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MUTATIONS DE LA
LOGISTIQUE DANS
LES ENTREPRISES
INDUSTRIELLES
RAPPORT FINAL
JUILLET 2002
DIRECTION GENERALE DE LINDUSTRIE,

DES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION
ET DES POSTES
Contacts TAYLOR NELSON SOFRES Consulting

Christian DELAVELLE
01 40 92 45 74
Christian.Delavelle@fr.tnsofres.com
Virginie BESREST
01 40 92 47 48
Virginie.Besrest@fr.tnsofres.com
HCI 20AT25 4
SOMMAIRE
3
1. SYNTHSE .......................................................................................................................................3
13
2. OBJECTIFS DE LTUDE .................................................................................................................1
14
3. IDENTIFICATION DES PROBLMATIQUES LOGISTIQUES .....................................................................1
3 .1
14
CONTEXTE...........................................................................................................................1
3 .2
15
CARACTRISTIQUES DE CHAQUE PROBLMATIQUE ...............................................................1
3 .3
18
SLECTION DES PROBLMATIQUES APPROFONDIR .............................................................1
19
4. ANALYSE DTAILLE DES PROBLMATIQUES LOGISTIQUES .............................................................1
4 .1
19
PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATION ...............................................................................1
4 .2
PRODUITS SENSIBLES ....................................................................................................2

23
4 .3
25
PRODUITS EN FIN DE VIE.......................................................................................................2
4 .4
ATELIERS FLEXIBLES, PRODUCTION AGILE ......................................................................2

28
4 .5
LES FLUX TIRS .............................................................................................................3

30
4 .6
E-COMMERCE (B TO B ET B TO C) .......................................................................................3
32
4 .7
36
PRODUCTION DLOCALISE OU EXTERNALISE.....................................................................3
39
5. TUDES DE CAS .............................................................................................................................3
5 .1
39
INTRODUCTION ....................................................................................................................3
5 .2
40
SYNTHSE DES TUDES DE CAS ...........................................................................................4
45
6. VISION DE LA SITUATION EN 2010, RECOMMANDATIONS............................................................4
6 .1
VISION DE LA SITUATION EN 2010 ..................................................................................4

45
6 .2
48
RECOMMANDATIONS ............................................................................................................4
51
ANNEXE - TABLEAUX DE SYNTHSE DES PROBLMATIQUES LOGISTIQUES ...........................................5
T A Y L O R N E L S O N S O F R E S - Consulting ________________________________________
20AT25 4 (JUILLET 2002)
MUTATIONS DE LA LOGISTIQUE DANS LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES RAPPORT FINAL
2.
1.
SYNTHESE
1.1
OBJECTIFS DE LETUDE
Ltude ralise par Taylor Nelson Sofres pour le Ministre de lconomie, des Finances et de
lIndustrie DGITIP consiste en une analyse dtaille des mutations logistiques des entreprises
industrielles franaises et des impacts qui en rsultent. Elle dbouche sur lidentification de lignes
stratgiques directrices et dactions prioritaires destines renforcer la comptitivit industrielle de
ces entreprises.
Par mutation logistique, il est entendu au sens large toute transformation affectant soit les
oprations logistiques proprement dites (entreposage, transport, ) soit les systmes
dinformation destins piloter les flux, soit enfin le pilotage en tant que tel de ces flux, savoir
leur organisation, leur gestion et leur optimisation. Une mutation logistique peut relever
dinnovations dveloppes en interne ou en externe lentreprise (outils flux tendus ,
commerce lectronique, ) ou mme de choix organisationnels ou stratgiques (sous-traitance,
externalisation).
Ltude concerne exclusivement la logistique au sein des entreprises industrielles franaises, mais
dans sa dimension nationale et europenne.
Tous les secteurs sont concerns des degrs divers par ces facteurs, qui conduisent un
bouleversement des pratiques et des stratgies des entreprises industrielles, avec des impacts
forts sur leurs organisations, leurs outils industriels, leurs relations avec les fournisseurs et les
distributeurs.
1.2
LE CHOIX DES PROBLEMATIQUES LOGISTIQUES
Parmi les 13 problmatiques logistiques identifies en dbut dtude, 7 dentre-elles on t

slectionnes, en concertation avec la DGITIP puis ont fait lobjet dun diagnostic approfondi :
Trois problmatiques concernent des natures de produits spcifiques :
Produits de grande consommation,
Produits sensibles ,
Produits en fin de vie.
Quatre problmatiques concernent des fonctionnalits spcifiques :
Ateliers flexibles, production agile ,
Flux tirs ,
E-commerce (BtoB et BtoC),
Production dlocalise ou externalise.
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3.
1.3
LA PROBLEMATIQUE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE GRANDE

CONSOMMATION
Les principaux moteurs de cette mutation sont la recherche dune comptitivit et dune rentabilit
accrue par les entreprises, lvolution des attentes des consommateurs (produits sur mesure ,
pouvoir tout trouver au mme endroit) et lexistence de solutions informatiques performantes pour
grer les flux dinformation.
Par contre, plusieurs freins sopposent cette mutation : le manque de sensibilisation des
managers, en particulier dans les PME, et le besoin de former les personnels des entreprises aux
impacts des mutations logistiques. Les investissements lourds dans des systmes devenant dans
certains cas rapidement obsoltes peuvent galement savrer tre un frein.
Les impacts de cette mutation sur la comptitivit des entreprises ont radicalement modifi le
paysage de la grande distribution en France et lui ont permis dexporter son savoir faire dans de
nombreux pays : diminution des dlais de livraison, rduction des stocks grce des systmes de
prvision de commandes plus performants, meilleure gestion des flux et minimisation des ruptures
dapprovisionnement sur les linaires des grandes surfaces. Globalement, on observe une
diminution des cots logistiques (rduction de 5 10% des cots de stockage grce une
meilleure rotation des produits).
Plusieurs dfis sont relever par les entreprises franaises pour optimiser la distribution de leurs
produits de grande consommation : mieux sintgrer aux systmes dinformation grs par la
grande distribution, former les personnels aux nouvelles approches logistiques et sensibiliser les
dirigeants de PME.
Pour les pouvoirs publics, il sagit de promouvoir lintgration des systmes dinformation par une
harmonisation des langages ou par une amlioration des outils dinterfaage, et de mettre en place
des incitations ou des aides qui permettront aux dtaillants indpendants de profiter des mutations
logistiques en cours, par exemple en squipant de systmes dinformation adapts leur taille,
pour amliorer la gestion des commandes.
1.4
LA PROBLEMATIQUE PRODUITS SENSIBLES
Le principal moteur de cette mutation est la pression de lopinion publique. Le traage des produits
sest amplifi suite aux affaires du sang contamin, du poulet la dioxine et surtout de lESB.
Toutefois, le manque de moyens financiers des PME, linteroprabilit insuffisante systmes et la
difficult de tracer les produits imports rendent parfois dlicate cette mutation.
Pour les produits contraintes sanitaires fortes, la mise en conformit avec des normes ou
rglementations nouvelles (traage pour les produits alimentaires) est un gage de comptitivit et
de prennit des filires, en particulier lexport.
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4.
Le principal dfi relever pour les entreprises franaises est de parvenir innover (et changer les
expriences) en matire de scurisation des produits sensibles (emballages, puces, ). La
matrise des approvisionnements dorigine trangre est galement un dfi important.
Il sagira de soutenir les PME qui fournissent des solutions de traage (march en pleine
expansion) et lmergence de fournisseurs de services orients vers linterconnexion (linterfaage)
des systmes dinformation des fournisseurs et des transporteurs. Ces acteurs ont un rle cl dans
la mise en place de solutions permettant tous les acteurs concerns (y compris le client final) de
suivre le produit au cours du processus logistique.
1.5
LA VALORISATION DES PRODUITS EN FIN DE VIE
Les rglementations Franaise et Europenne sont de plus en plus contraignantes (par exemple
pour les produits lectriques et lectroniques en fin de vie ou les vhicules hors dusage), fixant
des objectifs quantitatifs et des chances prcises de valorisation des gisements de produits en
fin de vie.
Le frein principal la mise en uvre de cette mutation est le manque de rentabilit des filires de
valorisation. A lexception des mtaux dans les VHU (acier, aluminium, cuivre) la valorisation des
produits en fin de vie nest pas rentable conomiquement, car les cots de collecte, de transport et
de stockage sont levs ds lors quil sagit de gisements diffus (mnages, entreprises).
Loptimisation des cots est donc un levier important damlioration des systmes de logistique
inverse. Le problme est particulirement aigu pour les plastiques, qui reprsentent en moyenne
environ 12% du poids total des vhicules. En outre, l eco-conception des produits (destin
faciliter le dmontage) est encore peu dveloppe.
Pour les fabricants, limplication dans les processus de gestion des produits en fin de vie leur
permet damliorer leur image environnementale (participation au dveloppement soutenable )
et leur offre des perspectives de croissance. Le principal dfi est de parvenir mettre en place des
filires logistiques structures, fondes sur des systmes de financement qui permettront de
transfrer les cots au consommateur final.
Pour les organisations professionnelles et les pouvoirs publics, il sagit de co-ordonner les efforts
pour la mise en place de tels systmes de financement des filires de valorisation. Pour chaque
type de produit et chaque type de matriau, il faut identifier la combinaison optimale entre
valorisation matire et valorisation nergtique, qui permettra de rpondre aux exigences des
rglementations sans pour autant tre trop coteuse.
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5.
1.6
ATELIERS FLEXIBLES, PRODUCTION AGILE
Les ateliers flexibles ont permis daccrotre le taux dutilisation des quipements de production, de
rduire les temps de fabrication et de diminuer les stocks tampons en atelier. Les programme de
production sont plus souples, pouvant sadapter aux fluctuations des besoins de la demande.
La production agile permet une meilleure intgration de lentreprise au sein de la filire, le
dveloppement des processus collaboratifs et une rduction des stocks.
Le dveloppement des ateliers flexibles est un enjeu important pour les secteurs aronautique,
pharmacie et travail des mtaux. Il contribue permettre aux PMI de rester comptitives par
rapport leurs homologues allemandes ou britanniques.
La rponse aux besoins de re-qualification de la main-duvre, de financement des quipements,
des logiciels et de formation sera un lment cl de russite de cette mutation.
1.7
LES FLUX TIRES
Les flux tirs donnent aux entreprises la possibilit de rpondre des clients de plus en plus
exigeants, en qualit (dlai, options, ) et en quantit. La qualit des produits est donc un critre
essentiel de russite dune logistique en flux tirs (tendre vers le zro dfaut ).
Ils conduisent une rduction des cots de distribution et de stockage. Toutefois, la gestion
associe la logistique en flux tirs peut savrer trs coteuse si les dysfonctionnements sont
trop nombreux.
Le principal dfi est la sensibilisation des dirigeants dentreprises la logique des flux tirs et aux
conomies ralisables en matire de cots de stockage et de distribution, ainsi que le
dveloppement de relations collaboratives fortes entre les fournisseurs, les distributeurs et les
prestataires logistiques.
1.8
E-COMMERCE (B TO B ET B TO C)
Les entreprises franaises sont sceptiques quant la rentabilit des outils de ventes en ligne aux
particuliers mais surtout lgard des places de march, qui connaissent une priode de crise.
Elles sont souvent dans une attitude de wait and see . Ces outils prsentent pourtant des
avantages en matire de comptitivit des entreprises.
Les entreprises reconnaissent que le E-commerce B to C permet de dynamiser lactivit de
lentreprise, damliorer son image sa visibilit au niveau international daugmenter ses courants
daffaires. Nanmoins, elles temprent ce tableau idyllique par les difficults organisationnelles
engendres et par la dpersonnalisation de la relation client.
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6.
Cest en B to B que les avantages semblent, terme, devoir tre les plus importants. En effet le
dveloppement des changes lectroniques avec les diffrents acteurs de la supply chain
pousse les entreprises remettre en question leur organisation interne et mettre en place des
procdures plus efficaces. En partageant les informations relatives aux ventes et la production,
les entreprises peuvent bnficier de prvisions plus fiables, mieux grer leurs achats et leur
production, rduire leurs stocks et leurs dlais de livraison.
Trois facteurs principaux expliquent pourquoi certaines entreprises russissent dans leur stratgie
de E-commerce, l o dautres chouent. Tout dabord, toute offre E-commerce doit
imprativement tre adosse une logistique sans faille. Dautre part, cest la capacit dune
entreprise grer et coordonner les flux dinformation et les flux physiques qui fait son efficacit.
Enfin, la qualit de la collaboration et la transparence des changes dinformation avec un nombre
rduit de partenaires slectionns (fournisseurs, clients, prestataires logistiques) sont des cls de
succs.
Les dfis surmonter sont de plusieurs natures. Il sagit de sensibiliser et former les
professionnels (notamment dans les PME) et les particuliers aux techniques dchanges
lectroniques, de favoriser la compatibilit des systmes dinformation et de favoriser lmergence
de quelques concepteurs franais de systmes dinformation ayant une taille critique.
En outre, il faudrait aider les entreprises squiper doutils performants de prvision de la
demande.
Enfin, lamlioration de la scurisation des paiements en ligne, et linformation des consommateurs
et des entreprises dans ce domaine sont des facteurs dcisifs de succs.
1.9
PRODUCTION DELOCALISEE OU EXTERNALISEE
Cette mutation vise une meilleure flexibilit de la production par rapport aux fluctuations
conjoncturelles de la demande et aux incertitudes de lvolution des marchs, et une diminution
des cots de fabrication.
En revanche, la dlocalisation induit une complexit croissante des chanes dapprovisionnement
et une augmentation des cots dacheminement jusquaux marchs finaux. Il y a donc un risque
deffet pervers moyen-terme.
Pour les donneurs dordres, deux dfis majeurs sont surmonter : dune part la rsolution des
problmes sociaux engendrs par lexternalisation ou la dlocalisation. Dautre part les difficults
pour contrler des sous-traitants ou des usines localises des milliers de kilomtres, en matire
de suivi (traage) des produits, de dlais de livraison et de qualit des produits. Ceci suppose une
bonne intgration des systmes dinformation supply chain des diffrents acteurs de la chane.
De leur ct, les fournisseurs et sous-traitants franais doivent acqurir une taille critique qui leur
permette dtre comptitifs au plan europen (dans des secteurs tels que lautomobile ou la
pharmacie), lobjectif tant de rester parmi les quelques grands . Pour les pouvoirs publics, il
sagira de favoriser lmergence de quelques spcialistes franais de la sous-traitance, capables
de concurrencer les leaders asiatiques et amricains.
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7.
1.10 LES IMPACTS

