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PLAO DE PESQUISA
Tema- Logstica de distribuio e sua influencia no nvel de servio.
Ttulo- Um estudo de caso na empresa PJ Eltrica Distribuio LTDA.

Problema- Como a empresa pode proporcionar melhoria no nvel de servio?

Justificativa- O servio prestado ao cliente esta se valorizando com muita agilidade, bons produtos e bons preos
no so suficientes para atender s exigncias, no entanto a logstica de distribuio se revela um instrumento
estratgico essencial e como requisito fundamental.

Objetivo geral- Identificar as estratgias de distribuio utilizadas pela empresa; demonstrar

a importncia de investimentos em automao, sistemas de informaes e controle de
distribuio; demonstrar a importncia da integrao da logstica de distribuio com os
demais setores da empresa.

Hiptese- A Logstica de distribuio tornar a PJ Eltrica Distribuio LTDA mais

competitiva, o que ocorrer atravs da reviso das estratgias utilizadas pela organizao. A
utilizao de uma modalidade de transporte mais adequada, terceirizao da frota, roteirizao
e automatizao na armazenagem, reduzindo o tempo operacional no fluxo de materiais e
informaes e visando a integrao e coordenao de atividades ao longo da cadeia logstica,
permitir uma ligao entre o fornecedor e o consumidor, para assegurar a maior
disponibilidade possvel a ser oferecida ao consumidor final.

Delimitao- Avaliar se a Logstica de Distribuio da empresa PJ Eltrica Distribuio

LTDA pode proporcionar melhoria do nvel de servio e com isso torn-la mais competitiva.

Procedimentos metodolgicos- Estudo de Caso e pesquisa Bibliogrfica.

ITRODUO
A logstica uma estratgia empresarial que consiste na integrao e coordenao
de uma srie de atividades ao longo da cadeia de negcios, bem como as demais funes
internas e os fatores externos que exercem influncia na organizao.
Quando os produtos esto disponveis em quase todos os lugares, os preos tm
tendncia cada vez maior de se aproximarem, os servios passam a ser o diferencial junto aos
clientes. O grande desafio para as organizaes a identificao e a captao de recursos e
processos a serem utilizados no enfrentamento da concorrncia no mercado.
Todas as atividades que envolvem o processo logstico so de carter fundamental
na busca da satisfao do cliente e no ganho de vantagem competitiva.
Presente nesta cadeia de atividades, destaca-se a logstica de distribuio, cada vez
mais alvo de investimento e estudo por parte das empresas. Atender o consumidor da melhor
forma possvel passou a ser o objetivo da empresa, constituindo a base de todos os esforos
feitos pela mesma.
Para isso, necessrio que os produtos ou servios estejam sempre disposio, o
mais prximo do consumidor, o que requer esquemas de distribuio cada vez mais rpidos e
eficazes, disponibilidade de produtos armazenados em centros de distribuio bem
localizados, um planejamento da rede de distribuio e servios de entrega geis, uma vez que
o prazo de entrega fator essencial na deciso de compra.
A melhoria do nvel de servio no traz consigo somente a satisfao do cliente,
mas tambm responsvel pela fidelizao do mesmo, tornando a empresa sinnimo de
qualidade e credibilidade.
A razo da existncia de toda empresa produzir um produto e/ou servio que
tenha um valor para seu cliente e, obter um diferencial na fabricao deste produto ou na
prestao desse servio constitui o objetivo das empresas.
A empresa torna-se competitiva quando passa a ter condies de concorrer com os
demais fornecedores de um produto ou servio, presentes em um determinado mercado e, suas
vantagens competitivas crescem proporcionalmente ao aumento de sua parcela de
participao no mercado.
Na busca do aumento de sua capacidade competitiva, a empresa deve,
primeiramente, estar atenta s necessidades de seus clientes e no menos ainda, saber como

satisfazer tais necessidades. A melhor forma como so abordados esses dois pontos define sua
competitividade.
O objetivo da pesquisa foi avaliar como a Logstica de Distribuio da empresa PJ
Eltrica Distribuio LTDA poderia proporcionar melhoria do nvel de servio e com isso
torn-la mais competitiva. Para tal, a pesquisa buscou identificar as estratgias de distribuio
utilizadas pela empresa e demonstrar a importncia de investimentos em automao, sistemas
de informaes e controle de distribuio. Alm disso, foi descrito o sistema integrado de
transporte da empresa, envolvendo os vrios elementos e componentes sob a perspectiva
estratgica e a importncia da integrao da logstica de distribuio com os demais setores da
empresa.
Esses objetivos foram trabalhados com o intuito de demonstrar que a melhoria do
nvel de servio poder tornar a PJ Eltrica Distribuio LTDA mais competitiva atravs da
reviso das estratgias utilizadas pela empresa no que se refere Logstica de Distribuio. A
utilizao de uma modalidade de transporte mais adequada, terceirizao da frota, roteirizao
e automatizao na armazenagem, reduzindo o tempo operacional no fluxo de materiais e
informaes e visando a integrao e coordenao de atividades ao longo da cadeia logstica,
permitiro uma ligao entre o fornecedor e o consumidor, assegurando assim a maior
disponibilidade possvel a ser oferecida ao consumidor final.

1-LOGSTICA: UMA FUO ESSECIAL

O conceito de logstica segundo Ching (2001) estava, inicialmente, ligado s

operaes militares. Alguns autores, tais como Arbache et al (2004), Novaes (2001), Ching
(2001) relatam em suas obras desde a origem da palavra at o surgimento das primeiras
aplicaes, ocorrido na Segunda Guerra Mundial.
Arbache et al (2004) afirma que a palavra logstica um termo de origem francesa
(loger, alojar), utilizado amplamente pelos militares para designar a arte de abastecer,
transportar e alojar as tropas. O uso dos canhes e toda a problemtica logstica associada a
eles, como sua lentido e a necessidade de munio para ser eficaz, contriburam para que os
exrcitos napolenicos fossem os primeiros a se preocuparem com a estruturao de um
esquema logstico sob a responsabilidade de oficiais com a misso de organizao os diversos
recursos, desde munio, pessoal, forragem para cavalaria.
Segundo a definio de Fleury (2000) a logstica , na verdade, uma das mais
antigas atividades econmicas e, ao mesmo tempo, um dos conceitos gerenciais mais
modernos. Uma das mais antigas, pois antes mesmo do surgimento do interesse das empresas
pelas atividades logsticas de forma coletiva, as mesmas j eram desempenhadas pelos
militares. E o que faz da logstica um conceito moderno em termos gerenciais so os
conjuntos de mudanas, de ordem tecnolgica e de ordem econmica. Segundo o autor, as
mudanas econmicas foram responsveis pela criao de novas exigncias competitivas.
Antes da dcada de 50, segundo Bowersox e Closs (2001), as empresas
executavam a atividade logstica de maneira estritamente funcional, no havendo nenhum
conceito ou teoria ligada a ela. Esta falta de ateno pode ser atribuda a trs fatores: antes da
grande difuso dos computadores e de novas tcnicas quantitativas no havia nenhum motivo
concreto para se acreditar que a logstica pudesse ser aperfeioada atravs de seu
gerenciamento, aprimorando seu desempenho total; as abrangentes mudanas ocorridas no
ambiente econmico, que mantinha uma constante presso no sentindo de elevar os lucros; e a
dificuldade de quantificar o retorno sobre o investimento que poderia ser obtido, uma vez que
a administrao no conseguia entender o real custo do estoque. Esses fatores, somados
resistncia natural a mudanas, foram a causa para que nem todos os esforos iniciais no
sentido de implementar os princpios logsticos obtivessem sucesso.
Ballou (1993) afirma que at a dcada de 50 as empresas fragmentavam a
administrao de atividades-chave em logstica: o transporte geralmente estava sob o

comando gerencial da produo; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanas ou

produo; e o processamento de pedidos era controlado por finanas ou vendas, o que
resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logsticas.
O perodo compreendido entre o incio dos anos 50 at a dcada de 60, segundo o
autor, representa a poca de decolagem para a teoria e a prtica da logstica, favorecida por
condies econmicas e tecnolgicas que influenciaram fortemente este desenvolvimento de
forma que a logstica deixou de ser vista como uma atividade apenas de carter operacional
passando a ser considerada uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial em busca da
vantagem competitiva.
Ching (2001) concorda com Ballou (1993) ao destacar em sua obra as
transformaes econmicas e tecnolgicas que contriburam para o desenvolvimento da
logstica: alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores, e o avano na
tecnologia dos computadores.
As alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores referem-se s
mudanas populacionais que ocorrem no decorrer dos anos causando impacto nos custos
logsticos, como migraes das reas rurais em direo a centros urbanos j estabelecidos, o
que pode reduzir a distribuio pelo incremento dos volumes movimentados para uma menor
quantidade de centros de demanda, quando ao mesmo tempo, populaes comearam a migrar
do centro das cidades para os subrbios, levando varejistas a seguirem esta populao com
pontos de venda adicionais. Atender uma rea metropolitana maior com servios de entrega e
manter maiores estoques para cobrir as filiais gerava um aumento no custo da distribuio. Os
consumidores por sua vez demandavam maior variedade das mercadorias ofertadas. A
diversidade de produtos existentes no mercado que acabou gerando uma mesma tendncia
para quase todas as empresas significava um maior custo na manuteno dos estoques, afirma
Ching (2001). O aumento das regies metropolitanas fez com que os distribuidores criassem
centros de distribuio mais especializados, aumentando a importncia da distribuio
tambm para os fornecedores, uma vez que maiores nveis de inventrio deviam ser
administrados e, ao mesmo tempo, maior disponibilidade de estoque e entregas mais velozes
deviam ser providenciadas.
Quanto ao avano na tecnologia de computadores, Ballou (1993, p.33) destaca:
O computador acabava de realizar sua estria no mundo dos negcios. Ao
mesmo tempo, incrementava-se o uso da modelagem matemtica, pois
modelos que podiam tratar os problemas logsticos de forma eficaz foram
rapidamente sendo desenvolvidos. Particularmente, programao linear,
teoria de controle de estoques e simulao so valiosas ferramentas para os
profissionais da rea. Estes poderiam agora lidar mais efetivamente com

problemas como localizar depsitos, alocar clientes a depsitos, controlar

estoques em mltiplos locais e roteirizar e programar veculos.

J Ballou (1993) afirma que a logstica estuda como a administrao pode prover
melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs
de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
O escopo de logstica muito amplo, indo muito alm da simples movimentao e
armazenagem de produtos. Envolve, cada vez maior grau de importncia, a gesto das muitas
informaes relevantes ao processo de planejamento, execuo e controle do fluxo e
armazenagem de produtos, alm de todos os servios associados. Assim, gerir informaes
sobre demanda de clientes, controlar o atendimento de pedidos e manter o rastreamento das
entregas sendo realizadas e dos correspondentes pagamentos so atribuies da logstica
(ARBACHE et al, 2004).
Novaes (2001, p, 205) define:
A logstica tem como concepo bsica a administrao de forma sistmica
das atividades relacionadas ao fluxo de materiais, servios e informaes
desde o fornecedor de matria-prima at o consumidor final, procurando
fazer com que os clientes tenham materiais e servios em quantidade,
condies (integridade), custo e prazo desejados.

Baseado nessa definio, o autor apresenta os principais elementos conceituais da

logstica, representados na figura 1.
Processo de
planejar, operar, controlar

do ponto
de origem

de forma econmica,
eficiente e efetiva

Fluxo e Armazenagem
Matria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informaes
Dinheiro

ao ponto
de destino

satisfazendo as
necessidades e
preferncias dos clientes

Figura 1 Elementos bsicos da Logstica.

Fonte: NOVAES, 2001, p.36.

Devido complexidade de todos os sistemas logsticos, os mesmos devem ser

constantemente monitorados, avaliados e controlados. Isto porque antes mesmo da fase de
implementao e operao, deve ser feito o estudo e a planificao do projeto ou do processo
a ser implementado a nvel logstico.
Nos pases desenvolvidos, mercados consumidores em pleno desenvolvimento e o
surgimento de clientes sensveis ao servio e no apenas ao preo, segundo Arbache et al
(2004), passaram a optar pela disponibilidade imediata do produto antes mesmo de se
preocupar com a sua marca, o que proporcionou uma nova viso da logstica, como uma arma
estratgica na criao de valor, permitindo que produtos sem qualquer diferenciao
pudessem se destacar somente pelo servio logstico.
Segundo Moura (1998), a logstica surgiu no Brasil entre as dcadas de 1980 e
1990, em funo da nova viso que as organizaes passaram a ter em relao aos seus
clientes. At o momento, muitas acreditavam que os servios prestados eram suficientes para
atenderem s necessidades do cliente, sem focalizar o que realmente interessava a ele. A partir
dessa mudana, as organizaes comearam a abandonar o conceito de depsitos
descentralizados e investiram na centralizao de seus produtos, obtendo assim um poder
maior de agilidade na distribuio. J para Arbache et al (2004), a importncia da logstica no
Brasil s foi reconhecida amplamente aps a queda abrupta da inflao aps a consolidao
do Plano Real. At ento, a viso da eficincia operacional era perdida em funo de um
elevado retorno financeiro disposio das empresas que assim desejassem utilizar seu
capital. Por isso, a logstica era vista como um centro de custos e no como uma fora de
carter estratgico com capacidade de adicionar valor e reduzir os custos.

1.1-Distribuio Fsica
A distribuio fsica torna-se ferramenta essencial para a empresa, sendo o
diferenciador da performance dos servios ao cliente. Da recepo do pedido sua entrega, os
servios so, verdadeiramente, o centro do valor agregado de um distribuidor e constituem um
dos melhores recursos para o crescimento num mercado cada vez mais competitivo, onde a
qualidade e pertinncia reforam a capacidade de se diferenciar dos concorrentes. As
atividades de distribuio representam um conjunto de aes que permitem estabelecer uma
ligao entre fabricantes e consumidores finais.
Muitas vezes subestimada, a distribuio fsica era tratada como uma atividade de
pouca importncia. Porm tericos como Ballou (1993) e Ching (2001) afirmam que a relao
de compra e venda para o atendimento das demandas no era suficiente o bastante. Era
preciso dar uma importncia maior distribuio, devido sua interferncia direta em todas
as atividades logsticas e nos custos da organizao, tornando-se o argumento para que todas
as empresas passassem a re-agrupar suas atividades.
Novaes (2001, p.145) ressalta em sua obra:
O objetivo geral da distribuio fsica, como meta ideal, o de levar os
produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nvel de
servio desejado, pelo menor custo possvel. H um certo antagonismo em
garantir nvel de servio elevado, ao mesmo tempo em que se pretende
reduzir custos. Isto porque as possveis melhorias no sistema, de uma forma
geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque.

Ching (2001) define logstica de distribuio como as relaes entre empresacliente-consumidor, sendo responsvel pela distribuio fsica do produto acabado at os
pontos-de-venda ao consumidor, devendo assegurar que os pedidos sejam pontualmente
entregues, precisos e completos.
Segundo Bertaglia (2003) o processo de distribuio est associado
movimentao fsica de materiais, normalmente de um fornecedor para um cliente. Esse
processo envolve atividades externas, acompanhadas de documentos legais. Podem ser
divididos em funes mais nucleares, como recebimento e armazenagem, controles de
estoques, administrao de frotas e fretes, separao de produtos, carga de veculos,
transportes, entre outras.
A vantagem competitiva de uma empresa pode estar na forma de distribuir, na
maneira com que faz o produto chegar rapidamente gndola, na qualidade do seu transporte
e na eficincia de uma matria a um fabricante (Bertaglia, 2003).

