3 de diferentes proveedores y debern

contener bsicamente: el precio del bien o servicio cotizado, descripcin del
bien o servicio, tiempos de entrega, forma de pago y descuentos de ser el
caso.
Provisionalmente se las podr recibir por fax y en el expediente final deben
presentarse en original y sin tachaduras.
105

REA:
PROCESO:
COMPRAS LOCALES
4 de 4
Toda compra de materiales, insumos y herramientas, debern ser ingresados al

inventario de bodega, para que luego sea despachado.
Documentos que se utilizan

Orden de Requisicin de Bienes o Servicios.
Cuadro Comparativo de Cotizaciones.
Orden de Compra.
106

REA:
PROCESO:
IMPORTACIONES
1 de 3
PROCESO DE IMPORTACIONES
Es finalidad del rea de Logstica e Importaciones garantizar un proceso de
importacin de calidad en cuanto a los productos importados y a los costos de
importacin y el tiempo que tome todo el proceso.
Objetivo
Proporcionar una gua a la Jefatura de Logstica de Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda. en la forma de importar los bienes y/o servicios necesarios
para desempear sus labores.
Servir de instrumento de apoyo a los usuarios que necesiten efectuar
importaciones, en el trmite que deben adelantar ante diferentes entidades del
Estado, los documentos a utilizar y los pasos a seguir.
Alcance
Se aplica para todas las importaciones que efecte Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda. con cualquier entidad legal y de cualquier tipo en
cuanto
a adquisiciones en el exterior.
Polticas
Toda Importacin estar debidamente planificada. El rea de Logstica e
Importaciones ser la nica autorizada y responsable de todo proceso
de
importaciones a nombre de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.

107

REA:
PROCESO:
IMPORTACIONES
2 de 3
La negociacin de la importacin siempre estar a cargo del Jefe Administrativo

Financiero.
Para la apertura de un trmite de importacin se deber contar invariablemente

con la autorizacin del Gerente General, el Jefe Administrativo Financiero y
la
revisin del Jefe de Logstica e Importaciones.
El rea de Logstica e Importaciones asignarn un cdigo interno a cada

importacin a fin de que todos los gastos que surjan del proceso estn
fcilmente identificados y correctamente registrados por el rea de Contabilidad
al bien o servicio importado al que correspondan.
Todos los pagos que se realicen fruto de la importacin, se realizarn mediante

la emisin
de cheques de las cuentas bancarias de Jayco Representaciones
y Servicios Ca. Ltda.(Excepto los pagos al proveedor en el extranjero que

sern mediante transferencia bancaria) segn lo solicite el Agente Afianzado.
El tiempo mximo de liquidacin de la importacin e ingreso del bien importado a

bodega ser de dos das laborables, considerados desde el momento de la
desaduanizacin.
108

REA:
PROCESO:
IMPORTACIONES
3 de 3

Nota de Pedido.
Declaracin Aduanera nica DAU.
Declaracin Andina de Valor DAV.
Cupn CORPEI de Importacin.
Factura del Proveedor.
Pliza de Seguros.
109

REA:
VENTAS RECEPCIN Y DESPACHO
PROCESO:
VENTAS
1 de 3
PROCESO DE VENTAS
Es finalidad de los vendedores garantizar un proceso de comercializacin en
cuanto a los productos de las lneas de negocios y ofrecer un servicio post
venta.
Objetivo
Proporcionar una gua a la Jefatura Comercial de Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda. en la forma de comercializar los bienes y/o servicios
necesarios para asegurar la venta y complacencia del cliente.
Desarrollar una directriz para el rea Comercial de las polticas y formas de
seleccionar y vender a los clientes.
Alcance
Se aplica para todas las ventas que efecte Jayco Representaciones y Servicios
Ca.
Ltda. con cualquier entidad legal y de cualquier tipo en cuanto a
comercializaciones dentro y fuera del cantn Quito.
Polticas
La Jefatura Comercial conjuntamente con los Vendedores Asistentes Tcnicos
de las diferentes lneas de negocio son responsables de preparar el Presupuesto
de Ventas mensual y con proyeccin anual a fin de orientara la Jefatura
110

REA:
PROCESO:
VENTAS
2 de 3
Comercial en la planificacin de las ventas y la oportuna captacin de

clientes potenciales. Dicho presupuesto deber ser revisado y aprobado por el
Gerente General y Jefe Administrativo
Financiero.
El Jefe Comercial conjuntamente con los Vendedores Asistentes Tcnicos de

las lneas de negocio debern planificar las ventas en base a los presupuestos e
inventarios disponibles.
Los Asistentes Tcnicos que cumplen con la funcin de Vendedores a la ves
debern organizar el cronograma de visitas y demostraciones a los posibles
clientes estableciendo el calendario en la hoja de ruta, solicitando muestras de
acuerdo a la planificacin de demostraciones cuyo respaldo estar acompaada
del egreso de bodega una vez que est aprobado el despacho de la misma por
el Jefe Comercial.
El Asistente Contable procesar la solicitud de muestras y descargo en el
sistema SAFI, posteriormente emitido el documento contable enviar al
Bodeguero el egreso de bodega para hacer la entrega de dichas muestras a los
Asistentes Tcnicos Vendedores.
Los Vendedores Asistentes Tcnicos enviarn la cotizacin solicitada por el
cliente va fax o E-mail.
111

REA:
PROCESO:

VENTAS
3 de 3
En el caso de ventas a la industria o grandes clientes, se verificar el historial del

cliente para cotejar datos y optar por una posibilidad de obtencin de crdito y
deber firmar un contrato en el cual se estipule todo lo concerniente a la
negociacin como formas de entrega del producto y formas de pago. Este
contrato se lo deber firmar en tres ejemplares originales y entregrselos a
Direccin Administrativa Financiera y Comercial de Jayco
la
Representaciones
Ca. Ltda. Para su respectiva legalizacin y posterior entrega de un ejemplar al

cliente.
De acuerdo al tipo de cliente los plazos mximos de crdito a otorgarse

comprendern entre 90, 60 y 30 das.
Los vendedores asistentes tcnicos concretarn las ventas coordinando con el
cliente para que genere la orden de compra para posteriormente generar la Nota
de Pedido firmada por el responsable en Jayco y por el cliente.

Cotizacin y Proformas.
Egreso de Bodega.
Nota de Pedido.
112

REA:
PROCESO:
RECEPCIN Y DESPACHO
1 de 4
PROCESO DE RECEPCIN Y DESPACHO

Es finalidad del bodeguero garantizar un proceso de recepcin y envo oportuno
de los productos de las lneas de negocios en coordinacin con el transportista a
los clientes.
Objetivo
Unificar el mtodo para el manejo en la recepcin y despacho de mercadera de
Jayco Representaciones y Servicios
Ca.
Ltda.
establecer
as
los
estndares sobre los cuales se controlar la correcta manipulacin de la misma.

.
Alcance
El proceso inicia con la llegada de la mercadera producto de las importaciones,
as como de las compras locales que efecte Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda. y concluye con el despacho a los clientes.
Polticas
Recepcin de Mercadera
Toda mercadera recibida, deber pasar primero por el control fsico por parte
del Bodeguero, tomando en cuenta los siguientes detalles:
113

REA:
PROCESO:
RECEPCIN Y DESPACHO
2 de 4
Observar el estado en el que llega la mercadera.

Verificar las cantidades segn Factura Comercial.
Verificar fechas de caducidad de la mercadera
Constatar que el producto venga con las seguridades de embalaje apropiadas
para cada producto. (sellos de seguridad en las tapas)
Colocar la mercadera en los lugares prestablecidos.
Etiquetar la mercadera segn el arribo de las importaciones.
Entregar la documentacin correspondiente a la
Asistente de Importaciones.
(Factura Comercial, Lista de empaque, Informe del Seguro).
Informar las novedades encontradas al Jefe Administrativo (Fotos)

Mal estado de producto (roto, golpeado, fechas de expiracin, caducadas o
por caducarse, faltante o sobrante de producto).
Envo de Mercadera dentro de la ciudad

Toda mercadera ser despachada previa la presentacin de:
Factura Comercial
Nota de Entrega
Egreso de Bodega (con la firma autorizada del Jefe de Comercial).
114

REA:
PROCESO:
RECEPCIN Y DESPACHO
3 de 4
Con la documentacin prestablecida se proceder a preparar los despachos

correspondientes.
Tomando en cuenta las siguientes especificaciones:
Verificar que el nombre, cdigo y cantidades del producto sealado en la
Factura, Nota de Entrega o Egreso de Bodega sea el que se deber
despachar.
Verificar el estado del producto (fecha de caducidad, limpieza, seguridades).
Sealar el producto de acuerdo al N de Factura.
Despachar la mercadera y entregar la documentacin al transportista verificando
cantidades y numeracin de Factura.
Envo de Mercadera Fuera de la ciudad.

Toda mercadera ser despachada previa la presentacin de:
Factura Comercial.
Nota de Entrega.
Egreso de Bodega (con la firma autorizada del Jefe de Lnea).
Con la documentacin prestablecida se proceder a preparar los despachos
correspondientes.
115

REA:
PROCESO:
RECEPCIN Y DESPACHO
4 de 4
Tomando en cuenta las siguientes especificaciones:

Verificar que el nombre, cdigo y cantidades del producto sealado en la
Factura, Nota de Entrega o Egreso de Bodega sea el que se deber
despachar.
Verificar el estado del producto ( fecha de caducidad , limpieza , seguridades)
Etiquetar la mercadera con el Nombre de la Empresa, persona de contacto,
direccin exacta, nmeros telefnicos.
Despachar la mercadera al transportista indicando la cooperativa de transporte
por la que se enviar el producto.
Transportes Quito, (Clientes de Guayaquil Mabe / Bodega JAYCO )
COMYTRANS ( Clientes de Cuenca Talomac, Fibroacero / Ambato )
El Esmeraldeo ( Clientes Santo Domingo )
Flota Imbabura ( Clientes Ibarra )

Factura Comercial.
Nota de Entrega.
Egreso de Bodega.
116
3.8.2.
Anlisis Externo
3.8.2.1. Influencias Macroeconmicas

La macroeconoma es la parte de la teora econmica que se encarga del estudio
global de la economa en trminos del monto total de bienes y servicios producidos, el
total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, y el comportamiento
general de los precios. La macroeconoma puede ser utilizada para analizar cul es la
mejor manera de influir en objetivos polticos como por ejemplo hacer crecer la
economa, conseguir la estabilidad de precios, fomentar el empleo y la obtencin de
una sustentable y equilibrada balanza de pagos. La macroeconoma por ejemplo, se
enfoca en los fenmenos que afectan las variables indicadoras del nivel de vida de una
sociedad. Adems objetiza ms al analizador la situacin econmica de un pas propio
en el que vive, permitiendo entender los fenmenos que intervienen en ella. En
contraposicin, la microeconoma estudia el comportamiento econmico de agentes
individuales, como consumidores, empresas, trabajadores e inversores. 39
3.8.2.1.1.
Factor Poltico
La administracin de Rafael Correa inici el 15 de enero de 2007, con el cumplimiento

a travs de sus dos primeros decretos de dos de sus propuestas de campaa: la
convocatoria de una consulta popular para que la ciudadana decidiera si quera una
Asamblea Nacional Constituyente, y la reduccin a la mitad de los salarios de los altos
cargos del Estado, comenzando por la retribucin del propio Presidente, que qued
disminuido a 4.250 dlares mensuales (25 salarios mnimos vitales). Actualmente
funcionarios de la judicatura se han adjudicado salarios por sobre los 5.000 dlares.
Segn la Oficina de Prensa de la Presidencia, otras realizaciones del Gobierno en las
primeras semanas de actividad fueron el incremento en un 15% de la inversin social
del Estado, la comprometida duplicacin del Bono de Desarrollo Humano, destinado a
ayudar a las familias con menos recursos econmicos y en situacin de pobreza; as
39
http://es.wikipedia.org/wiki/Macroeconom%C3%ADa
117
como un incremento del 100% en el bono de la vivienda para facilitar la construccin,

compra y rehabilitacin de las viviendas de las personas ms desfavorecidas. Adems
se ha comenzado a distribuir medicamentos de manera gratuita. 40
Los cambios que se han producido en estos aos de mandato han trado consigo
molestias a algunos sectores econmicos, polticos y socio-culturales, puesto que la
mayor preocupacin del gobierno ha estado enfocada prioritariamente a atender al
sector social, privilegiando a la gente de escasos recursos y a la inversin pblica; esto
a travs de acciones como el no pago de la deuda externa, y la utilizacin de la reserva
internacional para financiar a pequeos productores.
Adems este gobierno, ha tomado decisiones y ha impuesto nuevas leyes y estrategias
generando una nueva mirada por parte de los inversionistas hacia nuestro pas,
presentando un panorama internacional que aleja a las inversiones extranjeras por el
anlisis negativo que representa para ellos la inestabilidad de los factores internos
ecuatorianos (estabilidad poltica de la nacin, estructuracin interna, seguridad para
colocar los recursos dentro de la nacin) que entre otros son resultado de las
decisiones de la Funcin Ejecutiva.
El sector empresarial, por su lado no ha sido la excepcin, y directamente en las
operaciones que efecta Jayco representaciones y Servicios Ca. Ltda. Debido a los
incrementos del impuesto a la Salida de Divisas (ISD) en estos aos de mandato
puesto que al 2007 era del 0,5%, en el ao 2009 el 1%, el 2010 increment al 2% y
para fines de ao del 2011 increment al 5% siendo este factor perjudicial para la
empresa puesto que el capital de trabajo en ms de un 50% surge de las importaciones
lo que caus es asumir ese gasto evitando encarecer los productos debido a la
competencia y sus precios por debajo de los nuestros. Lejos de cumplir con el objetivo
del rgimen de evitar la salida de dlares de la economa, este impuesto se consolidar
como una gran barrera a la entrada de capitales.
Parece que no se han dado cuenta de que en este mundo globalizado hay una franca
competencia entre pases por captar capitales para inversin, brindando exenciones
tributarias, garantas a la propiedad privada y a los contratos. De tal manera que si le
40
http://es.wikipedia.org/wiki/Rafael_Correa#cite_note-50
118
decimos a un inversionista internacional, que cada vez que l decida retirar las
utilidades que genera su empresa o parte de los recursos que ha invertido deber pagar
un impuesto, ste simplemente se abstendr de venir al pas y colocar su dinero en
naciones que brinden mejores condiciones.
Asimismo vale recalcar que en una economa como la nuestra, los capitales se irn a
pesar de que se deba pagar el 1%, 2% o el 50%, pues si las condiciones son adversas,
el empresario preferir perder parte de sus recursos y no la totalidad de ellos. Por otro
lado, las trasferencias que hacen los importadores a sus proveedores en el extranjero
estn siendo gravadas por este impuesto, lo que encarece los productos perjudicando a
los importadores y por ende a los consumidores, quienes debern pagar un mayor
precio por los mismos productos. 41
3.8.2.1.2.
Factor Econmico.
El factor econmico tiene mucha incidencia sobre la empresa ya que este le impacta
directamente. Los factores ms relevantes para Jayco Representaciones y Servicios
Ca. Ltda. Son:
Inflacin.
Desempleo.
Inflacin
La inflacin, en economa, es el incremento generalizado de los precios de bienes y
servicios con relacin a una moneda durante un perodo de tiempo determinado.
Cuando el nivel general de precios sube, cada unidad de moneda alcanza para comprar
menos bienes y servicios. Es decir que la inflacin refleja la disminucin del poder
adquisitivo de la moneda: una prdida del valor real del medio interno de intercambio y
unidad de medida de una economa. Una medida frecuente de la inflacin es el ndice
de precios, que corresponde al porcentaje anualizado de la variacin general de precios
en el tiempo (el ms comn es el ndice de precios al consumidor). 42
41
http://www.ieep.org.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=1725&Itemid=53
http://es.wikipedia.org/wiki/Inflaci%C3%B3n
42
119
A continuacin se presenta el grfico que muestra la informacin sobre la inflacin

durante el ao 2010 y 2011:
Grfico No. 5: Porcentaje de Inflacin mensual 2010 2011
FECHA
VALOR
Diciembre 31-2011
5,41%
Noviembre-30-2011
5,53%
Octubre-31-2011
5,50%
Septiembre-30-2011
5,39%
Agosto-31-2011
4,84%
Julio-31-2011
4,44%
Junio-30-2011
4,28%
Mayo-31-2011
4,23%
Abril-30-2011
3,88%
Marzo-31-2011
3,57%
Febrero-28-2011
3,39%
Enero-31-2011
3,17%
Diciembre-31-2010
3,33%
Noviembre-30-2010
3,39%
Octubre-31-2010
3,46%
Septiembre-30-2010
3,44%
Agosto-31-2010
4%
Julio-31-2010
3,40%
Junio-30-2010
3,30%
Mayo-31-2010
3,24%
Abril-30-2010
3,21%
Marzo-31-2010
3,35%
Febrero-28-2010
4,31%
Enero-31-2010
4,44%
Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Hugo Garca
En general la condicin actual de la inflacin comparada a la del ao 2010, supera en
casi el doble. Esta situacin no beneficia positivamente a Jayco Representaciones y
Servicios Ca. Ltda., primero porque resta el poder adquisitivo para los consumidores y
en segundo lugar incrementan los costos y gastos de la empresa, ya que deben pagar
ms por la misma cantidad de materiales o servicios que suelen adquirir.
Desempleo
Es la desocupacin o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la situacin
del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario. Por extensin es la parte
120
de la poblacin que estando en edad, condiciones y disposicin de trabajar -poblacin

activa- carece de un puesto de trabajo.
Adems de la poblacin activa, en la que se incluye tanto a los que estn trabajando
como al conjunto de los parados o desempleados de un pas, la sociedades cuentan
con una poblacin inactiva compuesta por aquellos miembros de la poblacin que no
estn en disposicin de trabajar, sea por estudios, edad -nios y poblacin anciana o
jubilada-, enfermedad o cualquier otra causa legalmente establecida. 43
El desempleo en nuestro pas en los ltimos trimestres se ha visto reducido, debido a
que hay una mejora en la cantidad y calidad del empleo a pesar de eventos como:
cambio tecnolgico, que desplazan mano de obra por capital, adems de la
inestabilidad del sector poltico vivido en el pas. A continuacin se presenta informacin
sobre el desempleo trimestral durante el ao 2010 y 2011.
Grfico No. 6: Porcentaje de Desempleo mensual 2010 2011
FECHA
VALOR
Diciembre-31-2011
5,07%
Septiembre-30-2011
5,52%
Junio-30-2011
6,36%
Marzo-31-2011
7,04%
Diciembre-31-2010
6,11%
Septiembre-30-2010
7,44%
Junio-30-2010
7,71%
Marzo-31-2010
9,09%
Diciembre-31-2009
7,93%
Septiembre-30-2009
9,06%
Junio-30-2009
8,34%
Marzo-31-2009
8,60%
Diciembre-31-2008
7,31%
Septiembre-30-2008
7,06%
Junio-30-2008
6,39%
Marzo-31-2008
6,86%
Diciembre-31-2007
6,07%
Septiembre-30-2007
7,06%
Fuente: Banco Central del Ecuador

