RodrigoRennAdministraoGeralePblica

CulturaOrganizacionalParte1

Da mesma forma que todos ns temos uma personalidade, um modo razoavelmente

estvel de agir perante a vida (Se dizemos que algum tenso, inovador ou simptico,
estamos citando traos de personalidade), uma organizao tambm sua personalidade.
Estapersonalidadeorganizacionalchamamosdecultura.
Aculturaorganizacionalrefereseasignificadoscompartilhados,quemoldamamaneira
que seus membros secomportam dentro da organizao. Em todas as organizaes existem
valores,smbolos,rituaiseprticasqueforamsedesenvolvendocomotempo.
A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e como
respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. De
acordocomSchein,cultura:
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado
grupoteminventado,descobertooudesenvolvidonoprocesso
de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos
tenhamfuncionadobemosuficienteparaseremconsiderados
vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira
correta para se proceder, se pensar e sentirse em relao
quelesproblemas.

A cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como conseqncia de uma
vontadedosseusdiretores.Essamudananormalmenteocorredeacordocomumarelao
entrevariveisinternaseexternas,quecriamespaoparaessamudanadacultura.
A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez caractersticas
principais.DeacordocomRobbinselasso:
IdentidadedomembroOgraucomqueosempregadosseidentificamcoma
organizaocomoumtodo,enocomoseutipodetrabalhoouespecialidade
profissional;
nfasenogrupoOgraucomqueasatividadesdetrabalhosoorganizadasem
tornodegruposemvezdeindivduos;
Foco nas pessoas O grau com que as decises da administrao levam em
consideraooefeitodosresultadosempessoasdaorganizao;

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 Integrao das unidades O grau com que as unidades da organizao so

estimuladasaoperardeumamaneiracoordenadaouinterdependente;
ControleOgraucomqueregras,regulamentosesupervisodiretasousados
parainspecionarecontrolarocomportamentodosempregados;
Tolerncia a risco O grau com que os empregados so incentivados a ser
agressivos,inovadoresepropensosaorisco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas como aumentos de
salrioepromoessodistribudosporcritriodedesempenhodoempregado
emcontrastecomotempodecasa,favoritismoeoutrosfatoresnoligadosao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so estimulados a
expressarconflitosecrticasabertamente;
OrientaomeiosfinsOgraucomqueaadministraoenfatizaresultadosou
efeitos em detrimento de tcnicas e processos usados para alcanar aqueles
resultados;
FocoemsistemasabertosOgraucomqueaorganizaomonitoraeresponde
amudanasnoambienteexterno.
Normalmente a cultura de uma organizao reflete a maneira de pensar de seus
fundadores. Eles foram os criadores da organizao, portanto tiveram tambm as idias de
comoeladeveriaseportaremrelaoaosdesafios,ouseja,comoseusocupantesdeveriamse
comportardentrodela.Comotempoasexperinciasvividasporseusfuncionriostambmvai
sesomandovisodeseusfundadores,consolidandoestacultura.

NveisdaCultura.

AclassificaomaisconhecidadosnveisdaculturaadeSchein.Deacordocomelea
culturaexisteemtrsnveis:
Artefatos o primeiro nvel, o mais superficial. Basicamente tudo o que
percebemosassimquetemoscontatocomumaorganizao.Dentrodestenvel
temos os produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao fsico, os
smbolos,oslogotipos,alinguagem,etc.
Valores Relacionados com a crena no que certo ou errado dentro da
organizao. Existe em um nvel consciente e so utilizados para explicar e

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justificarocomportamentodosintegrantes.Podemserpercebidosnashistrias,
lendas,nalinguagemenossmbolos.
PressupostosBsicosSoasverdadesinquestionveis.Valorestoarraigados
quenemmaissoexplicitados.Soasfontesoriginaisdosvalores.onvelmais
profundo e difcil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas
histrias,lendas,nalinguagemenossmbolos.

CulturaForteeCulturaFraca.