Para Ballou (1993), a distribuio fsica o ramo da logstica que trata da

movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos da empresa.
Segundo Fleury (2000, p.42):
A logstica externa responsvel por todas as funes de administrao dos
recursos materiais: compra, armazenamento, distribuio, transporte e
informaes entre uma ou outra empresa pertencente complexa estrutura do
canal de distribuio.

Em empresas distribuidoras houve a percepo de que a avaliao do servio

ocorre atravs do processo de distribuio fsica, conforme destacada na figura 2 da obra de
Ching (2001), onde o autor ressalta que a logstica de distribuio tem que encontrar o
equilbrio entre qualidade de servio, custo e capital investido.

Custos

Qualidade de Servio
Grau de:

Entregas no prazo
Tempo de entrega
Preciso
Qualidade do produto
Suporte ps-venda

Transporte
Armazenagem
Processamento e administrao
Inventrio
Suporte ps-venda

Instalaes e equipamento
Produto acabado
Credores e devedores
Suporte ps-venda

Capital

Figura 2 - Equilbrio na logstica de distribuio.

Fonte: CHING, 2001, p. 149.

Conforme destacado por Arbache et al (2004), a distribuio refere-se ao que

ocorre com os produtos acabados desde que so armazenados at o momento em que so
entregues aos clientes, no atendimento aos seus pedidos ou contratos de fornecimento
contnuo.
Ching (2001) destaca que dentre os fatores que esto direcionando as mudanas
em relao ao papel da distribuio nas empresas, como as novas tecnologias - permitindo que
as empresas operem de maneira diferente - aliadas s novas modalidades de servios de
transportes - responsveis pelo redesenho dos fluxos de produtos - esto, principalmente, as
demandas de clientes que esto moldando estes novos padres de distribuio.
Bowersox e Closs (2001) definem distribuio fsica como sendo o conjunto de
atividades voltadas para fornecer servios aos clientes, destinadas a contribuir para a gerao
de receitas, fornecendo nveis de servios desejados pelos clientes ao menor custo total

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possvel. Envolvem o recebimento e o processamento de pedidos, disposio de inventrios,

estocagem e manuseio de produtos e seu transporte para fora da empresa num canal de
distribuio.
Segundo Novaes (2001), as atividades de distribuio fsica esto classificadas
como atividades especficas da distribuio fsica, atividades da distribuio fsica junto ao
cliente do fornecedor e atividades da distribuio fsica junto ao consumidor, conforme
mostra o quadro 1.
Quadro 1 CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES LOGSTICAS.
Atividades especficas da
distribuio fsica
Recebimento de produto
Desconsolidao
Conferncia fsica, quantitativa e
documental
Nacionalizao de produtos
importados
Armazenagem
Controle de estoques
Embalagem
Unitizao
Separao
Montagem de kits comerciais
Identificao de volumes
Roteirizao
Controle de documentos
Expedio de produtos
Distribuio direta da fbrica, de
CDs e transferncia entre CDs
Rastreamento de veculos
Controle e pagamento de fretes
Gesto de informaes logsticas

Atividades da distribuio fsica

junto ao cliente do fornecedor

Atividades da distribuio fsica

junto ao consumidor

Entrega de produtos secos ou

refrigerados
Abastecimento de gndolas
Retirada de pallets vazios
Coleta de mercadorias devolvidas
Gesto de informaes logsticas
Prestao de contas
Medidas de desempenho

Entrega direta do fornecedor ao

consumidor
Servios de atendimento ao
consumidor
Gesto de informaes logsticas
Prestao de contas
Medidas de desempenho
(performance)

Fonte: ABML (Novaes, 2001, p. 326).

No quadro 1, possvel observar ainda que vrias fases da cadeia logstica esto
presentes na mesma atividade. Para atender essa demanda, h a especializao de operadores
logsticos em determinadas atividades, objetivando assegurar que todos os processos ocorram
da melhor forma possvel. A distribuio passou a ocupar um papel de destaque nas operaes
logsticas das empresas devido necessidade de agilizar o manuseio, o transporte e a entrega
de seus produtos, onde as empresas buscam investir e se aprimorar continuamente.

1.2-Componentes do Sistema de Distribuio

Na definio de Alvarenga e Novaes (2000), a logstica de distribuio envolve as
transferncias de produtos entre a fbrica e os armazns prprios ou de terceiros, seus

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estoques, os subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias e as demais

atividades como movimentao interna, embalagem e transporte.
O sistema de distribuio composto por atividades primrias e atividades de
suporte, conforme Arbache et al (2004) destacam em sua obra.
As atividades primrias esto ligadas ao fluxo de produtos at o cliente, incluindo
o recebimento, armazenagem, operaes, processamento de pedidos, e a distribuio fsica
propriamente dita. As atividades de suporte so as que apiam as atividades primrias, como
o suprimento e a proviso da infra-estrutura do centro de distribuio.
Recebimento
Dentre os processos de armazenagem, esta a primeira etapa; o aceite fsico dos
materiais que, aps a checagem das condies fsicas do produto e dos dados da nota fiscal,
so realizadas as seguintes tarefas: conferncia fiscal; interfaces com ordem de servio;
encaminhamento para o local de estocagem; janelas de atendimento e unitizao de cargas.

Armazenagem
Refere-se ao processo de guarda e movimentao de produtos no interior da
instalao. A escolha e localizao do Centro de Distribuio vm da importncia do
planejamento das instalaes de armazenagem, pois o atendimento de forma eficiente e
eficaz que tero impacto no desempenho da distribuio.

Operaes
As operaes esto relacionadas s atividades executadas nas instalaes de
armazenagem ocorridas aps o recebimento dos materiais, que so a estocagem, a
administrao de pedidos e a expedio.
A estocagem a tarefa de direcionar o produto para o local onde ser armazenado;
a administrao do pedido divide-se no processamento e separao do mesmo e a expedio
consiste no deslocamento e embarque do produto. Nessa etapa so realizadas a conferncia
entre o material pedido e o separado; a emisso da documentao; roteirizao da entrega e o
controle final no embarque dos materiais.

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Processamento e Separao de Pedidos

A administrao dos pedidos refere-se ao seu processamento, que ocorre atravs
da recepo do pedido, da emisso de lista de separao e da criao de circuito lgico para a
etapa seguinte, que a separao de pedidos.
Aps o recebimento da lista de separao de pedidos, so emitidas as etiquetas de
identificao e os materiais so deslocados para a rea de expedio ou de consolidao.

Distribuio Fsica
A distribuio fsica abrange todos os processos operacionais e de controle que
permitem a transferncia dos produtos desde o ponto de fabricao at o ponto em que a
mercadoria entregue ao consumidor.
Vale ressaltar duas configuraes bsicas na distribuio fsica de produtos,
destacada por Novaes (2001) em sua obra: a distribuio um para um e a distribuio um
para muitos.
Na distribuio um para um o veculo previamente carregado no depsito da
fbrica ou num Centro de Distribuio do varejista, transportando a carga para um
determinado ponto de destino (CD, loja ou uma instalao qualquer). Este modelo de
distribuio, segundo o ponto de vista logstico do autor, influenciado por 14 fatores:

Distncia entre o ponto de origem e o ponto de destino;

Velocidade operacional;

Tempo de carga e descarga;

Tempo porta a porta;

Quantidade ou volume do carregamento;

Disponibilidade de carga de retorno;

Densidade da carga;

Dimenses e morfologia das unidades transportadas;

Valor unitrio;

Acondicionamento

Grau de fragilidade;

Grau de periculosidade;

Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;

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Custo global.

Na distribuio um para muitos, ou compartilhada o veculo previamente

carregado no Centro de Distribuio do varejista com mercadorias com destinos diversos,
onde a roteirizao das entregas predeterminada. Segundo o autor, este modelo tambm
influenciado por 14 fatores:

Diviso da regio a ser atendida em zonas ou bolses de entrega;

Distncia entre o CD e o bolso de entrega;

Velocidades operacionais mdias;

Tempo de parada em cada cliente;

Tempo de ciclo necessrio para completar um roteiro e voltar ao depsito;

Freqncia das visitas s lojas ou aos clientes;

Quantidade de mercadoria;

Densidade da carga;

Dimenses e morfologia das unidades transportadas;

Valor unitrio;

Acondicionamento;

Grau de periculosidade;

Compatibilidade entre produtos de natureza diversa;

Custo global.

Nas duas configuraes citadas, a roteirizao, de fundamental importncia e,

segundo Novaes (2001), definida por trs fatores fundamentais, as decises, os objetivos e
as restries. As decises dizem respeito alocao de um grupo de clientes a um
determinado conjunto de veculos, envolvendo consequentemente a programao e o
sequenciamento das visitas. Os objetivos visam um alto nvel de servio aos clientes,
mantendo os custos operacionais baixos e obedecendo a certas restries, ou seja, completar
as rotas com os recursos disponveis sem deixar de cumprir integralmente o atendimento aos
clientes.

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1.3-Canais de Distribuio
O canal de distribuio o meio por onde as empresas desenvolvem e gerenciam
os relacionamentos logsticos, sendo atravs dele que o sistema de livre mercado realiza a
transferncia de propriedade de produtos e servios.

Distribuio Fsica
Depsito
da Fbrica

Canal de Distribuio
Fabricante

Transporte
Depsito
(Centro de
Distribuio)

Atacadista

Depsito
Varejista

Varejista

Transporte

COSUMIDOR FIAL
Figura 3 Paralelismo entre canais de distribuio e distribuio fsica.
Fonte: NOVAES, 2001, p. 109.

possvel estabelecer um paralelo entre as atividades que constituem a

distribuio fsica e os canais de distribuio, conforme visto na figura 3. De acordo com
Novaes (2001), todas as atividades que esto relacionadas distribuio fsica so definidas a
partir de uma estrutura bem planejada para os canais de distribuio.

A estrutura bem-sucedida de um canal de distribuio resultado da combinao

de todas as competncias envolvidas no processo. A cooperao de cada integrante, atento s
necessidades do cliente e ciente das variedades de atividades fundamental para se atingir a
competncia logstica.
A representao em forma de fluxograma das estruturas do canal de distribuio
significa uma vantagem na demonstrao, em seqncia, da variedade e o posicionamento dos
participantes no processo de transferncia.

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Figura 4 - Estrutura dos canais de um fabricante.

Fonte: BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.92.

A figura 4 indica as diferentes estruturas de um canal de distribuio em um

segmento de mercado e a posio dos participantes em cada processo (servios de
alimentao, varejo, redes nacionais de restaurantes e indstria/insumo).
Bowersox e Closs (2001) demonstraram atravs de um mapeamento de arranjos
alternativos e a estrutura do canal de distribuio deles resultante, a complexidade da
distribuio e dos relacionamentos no canal que devem ser negociados, implementados e
gerenciados.
Arbache et al (2001) definem um canal de distribuio como a estrutura de
unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela,
atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um servio so
comercializados.
A estruturao do canal de distribuio vincula as funes e as atividades
necessrias para completar as operaes, desde a sada da fbrica/empresa at o consumidor
final.
Segundo Farah (2002), na escolha do mais adequado canal de distribuio, devese atentar para:

O nmero de intermedirios existentes e/ou necessrios;

A exclusividade ou multiplicidade dos canais de distribuio;

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O tamanho da rea a ser atendida e a estrutura mnima necessria para efetuar um

servio com qualidade e eficincia;

O tipo de produto a ser entregue;

A estrutura operacional mnima necessria.

Quanto determinao dos intermedirios existentes no canal de distribuio,

Arbache et al (2004) ressaltam que a reduo dos mesmos pode gerar benefcios para alguns
setores onde a necessidade de customizao do produto adquirido cada vez maior devido
alta de seus preos. A escolha do canal deve ser vista como parte de uma estratgia
competitiva para satisfazer as necessidades do grupo de consumidores de uma empresa.

Objetivos e funes dos Canais de Distribuio

A concepo dos canais de distribuio depende, diretamente, da estratgia
competitiva de atuao de cada empresa. E novos tipos de canais voltados para o consumidor
final surgem resultantes de um ambiente cada vez mais competitivo. Segundo Novaes (2001),
ao estabelecer um canal de distribuio, as empresas buscam, dentre alguns fatores:
-

garantir a disponibilidade dos produtos nos locais definidos prioritariamente, para

tal fator primordial a identificao dos consumidores certos para cada produto
especificamente. Para isso importante que o sistema de distribuio fsica mais
apropriado seja selecionado no intuito de atingir esse objetivo;

maximizar o potencial de vendas do produto, buscando cada vez mais parcerias

entre o fabricante e o varejista, permitindo assim uma exposio mais adequada do
produto nas lojas;

garantir um nvel de servio j estabelecido anteriormente pelos parceiros dos

canais;

estabelecer um fluxo de informaes rpido e eficiente entre todos os elementos

envolvidos.

Segundo Novaes (2001) os canais de distribuio podem ser verticais, hbridos e

mltiplos.

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Canais Verticais
Nos canais verticais o varejista , normalmente, o ltimo de uma cadeia onde a
responsabilidade sobre o produto repassada de um intermedirio para o outro. O varejista
tambm o nico com contato direto com o consumidor final, neste canal onde a coleta e a
interpretao dos dados ficam a cargo do ltimo membro da cadeia. Com o aumento constante
da variedade de produtos, cada vez mais complexa a compreenso dos padres de consumo
e, pela falta de conhecimento dessas demandas, o canal vertical trabalha com estoque
empurrado, gerando estoque em cada intermedirio, ocasionando um bom nvel de servio,
porm com um custo alto. Porm com a evoluo da tecnologia as empresas passaram a
adotar o conceito SCM (Supply Chain Management), o que permite empresa ter acesso a
dados diretamente dos consumidores, melhorando seu relacionamento com o cliente e
possibilitando um real dimensionamento da demanda, o que gera padres de consumo que
modelaro tendncias futuras de consumo.

Canais Hbridos
Nos canais hbridos todo o relacionamento com o consumidor realizado pela
empresa, tendo a distribuio geralmente terceirizada, podendo ser feita por mais de um
parceiro. Neste canal destaca-se a separao da distribuio do processo de venda.
Este contato direto com o consumidor final, possibilitando obter informaes
estratgicas na determinao de novas demandas, considerado a principal vantagem dos
canais hbridos. Porm a possibilidade de um distribuidor efetuar a venda diretamente ao
consumidor ou ainda trabalhar para empresas concorrentes como canal vertical um dos
problemas encontrados no canal hbrido.

Canais Mltiplos
Com a diversidade de canais e a possibilidade de atingir diversos tipos de
consumidores, visando sempre ampliao de sua atuao no mercado, as empresas ainda
dispes da utilizao de mais de um canal de distribuio. Atingir consumidores que no tm
acesso s lojas fsicas devido distncia e personalizar o atendimento a consumidores
tradicionais so possveis graas a essa diversidade, atingindo nichos especficos assim como

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adquirir novos clientes. Porm deve-se atentar para a possibilidade da concorrncia entre os
dois canais, o que inviabilizaria a operao e reduziria a rentabilidade de um dos canais.
O Supply Chain Management (SCM) considerado uma revoluo da logstica,
que inclui o fluxo de materiais e produtos at os consumidores, envolvendo tambm as
organizaes que so partes desse processo (Novaes, 2001). Alm disso, passou a ser adotado
pelas empresas pois compreende todas as atividades associadas com o fluxo e transformao
de mercadorias desde o estgio inicial at o cliente, assim como os seus correspondentes
fluxos de informao. Reconhece ainda, que existem formas de cooperao que podem ligar
as organizaes resultando em uma maior eficincia do sistema como um todo.