Jayco Representaciones y Servicios ha podido comprobar el deterioro de este indicador
mediante la Gerencia General, puesto que cuando se hace una pre seleccin de
candidatos para ocupar puestos vacantes las personas que se presentan son
profesionales capacitadas prestas a ofrecer sus servicios, en donde prevalece la
43
http://es.wikipedia.org/wiki/Desempleo
121
aspiracin salarial por su preparacin, con el fin de ocupar un puesto de trabajo acorde
a sus conocimientos y forma de vida.
3.8.2.1.3.
Factor Social.
Tener un negocio exitoso no se basa nicamente en la rentabilidad que este le pueda

proporcionar, el objetivo de la empresa es operar de tal modo que exista un equilibrio
con la naturaleza, por ello:
Siempre que sea posible, la compaa realiza sus compras a proveedores que
adoptan buenas prcticas ambientales.
Se alienta al personal a promover y buscar el mejoramiento continuo, adems de
los mtodos para fomentar conciencia de la preservacin medio ambiente.
El objetivo es "Reducir, Reusar y Reciclar" con el fin de minimizar y gestionar de
mejor manera los recursos. Todo residuo debe ser eliminado de manera
ambientalmente responsable a travs contratistas autorizados.
Todos los productos de la lnea de Kent debern ser transportados en cajas de
cartn reciclable.
Los lugares de almacenamiento han sido perfectamente diseados para
gestionar y reducir al mnimo, riesgos de incendio y contaminacin en
alrededores.
En la actualidad se ha introducido, la fuerza de ventas
automatizada a travs de dispositivos electrnicos para eliminar la necesidad de

formularios pre impresos u rdenes o envo y recepcin de faxes.
Los clientes de KENT utilizan nuestros productos ecolgicos a razn de:
Reducir los costos de operacin.
Mejorar la seguridad de los trabajadores.
Cumplir con los reglamentos correspondientes al medio ambiente.
Reducir el impacto sobre el medio ambiente
Ser lderes en la industria.
122
3.8.2.1.4.
Factor Tecnolgico.
Adems de los controles externos que posee KENT (proveedor del exterior), se
esfuerzan continuamente para mejorar la rendimiento de sus productos a travs de un
laboratorio de pruebas, asegurando que Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.
Reciba los productos diseados y desarrollados a la vanguardia de la tecnologa, que
ofrece un equilibrio ptimo entre las necesidades de rendimiento y medioambientales.
Todos los productos de Kent han sido libres de CFC (derivados de hidrocarburos)
desde hace muchos aos y la gama de sus productos de alto rendimiento a base de
agua est aumentando.
INFRAESTRUCTURA DE KENT INDUSTRIES
En el Ecuador la marca Kent tambin ha tenido gran acogida por su tecnologa de

punta, excelente rendimiento y sobre todo por ser el nico en contar con una gama
completa de productos tanto para mecnica en general as como para latonera y
pintura.
Los asistentes tcnicos de KENT en el Ecuador, no solo son especialistas en la
utilizacin de todos los productos sino que buscan generar en todos sus clientes nuevas
opciones de negocios, las mismas que estn enfocadas en mejorar la productividad de
los clientes.
123
3.8.2.1.5.
Factor Legal.
Las principales leyes en las que se ampara y se rige Jayco Representaciones y

Servicios Ca. Ltda. son las siguientes:
Registro Mercantil
Responde a la necesidad de permitir que la comunidad tenga conocimiento del
verdadero estado de las distintas situaciones jurdicas de los comerciantes
individuales o colectivos. Es el organismo que garantiza la autenticidad y
seguridad de ttulos, instrumentos pblicos y documentos que deben registrarse
y en donde se inscriben las personas, los actos, contratos y las escrituras en que
se forme, prorrogue o disuelva una sociedad; las que en una sociedad
introduzcan alteracin que interese a terceros y aquellas en que se nombre
liquidadores o administradores con capacidad de representacin en la compaa.
Ley de Compaas
Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda. se basa en esta ley para cumplir
con sus derechos y obligaciones como Compaa de Responsabilidad Limitada
tal como se estipula en los Art. 92 al Art. 142, Seccin V De la Compaa de
Responsabilidad Limitada.
Cdigo de comercio
Se basa en este cdigo para realizar sus actividades acatando lo que se acuerda
en el Art. 1 del mismo El Cdigo de Comercio rige las obligaciones de los
comerciantes en sus operaciones mercantiles, y los actos y contratos de
comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes.44
Normas Internacionales de Informacin Financiera
El objetivo de las NIIFs es armonizar la informacin contable a nivel mundial y en
Ecuador, de acuerdo a la Resolucin 06.Q.ICI. 004 del 21 de agosto de 2006 de
44
http://www.ecamcham.com/consulting/codigo_de_comercio.pdf
124
la Superintendencia de Compaas obliga a las empresas sujetas a su control a

aplicarlas a partir del 1 de enero de 2009. Sin embargo est tuvo algunas
modificaciones mediante Resolucin 08.G.DSC. de 20 de noviembre de 2008.
Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.se encuentra dentro del grupo
para la adopcin de dichas normas e implica cambios en el tratamiento y manejo
de la informacin financiera, su registro, preparacin y presentacin de los
Estados Financieros tomando el 2009, como perodo de transicin.
Ley de Rgimen Tributario Interno
Esta Ley regula la forma en que la empresa debe responder ante la autoridad
tributaria. Contiene beneficios y obligaciones que permiten a las empresas el
correcto cumplimiento de los impuestos establecidos por el Gobierno.
Cdigo Laboral
Este Cdigo contiene las disposiciones legales que regulan las relaciones
laborales, puesto que concierta todos aquellos derechos y obligaciones para
empleadores y trabajadores, as como tambin estipula todas aquellas sanciones
en caso de infracciones a las normas legales.
Ley de Seguridad Social
En esta Ley se enmarcan las disposiciones para la proteccin ante contingencias
como: enfermedad, cesanta, maternidad, incapacidad temporal y parcial,
invalidez, vejez, muerte y cualquier otro riesgo que pueda afectar al empleado.
125
3.8.3.
Influencias Microambientales.
3.8.3.1. Clientes.
Los clientes son el pilar ms importante y la razn de ser de una empresa, ellos son a
quienes la organizacin satisface sus necesidades a travs de la venta de bienes o
servicios. En el caso de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda., lleva a cabo la
comercializacin de qumicos, pintura en polvo y productos automotrices, anivel
nacional concesionarios, talleres e industrias de gran prestigio confan en Jayco, as:
Maresa, Duque Matriz, Novacero, Fibroacero, Atu, Ecasa, Duragas, Cedal, Casa
Baca,Mavesa, Teojama Comercial, Toyocosta, Induauto, Recordmotors, Ecua-Wagen,
Autolasa, Aymesa entre otros son parte de nuestra extensa cartera de clientes.
Confiando en que la necesidad a mediano y largo plazo de nuestro mercado necesita
no solamente productos para mantenimiento, sino, productos que contribuyan a mejorar
otro tipo de mercados.
3.8.3.2. Proveedores.
Considerando que los proveedores son una parte esencial del proceso de adquisiciones
de la empresa, pues son quienes les proveen de los recursos necesarios para
desarrollar el giro del negocio; se han establecido varias relaciones comerciales en las
diferentes lneas de negocio, stos han sido seleccionados previamente, de acuerdo a
la calidad, a los precios competitivos, a las formas de negociacin, y sobre todo segn
el nivel de garanta en todos los productos que ofrecen, as:
Axaquimica Ca. Ltda. Hinojosa Herrera Qumicos, Importquimica S.A., Seguros
Equinoccial, Aduanor Ca. Ltda., EcTradeLogistic, Pazhorowitz S.A., Transcaba Ca.
Ltda., entre otros en lo que concierne a proveedores locales.
Dentro del grupo de proveedores del exterior tenemos a: Chemetall, Ken y Akzonobel.
126
3.8.3.3. Competencia.
La competencia son aquellas empresas o personas que ofrecen los mismos o derivados
bienes y servicios de Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda. A continuacin se
detalla por lnea de negocio la competencia de la compaa:
Productos Automotrices (KENT): CYCLO, 3M y MOC.
Qumicos (CHEMETALL): DUPONT
Pintura (AKZONOBEL): DUPONT, PINTUCO, WESCO, EPRISTINTA y VENCEDOR.
3.8.3.4. Precios.
El precio es un aspecto importante a destacar en este tipo de negocio, sin embargo,
Jayco Representaciones y Servicios a podido desarrollar estrategias de mercado en
cuanto a la asistencia tcnica y demostraciones antes de concretar una negociacin
dando a conocer al consumidor de la calidad del producto que se ofrece. En cuanto a la
correcta negociacin con las empresas proveedoras tanto nacionales como
internacionales le seguir permitiendo ser ms competitivos en el mercado y generar
mayor cantidad de clientes que la competencia.
Los productos y proveedores con que trabaja Jayco, son fijos y por lo general sus
precios permanecen constantes a excepcin de ocasiones que tienen variaciones
relativamente bajas.
En el caso de importaciones o compras de gran magnitud, se realizan estratgicas
negociaciones con los proveedores para conseguir una disminucin del valor,
beneficiando de esta forma al cliente.
127
CAPTULO IV
4. APLICACIN PRCTICA DE LA PROPUESTA AUDITORA DE

GESTIN APLICADA AL REA DE COMPRAS Y VENTAS DE LA
EMPRESA JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CA.
LTDA. DEDICADA A LA DISTRIBUCIN Y VENTA AL POR
MAYOR DE INSUMOS QUMICOS, PINTURA EN POLVO Y
PRODUCTOS AUTOMOTRICES.
4.1.
Planificacin Preliminar
La auditora que se va a realizar en el presente captulo ser para determinar, mediante

indicadores de gestin, los niveles de eficiencia, eficacia y economa de las reas
Compras y Ventas de la Empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA.
LTDA., a travs de la aplicacin de tcnicas y procedimientos de auditora para llegar a
elaborar el informe en el que se incluya conclusiones y recomendaciones.
Para trabajar con la informacin actualizada, se obtendr conocimiento e identificacin
de:
La estructura y funcionamiento general de la empresa.
Las reas a examinar que involucra sus actividades, operaciones,
instalaciones, metas u objetivos a cumplir.
Los procesos administrativos y de operacin que realiza la empresa.
El anlisis de estos aspectos sern los ejes principales para determinar el grado de
confiabilidad de la informacin administrativa y la metodologa a ser utilizada para
facilitar la auditora
128
4.1.1.
Programa de Auditora Preliminar.
"JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA."

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP
Periodo: del 01 de Julio al 31 de Diciembre del 2011
1/2
PROGRAMA DE AUDITORA PRELIMINAR

Objetivos:
Obtener un conocimiento bsico y fundamental de la empresa auditada.
Identificar globalmente las condiciones existentes para ejecutar la auditora
No.
PROCEDIMIENTO
REF/PT
REALIZ
FECHA
Entrevistar a las autoridades

y a los directores de las reas
a examinar.
PP.1
H.G.
17 - 18 de
noviembre
del 2011
Visitar
las
instalaciones,
para observar, inspeccionar y
verificar de forma fsica el
funcionamiento de las reas a
auditar.
PP.2
H.G.
18 de
noviembre
del 2011
Obtener informacin de los

antecedentes de la empresa
y la escritura de constitucin
y/o modificaciones.
Pg.:
2-3
H.G.
11 de
noviembre
del 2011
Captulo I de
esta Tesis
Obtener los organigramas

estructural, funcional y de
personal.
Pg.:
9-19
H.G.
11 de
noviembre
del 2011
Captulo I de
esta Tesis
Solicitar
la
planificacin
estratgica de la empresa.
Pg.:
85-101
H.G.
Realizar el anlisis interno de

la empresa en lo referente a
los procesos.
Pg.:
102116
H.G.
11 de
noviembre
del 2011
Del 25 de
noviembre
al 16 de
diciembre
del 2011
OBSERVACIONES
Captulo III de
esta Tesis.
Captulo III De
esta Tesis
129

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP
2/2
PROGRAMA DE AUDITORA PRELIMINAR

No.
PROCEDIMIENTO
REF./PT
Realizar el anlisis externo

de la empresa en lo
referente a los factores
macroeconmicos.
Pg.:
117125
Recopilar
informacin
acerca de los clientes,
proveedores, competencia
y precios.
Pg.:
126127
Obtener informacin del

perfil
laboral
de
los
empleados de la empresa.
PP.3
10
Realizar una matriz

riesgo preliminar.
PP.4
11
Elaborar el reporte de
planificacin preliminar de
la auditora de gestin.
PP.5
12
Evaluar el riesgo inherente.
PP.5
13
Elaborar
Auditora.
PP.6
el
Plan
de
de
Recopilar documentacin e
informacin
sobre
el
contrato de la auditora.
Recopilar documentacin
15 de la aceptacin de la
auditora.
Elaborado por:
Hugo Garca
14
Revisado por:
PP.7
PP.8
Dr. Edgar Velasco
REALIZ
FECHA
OBSERVACIONES
H.G.
Del 29 de
noviembre al
02 de
diciembre
del 2011
Captulo III de
esta tesis
H.G.
18 de
diciembre
del 2011
Captulo III de
esta tesis
H.G.
18 de
noviembre
del 2011
La compaa no
tiene diseado
el perfil laboral
de los
empleados.
18 de
noviembre
del 2011
19 de
H.G.
noviembre
del 2011
19 de
H.G.
noviembre
del 2011
23 de
H.G.
noviembre
del 2011
28 de
H.G.
octubre del
2011
28 de
H.G.
octubre del
2011
Fecha: 17 de noviembre del 2011.
H.G.

130
4.1.1.1. Conocimiento Preliminar

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 1
1/3
ENTREVISTA CON LAS AUTORIDADES

Nombre del entrevistado: Ing. Carlos Fecha: Jueves, 17 de Noviembre del 2011.
Zaldumbide Lpez
Hora: 16:30.
Cargo: Gerente General.
Lugar: Instalaciones de la empresa.
Entrevistador: Hugo Garca
En el tiempo que lleva trabajando en la compaa, cul es su opinin acerca de

la situacin actual de la misma?
Desde los inicios de la Ca. el Gerente General considera que la condicin actual de la
empresa es buena, pero si reconoce que para llegar a estas instancias han tenido que
pasar alrededor de 14 aos de trabajo duro y permanente. En la actualidad tiene una
gran expectativa por los retos de crecimiento que se han planteado para este ao,
recordando que la empresa durante su tiempo de permanencia en el mercado ha
pasado por etapas de crecimiento, siendo ms notoria desde el periodo del 2001, en
que se adquiri las representaciones de los productos de Kent y Chemetall, para luego
adquirir la lnea de negocios de Akzonobel en el 2006, alcanzando una gran aceptacin
en el mercado por la alta calidad de los productos. Para este ao se estima un aceptable
crecimiento debido a que se espera concretar la representacin de la gama de
productos de la Ca. Roberlo cuya sede es en Espaa - Madrid.
Cules considera que son las principales fortalezas y debilidades existentes en

la empresa?
Sus mayores fortalezas son: un excelente equipo humano que tiene el conocimiento y
experiencia basta para hacer frente a los requerimientos de la empresa, la buena
relacin con los proveedores y las representaciones que tiene a nivel internacional, los
productos de primera calidad para la comercializacin y la experiencia en el mercado.
131
Entre las debilidades indica que son: la respuesta tarda ante los pedidos a proveedores
del exterior en relacin a lo requerido para abastecer a los clientes y con relacin al
personal tcnico existe una carga considerable de trabajo ya que hacen las veces de
vendedores.
Existe un Manual de Funciones y/o de Descripcin de Cargos, adems de

Reglamento de Trabajo Interno debidamente establecido en la empresa?
No tienen un Manual de Funciones establecido ni la descripcin de perfiles de
competencias laborales.
Por otro lado si posee la empresa un Reglamento de Trabajo Interno debidamente
legalizado e implantado en la empresa.
Se tiene un procedimiento de induccin establecido?

No, la induccin en trminos generales las hace l, considera que al no contar con una
jefatura formalmente establecida en el rea de Recursos Humanos limita el adecuado
proceso de induccin.
Cmo se lleva a cabo el proceso de capacitacin del personal?

No se tiene nada establecido o implantado para capacitar al personal, pero s se llevan a
cabo capacitaciones tanto al cliente interno como externo.
Cul es la expectativa que usted tiene de esta Auditora de Gestin?

Que las evidencias que se plasmen en el informe de auditora sean relevantes y que las
conclusiones y recomendaciones emitidas por el auditor puedan ser aplicables con el
tiempo para que reflejen el incremento de la eficiencia, eficacia, economa, tica,
ecologa en las operaciones y por ende en el aumento de rentabilidad para la empresa.
Revisado por: Dr. Edgar Velasco
132

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 1
2/3

ENTREVISTA CON LA JEFA DE LOGSTICA
Nombre del entrevistado: Gina Herrera.
Fecha: Jueves, 17 de Noviembre del 2011.
Cargo: Jefa de Logstica.
Hora: 17:00.
Qu tiempo trabaja en la empresa?

El tiempo de trabajo en la empresa es 7 aos en el cargo de Asistente de Logstica y
como Jefa de Logstica es 3 aos 5 meses.
Qu opinin tiene acerca del ambiente de trabajo en la empresa?

Considera que es un ambiente de trabajo muy bueno.
Cules
considera
que
son
las
mayores
dificultades
que
presenta
el
Departamento Financiero Contable?

La carencia de comunicacin con el rea de logstica al momento de coordinar
oportunamente los pagos anticipados para el agente afianzado y proceder con el
proceso de desaduanizacin.
Considera que la ejecucin de su trabajo est limitada a la autorizacin de sus

superiores?
S, del Jefe Administrativo Financiero en lo que respecta a dar el visto bueno de las
compras.
Qu grado de dificultad tiene para ejercer el trabajo diario? Alto, Medio, Bajo
Bajo, por la experiencia y el conocimiento que tiene de la empresa.
133
El personal que trabaja en el departamento de logstica, cuenta con el perfil

adecuado?
Con respecto a la seorita Asistente de Logstica posee el perfil profesional requerido,
pero para el perfil del seor bodeguero es necesario reforzar su desempeo en el
manejo de la bodega con capacitacin.
Qu nmero de personas tiene a su cargo?

Tiene a su cargo 2 personas.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
134

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 1
3/3

ENTREVISTA CON EL JEFE COMERCIAL
Nombre del entrevistado: Juan Andrs Fecha: Viernes, 18 de Noviembre del

Lpez.
2011.
Cargo: Jefa Comercial
Hora: 17:10.
Qu tiempo trabaja en la empresa?

El tiempo que trabaja en la empresa es de 10 aos como Jefe Comercial.
Qu opinin tiene acerca del ambiente de trabajo en la empresa?