Quatre tudes de cas sectorielles ont t ralises dans le cadre de ltude : automobile,
pharmacie, textile/habillement et micro-informatique. Elles sappuient sur des entretiens mens
auprs dentreprises industrielles franaises.
Parmi les problmatiques logistiques auxquelles les entreprises dclarent tre confrontes en
priorit, loptimisation des flux de distribution est rcurrente tous les secteurs interrogs. Deux
autres problmatiques cites sont lies des spcificits sectorielles : la logistique des produits
sensibles pour le secteur de la pharmacie et la valorisation des produits en fin de vie pour les
secteurs de la micro-informatique et de lautomobile.
Les stratgies mises en uvre par les entreprises par rapport ces problmatiques se traduisent
principalement par 3 impacts positifs : la rduction des stocks, la diminution des dlais de livraison
et lamlioration de la fluidit des informations entre les acteurs de la chane logistique. Les autres
apports de comptitivit concernent la qualit des produits (design, ractivit face des
changements rapides de la demande), la rduction des cots de fabrication et lamlioration de
limage de lentreprise.
Le plus gros dfi auquel sont confrontes les entreprises rencontres semble tre la difficult
dadapter leurs relations avec les partenaires (amont et aval) aux stratgies doptimisation des flux.
Concrtement, elles dplorent chez certains de leurs partenaires des difficults dintgration dans
un systme dinformation global, leur manque de ractivit face aux exigences croissantes en
matire de dlai et de spcifications produits et leur propension accrotre leurs stocks au lieu
dessayer damliorer la fiabilit des dlais.
Les autres problmes sont lis lvolution des rglementations et aux questions dadaptation des
comptences aux nouveaux outils (internet B to B, utilisation dEPR, doutils de gestion partage
de la relation client, ...).
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8.
1.11 VISION DE LA SITUATION EN 2015

Des bouleversements profonds, lis au dveloppement de processus dj
largement engags
A lhorizon 2015, les progrs en matire de logistique dentreprise devraient permettre aux
entreprises franaises damliorer de manire dcisive leur comptitivit. On se dirige vers une
situation caractrise par :
Des logistiques de distribution europennes, dveloppes et contrles par les grands
distributeurs, bases sur des structures en hubs spcialiss auxquels sont connectes des
plates-formes satellites. La massification des flux sera pousse son maximum.
Un quilibre entre flux tendus et scurit dapprovisionnements : La pratique des flux
tirs sera gnralise dans les secteurs o le consommateur commande des produits surmesure (micro-informatique, ) tandis que dans les autres secteurs, les entreprises
chercheront un quilibre entre des flux physiques aussi tendus que possible et des risques
minimum de rupture dapprovisionnements. De ce fait, il est probable que les dlais de
distribution ne seront, en moyenne, pas tellement plus courts quactuellement, mais que les
exigences seront beaucoup plus fortes quaujourdhui en matire de respect des dlais.
Lintgration des flux dinformation : Les flux dinformation seront grs de manire
totalement intgre entre les acteurs dune mme chane logistique. Tous les acteurs dune
chane logistique donne participeront directement un systme dinformation global incluant
des outils de prvision et de planning de la demande, de traage, de gestion des stocks et de la
production. Ces outils permettront de rendre considrablement plus intenses quaujourdhui les
processus collaboratifs entre les diffrents partenaires de la chane. Il faut noter que cette
volution est dj largement amorce linitiative de quelques entreprises locomotives , qui
pratiquent des investissements massifs dans des systmes dinformation sophistiqus.
Lexternalisation : Le volume et la valeur ajoute des prestations logistiques externalises
iront en augmentant, permettant ainsi chaque entreprises de porter son effort de
dveloppement sur son cur dactivit.
Des logistiques scurises pour les produits sensibles .
Un accroissement de la part du E-commerce, qui devrait atteindre 20 30% des
changes B to B dici 2005. Aprs une phase de flottement, les transactions B to B
seffectueront travers un nombre restreint de places de march lectroniques mondiales.
La part du E-commerce B to C ne dpassera pas 15% des changes totaux de biens
physiques.
Des systmes de gestion des dchets et des produits en fin de vie parvenus maturit et
structurs en filire vritablement industrielles.
Lmergence de schmas logistiques intermodaux grande chelle, bass sur des axes
lourds de transport ferroviaire et de cabotage maritime. Il est difficile de dire aujourdhui si les
acteurs en place (SNCF, CNC, Novatrans) seront capables de proposer une offre efficace dans
ce domaine, ou bien si des initiatives prives prendront le relais.
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9.
Des impacts substantiels sur la comptitivit des entreprises

Les progrs mentionns ci-dessus se traduiront, pour toutes les entreprises, par des amliorations
sur 3 plans :
Une rduction des cots de stockage, grce une amlioration du couple dlai x fiabilit
dacheminement,
Une amlioration de la qualit et de la diversit des produits (designs adapts aux
exigences de plus en plus varies des clients, ractivit face des changements rapides de la
demande),
Une flexibilit accrue de la production,
En ce qui concerne les PME, la participation au dveloppement des filires de valorisation de
produits en fin de vie est un enjeu conomique important.
mais de nombreuses contraintes surmonter

On peut penser que les dfis technologiques lis ces mutations (outils informatiques, capteurs,
robotique, ) seront progressivement surmonts au cours des prochaines annes.
Bien au contraire, les contraintes lies aux difficults dadaptation humaines et organisationnelles
ne feront probablement que samplifier :
Manque dadquation des personnels des entreprises aux nouveaux outils de la logistique
(internet B to B, EPR, outils de gestion partage de la relation client, ) et aux volutions des
mtiers,
Rticences de certains dirigeants dentreprise (en particulier les PME en bout de chane)
engager des investissements dans des systmes dinformation et de gestion des flux (loffre
tant constitue de produits difficiles comparer et en volution permanente).
Ces contraintes risquent de devenir une source croissante de gaspillage des moyens humains et
financiers pour les entreprises : mauvais choix dinvestissements, interfaces hommes-systmes
peu performants, exploitation simultane de systmes redondants, etc
Llimination progressive de ces contraintes humaines et organisationnelles est lun des enjeux
majeurs du dveloppement des mutations logistiques moyen-terme.
Dautres contraintes devront tre surmontes, en particulier :
le manque de ractivit des sous-traitants face aux exigences croissantes des donneurs dordre
en matire de dlai et de spcifications produits,
la propension de certains fournisseurs accrotre leurs stocks au lieu dessayer damliorer la
fiabilit des dlais,
les incertitudes des chargeurs relativement lvolution des rglementations (cf. par exemple
lvolution de la rglementation relative au transport de produits pharmaceutiques),
la sous-performance des infrastructures inter-modales actuelles, qui ne sont pas comptitives
avec le transport routier.
T A Y L O R N E L S O N S O F R E S - Consulting _______________________________________
20AT25 4 (JUILLET 2002)
10.
1.12 RECOMMANDATIONS
Les gains potentiels de comptitivit dont les entreprises franaises ont bnfici (et devraient
continuer bnficier) grce aux mutations logistiques nont de sens quen relatif. En effet, nos
partenaires commerciaux ont galement dvelopp dimportants efforts dans ce domaine, les pays
les plus en pointe en Europe tant la Grande-Bretagne, les Pays-Bas et lAllemagne.
Il est vital pour les entreprises franaises de rester parmi les pays en pointe en matire de
logistique. Dans cette optique il serait ncessaire de lever rapidement plusieurs contraintes, dont
certaines semblent rdhibitoires.
Le premier blocage liminer est li des facteurs humains. Il sagit de

favoriser les besoins en formation et en dialogue social
Cet enjeu crucial consiste promouvoir ladaptation des personnels des entreprises aux volutions
des mtiers de la logistique. Les besoins de formation portent en priorit sur ladaptation des
comptences aux nouveaux outils (internet B to B, EPR, outils de gestion partage de la relation
client, ...), la sensibilisation des dirigeants dentreprises et le dialogue social pour faciliter
lacceptation des mutations mtiers par les personnels des entreprises.
En deuxime lieu, nous avons vu plusieurs reprises les difficults que les
PME rencontrent souvent par sadapter aux mutations logistiques. Il est donc
urgent de renforcer les moyens qui permettront daider les PME optimiser
leur dveloppement logistique
Pour rester comptitives par rapport aux concurrents des pays voisins les PME franaises doivent
minimiser leurs cots logistiques et optimiser la qualit des services fournis (respect des dlais en
particulier). Ces sous-traitants doivent galement acqurir une taille critique, lobjectif tant de
rester parmi les quelques grands europens.
Concrtement, les donneurs dordres dplorent souvent, chez certains de leurs partenaires, leur
difficult sintgrer dans un systme dinformation logistique global, leur manque de ractivit
face aux exigences croissantes en matire de dlai et de spcifications produits, ainsi que leur
propension accrotre leurs stocks au lieu dessayer damliorer la fiabilit des dlais.
La priode actuelle est cruciale, tant pour aider les PME optimiser leur stratgie de
dveloppement logistique que pour permettre certaines PME dacqurir la taille critique, dans le
contexte de la mise en place de schmas logistiques lchelle europenne.
Dans ce cadre, il serait important que certaines PME/PMI puissent bnficier dune expertise
gratuite de leur systme logistique actuel : valuation de lefficacit de leur organisation logistique,
possibilits damliorations, slection des progiciels les mieux adapts leurs besoins, conseils en
matire de formation.
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11.
Les pouvoirs publics ont un rle important jouer pour promouvoir ce type dexpertise sur une
grande chelle : mise au point de la procdure dexpertise, identification des organismes existants
susceptibles de mettre en uvre ce type dexpertise, dfinition et mise en uvre de la procdure
de certification de ces organismes (si ncessaire), financement des missions dexpertise,
communication sur cette offre dexpertise gratuite auprs des entreprises, des rgions, des
Chambres de commerce, des organismes de dveloppement conomique, des fdrations
professionnelles.
Enfin, dans une perspective moyen-terme, il semble important danticiper

les changements radicaux qui se profilent en matire dutilisation des
diffrents modes de transport. La valorisation affich par les lgislateurs
europens et franaises pour r-quilibrer les parts modales, entranera
invitablement des contraintes nouvelles pour les entreprises.
Les efforts en cours des pouvoirs publics pour favoriser la mise en place de schmas transeuropens inter-modaux devraient donc tre plus intenses et sappuyer sur des choix stratgiques
plus clairs, sachant que de nombreuses initiatives prives sont en gestation ( limage des
initiatives de BASF ou de IKEA dans dautres pays).
Nous avons vu que les besoins technologiques et organisationnels induits par les contraintes
croissantes de traage des flux de dveloppement du E-commerce (CRM, scurisation des
paiements en ligne, intgration des systmes dinformation) offrent des perspectives de march
trs importantes pour les concepteurs et les gestionnaires de systmes tant en France qu
lexport. Il faudrait donc que les pouvoirs publics mettent en place un cadre rglementaire qui
permette aux entreprises possdant un savoir-faire dans ces domaines davoir une bonne visibilit
sur lvolution de la demande.
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12.
2.
OBJECTIFS DE LETUDE
Les enjeux lis aux mutations logistiques sont lis plusieurs causes essentielles : la mutation des
systmes logistiques proprement dits, la reconfiguration des chanes logistiques, le dveloppement
du commerce lectronique et le rle croissant des prestations extrieures.
Tous les secteurs sont concerns des degrs divers par ces facteurs, qui conduisent un
bouleversement des pratiques et des stratgies des entreprises industrielles, avec des impacts
forts sur leurs organisations, leurs outils industriels, leurs relations avec les fournisseurs et les
distributeurs.
Lobjet de cette tude est danalyser en dtail ces mutations et leurs impacts, et den
dduire des lignes stratgiques directrices et des actions prioritaires destines renforcer
la comptitivit des entreprises industrielles franaises.
Dans ce contexte, les principaux objectifs de ltude demande par la DGITIP sont les suivants :
Dfinir un cadre danalyse bas sur une typologie problmatiques logistiques x secteurs
industriels , qui servira de trame pour ltude,
Dcrire les principales mutations,
Comprendre les facteurs dclenchants de ces mutations et comparer leurs influences
respectives,
valuer, sur la base de 4 tudes de cas, les freins et opportunits lies au dveloppement
des mutations logistiques, et comprendre les impacts sur la comptitivit des entreprises,
En dduire une vision cohrente des enjeux stratgiques, des volutions ncessaires et
des mesures dappui.
Les conclusions de cette tude, ralise par TN Sofres Consulting pour la DGITIP entre janvier et
dcembre 2001 sont prsentes dans ce rapport.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
13.
3.
IDENTIFICATION DES PROBLEMATIQUES LOGISTIQUES
3.1
CONTEXTE
Lobjectif de cette tape est cl : il sagit de dfinir une typologie des problmatiques
logistiques qui servira de fil directeur tout au long de ltude.
Nous avons identifi 13 problmatiques, dont 7 concernent des natures de produits spcifiques
(high-tech, produits sensibles , ) et 6 des fonctionnalits logistiques.
Problmatiques logistiques lies des natures de produits spcifiques :
Produits high-tech,
Produits sensibles,
Produits faible valeur ajoute,
Produits en fin de vie,
Gestion des flux de dchets.
Problmatiques logistiques lies des fonctionnalits spcifiques :
Ateliers flexibles,
Flux tirs,
Distribution automobile (via concessionnaires),
Service aprs vente,
E-commerce,
Production dlocalise,
Production externalise.
A noter quaucune de ces problmatiques nest spcifique un secteur particulier. Inversement, un

mme secteur (ou une mme filire) peut tre concern par plusieurs problmatiques logistiques
simultanment (par exemple une logistique produits sensibles et une logistique de retour des
produits en fin de vie ).
Les tableaux en annexe illustrent les points saillants qui caractrisent chaque problmatique
logistique.
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14.
3.2
CARACTERISTIQUES DE CHAQUE PROBLEMATIQUE
3 .2 .1
PROBLEMATIQUES LIEES A DES NATURES DE PRODUITS SPECIFIQUES
La problmatique logistique PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATION est caractrise