Todasasorganizaestmcultura,masnemtodaorganizaotemumaculturaforte.
Umaculturaforteaquelanasquaisosvaloresprincipaissorespeitadosecompartilhados.O
tamanhodaorganizao,arotatividadedosfuncionrioseotempodeexistnciasofatores
quetornamaculturaforteoufraca.
Quantomaisosmembrosdeumaorganizaorespeitamecompartilhamseusvalores,
mas forte sua cultura! Uma cultura forte gera coeso, lealdade, comprometimento
organizacional e diminui a necessidade da organizao de fixar regulamentos e regras de
comportamento.
Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de influenciar o
comportamentodosseusfuncionriosegeramumdesempenhosuperiorparaaorganizao.

Vamosanalisaragoraalgumasquestessobreestetemaparafixarocontedo:
1. (CESPESTM/ANALJUD2004)Culturaorganizacionaloconjuntodeidias,normas
e valores criados em decorrncia da interao cotidiana dos diversos servidores, em
suastrocasdeexperinciaseemseucrescimentoculturaleprofissional.

2. (CESPEANAL.GESTOPESSOASSERPRO2010)Ospressupostosbsicosdacultura
organizacionalsodedifcilmudana,poissoimplcitos,arraigadoseorientadoresdo
comportamentoorganizacional.

3. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2010) Os trs nveis da cultura

organizacionalso:artefatosobservveis,valoresadotadosepressupostosbsicos.

4. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) A reunio anual que tradicionalmente

realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que
alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como
exemplodeartefatodaculturaorganizacional.

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5. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2010) Quando as organizaes visam

promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos
funcionrios, essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os valores
praticadosemdetrimentodosvaloresadotados.

6. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2008) A cultura de uma organizao ,

muitasvezes,formadaapartirdosvaloresdeseusfundadoresedasequipesescolhidas
poreles.

7. (CESPEANAL.GESTOPESSOASSERPRO2008)Emumaempresa,aculturafruto
dosvalorescompartilhadosporumaparterestritadosmembrosdessaorganizao.

8. (CESPEANAL.GESTOPESSOASSERPRO2008)Aculturaintensificaainstabilidade
dosistemasocialdeumaorganizao.

9. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A cultura organizacional trata do

conjuntodevalores,hbitosecondutasadotadospelosmembrosdeumaorganizaoe
quenecessitamestarescritosparaquesejamaceitosportodososenvolvidos.

10. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Percebese a cultura de uma

organizaoidentificandocomoosmembrossevestemesetratammutuamente,como
os clientes e fornecedores so tratados e como se do as relaes entre chefes e
subordinados.

11. (CESPECEARAPORTOS/ANALISTA2004)Osnveisdaculturaorganizacionalpodem
serdivididosemvalorescasados,artefatosecertezastcitascompartilhadas.Quando
setemoprimeirocontatocomumaorganizao,possvelperceberaculturainstalada
pormeiodaobservaodosartefatos.

12. (CESPEMIN.COMUNICAES/ADMINISTRAO2008)Umservidorquemarcoua
histriadoMinistrio,sendocitadocomoexemploemodeloaserseguidopelosnovos
ingressantes,deveserentendidocomoexemplodeartefatodaculturaorganizacional.

13. (CESPEMIN.COMUNICAES/ADMINISTRAO2008)Natradicionalclassificao
detrsnveisdaculturaorganizacional,aspressuposiesbsicasconstituemoterceiro
nvel,omaisntimo,profundoeoculto.

14. (CESPEMIN.COMUNICAES/ADMINISTRAO2008)Natradicionalclassificao
detrsnveisdaculturaorganizacional,oprimeironvelcorrespondeaosvalores
compartilhados,queapresentamparaaspessoasdaorganizaoasrazespelasquais
elasdesenvolvemastarefas.

Gabaritos:
1C
2C
3C
4C

5E
6C
7E
8E
9E

10C
11C
12C
13C
14E

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Bibliografia:

Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Robbins,S.P.;OrganizationalBehavior.Ed.PrenticeHall,11Ed.2007.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!

RodrigoRenn
rodrigorenno@euvoupassar.com.br

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CulturaOrganizacionalParte2
ElementosdaCultura.