Considera que el ambiente de trabajo es bueno.
Cules
considera
que
son
las
mayores
dificultades
que
presenta
el
Departamento de Logstica?
La inoportuna coordinacin de permisos con el Consep al importar productos
controlados por dicho organismo.
Con qu lneas de negocio trabaja el departamento comercial?

Cada Asistente Tcnico Vendedores tienen a su cargo una lnea de negocio, siendo
estas:
KENT
CHEMETALL
AKZONOBEL
135
Considera que la ejecucin de su trabajo est limitada a la autorizacin de sus

superiores?
S, por parte de la Gerencia General y Financiera lo que respecta a dar el visto bueno
de los trmites de importacin.
Qu grado de dificultad tiene para ejercer el trabajo diario? Alto, Medio, Bajo
Bajo, por la experiencia y el conocimiento que tiene de la empresa.
El personal que trabaja en el departamento de comercializacin, cuenta con el

perfil adecuado?
Los Asistentes Tcnicos que a su vez desempean la funcin de vendedores poseen el
perfil adecuado para atender las exigencias del cliente.
Qu nmero de personas tiene a su cargo?

Tiene a su cargo 3 personas.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
136

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 2
1/2
NARRATIVA
VISITA A LAS INSTALACIONES
El da 18 de noviembre del ao 2011, siendo las 17:00 horas se visit las instalaciones
de la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., ubicada al
Norte de la ciudad de Quito en las calles Panamericana norte km 5 y 1/2 s/n y
anansayas en compaa del Gerente General en donde se pudo constatar que la
empresa cuenta con una infraestructura de dos plantas. En la planta baja al ingreso de
la empresa se encuentra:
El rea Bodega y de despachos, funciones que desempea la misma persona y
que est debidamente equipada con recursos como: un computador de
escritorio, una impresora matricial y un telfono convencional.
Un bao para uso tanto del personal masculino como de los clientes.
La segunda planta se encuentra dividida de la siguiente manera:

El rea de los asistentes tcnicos que a su vez hacen funciones de vendedores
comparten una impresora, y las tres estaciones de trabajo debidamente
equipadas con un computador de escritorio y un telfono convencional,
adicionalmente cuentan con acceso abierto al internet, sin restriccin, pues
consideran como medios alternativos de comunicacin al MSN tanto con los
clientes como entre los empleados.
La siguiente rea se encuentra: las oficinas del rea Administrativa: Gerencia
General, Gerencia Financiera y Contabilidad.
Cada una de las oficinas tiene las instalaciones adecuadas para el buen
desarrollo del trabajo, y cada persona cuenta con una computadora de
escritorio y un telfono convencional, a diferencia del Gerente General que
137
utiliza su computador personal. La oficina de Contabilidad la comparten la

Contadora y la Asistente Contable los mismos que mantienen su propia
impresora de tipo matricial.
El rea de Logstica est debidamente equipada con dos computadores de
escritorio, telfonos convencionales y una impresora para el buen desarrollo del
trabajo que desempean la asistente de importaciones y la jefa de logstica.
El cuarto de equipos.
La sala de reuniones.
Los baos para el personal femenino.
Una divisin orientada a actividades de comedor.
Estos espacios pueden darle el uso necesario todos los empleados.
En los exteriores de la empresa, se constata la presencia de un parqueadero para los

clientes, que igualmente suele ser utilizado por los proveedores para descargar la
mercadera, adems tambin se puede notar el manejo de la Imagen Corporativa por
el uso de los colores para la fachada de las instalaciones que concuerda con el del
logo, generando uniformidad y distincin.
El horario de trabajo es: de 8:00 17:00.
Siendo las 17:30 horas, se finaliza la visita a las instalaciones, observando aspectos
necesarios para realizar el trabajo de auditora, y con la colaboracin de todo el
personal mientras se realizaba el recorrido.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
138
4.1.1.2. Medicin de Riesgos Preliminar.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 4
1/2
MATRIZ DE RIESGO PRELIMINAR

No.
COMPONENTES
CALIFICACIN
ALTO
MEDIO
BAJO
ENFOQUE DE
AUDITORA
Planificacin Estratgica.
1
No
se
encuentra
formalmente
implantada porque no est finalizada,
sin embargo, los avances han sido
debidamente comunicados a todo el
personal.
Pruebas de
cumplimiento
Estructura Orgnica.
Presenta una estructura orgnica

incompleta ya que se pudo observar
que la empresa no cuenta con un
departamento de Recursos Humanos.
Estas labores las realiza el Gerente
General conjuntamente con el Jefe
Administrativo Financiero.
Pruebas de
cumplimiento
Pruebas de
cumplimiento
Reglamentos y Manuales de
Funciones.
3
Posee un Reglamento Interno de

Trabajo debidamente legalizado e
implementado en la empresa.
No posee un Manual de Funciones.
Canales de Comunicacin.
Las autoridades han implementado

mtodos para proporcionar
la
informacin a los empleados.
Pruebas de
cumplimiento
139

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 4
2/2

No.
COMPONENTES
CALIFICACIN
ALTO
MEDIO
BAJO
ENFOQUE DE
AUDITORA
Sistemas de Informacin.
Tienen implementado el Sistema de

Informacin SAFI. Que genera datos
en tiempo real, para generar reportes
que permiten la toma de decisiones
oportunas.
Pruebas de
cumplimiento
Monitoreo del Rendimiento.

6
No se aplican indicadores de Gestin

a todas las reas de la empresa y
tampoco se tiene un programa o
procedimiento especfico.
Pruebas de
cumplimiento
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
140

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 5
1/4
Quito, 23 de noviembre del 2011.

Ing.
Carlos Zaldumbide
Gerente General
Presente.-
De la visita previa que he realizado a la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y

SERVICIOS CIA. LTDA., se ha efectuado un anlisis preliminar de las reas de
Compras y de Ventas que van a ser objeto de examen a fin de determinar la eficiencia,
eficacia y economa con la que se utilizan los recursos y se realizan las operaciones de
lo cual se obtuvo los siguientes resultados preliminares:
Planificacin Estratgica
La empresa posee una Planificacin Estratgica que se ha venido puliendo durante los
ltimos aos pero que, por no estar finalizada no se ha implementado formalmente, sin
embargo, los avances importantes han sido debidamente comunicados a todo el
personal para que tengan conocimiento y se involucren en los planes que han
elaborado las autoridades para hacer frente a los retos del futuro.
141
Ref.:
PP 5
2/4
Estructura Orgnica
La estructura orgnica presentada por el Gerente General como parte de la
Planificacin Estratgica permite de manera objetiva identificar las partes integrantes de
la empresa y la relacin de dependencia entre ellas, adems de la distribucin de la
autoridad y responsabilidad de los cargos. Sin embargo la compaa no cuenta con una
direccin de Recursos Humanos para llevar a cabo una evaluacin adecuada en el
perfil laboral de los empleados.
Reglamentos y Funciones
La empresa posee un Reglamento Interno de Trabajo debidamente legalizado e
implementado, aspecto relevante de la administracin puesto que le permite normar las
relaciones de trabajo y regular el desenvolvimiento de las actividades laborales
administrativas entre la empresa y los empleados, cuyo conocimiento por parte de los
involucrados asegura un buen clima laboral.
La empresa no posee un Manual de Funciones.
Canales de Comunicacin
Los mtodos que han implementado las autoridades para impartir la informacin de las
reas importantes de la empresa tales como polticas, objetivos, resultados, planes
futuros, y los mtodos para mejorar la eficacia y la productividad entre otros, han sido
proporcionados a sus empleados de manera informal, ocasionando que haya poco
involucramiento por parte de los empleados, generando subvaloracin de la importancia
de la informacin.
Sistemas de Informacin
El sistema de Informacin SAFI que est implementado en la empresa, les ha permitido
a los empleados beneficiarse de la informacin relevante que es generada en tiempo
142
Ref.:
PP 5
3/4
real por cada una de las reas de la empresa y los empleados consideran que satisface
sus necesidades para el desarrollo normal de las operaciones.
Monitoreo del Rendimiento
No se han establecido indicadores de Gestin para todas las reas de la empresa, por
lo que no se tiene un programa o procedimiento especfico que demuestre su efectiva
frecuencia en la aplicacin, lo que le servira para verificar deficiencias e implementar
acciones correctivas oportunas.
RECOMENDACIONES
Al Gerente General:
Estructurar la Planificacin Estratgica de tal forma que pueda ser emitida y
comunicada a todos sus empleados de manera completa para lograr que estos la
conozcan y se comprometan con las estrategias empresariales.
Encargar al gerente general
la realizacin de un Manual de Funciones que
integre de manera global y detallada las funciones de cada uno de los puestos
de trabajo, de manera que ste documento establezca una gua de trabajo oficial
y
racional,
formalizando
la
aprobacin
del
conjunto
de
instrumentos
administrativos y estableciendo la obligatoriedad de su uso.

Crear un departamento de recursos humanos que evalu y seleccione
adecuadamente el perfil de los empleados.
Formalizar los canales de comunicacin de tal manera que sirvan para mantener
informados a los empleados y facilitar su compromiso e identificacin con las
proyecciones de la empresa.
143
Ref.:
PP 5
4/4
Implementar programas o procedimientos especficos para la aplicacin de

indicadores de gestin para cada una de las reas de la empresa, con el fin de
que estos sean debidamente aplicados y evaluados, para analizar de manera
objetiva, la situacin de stas y como afectan el desempeo econmico de la
empresa.
Medicin del Riesgo Inherente

En base a la planificacin preliminar, que se deriva de las actividades desarrolladas por
la empresa y los mtodos de control aplicados por las autoridades, se ha establecido
calificaciones de impacto: alto, medio y bajo, dependiendo de la importancia de cada
elemento, cuyo promedio considerado, establece un riesgo inherente de 36% (medio bajo).
Particular que le comunico para los fines consiguientes.
Atentamente,
Hugo Garca
GARCA REYES AUDITORES ASOCIADOS
144
4.1.1.3. Plan de Auditora.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
1/7
PLAN DE AUDITORA
Fecha de Elaboracin: 23 de Noviembre del 2011
1. MOTIVOS DEL EXAMEN

La Auditora de Gestin realizada en la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y
SERVICIOS CIA. LTDA., especficamente a los procesos de Compras y de Ventas,
durante el periodo de Julio a diciembre del 2011, corresponden a un trabajo prctico de
tesis previo a la obtencin del Ttulo de Ingeniero en Contabilidad y Auditora; por esta
razn se efectuar el examen cumpliendo con los parmetros establecidos y dems
normas reglamentarias al desarrollo de una auditora, que incluyen pruebas selectivas a
los procesos y procedimientos de auditora considerados necesarios de acuerdo a las
circunstancias del estudio en la empresa, para de esta forma determinar los niveles de
eficiencia, eficacia y economa de sus operaciones y posteriormente emitir criterios para
el mejoramiento continuo en sus actividades.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditora de Gestin a los procesos de Compras y de Ventas de la
empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., para evaluar los
niveles de eficiencia, eficacia y economa, los mismos que permitirn determinar
falencias e identificar oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la direccin
a lograr una administracin ms eficaz a travs la aplicacin de indicadores de gestin.
145

Ref.:
PP 6
2/7
AUDITORA DE GESTIN
PLAN DE AUDITORA
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Evaluar el sistema de control interno de las reas de Compras y Ventas de
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.; con la finalidad de
determinar las debilidades y fortalezas de estas.
Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para
concentrar en ellos la mayor atencin, y a travs de la aplicacin de indicadores
de gestin determinar los niveles de eficiencia, efectividad y economa.
Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y
polticas que rigen el correcto funcionamiento de la empresa.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en trminos
de gestin.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin y
aprovechamiento
de
los
recursos
humanos,
financieros,
materiales
tecnolgicos.
Establecer conclusiones y recomendaciones en los departamentos analizados
mediante la entrega de un informe de auditora.
3. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., es una empresa que tiene
como actividad primordial la distribucin y venta al por mayor de insumos qumicos,
pintura en polvo y productos automotrices.
146

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
3/7
PLAN DE AUDITORA
4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
4.1. OBJETIVO GENERAL
Comercializar, distribuir y representar exitosamente marcas reconocidas a nivel
mundial mediante la direccin de personas competitivas y comprometidas con la
sociedad.
4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Ser una empresa lder de provisin de suministros en el sector industrial,
metalmecnico y automotriz, consiguiendo as trabajar con las ms prestigiosas
empresas e industrias del pas.
Atender las necesidades de nuestros clientes mediante un recurso humano
capacitado, eficiente, tico, profesional y motivado.
Ser una empresa responsable con la sociedad, generando trabajo y aportando
al crecimiento del pas.
5. ALCANCE DEL EXAMEN

La Auditora de Gestin en la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS
CIA. LTDA., cubrir el periodo desde el 1 de Julio al 31 de diciembre del 2011.
1. BASE LEGAL
La empresa pone nfasis en el conocimiento y aplicacin de las Leyes, Normas,
Tcnicas y Procedimientos que rigen su trabajo. En este caso y debido a las
actividades que desarrollan de acuerdo a su estructura y funcionamiento se rigen por la
siguiente normatividad:
147

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
4/7
PLAN DE AUDITORA
Leyes
- Ley de Compaas.
- Ley Orgnica de Rgimen Tributario Interno.
- Leyes y Ordenanzas Municipales.
Organismos de Control
- Superintendencia de Compaas
- Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
- Servicio de Rentas Internas
Normatividad Interna
- Estatutos de Constitucin
- Reglamento Interno de Trabajo
Organismos Gremiales
- Cmara de la Industria Automotriz de Quito
El conocimiento de los parmetros de cada una de stas y su correcta aplicacin,

permitir que las operaciones de la empresa sean las adecuadas.
2. OBJETIVOS DE LAS JEFATURAS
Jefe Contable
Efectuar y mantener al da el registro, control, clasificacin y revisin de todos los
movimientos y documentos contables al sistema; de acuerdo a las normas y leyes
vigentes en el pas, llevando un adecuado orden de cada uno de los movimientos.
148

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
5/7
PLAN DE AUDITORA
Logstica
Mejora Continua al proceso de abastecimiento para obtener la mejor relacin costo
/ beneficio en el proceso de importacin, almacenamiento y reposicin de
inventario.
Jefe Comercial
Administracin, seguimiento, control y educacin de la lnea de negocio a cargo,
canales de distribucin y del equipo comercial de la compaa.
estrategias para cumplir con los objetivos de la compaa, siempre en busca de
mejorar la rentabilidad.
Implementar estrategias que permitan lograr un posicionamiento lder de las
marcas que distribuye la empresa. Enfocada en mejorar la rentabilidad de la
compaa.
3. DISTRIBUCIN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
El tiempo para cumplir con la auditora de gestin a los departamentos de Compras y de

Ventas, se ha estimado en 180 horas en das hbiles, distribuidos de la siguiente manera:
149

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
6/7
PLAN DE AUDITORA
FASES PROCESOS O
ETAPAS
HORAS
RESPONSABLE
PROGRAMADAS
Planificacin
Conocimiento Preliminar
Programacin
Ejecucin del Trabajo
Evaluacin del Control Interno
Medicin del Riesgo
Aplicacin de Procedimientos y
Tcnicas en los papeles de
trabajo para obtener evidencias
Comunicacin de Resultados
TOTAL
9
11
H.G.
H.G.
18
10
H.G.
H.G.
119
H.G.
13
180
H.G.
4. RECURSOS
Recurso Humano
El desarrollo de la auditora a las reas en mencin, ser realizada por el auditor, cuyos
detalles se muestran a continuacin.
NOMBRE
Garca Reyes Hugo Armando
CARGO
Auditor
INICIALES
H.G.
Recursos Materiales
Para la Auditora de Gestin a realizarse se va a requerir de los siguientes equipos y
materiales:
Equipos:
DESCRIPCIN
Computadora Laptop HP
Impresora
Memoria Flash 32 GB
CANTIDAD
1
1
1
150

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PP 6
7/7
PLAN DE AUDITORA
Materiales:
DESCRIPCIN MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO

Papel A4.
Resma
3
USD 5,00
Esferos
Unidades
4
USD 0,30
Carpetas.
Unidades
6
USD 0,25
Cartuchos para
Unidades
2
USD 30,00
impresora
TOTAL
TOTAL
USD 15,00
USD 1,20
USD 1,50
USD 60,00
USD 77,70
Recursos Financieros:
OBJETO
Transporte
Honorarios
TOTAL
TOTAL
USD 110,00
USD 3.360,00
USD 3.470,00
Atentamente
Hugo Garca
151
4.1.1.4.
Contrato de Prestacin de Servicios Profesionales.
CONTRATO DE AUDITORA
Ref.:
PP 7
1/4
CLUSULAS
PRIMERA.- CONTRATANTES.- Celebran el presente contrato, por una parte la

empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., representada
legalmente por el Sr. Ing. Carlos Zaldumbide Lpez, Gerente General de la empresa, y
por otra parte el Sr. Hugo Armando Garca Reyes, Auditor.
SEGUNDA.-
OBJETO DEL CONTRATO. El objeto del contrato est enfocado a
estipular los trminos y condiciones bajo los cuales el Auditor presta los servicios de
Auditora de Gestin que se realizar sobre la base del anlisis de los procesos de
Compras y de Ventas.
TERCERA.- RELACIN PERSONAL.- Las partes indican que el presente contrato es

de orden civil y que no existe relacin de dependencia personal entre la Empresa y el
Auditor.
CUARTA.- MATERIA DE CONTRATO.- La empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y

SERVICIOS CIA. LTDA., suscribe el contrato con el Auditor para que ste presente los
servicios de auditora, y el Auditor acepta prestar tales servicios, todo de conformidad
con la siguiente especulacin:
Efectuar la Auditora de Gestin a las reas de Compras y de Ventas de la empresa

JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., domiciliada en la ciudad de
Quito, por el periodo del 1 de Julio al 31 de Diciembre del 2011. Dicho examen tendr
por objeto evaluar el grado de eficiencia, eficacia que presentan los procesos de las
reas antes mencionadas.
152
Ref.:
PP 7
2/4
QUINTA.-
OBLIGACIONES
RESPONSABILIDADES
DE
LA
EMPRESA
AUDITORA.- Durante la vigencia de este contrato el auditor se obliga a:

Realizar la Auditora de Gestin en las reas mencionados; entregar
oportunamente a la empresa en mencin los informes que se obtengan con
motivo de dicha auditora, as como a cumplir las dems obligaciones que se
establecen expresamente en los trminos del presente contrato.
No subcontratar ni ceder en forma parcial o total en favor de cualquier otra
persona fsica o moral los derechos y obligaciones derivados del presente
contrato.
Avisar por escrito sobre las circunstancias que impliquen la inversin de tiempo
adicional o decremento para la prestacin de los servicios objeto de este
contrato.
Informar oportunamente a la Empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y
SERVICIOS CIA. LTDA., de los hechos y razones debidamente justificados que
lo imposibiliten para cumplir, en su caso, con las obligaciones que le seala el
presente contrato.
Guardar total y absoluta reserva sobre la informacin que le proporcione la
Empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., as como a
la que tenga acceso con motivo de la auditora objeto de este contrato, adems
de los resultados que arrojen las investigaciones practicadas, obligndose a
utilizar dicha informacin exclusivamente para los fines del presente contrato, por
lo que no podr divulgarla en provecho propio o de terceros.
Los resultados que se deriven de la auditora pertenecern a JAYCO
REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., los cuales podrn ser
utilizados en los departamentos pertinentes para incorporar mejoras en el
accionar de la empresa.
153
Ref.:
PP 7
3/4
El Auditor no es responsable de perjuicios originados por actos fraudulentos,

manifestaciones
falsas
incumplimiento
intencional
por
parte
de
los
administradores, directores, funcionarios y empleados de la empresa JAYCO

REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.
SEXTA.- OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA JAYCO

REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.- La empresa se compromete a
entregar con la debida oportunidad la informacin que el Auditor, solicita en cada una
de las visitas a las instalaciones.
Para mejor cumplimiento de la auditora, se ha previsto una amplia colaboracin del
personal de la empresa para con el Auditor. La oportunidad y forma de esta
cooperacin ser coordinada a travs de la Asistente de Logstica, durante el
transcurso del trabajo de auditora. Toda la informacin solicitada por el Auditor para
llevar a cabo sus labores deber ser proporcionada por la Empresa de manera
oportuna.
SPTIMA.- HORARIOS PARA LA AUDITORA.- Para la realizacin del examen la

Auditora iniciar su trabajo a partir del 1 de octubre del 2011 y entregar al Cliente el
informe final de auditora, incluir las conclusiones y recomendaciones pertinentes para
mejorar el desempeo de las reas de estudio el 28 de febrero del 2012. Se
proporcionar el calendario de trabajo en condiciones normales, que puede estar sujeto
a ajustes por efectos ajenos al control del Auditor.
OCTAVA.- MONTO DEL CONTRATO.- El Cliente pagar al Auditor la compensacin

por los servicios prestados de acuerdo con las tarifas establecidas en este convenio. El
valor total por el trabajo de auditora es de USD 3.360,00 incluido el impuesto al valor
agregado tarifa 12%.
154
Ref.:
PP 7
4/4
NOVENA.- PLAZO DE DURACIN DEL CONTRATO.- El presente contrato

considerando la naturaleza de las labores a realizarse, durar desde la fecha de su
celebracin es decir desde el 1 de octubre del 2011 hasta el 28 de febrero del 2012,
tiempo dentro del cual la Auditora realizar su trabajo y terminar con las labores
contratadas.
Una vez, fijadas las clausulas del presente contrato y con previo entendimiento de las
partes se procede a la firma del mismo, en la ciudad de Quito el da 28 de octubre del
2011.
HUGO GARCA REYES

AUDITOR
CARLOS ZALDUMBIDE LPEZ

GERENTE GENERAL
155
4.1.1.5. Aceptacin del Servicio de Auditora.
ACEPTACIN DEL SERVICIO DE AUDITORA
Ref.:
PP 8
1/1
Quito, 28 Octubre del 2011
Seor Ing.
Hugo Armando Garca Reyes
Quito.
Reciba un cordial y grato saludo de todos quienes formamos la Empresa JAYCO

REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.
El motivo de la presente es aceptar su oferta de servicios correspondientes a la

Auditora de Gestin de los procesos de las reas de Compras y de Ventas.
Consideramos que su conocimiento en el tema permitirn hacer un trabajo objetivo y
meticuloso en nuestra empresa, el mismo que le permitir brindarnos una asesora
eficiente y slida, a travs de sugerencias claras y constructivas que ayudarn a que
alcancemos los objetivos y metas planteadas mediante el manejo de sus operaciones
con mayor eficiencia, eficacia y economa constituyendo un apoyo importante para el
desarrollo de nuestras actividades.
Sin ms por el momento me despido augurando xitos en sus labores profesionales.
Atentamente
Carlos Zaldumbide Lpez

Gerente General
156
4.2.
Planificacin Especfica.
4.2.1.
Planificacin Especfica para el rea de Compras.
En esta fase se define la estrategia a seguir para el desarrollo de la auditora, con

fundamento en la informacin obtenida de la planificacin preliminar, la misma que
fundamenta la necesidad de una auditora para el rea de Compras.
4.2.1.1. Programa Especfico de Auditora.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC
1/2
PROGRAMA DE AUDITORA
REA DE COMPRAS
No.
ACTIVIDADES A
REALIZARSE
REF./PT
REALIZ
1.
Narrativa del Proceso De

Importaciones.
PEC.1
H.G
PEC.2
H.G
PEC.3
H.G
PEC.1
H.G
PEC.2
H.G
PEC.3
H.G
2.
3.
4.
5.
6.
Narrativa del Proceso - De

Compras Locales.
Narrativa del Proceso - De
Recepcin y Despacho de
Mercadera.
Propuesta de Flujograma
Importaciones.
de Compras Locales.
De Recepcin y Despacho
de Mercadera.
FECHA
OBSERVACIONES
07-122011
07-122011
07-122011
07-122011
07-122011
07-122011
157

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC
2/2
REA DE COMPRAS
No.
7.
8.
9.
10.
11.
ACTIVIDADES A
REALIZARSE
Preparar
y
aplicar
cuestionarios de Control
Interno
al
rea
de
Compras.
Elaborar evidencias de
auditora de la evaluacin
del Control Interno.
Evaluar el Riesgo de
Control,
Deteccin
y
Auditora del rea de
Compras.
Elaborar el Informe de
Control Interno de las
reas de Compras y de
Ventas.
Programa de Auditora
rea de Compras.
REF./PT
REALIZ
FECHA
PEC.4
H.G
06-012012
EE
H.G
07-012012
PEC.5
H.G
13-012012
ICI-C-V
H.G
21-012012
PEAC
H.G
OBSERVACIONES
27-012012
Fecha: 07 de diciembre del 2011.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
158

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.1
NARRATIVA Y PROPUESTA DE FLUJOGRAMA

IMPORTACIONES


159
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA."

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.2

COMPRAS LOCALES
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco

160

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.3
1/2
RECEPCIN
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco

161

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.3
2/2
DESPACHOS
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco

162
4.2.1.1.1.
Evaluacin de Control Interno.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.4
1/3
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

ENTREVISTADO: Jefe de Logstica
RESPUESTAS
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
PREGUNTAS
Existe un Manual de
Funciones que describa las
actividades del personal del
rea?
Existen
criterios
de
seleccin y evaluacin de
proveedores?
Existen
polticas
enfocadas al rea de
compras
locales
o
importaciones?
Se adoptan objetivos y
metas para el rea?
Se encuentra segregada
la funcin de compras?
Considera que el personal
del rea es suficiente para
hacer
frente
a
los
requerimientos
del
negocio?
Se capacita al personal
del rea en aspectos
relevantes al proceso?
Los productos y las
bodegas estn protegidos
en el caso de siniestros?
Considera
que
son
buenas y adecuadas las
condiciones
de
almacenaje?
SI
NO
X
N/A
EVALUACIN
OBSERVACIN
Ref.:
EE
ECI.1
10
Ref.:
EE
ECI.2
Ref.:
EE
ECI.3
10
10
10
10
Ref.:
EE
ECI.4
163

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.4
2/3

No.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
PREGUNTAS
Para realizar la importacin

de los productos cuenta con
la autorizacin de alguna
persona?
Cuando se presenta algn
inconveniente la solucin
del mismo es rpida?
Se manejan criterios del
mejor costo beneficio en las
importaciones o compras
nacionales realizadas?
Se maneja un buen control
en la administracin de
efectivo para efectuar las
compras?
Antes de proceder a la
compra
de
productos
nacionales o importados
recibe solicitudes de los
requerimientos?
Se lleva un archivo de
control sobre las compras
que se efectan?
Existen
niveles
de
aprobacin
de
compras
segn los montos de stas?
El sistema de informacin
SAFI implementado en la
empresa es el adecuado
para el desempeo de sus
actividades?
La informacin relevante
respecto
al
rea
es
transmitida oportunamente?
Se evala constantemente
el desempeo del personal
que efecta este proceso?
RESPUESTAS
SI NO N/A
EVALUACIN
10
10
10
10
10
10
10
10
10
OBSERVACIN
Ref.:
EE
ECI.5
164

Ref.:
PEC.4
3/3
AUDITORA DE GESTIN
ENTREVISTADO: Jefe de Logstica
RESPUESTAS
No.
PREGUNTAS
20.
Se supervisa
continuamente el proceso
de adquisiciones?
TOTAL
Revisado por:
SI
X
Dr. Edgar Velasco
NO
N/A
EVALUACIN
OBSERVACIN
10
150
Fecha: 06 de enero del 2011
165
4.2.1.1.2.
Evidencias de Control Interno.

Ref.:
EE
ECI.1
AUDITORA DE GESTIN
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No.1
TTULO: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
Condicin
No existe un Manual de Funciones en ninguna de las reas, solamente han sido

difundidas sus actividades verbalmente.
Criterio
Segn buenas prcticas administrativas, la implementacin formal de un Manual de
Funciones,
es
de
mucha
utilidad
para
lograr
una
eficiente
administracin
fundamentalmente a nivel operativo.
Causa
El Gerente General no ha dado la debida importancia a la elaboracin de un manual
que describa las funciones de los empleados.
Efecto
Debido a que los empleados tienen amplio conocimiento de las actividades, no existen
aspectos significativos, pero se podra exponerlos a que por falta de delimitacin de
funciones y responsabilidades ejerzan actividades compartidas, que no solo ocasionan
prdidas de tiempo sino tambin la disolucin de responsabilidades
Conclusiones:
La inexistencia de un Manual de Funciones ha ocasionado que los empleados
desarrollen sus actividades solamente basados en la experiencia y necesidades del
166
puesto de trabajo que ocupan.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborar un Manual de Funciones que integre la descripcin de
funciones, responsabilidades, procedimientos y normas administrativas, y a la vez que
adopte las medidas necesarias para lograr:
Facilitar al personal la comprensin de los objetivos, metas y estrategias
implementados en la empresa.
Asegurar y facilitar al personal la informacin necesaria para realizar las labores
que les han sido encomendadas.
Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
procedimientos.
Servir de base para la capacitacin del personal.
Comprender el plan de organizacin por parte de todos sus integrantes, as
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Regular el estudio, aprobacin y publicacin de las modificaciones y cambios
que se realicen dentro de la organizacin en general o alguno de sus elementos
componentes.
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relacin con los
dems integrantes de la organizacin.
Delimitar claramente las responsabilidades de cada rea de trabajo y evitar los
conflictos internos.
Evitar la resistencia del personal a utilizar el manual.
Todo esto con el fin de lograr uniformidad en los procedimientos de trabajo, la

eficiencia y la calidad esperada en los servicios prestados.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
167

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.2
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No. 2
TTULO: INEXISTENCIA DE POLTICAS
Condicin
No existen polticas formalmente establecidas en ninguna de las reas, solamente han
sido difundidas verbalmente.
Criterio
Las buenas prcticas administrativas sealan que las empresas deben tener
debidamente implementadas las polticas, generales y especficas para cada rea
como una gua para ofrecer un servicio ptimo.
Causa
El Gerente General no ha dado la debida importancia a la formalizacin de polticas a
travs de un documento impreso.
Efecto
Los empleados al no contar con polticas formalmente emitidas, existe el riesgo de que
stas sean mal interpretadas, ocasionando un riesgo operativo, lo que dificulta el
cumplimiento de objetivos planteados en las proyecciones de la empresa.
Conclusiones:
La empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., no cuenta con
polticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que se incremente el riesgo
operativo al dejar que los empleados adems de las instrucciones que han sido
verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada
rea.
168
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Formular con cada uno de los responsables del rea las
polticas necesarias y las emitir formalmente en un documento para conocimiento y
correcta aplicacin de todos los empleados.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
169

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.3
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No. 3
TTULO: FALTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LOGSTICA
Condicin
El rea de Logstica no cuenta con objetivos ni metas establecidas en la Planificacin
Estratgica de la empresa, razn por la cual el Jefe de Logstica las ha establecido de
manera personal como una forma de desarrollar su trabajo de manera planificada.
Criterio
La
Planificacin
Estratgica
implementada
en
la
empresa
JAYCO
REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., debe incluir a los procesos de

manera integral.
Causa
Por falta de diligencia, la Gerencia General no ha enfocado su Planificacin Estratgica
en la totalidad de las reas de la empresa, dejando de lado el rea de Logstica.
Efecto
Por falta de estos elementos en el rea, el personal no puede comprometerse
adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa, para
enfrentar las situaciones que se presentarn en el futuro, ni tampoco orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, sino solamente basndose en las que
ellos se han planteado informalmente.
170
Conclusiones:
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificacin Estratgica de la
empresa, el Jefe del rea de Logstica ha generado sus propias metas, objetivos y
estrategias para el desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda
comprometerse adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la
empresa para enfrentar las situaciones que se presentarn en el futuro, ni tampoco
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, sino solamente basndose
en las que ellos se han planteado informalmente.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Involucrar al rea de Logstica dentro de la Planificacin
Estratgica y a la vez proporcionar y familiarizar a sus integrantes con este
documento que le servir para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los objetivos y
metas establecidas de la empresa.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
171

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.4
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No. 4
TTULO: NULA CAPACITACIN EN EL REA DE LOGSTICA
Condicin
La Jefa de Logstica y su asistente, no ha recibido ninguna capacitacin referente a sus
actividades y las realizan basndose en la experiencia que ha obtenido en la empresa.
Criterio
Segn prcticas administrativas de las organizaciones modernas el contar con
personal capacitado para desarrollar el proceso de compras integralmente, les permite
lograr niveles productivos deseados, con calidad asegurada y sustentable en el tiempo.
Causa
La falta de diligencia por parte de la Gerencia General en lo concerniente a
capacitacin ha ocasionado que el rea de Compras no reciba estos beneficios.
Efecto
No se explota las habilidades del personal del rea al no especializarlos ni
proporcionarles informacin actual, prctica y oportuna disminuyendo la oportunidad
para que desarrollen y ejecuten mejores y ms eficientes prcticas logsticas dentro de
la empresa, para contribuir al logro de las metas propuestas.
Conclusiones:
La empresa JAYCO REPRESENTACIONES CIA. LTDA., no ha proporcionado
capacitacin al personal de Compras en temas pertinentes a sus actividades
172
ocasionando que las actividades del rea se realicen de acuerdo a su experiencia y

dejando de lado la oportunidad de desarrollar en su personal mejores y ms eficientes
prcticas logsticas para contribuir al logro de las metas propuestas.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Elaborar y har ejecutar planes de capacitacin para el rea de
Compras dependiendo de las necesidades que presenten sus colaboradores en temas
relacionados con: Manejo de Importaciones, Bodega, Inventarios, etc.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
173

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.5
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No. 5
TTULO: FALTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
Condicin
No se efectan revisiones independientes del desempeo de las personas que
conforman el rea de Compras.
Criterio
Las buenas prcticas administrativas involucran evaluaciones del desempeo para el
personal como una herramienta que permite un espacio de comunicacin entre las
autoridades y los trabajadores trayendo como conclusin la generacin de entusiasmo
para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al xito profesional.
Causa
El Gerente General, por falta de inters, no ha implementado un plan de evaluacin del
desempeo personal de compras que le permita conocer a detalle las actitudes y
aptitudes de las personas.
Efecto
No se tiene una estimacin objetiva de los factores que involucran el accionar del
equipo de compras y se est exponiendo la empresa a que los resultados se enfoquen
solamente al cumplimiento de los trabajos que ellos realizan.
174
Conclusiones:
No se realizan revisiones independientes del desempeo de las personas del rea de
Compras, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimacin
objetiva de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados,
necesarios para implementar mejoras oportunas.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborar o encomendar a la persona pertinente la elaboracin
de un plan para medir el desempeo del personal en su puesto de trabajo, el mismo
que podra incluir objetivos como:
Detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin.
Detectar el potencial de desarrollo de los empleados Decisiones de ubicacin
(promociones y ascensos).
Mejorar la comunicacin entre jefes y empleados.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
175
4.2.1.1.3.
Medicin de Riesgos.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.5
1/3
REA DE COMPRAS
MEDICIN DE RIESGOS
Inherente: Considerando que al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se
evidenci la existencia de un nmero razonable de controles y se ha determinado un
riesgo inherente de 36% (riesgo medio bajo), llevando a cabo la ponderacin de la
siguiente matriz:
RIESGO MNIMO MXIMO
BAJO
BAJO
0,01%
11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
ALTO
22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO
33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO
55,56% 66,66%
ALTO
BAJO
66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO
88,89% 99,99%
Riesgo de Control: Segn la evaluacin del control interno se obtuvo los siguientes
parmetros:
A fin de determinar el nivel de confianza aplicamos la siguiente matriz, sabiendo que el
resultado de la aplicacin del cuestionario ha sido del 75%.
176

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.5
2/3

REA DE COMPRAS
CONFIANZA MNIMO
BAJO
BAJO
0,01%
MEDIO
11,12%
ALTO
22,23%
MEDIO
BAJO
33,34%
MEDIO
44,45%
ALTO
55,56%
ALTO
BAJO
66,67%
MEDIO
77,78%
ALTO
88,89%
MXIMO
11,11%
22,22%
33,33%
44,44%
55,55%
66,66%
77,77%
88,88%
99,99%
Riesgo de control = P. ptimo P. Obtenido

Riesgo de control = 100 75 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 25%
El porcentaje evidencia que la empresa tiene un riesgo del 25% siendo este riesgo bajo alto, que los controles aplicados presenten falencias o que los mismos no sean
suficientes para el rea de Compras.
Riesgo de Deteccin: Conforme a los riesgos antes determinados se puede afirmar que
el riesgo de deteccin correspondiente a este trabajo de auditora es del 20 %, en virtud,
de la experiencia y profesionalismo del auditor en este campo, lo que permitir disear
procedimientos y aplicar tcnicas suficientes, y competentes que permitan obtener una
evidencia vlida.
177

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEC.5
3/3
REA DE COMPRAS
Riesgo de Auditora: Segn los porcentajes determinados tras el anlisis a la

Empresa y al rea de Compras, el riesgo de auditora se compone de:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditora= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Deteccin
Riesgo de auditora= (0.36 * 0.25 * 0.20)
Riesgo de auditora= (0,018) * 100
Riesgo de auditora= 1,80 %
Segn el valor obtenido del riesgo de auditora, se puede deducir que el auditor se
enfrenta a un riesgo de 1,80% de que ha ocurrido un error material que ha evadido los
controles del cliente y podra no ser detectado por los procedimientos del auditor.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
178
4.2.2.
Planificacin Especfica para el rea de Ventas.
En esta fase se define la estrategia a seguir para el desarrollo de la auditora, con

fundamento en la informacin obtenida de la planificacin preliminar, la misma que
fundamenta la necesidad de una auditora para el rea de Ventas.
4.2.2.1. Programa Especfico de Auditora.