par des dlais dacheminement de plus en plus tendus, une gestion des flux et des stocks
travers des plate formes rgionales, nationales voire internationales (ddies parfois un type
de produits) et un rle croissant des distributeurs dans le dclenchement de flux physiques de
plus en plus massifis. Cest le domaine de prdilection des applications NTIC ( Nouvelles
Technologies de lInformation et de la Communication ) du type WMS ( Warehouse
Management Systems ou systmes de gestion des stocks), TT ( Tracking and Tracing ou
applications de traage), CRM ( Customer Relationship Management ou gestion de la
relation client) et E-commerce, dans le cadre de systmes dinformation intgrs. Le
dveloppement des outils ECR ( Efficient Consumer Response ) et VMI ( Vendor
Management Inventory ou gestion partage des approvisionnements) incite les donneurs
dordre accrotre la dure des contrats (6 mois ou plus) et accorder une part plus large aux
dlais et la qualit du service lors des ngociations. Les cots de stockage diminuent. Les
fournisseurs (et leurs sous-traitants) subissent une pression croissante de la part des
distributeurs en terme de prix et de dlais.
La problmatique PRODUITS HIGH-TECH est loppos de la prcdente. Les relations
donneur dordre / fournisseurs sont fondes sur des partenariats de R et D et de production, les
dlais dacheminement ne sont pas ncessairement courts mais les flux sont de plus en plus
tendus. On assiste mme une volution progressive vers une logistique de flux tirs , se
traduisant globalement par une diminution des cots de stockage et un accroissement du cot
du transport. De nombreux sous-traitants ou quipementiers dveloppent une stratgie
dimplantation la porte de lusine du client. Les NTIC contribuent fortement la fiabilisation
et la simplification des changes de plans et de spcifications, grce la transmission de
donnes numrises.
La problmatique PRODUITS SENSIBLES concerne deux catgories de produits :
Les produits forte valeur ajoute (parfums, camscopes, tlphones mobiles, ...), car ils
font lobjet de contraintes logistiques lies aux vols et aux dtriorations. Les flux sont de
plus en plus tirs ,
Les produits soumis des contraintes sanitaires, principalement les produits alimentaires et
pharmaceutiques. Les contraintes rglementaires croissantes ont un impact important sur la
logistique (besoins de traage, contrle qualit des sous-traitants,). Le rle des NTIC est
essentiel pour assurer une qualit de traage suffisante sur lensemble de la filire, depuis le
sous-traitant de rang 2 jusquau dtaillant.
La problmatique PRODUITS A FAIBLE VALEUR AJOUTEE est lie la part leve des
cots de transport / stockage dans le prix de revient total des produits et la ncessit qui en
rsulte de minimiser les cots logistiques. Les flux restent en gnral peu tendus et les NTIC ne
sont rellement dveloppes que par les grands groupes, pas par les PME.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
15.
La problmatique PRODUITS EN FIN DE VIE est apparue il y a une dizaine dannes,

consquence des projets de directives de la Commission Europenne sur la valorisation des
VHU (vhicules hors dusage) et des produits lectriques et lectroniques en fin de vie. Elle ne
commence entrer dans les faits quactuellement. Elle met souvent en uvre des acteurs
extrieurs la filire de production / distribution (traders, recycleurs) qui sont souvent des PME.
Ces acteurs sont trs sensibles aux contraintes logistiques. Loptimisation des cots de collecte,
de transport et de stockage est donc un levier important damlioration de la filire de
valorisation de ces produits. Lorganisation de la valorisation des matriaux issus du dmontage
des produits en fin de vie, ralise par un grand nombre de PME est un autre dfi surmonter.
La problmatique DECHETS est voisine de la prcdente, mais a atteint un degr de
maturit plus lev (mise en uvre de la Directive sur les dchets demballage par exemple).
Les processus de valorisation des dchets demballages en acier, en aluminium et en papiercarton sont grs par des filires industrielles part entire, mettant en uvre des schmas de
gestion logistique labors. Les PME, trs prsentes dans ces filires, voisinent avec les
grands groupes industriels. Le secteur des plastiques fait exception car les filires de
valorisation des dchets y sont encore en dveloppement.
3 .2 .2
PROBLEMATIQUES
LOGISTIQUES
LIEES
DES
FONCTIONNALITES
SPECIFIQUES
La problmatique ATELIERS FLEXIBLES est surtout interne chaque entreprise mais

induit des contraintes dintgration fortes en matire de flux dinformations entre les
fournisseurs, sous-traitants et assembleurs. Les ERP constituent la technologie de base de
cette intgration.
La problmatique FLUX TIRES ( pull supply chain ) concerne un nombre croissant de
secteurs et permet surtout de rduire les volumes de stocks tous les stades de la filire. Le
facteur dclenchant du processus de production est la commande client. La logistique en flux
tirs suppose une intgration totale des acteurs de la filire en matire de gestion des flux
dinformations, y compris les distributeurs. Aujourdhui, de nombreuses PME fournisseurs ou
sous-traitantes restent encore lcart de ce processus dintgration des flux dinformation.
La problmatique DISTRIBUTION VIA CONCESSIONNNAIRES est spcifique au secteur
automobile. Elle est remise en question aujourdhui par la Commission Europenne, qui
envisage la suppression du bloc dexemption au plan europen. Sa prennit est un enjeu
important pour lconomie franaise dans la mesure ou un nombre trs lev de PME sont
concernes. Bien que les NTIC soient largement utilises, les concessionnaires restent
relativement peu intgrs avec lamont de la filire automobile.
La problmatique SERVICE APRES VENTE est lie des contraintes fortes de traage et
de dlais. Les lieux de collecte des produits sont disperss, les volumes faibles. La chane
logistique est inverse , les acteurs habituellement expditeurs devenant destinataires, ce qui
ncessite une organisation spcifique. Les NTIC sont particulirement utiles pour le traage de
ces produits.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
16.
La problmatique E-BUSINESS (prise au sens large, y compris par exemple les places de
march englobant les fournisseurs et sous-traitants) est relativement rcente. Elle gnre des
contraintes nouvelles et des mutations trs nombreuses :
le modle logistique de lE-commerce B to C confronte les cybermarchands la gestion

de commandes la fois petites et irrgulires, ainsi qu des livraisons clates
gographiquement, le tout avec des dlais de plus en plus courts.
lmergence de fournisseurs de services orients vers linterconnexion (linterfaage) des

systmes dinformation des fournisseurs et des transporteurs. Ils ont un rle cl dans la
mise en place de solutions permettant tous les acteurs concerns (y compris le client final)
de suivre le produit au cours du processus logistique.
les contraintes logistiques se traduisent par des cots de stockage et de transport trs
levs.
le rle du back-office dans la qualit de loffre E-commerce dune entreprise apparat de

plus en plus essentiel.
les problmes de manque dharmonisation des standards informatiques dchange

dinformations et le manque de scurisation des transactions constituent un frein rdhibitoire
au dveloppement des places de march.
La problmatique PRODUCTION DELOCALISEE induit des contraintes logistiques fortes

au niveau des flux physiques (coordination des taches de conception de fabrication
dassemblage, procdures de transport international sur des chanes souvent complexes,) et
oblige prvoir des systmes dinformation performants intgrant tous les maillons de la chane
logistique. Les NTIC favorisent le processus de dlocalisation dans la mesure o elles
permettent dintgrer les processus de conception, de sous-traitance et de commercialisation
dans des systmes de gestion communs saffranchissant des distances. En ce sens, elles
permettent une dlocalisation plus efficace
La problmatique PRODUCTION EXTERNALISEE est dj largement utilise dans un
secteur comme la pharmacie et a tendance stendre peu peu dautres secteurs
(lectronique). L encore, les besoins dintgration des systmes de gestion des flux
dinformation entre les acteurs deviennent cruciaux.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
17.
3.3
SELECTION DES PROBLEMATIQUES A APPROFONDIR
En concertation avec la DGITIP, il a t dcid de slectionner 7 problmatiques logistiques

devant faire lobjet dune analyse plus pousse.
Les problmatiques retenues sont les suivantes :
3 problmatiques relatives des natures de produits spcifiques :
Produits sensibles ,
Produits en fin de vie.
4 problmatiques relatives des fonctionnalits spcifiques :
Ateliers flexibles, production agile ,
Flux tirs ,
E-commerce (BtoB et BtoC),
Production dlocalise ou externalise.
Ces problmatiques sont dtailles dans le chapitre suivant. Pour chacune dentre-elles, les
thmes suivants sont analyss :
Principaux secteurs concerns.
Situation gnrale actuelle.
Nature des mutations observes.
Conditions de mise en uvre des mutations.
Facteurs dclenchants et freins de ces mutations.
Impact de ces mutations sur la comptitivit des entreprises.
Dfis / opportunits pour les entreprises franaises.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
18.
4.
ANALYSE DETAILLEE DES PROBLEMATIQUES
LOGISTIQUES
4.1
PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATION
PRINCIPAUX
SECTEURS
CONCERNES
Textile, articles de sport, cosmtiques/sant, produits dhygine, agro-alimentaire,

bricolage, jouets, lectronique grand public, micro-informatique, dition, audio-visuel.
La logistique de la filire est contrle par la grande distribution, qui impose ses
prix, ses impratifs en matire de dlais, de packaging, de transport de, livraison
(lieux, frquence et horaires), de choix de nouvelles technologies et dapplications
de gestion.
Seuls les grands producteurs, fournisseurs de marques , comme Coca-cola,

Nestl, Unilever, Procter & Gamble, LOral, Danone sont mme de ngocier.
Les relations entre producteurs et grande distribution sont commerciales, courtterme, et peuvent tre remises en cause tout moment.
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
Les mutations structurelles en cours depuis une dizaine dannes sarticulent autour de
cinq axes :
les relations fournisseurs grande distribution,
les plates-formes de distribution,
la modification des fonctions dans lentreprise,
lexternalisation des prestations logistiques,
la prise en compte des facteurs environnementaux.
Chacun de ces thmes est dtaill ci-aprs(*).

NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
Le bouleversement des relations entre les fournisseurs et la grande

distribution
On observe une mutation des relations avec lapparition de processus collaboratifs en
matire de prvision ou de gestion partage des achats ( Vendor Managed
Inventory ), par lequel un distributeur externalise en partie son acte
dapprovisionnement son fournisseur, ce dernier veillant ce que les rayons du
distributeur soient toujours approvisionns. Cette pratique demande une grande
transparence entre le fournisseur et le distributeur et des outils de gestion informatique
compatibles.
Le dveloppement des outils ECR (Efficient Consumer Response) favorise galement
le dveloppement de ces processus collaboratifs et tend allonger la dure moyenne
des contrats (6 mois).
Ce bouleversement devrait samplifier et permettre terme un rquilibrage du rapport
de force entre producteurs et distributeurs.
(*)
Note : le dveloppement du E-commerce B to B et B to C est trait dans la fiche 6 (y compris les mutations lies au dveloppement
des places de march)
20AT25 4 (JUILLET 2002)
19.
Les places de march

Les places de march lectroniques spcialises dans les produits de grande
consommation rassemblent soit des grands fournisseurs (Transora ou CPGMarket) soit
des distributeurs (World Wide Retail Exchange (WWRE), Global Net Exchange (GNX)).
Ce point est analys en dtail dans la problmatique logistique 6 E-commerce .
Modification des oprations logistiques
Les exigences marketing ont conduit une multiplication des gammes de produits, qui
rend la gestion de stocks et de la distribution plus complexes. Les entreprises
choisissent frquemment le stockage en gros avec la possibilit de raliser la
diffrenciation en sortie de stock en fonction des besoins, en matire demballage ou
dtiquetage (par exemple en diffrentes langues).
Les plates-formes de distribution (cross-docking, picking) rgionales, nationales ou
internationales se multiplient. Elles permettent de rduire les stocks tout au long de la
chane de distribution. Toutefois, dans la pratique, on constate que la prise de risque en
matire de stockage est reporte en amont sur les fournisseurs. A lextrme, ces
derniers sont obligs de grer et financer eux-mmes des stocks tampons.
Modification des fonctions dans les entreprises
Les mtiers les plus concerns par les mutations logistiques sont la gestion des stocks,
les achats, la vente et la gestion administrative.
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
(SUITE)
Les caristes doivent savoir utiliser les scanners et les ordinateurs pour permettre une
gestion des stocks en temps rel, les chauffeurs de poids-lourds doivent pouvoir utiliser
des systmes de guidage par GPS et GSM, les responsables transport utilisent des
logiciels de gestion de flotte et/ou de tournes. Les fonctions achat et vente voluent
profondment grce linternet et aux places de march.
Les besoins en formation sont donc trs importants.
Externalisation des prestations logistiques
La tendance lexternalisation totale ou partielle des activits de transport et
dentreposage existe depuis longtemps. En revanche, lexternalisation de la prparation
des commandes, de gestion de stocks centraliss, conditionnement et emballage,
pouvant aller jusqu la gestion globale des flux est plus rcente. Cette tendance devrait
continuer saccentuer dans les annes venir.
Les fournisseurs logistiques tiers ( Third Party Logistics ) se chargent de grer la
totalit des approvisionnements et la distribution des produits finis et pilotent les flux
quils ont pour mission de grer.
Les fournisseurs de services logistiques complets ( Fourth Party Logistics ) proposent
une large gamme de services en coordonnant les services de plusieurs prestataires
logistiques. Ils assurent la gestion globale des flux physiques et des flux dinformation.
Ils apportent des solutions spcifiques selon le secteur dactivit du client, sur une zone
couvrant au minimum lEurope.
Les prestataires logistiques assument un rle essentiel en matire de traabilit,
notamment pour les produits alimentaires.
Facteurs environnementaux
Cependant, depuis quelques annes les entreprises cherchent rentabiliser lactivit
transport et accentuent leurs efforts dorganisation pour amliorer le coefficient de
remplissage des camions.
Par ailleurs, les institutions nationales et europennes mettent en place des politiques
destines favoriser sur le long terme les modes ferroviaire et fluvial, travers des
solutions de transport multi-modal. Cela influencera fortement lorganisation des
transports pour les entreprises dans les annes venir.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
20.
Utilisation de moyens technologiques nouveaux

