UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Programa de Ps-Graduao em
Engenharia e Gesto do Conhecimento

Disciplina: EGC9001-10 2008/1

Complexidade e Conhecimento na Sociedade em Redes

Professor: Aires Rover, PhD

Tutura: Marisa Carvalho, Msc
Aluno: Leopoldo Silva Xavier

Resumo do Livro: HOCK, Dee. O nascimento da Era Cardica. Editora

Cultrix, 1999.
Captulos: Todos

caord s [port caos (grego e lat chaos, s) Matria sem forma, promordial;
suprema confuso; totalmente sem ordem nem organizao; e port ordem (ingl
mdio ordre, fr ant ordre, lat ordo, ordinis, s) Fileira, srie, organizao regular

de acordo com regras].

1. Qualquer organismo, organizao, comunidade ou sistema
complexo, no-linear, adaptvel, que se organiza e se governa, seja ele fsico,
biolgico ou social, cujo comportamento combine harmoniosamente
caractersticas de caos e ordem. 2. Uma entidade cujo comportamento exibe
padres e probabilidades observveis e que no so governveis nem
explicados pelas regras que governam ou explicam suas partes constituintes.
cardico adj [port caos+ordem]
1. Comportamento de qualquer organismo, organizao ou sistema
autogovernado que combine harmoniosamente caractersticas de ordem e
caos. 2. Disposto de maneira a no ser dominado nem pelo caos nem pela
ordem. 3. Caracterstica dos princpios organizadores fundamentais da
evoluo e da natureza.
Introduo: em busca de um mundo mais vivvel
Hock apresenta o Macaco Velho, termo que ele utiliza para referir-se sua
mente racional (p. 13). dessa conscincia que ele diz ter surgido as trs
perguntas que dominam sua vida:
Por que as instituies, em toda parte, sejam elas polticas, comerciais ou
sociais, so cada vez mais incapazes de administrar as prprias questes?
Por que as pessoas, em toda parte, esto em conflito cada vez maior
com as instituies de que fazem parte e alienada delas?
Por que aumenta cada vez mais o desequilbrio na sociedade e na
biosfera? (p. 14).
Como o autor descreve, o livro: no uma histria do passado, embora o
passado esteja nela. No a minha histria, embora eu esteja nela. No a
histria dos cartes de crdito, embora os cartes de crdito estejam nela. E
no a sua histria, embora voc esteja nela.
Acima de tudo, uma histria do futuro, de alguma coisa que est tentando
acontecer, de uma era de quatrocentos anos que estertora em sei leito de
morte enquanto outra luta pra nascer uma transformao da conscincia, da
cultura, da sociedade e das instituies como o mundo jamais experimentou
(p. 15).
Prlogo: sobre a natureza e criao das organizaes cardicas
O autor discorre a respeito do fracasso das instituies hierrquicas de
comando-e-controle da Era Industrial. Os problemas que as acompanham vo
desde a alienao e desanimao dos colaboradores ameaa sociedade e
ao meio ambiente atravs do consumo cada vez maior de recursos.
O processo de criao de uma organizao cardica tem que ser no-linear,
interativo, retroativo (retroalimentado) e fundamentado em seis elementos:
propsito - afirmao de intenes clara e simples que identifica e une a
comunidade (p. 19); princpios - afirmao inequvoca de uma crena
fundamental sobre como o todo e todas as partes pretendem se conduzir na
busca do propsito (p. 20); pessoas - pessoas e organizaes que devem
participar do empreendimento para que o propsito se realize de acordo com