Ref.:
PEV
1/1
AUDITORA DE GESTIN
REA DE VENTAS
No.
1.
2.
ACTIVIDADES A REALIZARSE
Narrativa del Proceso De Ventas.
Propuesta de Flujograma Ventas.
REF/PT
REALIZ
PEV.1
H.G
PEV.1
H.G
FECHA
OBSERVA
CIONES
10-122011
10-122011
13-012012
13-012012
Preparar y aplicar cuestionarios de

PEV.2
Control Interno al rea de Ventas.
H.G
Elaborar evidencias de auditora de
4.
EE
H.G
la evaluacin del Control Interno.
Evaluar el Riesgo de Control,
13-015. Deteccin y Auditora del rea de
PEV.3
H.G
2012
Ventas.
Elaborar el Informe de Control
6. Interno de las reas de Compras y ICI-C-V
H.G
21-01de Ventas.
2012
Programa de Auditora rea de
03-027.
PEAV
H.G
Ventas
2012
3.
179

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEV.1
VENTAS
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
180
4.2.2.1.1.
Evaluacin del Control Interno.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEV.2
1/2
ENTREVISTADOS: Personal de Ventas

RESPUESTAS
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
PREGUNTAS
Existe
un
Manual
de
Funciones que describa las
actividades del personal del
rea?
La empresa cuenta con
polticas
de
venta
formalmente establecidas?
Se definen objetivos y metas
para el rea?
Considera que el personal
del rea es suficiente para
hacer frente a los retos del
negocio?
Las
funciones
y
responsabilidades del rea se
encuentran adecuadamente
distribuidas?
Existe
un
plan
de
capacitacin
tcnica
y
comercial para el personal?
Existe la implementacin de
un plan de comunicacin con
clientes y manejo de quejas?
Se tiene implementado un
plan de asesora, seguimiento
y capacitacin para los
clientes?
Considera que son buenas y
adecuadas las condiciones de
almacenaje?
Se
ha
diseado
un
formulario para estandarizar la
recoleccin de informacin de
los clientes nuevos?
SI
NO
X
N/A
EVALUACIN
OBSERVACIN
Ref.:
EE
ECI.1
Ref.:
EE
ECI.2
10
10
10
10
10
10
10
Ref.:
EE
ECI.6
181

AUDITORA DE GESTIN
No.
PREGUNTAS
Se posee un plan de ventas

en el cual se programe visitas
11.
personalizadas a posibles
clientes potenciales?
Se
efectan
revisiones
12. independientes
del
desempeo del personal?
Se conviene con los clientes
13. la forma de pago previo a la
facturacin?
Se realiza un anlisis del
mercado en relacin de los
14.
precios, clientes, proveedores
y competidores?
El personal conoce la fijacin
15.
de precios y descuentos?
Se
comprueban
las
16. existencias
previo
a
la
confirmacin del pedido?
El sistema de informacin
SAFI implementado en la
17. empresa considera es el
adecuado para el desempeo
de sus actividades?
Se verifican constantemente
los datos de los clientes para
18. actualizarles con informacin
sobre los productos o nuevas
soluciones?
Ha identificado y analizado
los aspectos que ms inciden
19.
para lograr la satisfaccin de
los clientes?
Se aplican parmetros de
20. medicin para el cumplimiento
de las ventas?
TOTAL
RESPUESTAS
SI
NO
N/A
EVALUACIN
Ref.:
PEV.2
2/2
OBSERV.
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Ref.:
EE
ECI.7
160
Fecha: 13 de enero del 2012.
182
4.2.2.1.2.
Evidencias de Control Interno.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.6
REA DE VENTAS
EVIDENCIA No. 6
TTULO: INEXISTENCIA DE UN DOCUMENTO PARA RECOLECTAR INFORMACIN DE
LOS CLIENTES NUEVOS
Condicin
No se ha implementado un documento que sirva para estandarizar la recoleccin de
informacin de clientes nuevos.
Criterio
Dentro de buenas prcticas administrativas adoptadas por empresas con similares
caractersticas del negocio, se han adoptado mecanismos para recolectar informacin
general completa de los clientes nuevos.
Causa
Tanto la Gerencia General como el equipo de ventas, a pesar de considerar la
necesidad de este documento, no han sugerido su elaboracin.
Efecto
Disminuye la eficiencia de trabajo del equipo de ventas, puesto que tienen que destinar
mayor tiempo a comparar y validar los datos que son proporcionados por el cliente con
informacin proporcionada en pginas del internet o cualesquier otro medio.
183
Conclusiones:
El rea de ventas no posee un formulario que sirva para estandarizar la recoleccin de
informacin de clientes nuevos, por lo que se destina mayor tiempo a comparar y
validar los datos proporcionados.
Recomendaciones:
Al Jefe Comercial y Asistentes Tcnicos - Vendedores.- Elaborarn un documento
til para recolectar informacin general de los clientes nuevos con los parmetros que
ellos consideren de mayor relevancia, el mismo que ser presentado a la Gerencia
General para su conocimiento y se lo pondr en prctica para las futuras
negociaciones.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
184

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
ECI.7
REA DE VENTAS
EVIDENCIA No. 7
TTULO: FALTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
Condicin
No se efectan revisiones independientes del desempeo del personal de ventas.
Criterio
Las buenas prcticas administrativas involucran evaluaciones del desempeo para el
para el desarrollo de habilidades.
Causa
El Gerente General no ha implementado un plan de evaluacin del desempeo
personal que le permita medir en los vendedores otros factores aparte del desempeo
en las ventas.
Efecto
No se tiene una estimacin exitosa de los factores que involucran el accionar del
equipo de ventas tales como: percepcin de su papel como vendedor asesor del
cliente, la actitud que muestra frente al trabajo, el nivel de habilidades de cada
persona, la motivacin en su puesto de trabajo y las variables organizacionales y
ambientales que le rodean, por lo que no se puede implementar aspectos para mejorar
su desempeo.
185
Conclusiones:
El hecho de que no se efecten revisiones independientes al desempeo de las
personas, ocasiona que no se tenga una estimacin objetiva de su accionar, adems
de que no se pueden implementar aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias
actuales y tampoco mejorar el desempeo de sus puntos dbiles.
Recomendaciones:
de un plan para medir el desempeo de las personas en su puesto de trabajo, el
mismo que podra incluir objetivos como:

186
4.2.2.1.3.
Medicin de Riesgos.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEV.3
1/3

REA DE VENTAS
MEDICIN DE RIESGOS
Inherente: Considerando que al realizar el conocimiento preliminar de la empresa se
evidenci la existencia de un nmero razonable de controles y se ha determinado un
riesgo inherente de 36% (riesgo medio bajo), llevando a cabo la ponderacin de la
siguiente matriz:
RIESGO MNIMO MXIMO

BAJO
BAJO
0,01%
11,11%
MEDIO 11,12% 22,22%
ALTO
22,23% 33,33%
MEDIO
BAJO
33,34% 44,44%
MEDIO 44,45% 55,55%
ALTO
55,56% 66,66%
ALTO
BAJO
66,67% 77,77%
MEDIO 77,78% 88,88%
ALTO
88,89% 99,99%
Riesgo de Control: Segn la evaluacin del control interno se obtuvo los siguientes
parmetros:
A fin de determinar el nivel de confianza aplicamos la siguiente matriz, sabiendo que el
resultado de la aplicacin del cuestionario ha sido del 80%.
187

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEV.3
2/3

REA DE VENTAS
CONFIANZA MNIMO
BAJO
BAJO
0,01%
MEDIO
11,12%
ALTO
22,23%
MEDIO
BAJO
33,34%
MEDIO
44,45%
ALTO
55,56%
ALTO
BAJO
66,67%
MEDIO
77,78%
ALTO
88,89%
MXIMO
11,11%
22,22%
33,33%
44,44%
55,55%
66,66%
77,77%
88,88%
99,99%
Riesgo de control = P. ptimo P. Obtenido

Riesgo de control = 100 80 (Nivel de Confianza)
Riesgo de control = 20%
El porcentaje evidencia que la empresa tiene un riesgo del 20% siendo este riesgo bajo medio, que debe mejorar, puesto que demuestra un bajo nivel de controles ineficientes
que podran estar repercutiendo en la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos
del rea.
Riesgo de Deteccin: Conforme a los riesgos antes determinados se puede afirmar que
el riesgo de deteccin correspondiente a este trabajo de auditora es del 20 %, en virtud,
de la experiencia y profesionalismo del auditor en este campo, lo que permitir disear
procedimientos y aplicar tcnicas suficientes, y competentes que permitan obtener una
evidencia vlida.
188

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEV.3
3/3

REA DE VENTAS
Riesgo de Auditora: Segn los porcentajes determinados tras el anlisis a la Empresa y

al rea de Ventas, el riesgo de auditora se compone de:
RA = RI * RC * RD
Riesgo de auditora= Riesgo Inherente * Riesgo de Control * Riesgo de Deteccin
Riesgo de auditora= (0.36 * 0.20 * 0.20)
Riesgo de auditora= (0,0144) * 100
Riesgo de auditora= 1,44 %
Segn el valor obtenido del riesgo de auditora, se puede deducir que el auditor se
enfrenta a un riesgo de 1,44% de que ha ocurrido un error material que ha evadido los
controles del cliente y podra no ser detectado por los procedimientos del auditor.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
189
4.2.3.
Informe de Control Interno

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
ICI C-V
INFORME DE CONTROL INTERNO
Quito, 21 de enero del 2011
Ing.
Carlos Zaldumbide
Gerente General
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.
Presente.
He auditado la gestin de los procesos Comercial y de Logstica de la empresa JAYCO

REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., por el periodo comprendido en el
semestre julio diciembre del 2011, siguiendo las normas de auditora que exigen que
el auditor obtenga un conocimiento global y detallado de los procesos que se auditen.
El objetivo del control interno es proporcionar a la administracin de la Empresa una
garanta para
el logro de los objetivos incluidos en las categoras de eficiencia y
eficacia de las operaciones y
el cumplimiento de leyes, reglamentos y polticas,
considerando que solo pueden aportar un grado de seguridad razonable, pero no la

seguridad total del desarrollo de la gestin administrativa de la empresa.
Debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control interno, pueden
ocurrir errores o irregularidades, y no ser detectados, esto es lo que se considera como
una debilidad material que
es una deficiencia importante o una combinacin de

190
deficiencias importantes que originan, con una probabilidad ms que remota, que
un evento indeseado no sea prevenido o detectado, oportunamente por los empleados
en el cumplimiento de sus funciones.
Para el planeamiento y ejecucin de la auditora de gestin a los Procesos
Administrativos de las reas de Compras y de Ventas se ha considerado su sistema de
control interno para determinar los procedimientos de auditora, con el propsito de
expresar una opinin sobre tales reas
una
seguridad
examinadas, ms no para proporcionar
del funcionamiento del control interno. Sin embargo, se han notado
asuntos relacionados con el funcionamiento de dicho sistema, que por su importancia,

considero deben ser incluidos en este informe. Los asuntos que llaman la atencin,
estn relacionados con deficiencias importantes en el diseo y operacin del control
interno, que podran afectar negativamente en el desempeo administrativo.
Con estas consideraciones, y haciendo nfasis en los aspectos encontrados y que
involucran el sistema de control interno y sus operaciones, este informe resume las
evidencias de auditora que comprenden aspectos relacionados con deficiencias en el
diseo u operacin del sistema de control interno que puede afectar al logro de los
objetivos, y que se describen a continuacin:
PARTE I
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA 1: INEXISTENCIA DE UN MANUAL DE FUNCIONES
No existe un Manual de Funciones en ninguna de las reas, solamente han sido
difundidas sus actividades verbalmente. Segn buenas prcticas administrativas, la
implementacin formal de un Manual de Funciones, es de mucha utilidad para lograr
una eficiente administracin fundamentalmente a nivel operativo. El Gerente General no
ha dado la debida importancia a la elaboracin de un manual que describa las
funciones de los empleados. Debido a que los empleados tienen amplio conocimiento
de las actividades, no existen aspectos significativos, pero se podra exponerlos a que
por falta de delimitacin de funciones y responsabilidades ejerzan actividades
191
compartidas, que no solo ocasionan prdidas de tiempo sino tambin la disolucin de

responsabilidades
Conclusiones:
La inexistencia de un Manual de Funciones ha ocasionado que los empleados
desarrollen sus actividades solamente basados en la experiencia y necesidades del
puesto de trabajo que ocupan.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborar un Manual de Funciones que integre la descripcin de
funciones, responsabilidades, procedimientos y normas administrativas, y a la vez que
adopte las medidas necesarias para lograr:
Facilitar al personal la comprensin de los objetivos, metas y estrategias
implementados en la empresa.
Asegurar y facilitar al personal la informacin necesaria para realizar las labores
que les han sido encomendadas.
Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
procedimientos.
Servir de base para la capacitacin del personal.
Comprender el plan de organizacin por parte de todos sus integrantes, as
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Regular el estudio, aprobacin y publicacin de las modificaciones y cambios que
se realicen dentro de la organizacin en general o alguno de sus elementos
componentes.
Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relacin con los
dems integrantes de la organizacin.
Delimitar claramente las responsabilidades de cada rea de trabajo y evitar los
conflictos internos.
Evitar la resistencia del personal a utilizar el manual.
Todo esto con el fin de lograr uniformidad en los procedimientos de trabajo, la eficiencia
y la calidad esperada en los servicios prestados.
192
EVIDENCIA 2: INEXISTENCIA DE POLTICAS

No existen polticas formalmente establecidas en ninguna de las reas, solamente han
sido difundidas verbalmente. Las buenas prcticas administrativas sealan que las
empresas deben tener debidamente implementadas las polticas, generales y
especficas para cada rea como una gua para ofrecer un servicio ptimo. El Gerente
General no ha dado la debida importancia a la formalizacin de polticas a travs de un
documento impreso. Los empleados al no contar con polticas formalmente emitidas,
existe el riesgo de que stas sean mal interpretadas, ocasionando un riesgo operativo,
lo que dificulta el cumplimiento de objetivos planteados en las proyecciones de la
empresa.
Conclusiones:
La empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., no cuenta con
polticas formalmente establecidas, lo que ocasiona que se incremente el riesgo
operativo al dejar que los empleados adems de las instrucciones que han sido
verbalmente expuestas impongan sus criterios en base a las necesidades de cada rea.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Formular con cada uno de los responsables del rea las
polticas necesarias y las emitir formalmente en un documento para conocimiento y
correcta aplicacin de todos los empleados.
EVIDENCIA 3: FALTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LOGSTICA

El rea de Logstica no cuenta con objetivos ni metas establecidas en la Planificacin
Estratgica de la empresa, razn por la cual el Jefe de Logstica las ha establecido de
manera personal como una forma de desarrollar su trabajo de manera planificada. La
Planificacin Estratgica implementada en la empresa JAYCO REPRESENTACIONES
Y SERVICIOS CIA. LTDA., debe incluir a los procesos de manera integral. Por falta de
diligencia, la Gerencia General no ha enfocado su Planificacin Estratgica en la
193
totalidad de las reas de la empresa, dejando de lado el rea de Logstica. Por falta de
estos elementos en el rea, el personal no puede comprometerse adecuadamente con
las estrategias, objetivos y metas definidas por la empresa, para enfrentar las
situaciones que se presentarn en el futuro, ni tampoco orientar sus esfuerzos hacia
metas realistas de desempeo, sino solamente basndose en las que ellos se han
planteado informalmente.
Conclusiones:
Al no contar con objetivos y metas establecidas en la planificacin Estratgica de la
empresa, la Jefa del rea de Logstica ha generado sus propias metas, objetivos y
estrategias para el desarrollo de su trabajo, lo que ocasiona que el personal no pueda
comprometerse adecuadamente con las estrategias, objetivos y metas definidas por la
empresa para enfrentar las situaciones que se presentarn en el futuro, ni tampoco
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, sino solamente basndose
en las que ellos se han planteado informalmente.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Involucrar al rea de Logstica dentro de la Planificacin
Estratgica y a la vez proporcionar y familiarizar a sus integrantes con este
documento que le servir para guiar sus actuaciones al cumplimiento de los objetivos y
metas establecidas de la empresa.
EVIDENCIA 4: NULA CAPACITACIN EN EL REA DE LOGSTICA

La Jefa de Logstica y su asistente, no ha recibido ninguna capacitacin referente a sus
actividades y las realizan basndose en la experiencia que ha obtenido en la empresa.
Segn prcticas administrativas de las organizaciones modernas el contar con personal
capacitado para desarrollar el proceso de compras integralmente, les permite lograr
niveles productivos deseados, con calidad asegurada y sustentable en el tiempo. La
falta de diligencia por parte de la Gerencia General en lo concerniente a capacitacin ha
ocasionado que el rea de Compras no reciba estos beneficios. No se explota las
habilidades del personal del rea al no especializarlos ni proporcionarles informacin
194
actual, prctica y oportuna disminuyendo la oportunidad para que desarrollen y ejecuten

mejores y ms eficientes prcticas logsticas dentro de la empresa, para contribuir al
logro de las metas propuestas.
Conclusiones:
La empresa JAYCO REPRESENTACIONES CIA. LTDA., no ha proporcionado
capacitacin al personal de Compras en temas pertinentes a sus actividades
ocasionando que las actividades del rea se realicen de acuerdo a su experiencia y
dejando de lado la oportunidad de desarrollar en su personal mejores y ms eficientes
prcticas logsticas para contribuir al logro de las metas propuestas.
Recomendaciones:
Al Gerente General: Elaborar y har ejecutar planes de capacitacin para el rea de
Compras dependiendo de las necesidades que presenten sus colaboradores en temas
relacionados con: Manejo de Importaciones, Bodega, Inventarios, etc.
EVIDENCIA 5: FALTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL

