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OBJETIVO
verticalmente y horizontalmente la
organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier
persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
REQUISITOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado
que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan
visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que
ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para
ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado Indicador: es un dato o conjunto de
de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario datos que ayudan a medir objetivamente
la evolucin de un proceso o de una
documentarlos mediante procedimientos.
actividad.
1.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo
estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
2.
CONCEPTOS BSICOS
Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin,
seleccin y definicin posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los
problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin
determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin
de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan
en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad.
2.1
Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
y
Revisin
2.2
Aqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los
procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:
Mtodo "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamente
complejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas
informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos
sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de
algn tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se dan
pautas, guas, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informtico
ideado "en origen " por militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y
subprocesos relacionados estn perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en
herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin del
conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.
Inconvenientes:
Los procesos de gestin estn tan documentados que mas parecen "cdices de Amurabi" que
herramientas de gestin operativas. He visto documentos que contenan 230 paginas y estamos
hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestin todava tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado mtodo. Me
imagino que despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que
debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los
diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se
requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la
gestin que supuestamente esta reflejada en dichos grficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer
con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos
y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una
empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros
sistemas existentes.
Mtodo "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estn
ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia
del mtodo anterior.
Ventajas:
El Sistema de Gestin esta mucho mas integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los
soportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y
mtodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se
incorporan a los procesos relacionados.
Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema
de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos.
Se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del
conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo
a odo".
ANEXOS:
GENERALIDADES
En un mundo donde
las ideas y los
conceptos surgen y se
innovan con la
celeridad del momento
actual. La formacin en
todas sus dimensiones
y facetas es una de las
mejores herramientas
que disponemos tod@s
para la difusin y el
aprendizaje de los
mismos.
Conocimientos
Tcitos: Conjunto de
conocimientos
inherentes a la
persona: Tcnicos,
cientficos,
artesanales, etc.
Tambin son los
conocimientos
integrados en la
propia cultura, ms
conocidos con el
termino de
Idiosincrasia.
Conocimientos
Explcitos: Conjunto
de conocimientos que
permiten y facilitan la
difusin de los
mismos a terceros
mediante documentos,
programas, etc.
Con relacin a las fuentes donde he extrado las ideas del presente estudio, he cambiado la
denominacin de algunos trminos con objeto de mejorar su interpretacin. Espero haber
acertado. Por ejemplo: Interiorizacin por Internalizacin, Exteriorizacin por
Externalizacin. He preferido utilizar los infinitivos de los verbos socializar, exteriorizar,
combinar e Interiorizar en lugar de Socializacin, Exteriorizacin, Combinacin e
Interiorizacin
CREATIVIDAD
INNOVACIN
Por qu es importante tener ideas?
Primero, las ideas son las ruedas del
progreso. La capacidad de generar
ideas es critica para el xito. Segundo,
los ordenadores estn haciendo gran
parte del trabajo que Vd. haca,
liberndole as para realizar el trabajo
creativo que esos sistemas no pueden
hacer. Tercero, la "Era de la
Informacin" exige un flujo constante
de nuevas ideas para alcanzar su
potencial y realizar su destino.
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
y
Revisin
METODO ESTRUCTURADO
3.
Gestin Procesos
Gestin de Personas
Gestin Pedidos
Gestin Compra
proveedores.
Gestin Comercial y
Marketing
Gestin Financiera
Gestin de la Calidad
Gestin procesos
Contratacin de clientes
Dirigir el negocio
Gestin de inventarios y
logstica
Diseo e ingeniara de
productos
Planificar
Mantenimientos de productos
Gestin de la Tecnologa
Desarrollar procesos
Gestionar operaciones
Entrega a clientes
Produccin y gestin de
operaciones
Gestin comercial
Servicio
Gestin proveedores
Feedback de clientes
Gestin de la informacin
Marketing
Ofrecer la red
Integracin de soluciones
Anlisis financiero
Gestin de activos
Gestionar la informacin
Integracin de planes
Jurdico/ legal
Gestin financiera
Suministrar I+D
Contabilidad
Recursos humanos
Infraestructura de la TI
3.3
O
B
J
E
T
I
V
O
O
B
J
E
T
I
V
O
O
B
J
E
T
I
V
O
O
B
J
E
T
I
V
O
O
B
J
E
T
I
V
O
O
B
J
E
T
I
V
O
x Bajo = 1 punto
Impacto Repercusin Total
proceso Cliente
25
10
250
30
10
300
26
10
260
30
150
25
125
Gestin Calidad
Gestin Compras
Gestin Estratgica
Gestin Personas
Gestin Financiera
Medio = 5 puntos
Gestin Pedidos
Gestin Conocimiento
Alto = 10 puntos
40
10
400
27
10
270
75
15
Gestin Comercial y
Marketing
3.4
35
10
350
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn
el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las
repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los mas
significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn
directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o
rediseo de uno de los procesos segn las siguientes fases que se describen
en los siguientes apartados del presente documento. Se recomienda
seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de
alcanzar el xito a corto plazo.
Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se
abordaran todos los dems procesos claves hasta culminar en el diseo o
rediseo de todos los dems procesos relevantes.
3.5
4.1.1
4.1.2
PROCESO
Gestin Estratgica
Planificacin
Estratgica
PROCEDIMIENTOS
RELACIONADOS
EP.
DOCUMENTOS
RELACIONADOS
Responsabilidad de
la direccin
EP40
Plan estratgico
Calendario
Descargos
Captacin
Informacin
Relevante
Definicin
Propsito,
Misin, Valores
y Polticas.
Despliegue de
Objetivos
Plan de Gestin
Comunicacin
Propsito,
Misin, Valores,
Polticas y
Estrategia
INDICADORES
RELACIONADOS
Calendario
revisiones
Responsabilidad de
la direccin
EP40
Plan de Gestin
Control Gestin
Control
Presupuestario
Descargo
Objetivos
Responsabilidad de
la direccin
Evaluacin de la
estrategia
EP40
Revisin Sistemas
Plan estratgico
Gestin
Comercial/Marketing
Evaluacin
EFQM
Reflexin
estratgica
Gestin de
clientes
Informe EFQM
Plan estratgico
P
D
Captacin
Necesidades y
expectativas de
Cumpl. Visitas
Cumpl. Plan
comerc.
Comunicacin y
visitas
Seg. de pedidos y
anlisis de ventas
EP47
Plan Visitas
EP49
Informe Visitas
EP51
Informe comercial
Cuml.
Gestin
Programa
Cliente
Compromisos
Gestin
Reclamaciones
Cliente
Gestin
entregas a
clientes
Procesos de
internacionaliza
cin
Satisfaccin
Clientes
Compromisos
Cliente
Cumpl. Entregas
compromisos
EP48
Gestin cuentas
claves
EP17
Clientes Claves
TNC de Servicio
TNCs de Servicio
Grado
satisfaccin
Encuesta de
satisfaccin
Resultado
encuesta
PROCESO:
GESTIN
ESTRATGICA
.
EQUIPO:
RESPONSABLE:
FECHA REVISIN:
CONCEPTOS
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RELACIONADAS
REQUISITOS DEL
PROCESO
IDENTIFICACIN DE
OBJETIVOS, NECESIDADES Y
CARENCIAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Planificacin
Captacin informacin
relevante
Plan tecnolgico
Planificacin
Captacin informacin
relevante
Plan Fiabilidad
Evaluacin EFQM
Evaluaciones peridicas
Definir frecuencia
Mecanismos control
Despliegue objetivos
Creacin de indicadores
Definir indicadores
Planificacin
Reflexin estratgica
Definir procedimiento
Lanzamiento 2
productos por
ao
NECESIDADES DE
CLIENTES
CARENCIAS DEL
PROCESO
4.1.4
El Equipo del Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto
de definir y validar el como deberiamos implantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas
planteados, El Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas:
4.1.5
Establecer indicadores
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores
definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.
4.1.6
METODO CREATIVO
Comunicacin externa
Aspectos medioambientales
Residuos
GESTIN MEDIOAMBIENTAL
Control Operacional
Legislacin
Evaluacin riesgos
Vigilancia a la Salud
Investigacin accidentes, incidentes y riesgos
Establecer indicadores
ORGANIZACIN
Las organizaciones mas avanzadas
presentaran en las prximas dcadas una
PROBLEMAS
forma muy diferente de gestionar la
empresa que en la actualidad. El trabajo se Uno de los mayores
inconvenientes con los
realizara en Equipos de alto rendimiento,
que se encuentra una
apoyados por Lideres. Los niveles
jerrquicos sern muy pocos y su tendencia Empresa a la hora de
abordar un proyecto de
ser a ir disminuyendo.
esta magnitud es que "La
cabeza corre mas que los
En la nueva organizacin, la
pies", es decir los
reestructuracin no ser un suceso fortuito
responsables de mas nivel
que se produce por una sucesin en la
establecen cambios
gerencia o la necesidad de corregir alguna
culturales y objetivos sin
incompetencia interesada, sino que ser
contar con la participacin
constante, con equipos que desaparezcan y
del resto de la
que se crean para dar respuesta con
organizacin.
eficiencia a los nuevos retos..
