Administradores.

com
UMA NOVA VISO
VOL. 1, N. 1, ANO 20113
Autores

TTULO DO TRABALHO TODAS EM MAISCULAS

ESTILO <TITULO ARTIGO>
NFASE NAS COMPETNCIAS E NA COMPETITIVIDADE
RESUMO

Universidade Anhanguera
Administrao

Uniderp

Semestre

Tutora Local:
Tutor a Distncia:
Coordenao Acadmica

Desafio
de Aprendizagem
Administrao de Empresas.

Correspondncia/Contato
Av. Cel Camiso, 1.111 - Centro.
Jardim, Mato Grosso do Sul.
CEP 79.240.000
Publicao: 28 de setembro de 2013.
Jardim-MS 2013

A teoria geral da administrao procura

estabelecer os principais componentes de uma
organizao, independente da rea em que esta
atuando. Estes componentes constituem a principal
forma de estruturao administrativa, permitindo
um melhor ordenamento e estruturao das
organizaes. Para que isso ocorra e necessrio que
haja um gestor com boa viso de mercado, para
elaborar um bom planejamento organizando,
liderando e empreendendo, dessa forma construa
bons alicerces para poder tornar uma organizao
de sucesso.
Ao se tratar de Teoria Geral da Administrao,
abordam-se Teorias Administrativas que so, em
seu conjunto, um compndio de normas principais
que se completam, para levar a cincia
administrativa ao dia-a-dia das pessoas e das
organizaes como um todo, no intuito de gerar
desenvolvimento, com o objetivo de mxima
eficcia e eficincia, gerando produtividade e lucro.
A Administrao como cincia relativamente
recente porque os estudos mais profundos e que
realmente mudaram o perfil desde conjunto de
conhecimentos, datam do final do sculo XIX e
incio do sculo XX, quando trouxeram importncia
e reconhecimento desta cincia junto s demais,
porque houve a verificao prtica de que o
desenvolvimento social e econmico passava pelas
organizaes, que, conforme fossem administradas,
trariam progresso onde estivessem situadas.
Portanto ao se tomar conhecimento da
necessidade que atualmente que faz do estudo
mais aprofundado da cincia administrativa, e dar
relevncia dada ao mesmo, pode-se considerar que,
no contexto social, econmico e poltico no qual se
vive no h um nico lugar no planeta que no
demande ser administrado. Sem os critrios
adotados
atualmente
pela
Administrao,
dificilmente
uma
organizao
sobrevive.

necessrio o exerccio de planejar, organizar,

liderar, executar e controlar.

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1. INTRODUO
A teoria da administrao e o papel do administrador nas organizaes
so uns dos pontos primordiais para uma boa gesto, nesse sentido, a questo
do planejamento, da estrutura de organizar e controlar uma organizao.
Chiavenato (2000), diz que a administrao o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos, no
entanto ele completa sua definio dizendo que a tarefa bsica da
administrao a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente
e eficaz, enfatizando a importncia dos seres humanos em processo
administrativo. O termo administrao to abrangente e complexo que se
torna complicado definir em to pouco espao, sendo nesse caso importante
destacar a necessidade de mudana de conceito conforme a nfase que se
deseja dar ao ato de administrar.

1.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O conceito de aprendizagem organizacional pode ser entendido como um
processo de apropriao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal
e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais e
informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica de
reflexo e ao sobre as situaes, problemas voltado para o desenvolvimento
de competncias gerenciais. Assim definido, o conceito complexo e
multidimensional, e apropria um leque de campos referenciais tericos
heterogneos, como psicologia, sociologia, antropologia, cultura, metodologia,
e gesto. Em relao s teorias organizacionais, o conceito se articula com as
teorias interpretativas j estudadas, pois essas permitem que se defina a
organizao como um processo, o que concorda com o conceito de
aprendizagem organizacional exposto que, usando a imagem das organizaes
como sistemas que se autodesenvolvem, permite definir a organizao que
aprende tambm como um processo, resultado de atitudes, compromissos,
regras e estratgias da cultura da sua coletividade, cultivadas em um
ambiente propcio aprendizagem, especificamente com as caractersticas de
ser ao mesmo tempo individual e social que interpretativo e compreensivo e,
por isso, com a mudana contnua, geralmente visando a melhorias.
1.2