No se efectan revisiones independientes del desempeo de las personas que
conforman el rea de Compras. Las buenas prcticas administrativas involucran
evaluaciones del desempeo para el personal como una herramienta que permite un
espacio de comunicacin entre las autoridades y los trabajadores trayendo como
conclusin la generacin de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que
lleven al xito profesional. El Gerente General, por falta de inters, no ha implementado
un plan de evaluacin del desempeo personal de compras que le permita conocer ha
detalle las actitudes y aptitudes de las personas. No se tiene una estimacin objetiva de
los factores que involucran el accionar del equipo de compras y se est exponiendo la
empresa a que los resultados se enfoquen solamente al cumplimiento de los trabajos
que ellos realizan.
195
Conclusiones:
No se realizan revisiones independientes del desempeo de las personas del rea de
Compras, lo que ocasiona que las autoridades no puedan tener una estimacin objetiva
de los resultados obtenidos de las actividades que desarrollan los empleados,
necesarios para implementar mejoras oportunas.
Recomendaciones:
de un plan para medir el desempeo del personal en su puesto de trabajo, el mismo
PARTE 2
REA DE VENTAS
EVIDENCIA 6: INEXISTENCIA DE UN DOCUMENTO PARA RECOLECTAR INFORMACIN
DE LOS CLIENTES NUEVOS
No se ha implementado un documento que sirva para estandarizar la recoleccin de

informacin de clientes nuevos. Dentro de buenas prcticas administrativas adoptadas
por empresas con similares caractersticas del negocio, se han adoptado mecanismos
para recolectar informacin general completa de los clientes nuevos. Tanto la Gerencia
General como el equipo de ventas, a pesar de considerar la necesidad de este
documento, no han sugerido su elaboracin. Disminuye la eficiencia de trabajo del
equipo de ventas, puesto que tienen que destinar mayor tiempo a comparar y validar los
datos que son proporcionados por el cliente con informacin proporcionada en pginas
del internet o cualesquier otro medio.
196
Conclusiones:
El rea de ventas no posee un formulario que sirva para estandarizar la recoleccin de
informacin de clientes nuevos, por lo que se destina mayor tiempo a comparar y
validar los datos proporcionados.
Recomendaciones:
Al Jefe Comercial y Asistentes Tcnicos - Vendedores.- Elaborarn un documento
til para recolectar informacin general de los clientes nuevos con los parmetros que
ellos consideren de mayor relevancia, el mismo que ser presentado a la Gerencia
General para su conocimiento y se lo pondr en prctica para las futuras
negociaciones.
EVIDENCIA 7: FALTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL

No se efectan revisiones independientes del desempeo del personal de ventas. Las
buenas prcticas administrativas involucran evaluaciones del desempeo para el
para el desarrollo de habilidades. El Gerente General no ha implementado un plan de
evaluacin del desempeo personal que le permita medir en los vendedores otros
factores aparte del desempeo en las ventas. No se tiene una estimacin exitosa de los
factores que involucran el accionar del equipo de ventas tales como: percepcin de su
papel como vendedor asesor del cliente, la actitud que muestra frente al trabajo, el
nivel de habilidades de cada persona, la motivacin en su puesto de trabajo y las
variables organizacionales y ambientales que le rodean, por lo que no se puede
implementar aspectos para mejorar su desempeo.
Conclusiones:
El hecho de que no se efecten revisiones independientes al desempeo de las
personas, ocasiona que no se tenga una estimacin objetiva de su accionar, adems de
197
que no se pueden implementar aspectos para afirmar sus fortalezas y eficiencias

actuales y tampoco mejorar el desempeo de sus puntos dbiles.
Recomendaciones:
de un plan para medir el desempeo de las personas en su puesto de trabajo, el mismo
Esta consideracin sobre el control interno ha sido elaborado nicamente como reporte
informativo para la administracin de la empresa y no involucra necesariamente todos
los aspectos del sistema de control interno que podran ser situaciones reportables,
consecuentemente, no revelar todas las evidencias de auditora que sean
considerados como debilidades materiales tal como se defini antes. Sin embargo,
considero que las evidencias de auditora descritas en este informe constituyen
debilidades administrativas.
Atentamente
Hugo Garca
198
4.3.
Ejecucin del Trabajo.
4.3.1.
Programa Especfico de Auditora rea de Compras.

AUDITORA DE GESTIN
PROGRAMA ESPECFICO DE AUDITORA
Ref.:
PEAC
1/2
REA DE COMPRAS
No.
1.
2.
ACTIVIDADES A
REALIZARSE
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS A
EVALUAR
VERIFICACIN
DEL
STOCK
Procedimiento
de
Auditora:
Revisar que se constate la
deficiencia de existencias
en bodega de los productos
locales especialmente los
de mayor rotacin antes de
proceder a realizar la
compra.
CONTACTO
CON
EL
PROVEEDOR
Procedimiento
de
Auditora 1:
Solicitar al Jefe de Logstica
el nmero de compras
locales efectuadas en el
periodo auditado y verificar
los pedidos que han sido
atendidos completamente.
Procedimiento
de
Auditora 2:
Analizar si las compras de
mercadera local fueron
entregadas a tiempo por
parte del proveedor.
REF./PT
REALIZ
FECHA
CP.1
H.G
09-022012
CP.2
H.G
10-022012
CP.3
H.G
16-022012
OBSERVACIONES
199

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEAC
2/2
REA DE COMPRAS
No.
ACTIVIDADES A
REALIZARSE
CONTRATACIN DE LA
PLIZA DE SEGURO
Procedimiento
de
Auditora:
Revisar si las plizas de
seguro contratadas ha sido
realizadas de acuerdo a los
trminos
establecidos
previos a la importacin.
RECEPCIN
DE
4.
MERCADERA
Procedimiento
de
Auditora:
Requerir el nmero de
importaciones para verificar
la calidad de entregas
efectuadas.
DESPACHO
DE
5.
MERCADERA
Procedimiento
de
Auditora:
Solicitar una muestra de los
registros de ventas de la
empresa junto con los
documentos de respaldo
para verificar la idoneidad
del despacho.
REF./PT
REALIZ
FECHA
CP.4
H.G
16-022012
CP.5
H.G
23-022012
CP.6
H.G
24-022012
OBSERVACIONES
3.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco

Fecha: 04 de febrero del 2012.
200
4.3.1.1. Papeles de trabajo

Ref.:
CP.1
1/1
AUDITORA DE GESTIN
COMPRAS LOCALES
ACTIVIDAD 1: VERIFICACIN DEL STOCK
PROCEDIMIENTO 1: Revisar que se constate la deficiencia de existencias en bodega

de los productos locales especialmente los de mayor rotacin antes de proceder a
realizar la compra.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Se indag a la Jefa de Logstica sobre el nmero de veces que
revisa el stock de productos nacionales al mes para constatar la
deficiencia de existencias y comparar con el nmero de compras
efectuadas con el fin de medir el nivel de verificacin del stock y la
frecuencia con que el inventario es repuesto en especial de los
productos de mayor rotacin.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.
APLICACIN DEL INDICADOR DE GESTIN
Verificacin del stock =
Verificacin del stock =
Nmero de revisiones mensuales del stock de

productos nacionales
Nmero de compras locales efectuadas
26
28
Verificacin del stock = 108%
VS
1/1
La verificacin del stock es la correcta, y oscila entre un promedio de 4 a 5

veces al mes, que concuerda con las compras efectuadas segn los
requerimientos por deficiencias presentadas en bodega, especialmente en los
productos de mayor rotacin, lo que evidencia la eficiencia por parte de la
Coordinadora de Logstica al manejar el inventario con el conocimiento
apropiado, segn las necesidades del negocio.

201

AUDITORA DE GESTIN
VS
1/1
COMPRAS LOCALES
VERIFICACIN
DEL STOCK
MES
COMPRAS
LOCALES
EFECTUADAS
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
CDIGO
JRS-07012
JRS-07017
JRS-07020
JRS-07037
JRS-08021
JRS-08032
JRS-08033
JRS-08061
JRS-09002
JRS-09013
JRS-09019
JRS-09077
JRS-10018
JRS-10072
JRS-10090
JRS-10091
JRS-11003
JRS-11006
JRS-11042
JRS-11085
JRS-12028
JRS-12053
JRS-12056
JRS-12068
OBSERVACIONES
El promedio de
verificacin del
stock es una vez
por semana para
realizar los pedidos
y evitar el
desabastecimiento de
los productos,
especialmente los
de alta rotacin.
= Verificado con registro de compras locales

Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
202

Ref.:
CP.2
1/1
AUDITORA DE GESTIN
COMPRAS LOCALES
ACTIVIDAD 2: CONTACTO CON EL PROVEEDOR
PROCEDIMIENTO 1: Solicitar a la Jefa de Logstica el nmero de compras locales

efectuadas en el periodo auditado y verificar los pedidos que han sido atendidos
completamente.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Se obtuvo el registro que mantiene la Jefa de Logstica de las
compras locales efectuadas durante el periodo de anlisis y
mediante la observacin de las rdenes de requisicin enviadas y
confirmadas por parte del proveedor se pudo verificar que stas son
cumplidas completamente.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.
% Requerimientos atendidos
Nmero de Requerimientos atendidos
completamente por el proveedor =
completamente
Nmero de Requerimientos enviados al Proveedor
22
22
x 100
R.Q
1/1
100%
El resultado obtenido es 1, lo que significa, que es favorable y existe efectividad

del proceso.

203

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
R.Q
1/1
REGISTRO DE COMPRAS LOCALES
CDIGO
No.
PEDIDO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
JRS-07012
JRS-07017
JRS-07020
JRS-07037
JRS-08021
JRS-08032
JRS-08033
JRS-08061
JRS-09002
JRS-09013
JRS-09019
JRS-09077
JRS-10018
JRS-10072
JRS-10090
JRS-10091
JRS-11003
JRS-11006
JRS-11042
JRS-11085
JRS-12028
JRS-12053
JRS-12056
JRS-12068
DESCRIPCIN
PYRENE 4-80 A
AXA 747 L
ADITIVO AD 100
GARDOBOND 24 TE
GARDOBOND 24 TE
ADITIVO AD 100
AXA 747 L
PYRENE 4-80 A
METREP 110 JY
AXA 747 L
GARDOBOND 24 TE
ADITIVO AD 100
PYRENE 4-80 B
METREP 110 JY
ADITIVO AD 100
GARDOBOND 24 TE
METREP 110 JY
ADITIVO AD 100
BONDEX BR 100
AXA 747 L
ADITIVO AD 100
AXA 747 L
PYRENE 4-80 A
METREP 110 JY
CANTIDAD
PEDIDO
PEDIDO
SOLICITADA
COMPLETO INCOMPLETO
EN (KG)
250
x
150
x
125
x
75
x
75
x
50
x
675
x
250
x
350
x
500
x
500
x
250
x
325
x
275
x
750
x
75
x
100
x
225
x
75
x
300
x
300
x
325
x
150
x
250
x
= Verificado con rdenes de requisicin enviadas al proveedor


204

Ref.:
CP.3
1/1
AUDITORA DE GESTIN
COMPRAS LOCALES
ACTIVIDAD 2: CONTACTO CON EL PROVEEDOR
PROCEDIMIENTO 2: Analizar si las compras de mercadera local fueron entregadas a

tiempo por parte del proveedor.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Se solicit a la Jefa de Logstica los pedidos de compras locales
durante el periodo auditado, que son las compras efectuadas y se
analiz conjuntamente con los documentos de ingreso de
mercadera la fecha de ingreso, verificando de esta manera que
todos los pedidos han sido entregados en el plazo establecido y
cumpliendo con los tiempos de entrega acordados por la empresa.
EE
CP.3.1
% Cumplimiento del proveedor

en la entrega
= Nmero de compras locales recibidas a tiempo
Total compras locales efectuadas
en la entrega
=

en la entrega
=
22
24
x 100
C.E
1/1
92%
Se evidencia un 8% de ineficacia en la entrega oportuna de las compras locales.


205

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
C.E
1/1
REGISTRO DE COMPRAS LOCALES
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
RECEPCIONES
FECHA DE NOMBRE DEL DESCRIPCIN
FUERA DE OBSERVACIONES
PEDIDO PROVEEDOR DEL PEDIDO A TIEMPO
TIEMPO
5-jul-11 AXAQUIMICA JRS-07012
x
13-jul-11 IMPORTQUIM JRS-07017
x
x
x
1-ago-11 AXAQUIMICA JRS-08021
x
x
x
x
5-sep-11 IMPORTQUIM JRS-09002
10 12-sep-11 AXAQUIMICA
13
7-oct-11 IMPORTQUIM
14 13-oct-11 AXAQUIMICA
15 19-oct-11 AXAQUIMICA
16 20-oct-11 IMPORTQUIM
17 8-nov-11 AXAQUIMICA
20 28-nov-11 IMPORTQUIM
21
8-dic-11 AXAQUIMICA
22 16-dic-11 AXAQUIMICA
JRS-09013
JRS-09019
JRS-09077
JRS-10018
JRS-10072
JRS-10090
JRS-10091
JRS-11003
JRS-11006
JRS-11042
JRS-11085
JRS-12028
JRS-12053
23
19-dic-11 AXAQUIMICA
JRS-12056
24
20-dic-11 IMPORTQUIM JRS-12068
Se recibi al da
siguiente
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Con 6 horas de
retraso
= Verificado con registros de compras Locales

Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco

206

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
CP.3.1
1/1
REA DE COMPRAS
EVIDENCIA No. 1
TTULO: INEFICACIA EN LA ENTREGA OPORTUNA DE PEDIDOS
Condicin
Durante el periodo julio diciembre del 2011, se realizaron 24 compras al proveedor
local, de las cuales solo 22 fueron entregadas a tiempo.
Criterio
Segn las condiciones pactadas entre la empresa y el proveedor, los pedidos de
compras locales deben ser entregados en las instalaciones de la empresa el mismo da
que se efecta la compra, o mximo con 4 horas de retraso.
Causa
El proveedor por falta de organizacin, no cumple con las condiciones pactadas para la
entrega de productos.
Efecto
No se puede disponer la mercadera para atender las ventas en los plazos
establecidos, causando insatisfaccin en el servicio prestados a los clientes.
Incremento ocasional de gastos por parte de la empresa al tratar de compensar la
entrega con condiciones diferentes a las pactadas inicialmente.
Conclusiones:
De las 24 compras realizadas al proveedor local, solo 22 fueron entregadas a tiempo,
lo que ocasiona que no se pueda disponer de la mercadera para atender las ventas en
207
los plazos establecidos, y causando insatisfaccin en el servicio prestados a los

clientes, adems del incremento ocasional de gastos por parte de la empresa al tratar
de compensar la entrega con condiciones diferentes a las pactadas inicialmente.
Recomendaciones:
A la Jefa de Logstica.- Establecer polticas para la recepcin de los pedidos que
estn enfocadas a definir por escrito las condiciones necesarias y obligatorias para la
empresa, las mismas que proporcionar al proveedor para su conocimiento y
cumplimiento.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
208

Ref.:
CP.4
1/1
AUDITORA DE GESTIN
IMPORTACIONES
ACTIVIDAD 3: CONTRATACIN DE LA PLIZA DE SEGURO
PROCEDIMIENTO 1: Revisar si las plizas de seguro contratadas han sido realizadas

de acuerdo a los trminos establecidos previos a la importacin.
EVIDENCIA
APLICACIN:
La Gerencia Financiera proporcion las plizas de seguro de cada
una de las importaciones, en las cuales se pudo comparar con las
facturas que se ha cumplido con los trminos establecidos en lo
que respecta a la cantidad de productos y precio de negociacin
que es de acuerdo al valor FOB.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.
Pliza de seguro sin errores
Nmero de plizas de seguro sin errores

Total plizas de seguro.
= 13 x 100
13
100%
Para contratar la pliza de seguro se trabaja con los valores facturados por el
proveedor por lo que describen exactamente las cantidades y precios facturados
para la generacin de la pliza, sin dejar espacio para posibles cometimientos
de errores.

209

Ref.:
CP.5
1/1
AUDITORA DE GESTIN
RECEPCIN Y DESPACHO DE MERCADERA
ACTIVIDAD 4: RECEPCIN DE MERCADERA
PROCEDIMIENTO 1: Requerir el nmero de importaciones para verificar la calidad de

entregas efectuadas.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Se procedi a solicitar a la Jefa de Logstica el registro de las
importaciones para verificar junto con la pliza de seguro las
novedades presentadas en la recepcin de la mercadera.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.
% Entregas Imp. perfectamente recibidas= Nmero de usos de la pliza de seguro

Nmero Total de importaciones
% Entregas Imp. perfectamente recibidas
8%
1
13
x 100
K.E
1/1
La vez que se ha utilizado la pliza de seguro ha sido por entrega incompleta de

la mercadera en la aduana.

210

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
K.E
1/1
CALIDAD DE ENTREGAS
IMPORTACIN
FECHA
PROVEEDOR
1
2
3
4
12-jul-11
6-sep-11
27-sep-11
22-nov-11
KENT
KENT
KENT
KENT
16-dic-11
KENT
6
7
8
9
10
11
12
13
11-ago-11
25-ago-11
7-oct-11
29-dic-11
20-jul-11
31-oct-11
17-nov-11
29-nov-11
CHEMETALL
CHEMETALL
CHEMETALL
CHEMETALL
AKZONOBEL
AKZONOBEL
AKZONOBEL
AKZONOBEL
EMPRESA
VALOR
MONTO DEL
ASEGURADORA ASEGURADO SINIESTRO
SEGUROS
EQUINOCCIAL
S.A.
$ 48.674,00
$ 8.536,14
= Verificado con registro de importaciones


211

Ref.:
CP.6
1/1
AUDITORA DE GESTIN
RECEPCIN Y DESPACHO DE MERCADERA
ACTIVIDAD 5: DESPACHO DE MERCADERA
PROCEDIMIENTO 1: Solicitar una muestra de los registros de ventas de la empresa

junto con los documentos de respaldo para verificar la idoneidad del despacho.
APLICACIN:
Se procedi a verificar los registros de venta y la documentacin
aleatoria de 3 de los clientes ms importantes en cada mes, siendo
un total de 10 clientes en el periodo auditado para comparar con la
factura aspectos como cantidad, valor y tipo de producto; para
posteriormente por medio de la hoja de ruta verificar el
cumplimiento del despacho.
EVIDENCIA
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.
% Parmetros de cumplimiento de despacho =
% Parmetros de cumplimiento de despacho
% Parmetros de cumplimiento de despacho
Nmero de Cumplimientos
Total documentos obtenidos
= 24 x 100
24
=
I.D
1/1
100%
Se verifica la eficacia del despachador al cumplir el 100% de la entregas a los

clientes de la muestra seleccionada.

212

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
I.D
1/1
IDONEIDAD DEL DESPACHO
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FECHA Y
HORA DE
ENTREGA
18-jul-11
15:45
29-jul-11
11:21
12-ago-11
10:17
29-ago-11
15:36
16-sep-11
15:26
4-oct-11
12:37
17-oct-11
16:06
24-oct-11
13:04
21-nov-11
10:23
2-dic-11
14:54
CLIENTE
CIUDAD
MARESA
QUITO
MABE
QUITO
FIBROACERO S.A.
QUITO
SEDEMI S.C.C
QUITO
NOVACERO S.A.
QUITO
ATU ARTICULOS DE ACERO S.A.
QUITO
CAMPOVERDE FRANKLIN
QUITO
IDEAL ALAMBREC S.A.
QUITO
NOVACERO S.A.(QUITO)
QUITO
GALVANORTE
QUITO
= Verificado con hoja de ruta


213
4.3.2.
Programa Especfico de Auditora rea de Ventas.