Les acteurs de la grande distribution ont t leaders dans le dveloppement de
schmas logistiques innovants, sappuyant sur des applications NTIC : EDI, systmes
de traage (comme les codes barres), systmes de gestion dentrept (avec le
dveloppement de systmes bass sur la radio-frquence), systmes de prvision, de
planification ou de gestion partage des achats, systmes de gestion de flotte et de
tournes (notamment grce au GSM et au GPS), systmes de gestion intgre ou ERP
(Enterprise Ressource Planning).
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Comparaison avec la situation dans les autres pays dEurope

Les mutations cites ici ne sont pas spcifiques la France mais rvlatrices de
lvolution gnrale au niveau europen.
Pour autant, le poids des hypermarchs dans lensemble de la distribution est
particulirement fort en France ainsi quen Sude ou au Portugal, un peu plus faible en
Grande-Bretagne, Belgique, Espagne et Pays-Bas et nettement plus faible en Grce et
en Italie. En Allemagne, ce sont les petits/moyens supermarchs en centre-ville qui
dominent.
Cette prdominance de la grande distribution en France et de son organisation
logistique en flux tendus a certainement permis dacclrer les volutions prcites.
Taux de pntration selon les secteurs concerns
Si les chanes de distribution franchises participent pleinement ces mutations, le petit
commerce indpendant (travaillant 90% dans la distribution alimentaire) reste au
contraire lcart de ces processus, et joue plutt la carte de la proximit.
Principaux moteurs du dveloppement de ces mutations
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
La recherche dune comptitivit et dune rentabilit accrue par les entreprises
Lvolution des attentes des consommateurs (produits sur mesure , pouvoir

tout trouver au mme endroit)
Lexistence de solutions informatiques performantes pour grer les flux

dinformation.
Principaux freins au dveloppement de ces mutations
Manque de sensibilisation des managers, en particulier pour les PME,
Besoin de former les personnels des entreprises aux impacts des mutations
logistiques,
Freins financiers (ncessit dinvestissements lourds dans des systmes

devenant dans certains cas rapidement obsoltes),
Livraisons difficiles en centres-ville ,
Freins techniques (manque dinteroprabilit entre les diffrents systmes

dinformation internes et externes, manque de standards).
Perspectives dvolution
moyen/long terme, certains experts prvoient une volution en profondeur des
attentes des consommateurs qui accepteront plus difficilement de se dplacer en zones
pri-urbaines pour faire leurs achats dans des grandes surfaces. Ceci pourrait conduire
des schmas de distribution analogues ceux qui existent aujourdhui en Allemagne
(moyennes surfaces en centre-ville).
20AT25 4 (JUILLET 2002)
21.
Diminution des dlais de livraison.

Rduction des stocks grce des systmes de prvision de commandes plus pointus
et une meilleure gestion des flux.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
Diminution des cots logistiques (rduction de 5 10% des cots de stockage grce
une meilleure rotation des produits).
Minimisation des ruptures dapprovisionnement sur les linaires.
Mise en conformit avec des normes ou rglementations nouvelles.
Ces lments concourent lamlioration de la qualit des produits, au sens large du
terme.
Mieux sintgrer aux systmes dinformation grs par la grande distribution
Pour les entreprises en gnral et les PME en particulier,
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Former les personnels aux nouvelles approches logistiques et sensibiliser les

dirigeants de PME,
Mettre en place des schmas logistiques multi-modaux, afin danticiper le

durcissement des rglementations sur le transport routier,
Faire partie dune des grandes places de march mondiales.
Pour les pouvoirs publics :
Promouvoir lintgration des systmes dinformation par une harmonisation des

langages ou par une amlioration des outils dinterfaage,
Mettre en place des incitations ou des aides qui permettront aux dtaillants
indpendants de profiter des mutations logistiques en cours, par exemple en
squipant de systmes dinformation adapts leur taille, pour amliorer le
traage des produits ou la gestion des commandes.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
22.
4.2
PRODUITS SENSIBLES
PRINCIPAUX
SECTEURS
CONCERNES
Micro-informatique, produits bruns, tlphonie, parfums, pharmacie et cosmtiques,

chimie, agro-alimentaire (frais et surgels)
Les produits sensibles se rpartissent en 2 catgories :
les produits forte valeur ajoute, comme les parfums, les camscopes, les
tlphones mobiles, qui peuvent faire lobjet de vols ou de dtriorations
les produits soumis des contraintes sanitaires strictes, principalement les produits
alimentaires et pharmaceutiques, avec deux sous problmatiques : lorigine des
produits et la chane du froid.
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
Ces produits ncessitent des conditionnements spcifiques contre les vols et

prsentent des besoins en scurisation contre les dommages ventuels lis la
manutention et au stockage.
La situation sest beaucoup dgrade depuis deux ans, car les chanes logistiques
deviennent plus complexes, avec des ruptures de charge plus nombreuses.
Produits forte valeur ajoute
Stockage et transport scuriss au niveau des conditions de stockage, de transport et
de surveillance des sites.
Pour diminuer les risques, le stockage est rduit au maximum en lieu et dure, avec le
moins possible de ruptures de charge. Il en rsulte une rduction des cots de
stockage, mais augmentation des cots de transport.
Appel une main duvre plus spcialise / qualifie dans la manutention de produits
fragiles.
Produits soumis des contraintes sanitaires strictes
Les crises de la vache folle , de la fivre aphteuse ou du sang contamin
obligent les entreprises une plus grande vigilance et les incitent chercher obtenir
des certifications susceptibles de rassurer les consommateurs en matire de scurit
sanitaire.
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
La problmatique est similaire sur certains aspects thiques ou sociaux, en particulier la

lutte contre le travail des enfants dans certains pays dorigine des produits
dimportation.
Les prestataires logistiques sont soumis lobligation dassurer le traage des produits.
savoir tout moment o se trouve le produit entre la production et le point de vente

final,
pouvoir reconstituer posteriori son parcours,
pouvoir rappeler un produit en cas de problme.
Le secteur sant-pharmacie et la grande distribution agro-alimentaire sont

particulirement bien quips en applications relatives au traage des marchandises.
Toutefois, beaucoup reste faire en la matire, notamment pour viter les ruptures
constates auprs des fournisseurs les plus amont , en particulier extra-europens.
Les efforts raliss par les grands acteurs de ces filires pour renforcer la scurit
passent par la dfinition concerte de standards et de systmes dalerte.
Le besoin de traage des flux physiques a suscit le dveloppement de professionnels
de lidentification automatique (code barres, tiquette lectronique, lecteurs, ),
fournisseurs de solutions informatiques (logiciels et rseaux) et infomdiaires (dont les
oprateurs de bases de donnes).
20AT25 4 (JUILLET 2002)
23.
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Les fournisseurs et sous-traitants doivent sadapter aux nouvelles contraintes

dtiquetage, de contrle dorigine, de codes barres,
Utilisation de lEDI, ERP, traage (tracing & tracking), gestion partage des achats,
WMS (warehouse management system).
volution des conditionnements (film noir de palettisation, double emballage
dpersonnalis, ).
Capteurs de temprature intgrs au packaging (puces intelligentes).
Globalement, la France est en retard sur lEurope du Nord.
Dveloppement de logisticiens spcialiss.
Pharmacie : trs dvelopp.
Grande distribution : bien matris au niveau des fournisseurs directs.
Commerce de proximit : trs en retard.
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS

Le traage a dmarr avec succs suite aux affaires du sang contamin, poulet la
dioxine et surtout lESB.
Pression de lopinion publique.
Pour les produits forte valeur ajoute : amliorer la rentabilit.
Manque de moyens financiers des PME.
Interoprabilit des systmes insuffisante.
Difficult pour tracer les produits imports.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES

Diminution des cots de stockages intermdiaires mais augmentation des cots de
transport.
Laugmentation des vols a un impact ngatif sur la rentabilit des entreprises (mme si
les produits sont assurs), en particulier au niveau de la dtrioration de limage des
fabricants vis vis des distributeurs et des clients finaux.
Produits contraintes sanitaires
Mise en conformit avec des normes ou rglementations nouvelles (traage pour les
produits alimentaires).
Gage de comptitivit et de prennit des filires en particulier lexport.
Transporteurs
Deux annes de restructurations / fusions / au sein des prestataires logistiques ont
conduit une dgradation sensible de la qualit des services logistiques. Le principal
dfi est de remettre la qualit un niveau correct (respect des marchandises, de
limage de marque du producteur, des dlais).
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Producteurs
Innover (et changer les expriences) en matire de scurisation des produits sensibles
(emballages, puces, ).
Produits contraintes sanitaires fortes
Producteurs
Matriser plus efficacement le traage et la conformit des approvisionnements dorigine
trangre.
Amliorer limage globale (pour lopinion publique et pour lexport) des filires.
Soutenir les PME fournisseurs de solutions de traage (march en pleine expansion).
mergence de fournisseurs de services orients vers linterconnexion (linterfaage)
des systmes dinformation des fournisseurs et des transporteurs (les infogisticiens).
Ces acteurs ont un rle cl dans la mise en place de solutions permettant tous les
acteurs concerns (y compris le client final) de suivre le produit au cours du processus
logistique.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
24.
4.3
PRODUITS EN FIN DE VIE
PRINCIPAUX
SECTEURS
CONCERNES
Produits lectriques et lectroniques (petit et gros lectro-mnager, produits

bruns , micro-informatique, photocopieurs, ),
Vhicules hors dusage (VHU)
La problmatique logistique des produits en fin de vie a pris un caractre plus crucial
depuis une dizaine dannes avec les projets de Directives de la Commission
Europenne sur la valorisation des VHU (vhicules hors dusage) et des produits
lectriques et lectroniques en fin de vie. Elle commence se concrtiser.
Pour les VHU, des filires de valorisation existent depuis plus de 30 ans car il y a
toujours eu un intrt conomique rcuprer les mtaux pour les recycler
(dmolisseurs, rcuprateurs).
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
Pour les produits lectriques et lectroniques, de nombreuses oprations pilotes ont t

menes par les grands fabricants depuis une dizaine dannes (IBM, Philips,
Schneider,), mais limpact quantitatif reste trs limit.
A titre dexemple, en 1999, seules 700 tonnes de plastiques contenus dans les produits
en fin de vie ont t valoriss (essentiellement des micro-ordinateurs et des lments
de photocopieurs) sur un gisement total de plastiques de 124 000 tonnes, soit environ
0,6%.
Contrairement aux autres problmatiques logistiques tudies dans le cadre de ce
rapport, le dveloppement de la valorisation des produits en fin de vie nest pas fond
sur une motivation de rentabilit conomique accrue, mais par des contraintes
rglementaires (les entreprises nont pas le choix ).
Mise en place de logistiques des retours bases sur la reprise des produits en fin de
vie lors de lachat dun nouvel quipement.
Deux approches sont possibles pour le dveloppement des filires de valorisation des
produits en fin de vie :
NATURE DES
soit la mise en uvre de systmes permettant de financer les oprations de

collecte (en gnral par le biais de redevances) et dassurer la redistribution de
cette redevance aux acteurs industriels concerns. Pour linstant, ces mcanismes
de financement/redistribution ne sont pas encore en place. Toutefois, la cration de
SCRELEC, structure visant dvelopper une stratgie globale de gestion des
produits lectriques et lectroniques en fin de vie, va dans cette direction.
soit des stratgies volontaristes de la part de certains grands fabricants, qui

envisagent de grer eux-mmes leur logistique des retours.
MUTATIONS
OBSERVEES
Principaux acteurs concerns :

CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
les constructeurs automobiles, fabricants dquipements lectro-mnager, de

matriel informatique,
des nouveaux acteurs spcialiss dans les oprations de rcupration / collecte

dmontage / ngoce / recyclage, qui sont souvent des PME.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
25.
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS

Les rglementations Franaise et Europenne sont de plus en plus contraignantes,
fixant des objectifs quantitatifs et des chances prcis de valorisation des
gisements de produits en fin de vie :
Produits lectriques et lectroniques : La Commission Europenne a prsent
une directive relative aux dchets dquipements lectriques et lectroniques
(DEEE) : Les producteurs assureront la collecte des DEEE ne provenant pas des
mnages, tandis que les distributeurs auront lobligation de collecter gratuitement
les DEEE issus des mnages analogues ceux quils mettent sur le march.
Lobjectif minimal de collecte pour les DEEE issus des mnages est fix 4
kg/an/hbt (6 kg dans la version parlementaire de la Directive) environ 36 mois
aprs lentre en vigueur de la directive. Le dcret dapplication de cette directive
en France nest pas encore adopt. La valorisation des DEEE collects, avec
des objectifs de recyclage et de valorisation levs atteindre 46 mois aprs
lentre en vigueur de la directive : 75% pour le gros lectro-mnager (valorisation
80%), 50% pour le petit lectro-mnager, les jouets et lappareillage domestique
(val. 70%), 65% pour les produits bruns et gris (val. 75%) et 80% de valorisation
pour les lampes dcharge. Ces taux sont suprieurs de 5 10% dans la version
parlementaire.
VHU : laccord cadre Franais sign le 10 mars 1993 par les Pouvoirs Publics et
les membres de la filire automobile avait pour objectif 2002 de ne pas gnrer un
poids de dchets ultimes suprieur 15% du poids total du vhicule (avec un
plafond de 200kg) et 10% du poids du vhicule pour les nouveaux modles mis
sur le march partir de 1993.
Le manque de rentabilit. A lexception des mtaux dans les VHU (acier,

aluminium, cuivre) la collecte / valorisation des produits en fin de vie nest pas
rentable conomiquement, car les cots de collecte, de transport et de stockage
sont levs ds lors quil sagit de gisements diffus (mnages, entreprises).
Loptimisation des cots est un levier important damlioration des systmes de
logistique inverse. Le problme est particulirement aigu pour les plastiques, qui
reprsentent en moyenne environ 12% du poids total des vhicules.
leco-design des produits (destin faciliter le dmontage des produits) est

encore peu dvelopp.
Pour les fabricants :
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
amliorer leur image

soutenable ),
environnementale
(participation
au
dveloppement
amliorer leur croissance en devenant des acteurs cls des filires qui se mettent
en place,
tre en conformit avec les nouvelles rglementations.
Pour les collecteurs, recycleurs et rgnrateurs :