GESTO DO CONHECIMENTO

A Gesto do Conhecimento um processo estratgico, contnuo e

dinmico que visa gerar o capital intangvel da empresa e todos os pontos
estratgicos a ele relacionados e estimular a conveno do conhecimento.
Deste modo deve fazer parte da estratgia organizacional e ter sua
implantao garantida e patrocinada pela alta gerncia, a quem deve estar
subordinado todo o processo de Gesto do Conhecimento.
A partir disso, pode-se afirmar que o conhecimento aumenta a
flexibilidade organizacional e promove maior capacidade de inovao o que
vem a fazer um diferencial no futuro organizacional, porm apenas ter esse
conhecimento no garantia de avano, tambm necessrio ter uma viso
empreendedora, inovadora e audaciosa do que se pretende alcanar e que
estratgias adotarem, esses fatores acabam pondo o conhecimento como um
proativo mais importante da era da informao.
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2. CAPITAL INTELECTUAL
O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o continuo
desenvolvimento das organizaes. Em funo das mudanas tecnolgicas,
econmicas, polticas e sociais, a sociedade tem buscado novos
conhecimentos e novos valores que esto fazendo parte dessa nova fase
global. A sociedade est percebendo, atravs das mudanas, que para
sobreviver no mercado competitivo preciso participar de todo processo
evolutivo, buscando estar devidamente qualificado e proporcionar melhores
resultados a essa nova estrutura organizacional que tem privilegiado o capital
intelectual. O artigo apresenta conceitos, caractersticas e consideraes sobre
a importncia do capital intelectual e seus benefcios para as organizaes na
era do conhecimento.
EMPRESAS
1) Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
2) Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3) Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4) Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5) Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6) Administrativas: relacionadas com a integrao das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da
empresa.
3. ADMINISTRADOR
Administrao consiste em gerencia, controle e direo das empresas
pblicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade.
O administrador que queira que a produtividade e os lucros sejam altos, ele
tambm ter a funo de fiscalizar a produo, e para isto, necessrio que
fiscalize cada etapa do processo controlando inclusive os equipamentos e
materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para
empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador tambm faz um estudo
do aproveitamento de mo-de-obra atuando, na admisso e contratao dos
funcionrios, estabelece a relao da empresa com os contratados, tudo para
garantir que o conjunto de fatores seja responsvel pelo sucesso da empresa.
3.1 AMBIENTE
o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas e Fraquezas que
afetam a empresa no cumprimento da sua misso. Oportunidade so
situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas
pela empresa, podem influenci-las positivamente. Ameaas so situaes
externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas
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pela empresa, podem afeta-la negativamente. Foras so caractersticas da

empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para aperfeioar
seu desempenho. Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou
no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu
desempenho.
3.2

TECNOLOGIA

O uso da tecnologia na Administrao tem sua origem na Ciberntica. A

Ciberntica surgiu como uma cincia interdisciplinar para relacionar todas as
cincias, preencher os espaos vazios no pesquisados por nenhuma delas e
permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas
outras. Seu foco est na sinergia, e o campo principal de estudos da
Ciberntica so os sistemas.

3. ESTRATGIA
Administrao Estratgica o ramo que estrutura a organizao para o
futuro. um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que
determinam um plano de alto nvel para o desempenho superior de uma
empresa no longo prazo, a saber: utilizao de novas funcionalidades,
aquisio e desenvolvimento de novas competncias, desenvolvimento do
capital humano, migrao para novas tecnologias, reconfigurao dos canais
com os clientes, abordagem oportunidade, etc.
4.1 ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)
1) Introduo: Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas

organizaes a Administrao por Objetivos - APO Este processo uma

tentativa de alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio
do aumento da comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia
e os subordinados, seja como indivduos ou como um grupo, pela
conciliao do conflito quando este existir. O APO d ateno aos objetivos
dos participantes da organizao e como estes objetivos se relacionam com
os objetivos da organizao, como um todo. A expresso Administrao por
Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954.
2) Conceito: A Administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo

ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o

desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de
todos os nveis administrativos. As caractersticas principais do APO so: 1.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3.
Interligao dos objetivos departamentais; 4. Elaborao dos planos
operacionais, com nfase no controle; 5. Continua avaliao, reviso e
reciclagem dos planos; 6. Participao atuante da chefia na estimulao de
envolvimento dos subordinados.
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4.2 O PROCESSO DO APO

Vantagens do APO # Concentram ateno sobre as reas principais da
eficcia organizacional; # Identifica progresso das reas problemas em direo
ao alcance dos objetivos; # Melhora o controle da informao e dos padres
de desempenho; Conduz a uma estrutura organizacional dinmica
especificando as responsabilidades; # Identifica onde mudanas so
necessrias e procura melhoria contnua nos resultados; Identifica
necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de
autodisciplina.
4. QUADRO COMPARATIVO

5. IMPLICAES TICAS
Implicaes ticas como usar mtodos que possam de forma eficiente e
eficaz avaliar constantemente o desempenho de pessoas diferentes como
necessidades, anseios e experincias diferentes. A avaliao do desempenho
precisa ser mais que um procedimento administrativo que iguala as pessoas
em patamares de produo e desempenho estipulados pela empresa, pois as
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pessoas no fazem as coisas pelas mesmas razes e sua motivaes, porm

alterado de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam
definidos. Portanto um processo antitico que ignora as carncias, os
interesses e a personalidade do individuo e leva em considerao os
interesses da organizao. Um processo de avaliao de desempenho deve
tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupa-se
primeiramente em entender as diferenas existentes nos grupos de trabalho,
identificar as potencialidades em competncias especificas e ainda permitir
mobilidade ao seu avaliado para reas que reconhecidamente apresente mais
chances de desempenho. De modo geral as organizaes adotam sistemas
informatizados com base em modelos de avaliao tradicionalmente
conhecidos sem considerar as diferenas individuais. Tentando minimizar os
afeitos da sistematizao da avaliao, assim as organizaes encaminham
para os gerentes de equipe, responsabilidade de avaliar a aprendizagem de
cada funcionrio com o intuito de que o gerente, que atua no dia a dia com
seus funcionrios, a pessoa qualificada para desempenhar o papel de
avaliador. Enfim as implicaes ticas de aprendizagem afetam muito no
ambiente das empresas, em que os administradores devem ter
responsabilidade, atitudes e muito conhecimento para ser aplicados nos
colaboradores e melhorar as qualidades da empresa.
6. CONSIDERAES FINAIS
A administrao necessria em todas as organizaes que queiram se
sobressair no mercado, realizar tarefas atingir metas, ter uma boa estrutura de
planejamento, para aumentar a capacidade das empresas de ter um
desempenho eficaz, sendo assim entendida a atividade administrativa como
interveno para a busca de objetivos estabelecidos pelas organizaes.
A principal razo para o estudo da administrao o seu impacto sobre o
desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna
as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus
recursos para atingir os objetivos corretos, (Maximiano, 2000).
Desse modo o trabalho teve como objetivo principal contribuir com o
entendimento do que a administrao por objetivos e seus principais
pensadores, alm de esclarecer como o administrador pode trabalhar com
objetivos que podem ser medidos e atingidos.
necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio
um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a
administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas
precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao Edio Compacta. Editora Atlas,
2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/principais-teorias-e-escolas-daadministracao/.Acesso em agosto de 2013.

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https://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/40287/teorias-daadministracao.Acesso em agosto 2013.

http://www.webartigos.com/artigos/as-teorias-da-administracao-e-suas-influencias-naeducacao/.Acesso em setembro 2013.
MENESES, Joo Gualberto de Carvalho. A Teoria de Administrao Escolar de Querino
Ribeiro. Disponvel
em: http://www.isecure.com.br/anpae/197.pdf . Acesso em
setembro 2013.

Artigo Teorias da Administrao

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Jeniffer da Silva Souza
RA 419886
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