1.4- O Conceito de Supply Chain Management - SCM

Na definio de Novaes (2001), o SCM representa o esforo de integrao dos
diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao compartilhada de
processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros
do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.
Segundo o Council of Logistics Management:
Supply Chain Management a integrao de processos-chave a partir do
usurio final at os fornecedores primrios com o objetivo de prover
produtos, servios e informaes que adicionem valor para os clientes e
acionistas da empresa.

Para o The International Center for Competitive Excellence, Supply Chain

Management a integrao dos processos de negcio desde o usurio final at os
fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam
valor para o Cliente.
Fleury (2000) em sua obra afirma que com a evoluo do conceito de marketing, e
mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de
novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento
da competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente
tendncia especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas
empresas buscam neste processo o foco na sua competncia central, repassando para
prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores
de servios logsticos. A combinao de maior complexidade com menor controle,

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conseqncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais
de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e
de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para este
problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao,
atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica,
combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se
implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este esforo de coordenao
nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus
diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management.

1.5-Integrao das Atividades Logsticas

Sendo a logstica uma das atividades mais crticas na determinao de custos e de
vantagens competitivas, Santos (2003) afirma que necessrio um correto balanceamento
entre as polticas de estoques, de materiais, de transporte, de distribuio, de armazenagem e
de servio ao cliente. Sempre baseadas nos conceitos de racionalidade, tanto a nvel
operacional quanto econmico, as atividades logsticas devem corresponder movimentao
de informaes e produtos de forma mais rpida, confivel e segura, contornando-se
problemas de distncias e de circulao.
Assim, a logstica est posicionada para se tornar, junto com um sistema de
informaes bem estruturado, a nova inteligncia da empresa, permitindo coordenar e integrar
todos os processos ao longo da cadeia produtiva, ampliando em muito as atividades e
fronteiras de uma organizao, somando-se a isto as oportunidades geradas por sua utilizao
para criar valor para cliente.
Santos (2003, p.14) destaca que:
Essa nova inteligncia exige, tambm, o desenvolvimento de novas
habilidades, sobretudo visando promover a coordenao e integrao das
funes de comercializao, distribuio e manufatura em um nico sistema
estratgico e que permita focalizar o cliente e dedicar especial ateno ao
gerenciamento dos processos.

Novaes (2001) concorda com Santos (2003) ao afirmar que a empresa deve
construir um mecanismo que indique o desempenho para cada um dos processos que
compem

logstica

(suprimentos,

manufatura,

atendimento

ao

cliente,

comercializao/processamento de pedidos, transporte, distribuio, armazenagem), levandose em conta todos os indicadores envolvidos ou, ao menos, os considerados fundamentais,

20

tendo-se como foco a eficincia no uso de recursos e a eficcia de seus propsitos. De posse
dos indicadores (financeiros, de capital, produtividade, prazos, giros, nveis de servios),
pode-se tanto monitorar, para agir corretivamente, quanto comparar o desempenho de suas
atividades com os melhores do mercado.
Da mesma forma, atividades como movimentao, estocagem, espera,
transferncia e manuseio - entre inmeras outras que apenas agregam custos - precisam ser
eliminadas, o que deve ser buscado em nvel global do negcio e no de maneira isolada.
O autor destaca ainda que as empresas devem buscar a utilizao de sistemas de
informao (comunicao) prticos e eficientes, alm da utilizao de embalagens padres
que facilitem a estocagem, movimentao e abastecimento, da padronizao de
procedimentos operacionais.
Bowersox e Closs (2001, p. 515) ressaltam:
No momento atual, a reestruturao das organizaes est voltada para atingir
metas relacionadas a processos. Para a logstica, isso significa que
competncias operacionais devem alcanar o mximo de valor para o cliente.
A tecnologia da informao est criando a possibilidade de surgimento de
redes logsticas que transcendem linhas tradicionais de autoridade e
responsabilidade. Existe potencial para a criao de organizaes
transparentes que coordenam o trabalho logstico em todas as reas de
atividade da empresa. Em vez da logstica ser gerenciada por um
departamento nos escritrios centrais ou em fbricas, as organizaes
logsticas podem estender-se por toda a parte e penetrar em todos os locais
dos usurios.

Alm de favorecer a competitividade, o que j mostra seu grande valor por ser
esta uma necessidade bastante real, a logstica tambm permite uma mais justa e correta
alocao de recursos ao evitar desperdcios e irracionalidades, algo que no tem mais espao
na sociedade atual, que j comea a preocupar-se com estas questes.

1.6-Planejamento da Rede de Distribuio Logstica

A representao da rede de distribuio logstica, segundo Ching (2001), tem por
objetivo evitar o cruzamento de fluxos importantes na rede, permitindo uma visualizao
imediata e clara dos pontos de distribuio e at mesmo coordenando de forma mais eficaz o
tempo de transporte.
Na definio de Alvarenga e Novaes (2000), a rede de distribuio logstica a
representao fsico-espacial dos pontos de origem e destino das mercadorias, bem como de

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seus fluxos e demais aspectos relevantes, de forma a possibilitar a visualizao do sistema

logstico no seu todo.
Os autores destacam ainda a importncia de se elaborar um bom desenho da rede
de operao de distribuio pois este passo a base para que se chegue a solues efetivas na
rea da Logstica, e devem ser sempre seguido nas aplicaes prticas.
A distribuio espacial dos pontos de origem e de destino na representao grfica
deve ser feita de forma esquemtica, mas garantindo que as condies reais sejam
visualizadas. O desenho da rede de distribuio no deve ser de difcil compreenso mas
tambm no deve ser apresentado de forma muito abstrata, o que pode dificultar o
entendimento dos participantes.

1.7-Escolha e Localizao do Centro de Distribuio

Para Farah (2002), a necessidade de um sistema com maior grau de
confiabilidade, uma rea capaz de armazenar, controlar, processar e agilizar a movimentao
de materiais, alm da capacidade de oferecer indicativos do seu grau de eficincia e de
operacionalidade, fez com que surgissem os centros de distribuio, instrumentos que buscam
a viabilizao de forma competitiva do fluxo de mercadorias do fabricante ao cliente final.
A volatilidade econmica, caracterstica do mercado contemporneo, resulta
em uma maior complexidade operacional devido a pedidos mais freqentes e
em quantidade menores, ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes
mudanas no mix de produtos, aumento do nmero de itens de produto em
estoque e, principalmente, pela competio baseada no ciclo do pedido e na
qualidade (FARAH, 2002, P.2).

Um centro de distribuio necessita, antes de tudo, capacidade de suportar o

aumento das operaes relacionadas recepo e distribuio, visando rapidez no
recebimento e na expedio, o eventual aumento das atividades de controle da qualidade, a
manuteno de fortes investimentos em sistemas de informaes e de controle, automao e
treinamento de pessoal. Para Arbache et al (2004) o planejamento de um centro de
distribuio deve ter como objetivo: garantir que as operaes ocorram de forma eficaz;
minimizar os custos operacionais; manter o nvel de servio da operao e ter flexibilidade
para absorver variaes no processo operacional. O autor destaca ainda que no projeto de uma
instalao de armazenagem, dois fatores apresentam relevncia: a necessidade de espao e o
arranjo fsico, que sero determinantes para sua adequada performance.

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Ballou (1993) apresenta em sua obra as vantagens que a armazenagem em um

espao fsico prprio trazem para a empresa:
Armazenagem mais barata do que seria possvel pelo aluguel de espao de
terceiros, especialmente quando h elevada utilizao da facilidade a maior
parte do tempo;
Maior grau de controle sobre as operaes de armazenagem, que ajuda a manter
operaes eficientes e alto nvel de servio;
Os benefcios provenientes da possesso do terreno;
O espao pode ser convertido para outros usos, como manufatura;
O espao pode servir como base para um escritrio de vendas, garagem da frota
prpria, departamento de transportes ou de compras.

Segundo Bowersox e Closs (2001), a localizao geogrfica apropriada dos

depsitos ou centros de distribuio determinada pela localizao de clientes, localizao de
instalaes de produo ou fornecedores e as necessidades de produtos, uma vez que a
estrutura funcional de um centro de distribuio representa parte de um esforo geral de uma
empresa para obter um melhor aproveitamento de tempo e local.
O centro de distribuio o elemento da cadeia logstica responsvel pelo
equilbrio entre a demanda e o suprimento. Para Lacerda apud Fleury (2000, p.160):
A definio da localizao de instalaes em uma rede logstica, sejam elas
fbricas, depsitos ou terminais de transporte, um problema comum e dos
mais importantes para o profissional de logstica. Sua importncia decorre
dos altos investimentos envolvidos e dos profundos impactos que as decises
de localizao tm sobre os custos logsticos. Caracterizados por um alto
nvel de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de
localizao atualmente dispem de novas tecnologias de informao, que
permitem tratar os sistemas logsticos de forma efetivamente integrada.

Na escolha da localizao do centro de distribuio, pode-se avaliar a

possibilidade da instalao prxima aos principais clientes, permitindo a mxima
consolidao de cargas para transporte, garantindo o ressuprimento mais eficiente dos
estoques aos clientes; a localizao prxima s fbricas, a fim de servir como ponto de
montagem e consolidao dos produtos fabricados, o que facilita a venda de grandes
quantidades, ou ainda a localizao entre os clientes e as fbricas, os chamados pontos
intermedirios, sendo a melhor opo para unitizao e distribuio, quando produtos de duas
ou mais fbricas so vendidos a um nico cliente. Nesse contexto, Fleury (2000, p. 166)
afirma:

23

As possveis aplicaes para os estudos de localizao so muito amplas. Se

as olharmos em funo do nvel das decises, em termos de serem mais
estratgicas ou mais operacionais, temos alguns exemplos:
Nvel estratgico determinao do nmero, tamanho e localizao de
fbricas e depsitos;
Nvel ttico definio da alocao dos clientes aos centros de distribuio e
dos centros de distribuio s fbricas;
Nvel operacional elaborao de planos de contingncia, em que se
pretende realocar de forma tima os clientes em caso, por exemplo, da parada
de uma linha de produo em uma fbrica.

Christopher (1997) destaca alguns fatores que influenciam na localizao de um

Centro de Distribuio:

- CUSTO DA LOCALIZAO

O custo do produto, sua obteno e distribuio tm papel fundamental na

conquista de mercados e o custo logstico por unidade transportada um dos fatores a serem
considerados, pois, combinados com os custos de produo, podem inviabilizar um negcio
ou vetar uma localizao. Dentre os fatores de custo quantificveis destacam-se o custo do
pessoal representado pela base salarial praticada na rea em que se est avaliando a
instalao; custo dos ativos aplicados ao negcio, incluindo-se os de edificao ou reforma;
custo de transportes, tanto de colaboradores como de carga; custo de utilidades como gua,
energia eltrica, gs e os custos com tributos.

- MO-DE-OBRA

Disponibilidade de mo-de-obra a primeira preocupao em selecionar um local

para fabricar, montar ou distribuir produtos. No mundo dos negcios, a preocupao com a
mo de obra est em seus atributos, remunerao e sindicalizao e certas negociaes podem
ensejar algum efeito em custos. Uma boa base educacional da populao com escolaridade de
bom nvel em todos os segmentos da educao contribuem para favorecer tanto o
desenvolvimento dos colaboradores como o de seus familiares, elevando o nvel cultural e
profissional de uma regio.

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- SERVIOS DE TRANSPORTE

Fator crtico de anlise, os servios de transporte dos produtos consumidos e

distribudos tm um impacto marcante no processo decisrio da localizao de centros
distributivos e devem levar em conta os prestadores, os tipos de servios oferecidos, a infraestrutura rodoviria e a proximidade com aeroportos que facilitam e muito o trabalho logstico
da movimentao dos produtos.

- RECURSOS EM ENERGIA

fundamental em qualquer atividade, tanto para indstria como para distribuio.

No processo de anlise seus custos devem ser considerados, bem como a normalidade do
fornecimento e os riscos de sua falta, porque isto pode vetar uma deciso em favor de um
local dependendo do tipo do negcio que ir operar.
Porm uma nova alternativa, segundo Santos (2003), vem surgindo nos ltimos
tempos. Com o objetivo de reduzir custos, aumentar eficincia, manter lucratividade e ampliar
espao na concorrncia, algumas grandes empresas do setor industrial vm reduzindo o
nmero de centros de distribuio, substituindo-os por operaes de cross-docking ou de
transit-point. Essas operaes se caracterizam pela transferncia dos produtos de um veculo
grande para outros menores por dentro de uma doca ou s entre veculos sem passar pela
armazenagem.
Essa alternativa logstica que vem ganhando massa crtica, visa manter o nvel do
servio, otimizando os custos sem perder a proximidade com o cliente e se sustenta em
estudos de fluxo e simulaes de custos para evitar perda de mercado. A centralizao visa
reduzir os custos operacionais e financeiros do estoque e ainda melhoram sua administrao.
Santos (2003) alerta, porm, para no perder de vista a contrapartida de
resultados. No caso dos atacadistas e distribuidores, os centros de distribuio personificam a
solidificao da empresa em uma determinada regio. Para ele, a deciso deve ser rpida,
porm bem avaliada. H que se analisar o custo-benefcio da desativao de um CD cuja
localizao traz benefcios fiscais; se os custos do transporte e o aumento do nmero de
viagens compensam a eliminao dos custos financeiros e de armazenagem do estoque; se os
nveis de servio sero mantidos em ambiente de forte concorrncia.

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1.8-Operadores Logsticos
Uma das mais importantes tendncias a nvel mundial presente na logstica
moderna a utilizao de operadores logsticos.
De acordo com a definio de Novaes (2001), operador logstico o prestador de
servios logsticos com competncia reconhecida em diversas atividades logsticas, capaz de
desempenhar funes que englobam todo o processo logstico no relacionamento empresacliente ou somente em parte dele. J a ABML (Associao Brasileira de Movimentao e
Logstica), apresenta uma definio mais delineada:
Operador logstico o fornecedor de servios logsticos, especializado em
gerenciar todas as atividades ou parte delas, nas vrias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e
que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios
nas trs atividades consideradas bsicas: controle de estoques, armazenagem
e gesto de transportes.

Os operadores logsticos, segundo apontam Bowersox e Closs (2001), se originam

de cinco negcios bsicos, a saber, transportadores; empresas de armazenagem; agentes de
carga; empresas de sistemas de informtica e clientes.
Fleury (2000) define operador logstico como um fornecedor de servios
logsticos, com capacidade de atender a todas ou quase todas as necessidades logsticas de
seus clientes, de uma forma personalizada. Para melhor entendimento, o autor compara em
sua obra as caractersticas que diferem os operadores logsticos com prestadores de servios
logsticos tradicionais.
Segundo o autor, o operador logstico difere-se do prestador de servio tradicional
no somente pelo oferecimento de servios personalizados. O crescimento da complexidade
nos nveis operacionais aliados inovao tecnolgica constante so fatores que contribuem
para o aumento da procura por operadores logsticos, que alm de desenvolver as diversas
atividades citadas no quadro 2, proporcionam ainda uma elevao no nvel de servios, com
potencial de gerar vantagem competitiva para seus contratantes em trs dimenses adicionais:
objetivo voltado para a atividade central da empresa, a reduo de investimentos relacionados
ao ativo e uma maior flexibilidade no mbito operacional (Fleury, 2000).
Na classificao apresentada por Africk e Calkins apud Novaes (2001), os
prestadores de servios logsticos (PSLs) ou operadores logsticos, so separados em dois

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grupos inicialmente, onde a diferenciao a base dos servios, gerando um terceiro grupo,
denominado hbrido:

PSLs baseados em ativos, que so as empresas que possuem ou alugam a terceiros

ativos tangveis e oferecem outros servios logsticos, como forma de ampliar
naturalmente sua atividade central, constituindo uma categoria de baixa
complexidade administrativa mas porm com alta especializao nos ativos;

PSLs baseados no tratamento da informao e na administrao, que so as

empresas que operam na administrao das atividades e que no detm ou alugam
ativos tangveis, mas fornecem a seus clientes recursos humanos e sistema que so
capazes para administrar total ou parcialmente suas funes logsticas,
caracterizando-se por um baixo nvel de comprometimento no que se refere aos
ativos e uma maior complexidade na oferta de servios.