La mise en place de systmes de collecte / recyclage et de mcanismes de
financement structurs leur permettra de dvelopper leur activit.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
26.
Pour les fabricants :
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
favoriser la mise en place de filires logistiques structures, fondes sur des

systmes de financement qui permettront de transfrer les cots au
consommateur final. Lorganisation de la valorisation des matriaux issus du
dmontage des produits en fin de vie, ralise par un grand nombre de PME est
un vritable dfi du fait de la multiplicit des acteurs dont les intrts sont parfois
divergents
trouver des solutions optimales pour le recyclage des fractions plastiques

contenues dans les produits en fin de vie : valorisation nergtique pour les
pices difficiles dmonter ou multi-matriaux, valorisation matire pour les
pices de grande dimension, standardises et mono-matriaux (rservoirs
dessence, pare-chocs,
mieux intgrer le paramtre accessibilit et dmontabilit des pices dans la

conception des vhicules.
Pour les organisations professionnelles et les pouvoirs publics
Co-ordonner les efforts pour la mise en place de systmes de financement des

filires de valorisation,
Pour chaque type de produit et chaque type de matriau, identifier la combinaison

optimale entre valorisation matire et valorisation nergtique, qui permettra de
rpondre aux exigences des rglementations sans pour autant tre trop coteuse.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
27.
4.4
ATELIERS FLEXIBLES, PRODUCTION AGILE
PRINCIPAUX
Ateliers flexibles : Aronautique, pharmacie, automobile.
SECTEURS
CONCERNES
Production agile : Tous les secteurs pour lesquels il existe des besoins croissants
dintgration des acteurs au sein dune mme filire : tlphonie, agro-alimentaire.
SITUATION
Les mcanismes classiques (centraliss et squentiels) de conception, de

planification, dordonnancement et de supervision se rvlent trop rigides et ne
permettent pas aux entreprises de production danticiper les fluctuations du march et
lvolution de la demande.
GENERALE
ACTUELLE
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
Pour y remdier, le concept datelier flexible a commenc tre mis en pratique au

cours des annes 80. Il a t suivi dune remise en question des moyens de gestion, de
production et de commercialisation, dbouchant sur le concept plus large de production
(ou dentreprise) agile .
Un atelier flexible permet de lancer la production des diffrentes pices prvues dans
un ordre quelconque. Cette souplesse permet ainsi d'adapter la production la
demande. Il est compos dun groupe de machines-outils CNC (ou de robots) lies par
un systme de commande centralise et dquipements de manutention automatiss,
permettant de produire des petites ou moyennes sries dans des conditions
conomiques comptitives. Dans la pratique, le nombre de pices pouvant tre
fabriques varie entre 5 et 100, et la taille des sries entre 40 et 2000 par an.
La production agile est fonde sur une organisation dynamique de lentreprise, la
dcentralisation de ses processus de dcision et une autonomie accrue des oprateurs.
Elle est base sur la mise en uvre de changements continus tous les niveaux et
dans toutes les fonctions de lentreprise : achat, vente, planification, mthodes,
production. Le concept de production agile oblige repenser radicalement
lorganisation et les processus de lentreprise.
Cette problmatique induit des contraintes dintgration fortes en matire de flux
dinformation entre les fournisseurs logistiques, les sous-traitants et les assembleurs.
Les ERP constituent la technologie de base pour lintgration des flux dinformation.
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Le systme informatique sur lequel sappuie lentreprise doit intgrer de nouveaux

concepts de solutions logicielles qui permettent la coopration dapplications
htrognes et distribues ( systmes multi-agents, apparus dans les annes 90 ).
Ceci permet de faire cooprer des logiciels existants dans diffrentes entreprises en
support des activits de conception, de planification, de simulation, de distribution des
produits, tout en assurant la rpartition du systme et le respect de lautonomie et de
lindpendance des partenaires, chacun conservant son propre systme de gestion, son
propre systme dinformation et sa propre organisation informatique.
Comparaison avec la situation dans un (ou plusieurs) pays dEurope
Les PME en France sont en retard par rapport leurs homologues allemandes ou
anglaises, aussi bien dans le domaine des ateliers flexibles que de la production
agile .
20AT25 4 (JUILLET 2002)
28.
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
En France, si les ateliers flexibles et la production agile sont largement dvelopps

chez les grands producteurs des secteurs aronautiques, chimie fine et pharmacie,
ainsi que chez certains de leurs sous-traitants, ce nest pas le cas pour beaucoup de
fournisseurs et de PME sous-traitantes de ces mme secteurs. De mme, les secteurs
de la mcanique et du travail des mtaux, composs essentiellement de PMI, sont peu
avancs dans ce domaine.
La demande de plus en plus exigeante en terme de dlais de livraison et de
personnalisation des produits.
Manque de comptences et de formation des personnels dentreprises pour

certaines fonctions,
Freins financiers (acquisition des quipements).
Ateliers flexibles
Accroissement du taux dutilisation des quipements de production.
Rduction des besoins en main-duvre.
Rduction des temps de fabrication.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
Diminution des stocks tampons en atelier.

Programme de production plus souple, pouvant sadapter aux fluctuations des besoins
de la demande.
Production agile
Meilleure intgration de lentreprise au sein de la filire.
Dveloppement des processus collaboratifs.
Rduction des stocks.
Accroissement des ventes.
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Le dveloppement des ateliers flexibles est un enjeu important des secteurs

aronautique, pharmacie, travail des mtaux.
Permettre aux PMI de rester comptitives par rapport leurs homologues allemandes
ou britanniques.
Rpondre aux besoins de re-qualification de la main-duvre, de financement des
quipements et de formation.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
29.
4.5
LES FLUX TIRES
PRINCIPAUX
SECTEURS
CONCERNES
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
Aronautique, lectronique grand public, micro-informatique, pharmacie, et dans une

moindre mesure : habillement, automobile, agroalimentaire.
La logistique en flux tirs ( pull supply chain ) se dfinit en opposition la logistique
en flux pousss ( push supply chain ).
La logistique en flux pousss est la logistique traditionnelle qui rpond une logique de
production. Lentreprise produit en fonction de ses prvisions de ventes et met en
uvre une politique commerciale destine couler les quantits produites. La
distribution est organise partir de centres de distribution rgionaux et locaux.
Dans la logistique en flux tirs, contrario, ce sont les ventes (les commandes clients)
qui dclenchent la production. Le client passe sa commande, lordre dassemblage est
lanc, les lments manquants commands et livrs dans un dlai trs court par le
sous-traitant. Les sous-traitants sont gnralement localiss proximit de lentreprise.
Le produit est assembl et distribu par un logisticien. De la capacit de livrer
rapidement sur une zone tendue (lEurope par exemple), dpend la rduction du
nombre de centres de stockage de lentreprise.
Ce modle logistique concerne aussi bien le BtoB que le BtoC, les informations
relatives la commande (et au paiement) tant transmissibles rapidement par voie
lectronique.
A ce jour, le pull supply chain est utilis au sens strict du terme par un nombre
restreint dentreprises. Il peut sagir de grandes entreprises leaders sur leur segment de
march (exemple : Dell computers) ou de PMI occupant des niches.
Cette problmatique concerne nanmoins un nombre croissant de secteurs dactivit.
Modification des processus logistiques
Les acteurs cls de lorganisation de la filire sont les fabricants.
Les flux tirs permettent de rduire les volumes de stocks tous les stades de la filire
et donc de rduire la part des cots de stockage dans le prix de revient des produits. Ils
induisent en contrepartie un accroissement des cots de transport (flux trs tendus,
besoins de traage, acheminements en urgent en cas de dysfonctionnement).
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
Les NTIC sont utilises pour automatiser et fluidifier au maximum le processus. La

logistique en flux tirs suppose une intgration totale des acteurs de la filire en matire
de gestion des flux dinformations, y compris les distributeurs, et de bons outils de
traage. De plus, si lentreprise choisit dexternaliser sa logistique, les prestataires
logistiques doivent galement tre connects au systme dinformation de lentreprise.
Modification des fonctions dans lentreprise
Lensemble du processus de production doit sorganiser pour rpondre aux fluctuations
de la demande. Les informations doivent tre transmises simultanment plusieurs
niveaux (appros/achats, logistique, production, sous-traitants, etc)
Dautre part, lentreprise doit acqurir les comptences lui permettant danticiper
lvolution de la demande, avec des outils de traitement de donnes relatives aux
ventes (data mining) et de modlisation.
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Les NTIC mises en uvre sont multiples et complexes : lEDI (qui reste essentiel), les
ERP, les applications de tracing and tracking , et le CRM (Customer Relationship
Management).
20AT25 4 (JUILLET 2002)
30.

En progression constante, cette problmatique a dmarr il y a environ 5 ans.
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
Volont de rduction des cots de stockage et de distribution.

Dsir de rpondre aux exigences de diversit de la demande (plusieurs options pour un
mme produit).
Difficult de rendre compatibles les systmes dinformation des diffrents acteurs de la
chane logistique.
Ncessit dune parfaite ractivit de tous les acteurs de la chane de production et de
distribution.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Possibilit de rpondre des clients de plus en plus exigeants, en qualit (dlai,

options, ) et en quantit. Fidlisation des clients. La qualit des produits est donc un
critre essentiel de russite dune logistique en flux tendus (tendre vers le zro
dfaut ).
Rduction des cots logistiques de distribution et de stockage. Toutefois, la gestion en
juste temps associe la logistique en flux tirs peut savrer trs coteuse (par
exemple pour rattraper un dysfonctionnement).
Sensibilisation des dirigeants dentreprises la logique des flux tirs et aux conomies
ralisables en matire de cots de stockage et de distribution.
Dveloppement de relations collaboratives fortes avec les fournisseurs, les distributeurs
et les prestataires logistiques.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
31.
4.6
E-COMMERCE (B TO B ET B TO C)
PRINCIPAUX
SECTEURS
CONCERNES
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
En BtoB (Business to Business) : tous les secteurs industriels ( des degrs varis)
En BtoC (Business to Consumer) : dition, audio-visuel (vido, CD), logiciels
informatiques, tlphonie mobile, agro-alimentaire, fleurs, habillement, bricolagedcoration, cosmtiques, produits bruns, jouets.
Le B to B reprsente 80 85% du E-commerce total. Il se dveloppe trs rapidement,
contrairement au BtoC qui a tendance plafonner.
Le E-commerce B to C
Les entreprises se dotent dun site web qui informe les internautes sur les
caractristiques de lentreprise et de ses produits, et qui leur permet de passer une
commande et ventuellement de la payer.
En amont de la chane de distribution, les entreprises qui ont dvelopp une offre Ecommerce peuvent :
Soit livrer partir des stocks de leurs magasins traditionnels,
Soit crer une entit spcialise dans le traitement des commandes en ligne et
dvelopper une logistique spare.
En aval de la chane logistique, les entreprises se heurtent aux difficults de la

livraison domicile. Le E-commerce B to C oblige en effet les acteurs de la chane
logistique grer des commandes dont le volume et la valeur unitaire sont faibles et
irrguliers, avec des lieux de livraison gographiquement disperss, des horaires de
livraisons spcifiques (tt le matin, tard le soir, le week-end), le tout dans des dlais de
plus en plus courts. Les contraintes logistiques se traduisent donc par des cots de
stockage et de transport trs levs et des besoins de traage forts.
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
Trois principaux schmas alternatifs se dveloppent pour rpondre ces

contraintes de distribution :
La livraison dans des points relais (stations services, bureaux..). Les points
dpts sont dj trs utiliss par les vpcistes et par les commerants
indpendants,
La livraison sur le lieu de travail, qui est intressante pour le transporteur dans la
mesure ou il sagit dun faux B to B (les points de distribution finale sont moins
nombreux),
Les rseaux de botes colis situes proximit du particulier. La mise en

place de ce systme cote cher mais il est dj dvelopp en Sude par la Poste
ou Streamline aux USA.
En parallle, on assiste lmergence dacteurs logistiques spcialiss :
dune part des intgrateurs tels que UPS, DHL ou Fedex qui investissent
massivement pour acqurir des parts de march,
dautre part de socits telles que Bunny Home delivery, E-Liko, Proxidis en France
ou White Arrow en Grande Bretagne, qui ont dvelopp une offre dacheminement
spcialise sur la livraison du dernier kilomtre .
Les postes nationales ont galement une place significative sur ce crneau, grce
latout que constituent leurs rseaux de distribution. De plus, ils disposent, pour des
raisons historiques videntes, de rseaux de points dpts extrmement
denses quaucun autre profil de prestataire ne peut galer aujourdhui.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
32.
Le E-commerce B to B
Il couvre lensemble des transactions commerciales ralises sur Internet et peut tre
dclin selon 2 modles :
le one-to-many : une entreprise choisit de vendre (ou dacheter) en ligne ses

produits dautres entreprises. Cest le modle dominant ce jour,
le many-to-many : une entreprise choisit de faire partie dune place de march

virtuelle pour vendre ou acheter des produits en ligne dautres entreprises.
Dans les 2 cas, la mutation essentielle rside dans la transformation des relations entre
les acteurs. Les entreprises, sensibilises lintrt de la transparence de la supply
chain, dveloppent en ligne, paralllement leurs transactions commerciales, des
processus collaboratifs avec leurs fournisseurs, leurs sous-traitants, leurs prestataires
de services, et mme avec leurs concurrents. Lchange dinformation devient source
de comptitivit et La concurrence sarrte l o la coopration devient plus
rentable .
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
(SUITE)
Dans le B to B one to many , les contraintes logistiques sont moins importantes

quen BtoC car les fournisseurs sont bien identifis, les flux sont gnralement
massifis et les horaires et lieux de livraison sont moins alatoires.
Dans le B to B many to many , les places de march associent des concurrents
(fournisseurs et/ou clients) dans des procdures dachat, de recherche de fournisseurs,
de gestion dapprovisionnement, de gestion des commandes, de partage dinformation,
de dfinition de standards, voire dorganisation des transports. Une des sources venir
de valeur ajoute de ces places de march rsidera dans loptimisation de la gestion
des supply chains et dans la mutualisation (entre plusieurs concurrents) des solutions
logistiques.
Malgr ce que pourraient laisser penser les rcentes dsillusions, le modle
conomique des places de march sera prenne et influencera profondment les
mentalits et la relation entre les acteurs. Cette mutation est ds aujourdhui perceptible
dans les grands groupes o elle entrane une vritable transformation des mtiers
(acheteurs, logisticiens, ). Cette tendance devrait saccrotre dans les annes venir
et concerner rapidement les PME.
Cest un dfi important qui pourrait devenir un risque pour les fabricants qui ne
sauraient pas sy adapter.
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Interoprabilit des systmes dinformation internes (ERP, progiciels divers) et

externes (internet) des entreprises,
Standardisation des langages informatiques,
Information et formation des chefs dentreprises et des personnels concerns.