CONCEPTOS
GENERALES
CAMBIO CULTURAL
Si la organizacin antigua era una maquina, la
nueva es una organizacin viviente en constante
adaptacin segn las necesidades y expectativas
de los clientes TANTO INTERNOS COMO
EXTERNOS e incluyendo de manera activa en la
gestin a los proveedores. No olvidemos que el
concepto del cliente interno no esta
suficientemente "explotado" en la mayora de las
empresas, a pesar de la sencillez del mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la
organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una
experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural,
requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible
dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en
una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el
de la Empresa depende en gran medida de las pequeas mejoras
que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.
Es necesario e
imprescindible que todas
las personas participen del
proyecto empresarial
recibiendo toda la
formacin necesaria que
asegure su participacin
en el mismo.
por procesos, que les permita visualizar las ventajas para la empresa del nuevo modelo
organizativo, y asumir sus repercusiones a nivel personal.
La reas o Departamentos deben de seguir existiendo, pues la especializacin en
determinadas actividades y la optimizacin de la eficiencia de las tareas as lo requiere.
El Director Departamental es un figura que permanece en la nueva organizacin, pero
cambia sus funciones sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus
Objetivos Departamentales a un coordinador de recursos especializados.
Puesto que un Departamento participa simultneamente en varios procesos, su
Director deber establecer los programas de formacin necesarios para garantizar la
creciente polivalencia de las Personas.
Los Directores Departamentales juegan un papel importante en la recogida de
informacin externa y la vigilancia tecnolgica que se traduzca en el aporte de
conocimientos especializados que posibilite la innovacin y mejora de los procesos de
la empresa.
El mejor modo en el que un Director de rea o Departamento comprender su nuevo
rol en la gestin por procesos consiste en hacer que comporta sus funciones con las
del Responsable de Proceso, lo que dar mayor fluidez y facilitara la compresin de la
gestin por procesos. Por lo tanto, y aun sabiendo que no resultara factible una total
coincidencia, es recomendable que los Responsables de los Procesos clave sean
nominados entre Directores de Departamento. Este hecho servir, por un lado, para
compensar la posible percepcin de perdida de poder, as como de incrementar su
predisposicin para la cooperacin con otros Responsables del Proceso.
EL CONSEJO DE DIRECCIN
En una organizacin preparada para la gestin por procesos, el Consejo de Direccin
sigue existiendo como rgano ejecutivo de mayor rango en la empresa, pues es quien
mantiene el control estratgico, mediante la definicin de los Objetivos Estratgicos y
su seguimiento.
La gestin por procesos transforma sustancialmente el contenido del Consejo de
Direccin que, en lugar de perseguir los objetivos departamentales, se preocupa del
seguimiento de los Objetivos Bsicos de los procesos seleccionados que , en definitiva
son lo que garantizan la consecucin de los Objetivos Estratgicos.
EL EQUIPO DE PROCESO
El Equipo de Proceso es el verdadero artfice de la gestin por procesos, pues es quien
en definitiva materializa las acciones necesarias para la consecucin de los
OBJETIVOS BSICOS.
En las organizaciones pequeas El Equipo de Proceso puede coincidir con las
Personas que trabajan realmente en el proceso, por lo que su organizacin se adaptara
a la realidad de cada caso en particular.
Es conveniente que los miembros del Equipo sean de diferentes departamentos y que
estos se conviertan en portavoces del mismo en sus reas correspondientes.
La real implantacin del proceso se realiza a travs de los miembros del Equipo, pues
cada uno en su rea de influencia hace posible la traduccin a nivel de tarea de los
requisitos del proceso y vela por su cumplimiento.
Una funcin primordial del Equipo de Proceso consiste en el anlisis permanente de los
resultados y la identificacin de oportunidades de mejora que, tras su debate y
aprobacin, darn lugar a la modificacin del proceso en pos de su mejora continua.
LAS PERSONAS
El mejor mtodo para propiciar esto ultimo es a travs del despliegue de los
objetivos por medio de tareas y con una planificacin de recursos coherente y
acorde con las mismas. Sobra mencionar que para el establecimiento de los
objetivos se ha tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los
miembros de la organizacin, mediante procesos de comunicacin
descendentes y ascendentes.
De esta forma aseguraremos que las tareas estn alineadas con Los Objetivos
Estratgicos y con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas.