O terceiro grupo, representado pelos grandes operadores logsticos, classificado

como hbrido ou integrado, e oferece os servios logsticos fsicos e
administrativos simultaneamente, sendo combinados de forma a oferecer servios
atendendo s necessidades dos clientes.

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2- SISTEMA DE TRASPORTE
O transporte na viso de autores tais como Fleury (2000), Bowersox e Closs
(2001) uma das principais funes logsticas. Ele representa no s a maior parcela dos custos
logsticos das organizaes, mas tambm tem papel reconhecidamente importante no
desempenho de diversas etapas da prestao do servio ao cliente.
Na maior parte das indstrias, a atividade de transporte representa um dos
elementos mais importantes na composio do custo logstico. Segundo Rodrigues (2000) nas
naes desenvolvidas, os fretes costumam absorver cerca de 60% do gasto logstico total e
entre 9% e 10% do produto nacional bruto (PIB).
A importncia do transporte, segundo Bowersox e Closs (2001), pode ser medida
atravs de trs indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa,
em mdia, 60% dos custos logsticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o
dobro do lucro e quanto menor o valor agregado do produto, maior a participao das
despesas de transporte no faturamento da empresa. Alm disso, o transporte tem um papel
preponderante na qualidade dos servios logsticos, pois impacta diretamente no tempo de
entrega, a confiabilidade e a segurana dos produtos.
Fleury (2000, p.126) destaca:
Desde os primrdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para
disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo
adequado s necessidades do comprador. Mesmo com o avano de
tecnologias que permitem a troca de informaes em tempo real, o transporte
continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logstico, que
o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor
custo possvel.

Unir localizaes de produo ou fornecedores, armazenagem e venda, a princpio

afastados geograficamente, criando um sistema totalmente integrado, traduz a potencialidade
do transporte.
Segundo Alvarenga e Novaes (2000) transportar significa deslocar espacialmente
pessoas ou coisas onde acrescenta-se a isso o requisito de se manter a integridade da carga,
impedindo que ela seja avariada, roubada ou extraviada, devendo ser entregue em perfeitas
condies no ponto de destino. Com esse requisito adicional j se tem uma certa medida de
qualidade de servio, o que , certamente, um avano em relao a condio inicial.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que o principal objetivo do transporte
movimentar produtos de um local de origem at um determinado destino minimizando ao
mesmo tempo os custos financeiros, temporais e ambientais.

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Os servios de transporte vm adquirindo uma maior importncia nos ltimos

anos, tornando-se um dos elementos mais visveis dentro da cadeia logstica. Esse destaque
confirmado atravs da ampla variedade de alternativas de transporte, a disponibilidade de
novos servios e, principalmente o acompanhamento de toda a movimentao ao longo do
processo por parte do operador logstico, objetivando assim atender s expectativas dos
clientes ao desempenho das entregas e ao cumprimento dos prazos estabelecidos.
Vale destacar a integrao que h entre o sistema de transporte e o nvel de
servio ao cliente. Em sua obra, Fleury (2000, p.128) afirma que:
O impacto do transporte no servio ao cliente um dos mais significativos, e
as principais exigncias do mercado geralmente esto ligadas pontualidade
do servio (alm do prprio tempo de viagem), capacidade de prover um
servio porta a porta, flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma
grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a
roubos, danos e avarias e capacidade de o transportador oferecer mais que
um servio bsico de transporte.

A empresa pode, atualmente, dispor de uma srie de servios de transporte, que

variam desde ter seu prprio transporte, optar pela contratao de um servio de uma
transportadora ou contratar diferentes transportes especializados.
O impacto do transporte no servio ao cliente um dos mais significativos e as
principais exigncias do mercado, segundo Fleury (2000), geralmente est ligado aos
seguintes fatores:
pontualidade do servio (alm do prprio tempo de viagem);
capacidade de prover um servio porta-a-porta;
flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de
produtos;
gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias;
capacidade do transportador de oferecer mais que um servio bsico de
transporte, tornando-se capaz de executar outras funes logsticas.

As repostas para cada uma destas exigncias esto vinculadas ao desempenho e s

caractersticas de cada modal de transporte, tanto no que diz respeito s suas dimenses
estruturais, quanto sua estrutura de custos.
O que deve ser objeto de anlise a viabilidade do transporte de determinada
carga, pois para cada tipo de carga e seu destino final, existe um modal especfico de
transporte. O tempo mdio de entrega, que corresponde ao tempo necessrio para transportar a

29

carga do ponto de origem ao seu destino, e sua variabilidade, ou seja, s diferenas

encontradas entre os carregamentos, o que ocorre em todos os modais, tambm devem ser
avaliados na escolha do modal de transporte.

2.1-Modais de Transporte
Arbache et al (2004) destacam em sua obra, os cinco tipos bsicos mais utilizados
de modais de transporte: o rodovirio, o ferrovirio, o dutovirio, o hidrovirio e o areo.
Cada tipo de modal tem sua importncia, que pode ser medida pela distncia coberta pelo
sistema, pelo volume de trfego, pela receita e pela origem da composio do trfego.

Modal Rodovirio
O modal rodovirio o mais expressivo e o mais utilizado no transporte de cargas
abrangendo praticamente todos os pontos no Brasil. A deficincia dos demais modais
contribui para predominncia do modal rodovirio, pois praticamente todos os produtos
manufaturados utilizam este tipo de transporte. Ele se caracteriza por atender rotas de
distncia menores, pela maior freqncia e disponibilidade de servios e pela sua velocidade.
No mercado de pequenas cargas, o modal rodovirio o mais competitivo, comparando-o
com o areo e, com grandes cargas, compete com o modal ferrovirio.

Vantagens e Desvantagens do Transporte Rodovirio

Vantagens:

maior disponibilidade de vias de acesso;

possibilita o servio porta-a-porta;

embarques e partidas mais rpidos;

favorece os embarques de pequenos lotes;

facilidade de substituir o veculo em caso de quebra ou acidente;

maior rapidez de entrega.

Desvantagens:

maior custo operacional;

menor capacidade de carga;

30

nas pocas de safras provoca congestionamentos nas estradas;

desgasta prematuramente a infra-estrutura da malha rodoviria.

Modal Ferrovirio
O modal ferrovirio se destaca pela capacidade de transportar de maneira eficaz
uma grande tonelagem por longas distncias, sendo a principal razo para que as ferrovias
continuem ocupando um lugar de destaque, este que j foi o grande modal de transporte
brasileiro. Porm a ferrovia ainda basicamente um transportador lento de matrias-primas ou
produtos manufaturados de baixo valor.

Vantagens e Desvantagens do Transporte Ferrovirio

Vantagens:

capacidade para transportar grandes lotes de mercadorias;

fretes baixos crescentes, de acordo com o volume transportado;

baixo consumo energtico;

adaptao ferro-rodoviria;

prov estoques em trnsito.

Desvantagens:

tempo de viagem demorado e irregular;

custo elevado quando h necessidade de transbordos;

depende da disponibilidade de material rodante;

baixa flexibilidade de rotas;

alta exposio a furtos.

Modal Dutovirio
Se traduz no transporte de granis, por gravidade ou presso mecnica, atravs de
dutos adequadamente projetos finalidade a que se destinam. O modal dutovirio ainda hoje
uma opo muito limitada de capacidade e servio, principalmente devido sua lentido. Um

31

fator caracterstico desse modal so as poucas interrupes ao longo do percurso, causando

pouca variabilidade no prazo de entrega. O uso de dutos limita-se aos lquidos, gases
movimentados em grandes volumes e alguns produtos que podem permanecer suspensos em
lquidos e movido como fluidos. Fatores meteorolgicos no so significativos, as perdas e
danos so baixos e a responsabilidade caso esses fatores ocorram a mesma dos transportes
regulares.
No Brasil, os principais dutos existentes, segundo Rodrigues (2000), so:

Oleodutos Implantados pela Petrobrs ou outros distribuidores de petrleo,

destinam-se ao transporte de petrleo bruto e/ou seus derivados, dos terminais porturios e
martimos s refinarias ou centros de distribuio. Funcionam atravs de sistemas de
bombeamento. Devido s diversas caractersticas fsicas dos produtos (densidade,
viscosidade, ponto de fulgor, etc.), cada tipo de produto mantido aquecido uma
temperatura compatvel e adequada a facilitar a vazo o transporte.
Gasodutos Destinam-se ao transporte de gases entre centros produtores e
centros consumidores. A maior obra desta natureza no pas o gasoduto Bolvia-Brasil, com
quase 2.000 Km de extenso, recentemente inaugurada, entre Santa Cruz de la Sierra
(Bolvia) e Guararema (So Paulo). Atravessando o leito do Rio Paran e percorrendo 70
quilmetros do Pantanal Matogrossense, esse gasoduto ter uma capacidade mxima de
transporte para at 4.000.000 de metros cbicos dirios de gs natural. Na segunda etapa, est
prevista a sua extenso at Porto Alegre.
Minerodutos Destinam-se ao transporte de minrios entre as regies produtoras
e as usinas siderrgicas ou terminais porturios, aproveitando as diferenas de altitude
existentes. Funcionam impulsionados por um jato de gua contnuo, submetido a forte
presso. Sua espessura e resistncia precisam se muito bem calculadas em funo da
granulometria do minrio, para que no ocorram rupturas ao longo da linha de transporte. O
nico existente no pas o mineroduto da Samarco Minerao, destinado exportao do
minrio de ferro do quadriltero ferrfero mineiro pelo terminal porturio de Ponta do Ub, na
costa sul do Esprito Santo.

32

Modal Hidrovirio
O modal hidrovirio tambm considerado um transporte lento, se comparado
com os transportes rodovirio e ferrovirio. Os produtos transportados so de baixo valor
especfico e tambm no-perecveis.
O Brasil privilegiado em termos de recursos hdricos em geral e de vias
navegveis em particular, tendo mais de 4 mil quilmetros de costa atlntica navegvel e
milhares de quilmetros de rios. Apesar de boa parte dos rios navegveis estarem na
Amaznia, o transporte nessa regio no tem grande peso econmico, por no haver nessa
parte do Pas mercados produtores e consumidores de peso. Por isso, os trechos hidrovirios
mais importantes, do ponto de vista econmico, encontram-se no Sudeste e no Sul do Pas. O
pleno aproveitamento de outras vias navegveis depende da construo de eclusas, pequenas
obras de dragagem e, principalmente, de portos que possibilitem a integrao com os demais
modais de transporte.

Vantagens e desvantagens do Transporte Hidrovirio

Vantagens:

as hidrovias possibilitam a diminuio do consumo de leo diesel para o transporte,

promovendo economia e reduo da emisso de poluentes;

a infra-estrutura resultante da implantao de uma grande hidrovia permite o aumento

de produo, gerando novos postos de trabalho de melhor qualidade ambiental;

a implementao de hidrovias tem menor impacto ambiental que a construo de

rodovias e ferrovias, por utilizar uma via j existente.

Desvantagens:

considerado um transporte lento se comparado aos demais modais de transporte;

limitado avaliando-se as cargas que podem ser transportadas neste modal.

33

Modal Aerovirio
O modal aerovirio, apesar de apresentar um valor de frete mais elevado do que os
fretes rodovirio e ferrovirio, os mais utilizados, o tempo de deslocamento passa a ser
bastante reduzido, abrindo assim um mercado especfico para esse modal. Mercadorias que
buscam muitas vezes o transporte areo so as de elevado valor unitrio, com condies de
pagar o frete mais elevado, as cargas perecveis, as cargas parceladas e sob encomenda e
ainda o transporte areo de correio e malote, que necessita de rapidez no que se refere
transferncia fsica de documentos a longa distncia.

Vantagens e Desvantagens do Transporte Aerovirio

Vantagens:

velocidade, eficincia e confiabilidade;

competitividade: a freqncia dos vos permite altos giros de estoque;

manuseios altamente mecanizados;

atinge regies inacessveis para outros modais.

Desvantagens:

menor capacidade em peso e volume das cargas;

no atende aos granis;

custo de capital e frete elevados;

fortes restries s cargas perigosas.

Fleury (2000) afirma que a importncia relativa de cada modal pode ser medida
em termos da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e natureza da composio
do trfego, resultando na classificao de cada modal no que se refere a velocidade,
disponibilidade, confiabilidade, capacidade e freqncia, conforme destacado na figura 5.

34

VELOCIDADE

COSISTCIA

CAPACIDADE DE MOV.

DISPOIBILIDADE

FREQUCIA

Figura 5 - Comparao das caractersticas de servio entre modalidades de transporte.

Fonte: Fleury, 2000, p. 88.

A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentao em uma determinada

rota, tambm conhecido como transit time, sendo o modal areo o mais rpido de todos.
A disponibilidade a capacidade que um modal tem de atender qualquer origemdestino de localidades. As transportadoras rodovirias apresentam a maior disponibilidade j
que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um
servio denominado porta-a-porta.
A confiabilidade consiste na variabilidade potencial das programaes de entrega
esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu servio contnuo e possibilidade restrita de
interferncia pelas condies de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no
item confiabilidade.
A capacidade refere-se possibilidade de um modal de transporte de lidar com
requisitos como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via martima/fluvial, o
chamado transporte hidrovirio o mais indicado para essa tarefa. A classificao final
refere-se freqncia, que est relacionada quantidade de movimentaes programadas.
Neste item os dutos lideram o item freqncia devido ao seu contnuo servio realizado entre
dois pontos.

2.2-Intermodalidade e Multimodalidade
Devido variedade de opes para movimentao de seus produtos e a
necessidade de otimizar as operaes de transportes buscando obter o melhor de cada um,

35

Rodrigues (2000) ressalta que as empresas podem optar ainda pela intermodalidade ou
multimodalidade.
As empresas possuem a alternativa de dispor dos modais de transportes de acordo
com suas necessidades, que o transporte chamado intermodal, ou seja, o transporte atravs
de dois ou mais modais, com emisso de documentos independentes, onde cada transportador
assume a responsabilidade por seu transporte. J o transporte multimodal, segundo o autor,
realizado atravs de dois ou mais modais com a emisso de apenas um documento por conta
de um Operador de Transporte Multimodal (OTM), profisso regulamentada segundo a Lei n
9.611, de 19 de fevereiro de 1998, que assume frente ao embarcador total responsabilidade
pela operao da origem ao destino.
Rodrigues (2001, p. 48) apresenta a seguinte definio de Operador de Transporte
Multimodal (OTM):
Pessoa jurdica, transportador ou no, que por si s ou atravs de outra que
atue em seu interesse, celebre um Contrato de Transporte Multimodal,
atuando como principal e no como agente ou no interesse do Expedidor ou
de transportadores que participem das operaes de Transporte Multimodal,
estabelecendo contratos de transporte entre si e os demais e repassando um
nico contrato ao embarcador, nele abrangida a coordenao e a
responsabilidade pelas movimentaes, e transbordos durante todo o percurso
e modais envolvidos. Por exemplo, uma terceira empresa pode contratar um
transporte martimo e outro rodovirio e vender o transporte multimodal
deles resultantes a qualquer Embarcador.