os princpios (p. 21); conceito - uma visualizao das relaes entre todas as
pessoas que lhes permita buscar o propsito de acordo com seus princpios
(p. 22); estrutura - a materializao de propsito, princpios, pessoas e
conceito num documento escrito capaz de criar realidade legal e uma jurisdio
apropriada, geralmente na forma de um contrato social e de um estatuto ou de
um certificado de incorporao e regulamentos (p. 23) e prtica - as
deliberaes, decises e atos de todos os participantes da comunidade que
funciona dentro da estrutura que busca um propsito e de acordo com os
princpios (p. 22, 23).
Quando essa tal organizao adquire vida, inevitvel que atraia as pessoas
necessrias ao seu sucesso, graas clareza do propsito, dos princpios, do
conceito e da estrutura. (...) Um propsito ampliado e enriquecido vai ampliar e
enriquecer em conceito uma espiral ascendente cada vez mais ampla de
complexidade, diversidade, criatividade e harmonia a evoluo, para usar o
termo certo. E o lucro? Pela minha experincia, o lucro se transforma num
cachorro que late, pedindo para entrar (p. 25).
Captulo 1 - Mente de macaco velho
A Mente Racional de Macaco Velho forma como o Hock refere-se sua
conscincia e o Ancio forma como ele refere-se sua maturidade so
metforas apresentadas por ele para explicar os princpios de separabilidade.
Segundo Hock, particularidade e separabilidade so enfermidades da mente,
no caractersticas do universo. Corpo, mente e esprito so uma coisa s com
o resto do universo (p. 32).
Segundo ele, a viso de mundo da nossa sociedade, em que o modelo interno
se baseia na noo do universo como mquina, que venera a primazia da
medida, da previso e do controle, e ainda nos condiciona com noes de
solues fabricadas, de dominao, de comportamento forado e de interesse
prprio, tem nos levado destruio do ambiente, m distribuio de riqueza e
poder, destruio de espcies e inmeros outros horrores. No precisava ser
assim, nunca. No precisa ser assim agora. No pode ser assim para sempre
(p. 35). O desejo de comandar e controlar desejo de morrer. Controle
absoluto s no caixo (p. 35)
O autor descreve como tomou conhecimento da nova disciplina cientfica
chamada Complexidade. No so tanto os conceitos que me fascinam. Eles
so familiares (...). Muitas frases e pargrafos tm linguagem semelhante que
uso h anos. Repetem crenas sobre conceitos de organizaes societrias
baseados no modo de organizao da natureza, que desenvolvo h dcadas. O
que me fascina o fato de elas surgirem agora na comunidade cientfica em
relao a sistemas fsicos e biolgicos (p. 38). A arrogncia da cincia
espantosa. Vai ser uma grande surpresa para tantos poetas, filsofos, telogos,
humanistas e msticos, que pensam profundamente sobre essas coisas h
milhares de anos, que complexidade, diversidade, interconexo e
auto-organizao sejam uma novidade ou uma cincia (p. 40).
Captulo 2 - Um cordeiro e o leo da vida
Novamente metaforizando, Dee Hock descreve, neste captulo, parte de sua

infncia e juventude. Um jovem absurdamente idealista e ingnuo um

cordeiro inocente espreitando o Leo da Vida (p. 54). Ele descreve algumas
histrias dessa poca, as quais o levaram a questionar a caracterstica de
algumas instituies, como escola, Igreja e governo e a admirar os fenmenos
naturais observados na natureza.
H um conceito sobre o qual a Mente de Macaco Velho e eu temos pensado
bastante, uma idia fundamental e antiga, a idia de comunidade. A essncia
da comunidade, seu corao e alma, a troca no-monetria de valor (...) a
partir da compreenso profunda, intuitiva, geralmente subconsciente, de que o
interesse prprio est inseparavelmente ligado ao interesse da comunidade (p.
50, 51). A troca no-monetria de valor o sistema mais eficaz e construtivo
que j foi inventado. (...) A comunidade mais do que um mega balancete em
que na ltima linha aparece o valor. Dinheiro, mercado e medidas tm seu
lugar. So ferramentas importantes. Devemos respeit-los e us-los. (...) S os
tolos veneram suas ferramentas (p. 51, 52).
A vida uma ddiva que traz uma ddiva, que a arte de dar. E a comunidade
o lugar em que podemos dar nossas ddivas e receber ddivas dos outros.
Quando a conscincia individual e coletiva fica receptiva a novos conceitos de
organizao que essa maneira de pensar implica, a sociedade e suas
instituies podem entrar em harmonia com as riquezas e com a abundncia do
esprito humano e da Terra, da qual parte inseparvel. Essa a voz que agora
canta para ns, e a cano est comeando a ser ouvida pela Terra (p. 53).
Captulo 3 - O carneiro sacrificado
O autor comea este captulo narrando diversos fatos que ocorreram em sua
carreira quando empregado por uma companhia financeira e descreve vrios
acontecimentos para caracterizar as empresas da Era Industrial como
organizaes hierrquicas de comando-e-controle nas quais a regra : Faz
que faz e nada se faz (p. 59).
Segue com uma crtica Era Industrial: Faz tempo que Macaco Velho e eu
quebramos a cabea para saber onde se originaram os conceitos mecanicistas
de organizao que desperdiam o esprito humano e destroem a biosfera e por
que somos to cegos sua realidade. (...) Assim como a metfora da mquina,
que surgiu na cincia newtoniana e da filosofia cartesiana, o pai dos conceitos
atuais de organizao, a Era Industrial a me. Juntas, dominaram a evoluo
das instituies. (...) Assim, a Era Industrial se transformou na era dos
administradores (p. 62, 63).
E conclui com um pouco de complexidade: Lembrar que nos tornamos um
mundo de administradores e especialistas no to importante quanto lembrar
que a natureza de nessa especializao passou a ser a criao e a
administrao de constantes, de uniformidade e de eficincia, enquanto a
necessidade de compreenso e coordenao da variabilidade, da
complexidade e da efetividade o prprio processo de mudana. No
complicado. A natureza de nossas organizaes, da administrao e da
especializao cientfica, alm de no se aplicar s urgentes necessidades
societrias e ambientais, sua principal causa (p. 63, 64).
Dee Hock diz como resistiu fortemente a entrar na fila da previdncia e
descreve os duros perodos em que esteve desempregado. engraado