Pntration des mutations
FACTEURS
Une entreprise franaise sur 4 propose une offre de vente en ligne et une sur 6 a
un projet avanc dans ce sens (attention, la proportion dentreprises ayant un site
web, site vitrine dinformation o lon ne peut pas passer de commande, est
beaucoup plus importante).
Une entreprise sur 6 participe ou a particip de faon ponctuelle une place de

march et une sur 6 prvoit de le faire prochainement.
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
20AT25 4 (JUILLET 2002)
33.
Principaux moteurs du dveloppement

Diffrents facteurs ont t moteurs dans le dveloppement du E-commerce :
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
Linternationalisation des marchs
La recherche du dveloppement commercial : Le E-commerce est souvent

considr par les entreprises comme un outil daugmentation du volume des
ventes et dlargissement de la clientle
La recherche de comptitivit et de rentabilit : Lobjectif recherch en priorit

dans la participation une place de march est de rduire les cots de traitement
administratifs et les cots dachat, mais lchange dinformation en temps rel doit
galement permettre une meilleure prvision des ventes et donc la rduction des
stocks, des dlais de livraison et des cots logistiques en gnral.
Le souci de la traabilit.
La modernisation de limage de lentreprise : pour beaucoup dentreprises, la mise

en place dune offre de E-commerce est devenue un passage oblig en terme
dimage. Ce critre est souvent prioritaire sur la recherche de rentabilisation de ce
nouvel outil de commercialisation.

Le facteur humain
Le manque dinformation et de formation aussi bien dans les entreprises que pour
les particuliers,
la dpersonnalisation de la relation client et les risques que cela induit en matire

de fidlisation des clients,
la crainte, qui a pu tre justifie, des fournisseurs face des acheteurs qui se
regroupent en places de march pour faire chuter les prix sans leur laisser
vraiment la possibilit de faire valoir leur diffrence,
la difficult partager linformation de lentreprise avec des partenaires et fortiori

avec des concurrents.
Les difficults techniques
le manque de compatibilit entre les outils de gestion internes et les systmes

dinformation externes,
la complexit de lorganisation logistique ncessaire.
Les facteurs rglementaires
Le manque de rglementation concernant les transactions ralises sur internet,
Le doute quant la scurisation des transferts de donnes, surtout en matire de

confidentialit des donnes et de scurit des paiements.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
34.
Les entreprises franaises sont parfois sceptiques quant la rentabilit des outils de
ventes en ligne aux particuliers mais surtout lgard des places de march qui
viennent de connatre une priode de crise. Elles sont souvent dans une attitude de
wait and see . Ces outils prsentent pourtant des avantages en matire de
comptitivit des entreprises franaises :
En ce qui concerne le E-commerce B to C, les avantages les plus frquemment

cits relvent de la dynamisation de lactivit de lentreprise, dune amlioration de
son image, de la visibilit de lentreprise au niveau international et de
laugmentation de ses courants daffaires. Nanmoins, les entreprises temprent ce
tableau idyllique par les difficults organisationnelles engendres et par la
dpersonnalisation de la relation client.
Cest en B to B que les avantages semblent devoir tre les plus importants. En effet
le dveloppement des changes lectroniques avec les diffrents acteurs de la
supply chain pousse les entreprises remettre en question leur organisation interne
et mettre en place des procdures plus efficaces. En partageant les informations
relatives aux ventes et la production, les entreprises peuvent bnficier de
prvisions plus fiables, mieux grer leurs achats et leur production, rduire leurs
stocks et leurs dlais de livraison.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
Les facteurs de succs

Trois facteurs principaux expliquent pourquoi certaines entreprises russissent dans
leur stratgie de E-commerce, l o dautres chouent,
Toute offre E-commerce doit imprativement tre adosse une logistique sans
faille,
Cest la capacit dune entreprise grer et coordonner les flux dinformation et

les flux physiques qui fait son efficacit,
La qualit de la collaboration et la transparence des changes dinformation avec

un nombre rduit de partenaires slectionns (fournisseurs, clients, prestataires
logistiques) sont des cls de succs.
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Principaux dfis surmonter
Sensibiliser et former les professionnels (notamment dans les PME) et les

particuliers aux techniques dchanges lectroniques,
Favoriser la compatibilit des systmes dinformation,
Favoriser lmergence de quelques

dinformation ayant une taille critique,
Aider les entreprises squiper doutils performants de prvision de la demande,
Amliorer la scurisation des paiements en ligne, et informer les consommateurs

et les entreprises dans ce domaine,
Mettre en place un outil destin lutter contre les pratiques anti-concurrentielles.
concepteurs
franais
de
systmes
20AT25 4 (JUILLET 2002)
35.
4.7
PRODUCTION DELOCALISEE OU EXTERNALISEE

Production externalise
PRINCIPAUX
Pharmacie, tlphonie, automobile.
SECTEURS
CONCERNES
Production dlocalise
Articles de sport, lectronique grand public, micro-informatique, produits blancs,
textile/habillement, jouets.
Pour faire face une concurrence acharne, les fabricants ont cherch minimiser par
tous les moyens les cots de fabrication et maximiser la flexibilit de la production. Ils
ont alors pu opter pour 2 solutions, qui ne sont pas incompatibles :
Lexternalisation de la production (confier la production un sous-traitant)
Les secteurs concerns (ou potentiellement concerns) par le processus
dexternalisation de la production prsentent les caractristiques suivantes :
Ils concernent des produits de grande consommation (assimilables des

commodits ) mais fort contenu technologique (mdicaments, tlphones
mobiles, quipements automobiles, ...),
La diffrenciation entre concurrents est fonde sur linnovation (exemple : nouvelles

molcules pour mdicaments) et sur la qualit des services associs aux produits
vendus (exemple : qualit des services proposs par les oprateurs de tlphonie
mobile).
SITUATION
GENERALE
ACTUELLE
La dlocalisation de la production (produire ltranger)
Dans un strict souci de rduction des cots, notamment en matire de main

duvre, un certain nombre dentreprises ont choisi de dlocaliser leur production
en Extrme-Orient, Afrique du Nord ou Europe de lEst par exemple. Ce
processus sest amplifi ces dernires annes.
Il a t rendu possible par la mise en place de chanes logistiques internationales

performantes en terme de dlai, de cot et de scurit dacheminement, grce
aux services proposs par les third party logistics .
Le dveloppement de solutions de production dlocalise ou externalise a t facilit

par le dveloppement des NTIC, qui permettent lentreprise de se coordonner plus
efficacement avec les sites loigns ou les sous-traitants, et de piloter des flux
distance.
Les donneurs dordre concentrent leur activit sur leur cur de mtier : la R&D et les
services.
Cela entrane un bouleversement des fonctions de production et logistique dans les
entreprises franaises :
NATURE DES
Les fonctions de production disparaissent ou sont transfres ltranger,
MUTATIONS
OBSERVEES
Les process de production ainsi que les matires premires utilises sont, au moins
partiellement, standardiss,
Le processus industriel est clat sur diffrents sites diffrents stades de la

production, avec donc une ncessit de transport entre les diffrentes phases,
Les oprations logistiques, tout au long de la supply chain, se complexifient,
La fonction logistique devient stratgique et volue vers un rle de pilotage des flux.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
36.
NATURE DES
MUTATIONS
OBSERVEES
(SUITE)
CONDITIONS DE
MISE EN UVRE
DES MUTATIONS
Dans le secteur de la pharmacie, la production est externalise en majorit des

faonniers implants en France. Ceci sexplique par la spcificit des produits
concerns (les laboratoires pharmaceutiques ne veulent pas prendre de risques lis
aux diffrences de rglementation entre les pays et par les exigences de ractivit
imposes aux fournisseurs). Toutefois, la situation devrait voluer au cours des 5
prochaines annes, avec une ouverture progressive du march lensemble de lUnion
Europenne.
Intgration des systmes dinformation entre lentreprise et ses sites de production

dlocaliss ainsi quavec ses sous-traitants.
Gestion et change des informations relatives aux ventes, la production, la

gestion des stocks, lacheminement, etc , en temps rel.
Systmes de traage performants.

Le processus dexternalisation de la production a t initi depuis dj plusieurs annes

dans le secteur de la fabrication et du conditionnement des mdicaments. Il samplifie
depuis 3 ans et se propage des secteurs de haute technologie qui avaient russi
jusqu prsent conserver leur propre potentiel de production (cf volution rcente de
la stratgie dAlcatel).
Certaines entreprises en font un lment cl de leur stratgie de dveloppement.
FACTEURS
DECLENCHANTS
ET FREINS DE CES
MUTATIONS
Le processus de dlocalisation de la production existe quant lui depuis de

nombreuses annes.
Stratgie de recentrage des donneurs dordres. Les donneurs dordre peuvent
concentrer leurs efforts dinvestissement sur leur cur de mtier (la R&D et les
services).
Recherche de rentabilit travers la rduction des cots.
Enjeux sociaux : la vente des units de production ou le fait de confier lactivit de
production des sous-traitants induit des contraintes sociales fortes.
Enjeux lis au management : l loignement de la production peut constituer un
risque de perte de matrise aux yeux de certains chefs dentreprises.
Meilleure flexibilit de la production par rapport aux fluctuations conjoncturelles de

la demande et aux incertitudes de lvolution des marchs.
Diminution des cots de fabrication.
En revanche, la dlocalisation a pour consquence une complexit croissante des

chanes dapprovisionnement et une augmentation des cots dacheminement
jusquaux marchs finaux. Risque deffet pervers moyen-terme.
IMPACT DE CES
MUTATIONS SUR
LA COMPETITIVITE
DES ENTREPRISES
20AT25 4 (JUILLET 2002)
37.
Dfis :
Pour les donneurs dordres, deux dfis majeurs :
Surmonter les problmes sociaux engendrs par lexternalisation ou la dlocalisation.
Contrler troitement les sous-traitants ou les usines localises des milliers de
kilomtres en matire de suivi (traage) des produits, de dlais de livraison et de qualit
des produits, ce qui suppose une bonne intgration des systmes dinformation
supply chain des diffrents acteurs de la chane.
Pour les fournisseurs :
DEFIS /
OPPORTUNITES
POUR LES
ENTREPRISES
FRANAISES
Rester comptitifs par rapport aux concurrents extra-europens, en minimisant les

cots logistiques et en optimisant la qualit des services (dlais, .). La fiabilit des
acheminements et la flexibilit deviennent des facteurs cls de succs.
Opportunits :
Pour les donneurs dordres :
Dvelopper des relations troites de partenariat avec les fournisseurs devient un facteur
cl de comptitivit (cots, dlais, qualit).
Pour les fournisseurs :
Acqurir une taille critique qui permette dtre comptitif au plan europen
(cf. : exemple de la pharmacie), lobjectif tant de rester parmi les quelques grands
fournisseurs (cf : automobile, pharmacie).
Pour les pouvoirs publics :
Favoriser lmergence de quelques spcialistes franais de la sous-traitance, capables
de concurrencer les leaders asiatiques et amricains (Selectron, Flextronics,
Celestica, ).
20AT25 4 (JUILLET 2002)
38.
5.
TUDES DE CAS
5.1
INTRODUCTION
Cette phase de ltude a consist raliser 4 tudes de cas sectorielles : lautomobile, la

pharmacie, le textile/habillement et la micro-informatique.
Ces secteurs ont t slectionns, en coopration avec la DGITIP, car ils rpondent aux critres
suivants :
les entreprises de ces secteurs sont soumises des exigences fortes en matire de
comptitivit,
ils reprsentent des enjeux majeurs en terme de flux physiques et financiers,
lactivit linternational est leve (flux import / export de matires premires, de pices ou de
produits finis),
ils comprennent de grandes entreprises,
ils reprsentent un enjeu stratgique significatif pour le dveloppement de lconomie franaise,
ces 4 tudes de cas sectorielles sappuient sur des entretiens mens auprs dentreprises
industrielles franaises. Les rsultats de cette tape viennent nourrir lanalyse de ltape 2
(analyse des problmatiques logistiques) ralise prcdemment.
Une note de cadrage a t prpare pour chacun de ces 4 secteurs, en complment ce rapport.
Ces notes analysent en dtails les points suivant :
Facteurs dapparition des mutations
Identification des facteurs internes qui ont entran lapparition des mutations dcrites dans
ltape 2 (par exemple : mode de gestion, organisation, stratgie en matire
dexternalisation),
Identification des facteurs externes (par exemple : impact de la normalisation, des

rglementations, de lintensit de la concurrence),
Comparaison et hirarchisation des influences respectives de ces facteurs.
Apports de comptitivit des mutations

Identification des apports de comptitivit induits par ces mutations. Il sagit de bien
comprendre les consquences sur la comptitivit des entreprises.
Problmes rencontrs
valuation des freins (ou mme des facteurs de blocage) la mise en uvre des mutations.
Une synthse de ces tudes de cas est prsente dans les pages ci-aprs.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
39.
5.2
SYNTHESE DES ETUDES DE CAS
Les socits appartenant aux secteurs concerns par les quatre tudes de cas sont, dune
manire gnrale, trs exigeantes en matire de logistique, notamment en matire de respect des
dlais, de rapidit et de souplesse. Ces contraintes fortes expliquent pourquoi le transport routier
est, de loin, le plus utilis.
5 .2 .1
LES PROBLEMATIQUES LOGISTIQUES
Parmi les problmatiques-cls auxquelles les entreprises dclarent tre confrontes, loptimisation
des flux de distribution est rcurrente tous les secteurs interrogs.
Deux autres problmatiques cites sont lies des spcificits sectorielles :la logistique des
produits sensibles pour le secteur de la pharmacie, et la valorisation des produits en fin de vie pour
les secteurs de la micro-informatique et de lautomobile.
Les stratgies dexternalisation (production, logistique) et le dveloppement du E-commerce sont
galement cites.
Les problmatiques logistiques
Automobile
SantPharmacie
Textile/habillem
ent
Microinformatique
Optimisation des flux