O OTM, portanto, assume a responsabilidade pela execuo desses contratos,

pelos prejuzos resultantes de perda, por danos ou avaria as cargas sob sua custdia, assim
como por aqueles decorrentes de atraso em sua entrega, quando houver prazo acordado. Alm
dos transportes inclui tambm os servios de coleta, unitizao, desunitizao, movimentao,
armazenagem e entrega de carga ao destinatrio., devendo ainda estar registrado com tal na
Agncia Nacional de Transportes Terrestres.

Vantagens do transporte Multimodal

O transporte multimodal facilita a comparao de transportadoras pelos usurios,
a anlise de risco pela seguradora e a interpretao legal das responsabilidades pelos tribunais.
As autoridades governamentais (fiscalizao da receita, das estradas, dos portos, etc.) passam
a ter o seu papel definido, facilitando o fluxo de transporte. Ele alia ainda a convenincia e a
simplicidade jurdico-administrativa do transporte unimodal eficincia econmico-

36

energtica do transporte segmentado, com um nico responsvel perante o dono da carga,

afirma Rodrigues (2000).
Para que um transporte seja conceituado como multimodal, necessrio:
ser realizado, pelo menos, por 2 modos de transporte;
haver um nico responsvel perante o dono da carga (OTM);
haver um nico contrato de transporte entre o transportador e o dono da mercadoria;
existir um conhecimento nico vlido para todo o percurso;
uso de cargas unitizadas indivisveis;
inspees fiscais apenas na origem e no destino.
Alm disso, atravs do transporte multimodal possvel estabelecer contratos de
compra e venda mais adequados; uma melhor utilizao da capacidade disponvel da matriz
de transporte; uma utilizao de combinaes de modais mais eficientes energeticamente;
ganhos de escala e negociaes do transporte; melhor utilizao da infra-estrutura para as
atividades de apoio, tais como armazenagem e manuseio e uma reduo dos custos indiretos.

Vantagens do transporte Intermodal

O transporte intermodal pode ser considerado um desafio, no sentido de que sua
logstica consiste em manter as cargas em movimento, procurando-se, ao mesmo tempo,
reduzir-se ao mnimo os intervalos de tempo de transbordo, isso significa que o tempo gasto
no transbordo pode ser assemelhado a um tempo de armazenamento e no a uma
intermodalidade. O desafio portanto consiste em manter um fluxo contnuo da mercadoria ao
longo de toda a cadeia de transporte.
As principais vantagens do transporte intermodal, segundo Rodrigues (2000) so:
a unio das qualidades de cada modo de transporte, permitindo que cada um deles
opere dentro das respectivas faixas de eficincia; ao operarem nessas faixas os diferentes
veculos, dutos, embarcaes, aeronaves, etc., evidentemente apresentam maior
produtividade, redundando em menores custos totais de transporte;
o oferecimento ao cliente de solues de transporte porta-a-porta;
a racionalizao no uso da frota de veculos, embarcaes, etc., com diminuio de:
percursos; viagens de retorno em vazio duplicadas; imobilizao de capital; custos de
manuteno de equipamentos e vias de transporte (quando for o caso); etc.;

37

a possibilidade de utilizao de modos menos poluentes numa cadeia de transporte,

reduzindo problemas ambientais assim como a possibilidade de utilizao de modos
energeticamente mais eficientes numa cadeia de transporte, diminuindo o consumo de
combustveis no-renovveis;
a possibilidade de utilizao de modos que atenuem gargalos operacionais
(congestionamentos), reduzindo-se tempos de viagem.

2.3-Caractersticas do transporte no Brasil

O sistema de transporte no Brasil, segundo Nazrio apud Fleury (2000), que ficou
durante anos sem receber investimentos significativos, est passando por um momento de
transio no que diz respeito s possibilidades de utilizao de mais de um modal na
movimentao de cargas ao longo de toda a cadeia logstica. Isto ocorre principalmente pelo
processo de privatizao de ferrovias e portos, execuo de obras infra-estruturais e tambm
pela iniciativa de vrios embarcadores e prestadores de servios logsticos.
O autor destaca ainda que os tipos de produtos predominantemente transportados
por mais de um modal so minrio de ferro, gros e cimento, todos caracterizados como
produtos de baixo valor agregado. Portanto, para que estes produtos sejam competitivos
indispensvel um sistema de transporte eficiente, pois o custo de transporte uma parcela
considervel do valor destes produtos. J para produtos de maior valor agregado, o fluxo de
transporte por mais de um modal bastante insipiente no Brasil.
Moura (1998, p. 82) afirma que:
Muitas empresas brasileiras vm buscando atingir o objetivo logstico
(produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, ao menor
custo possvel) em suas operaes. Com isso, vislumbram na Logstica, e
mais especificamente na funo transporte, uma forma de obter diferencial
competitivo. Dentre as iniciativas para aprimorar as atividades de transporte,
destacam-se os investimentos realizados em tecnologia de informao que
objetivam fornecer s empresas melhor planejamento e controle da operao,
assim como a busca por solues intermodais que possibilitem uma reduo
significativa nos custos.

Como cada vez mais buscam-se reduo nos custos logsticos e maior
confiabilidade no servio prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande
oportunidade para as empresas tornarem-se mais competitivas, visto que o modal rodovirio
predomina na matriz de transporte do Brasil, mesmo para produtos/trechos onde no o mais
competitivo.

38

QUADRO 3 PARTICIPAO DOS DIVERSOS MODAIS NO TRANSPORTE NACIONAL DE CARGAS.

Modalidade

% (t.km)

Rodoviria ............................................................................................................. 70%

Ferroviria ............................................................................................................. 15%
Martima de Cabotagem ........................................................................................ 11%
Dutoviria ............................................................................................................. 2,5%
Hidroviria............................................................................................................. 1%
Area...................................................................................................................... 0,5%
TOTAL.................................................................................................................. 100%
Fonte: BALLOU, 1993, p. 89.

Os dados mencionados no quadro 3 so aproximados, onde os valores

apresentados servem para dar uma idia da ordem de grandeza da participao de cada modal
no Brasil.
Embora seja possvel observar alguns exemplos de solues logsticas que
contemplem a utilizao de mais de um modal, Rodrigues (2000) afirma que estas iniciativas
ainda esbarram em questes infra-estruturais e de regulamentao, tais como: eficincia dos
portos, terminais para integrao entre os modais e regulamentao da operao de transporte
por mais de um modal. H ainda aspectos geogrficos no Brasil que tambm influenciam nas
decises logsticas. Ocupando uma rea de 8.511.965 Km, o territrio brasileiro apresenta
15.179 Km de fronteiras terrestres com as seguintes caractersticas:
orte: O Planalto das Guianas e a Serra Imeri estendem-se ao norte da Amrica
do Sul, registrando os pontos mais elevados do territrio nacional, apresentando grandes
dificuldades sua transposio terrestre.
oroeste: A floresta amaznica adentra os limites dos demais pases. A bacia
hidrogrfica do rio Amazonas, com aproximadamente 24.000 Km de vias navegveis o
principal meio de transporte e fator de integrao regional. Contudo, no alcana as principais
cidades e centros comerciais dos pases vizinhos alm das fronteiras.
Oeste: A Cordilheira dos Andes representa um obstculo natural transposio
terrestre , que s possvel via Paso de Mendoza (Argentina).

39

Sudoeste: A Plancie do Pantanal possui baixa declividade, com enchentes

sazonais. Todavia, o sistema hidrovirio dos rios Paran e Paraguai permite conexo fluvial
com a Bacia do Prata.
Sul: As ligaes rodovirias e fluviais com o Uruguai e a Argentina so boas,
favorecendo as trocas comerciais no mbito do Mercosul.
Leste: O Oceano Atlntico, a grande fronteira lquida do Brasil que, com uma
extenso de 7.408 Km, liga o Brasil aos seus principais parceiros comerciais.
Nazrio apud Fleury (2000) afirma ainda que, embora o transporte de cargas no
Brasil atualmente seja feito em grande parte pelas rodovias, ainda assim a densidade da infraestrutura de transportes bem inferior se comparada a pases de dimenses similares a do
Brasil. A m conservao das estradas tem causado inmeros prejuzos neste setor. Alm de
investimentos nesta rea, outra soluo para este problema a recuperao das linhas
ferrovirias, com a modernizao e construo de novos trechos.

2.4-Terceirizao no transporte
A deciso sobre ter frota prpria, ou utilizar ativos de terceiros, segundo Fleury
(2000) a segunda mais importante deciso estratgica no transporte. Como conseqncia de
uma terceirizao, resultam, inicialmente, custos adicionais durante o processo de transio decorrentes do uso interno e externo de recursos. A escolha do parceiro e a elaborao do
contrato devem ser conduzidas cuidadosamente, pois uma troca futura do prestador de
servios pode levar a custos altos e um certo trauma organizacional. Alm disso, a empresa
passa a ter uma dependncia do prestador de servios, na qual no deve ser subestimada:
Qualquer deficincia de entrega sempre atribuda empresa vendedora e no ao prestador.
Neste caso, o processo decisrio deve considerar alm do custo e da qualidade do
servio, a rentabilidade financeira das alternativas. A grande nfase dada atualmente pelas
empresas, principalmente as de grande porte, na rentabilidade sobre os investimentos dos
acionistas, tem sido um dos principais fatores a influenciar as empresas na direo de utilizar
terceiros nas suas operaes de transporte. Como a rentabilidade sobre investimentos o
resultado do lucro sobre os investimentos do acionista, a maneira mais rpida de aumentar a
rentabilidade, reduzir os investimentos dos acionistas, o que pode ser feito atravs da
utilizao de ativos de terceiros, no caso ativos de transportes.
Para Novaes (2001), uma srie de caractersticas da operao, e do setor, tambm
contribui para o processo decisrio de propriedade da frota. Dentre estas se destacam: o

40

tamanho da operao; a competncia gerencial interna; a competncia e competitividade do

setor; a existncia de carga de retorno; e os modais a serem utilizados.
Fleury (2000, p. 118) afirma:
Quanto maior o tamanho da operao de transporte, maior a possibilidade de
que a utilizao de frota prpria seja mais atraente do que a utilizao de
terceiros. Em primeiro lugar porque a atividade de transporte apresenta
enormes economias de escala. Quanto maior a operao, maior as
oportunidades de reduo de custos. Segundo porque as operaes de
transporte esto ficando cada vez mais sofisticadas em termos de tecnologia e
gesto. Ser pequeno significa ter pouca capacidade de manter equipes
especializadas e de fazer investimentos contnuos em tecnologia, e em
especial, tecnologias de informao.

A crescente sofisticao do transporte faz com que a capacitao interna para

planejar, operar e controlar, seja cada dia mais decisiva para o desempenho da operao. Nada
adianta ser grande e ter recursos, se a organizao no possui a capacitao interna para gerir
de forma eficiente sua operao de transporte, e no est preparada para desenvolv-la
internamente. Por outro lado, Novaes (2001) lembra tambm que a capacitao uma medida
relativa que necessita ser confrontada com as opes externas organizao, ou seja, a
competncia do setor de transporte na regio onde opera a empresa contratante. Existem
situaes onde uma empresa deseja terceirizar sua operao de transportes, mas fica
impossibilitada de faz-lo, pois tem dificuldades de encontrar um prestador de servios capaz
de atend-la ao custo e com a qualidade de servios j alcanados internamente. Ou seja,
quanto maior a competncia interna, e menor o desenvolvimento do setor numa determinada
regio, menor a chance de encontrar algum capaz de substituir a operao interna com
vantagens de custo e qualidade.
Uma das melhores alternativas para reduo do custo de transportes a captao
de cargas de retorno. Em princpio, empresas prestadoras de servios de transporte tm
maiores chances de captar cargas de retorno do que uma empresa cujo negcio no seja a
prestao de servios de transporte. Isto porque, segundo Moura (1998), uma empresa
especializada possui inmeros clientes espalhados geograficamente, o que aumenta as chances
de combinao de fretes de ida e volta. No entanto, nos casos de embarcadores de grande
porte, com ampla atuao territorial, a combinao de cargas de ida e volta pode se tornar
vivel, dispensando a necessidade de um terceiro. Alm disso, sempre possvel que um
embarcador busque uma outra empresa com fluxos invertidos de transporte, a fim de
estabelecer uma parceria, que permita o uso dos mesmos ativos de transporte, via coordenao
de embarques, a fim de maximizar a utilizao de cargas no retorno.

41

No Brasil, segundo Fleury (2000), existe uma forte tendncia de utilizao de

terceiros, com poucos investimentos em frota prpria. Cerca de 83% das 500 maiores
empresas privadas no Brasil no possuem frota prpria. Mesmo nos casos onde isto no se
verifica, a tendncia combinar frota prpria com frota de terceiros. Cerca de 90% das
empresas que possuem frota prpria, tambm utilizam frota de terceiros para completar sua
capacidade. Tal tendncia fortemente influenciada pelos baixos preos cobrados pelos
transportadores autnomos, o que torna muito baixa a atratividade de investimentos em frota
prpria.

42

3-VEL DE SERVIO
O nvel de servio resultado de todos os esforos logsticos da empresa no
objetivo de atender prontamente seus clientes. O comprometimento mais exigente com o
servio concentra-se na viabilizao do sucesso do cliente. Por definio, o sucesso do cliente
e os compromissos relacionados com ele baseiam-se em relaes a longo prazo com potencial
de crescimento e alta probabilidade de alcance de resultados desejados (BOWERSOX e
CLOSS, 2001, p. 84).
Quando a empresa busca um melhor desempenho logstico, ela deve estar atenta
importncia da integrao das reas operacionais logsticas, fornecendo tambm apoio s
iniciativas da empresa nas demais reas. Na percepo de Bowersox e Closs (2001), a
flexibilidade fator de destaque na disponibilidade de um alto nvel de servio ao cliente,
onde deve-se manter simultaneamente reservas operacionais suficientes para atender e
tambm superar as expectativas dos clientes.
Segundo Ballou (1993), reconhecido que a variedade de nveis de servio
logsticos oferecidos pelas empresas influenciam na deciso final do cliente. A agilidade no
processamento de pedidos, a maior disponibilidade de estoques, o transporte utilizado visando
menor dano ou perda ao longo do trajeto, afetam positiva ou negativamente o cliente.
O nvel de servio logstico representa a qualidade com que gerenciado o fluxo
de bens e servios, sendo um conjunto de valores oferecidos pelas empresas no intuito de
fidelizar seus clientes.
Segundo Hijjar apud Fleury (2000, p. 57) :
O servio ao cliente cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores
finais quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons
preos no so suficientes para atender s exigncias de uma transao
comercial. Isto porque, embora produto e preo sejam fatores essenciais, a
rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom atendimento, a
ausncia de avarias, entre vrios outros itens de servio criam valor ao
reduzir os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem competitiva.