lembrar que rasgamos todos os cartes de crdito que tnhamos, jurando que
nunca mais (p. 65). Diz que trabalhou por 5 anos em outra companhia, que lhe
prometera liberdade para aplicar seus mtodos pouco ortodoxos e uma parte
dos lucros, caso houvesse sucesso (p. 65, 66). E que o cordeiro, agora j
carneiro, no viu a promessa ser cumprida.
Por fim, ele descreve sua ida para Seatle, a qual foi realizada para trabalhar em
um conglomerado financeiro.
Mesmo sem ser mestre de nada, continuava estudando. Ao longo dos
dezesseis anos de fracasso bem-sucedido, o carneiro tinha continuado a ler
avidamente Poesia, Filosofia, Biografia, Histria, Biologia, Economia,
Mitologia qualquer coisa que satisfizesse sua curiosidade sobre a interligao
e relacionamento (p. 67).
Captulo 4 - Aposentadoria na ativa
Hock atingido pela depresso e faz um acordo com sua esposa, que logo
estaria se formando na rea da educao e da fonoaudiologia. \\ela trabalharia
como professora de crianas com deficincia de fala e audio e ele seguiria a
multido e ingressaria na carreira mais comum nas organizaes modernas:
'Aposentadoria na ativa' (p. 70).
Conseguiu um emprego no National Bank of Commerce e aos 36 anos, seria
um estagirio, um ningum. No ia dar para viver do salrio. Se nada
acontecesse, nossas economias terminariam em um ano. Mas eu tinha gostado
muito daquelas pessoas to decentes (p. 71). E usou este tempo para
estudar conceitos, como liderar, seguir e administrar.
Sobre liderana ele diz: O comportamento forado a essncia da tirania. O
comportamento induzido a essncia da liderana. Os dois podem ter o mesmo
objetivo, mas um tende para o mal, o outro para o bem (p. 74). Sobre
administrao: A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende
administrar administrar a si mesmo: integridade, carter, tica, conhecimento,
sabedoria, temperamento, palavras e atos. (...) A segunda responsabilidade
administrar os que tm autoridade sobre ns: patres, supervisores, diretores,
ad infinitum. (...) A terceira responsabilidade administrar seus iguais aqueles sobre os quais no temos autoridade e que no tm autoridade sobre
ns associados, concorrentes, fornecedores, clientes o nosso meio,
poderamos dizer. (...) A quarta responsabilidade administrar aqueles sobre
os quais temos autoridade (p. 74, 75). Lidere a si mesmo, lidere seus
superiores, lidere seus iguais, empregue boas pessoas e deixe-as livres pra
fazer o mesmo. O resto trivialidade (p. 75).
O sucesso incentiva, aumenta a confiana e agradvel, mas ensina uma lio
insidiosa: eleva demais a opinio que temos de ns mesmos. do fracasso que
geralmente vem o desenvolvimento e o mrito, contanto que sejamos capazes
de reconhec-lo, de admiti-lo, de aprender com ele de nos elevar acima dele e
de tentar de novo. (...) O mais abundante, o mais barato, o menos utilizado e o
mais abusado recurso do mundo a engenhosidade humana. (...) No sentido
mais profundo, a diferena entre lderes e seguidores inexpressiva. A cada
momento da vida, estamos ao mesmo tempo liderando e seguindo. (...) de
verdadeira liderana, liderana de todos, liderana dentro, em cima, em volta e
embaixo que este mundo tanto precisa, mas infelizmente uma administrao

dominadora o que consegue (p. 77, 78).