Logistique des produits sensibles
Externalisation de la production
Externalisation de la logistique
Dlocalisation de la production
Valorisation des produits en fin de vie
E-commerceB to B
E-commerceB to C
5 .2 .2
LES FACTEURS D'APPARITION
Le tableau ci-dessous met clairement en vidence limportance des facteurs internes lentreprise
dans le cas de la problmatique doptimisation des flux. Les objectifs prioritaires recherchs, pour
tous les secteurs tudis sont la rduction des cots de stockage, la massification des flux et la
concentration des sites, afin de rduire les cots dexploitation.
Au contraire, les autres problmatiques sont suscites le plus souvent par 3 catgories de facteurs
externes : lvolution de la demande, lvolution de loffre informatique (nouvelles technologies
disponibles) et lapparition de nouvelles rglementations.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
40.
Parmi les autres facteurs internes, on peut noter galement les soucis des responsables
dentreprises de se recentrer sur leur cur de mtier, travers des stratgies dexternalisation.
Facteurs d'apparition des problmatiques
Internes aux entreprises
A:
Cots de stockage levs
A:
Modification des relations fournisseurs- A:

assembleurs
T:
Stratgie de massification des flux
P:
Optimisation des flux
Externes aux entreprises
P:
Marginalisation progressive du mtier

de grossiste
T:
Concentration de la distribution
M:
Rduction du nombre de sites de

production
M:
Stratgie de rduction des stocks
Logistique des
produits sensibles
A:
P:
Existence d'outils informatiques

volus
Externalisation de la M:
logistique
Stratgie de recentrage sur le cur de P:

mtier
Dlocalisation de la
production
Rduction des cots de fabrication
E-commerceB to B
Demande plus versatile
Rglementation sur le traage des

produits
Stratgie de recentrage sur le cur de

mtier
Valorisation des
produits en fin de vie
Disponibilit de TIC performantes
P:
Externalisation de la P:
production
T:
Attentes des clients finaux
Emergence de prestataires logistiques

"complets"
T:
Accroissement du nombre de
collections
A:
Rglementation Communautaire sur

les VHU
A, M: Rglementation sur la mobilit des

dchets
A:
Stratgie de rduction du poste

"achats"
A:
Disponibilit d'outils de places de

march
A:
Ouverture des marchs
A:
Accroissement du nombre des

internautes et des comportements
d'achat en ligne
T:
Comportement des acheteurs en ligne
E-commerceB to C
A: Automobile
P: Pharmacie
T: Textile
M: Micro-lectronique
20AT25 4 (JUILLET 2002)
41.
5 .2 .3
LES APPORTS DE COMPETITIVITE
Les stratgies mises en uvre par les entreprises par rapport aux diffrentes problmatiques
cites conduisent trois retombes positives, quel que soit le secteur tudi :
La rduction des stocks,
Une diminution des dlais de livraison,
Lamlioration de la fluidit des informations entre les acteurs de la chane logistique.
Les autres apports de comptitivit sont multiples et souvent spcifiques un ou plusieurs
secteurs, comme le montre le tableau suivant. Ils concernent essentiellement la qualit des
produits (design, ractivit face des changements rapides de la demande), la rduction des
cots de fabrication et lamlioration de limage de lentreprise.
Les apports de comptitivit
Automobile
SantPharmacie
Textile/habill
ement
Microinformatique
Rduction des stocks

Rduction des dlais de livraison
Meilleure fluidit des informations entre les acteurs
de la chane logistique
"Eco-design" des produits
Amlioration de l'image de l'entreprise
Image de l'entreprise / qualit des produits (traage
amlior des produits)
Rduction des cots de fabrication
Meilleure flexibilit de la production
Rduction des cots d'achat aux fournisseurs
Optimisation de la relation fournisseur / dtaillants
Meilleure anticipation de l'volution de la demande
Meilleure ractivit aux phnomnes de mode
Amlioration de la qualit du service aux clients
Concentration des efforts sur le cur de mtier
Perspectives de croissance sur les marchs
trangers
20AT25 4 (JUILLET 2002)
42.
5 .2 .4
LES PROBLEMES RENCONTRES
Le plus gros dfi auquel sont confrontes les entreprises rencontres semble tre la difficult
dadapter leurs relations avec les partenaires (amont et aval) aux stratgies doptimisation des flux.
Concrtement, elles dplorent chez certains de leurs partenaires :
leurs difficults dintgration dans un systme dinformation global,
leur manque de ractivit face aux exigences croissantes en matire de dlai et de
spcifications produits,
leur propension accrotre leurs stocks au lieu dessayer damliorer la fiabilit des dlais.
Les autres problmes sont lis lvolution des rglementations et aux questions dadaptation des
comptences aux nouveaux outils (internet B to B, utilisation dEPR, doutils de gestion partage
de la relation client, ...).
20AT25 4 (JUILLET 2002)
43.
Les problmes rencontrs

Relations
fournisseurs /
donneurs d'ordres
(ou sous-traitants /
donneurs d'ordres)
Humains
A: Report vers les

A: Importantes
fournisseurs des
difficults
contraintes de stock
d'adaptation
(humaines) aux
A: Les fournisseurs qui
TIC
n'ont pas la
capacit s'intgrer
dans les systmes
d'information sont
Optimisation
marginaliss
des flux
A: Faible implication
des
concessionnaires
dans la chane
d'information
Logistique
Rglementation Organisationnels
A,P,T,M:
Accroissement des
cots logistiques
lorsque le nombre
de
dysfonctionnement
s augmente
(obligation d'envois
en express des
prix levs)
T: Disparit des
systmes
d'information
P: Certains
prestataires
logistiques ne se
Logistique
conforment pas aux
des produits
contraintes
sensibles
Externalisatio
n de la
production
P: Incertitude sur
la
rglementatio
n relative au
transport de
produits
pharmaceutiq
ues
P: Manque de
ractivit de
certains faonniers
Dlocalisation T: Manque de
de la
ractivit des sousproduction
traitants
Valorisation
des produits
en fin de vie
A: Mauvaise
visibilit des
enjeux et des
mcanismes
possibles de
financement /
redistribution
pour le systme
de valorisation
des VHU
T: Difficults du
A: Importantes
dveloppement des
difficults
transactions en
d'adaptation
E-commerce
ligne, dues la
(humaines)
B to B
spcificit des
produits et aux
habitudes du
secteur
20AT25 4 (JUILLET 2002)
44.
6.
VISION DE LA SITUATION EN 2010,
R EC O MMA N D ATIO N S
6.1
6 .1 .1
VISION DE LA SITUATION EN 2010

INTRODUCTION
Ltape finale de cette tude consiste en une projection des volutions moyen / long-terme et
llaboration dune vision de la situation en 2010/2015 : les blocages possibles, les progrs et
les impacts. Un objectif essentiel de cette tape est llaboration de recommandations concrtes
destines renforcer la comptitivit des entreprises franaises.
6 .1 .2
PROJECTION DES EVOLUTIONS A MOYEN / LONG-TERME
Les progrs
A ce stade de ltude, il est possible dbaucher une description de la situation et des progrs
prvisibles en matire de logistique dentreprise lhorizon 2015 :
Un niveau lev de concentration des acteurs dans tous les secteurs. La concentration
des fabricants et des distributeurs aura atteint le maximum compatible avec le maintien de la
concurrence.
Des logistiques europennes, dveloppes et contrles par les grands distributeurs, bases
sur des structures en hubs spcialiss auxquels sont connectes des plate-formes
satellites. La massification des flux sera pousse son maximum.
Un quilibre entre flux tendus et scurit dapprovisionnements : La pratique des flux
tirs sera gnralise dans les secteurs ou le consommateur commande des produits surmesure (micro-informatique, automobile) tandis que dans les autres secteurs, les entreprises
chercheront un quilibre entre des flux physiques aussi tendus que possible et des risques
minimum de rupture dapprovisionnements. De ce fait, il est probable que les dlais de
distribution ne seront, en moyenne, pas tellement plus courts quactuellement, mais que les
exigences seront beaucoup plus fortes quaujourdhui en matire de respect des dlais.
Lintgration des flux dinformation : Les flux dinformation seront grs de manire
totalement intgre entre les acteurs dune mme chane logistique. Tous les acteurs dune
chane logistique donne participeront directement un systme dinformation global incluant
des outils de prvision et de planning de la demande, de traage, de gestion des stocks et de la
production. Ces outils permettront de rendre considrablement plus intenses quaujourdhui les
processus collaboratifs entre les diffrents partenaires de la chane. Il faut noter que cette
volution est dj largement amorce linitiative de quelques entreprises locomotives , qui
pratiquent des investissements massifs dans des systmes dinformation sophistiqus.
Lexternalisation : Le volume et la valeur ajoute des prestations logistiques externalises
iront en augmentant, sous leffet de la combinaison coordonne de plusieurs prestations et de
laugmentation du degr dlaboration du produit et de son conditionnement.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
45.
Valeur ajoute des prestations logistiques

VALEUR AJOUTEE
PRESTATIONS INDIVIDUELLES DE BASE
Transport entre fournisseurs, usines, dpts et clients
Stockage
Pr et post acheminement (**)

Installation domicile (produits blancs )
PRESTATIONS SUR LE PRODUIT
Assemblage final avant distribution, finition du produit (peinture, )
Co-packing, post-tiquettage, manuels dutilisation
Prparation (tri) par pays (ou par client) avant distribution
++
Contrle qualit
Test des produits
COMBINAISON DE PLUSIEURS PRESTATIONS ELEMENTAIRES (DEUX AU MINIMUM)
Transport (entre fournisseurs, usines, dpts et clients)
Stockage + gestion des stocks
Pr et post acheminement
Installation (produits blancs )
Achats
Facturation et suivi
++
Gestion de stocks / cross docking

Assurances
Formalits douanires
Logistique inverse
Tracking / tracing (partiel)
Transport express
Aide la localisation de sites nouveaux ( hubs , )
SERVICES LOGISTIQUES INTEGRES
Gestion intgre de la chane logistique (y compris le tracing and tracking)
+++
Ces prestations devront sadapter latomisation croissante de la demande, compose de

clients demandeurs de produits sur mesure .
En outre, au regard de lvolution actuelle, il est probable que la gestion des systmes
dinformation intgrs voqus ci-dessus intgration des flux dinformation sera de plus en
plus gre par un nombre restreint de prestataires logistiques spcialiss, seuls capables
dassurer la totalit des prestations.
Des logistiques scurises pour les produits sensibles .
La part du E-commerce devrait atteindre 20 30% des changes B to B dici 2005. Aprs
une phase de flottement, les transactions B to B seffectueront travers un nombre restreint de
places de march lectroniques mondiales.
La part du E-commerce B to C ne dpassera pas 15% des changes totaux de biens
physiques.
Des systmes de gestion des dchets et des produits en fin de vie parvenus maturit.
Lmergence de schmas logistiques intermodaux grande chelle, bass sur des axes
lourds de transport ferroviaire et de cabotage maritime. Il est difficile de dire aujourdhui si les
acteurs en place (SNCF, CNC, Novatrans) seront capables de proposer une offre efficace dans
ce domaine, ou bien si des initiatives prives prendront le relais.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
46.
Les impacts
Les progrs mentionns ci-dessus se traduiront, pour toutes les entreprises, par des amliorations
sur 3 plans :
Une rduction des cots de stockage, grce une amlioration du couple dlai x fiabilit
dacheminement,
Une amlioration de la qualit et de la diversit des produits (designs adapts aux
exigences de plus en plus varies des clients, ractivit face des changements rapides de la
demande),
Une flexibilit accrue de la production,
En ce qui concerne les PME , la matrise des filires de valorisation de produits en fin de vie
est un enjeu conomique important.
Les contraintes surmonter

Le poids des contraintes humaines et organisationnelles
La rapidit des progrs observs et lintensit des efforts engags par les concepteurs de
solutions logistiques intgres permettent de penser que les dfis technologiques seront
progressivement surmonts au cours des prochaines annes.
Bien au contraire, les contraintes lies aux difficults dadaptation humaines et organisationnelles
ne feront probablement que samplifier :
Manque dadquation des personnels des entreprises aux nouveaux outils de la logistique
(internet B to B, utilisation dEPR, doutils de gestion partage de la relation client, ) et aux
volutions des mtiers inhrentes,
Rticences de certains dirigeants dentreprise (en particulier les PME en bout de chane)
engager des investissements dans des systmes dinformation et de gestion des flux (loffre
tant constitue de produits difficiles comparer et en volution permanente).
Les entreprises du secteur automobile sont celles qui reconnaissent le plus volontiers rencontrer
dimportantes difficults humaines lors de limplantation des nouvelles technologies.
Ces contraintes risquent de devenir une source croissante de gaspillage des moyens humains et
financiers pour les entreprises : mauvais choix dinvestissements, interfaces hommes-systmes
peu performants, exploitation simultane de systmes redondants, etc
Les autres contraintes surmonter

Manque de ractivit des sous-traitants face aux exigences croissantes des donneurs dordre
en matire de dlai et de spcifications produits,
Les faonniers nont pas une ractivit suffisante par rapport aux exigences des donneurs
dordres. Cest un enjeu stratgique important pour la filire pharmaceutique franaise, qui
conditionne sa comptitivit et sa prennit,
Propension de certains fournisseurs accrotre leurs stocks au lieu dessayer damliorer la
fiabilit des dlais,
20AT25 4 (JUILLET 2002)
47.
Incertitudes des chargeurs relativement lvolution des rglementations (cf. par exemple
lvolution de la rglementation relative au transport de produits pharmaceutiques),
Certains prestataires logistiques ne jouent pas le jeu . Actuellement, les dlais sont mal
respects, les colis se perdent souvent et narrivent pas toujours en bon tat : lclatement
des marchandises se fait sur les parkings, la nuit, sur lautoroute du sud; cest une pratique
quotidienne, tout le monde est au courant mais il ny a aucun contrle ,
Sous-performance des infrastructures inter-modales actuelles, qui ne sont pas comptitives
avec le transport routier.
Contraintes spcifiques certains secteurs