Porm obter qualidade na logstica no considerado tarefa fcil; ela resultado

de um equilbrio entre planejamento, treinamento, avaliao e aperfeioamento contnuo.
Arbache et al (2004, p.28), afirmam:
No h valor para o produto at que ele seja colocado nas mos do
consumidor ou comprador no tempo e no local em que necessrio. Servio
ao consumidor a adio ao produto das qualidades de arranjo ou forma,
tempo e local que o fazem til ao comprador. Por isso, todo o processo de
planejamento e execuo das atividades da logstica de distribuio tem o
cliente como origem e destino.

43

Em termos de produto de servio, atravs de uma gesto logstica eficiente que a

empresa, j bem posicionada em um mercado cada vez mais competitivo, diferencia-se de sua
concorrncia, seja por meio da reduo de custos operacionais ou de um servio bem
realizado, o que passa a ter mais valor aos olhos do cliente. Entregas mais freqentes,
cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadoria, informaes sobre pedidos so alguns
dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compem o imenso leque de
possibilidades na prestao do servio logstico (FLEURY, 2000, p. 56).
Bowersox e Closs (2001) destacam que o nvel de servio logstico medido em
termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de servio.
A disponibilidade corresponde a ter o produto em estoque para atender s
necessidades do cliente.
O desempenho operacional corresponde rapidez com que o produto entregue
ao cliente, envolvendo desde a recepo do pedido at a entrega do produto. Para apresentar
um desempenho de alto nvel, a empresa tem que estar preparada at mesmo para as
solicitaes inesperadas dos clientes, as falhas que possam ocorrer durante o processo e o
tempo necessrio para sua recuperao.
A confiabilidade de servio envolve justamente a mensurao da disponibilidade e
do desempenho operacional. Em sua obra, Ching (2001, p. 60), destaca:
Os clientes/consumidores esto exercendo enorme presso para a mudana
das empresas. Antes de comprar, o cliente pesquisa preo, caractersticas,
qualidade, garantia, assistncia tcnica, nvel de servio, enfim, tudo o que
melhor atenda a suas necessidades.(...) A empresa obrigada a adotar uma
postura que cative o cliente, em que os produtos e os servios oferecidos
satisfaam plenamente a suas necessidades e a seus desejos. A empresa tem
que se esforar para criar um vnculo de confiana para com os clientes.

Por mais qualidade que tenha a operao logstica de uma determinada empresa,
eventuais erros ou falhas podero acontecer. Assim, necessrio que se possa prever essas
eventuais falhas, pois a capacidade de cumprir padres de disponibilidade de estoque e
performance operacional planejados com atributos de qualidade uma questo fundamental
para confiabilidade do servio logstico.
Bowersox e Closs (2001) argumentam que, alm de padres de servio, a
qualidade envolve a capacitao e a disposio para fornecer rapidamente informaes
precisas sobre as operaes logsticas e o status do pedido ao cliente. Vrias pesquisas
mostram que a habilidade de uma empresa em fornecer informaes precisas uma das mais
significativas medidas de competncia em termos de servio ao cliente. Cada vez mais os
consumidores apontam que informaes corretas sobre o contedo e o tempo de entrega de

44

um pedido so mais crticos que atender o pedido completo, ou seja, entregar todos os itens
que foram solicitados. O pior que pode acontecer apresentar uma distoro no tempo de
entrega sem dar qualquer justificativa (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 140).
Para que as expectativas dos clientes sejam atendidas essencial que sejam
adotadas medidas que possam avaliar se todas as operaes logsticas esto alcanando as
metas de servio desejadas. E atravs deste importante componente, a confiabilidade que,
segundo Ching (2001), se obtm o sincronismo e formado um circuito de valor agregado ao
cliente, conforme representado na figura 6.

Aumentar o nvel de confiabilidade

possibilita
Incrementar a capacidade disponvel
e assim obter
melhor sincronizao com a demanda (produto, quantidade e tempo certo)
isto leva a
menor capital de giro/menores custos,
agrega
alto valor de servio aos clientes,
o que traz como retorno
Aumento da demanda.
Isto leva a empresa a mdio prazo a
aumentar a capacidade e conseqentemente...
Figura 6 Circuito de valor agregado ao cliente.
Fonte: CHING, 2001, p. 128.

45

O cliente a razo de todos os esforos logsticos, uma vez que ele que aprovar
ou no o servio prestado pela empresa. o cliente que estabelece seu padro ao avaliar e
comparar sua expectativa do servio, o servio realizado pelo sistema logstico da empresa e o
da concorrncia.
Nesse conjunto de processos que englobam os servios logsticos que o cliente
percebe o servio que lhe prestado, uma vez que no h valor para o produto at que o
mesmo seja colocado nas mos do consumidor no tempo e no local em que necessrio. O
nvel de servio prestado ao cliente a adio ao produto das qualidades de tempo e local que
o fazem til ao comprador.
Segundo Santos (2003), a logstica agrega valor atravs do tempo, que pode estar
ligado diretamente ao valor de lugar. Quando um produto no entregue no lugar certo, existe
todo um processo para reparar esta falha. Quando isto acontece, os prazos estabelecidos pelo
fornecedor so comprometidos, visto que ter que ser feita uma nova entrega, agora correta,
do produto, ou ainda, afetando diretamente os custos, j que estes se elevaro devido a gastos
com combustvel, pessoal e inventrio. Quando uma empresa cumpre seus prazos de entrega,
ou estes esto aqum das expectativas, esta empresa lembrada pelo consumidor como uma
boa empresa, pois quanto antes o produto estiver disponibilizado para o consumidor, antes o
valor intrnseco deste estar completo, ou seja, o produto na hora certa.
Fleury (2000, p. 58) afirma:
Existem duas perguntas bsicas a serem respondidas pela empresa interessada
em desenvolver uma estratgia de servio ao cliente: para quem e o qu. A
primeira questo diz respeito ao segmento de mercado que ser atendido e a
segunda aos elementos que iro compor o servio a ser prestado. A primeira
caracteriza a questo da segmentao e em particular a segmentao por
benefcios, baseada na diviso do mercado em grupos de clientes que tenham
expectativas comuns, quanto ao desempenho de seus fornecedores. Uma vez
identificadas s expectativas, possvel definir polticas de servio (o que vai
ser oferecido) customizadas, direcionando melhor os recursos logsticos.

Na concepo de Arbache et al (2004), como mostra o quadro 4, o servio deve

ser considerado sob trs aspectos: servios de pr-transao, de transao e de ps-transao.

46

QUADRO 4 - O SERVIO CONSIDERADO SOB TRS ASPECTOS.

Os servios de prtransao compreendem

Poltica escrita de apoio

ao consumidor.
Facilidade de acesso ao
sistema de apoio ao
consumidor.
Estrutura do servio de
apoio.
Flexibilidade do sistema.

Os servios de transao
compreendem

Ciclo do pedido tempo

decorrido entre a emisso
do pedido pelo
consumidor e a entrega
do produto ou servio,
compreendendo a
confiabilidade e a
variao. Pode
considerar ainda o
faturamento e o
pagamento.
Disponibilidade em
estoque.
Atendimento do pedido
no prazo acordado.

Os servios de pstransao compreendem

Disponibilidade de
sobressalentes.
Tempo para atendimento
de solicitaes de
garantia e custo do
primeiro atendimento.
Rastreabilidade
capacidade de identificar
a localizao dos
produtos adquiridos.
Atendimento ao
consumidor presteza na
considerao das
reclamaes.

Informaes sobre o
estado dos pedidos.

Fonte: ARBACHE, 2004. p. 32.

Os servios de pr-transao consistem em deixar claro para os clientes o que eles

podem esperar do servio oferecido, proporcionando por escrito uma poltica para o nvel de
servio, como procedimentos para tratar devolues, mtodos de despacho, entrega de
mercadorias aps colocao do pedido, criando ainda uma estrutura organizacional de apoio
para implementar a poltica de nvel de servio.
Os servios de transao so aqueles diretamente envolvidos nos resultados
obtidos com a entrega do produto ao cliente, ou seja, so todos os elementos que influenciam
no tempo de entrega, como a necessidade de ajustar nveis de estoque, selecionar modais de
transporte, determinar procedimentos para processamento de pedidos.

47

Os servios de ps-transao esto relacionados aos servios de apoio aps a

venda protegendo o consumidor de eventuais transtornos que possam ocorrer como
devolues, reclamaes, troca de produtos defeituosos. Esses servios embora aconteam
aps a concretizao da venda, devem ser planejados nos estgios de transao ou prtransao.
Arbache et al (2004) ressalta ainda que o nvel de servio oferecido no pode ser
considerado um parmetro absoluto, uma vez que as vendas so fortemente influenciadas pelo
nvel de servio ofertado pela concorrncia. Enquanto o nvel de servio oferecido pela
empresa no igualado ao dos competidores, o investimento no dar retorno algum, pois no
h estmulo para os consumidores, mesmo quando o produto apresenta uma margem inferior
dos concorrentes.
Rodrigues (2000) destaca em sua obra que o tradicional perfil do cliente que
escolhia seus fornecedores exclusivamente com base no preo vem se adequando uma nova
realidade, a de que um servio mal executado gera a insatisfao do cliente que,
conseqentemente, procurar outro fornecedor. Nesse atual contexto do processo decisrio de
compra, o preo apenas uma dentre as variveis a ser confrontada com a qualidade do
produto, com a rapidez no atendimento e com as vantagens oferecidas no que se refere a
servios.
Segundo Hijjar apud Fleury (2000, p.59):
Ganhar competitividade por meio da oferta de servios de qualidade no
significa oferecer elevados nveis de servio indiscriminadamente para todos
os clientes. Isso porque recursos podem estar sendo gastos com grupos de
clientes que no valorizam tais servios, o que significa estar tornando o
processo mais oneroso, sem que isto seja percebido como um diferencial. Da
mesma forma, clientes mais exigentes podem no estar sendo atendidos em
suas necessidades de servio.

A segmentao do mercado surge, portanto, como forma de aumentar a

efetividade dos servios oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada.
Para Novaes (2001) a estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma proposta
de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira pela qual esta tentar entregar aos seus
consumidores um valor lquido superior ao dos concorrentes. Existem diversas propostas
genricas de valor. Podem ser citadas cinco: a) muito mais por mais; b) mais pelo mesmo; c)
o mesmo por menos; d) menos por muito menos; e) mais por menos. Em cada uma dessas
propostas, a primeira parcela uma medida do valor entregue pela empresa ao cliente, e a
segunda uma medida do custo incorrido por este para obt-lo, ambas medidas e m relao
aos concorrentes.

48

Para competir, segundo Neto (2002), as empresas precisam estar em um estado de

constante mudana, pois a velocidade com que as inovaes e novas tcnicas de gesto so
criadas e implementadas faz com que aquelas que no acompanham este ritmo tornem-se
organizaes defasadas e obsoletas. Para construir uma vantagem competitiva duradoura
necessrio tambm agregar valor. Assim, no se pode mais buscar estratgias que, apenas
garantam a sobrevivncia imediata. A longo prazo, o alvo deve ser o crescimento e a
conquista de novas e maiores fatias de mercado.

49

4- PJ Eltrica Distribuio LTDA: UM ESTUDO DE CASO

A PJ Distribuio Ltda uma empresa nacional atuante no mercado de
distribuio profissional de materiais eltricos, com sua matriz localizada em So Paulo.
Suas filiais esto presentes nas cidades de Campinas, So Jos dos Campos,
Recife, Rio de Janeiro, Vitria, Belo Horizonte, Curitiba, Novo Hamburgo e Salvador,
somando 1.799 m de ptios, 1.359 m de escritrios, 15.185 m de armazns e depsitos e
1.067 m de rea comercial. modelo adotado que visa eliminar todos os intermedirios,
aproximando o consumidor final a PJ, funcionando como uma terceirizao da gesto de
estoque de materiais eltricos, alm de uma variedade de 40 mil itens e R$ 1,5 milhes em
estoques, a PJ mantm sua posio de lder no mercado faturando anualmente R$ 115 milhes
em vendas. Para isso, conta com 270 colaboradores entre Engenheiros e Tcnicos, alm de
900 fornecedores de materiais eltricos.
A filial do Rio de Janeiro, objeto de anlise desta pesquisa, est localizada na
Avenida Guilherme Maxwell, bairro de Bonsucesso, regio norte do Estado, ocupando uma
rea de 265 m e contando com 22 colaboradores.
Na PJ procura-se desenvolver uma viso cuja aposta est no incremento
permanente das competncias e capacitao de cada colaborador por outro, possibilitando que
o contexto e enquadramento profissional sejam proporcionais sua realizao profissional,
isto , no qual cada colaborador se sinta entusiasmado, envolvido e participante ativo no
projeto da empresa.
Sua misso manter-se lder no mercado de distribuio profissional de materiais
eltricos, propondo solues e agregando valores a todas as necessidades dos clientes dentro
de um ambiente saudvel aos seus colaboradores e garantindo retorno aos acionistas.
Nesse contexto, seus valores so:
- servir melhor os clientes;
- manter o seu desempenho e posio;
- progredir nos atuais mercados;
- desenvolver novos mercados.

Da negociao entrega, a PJ busca oferecer as melhores solues, apostando em:

- Preos Competitivos
- Agilidade e Qualidade para Responder Cotaes
- Alta Disponibilidade de Estoque

50

- Gerente de Contas com Perfil Tcnico

- Suporte exclusivo para grandes
- Cotaes de Obras
- Somente Fornecimento de Produtos Certificados
- Alta Disponibilidade para Reposies Emergenciais

Num mercado cada vez mais competitivo em que a inovao uma constante, a
gesto de pessoal assume uma importncia especial e acima de tudo a gesto de equipes. A PJ
procura dar particular realce ao desenvolvimento de polticas e de uma cultura empresarial
que privilegie a autonomia e a coeso de grupos de trabalho, por forma de assegurar no s a
motivao da equipe, mas tambm procurar garantir que o valor agregado que gerado para o
cliente seja por ele reconhecido como uma realidade permanente.
A empresa atua no comrcio atacadista e varejista de materiais eltricos que so
divididos nos setores de baixa voltagem, de mdia voltagem e de alta voltagem. A PJ prope
uma oferta completa de material eltrico atravs de seis grandes reas de negcio:
- Iluminao
- Fios e Cabos
- Automao e Produtos Industriais
- Materiais de Instalao e Manuteno
- Sistemas de Cabeamento Estruturado
- Sinalizao de Segurana
- reas Classificadas (Atmosferas Explosivas)
- MRO (Manuteno, Reparo e Operaes)

Os materiais eltricos de baixa voltagem so aqueles utilizados pelo consumidor

final, nos edifcios e residncias, aps a transformao de energia eltrica de mdia voltagem
para baixa voltagem, podendo variar entre 127V e 220V. Dentre uma extensa lista de
materiais eltricos de baixa voltagem, incluem-se itens tais como: fios e cabos, lmpadas e
iluminao

industrial,

contadores

rels,

auxiliares

de

comandos,

disjuntores,

transformadores, reatores, fusveis e acessrios, chaves seccionadoras, terminais, acessrios e

ferramentas para aplicao em manuteno eltrica industrial e demais materiais eltricos
industriais.
Os materiais eltricos de mdia voltagem so aqueles utilizados na transmisso da
energia eltrica a partir do momento em que a energia eltrica de alta voltagem chega s

51

cidades, mais precisamente s subestaes de reduo da referida energia para uma voltagem
inferior, ou seja, para uma voltagem mdia, sendo subseqentemente distribuda por redes de
distribuio urbana. Dessa forma, a energia eltrica, neste momento sendo de mdia tenso,
distribuda por materiais e equipamentos eltricos apropriados, com uma voltagem que pode
variar de 13,8 kV (13.800 volts) at 34,5 kV (34.500 volts).
Os materiais eltricos de alta voltagem so aqueles utilizados na transmisso da
energia eltrica a partir do momento em que esta produzida ou gerada em uma usina de
fora. Deste modo, estes materiais so destinados distribuio de energia eltrica que poder
estar em uma voltagem de 69 kV (60.000 volts), 138 kV (138.000 volts) ou ainda 349 kV
(349.000 volts), que so os trs padres de alta tenso utilizadas no Brasil.