Ainda sobre o emprego no National Bank of Commerce, Hock descreve um
episdio, no qual teve que revirar vrios lates de lixo em busca de um depsito
supostamente perdido. Sua lio que: No existe trabalho ruim, s trabalho
malfeito, pouco reconhecido ou malpago (p. 79).
E conclui o captulo dizendo que fora sido convidado a participar do projeto de
implantao da franquia de cartes de crdito do Bank of America, o
BankAmericard.
Captulo 5 - Pessoas comuns, coisas extraordinrias
Durante todo o captulo, o autor descreve como utilizou, juntamente com Bob
Cummings, algumas tcnicas de administrao no-ortodoxas para
implementarem o projeto no curto prazo que lhes fora determinado. a partir
da descrio dessa relao que Hock afirma: D para aprender muito com o
que as pessoas dizem, mas mais revelado no que elas no dizem. Oua com
o mesmo cuidado o silncio e o som (p. 87). Ele termina o captulo
descrevendo como Bob lhe deu sua vaga de chefe de departamento de
cartes de crdito.
Captulo 6 - Castelo de cartes
O autor comea o sexto captulo descrevendo o caos gerado pelo entusiasmo a
respeito dos cartes de crdito. Os problemas transcendiam a esfera legal:
concorrncia desleal, a partir de boatos e mentiras; segurana, cartes
falsificados, falsos lojistas; no havia sistema eletrnico de autenticao; no
havia internet; e vrios outros problemas. A pressa nunca gerou tempo e o
desperdcio nunca gerou abundncia (p. 102).
Mesmo sendo to primitivo e desajeitado, o sistema permitiu que uma
enxurrada macia de cartes tivesse aceitao considervel entre consumidores
e lojistas (p. 103).
Dee Hock utiliza a metfora da flutuao (termo utilizado para se referir ao
tempo quando um cheque levava cerca de 2 semanas para percorrer seu
trajeto no sistema bancrio) em alguns fenmenos tecnolgicos, como:
flutuao da vida o tempo para a criao de novas espcies, devido a
engenharia gentica; flutuao da informao o que acontece em qualquer
lugar pode ser sito e ouvido instantaneamente em toda parte (p. 105);
flutuao cientfica e tecnolgica do tempo que decorre entre uma descoberta,
o desenvolvimento da tecnologia que ela permite e sua aplicao universal;
flutuao cultural - o que se torna popular num pas costuma se alastrar pelos
outros em semanas (p. 106); flutuao espacial os homens e os materiais
levam minutos para percorrer distncias que antes levavam meses para
percorrer, enquanto os servios baseados na informao o fazem numa frao
de segundo (p. 106).
O passado est cada vez menos proftico, o futuro cada vez menos previsvel
e o presente quase no existe. Tudo mudana acelerada, com uma exceo
incrivelmente importante. No houve perda de flutuao institucional (p. 106).
Por fim, o autor descreve como se formou o comit de bancos licenciados do
sistema de cartes de crdito e como ele se tornou presidente deste comit.