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEAV
1/2
REA DE VENTAS
No.
1.
2.
3.
PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS A
EVALUAR
CAPTACIN DE POSIBLES
CLIENTES
Procedimiento de Auditora:
Verificar el nmero de visitas
efectuadas
a
clientes
potenciales con respecto a las
visitas programadas por
los
Asistentes
TcnicosVendedores de las Lneas.
ESPECIFICACIN DE LAS
MARCAS
A
CLIENTES
NUEVOS
Procedimiento de Auditora 1:
Verificar el nmero de ventas
concretadas a partir de la
asistencia tcnica efectuada por
el equipo comercial.
REF./PT
REALIZADO
POR:
FECHA
VT.1
H.G
03-032012
VT.2
H.G
03-032012
VT.3
H.G
06-032012
OBSERV.
CIERRE DEL NEGOCIO

Verificar el incremento de las
ventas en el periodo auditado
respecto al semestre enerojunio 2011.
214

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
PEAV
2/2
REA DE VENTAS
No.
4.
5.
MONITOREO Y APOYO A
ASISTENTES TCNICOS VENDEDORES
Verificar el cumplimiento del
cupo de venta asignado por la
Gerencia General.
NIVEL
DE
CAPACITACIONES
TCNICAS Y COMERCIALES
Verificar
el
nmero
de
capacitaciones que han sido
efectuadas de acuerdo a la
planificacin de cada uno de
los Asistentes Tcnicos
Vendedores de las lneas de
negocio.
REF./PT
REALIZADO
POR:
FECHA
VT.4
H.G
09-032012
VT.5
H.G
14-032012
Fecha: 01 de marzo del 2012.
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
OBSERV.
215
4.3.2.1. Papeles de trabajo

Ref.:
VT.1
1/1
AUDITORA DE GESTIN
GESTIN Y VENTAS ASISTENTES TCNICOS - VENDEDORES
DE LAS LNEAS DE NEGOCIO
ACTIVIDAD 1: CAPTACIN DE POSIBLES CLIENTES
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el nmero de visitas efectuadas a clientes potenciales

con respecto a las visitas programadas por los Asistentes Tcnicos Vendedores de
las Lneas de negocio.
APLICACIN:
Se indag a los Asistentes Tcnicos Vendedores para conocer el
nmero de visitas a clientes potenciales que han sido programadas
mensualmente, con el fin de verificar cuales han sido debidamente
efectuadas.
EVIDENCIA
EE.
VT.1.1

% Visitas efectuadas a =
clientes potenciales
Nmero de visitas efectuadas a clientes potenciales

Total visitas programadas a clientes potenciales
% Visitas efectuadas a clientes potenciales A.T.1 = 14

38
= 37%

35
= 43%

22
= 45%
VP
1/1
Se evidencia solamente un 37% de eficacia en las visitas programadas a los

clientes potenciales por parte del Asistente Tcnico 1.

216
Ref.:
VP
1/1
VISITAS PROGRAMADAS VS VISITAS EFECTUADAS

A CLIENTES POTENCIALES
No.
NOMBRE
Juan Carlos Calvopia
Geovanny Revelo
Braulio Gmez
CARGO
Asistente Tcnico 1
- Vendedor
Asistente Tcnico 2
- Vendedor
Asistente Tcnico 3
- Vendedor
VISITAS PROGRAMADAS
VISITAS EFECTUADAS
TOTAL
TOTAL
JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
8
38
14
35
15
22
10
= Informacin proporcionada por los Asistentes Tcnicos-Vendedores.
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco
217

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
VT.1.1
1/1

EVIDENCIA No. 1
TTULO: DEFICIENTE NMERO DE VISITAS A CLIENTES POTENCIALES
Condicin
Los Asistentes Tcnicos - Vendedores, no han elaborado una planificacin formal de
visitas para clientes potenciales, ni tampoco un formulario de registro para el control de
estas; razn por la cual cada uno ha establecido un nmero de visitas de acuerdo a su
posibilidad de recursos pero su cumplimiento es bajo.
Criterio
Segn la instruccin emitida verbalmente por el Jefe Comercial, se deben realizar
visitas a clientes potenciales al menos 1 diaria.
Causa
El equipo de ventas no dedica tiempo para concretar las visitas a clientes potenciales
puesto que consideran sta actividad les quita demasiado tiempo.
Efecto
Se deja de captar clientes potenciales o recuperar los antiguos, porque se nota que se
est dando prioridad a trabajar con los ya registrados, demostrando ineficacia por parte
del equipo para visitar a los clientes y posicionar a la empresa y las marcas con las que
trabajan.
Conclusiones:
El Jefe Comercial y los Asistentes Tcnicos - Vendedores, no han elaborado una
planificacin formal de visitas para clientes potenciales, ni tampoco un formulario de
218
registro para el control de estas; razn por la cual cada uno ha establecido un nmero
de visitas de acuerdo a su posibilidad de recursos pero su cumplimiento es bajo, lo que
ocasiona que se deje de captar a clientes potenciales o recuperar los antiguos, dando
prioridad a trabajar con los ya registrados, demostrando ineficacia por parte del equipo
en la realizacin de visitas y en el posicionamiento de la empresa y las marcas con las
que trabajan.
Recomendaciones:
Al Jefe Comercial y a los Asistentes Tcnicos.- Planificarn e incrementarn la

gestin de visitas para clientes potenciales, la misma que ser registrada en un
formulario diseado para el efecto.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
219

Ref.:
VT.2
1/1
AUDITORA DE GESTIN
ACTIVIDAD 1: ESPECIFICACIN DE LAS MARCAS A CLIENTES NUEVOS.
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el nmero de ventas concretadas a partir de la

asistencia tcnica efectuada por el equipo comercial.
APLICACIN:
Junto con el Jefe Comercial se efectu una revisin de la lista de
clientes registrados en el Sistema SAFI, para seleccionar el nmero
de ventas que han sido concretadas a partir de la asistencia
tcnica, y compararlas con los registros fsicos que mantiene el
director de las visitas efectuadas.
EVIDENCIA
EE.
VT.2.1
% Ventas concretadas a partir de A.T. =
# Ventas concretadas a partir de

Asistencia Tcnica
Total visitas de Asistencia Tcnica
% Ventas concretadas a partir de A.T. = 135

179
% Ventas concretadas a partir de A.T
VST
1/1
= 75%
Se evidencia un 75% de eficacia en las visitas de asistencia tcnica efectuadas

a los clientes potenciales.

220
VISITAS Y VENTAS A PARTIR DE SOPORTE TCNICO
VISITAS DE VENTAS CONCRETADAS A EFICACIA DE VENTAS

No.
MES
OBSERVACIONES
SOPORTE
PARTIR DE SOPORTE
A PARTIR DE
TCNICO
TCNICO
SOPORTE TCNICO
34
27
79%
1 JULIO
2 AGOSTO
27
20
74%
3 SEPTIEMBRE
34
26
76%
4 OCTUBRE
26
19
73%
5 NOVIEMBRE
27
19
70%
6 DICIEMBRE
31
24
77%
TOTAL
179
135
75%
Ref.:
VST
1/1
= Comparado con registro fsico de visitas efectuadas.
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco

221

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
VT.2.1
1/1

EVIDENCIA No. 2
TTULO: BAJO NIVEL DE VENTAS A PARTIR DE LA ASISTENCIA TCNICA
Condicin
De las visitas efectuadas para brindar asistencia tcnica, el 75% son concretadas como
ventas, y no se especifica las marcas adecuadamente por falta de una planificacin
formal de visitas y un registro de control adecuado.
Criterio
De las asistencias tcnicas efectuadas a los clientes potenciales de las diferentes
lneas se deben concretar el 100% como ventas.
Causa
No se especifican las marcas de las lneas de negocio a clientes nuevos
adecuadamente por factores tanto internos como externos a la empresa entre los
cuales se pueden mencionar: la preferencia a los precios bajos de la competencia, la
falta de tiempo del personal de JAYCO para la demostracin y la poca apertura del
cliente para hacer las pruebas necesarias.
Efecto
Se presenta un 25% de ineficacia en el cierre de negocios a partir de las asistencias
tcnicas efectuadas, lo que ocasiona que se dejen de percibir ingresos para la
empresa y no se especifique adecuadamente las marcas de las lneas de negocio.
Conclusiones:
De los servicios de asistencia tcnica efectuadas, solamente el 75% son concretados
como ventas, adems que no se tiene una planificacin formal de visitas y un registro
222
de control adecuado, lo que evidencia un 25% de ineficacia en el cierre de negocios

para las lneas, dejando de percibir ingresos para la empresa y por ende que no se
especifique adecuadamente las marcas que dispone la compaa.
Recomendaciones:
Al Jefe Comercial y a los Asistentes Tcnicos.- Tomarn con mayor consideracin

las causas que sean evidentes para no concretar los negocios lo que le permitir hacer
un anlisis de los puntos a mejorar; y que en el caso de que se necesitaran mayores
recursos informar oportunamente a las autoridades para que se tomen las medidas
necesarias.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
223

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
VT.3
1/1

GESTIN Y VENTAS ASISTENTES TCNICOS VENDEDORES DE LAS LNEAS DE NEGOCIO
ACTIVIDAD 3: CIERRE DEL NEGOCIO
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el incremento de las ventas en el periodo auditado

respecto al semestre enero-junio 2011.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Por medio de la operacin efectuada en el Sistema SAFI, se obtuvo
los reportes de los montos de venta registrados en los periodos
enero junio y julio diciembre del ao 2011 de los Asistentes
Tcnicos - Vendedores, con lo que se pudo verificar el incremento
de las ventas y la gestin efectuada para lograr este incremento.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.

% Incremento de Ventas
% Incremento de Ventas A.T.1 =
Total ventas julio - diciembre 2011

Total ventas enero junio 2011
310.700,73
= 46,78%
211.684,09
254.258,49
202.828,23
= 25,36%
180.708,28
145.782,24
= 23,96%
INCV
1/1
Todos los meses del periodo de anlisis presentan favorables porcentajes de

crecimiento, lo que se evidencia principalmente por la mejora en las ventas
durante el segundo semestre del ao.

224
Ref.:
INCV
1/1
INCREMENTO EN VENTAS JULIO DICIEMBRE 2011
NOMBRE
CARGO
Juan Carlos Calvopia Asistente Tcnico 1 - Vendedor

Geovanny Revelo
Asistente Tcnico 2 - Vendedor
Braulio Gmez
Asistente Tcnico 3 - Vendedor
VENTAS 2011
VENTAS ENE JUN 2011
VENTAS JUL DIC 2011
$ 522.384,82
$ 457.086,71
$ 326.490,51
$ 211.684,09
$ 202.828,23
$ 145.782,24
$ 310.700,73
$ 254.258,49
$ 180.708,28
= Verificado en el sistema SAFI.
Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco
225

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
VT.4
1/1

ACTIVIDAD 4: MONITOREO Y APOYO A ASISTENTES TCNICOS - VENDEDORES

PROCEDIMIENTO 1: Verificar el cumplimiento del cupo de venta asignado por la
Gerencia General.
EVIDENCIA
APLICACIN:
Se obtuvo el cuadro resumen de los cupos mensuales de venta
realizado por los Asistentes Tcnicos Vendedores de las lneas
comerciales, el mismo que ha sido presentado mensualmente en
las reuniones de control dirigidas por el Presidente Ejecutivo y el
Gerente General con lo que se pudo verificar el cumplimiento del
cupo de venta asignado por cada lnea de negocio.
Aplicando los
procedimientos
de Auditora, no
se detectaron
evidencias
dignas de
comentar.

% Cumplimiento de metas de venta =
establecidas
A.T.1 =
102,50 %
A.T.2 =
105,33 %
A.T.3 =
107,83 %
Monto de venta cumplido por lnea

Monto de venta asignado por lnea
CCA
1/1
Se puede evidenciar que en cada una de las lneas del negocio los cupos de
venta han sido cumplidos por los Vendedores, esto gracias a situaciones como:
el trabajo conjunto que lo realizan con el Jefe Comercial, el control que ejercen
las autoridades semanal y mensualmente en las proyecciones y las ventas
cumplidas, adems por el incentivo que genera en los vendedores las
comisiones ganadas a partir del cumplimiento del 90% del cupo establecido.

226
Ref.:
CCA
1/1
MONTO DE VENTA ASIGNADO Y CUMPLIDO POR

LOS ASISTENTES TCNICOS - VENDEDORES
ASISTENTE TCNICO 1 - VENDEDOR
MES
JULIO
TOTAL VENTAS DEL MES $ 39.613,15

CUPO POR LNEA
$ 45.000,00
CUMPLIMIENTO DEL CUPO
88%
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
$ 46.524,30
$ 45.000,00
103%
$ 44.292,98
$ 45.000,00
98%
$ 45.127,00
$ 45.000,00
100%
NOVIEMBRE DICIEMBRE
$ 57.609,10
$ 50.000,00
115%
$ 77.534,20
$ 70.000,00
111%

MES
JULIO

CUPO POR LNEA
$ 35.000,00
89%
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
$ 34.812,70
$ 35.000,00
99%
$ 36.954,10
$ 35.000,00
106%
$ 40.005,35
$ 35.000,00
114%
NOVIEMBRE DICIEMBRE
$ 46.233,45
$ 40.000,00
116%
$ 65.073,25
$ 60.000,00
108%

MES
JULIO

CUPO POR LNEA
$ 20.000,00
89%
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
$ 23.157,62
$ 20.000,00
116%
$ 23.954,10
$ 25.000,00
96%
$ 27.990,80
$ 25.000,00
112%
NOVIEMBRE DICIEMBRE
$ 34.989,46
$ 30.000,00
117%
$ 52.761,74
$ 45.000,00
117%
= Informacin proporcionada por los Asistentes Tcnicos - Vendedores

Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco

227

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
VT.5
1/1

ACTIVIDAD 5: NIVEL DE CAPACITACIONES TCNICAS Y COMERCIALES
PROCEDIMIENTO 1: Verificar el nmero de capacitaciones que han sido efectuadas

de acuerdo a la planificacin de cada uno de los Asistentes Tcnicos Vendedores de
las lneas de negocio.
APLICACIN:
Se consult con cada uno de los directores tanto el nmero de
capacitaciones que haban sido programadas como el nmero de
capacitaciones que haban sido efectuadas en cada uno de los
meses del periodo auditado, para verificar el cumplimiento de la
programacin.
EVIDENCIA
EE
VT.5.1

Nmero de capacitaciones efectuadas
% de Capacitaciones Comerciales =
y Tcnicas
Nmero de capacitaciones programadas
Asistente Tcnico Vendedor .1

Capacitaciones Comerciales Programadas: 2
Capacitaciones Tcnicas Programadas:
2
Ejecutadas: 1 =
Ejecutadas: 1 =
50 %
50 %

2
Ejecutadas: 1 =
Ejecutadas: 1 =
50 %
50 %

=
3
Ejecutadas: 1 =
Ejecutadas: 1 =
50 %
33 %
Las capacitaciones comerciales presentan un nivel de eficacia del 50%,

mientras que las capacitaciones tcnicas presentan un nivel de eficacia entre el
33% y 50%

228
Ref.:
CAP
1/1
CAPACITACIONES TCNICAS Y COMERCIALES
No.
NOMBRE
CARGO
1 Juan Carlos Calvopia

2 Geovanny Revelo
3 Braulio Gmez
Asistente Tcnico 1
- Vendedor
Asistente Tcnico 2
- Vendedor
Asistente Tcnico 3
- Vendedor
CAPACITACIONES COMERCIALES
CAPACITACIONES TCNICAS
PROGR. JUL AGO SEPT OCT NOV DIC EJEC. PROGR. JUL AGO SEPT OCT NOV DIC EJEC.
2
2
2
1
1
1
1
= Informacin proporcionada por los Asistentes Tcnicos Vendedores

Elaborado por:
Revisado por:
Hugo Garca
Dr. Edgar Velasco

229

AUDITORA DE GESTIN
Ref.:
EE
VT.5.1
1/1

EVIDENCIA No. 4
TTULO: BAJO PORCENTAJE DE CAPACITACIONES TCNICAS Y
COMERCIALES
Condicin
De las 6 capacitaciones comerciales programadas, solamente se ejecutan 3, mientras
que de las 7 capacitaciones tcnicas programadas, solamente se ejecutan 3.
Criterio
Como buena prctica administrativa el brindar capacitaciones tanto tcnicas como
comerciales a los clientes internos beneficia para lograr el posicionamiento de la
empresa y la fidelizacin de los clientes externos.
Causa
Los Asistentes Tcnicos - Vendedores de Lnea no han programado y documentado
formalmente las capacitaciones tanto comerciales como tcnicas, por lo que no se
ejecutan ni se cumplen.
Efecto
Se evidencia un bajo nmero de capacitaciones comerciales y tcnicas que no facilitan
lograr un acercamiento efectivo con los clientes para posicionar la marca y lograr
fidelizacin.
Conclusiones:
No se imparten en su totalidad las capacitaciones programadas por los Asistentes
Tcnicos Vendedores aunque de manera informal, lo que demuestra ineficacia en el
230
indicador de gestin que relaciona las capacitaciones programadas y las efectuadas,

consecuentemente no se posiciona adecuadamente a las marcas y tampoco lograr la
fidelizacin deseada de parte de los clientes
Recomendaciones:
A los Asistentes Tcnicos Vendedores.- Programarn las capacitaciones tanto

tcnicas como comerciales dependiendo de las necesidades que presenten sus
clientes, las mismas que debern ser cumplidas de manera planificada y oportuna.
Elaborado por:
Hugo Garca
Revisado por:
Dr. Edgar Velasco
231
4.4.
Informe de Auditora.
INFORME DE AUDITORA
GARCA REYES Y ASOCIADOS
30 de Marzo del 2012

Ing.
Carlos Zaldumbide Lpez
GERENTE GENERAL DE JAYCO
Presente.-
Seor Gerente:
He auditado la gestin de los procesos de Compras y de Ventas de la Empresa JAYCO
REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., con el objeto de evaluar: la
eficiencia, eficacia y economa, con que se desarrollan las actividades.
El examen se realiz de acuerdo a las Normas Internacionales de Auditora, en lo que
fue aplicable, en consecuencia incluy tcnicas y procedimientos de auditora que se
consideran necesarios en las circunstancias presentadas.
Para evaluacin de la gestin se utiliz parmetros propios de la empresa y aquellos
que se aplican en los procesos administrativos eficientes; en el perodo julio diciembre
del ao 2011.
El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras reales
y potenciales en la empresa.
Atentamente,
HUGO GARCA
232
INFORMACIN INTRODUCTORIA
MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditora de Gestin realizada en la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y
SERVICIOS CIA. LTDA., especficamente a los procesos de Compras y de Ventas,
durante el periodo de Julio a diciembre del 2011, corresponden a un trabajo prctico
de tesis previo a la obtencin del Ttulo de Ingeniero en Contabilidad y Auditora; por
esta razn se efectuar el examen cumpliendo con los parmetros establecidos y
dems normas reglamentarias al desarrollo de una auditora, que incluyen pruebas
selectivas a los procesos y procedimientos de auditora considerados necesarios de
acuerdo a las circunstancias del estudio en la empresa, para de esta forma
determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economa de sus operaciones y
posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus actividades.
OBJETIVOS DEL EXAMEN

OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditora de Gestin a los procesos de Compras y de Ventas de la
empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA., para evaluar los
niveles de eficiencia, eficacia y economa, los mismos que permitirn determinar
falencias e identificar oportunidades de mejora con la finalidad de ayudar a la direccin
a lograr una administracin ms eficaz a travs la aplicacin de indicadores de gestin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Evaluar el sistema de control interno de las reas de Compras y Ventas de
JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA. LTDA.; con la finalidad de
determinar las debilidades y fortalezas de estas.
Identificar aspectos que son importantes en los procesos bajo examen para
concentrar en ellos la mayor atencin, y a travs de la aplicacin de indicadores
de gestin determinar los niveles de eficiencia, efectividad y economa.
233
Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y

polticas que rigen el correcto funcionamiento de la empresa.
Verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa en trminos
de gestin.
Evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin y
aprovechamiento
de
los
recursos
humanos,
financieros,
materiales
tecnolgicos.
Establecer conclusiones y recomendaciones en los departamentos analizados
mediante la entrega de un informe de auditora.
ALCANCE
La Auditora de Gestin en la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y
SERVICIOS CIA. LTDA., cubrir el periodo desde el 1 de Julio al 31 de diciembre
del 2011.
RECURSOS
Recurso Humano
El desarrollo de la auditora a los departamentos en mencin, fue realizado por el
auditor, cuyos detalles se muestran a continuacin.
NOMBRE
Garca Reyes Hugo Armando
CARGO
INICIALES
Auditor
H.G.
Recursos Materiales
Se requiri de los siguientes equipos y materiales:
Equipos:
DESCRIPCIN
Computadora Laptop HP
Impresora
Memoria Flash 32 GB
CANTIDAD
1
1
1
234
Materiales:
DESCRIPCIN MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO

Papel A 4.
Resma
3
USD 5,00
Esferos.
Unidades
4
USD 0,30
Carpetas.
Unidades
6
USD 0,25
Cartuchos para
Unidades
2
USD 30,00
impresora.
TOTAL
TOTAL
USD 15,00
USD 1,20
USD 1,50
USD 60,00
USD 77,70
Recursos Financieros
Los gastos que se incurrieron por transporte y el valor monetario por concepto de la
realizacin de la Auditora de Gestin se detallan a continuacin:
OBJETO
Transporte
Honorarios
TOTAL
USD 110,00
USD 3.360,00
TOTAL
USD 3.470,00
INFORMACIN DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES
La empresa Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda.,
est constituida de
acuerdo a la Ley de Compaas y desarrolla sus actividades bajo su control. Es una

empresa orgullosamente ecuatoriana y actualmente uno de los proveedores de
productos y servicios ms importantes en el rea industrial, metalmecnica y
automotriz.
235
Sus actividades iniciaron en el ao 1993 en la ciudad de Quito, desde entonces han

hecho un gran esfuerzo por evolucionar, da a da para alcanzar la excelencia en el
servicio a sus clientes.
Jayco Representaciones y Servicios Ca. Ltda., tiene como principales actividades la
importacin, la distribucin de insumos, productos qumicos, pintura y aditivos para auto
relacionados al mejoramiento continuo, su misin fue siempre la de convertirse en
lderes en brindar soluciones integrales a sus clientes en procesos industriales,
provisin de qumicos, comercializacin de insumos y sobre todo, en generar como
variable fundamental de la relacin comercial, un servicio personalizado y nico.
Actualmente JAYCO representa en el Ecuador a las siguientes compaas: Kent,
Chemetall y Akzonobel.
MISIN
Representar, distribuir y comercializar productos y servicios para el rea industrial,
metalmecnica y automotriz.
VISIN
Para el ao 2016 seremos la empresa lder a nivel nacional en la distribucin y
comercializacin de productos y servicios para el rea industrial, metalmecnica y
automotriz.
BASE LEGAL
Debido a las actividades que desarrolla la empresa y, de acuerdo a su estructura y
funcionamiento se rigen por la siguiente normatividad:
Leyes
Ley de Compaas.
Ley Orgnica de Rgimen Tributario Interno.
Leyes y Ordenanzas Municipales.
236
Organismos de Control
Superintendencia de Compaas
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Servicio de Rentas Internas
Normatividad Interna
Estatutos de Constitucin
Reglamento Interno de Trabajo
Organismos Gremiales
Cmara de la Industria Automotriz de Quito
El conocimiento de los parmetros de cada una de stas y su correcta aplicacin,
permitir que las operaciones de la empresa sean las adecuadas.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL
Comercializar, distribuir y representar exitosamente marcas reconocidas a nivel mundial
mediante la direccin de personas competitivas y comprometidas con la sociedad.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Ser una empresa lder de provisin de suministros en el sector industrial,
metalmecnico y automotriz, consiguiendo as trabajar con las ms prestigiosas
empresas e industrias del pas.
Atender las necesidades de nuestros clientes mediante un recurso humano
capacitado, eficiente, tico, profesional y motivado.
Ser una empresa responsable con la sociedad, generando trabajo y aportando al
crecimiento del pas.
237
OBJETIVOS DE LAS REAS AUDITADAS
REA DE COMPRAS
Mejora Continua al proceso de abastecimiento para obtener la mejor relacin
costo / beneficio en el proceso de importacin, almacenamiento y reposicin de
inventario.
REA DE VENTAS
Administracin, seguimiento, control y educacin de la lnea de negocio a cargo,
canales de distribucin y del equipo comercial de la compaa.
estrategias para cumplir con los objetivos de la compaa, siempre en busca de
mejorar la rentabilidad.
Implementar estrategias que permitan lograr un posicionamiento lder de las
marcas que distribuye la empresa. Enfocada en mejorar la rentabilidad de la
compaa.
238
RESULTADOS ESPECFICOS POR COMPONENTES EXAMINADOS
REA DE COMPRAS
INEFICACIA EN LA ENTREGA OPORTUNA DE PEDIDOS
De las 24 compras realizadas al proveedor local, solo 22 fueron entregadas a tiempo, lo
que ocasiona que no se pueda disponer de la mercadera para atender las ventas en
los plazos establecidos, y causando insatisfaccin en el servicio prestados a los
clientes, adems del incremento ocasional de gastos por parte de la empresa al tratar
de compensar la entrega con condiciones diferentes a las pactadas inicialmente.
Indicador de Gestin aplicado:
% Cumplimiento del proveedor en la entrega
Nmero de compras locales recibidas a tiempo

Total compras locales efectuadas
22
x 100
= 92%
24
Se observa que el 92 % de las compras al proveedor local fueron entregadas a tiempo y
el 8% el proveedor por falta de organizacin, no cumple con las condiciones pactadas
para la entrega de productos. Segn las condiciones pactadas entre la empresa y el
proveedor, los pedidos de compras locales deben ser entregados en las instalaciones
de la empresa el mismo da que se efecta la compra con un mximo de 4 horas de
retraso.
239
RECOMENDACIN
A la Jefa de Logstica.- Establecer polticas para la recepcin de los pedidos que
estn enfocadas a definir por escrito las condiciones necesarias y obligatorias para la
empresa, las mismas que proporcionar al proveedor para su conocimiento y
cumplimiento.
REA DE VENTAS
DEFICIENTE NMERO DE VISITAS A CLIENTES POTENCIALES
El Jefe Comercial y los Asistentes Tcnicos - Vendedores, no han elaborado una
planificacin formal de visitas para clientes potenciales, ni tampoco un formulario de
registro para el control de estas; razn por la cual cada uno ha establecido un nmero
de visitas de acuerdo a su posibilidad de recursos pero su cumplimiento es bajo, lo que
ocasiona que se deje de captar a clientes potenciales o recuperar los antiguos, dando
prioridad a trabajar con los ya registrados, demostrando ineficacia por parte del equipo
en la realizacin de visitas y en el posicionamiento de la empresa y las marcas con las
que trabajan.
% Visitas efectuadas a clientes potenciales
Nmero de visitas efectuadas a clientes potenciales

Total visitas programadas a clientes potenciales
240
A.T.1 = 14
37%
43%
45%
38
A.T.2 = 15
35
A.T.3 = 10
22
clientes potenciales por parte del Asistente Tcnico 1. Con deficiencia del 73%
Segn la instruccin emitida verbalmente por el Jefe Comercial, se deben realizar
visitas a clientes potenciales al menos 1 diaria. Sin embargo, el equipo de ventas no
dedica tiempo para concretar las visitas a clientes potenciales puesto que consideran
sta actividad les quita demasiado tiempo.
RECOMENDACIN
Al Jefe Comercial y a los Asistentes Tcnicos.- Planificarn e incrementarn la
gestin visitas para clientes potenciales, la misma que ser registrada en un formulario
diseado para el efecto.
BAJO NIVEL DE VENTAS A PARTIR DE SOPORTE TCNICO

De los servicios de asistencia tcnica efectuadas, solamente el 75% son concretados
como ventas, adems que no se tiene una planificacin formal de visitas y un registro
de control adecuado, lo que evidencia un 25% de ineficacia en el cierre de negocios
241
para las lneas, dejando de percibir ingresos para la empresa y por ende que no se
especifique adecuadamente las marcas que dispone la compaa.
% Ventas concretadas a partir de A.T.
# Ventas concretadas a partir de Asistencia Tcnica

Total visitas de Asistencia Tcnica
135
75%
179
De las visitas efectuadas para brindar asistencia tcnica, el 75% son concretadas como
ventas. De las asistencias tcnicas efectuadas a los clientes potenciales de las
diferentes lneas se deben concretar el 100%. Sin embargo, se presenta un 25% de
ineficacia en el cierre de negocios a partir de las asistencias tcnicas efectuadas por
factores como: la preferencia a los precios bajos de la competencia, la falta de tiempo
del personal de JAYCO para la demostracin y la poca apertura del cliente para hacer
las pruebas necesarias.
RECOMENDACIN
Al Jefe Comercial y a los Asistentes Tcnicos.- Tomarn con mayor consideracin
las causas que sean evidentes para no concretar los negocios lo que le permitir hacer
un anlisis de los puntos a mejorar; y que en el caso de que se necesitaran mayores
recursos informar oportunamente a las autoridades para que se tomen las medidas
necesarias.
242
BAJO PORCENTAJE DE CAPACITACIONES TCNICAS Y COMERCIALES

No se imparten en su totalidad las capacitaciones programadas por los Asistentes
Tcnicos Vendedores aunque de manera informal, lo que demuestra ineficacia en el
indicador de gestin que relaciona las capacitaciones programadas y las efectuadas,
consecuentemente no se posiciona adecuadamente a las marcas y tampoco lograr la
fidelizacin deseada de parte de los clientes.
% de Capacitaciones Comerciales y Tcnicas
Nmero de capacitaciones efectuadas

Nmero de capacitaciones programadas

Ejecutadas: 1
50 %
Ejecutadas: 1 =
50 %
Ejecutadas: 1
50 %
Ejecutadas: 1
50 %
Ejecutadas: 1
50 %
Ejecutadas: 1 =
33 %
243
Se evidencia un bajo nmero de capacitaciones comerciales y tcnicas que no

facilitan lograr un acercamiento efectivo con los clientes para posicionar la marca
y lograr fidelizacin.
Las capacitaciones comerciales presentan un nivel de eficacia del 50%, mientras
que las capacitaciones tcnicas presentan un nivel de eficacia entre el 33% y
50%
De las 6 capacitaciones comerciales programadas, solamente se ejecutan 3,
mientras que de las 7 capacitaciones tcnicas programadas, solamente se
ejecutan 3 debido a que no han programado y documentado formalmente las
capacitaciones tanto comerciales como tcnicas, por lo que no se ejecutan ni se
cumplen.
RECOMENDACIN
A los Asistentes Tcnicos Vendedores.- Programarn las capacitaciones tanto
tcnicas como comerciales dependiendo de las necesidades que presenten sus
clientes, las mismas que debern ser cumplidas de manera planificada y oportuna.
Atentamente,
HUGO GARCA
244
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.
Conclusiones
Con el desarrollo de la Auditora de Gestin a los Departamentos de Compras y

de Ventas de la empresa JAYCO REPRESENTACIONES Y SERVICIOS CIA.
LTDA., se logr cumplir el objetivo general planteado para este tipo de auditora,
que fue evaluar los niveles de eficacia, eficiencia y economa de los procesos en
mencin, enmarcados dentro de un marco tico profesional.
La evaluacin del Sistema de Control Interno, realizada por separado a las reas
seleccionadas permiti determinar falencias e identificar oportunidades de
mejora, las cuales se encuentran reflejadas en conclusiones y recomendaciones
que son de fcil adopcin por parte de los involucrados en los procesos,
aspectos muy necesarios en los niveles de control interno para lograr una
administracin ms eficaz.
La Planificacin Estratgica no ha sido debidamente emitida a los empleados
como un documento completo y formal, para que stos, se involucren
adecuadamente con las estrategias a largo plazo que han planteado en la
empresa y muy necesarias para hacer frente a los retos del futuros.
La Estructura Orgnica se presenta de manera incompleta, ya que se pudo
evidenciar que la empresa no cuenta con un departamento de Recursos
Humanos claramente definido que permita llevar a cabo una evaluacin
245
adecuada en el perfil laboral de los empleados, sin embargo, de manera objetiva

se puede identificar sus partes integrantes y la relacin de dependencia existente
entre las dems jefaturas existentes.
La falta de un Manual de Funciones y de documentacin formal de polticas,
incrementa el riesgo operativo de la empresa y disminuye el nivel de control.
La escasa capacitacin tanto a los clientes internos como a los externos, aleja a
la empresa del cumplimiento de la estrategia planteada y por ende al logro de
sus objetivos.
La falta de evaluacin del desempeo de los empleados, y la inadecuada
aplicacin de indicadores de gestin, ocasionan que las autoridades no puedan
tener una estimacin objetiva de los resultados obtenidos en las actividades que
desarrollan.
246
5.2.
Recomendaciones
Implantar las recomendaciones planteadas tanto de la evaluacin del Control

Interno como de los Procedimientos evaluados, para mejorar en forma sustancial
los niveles de eficiencia, eficacia y economa determinados en este examen de
Auditora.
Estructurar la Planificacin Estratgica de tal forma que pueda ser emitida y
comunicada a todos sus empleados de manera completa, para lograr que estos
la conozcan y se comprometan con las estrategias empresariales.
Crear formalmente el departamento de Recursos Humanos que permita llevar a
cabo de mejor manera el reclutamiento, seleccin e induccin al nuevo personal.
Implementar un Manual de Funciones que integre de manera global y detallada
las funciones de cada uno de los puestos de trabajo actuales; convirtiendo a este
documento en una gua de trabajo oficial y racional, adems que su uso sea
obligatorio.
Planificar, formular y documentar la programacin de capacitaciones tanto para
clientes internos como externos, aspecto fundamental para el cumplimiento de la
estrategia empresarial y el logro de los objetivos.
Implementar programas o procedimientos especficos para que los indicadores
de gestin que han sido planteados para cada una de las reas de la empresa
sean debidamente aplicados y evaluados, a fin de analizar de manera objetiva, la
situacin de stas y como afectan el desempeo econmico de la empresa.
247
BIBLIOGRAFA
MALDONADO, E. Milton. Auditora de Gestin, Economa Ecologa, Eficacia,
Eficiencia, tica. Tercera edicin Quito Ecuador 2006.
THOMPSON Arthur y STRICKLAND A. J. III, Administracin Estratgica
Conceptos y Casos, 11va. Edicin, Mc Graw Hill, 2001.
HITT Michael A., IRELAND R. Duane y HOSKISSON Robert E., Administracin
Estratgica Competitividad y Globalizacin, 7ma Edicin, Cengage Learning,
2008.
VSQUEZ, Vctor Hugo, Organizacin Aplicada, Grficas Vsquez, Quito 2002.
www.jayco.com.ec
www.akzonobel.com
www.chemetall.com
www.monografas.com
Internet
248

Tesis Hugo Garcia

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

AUDITORA DE GESTIN APLICADA AL REA DE COMPRAS Y

Tesis previa a la obtencin del Ttulo de INGENIERO EN

AUTOR: HUGO ARMANDO GARCA REYES

DIRECTOR DE TESIS: DR. JOSE VILLAVICENCIO ROSERO

QUITO, JUNIO 2012

Primeramente a Dios, que es quien me ha dado sabidura, el tiempo, las fuerzas y ha

HUGO ARMANDO GARCA REYES

HUGO ARMANDO GARCA REYES

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, HUGO ARMANDO GARCA REYES, en calidad de autor del trabajo de

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

Quito, a 16 de Junio del 2012

HUGO ARMANDO GARCA REYES

Base Legal ...................................................................................................... 2

Objetivos de la Empresa ............................................................................... 4

Resea Histrica ............................................................................................ 5

Organigrama Estructural ........................................................................ 9

Organigrama Funcional ........................................................................ 11

Organigrama de Personal ..................................................................... 18

Generalidades de la Auditora de Gestin........................................................ 20

Concepto de Auditora de Gestin ................................................................ 22

Objetivos de Auditora de Gestin................................................................. 29

Importancia de Auditora de Gestin............................................................. 33

Alcance de Auditora de Gestin ................................................................... 33

Fases de la Auditora de Gestin ...................................................................... 35

Planificacin Preliminar .............................................................................. 35

Planificacin Especfica .............................................................................. 36

Ejecucin del Trabajo ..................................................................................... 37

Programa de Auditora. ............................................................................... 37

Pruebas de Cumplimiento. ...................................................................... 40

Pruebas Sustantivas. ............................................................................... 42

Evaluacin del Sistema de Control Interno ............................................... 43

Tipos de Control Interno .......................................................................... 44

Herramientas de Evaluacin de Control Interno ....................................... 58

Mtodo Descriptivo ............................................................................... 58

Mtodo Grfico ...................................................................................... 59

Mtodo Mixto ......................................................................................... 61

Informe de Control Interno .......................................................................... 61

Evaluacin de riesgos de Auditora ........................................................... 62

Medicin del Riesgo ................................................................................. 63

2.2.2.7.1 Tcnicas de Auditora .............................................................................. 70

Papeles de Trabajo ...................................................................................... 74

Marcas de Auditora .............................................................................. 76

Clases Evidencias .................................................................................... 79

2.2.2.10. Indicadores de Gestin ............................................................................... 80

Seguimiento y Monitoreo ............................................................................... 83

Responsables Asignados ........................................................................ 84

Medicin de resultados ............................................................................ 84

Informes Emitidos .................................................................................... 84

CAPTULO III ................................................................................................................. 85

Anlisis Foda ................................................................................................... 86

Objetivos y Metas de las reas ...................................................................... 92

Principios y Valores ...................................................................................... 100

Anlisis Situacional ...................................................................................... 102

Anlisis Interno .......................................................................................... 102

Descripcin de los Procesos. ............................................................... 102

Departamento de Compras y Ventas. ................................................ 102

Anlisis Externo ............................................................................................ 117

Influencias Macroeconmicas ............................................................... 117

Factor Poltico .................................................................................. 117

Factor Econmico. ........................................................................... 119

Factor Social..................................................................................... 122