Consiguiendo una Optimizacin de medios y recursos.
Esta gua solo pretende dar algunas ideas relacionadas con la gestin
de equipos. Seguro que en la misma encontraras ideas que te hagan
pensar, reflexionar y actuar. Por supuesto que no hay que estar de
acuerdo con todo lo que se dice.....ya que no hay malas ideas..
solo ideas mejorables. Cualquier propuesta, comentario o
sugerencia ser bienvenida.
La buena gestin de
las organizaciones
es un elemento
esencial para hacer
frente a los cambios
del entorno, y al igual
que otros elementos
de la empresa las
formas de gestin
deben evolucionar.
Un Sistema de
Gestin de Equipos y
Liderazgo parte de la
premisa de que en
un equipo, el
resultado obtenido
es superior a la
suma de los
esfuerzos
individuales.
3) Una
evaluacin y
revisin: del
enfoque y su
despliegue para
comprobar y
verificar que las
actividades se
han implantado
y los resultados
obtenidos se
corresponden
con los
objetivos.
4) Unos
resultados:
que por medio
de indicadores
permitan aplicar
los resultados
obtenidos para
reaccionar y
establecer
mejoras.
Contenido Gua
Completa (Pdf)
Estilos de Liderazgo
Elementos de un equipo
Comportamientos lider
Comportamientos
colaboradores
Un cuento: tiles y
herramientas
GESTIN EQUIPOS:
Identidad...
Conclusiones
Aprendiendo de la naturaleza
Tal
vez, te interese
saber por que
algunos grupos de
aves cuando vuelan,
lo hacen en forma de
V.
Lo hacen porque al
batir sus alas, cada
ave produce un
movimiento en el aire
que ayuda al ave
que va detrs de el.
compaer@
que va delante.
Volando en V, la
bandada aumenta
por lo menos un 71
% su poder de vuelo,
en comparacin con
un ave que vuela
solo.
La cooperacin
es la conviccin
plena de que
nadie puede
llegar a la meta
si no llegan
todos. Virginia
Burden
DEFINICIN
La Excelencia Empresarial es el
conjunto de practicas sobresalientes en
la gestin de una organizacin y el logro
de resultados basados en conceptos
fundamentales que incluyen: la
orientacin hacia los resultados, orientacin
al cliente, liderazgo y perseverancia,
procesos y hechos, implicacin de las
personas, mejora continua e innovacin,
alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social.
CULTURA EMPRESARIAL
La Cultura Empresarial es lo que
identifica la forma de ser de un empresa y
se manifiesta en las formas de actuacin
ante los problemas y oportunidades de
gestin y adaptacin a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior,
que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se
trasmiten y se ensean a los nuevos
miembros como una manera de pensar, vivir
y actuar.
Las organizaciones mas avanzadas
presentaran en las prximas dcadas una
forma muy diferente de gestionar la
empresa que en la actualidad. El trabajo se
realizara en Equipos de alto rendimiento,
apoyados por Lideres. Los niveles
jerrquicos sern muy pocos y su tendencia
ser a ir disminuyendo.
ORGANIZACIN
FORMACIN
Formacin
Creatividad
Innovacin
El modelo de gestin
integrado debe
presentar una visin
globaliza y orientada al
Cliente tanto interno
como externo segn
postulados de Calidad
Total y a ser posible
segn principios
basados en modelos de
excelencia empresarial
como por ejemplo El
EFQM.
En mercados competitivos,
controlar e implantar sistemas
de Calidad, Medio Ambiente y
Prevencin de Riesgos
Laborales no es suficiente, hay
que prevenir y extender LA
GESTIN a todas las
actividades que puedan
repercutir y repercutan en los
resultados de una empresa y/o
una organizacin.
En empresas excelentes la calidad se extiende a los Clientes , proveedores, personas, asociaciones, sociedad y
partes interesadas.
No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no consigamos sistematizar
todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.
GESTIN DE INDICADORES
GESTIN DE EQUIPOS
Lo que no se puede medir no se puede
No todo lo que vale se puede medir, ni todo
gestionar...ni mejorar.
lo que se puede medir.....vale
La medicin es
fundamental para que
podamos conocer la
situacin real de la
organizacin y poder
planificar, orientar y
mejorar los recursos
hacia todos los niveles de
la organizacin, con el
objetivo de GESTIONAR
la Estrategia hacia LA
VISION Y/O MISION.