4.1-Clientes
A carteira de clientes da PJ composta de fabricantes de diversos segmentos,
indstrias dos setores de construo, metalurgia e automobilstica, alm de profissionais de
manuteno e renovao. Dentre os principais clientes da empresa esto a Aos Villares,
Alstom, Belgo Mineira, Camargo Correa, Construtora Norberto Odebrecht, CSN, CST,
Embraer, Goodyear, MBR, MGS, Michelin, Parcan, Petrobrs, Saint Gobain, Samarco,
Telefnica, Usiminas e Volkswagen.
As vendas so realizadas diretamente aos clientes, sem que haja intermedirios.
Ou seja, mantido o contato direto com o consumidor desde o incio do processo, na
definio do pedido, at a entrega do produto no local designado pelo cliente. Muitas vezes,
esse contato se estende atravs da prestao de servios e suporte tcnico. No caso de clientes
preferenciais de grande porte, a empresa mantm um relacionamento intenso oferecendo
solues constantemente.
Seguindo uma tendncia mundial para a reduo de custo, a PJ oferece para
grandes clientes industriais a possibilidade de abertura de uma filial In Company na planta
industrial. O modelo adotado visa eliminar todos os intermedirios, aproximando o
consumidor final empresa. E essa resposta rpida ao cliente uma importante vantagem
competitiva frente aos concorrentes tornando-se uma caracterstica fundamental da estratgia
adotada pela empresa. A filial In Company funciona como uma terceirizao da gesto de
estoque de material eltrico. Os custos de aluguel, gua e luz so por conta do cliente e o
restante por conta da PJ. Neste modelo consegue-se garantir um acesso direto ao usurio
final e manter o volume de consumo garantido. A quantidade e variedade de itens em estoque

52

nas In Companies so definidos em conjunto com o cliente baseado em uma curva histrica
de consumo, pois assim pode-se garantir que somente itens de giro permaneam nas In
Companies. So desenvolvidos trabalhos tcnicos na planta industrial para que atravs do uso
da engenharia de aplicao seja possvel aferir melhores resultados de produtividade para o
cliente e utilizar marcas com melhor rentabilidade para a PJ. Atravs de contratos de
fornecimento Just in Time, a PJ possibilita a reduo de custos nos processos de compras e
com a implantao de uma Filial In Company na planta do cliente, h uma importante reduo
nos custos diretos e indiretos na gesto do estoque de materiais eltricos do cliente.
Alm disso, a empresa investe em seus clientes, oferecendo o melhor e mais
completo material tcnico de apoio e palestras especficas abordando cada linha de produto.
A PJ atende clientes dos mais variados segmentos de mercado. Para a empresa
fundamental entender as reais necessidades dos clientes. Assim, possvel proporcionar
solues precisas para cada demanda. Parceria, confiana, solues e credibilidade so
palavras que se misturam ao dia-a-dia com os clientes. Por isso, a empresa investe no sistema
de gesto da qualidade que atende aos requisitos da norma NBR ISO 9001 - 2000 sempre com
o real comprometimento da melhoria contnua.
A empresa possui solues globais objetivando antecipar-se s expectativas dos
clientes, garantindo assim uma resposta rpida e com mais qualidade, juntamente com um alto
nvel de acompanhamento, tais como:
- Estudos tcnicos
- Participao no caderno de encargos
- Projeto de instalao
- Definio de solues globais
- Orientao dirigida para produtos complementares ou de substituio
- Gesto de contas por construo
- Carto de fidelidade
- Kits de auxlio venda
- Software de estimativa

A PJ acompanha os clientes no desenvolvimento de sua empresa, concedendo

formao em novos produtos, estimulando-os a se familiarizarem com as novas tecnologias,
informando-os regularmente das novidades atravs de catlogos, de showrooms e de feiras.
Atravs do auxlio para ampliar o seu campo de ao, a PJ permite diversificar a atividade dos

53

clientes, aumentar o seu capital circulante e fidelizar, de forma duradoura, a sua prpria
clientela.
Com a finalidade de multiplicar os pontos de contato com os seus clientes, a PJ
tornou-se um distribuidor com uma forte presena local. Desde a venda no balco venda
pela Internet, passando pelos auto-servios, representantes itinerantes, telefone, fax e EDI, a
PJ vem adaptando-se as necessidades dos clientes. No centro da atividade da PJ proximidade,
ateno e disponibilidade so consideradas as trs palavras-chaves para melhor servir os
clientes, constituindo locais de contato privilegiados. Diariamente, o Grupo acolhe-os,
aconselha-os e constri, com eles, relaes personalizadas. Para melhor responder s
necessidades dos clientes, essas trs palavras-chaves so adaptadas e transformadas
continuamente. So repensadas e modernizadas, para oferecer uma proximidade maior e
desenvolver os servios e produtos.

- Treinar, para melhor servir ao cliente

A rede de escolas da PJ criada em 1995, acompanha as mudanas na empresa e
permite difundir os valores comuns. Seu objetivo principal propor especializaes por
etapas, de acordo com a estratgia do Grupo... Em 2006, 2.982 pessoas participaram de 1.035
sesses, nas quais foram discutidas a conquista de novas participaes no mercado, a
formao de novas equipes, novos objetivos comerciais, estratgias em relao a
fornecedores, gesto de estoques, ampliao de cobertura geogrfica e planos de carreiras.
Alinhado com as orientaes do ano, as especializaes relacionadas venda
representaram trs quartos das formaes ministradas durante o exerccio. So abordados
estudos como o relacionamento com os clientes e as expectativas quanto a servios padro e
com valor adicionado, venda de servios, mtodos de negociaes dos compradores,
fornecedores, e a poltica de preos a ser aplicada. Os comits de direo reuniram-se com os
operacionais e os instrutores. O primeiro ciclo de formao em "Processo de Gesto de
Vendas" lanado em Maro de 2007, quase trezentos diretores de vendas e vendedores,
puderam abordar e conquistar uma nova etapa de direcionamento e otimizao das suas aes
comerciais. Numa prxima etapa, este processo ser refeito e adaptado ao contexto de cada
pas, para ser implantado.
As especializaes relacionadas logstica, uma das principais preocupaes da
empresa, tambm so realizadas constantemente. Em Setembro de 2008, o Grupo lanou, com
sucesso, uma etapa do "Quality Management Process" (Gesto dos Processos de Qualidade).

54

Este programa, realizado em dois dias, a oportunidade para os gerentes de negcios de

aprovisionamento e de logstica partilharem os seus problemas operacionais e construrem as
solues.

4.2-Fornecedores
Alm de disponibilizar as melhores marcas do mercado, PJ garante aos clientes a
mais completa oferta de materiais eltricos com certificaes ISO 9001, ISO 9002 e ISO
14000. So 900 fornecedores de materiais eltricos de alta, mdia e baixa tenso. Dentre os
principais fornecedores da empresa esto 3M, Apolo, Brady, Conexel, Cooper Bussmann,
Cemar, Eaton, Eletromar, Ficap, Kanaflex, General Electric, Hellermann Tyton, Nexans,
Nutsteel, Osram, Phelps Dodge, Philips, Pial Legrand, Pirelli, Schneider Electric, Merlin,
Siemens, Tigre e Wetzel.
Para reequilibrar as aes desenvolvidas com os fornecedores como poltica de
descontos e condies de fornecimento especiais que, entre diversos quesitos, apresentam
grandes diferenas em suas condies logsticas, seja em termos de pagamento, qualidade da
embalagem, respeito ao produto pedido, aplicada uma grade de comparao extremamente
normalizada, objetivando obter elementos de apreciao sobre a qualidade do servio de
logstica do fornecedor.
Para iniciar este processo, um teste est sendo realizado atualmente junto a 99
fornecedores do Centro de Distribuio, localizado em So Paulo, tendo como suporte a
informao regular de uma ficha de qualidade de fornecedor. Nesta ficha, o fornecedor
avaliado atravs dos dados do produto, do pedido, da entrega e do faturamento. Como
impossvel medir os 20.000 itens de 50 fornecedores presentes, a anlise feita sobre 20%
dos produtos que representam 80% das rotaes. nela que os volumes so estimados.
Nesse contexto, e visando reforar a parceria com os melhores fornecedores de
cada segmento, foi criado no fim de 2004 o servio SRD (Supplier Relationship
Development) que tem por misso melhor estruturar as relaes com os fornecedores
estratgicos do Grupo PJ. A equipe SRD, localizada na sede em So Paulo, conduz esta
misso em estreita colaborao com as direes de compras e marketing, para assegurar,
dentro das organizaes, uma coordenao continuada destes fornecedores. Seu papel ,
tambm, o de melhorar os desempenhos das compras, graas posio global no mercado e
aos laos com os fornecedores, parcerias e alianas teis ao desenvolvimento e consolidao

55

da participao no mercado. Atualmente, 72% das compras so realizadas junto aos 50

principais fornecedores e 50% so realizadas junto aos 10 principais fornecedores.

4.3-Logstica de Distribuio
A PJ tem uma seqncia de atividades desenvolvidas em todas as filiais no que se
refere Logstica de Distribuio. O acompanhamento dessas atividades, assim como a busca
pela melhoria na execuo de cada uma delas tem por objetivo servir cada vez melhor ao
cliente.

- Atividades na Logstica de Distribuio

Processamento do Pedido do Cliente

-Contatar o cliente: h o primeiro contato onde o mesmo especifica o produto a ser comprado,
informando os dados tcnicos e sua aplicao, ou a referncia do produto e seu fabricante;

-Definir os requisitos do pedido: so definidas a quantidade de cada item, o preo unitrio, o

prazo de entrega, a condio de pagamento e o local de entrega;

-Analisar o crdito: verificado o limite de compra disponvel do cliente e a pontualidade de

seus pagamentos.

Embarque dos produtos

-Separao dos produtos: o estoque recebe uma via do pedido de compra completo e realiza a
separao dos itens;

-Embalagem dos produtos: os produtos so embalados em caixa de papelo confeccionadas

pela PJ de acordo com sua fragilidade, pois alguns produtos necessitam de uma proteo
maior do que outros, mais resistentes;

56

-Embarcar produtos para demonstrao: alguns produtos so enviados para os clientes como
amostra e tem um prazo de 07 dias teis para retornarem em caso de no aceitao ou para
que seja emitida a Nota Fiscal de compra em caso de atendimento necessidade do cliente;

-Consolidar pedido: os pedidos so consolidados quando h mais de um pedido para o mesmo

cliente. Essa consolidao realizada no intuito de reduzir o custo com o frete, economizando
assim o nmero de viagens mesma empresa. Caso seja feito um pedido de compra simples
de poucos itens e/ou pouco volume, o cliente comunicado e caso ele esteja de acordo em
aguardar a confirmao de um pedido maior, feita a consolidao do pedido posteriormente;
-Emitir Nota Fiscal: a Nota Fiscal emitida somente na data da entrega do material;

-Receber produtos retornados: caso haja alguma devoluo de produtos deve ser autorizada
por escrito pelo vendedor, pois ao final de cada ms o volume de devolues analisado para
verificar se as devolues ocorreram por defeito de fabricao ou por emisso do pedido de
venda errado ou ainda uma solicitao por parte do cliente que tenha sido feita de forma
errada.

Gesto da operao de distribuio

-Gerenciar os servios prestados: todos os servios realizados na logstica de distribuio so
monitorados para que no ocorra nenhuma falha em qualquer etapa do processo. Esse
gerenciamento necessrio no somente para avaliar o nvel de servio prestado, mas
principalmente se este servio est sendo realizado em tempo hbil e atendendo s
necessidades dos clientes.

Atendimento e Suporte Tcnico ao Cliente

-Identificar os eventuais problemas ou questionamentos: a orientao dada a cada cliente de
em caso de algum problema ou questionamento ele entre em contato diretamente com o
vendedor que lhe atendeu, pois o mesmo tomar as providncias necessrias, atendendo-o de
forma rpida e eficiente;

-Pesquisar informaes nos sistemas: as informaes referentes ao pedido de compra so

identificadas no sistema a partir dos dados fornecidos pelo comprador;

57

-Solicitar medidas corretivas e acompanhar o andamento destas: aps identificado o

problema, o vendedor j efetua a troca do produto caso tenha disponvel em estoque para em
seguida enviar o produto que apresentou problemas para o fabricante para que este analise
tecnicamente e retorne com uma justificativa quanto ao ocorrido e fornea um produto
substituto;

-Fornecer informaes ao cliente: o cliente posicionado constantemente quanto ao

andamento do processo relativo sua compra.

4.4-Operao do Centro de Distribuio

A PJ possui um dos maiores Centros de Distribuio de materiais eltricos no qual
so movimentados anualmente cerca de 15.000 itens, 10.000 notas fiscais recebidas e 30.000
notas fiscais emitidas.
Sediado no bairro de Vila Anastcio, centro de So Paulo, e perto das principais
vias de transporte para todo o pas, o Centro de Distribuio tem por objetivo assegurar um
servio mais profissionalizado e eficaz aos clientes. Esta plataforma logstica tem uma rea
com cerca de 5.000 m e cobre todo o territrio nacional. So 120 colaboradores que
trabalham em dois turnos de 06:00h s 15:00h e 15:00h s 24:00h, de segunda a sexta-feira,
porm o horrio de recebimento de materiais dos fornecedores ocorre somente at s 17:00h
impreterivelmente, pois a partir desse horrio at o horrio de fechamento, os funcionrios do
CD se dedicam exclusivamente ao atendimento das necessidades de cada filial, onde so
separados, conferidos e embalados os materiais solicitados para transferncia para logo depois
serem retirados pelas transportadoras, tarefas essas que ocorrem diariamente.
O CD trabalha, atualmente, com 96% de sua capacidade total, onde 68% de sua
rea destinada para materiais de grande volume, como bobinas para cabos de grandes
bitolas, eletrodutos, perfilados e eletrocalhas.
A PJ o primeiro distribuidor profissional de material eltrico no Brasil a apostar
nesta rea, reforando o aumento da qualidade e a prestao de servio. Esta , sem dvida, a
mais valia do Centro Logstico, que com uma capacidade de armazenamento de 60 mil
referncias de produtos, torna possvel satisfazer a grande maioria dos pedidos no dia
seguinte.