Captulo 7 - Nada a perder

Neste captulo o autor descreve como funcionavam os comits de bancos
licenciados regionais e nacionais. Hock foi convidado a servir como presidente
do comit executivo regional da regio norte da costa oeste e tambm como
presidente executivo nacional, alm de continuar no centro de cartes do
Nacional Bank of Commerce. Era o fim da aposentadoria na ativa! (p. 115).
O autor traa um paralelo entre as organizaes vivas e as organizaes
sociais. Biolgicas ou sociais, organismos ou organizaes, todas as coisas
so processo vivos, no mecanismos construdos, e no podem ser levadas a
se comportarem como se fossem mquinas, apesar de todas as nossas iluses
em contrrio. No so controlveis e nem a cincia, nem a matemtica, nem a
medio conseguem lev-las a um comportamento forado. Podemos
danific-las seriamente. Podemos destru-las totalmente. Mas no podemos
mudar ou forar sua natureza ou seu comportamento essencial. A vida nunca
vai entregar seus segredos a uma fita mtrica (p. 116).
Para o autor, todas as instituies no passam de um constructo mental a que
somos levados ao buscar um propsito comum; uma personificao pessoal de
uma poderosa idia muito antiga chamada comunidade (p. 118).
Na medida em que existe clareza de propsito e princpios comuns e se
acredita neles, o comportamento construtivo e harmonioso pode ser induzido.
Na medida em que no existe, o comportamento inevitavelmente forado. (...)
Pessoas privadas de auto-organizao e de auto governana so
inerentemente ingovernveis (p. 119, 120). As organizaes saudveis
induzem o comportamento. As organizaes doentias o foram (p. 118).
A respeito do perodo vivido, Dee Hock diz: Macaco velho e eu estvamos
fascinados. Voltamos a um antigo tema da filosofia que j nos tinha sido muito
til. Compreender exige domnio de quatro maneiras de ver as cosias como
foram, como so, como podem ser, como devem ser (p. 117). Foi nesse
perodo que Dee Hock diz ter reconcebido, no sentido mais fundamental, as
prprias idias de banco, dinheiro e carto de crdito e o quanto mudariam num
ambiente microeletrnico.
O dinheiro tinha se transformado em dados alfanumricos garantidos,
expressos simbolicamente na moeda de um pas ou outro. Assim, um banco
no passava de uma instituio para a custdia, emprstimo e troca de dados
alfanumricos garantidos (p. 121).
Qualquer instituio capaz de movimentar, manipular e garantir dados
alfanumricos em forma de energia ordenada, da maneira habitualmente usada
como medida de valor e como meio de troca, seria um banco. Isso ia ainda
mais longe. Inerente a tudo isso poderia estar a gnese de uma nova moeda
global (p. 121, 122)
(...) (A) primeira funo do carto era identificar o comprador para o vendedor
e o vendedor para o comprador. (...) (A) segunda funo bsica era a de
avalista. (...) (A) terceira funo bsica era a gerao e a transferncia de dados
de valor. (...) Na verdade, estvamos no negcio da troca de valor monetrio
(p. 122, 123).
Descobertas divertidas vieram uma depois da outra. Uma organizao capaz
de garantir, transportar e efetuar transaes em forma de impulsos ordenados

de energia 24 horas por dia, sete dias por semana, em qualquer ponto do
globo, teria um mercado toda a troca de valor do mundo - que superava a
imaginao (p. 123).
Captulo 8 - O impossvel imaginado
No incio do captulo o autor descreve como negociou para se dedicar
integralmente aos comits de bancos licenciados. Juntamente com outros trs
pessoas do comit executivo nacional, se reuniram para responder a uma
questo: Se qualquer coisa fosse possvel, se no houvesse nenhuma
limitao, qual seria a natureza da organizao ideal para criar o primeiro
sistema mundial de troca de valor? (p. 129). Como as organizaes podem se
tornar ou como devem ser.
Diferentes pessoas possuem diferentes pontos de vista, por isso era importante
trabalhar em grupo. Para o autor, a percepo o principal meio pelo qual
formamos os nossos conceitos. Como o passado apenas preparatrio para o
presente e o presente apenas um ponto de partida, o futuro que deve ser o
alvo de nossos pensamentos e de nossa energia (p. 131). Porm, em algum
lugar da percepo est a perspectiva. A perspectiva o calcanhar de Aquiles
da mente, distorcendo tudo o que pensamos, sabemos, acreditamos ou
imaginamos (p. 131). Ns somos os nossos conceitos, idias e percepes
(p. 132).
Mesmo no acreditando que tal organizao para troca mundial de valor
pudesse existir, Hock diz: Buscvamos um grau de entendimento comum.
Lentamente, dolorosamente, alguns princpios comearam a emergir. Era mais
do que suficiente para comear. Alguns exemplos:

ELA DEVE SER DE PROPRIEDADE DE TODOS OS PARTICIPANTES

EQITATIVAMENTE;
OS PARTICIPANTES DEVEM TER OBRIGAES E DIREITOS EQITATIVOS;
ELA DEVE SER ABERTA A TODOS OS PARTICIPANTES QUALIFICADOS;
PODER, FUNO E RECURSOS DEVEM SER DISTRIBUDOS AO MXIMO;
A AUTORIDADE DEVE SER EQITATIVA E DISTRIBUTIVA EM CADA ENTIDADE
ADMINISTRATIVA;
NENHUM PARTICIPANTE DEVE SER DEIXADO EM POSIO INFERIOR POR QUALQUER
NOVO CONCEITO DE ORGANIZAES;
NO MAIOR GRAU POSSVEL, TUDO DEVE SER VOLUNTRIO;
NO DEVE SERVIR PARA COBRIR PREJUZOS;
DEVE INDUZIR E NO FORAR A MUDANA;
DEVE SER INFINITAMENTE MALEVEL MAS EXTREMAMENTE DURVEL (p.