Existem vrias maneiras de uma cultura poder ser transmitida dentro de uma
organizao. Dentro destas maneiras esto as histrias, os rituais, os smbolos e os slogans.
Eles servem no s para transmitir a cultura, mas para podermos identificar e interpretar a
culturadeumaorganizao.DeacordocomSobralosprincipaiselementosso:
Histriasnarrativasqueexplicamaorigemdaorganizao,suaimportnciano
contexto econmico e social. So contadas aos novos funcionrios para manter
vivos os valores da organizao, assim como para ajudar a compreender sua
naturezaeseuspropsitos;
RituaisReferemsesatividadesrepetidasqueexpressamereforamosvalores
chave da organizao. Os rituais de socializao correspondem s estratgias de
integrao do indivduo na organizao, tornando possvel a transmisso de
valoresecomportamentosparanovosmembros.Osprogramasdetreinamentoe
integraodenovosfuncionriosdesempenhamestepapel.
SmbolosPodemserobjetos,aesoueventosquetransmitemsignificadosaos
membros da organizao. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro
que os administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos smbolos
organizacionais.
Slogans So frases que expressam de forma sucinta valores organizacionais
importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para facilitar a
incorporao de valores. A misso corporativa um exemplo de declarao
pblicaqueretrataosvaloresdefendidospelaorganizao.

CulturaMecanicistaeCulturaOrgnica.

Esta classificao de culturas se originou do trabalho de Morgan sobre modelos

estruturais. As culturas mecanicistas so caracterizadas por uma rigidez, uma formalidade e
controle sobre seus integrantes. Esta cultura foi dominante na poca da industrializao e

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mais adequada a organizaes estveis, em que as metas e objetivos no mudem

constantemente, com funcionrios mais propensos a aceitarem a submisso as regras e
participarpoucodoprocessodecisrio.
Aculturaorgnica(derivadeorganismosvivos,daBiologia)maispreocupadacoma
interao com o meio ambiente (fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princpios so:
flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus funcionrios participam ativamente do
processodecisrio.Emambientesdinmicosestaaculturarecomendada.

CulturaDominanteeSubculturas.

O reconhecimento de que a cultura de uma organizao possui caractersticas comuns

no significa que somente existe uma cultura dentro de uma organizao! Podem existir
subculturas.Grandepartedasgrandesorganizaespossuiumaculturadominanteealgumas
subculturas.
DeacordocomRobbins,umaculturadominanteexpressaosvaloresprincipaisqueso
compartilhados pela maioria dos seus membros. Quando falamos da cultura de uma
organizao,nosreferimosculturadominante.
As subculturas se desenvolvem em grandes organizaes para lidar com problemas e
situaesdiferentesqueseusmembrosenfrentam.Osfuncionriosdareadecompraspodem
ter uma subcultura diferente da do pessoal de vendas. Uma subcultura inclui os valores
principaisdaculturasomadosaosvalorespresentesnasubcultura.

DisfunesdaCultura.

At agora no analisamos se uma cultura boa ou ruim. Muitas de suas caractersticas

podem ser vantajosas. A cultura traz uma estabilidade ao sistema social na organizao,
proporciona um sentido de identidade aos integrantes da organizao e proporciona um
comprometimentocomalgomaiordoqueosinteressespessoais.
Entretanto a cultura pode ser negativa em certas circunstncias. Algumas caractersticas
destasdisfunesso:
Barreiras s mudanas a cultura pode ser negativa quando h um ambiente
dinmico (com muitas mudanas acontecendo), e essa cultura impede que a

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organizaoseadapteaosnovosdesafios.Aconsistncianocomportamentono
positivaemambientesdinmicos,apenasnosestveis;
Barreiras s diversidades culturas fortes pem presso nos integrantes para se
encaixarem em um perfil de comportamento considerado adequado. A
contrataodepessoasdecor,raa,idade,sexosououtrasdiferenaspodecolidir
com essa viso do que aceitvel na organizao. Esta cultura pode ento
dificultar a assimilao de pessoas diferentes, que so necessrias para que a
organizao tenha qualidades e caractersticas que somente pessoas diferentes
trazemaumaorganizao;
Barreiras s aquisies e fuses a maior dificuldade que duas organizaes
costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou aquisio como conciliar duas
culturas diferentes (principalmente quando elas so grandes!). Normalmente s
eram considerados os fatores financeiros ou quais os produtos envolvidos, mas
atualmenteosfatoresculturaispassaramaserconsiderados.