58

Com o investimento na cadeia logstica, a PJ garante um servio logstico de alto

nvel aos seus clientes. O modelo de um armazm centralizado, largamente utilizado nas
empresas do Grupo PJ, tem por objetivo tornar os processos simplificados e, principalmente,
proporcionar um ganho de escala, uma consolidao de um maior nmero de cargas, alm de
receber as mercadorias com um menor controle de custos. Vale ressaltar, ainda, que o fato do
volume a ser comprado seja bem maior do que se fosse feito por uma filial, h uma condio
de compra bem mais interessante para a PJ, condio esta que vai desde o valor propriamente
dito da mercadoria at um prazo de pagamento mais flexvel.
O recebimento do material ocorre aps o contato do comprador com o fornecedor,
pois ele que aps a verificao do que h disponvel em estoque e sua necessidade futura
define a quantidade e a data de entrega de cada item. de responsabilidade do comprador a
definio exata da quantidade assim como a liberao ou no da entrega do material caso haja
alguma divergncia entre o que foi solicitado e o que est sendo entregue.
Aps esse passo, os colaboradores do CD preparam o espao fsico do CD para a
recepo deste material, pois como se tratam de grandes quantidades, necessria uma
preparao prvia para o recebimento do mesmo, de forma a agilizar o processo de descarga e
armazenamento.
No ato da entrega do material no CD, a nota fiscal conferida com o fsico para a
liberao do transporte do fornecedor e dada entrada no sistema informatizado da PJ, que
gera automaticamente as novas quantidades disponveis em estoque para cada comprador. As
notas fiscais so em seguida encaminhadas para o Departamento de Compras para
posteriormente serem pagas de acordo com cada condio de pagamento previamente
acordada entre a PJ e o fornecedor.
As mercadorias so levadas diretamente para suas reas j definidas, pois o CD
todo dividido em ruas pares e mpares e endereos, desde as prateleiras, as colunas e os portapallets o que gera uma melhor organizao e uma fcil localizao das mesmas. Essa diviso
tambm respeitada em todas as filiais, porm devido ao menor tamanho apresentam escalas
reduzidas. Todas as mercadorias so manuseadas com a maior cautela e com equipamentos
adequados; so utilizados carrinhos e esteiras para mercadorias de menor volume e pallets e
empilhadeiras para mercadorias de maior volume.

59

4.5-O Sistema de Transporte da PJ Distribuio Ltda

O servio de transporte da PJ realizado por empresas terceirizadas que utilizam
o modal rodovirio tanto para a entrega dos produtos nas filiais quanto entrega direta ao
cliente final. Na filial do Rio de Janeiro, a entrega dos produtos, vindos diretamente do Centro
de Distribuio, fica a cargo da Transportadora Rodofab, escolhida atravs de um processo de
seleo no qual participaram grandes empresas do setor, sendo avaliados no somente os
valores apresentados, mas tambm a cobertura geogrfica, a rapidez, a disponibilidade, a frota
de veculos e qualidade do servio prestado.
O servio de abastecimento das filiais ocorre da seguinte forma: cada filial
preenche um formulrio de transferncias onde so relacionados, pelos compradores, todo
material que, ao ser solicitado pelo cliente, no est disponvel no estoque da filial. Este
formulrio informa o cdigo, a descrio do item, a quantidade, o nmero de referncia do
pedido de compra interno, o cdigo do cliente e a razo social do cliente. Atravs de um
sistema de informao que interliga todas as filiais e estas com o Centro de Distribuio,
possvel que cada comprador tenha a informao atualizada no sistema de que se o item que
ele necessita encontra-se disponvel no CD.
A filial encaminha o formulrio de transferncia preenchido ao departamento de
Logstica do CD at o horrio de 15:00h, horrio este estabelecido para que todas as
solicitaes sejam cadastradas no sistema, sejam emitidas as Notas Fiscais de Simples
Remessa (notas fiscais que so emitidas somente para o acompanhamento dos produtos), os
produtos sejam separados, embalados e retirados pelas oito transportadoras responsveis pela
entrega em todo o Brasil. Esse procedimento realizado diariamente.
As transportadoras retiram todos os pedidos at 22:00h, limite mximo para que
os itens estejam disponveis nas filiais no mximo at s 10:00h do dia seguinte. Contudo,
este horrio de retirada de material pode ocorrer antes devido distncia de algumas filiais,
como Recife e Salvador.
O objetivo do CD justamente esse: atender s filiais de forma eficaz e eficiente,
minimizando o custo das filiais de manter um estoque elevado e, pelo Centro de Distribuio
estar localizado em uma rea de fcil acesso, essa entrega garantida em, no mximo, 24
horas. Para isso, a PJ conta com uma frota de 12 caminhes e cinco motos, responsveis pelo
transporte de um volume de, aproximadamente, 45 mil itens por ms em todo territrio
nacional.

60

Quanto entrega aos clientes do Rio de Janeiro, esse servio tambm

terceirizado, tambm pela transportadora Rodofab, responsvel pelo transporte no Rio e
Grande Rio. A escolha ocorreu atravs de um processo de seleo igualmente ao realizado
pelo Centro de Distribuio no que se refere entrega s demais filiais. As entregas so
divididas pelas regies do Estado, sendo cada um dos trs funcionrios responsvel por
determinados bairros e municpios.
O roteiro preparado no dia anterior, antecedncia esta que objetiva agilizar o
processo de entrega. O motorista ao chegar na empresa retira o material juntamente com as
notas fiscais j emitidas, carrega o caminho e segue o roteiro de entrega, reduzindo assim seu
tempo de permanncia no estoque, o que poderia acarretar um atraso em sua sada, uma vez
que os motoristas aguardavam ainda a separao do material e a emisso da nota fiscal para a
sim iniciar as entregas.

4.6-vel de Servio da PJ Distribuio Ltda

A grande concorrncia no setor aliada qualidade das empresas participantes
fazem com que a preocupao da PJ com a poltica de nvel de servio prestado seja
constante.
Os clientes procuram disponibilidade de produtos e menor preo, mas sobretudo
servios. Neste mbito, o nvel de servio logstico prestado considerado como um elemento
de diferenciao e de vantagem competitiva sobre os concorrentes.
A qualidade do servio prestado inicia-se na seleo e no treinamento dos
funcionrios e na seleo de seus fornecedores e parceiros. O ato da compra inicia-se com um
bom atendimento ao cliente. Para a PJ o cliente precisa ter confiana naquele que o est
atendendo, preciso que ele tenha certeza de que o que ele est comprando atenda realmente
s necessidades dele. Este atendimento considerado um dos pontos forte da PJ: a capacidade
de estar prximo dos clientes atravs de uma ampla cobertura comercial e uma equipe bem
treinada e eficiente o que permite melhor compreender e servir s necessidades dos clientes.
Alm disso, a disponibilidade e a capacidade de entregar rapidamente uma oferta de mais de
45 mil itens por ms um servio nico no mercado.
A parceria com fornecedores altamente qualificados, a adoo de um Centro de
Distribuio e de filiais In Companies, a logstica de distribuio eficiente so alguns dos
destaques da PJ.

61

A poltica de nvel de servio adotada pela PJ est voltada para a disponibilidade,

o desempenho operacional e a confiabilidade no servio prestado.
A disponibilidade est diretamente ligada ao desempenho logstico. Ter um
estoque eficiente na filial que seja suficiente para o fornecimento, poder assegurar entregas
diretamente nos locais desejados pelos clientes, preparar os pedidos de um para entregar no
dia seguinte, ou duas ou trs horas mais tarde, quando se tratar de um pedido simples,
requerem uma qualidade de servio elevada. A escolha de uma tecnologia adequada
proporciona novos meios de obter alta disponibilidade de estoques sem investimentos
elevados.
O desempenho operacional corresponde ao tempo decorrido desde o recebimento
de um pedido at a entrega do respectivo produto. Envolve velocidade e consistncia na
entrega. O desejo dos clientes , naturalmente uma entrega rpida. E graas preocupao
constante com o cumprimento dos prazos de entrega que a PJ empenha-se em cada vez mais
aprimorar seu desempenho operacional. O objetivo do Grupo PJ adotar em todas as filiais:
um espao especialmente criado par que o cliente retire seu pedido a qualquer hora do dia ou
da noite. Ele chega sua mercadoria atravs de um cdigo que lhe permite o acesso entrega,
cuja segurana assegurada por um sistema de alarme e por uma cmera da monitorao.
No que se refere confiabilidade no servio prestado, destacam-se os servios
considerados essenciais pela empresa, que so aqueles sem os quais a PJ no seria legtima e a
faria declinar em todas as filiais: a qualidade dos produtos propostos, o comportamento do
ponto da venda e a profundidade da oferta. Significa propor produtos que funcionam, que
tenham alto retorno, que sejam inovadores e durveis, estejam em conformidade com as
normas tcnicas e possam ser reparados aliados a uma boa disponibilidade de oferta na filial,
formao e aconselhamento dos vendedores e uma lista de preos clara e rigorosa. Para a PJ
este quesito comporta tambm elementos de diferenciao competitiva como o fato da oferta
ser mais ou menos enriquecida e a rapidez no atendimento, ou seja, se no houver
estabelecimentos prximos das necessidades dos clientes, uma boa oferta do fornecedor, um
bom sistema de informao e um estoque de produtos disponveis no se pode atuar no
mercado. O servio de ps-venda tambm constantemente avaliado pela empresa, pois o
acompanhamento da venda e da entrega do material e a confirmao da satisfao do cliente
que no somente o faz retornar a empresa, certo de que ser bem atendido, mas tambm atrai
novos clientes.
H ainda os servios de forte valor agregado. O prestador de servio ou um
instalador eltrico necessita ser auxiliado, juntamente, por um fabricante e por um

62

distribuidor. O fabricante lhe traz sua capacidade tcnica e o distribuidor sua eficcia de
implantao. Para a PJ, a capacidade de gerir um projeto, de otimizar as entregas futuras e de
medir seus avanos, de empreender estudos anteriores, de poder aconselhar substituies de
produtos que so sinnimos de economia, de realizar anlises, de assegurar servio de psvenda tudo que estes clientes, em especial, esperam de seu distribuidor.
importante ressaltar tambm a capacidade de uma filial em atender,
tecnicamente, seus clientes. O pequeno instalador, por exemplo, no tem o meio de se apoiar e
mltiplos subcontratantes, tornando-se assim o distribuidor seu parceiro natural, que o ajuda a
construir a soluo e a fornecer uma resposta ao seu cliente final. A filial do Rio de Janeiro
dispe de um servio diferenciado, o chamado consultor climtico. Seu papel consiste em dar
sustentao tcnica especializada aos instaladores, que os auxilie e os estimule a propor e a
vender mais facilmente os sistemas e ar condicionado. Este consultor calcula o balano
trmico, recomenda a soluo material adequada, estabelece as estimativas, calcula as
conexes de refrigerao e as sadas de vcuo, assegura os controles da segurana, prope
garantias ampliadas e contratos de servio.
Mas, a tipologia de clientes onde o conceito de servio se torna mais relevante so
as chamadas Filiais In Companies. A filial In Company , na realidade, uma filial da PJ que
atende exclusivamente a indstria onde ela est instalada e esta indstria, por sua vez, atravs
de um contrato assinado por ambos, tem o compromisso de adquirir materiais eltricos
somente nesta filial. As Filiais In Companies tm, como fundamento principal, a reduo de
custo para a indstria onde ela est instalada. Cadeia de suprimento, ofertas alternativas e
racionalizao so destaques para atrair estes clientes. A primeira etapa analisar a cadeia de
suprimento e determinar um parmetro com os outros participantes do setor, para encontrar as
alavancas das economias mais atrasadas. A segunda etapa ajud-lo a reduzir seu nmero de
fornecedores assim como sua base de itens em estoque, propondo racionalizaes e
oferecendo alternativas. Terceira etapa, ajudar a indstria na melhoria de seus pedidos,
aprimorando a qualidade atravs do gerenciamento do contedo e a reduzir o nmero atravs
de um relatrio confivel. Em seguida, propor uma reavaliao no estoque reduzindo a taxa
de obsolescncia, oferecer ferramentas como o catlogo eletrnico com folhas de
planejamento atualizadas e o faturamento eletrnico, o que incentiva este cliente a ter
confiana na PJ.
O maior projeto hoje da PJ servir bem aos clientes. Um projeto fcil de definir
porm o que, ao mesmo tempo, se torna bem mais ambicioso no dia-a-dia. Embora o negcio
da distribuio parea a princpio simples, ele composto de diversas etapas, onde em cada

63

detalhe, a empresa procura sempre aprimorar os servios propostos aos clientes. A oferta, o
estoque, a disponibilidade de produtos, a logstica e o relacionamento com o cliente fazem
parte de um processo contnuo de melhoria da PJ.
Os resultados obtidos pela PJ com a poltica de nvel de servio adotada refletemse nos nmeros crescentes do Grupo. Na filial do Rio de Janeiro, o faturamento no ano de
2006 foi 11,5% acima do faturamento do ano anterior e, no primeiro semestre do ano de 2007
o faturamento foi 6,8% acima do faturamento do mesmo perodo no ano de 2006, ou seja,
tudo indica que o resultado de 2007 seja to satisfatrio quanto ao dos anos anteriores.

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COCLUSO

O objetivo principal deste trabalho foi o de verificar se a Logstica de Distribuio

da empresa PJ Eltrica Distribuio LTDA pode proporcionar melhoria do nvel de servio e
com isso torn-la mais competitiva. Para tal foi apresentado um estudo de caso da empresa,
onde foram identificados todos os processos ao longo da cadeia logstica, desde a compra do
material no fornecedor, o recebimento no Centro de Distribuio, a armazenagem, a
solicitao de compra do cliente, a formalizao do pedido, o transporte do material at o
cliente, o abastecimento dirio das filiais pelo CD, a avaliao e qualificao dos
fornecedores, at o treinamento dos funcionrios buscando a excelncia na qualidade do nvel
de servio.
A pesquisa identificou as estratgias de distribuio utilizadas pela empresa e, de
acordo com os resultados obtidos, verificou-se que as atividades desenvolvidas pela Logstica,
os investimentos realizados em automao, em um sistema de informao que interliga todas
as filiais e estas com o Centro de Distribuio e o controle de distribuio constante,
contribuem para que a PJ seja lder no mercado no s pela qualidade do atendimento, a
agilidade no processamento de pedidos, mas tambm pela maior disponibilidade de estoque
em um menor perodo de tempo.
De acordo com os dados levantados, os modelos logsticos adotados pela empresa
tais como um Centro de Distribuio estrategicamente localizado no estado de So Paulo,
onde est presente a maioria de seus fornecedores e a implementao de filiais In Companies
na planta do cliente, possibilitando uma importante reduo nos custos diretos e indiretos na
gesto do estoque de materiais eltricos do cliente, so fatores que a diferencia de seus
concorrentes.
A pesquisou confirmou que a PJ Eltrica Distribuio LTDA tornou-se mais
competitiva a nvel nacional atravs da melhoria da poltica de nvel de servio adotada aps a
reviso das estratgias utilizadas pela empresa, estando agora voltada para a disponibilidade,
o desempenho operacional e a confiabilidade do servio prestado, o desempenho logstico e a
adoo de modelos j utilizados nas demais filiais e que apresentaram sucesso, fatores estes
que contribuem para que os resultados obtidos no faturamento da empresa sejam cada vez
mais crescentes.
Foi verificado tambm que embora a terceirizao e a roteirizao do servio de
entrega tenham reduzido o tempo operacional no fluxo de materiais e informaes, a
automatizao na armazenagem na filial do Rio de Janeiro ainda um fator que necessita de

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um maior investimento, agilizando ainda mais a integrao e a coordenao das atividades ao

longo da cadeia logstica, o que permitiria uma maior disponibilidade a ser oferecida ao
consumidor final. Esta carncia no aprimoramento das tecnologias utilizadas na filial do Rio
de Janeiro confirmada pelo ranking no faturamento anual PJ Eltrica Distribuio LTDA;
mesmo apresentando um resultado crescente, a filial ocupa o quinto lugar; a filial de So
Paulo o destaque ocupando o primeiro lugar, seguida por Salvador, Recife e So Jos dos
Campos.

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