Des contraintes spcifiques la filire textile/habillement expliquent cette situation de blocage.
Ces contraintes rsultent de la dimension strictement physique du produit final telle que la qualit
de la matire ou la fidlit de la couleur. Une grande partie des innovations qui se font jour dans
cette filire devront prendre en considration cette dimension pour parvenir leur terme. Ce point
est trs important lorsquon analyse la situation et les perspectives de dveloppement des places
de march et du commerce en ligne.
Dans le domaine de la valorisation des produits en fin de vie, une rflexion globale est ncessaire,
visant optimiser les flux de dchets et les capacits de valorisation, en adquation avec la
localisation des gisements de produits en fin de vie. Ainsi, par exemple, pour la valorisation des
vhicules hors dusage (VHU), les questions non-rsolues sarticulent autour des points suivants :
Quelles sont les quantits de VHU traiter et leur volution future ?
Quel est le niveau actuel des flux de VHU entre lieux de collecte et lieux de traitement ?
Quel est le schma logistique et industriel qui permettrait de minimiser le cot global de la
filire ?
Quel sera le montant de la redevance ?
Qui va payer (probablement les acheteurs de voitures neuves) ?
Combien ?
Selon quel mcanisme ( quel organisme, ) ?
Comment les montants collects seront-ils redistribus ?
6.2
6 .2 .1
RECOMMANDATIONS
FAVORISER LES BESOINS EN FORMATION ET EN DIALOGUE SOCIAL
Cet enjeu crucial consiste promouvoir ladaptation des personnels des entreprises aux volutions
des mtiers de la logistique. Les besoins de formation portent en priorit sur :
Ladaptation des comptences aux nouveaux outils (internet B to B, EPR, outils de gestion
partage de la relation client, ...),
La sensibilisation des dirigeants dentreprises,
Le dialogue social, pour faciliter lacceptation des mutations mtiers par le personnel des
entreprises.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
48.
6 .2 .2
AIDER
LES
LOGISTIQUE
PM E
A OPTIMISER LEUR STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
Pour rester comptitives par rapport aux concurrents des pays voisins ( court-terme lAllemagne
et les Pays-Bas, moyen-terme lEspagne, le Portugal, la Pologne et la Rpublique Tchque) les
PME franaises doivent minimiser leurs cots logistiques et optimiser la qualit des services
fournis (respect des dlais en particulier). Ces sous-traitants doivent galement acqurir une taille
critique, lobjectif tant de rester parmi les quelques grands faonniers europens.
La difficult de nombreuses entreprises adapter leurs relations avec leurs partenaires (amont et
aval) aux stratgies doptimisation des flux a t voque plusieurs reprises dans cette tude.
Concrtement, les donneurs dordres dplorent souvent, chez certains de leurs partenaires :
Leur difficult sintgrer dans un systme dinformation logistique global,
Leur manque de ractivit face aux exigences croissantes en matire de dlai et de
spcifications produits,
Leur propension accrotre leurs stocks au lieu dessayer damliorer la fiabilit des dlais.
La priode actuelle est cruciale, tant pour aider les PME optimiser leur stratgie de
dveloppement logistique que pour le point prcdent (permettre certaines PME dacqurir la
taille critique, dans le contexte de la mise en place de schmas logistiques lchelle
europenne).
Dans ce cadre, il serait important que certaines PME/PMI puissent bnficier dune expertise
gratuite de leur systme logistique actuel :
valuation de lefficacit de leur organisation logistique,
possibilits damliorations,
slection des progiciels les mieux adapts leurs besoins,
conseils en matire de formation,
Les pouvoirs publics ont un rle important jouer pour promouvoir ce type dexpertise sur une
grande chelle :
Mise au point de la procdure dexpertise,
Identification des organismes existants susceptibles de mettre en uvre ce type dexpertise,
Dfinition et mise en uvre de la procdure de certification de ces organismes (si ncessaire),
financement des missions dexpertise,
Communication sur cette offre dexpertise gratuite auprs des entreprises, des rgions, des
Chambres de commerce, des organismes de dveloppement conomique, des fdrations
professionnelles,
20AT25 4 (JUILLET 2002)
49.
6 .2 .3
LEVER
LES
INCERTITUDES
ENVIRONNEMENT)
REGLEMENTAIRES
(TRANSPORT
ET
Les incertitudes qui entravent le processus de dcision des entreprises portent principalement sur
les thmes suivants :
internalisation des cots environnementaux du transport routier,
missions polluantes,
gestion des produits en fin de vie.
6 .2 .4
FAVORISER LA MISE EN PLACE DE SCHEMAS LOGISTIQUES MULTI-MODAUX
Lobjectif est danticiper le durcissement des rglementations sur le transport routier, et de

favoriser la mise en place de schmas trans-europens inter-modaux, sachant que de
nombreuses initiatives prives sont en gestation, limage des initiatives de BASF ou de IKEA
dans dautres pays.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
50.
ANNEXE
TABLEAUX DE SYNTHESE DES PROBLEMATIQUES
LOGISTIQUES
Les tableaux ci-joints illustrent les points saillants qui caractrisent chaque problmatique
logistique. Les tableaux sont structurs comme suit :
Problmatiques logistiques lies des natures de produits spcifiques :
Tableau 1 : points saillants,
Tableau 2 : NTIC et secteurs concerns.
Problmatiques logistiques lies des fonctionnalits :
Tableau 3 : points saillants,
Tableau 4 : NTIC et secteurs concerns.
20AT25 4 (JUILLET 2002)
51.
T a b le a u 1
Problmatiques logistiques lies des natures de produits spcifiques
Produits de
grande
consommation
Produits hightech
Produits
sensibles
Produits
faible valeur
ajoute
Service aprs
vente
Produits en fin
de vie
Dchets
ORGANISATION LA FILIERE
Nature des relations
entre donneurs dordre
et sous-traitants
Commerciales, Partenariats
court -terme
troits (R et D)
Acteurs cls contrlant

la chane logistique
Grande
distribution
Valeur ajoute des

produits
Trs htrogne Trs leve
Conditionnements
Trs
htrognes
Spcifiques
Scurit
Trs htrogne Trs leve
Trs leve
Intgration des
systmes de
gestion des flux
d'information
Assembleur final Fabricants +

distributeurs
Producteurs /
intermdiaires
Distributeurs ou
entreprises
charges de la
maintenance
Collecteurs,
Recycleurs
Collecteurs,
traders,
organismes de
gestion des
dchets
CARACTERISTIQUES DS PRODUITS
Faible
Faible
LOGISTIQUE ASSOCIEE
Mode de stockage
Plate-formes
(Cross docking,
picking)
Scuris
Facteur dclencheur du partir des

processus de
ventes
production
Stocks
importants et de
longue dure
Commandes des np
distributeurs
Flux + ou tendus
De plus en plus
tendus
Trs tendus
pas tendus
tendus
Flux + ou massifis
Trs massifis
Peu massifis
trs massifis
pas massifi
Besoins de traage des Fort

produits
Part des cots de
stockage / transport
dans le prix de revient
Trs fort
Faible
leve
leve
leve
CONTRAINTES REGLEMENTAIRES
Obligations de
traage
Directives
recyclage
20AT25 4 (JUILLET 2002)
52.
T a b le a u 2
Problmatiques logistiques lies des natures de produits spcifiques (suite)
Produits de
grande
consommation
Produits hightech
Produits
sensibles
Produits
faible valeur
ajoute
Service aprs
vente
Produits en fin
de vie
Dchets
PRINCIPALES NTIC MISES EN UVRE

CRM
E-Commerce
EDI
ERP
Gestion de flotte (Mobile
Computing and Road
Planning)
Planification
Places du march
Tracing and tracking
Vendors Management
Inventory
Warehouse
Management Systems
SECTEURS DACTIVITES CONCERNES

Aronautique
Agroalimentaire
Alimentaire (produits
frais)
Articles de sport
Automobile
Bricolage
lectronique grand
public
Machines-Outils
Matriaux de
construction
Mtallurgie
Micro-informatique
Pharmacie
Produits blancs
Produits chimiques
Textile / Habillement
* Emballages
20AT25 4 (JUILLET 2002)
53.
T a b le a u 3
Problmatiques logistiques lies des fonctionnalits
Ateliers
flexibles
Distribution via
concessionnair
e
Flux tirs
E-Commerce
B to C
Production
dlocalise
Production
Dmatrialisaexternalise
tion de la
(entreprise
conception
sans usines
ORGANISATION LA FILIERE
Nature des relations
Intgration des
entre donneurs dordres systmes de
et sous-traitants
gestion des flux
dinformation
Intgration des
systmes de
gestion des flux
dinformation
Acteurs cls contrlant

la chane logistique
Fabricant s/
distributeurs
Constructeurs
Logisticiens
Fabricants
Intgration des
systmes de
gestion des flux
dinformation
troites,
rgulires
Distributeurs
Fabricants
Infogisticiens
CARACTERISTIQUES DES PRODUITS

Valeur ajoute des
produits
leve
leve
leve
leve
Conditionnement
Faible
Spcifique
Scurit
Trs leve
LOGISTIQUE ASSOCIEE
Mode de stockage
Stocks rduits au
minimum
Facteur dclencheur du
processus de
production
A partir de
chaque
commande
A partir des
commandes
Flux + ou tendus
Trs tendus
Trs tendus
Flux + ou massifis
Massifis
Non massifis
Besoins de traage des

produits
levs
Trs levs
Part des cots de

stockage / transport
dans le prix de revient
Faible
Variables
Tendus
levs
levs
CONTRAINTES REGLEMENTAIRES
Bloc dexemption
20AT25 4 (JUILLET 2002)
54.
T a b le a u 4
Problmatiques logistiques lies des fonctionnalits (suite)
Ateliers
flexibles
Flux tirs
Distribution en
franchise
E-Commerce
B to C
Production
dlocalise
Production
Dmatrialisaexternalise
(entreprise
tion de la R&D
sans usines
NTIC MISES EN UVRE

CRM
Internet
EDI
ERP
Gestion de flotte (Mobile
Computing and Road
Planning)
Places de march
Tracing and tracking
Vendors Management
Inventory
Warehouse
Management Systems
SECTEURS DACTIVITES CONCERNES

Aronautique
Agroalimentaire
( )
Articles de sport
Automobile
lectronique grand
public
( )
( )
*
Fleurs
Livres
Machines-Outils
Micro-informatique
Pharmacie
Produits blancs
Textile / habillement
* CD, vido
20AT25 4 (JUILLET 2002)
55.

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MUTATIONS DE LA

DIRECTION GENERALE DE LINDUSTRIE,

Contacts TAYLOR NELSON SOFRES Consulting

PRODUITS SENSIBLES ....................................................................................................2

ATELIERS FLEXIBLES, PRODUCTION AGILE ......................................................................2

LES FLUX TIRS .............................................................................................................3

VISION DE LA SITUATION EN 2010 ..................................................................................4

LE CHOIX DES PROBLEMATIQUES LOGISTIQUES

Parmi les 13 problmatiques logistiques identifies en dbut dtude, 7 dentre-elles on t

Produits de grande consommation,

Produits en fin de vie.

Quatre problmatiques concernent des fonctionnalits spcifiques :

Ateliers flexibles, production agile ,

E-commerce (BtoB et BtoC),

Production dlocalise ou externalise.

LA PROBLEMATIQUE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE GRANDE

LA PROBLEMATIQUE PRODUITS SENSIBLES

LA VALORISATION DES PRODUITS EN FIN DE VIE

ATELIERS FLEXIBLES, PRODUCTION AGILE

LES FLUX TIRES

PRODUCTION DELOCALISEE OU EXTERNALISEE

1.10 LES IMPACTS

1.11 VISION DE LA SITUATION EN 2015

Des impacts substantiels sur la comptitivit des entreprises

mais de nombreuses contraintes surmonter

Le premier blocage liminer est li des facteurs humains. Il sagit de

Enfin, dans une perspective moyen-terme, il semble important danticiper

Problmatiques logistiques lies des natures de produits spcifiques :

Produits de grande consommation,

Produits faible valeur ajoute,

Produits en fin de vie,

Gestion des flux de dchets.

Problmatiques logistiques lies des fonctionnalits spcifiques :

Distribution automobile (via concessionnaires),

Service aprs vente,

A noter quaucune de ces problmatiques nest spcifique un secteur particulier. Inversement, un

CARACTERISTIQUES DE CHAQUE PROBLEMATIQUE

PROBLEMATIQUES LIEES A DES NATURES DE PRODUITS SPECIFIQUES

La problmatique logistique PRODUITS DE GRANDE CONSOMMATION est caractrise

La problmatique PRODUITS EN FIN DE VIE est apparue il y a une dizaine dannes,

La problmatique ATELIERS FLEXIBLES est surtout interne chaque entreprise mais

le modle logistique de lE-commerce B to C confronte les cybermarchands la gestion

lmergence de fournisseurs de services orients vers linterconnexion (linterfaage) des

le rle du back-office dans la qualit de loffre E-commerce dune entreprise apparat de

les problmes de manque dharmonisation des standards informatiques dchange

La problmatique PRODUCTION DELOCALISEE induit des contraintes logistiques fortes

SELECTION DES PROBLEMATIQUES A APPROFONDIR

En concertation avec la DGITIP, il a t dcid de slectionner 7 problmatiques logistiques

Les problmatiques retenues sont les suivantes :

3 problmatiques relatives des natures de produits spcifiques :

Produits de grande consommation,

Produits en fin de vie.

4 problmatiques relatives des fonctionnalits spcifiques :

Ateliers flexibles, production agile ,

E-commerce (BtoB et BtoC),

Production dlocalise ou externalise.

Principaux secteurs concerns.

Situation gnrale actuelle.

Nature des mutations observes.

Conditions de mise en uvre des mutations.

Facteurs dclenchants et freins de ces mutations.

Impact de ces mutations sur la comptitivit des entreprises.

Dfis / opportunits pour les entreprises franaises.