Vamosanalisaragoraumasquestessobreotemaparafixarocontedo:
1. (CESPESEGERES/EPPGG2007)Disfunesnaculturaorganizacionalsodesviosno
comportamentocoletivo,nopercebidospelosprpriosmembrosequecorrespondem
adegeneraessociais.Umadessasdisfunessetraduznaresistnciaaceitaode
outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao prprio
grupo.

2. (CESPE AGU AGENTE ADM. 2010) De modo geral, toda investigao e produo
terica a respeito de cultura organizacional assentase, invariavelmente, em duas
perspectivas: uma integradora, que prope a existncia de uma cultura forte e nica,
dominando toda a estrutura de forma coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a
heterogeneidade existente no seio de qualquer instituio, propondo a existncia de
umconjuntodesubculturasqueseentrecruzamnocotidianoorganizacional.

3. (CESPETCU/ACEGESTODEPESSOAS2008)Aculturaorganizacionalestpresente,
demaneiraexplcita,porexemplo,namisso,nosobjetivosenavisodeclaradosparaa
empresa, e, de maneira implcita, nos comportamentos e nos valores compartilhados
porseusmembros.

4. (CESPETCU/ACEGESTODEPESSOAS2008)Sofunesdaculturaorganizacional:
assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o
compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o
comportamentodeseusmembrosdiantedavida.

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5. (CESPETCU/ACEGESTODEPESSOAS2008)Aalteraodaculturaorganizacional
pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais,
comonasrelaesinterpessoais,nacomunicaoenabuscadaqualidade.

6. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) De acordo com Beyere Harrison, os
ritosservemparaconfirmarosvaloresdaorganizaoeenvolvemseistiposbsicos:de
passagem,dedegradao,deconfirmao,dereproduo,dereduodeconflitosede
integrao.

7. (CESPETCU/ACEGESTODEPESSOAS2008)Amudanadeculturaorganizacional
um processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administraodaempresa.

8. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Para diagnosticar a cultura de uma
organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais
comoobservao,anlisededocumentos,tcnicasqualitativasetcnicasquantitativas.

9. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2008) A cultura de uma organizao

constitui um passivo quando os valores partilhados no esto de acordo com aqueles
quepromovemaeficciadaorganizao.

10. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura organizacional forte se

caracterizasemprecomoumavantagemparaaorganizao.

11. (CESPETCU/ACE2007)Asrepartiespblicassoorganizaescaracterizadaspela
culturamecanicista,tpicadeumfuncionamentosempreigualesujeitasaregras
estritas.aculturaadequadaacondiesinstveis,aambientescomosquaisa
organizaonotemfamiliaridade,nasquaisanaturezacooperativadoconhecimento
maisimportantequeaespecializao.

12. (CESPEUEPA/ADMINISTRADOR2007)Ainstabilidadeeaimprevisibilidadedo
cenriodaseguranapblicadoRiodeJaneirodemandamqueoBOPE,comoum
sistemasocial,adoteumaestruturamecanicista.

13. (CESPECEARAPORTOS/ANALISTA2004)Apresentarumaculturafortedevesero
objetivodetodasasorganizaes,poiselaencorajacomportamentospositivose
adaptveisamudanas.

14. (CESPEMIN.COMUNICAES/ADMINISTRAO2008)Asculturasorganizacionais
caracterizamsemaisconservadorasoumaisflexveis,dependendodareceptividade
mudanadeseusvaloresedesuaspressuposiesbsicas.
Gabaritos:
1C
2C
3C
4E

5C
6C
7E
8C

9C
10E
11E
12E

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13E

14C

Bibliografia:

Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.
Robbins,S.P.;OrganizationalBehavior.Ed.PrenticeHall,11Ed.2007.
Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.
Bonsestudosesucesso!!

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