Indicadores de gestin
estn relacionados con
los ratios que nos
permiten administrar
realmente un proceso.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre
indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de
gestin. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta
los indicadores que podemos encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin
de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos
indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin
de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido
en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo
de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de
fabricacin y de los cuellos de botella (Ver teora de las limitaciones TOC).
INDICADORES DE GESTIN
Como podris comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolucin del
proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el
mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el verdadero
artfice que nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los
recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y
optimizar esos cuellos de botella que nos estn limitando y/o que hemos considerados como
limites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y
esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con
esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las
inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarn basados en
esas leyes de Murphy, cuyo mximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros
que as ser. Seguro que ahora mismos se os estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos mas grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los clientes y en
el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esas
encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el
segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los
nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a
comportamientos pasados. Esto esta bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes
para gestionar el da a da de los procesos de una empresa o una organizacin.
Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a
las siguientes preguntas:
gestin empresarial.
Este panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores sern utilizados por los miembros de
los equipos a un segundo nivel.
CULTURA EMPRESARIAL
DEFINICIN
La cultura empresarial es lo
Estas creencias bsicas con sus
que identifica la forma de ser de compromisos y talantes conforman la
un empresa y se manifiesta en cultura empresarial, e impulsadas y
las formas de actuacin ante los conducidas desde el liderazgo definen la
problemas y oportunidades de identidad perseguida y operan como
gestin y adaptacin a los
factores de adaptacin y transformacin
cambios y requerimientos de
del entorno exterior y el desarrollo de los
orden exterior e interior, que son mecanismos internos para enfocar la
interiorizados en forma de
gestin de forma propia y diferencial de
creencias y talantes colectivos otras empresas.
que se trasmiten y se ensean a
los nuevos miembros como una La cultura empresarial se expresa en los
manera de pensar, vivir y actuar. contenidos anteriormente mencionados,
en el sentido de pertenencia, en la
PRINCIPIOS BSICOS
capacidad flexible de consensuar metas
El sentido del Propsito es
comunes, en la gestin integral de la
perdurable en el tiempo y tiene
empresa con sus objetivos estratgicos y
que plantear una aspiracin que criterios de evaluacin de la medida de
de sentido a la empresa y/u
los resultados.
organizacin. Tanto en la
realidad actual como, sobre
El lenguaje y las categoras conceptuales
todo, en la futura. Para orientar
propios de cada cultura empresarial u
nuestras acciones hacia ese
organizacin, son esenciales para fijar o
Propsito, necesitaremos fijar
consensuar los limites de la identidad
Los Valores y Las Polticas, las autoevaluaciones basados en el Modelo EFQM o similares son una
herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.
EVALUAR PROCESOS
MODELO EFQM
1.
NECESIDAD DE UN MODELO
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia
creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.
Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran los PROCESOS como un factor
fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de aplicacin. Las anteriores paginas pretenden servir de gua en la
identificacin e implantacin de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas importantes de uno de estos sistemas. El
del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y
puesta en marcha a lo largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se
puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales que se describen a continuacin.
2.
La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un proyecto de calidad es la
percepcin que el personal tiene del compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que
tienen responsabilidad sobre otras (lnea de mando).
La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las
personas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin.
La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados con el entorno.
El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin competitiva de la empresa, formular
estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos
establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin de la estrategia como en los
planes y objetivos a alcanzar.
Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender fundamentalmente de la
motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora
continua.
Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de direccin llegue
sistemticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la
direccin.
Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores, lotes menores y de
mayor frecuencia, adecuada distribucin en planta...etc..
Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y
proteger aquella tecnologa de carcter propio.
2.5 PROCESOS
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera
ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye
las percepciones de todos sus grupos de inters.
Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto
hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en funcin de alguno de
los requisitos de los clientes.
Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les
debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos
establecidos, as como los principios de mejora continua.
La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los
resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:
Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicacin.
..etc..
Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postulados del EFQM. Recuerda que los
indicadores estn en los puntos 6, 7, 8 y 9.
Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada por Derprosa al VI
Premio Andaluz a la Excelencia (2005) en la que result ganadora en la modalidad de Mejores Prcticas de
Gestin, tanto en Jan como en Andaluca.
Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinera "La Rbida" al Premio Andaluz a la
Excelencia (2002) en la que result ganadora en la categora de Grandes Empresas. El documento adjunto
se encuentra en formato zip, y por su volumen se recomienda utilizar acceso rpido para su descarga.
Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en la categora
de pymes.
Memoria EFQM de BSH Fabricacin, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el 2002 en
la categora de grandes empresas.
Memoria EFQM de DANA AUTOMOCIN, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el
2001.