133, 134, 135).

Os conceitos foram aceitos, em parte porque ningum, inclusive eu, achou
provvel que uma tal organizao viesse a existir (p. 136). Quatro
vice-presidentes de quatro bancos pequenos no podiam dominar nem forar
ningum (p. 136). O verdadeiro poder nunca usado. Quem usa o poder,
nunca o tem de verdade (p. 136). Na poca no havia teoria da
complexidade, no havia internet, no havia World Wide Web, no havia
alianas, no havia uma sociedade da informao (p. 137).
O captulo termina com uma descrio a respeito dos obstculos e de como o
projeto foi ganhando ateno. E conclui: Se voc pensa que no consegue,
para que pensar? (p. 138).

Captulo 9 - A penltima palavra

Hock inicia o captulo com uma nova metfora, a teologia simplificada da
organizao cardica: O cu o propsito, o princpio e as pessoas. O
purgatrio o papel e a norma. O inferno so as regras e os regulamentos (p.
140). E segue com a descrio histrica detalhada dos acontecimentos que
consolidaram o projeto.
Seguem dois pensamentos destacados por Dee Hock neste captulo: At
algum dizer no e se recusar categoricamente a continuar falando no assunto,
est na verdade em vias de dizer sim, s que no sabe (p. 143). Referindo-se
aos mtodos de convencimento utilizado por ele frente s recusas recebidas.
Sou to grande pra mim mesmo quanto voc para voc mesmo, e voc to
grande pra voc mesmo quanto eu sou pra mim mesmo; portanto, somos
iguais (p. 150). Frases que ele diz repetir como mantras sempre que chega
perto de pessoas com mais ou menos riqueza, poder e posio,
respectivamente.
Hock conclui o captulo descrevendo como foi convidado a liderar a NBI
(National BankAmericard Incorporated).
Captulo 10 - A corporao ou a bengala?
No dilema de escolher entre a corporao e a bengala, Hock discorre a respeito
do conceito de corporao com severas crticas.
As corporaes so um timo lugar para fazer amor com a capitalizao do
ganho num quarto e com a socializao do custo em outro (p. 159).
Ele fala bastante a respeito dos impactos negativos causados pelas
corporaes. O fascinante que no existem pessoas ms que desejem que
seja assim, ou que conspirem para que isso acontea. Todas so vitimadas por
uma falsa metfora, por um conceito errado de organizao, por um modelo
interior de realidade que se tornou intil; por uma conscincia de realidade que
no plena nem salutar (p. 160).
No somos vtimas indefesas merc de alguma fora sobrenatural.
Participamos ativamente da criao da nossa atual conscincia. A partir dessa
conscincia criamos nosso atual modelo interior de realidade. A partir desse
modelo interior criamos nossos atuais conceitos de organizao. Com essas
organizaes criamos nossa atual sociedade. Ns o fazemos. Todos ns.
Sabemos que precisamos fazer melhor e que isso deve ser feito em conjunto.
E sabemos que esse 'em conjunto' deve transcender todos os atuais limites e
permitir a auto-organizao em todas as escalas, da menor forma de vida
prpria Terra viva. No uma viagem. uma odissia. Vai levar tempo. Vai
exigir grande respeito pelo passado, ampla tolerncia e compreenso do
presente e crena e confiana ainda maiores no futuro. Isso pede o que h de
melhor em cada um e em todos ns (p. 163).
No d para contar os passos em direo ao cu nem para calcular a
velocidade do escorrego para o inferno (p. 163).
Hock segue dizendo porque decidiu largar o cargo no National Bank of
Commerce e aceitar o convite de liderar a NBI, mesmo com a proposta de
salrio no sendo a desejada.

Captulo 11 - E ento faltava um

Aps assumir a liderana da NBI, Hock elaborou um plano de 90 dias para
persuaso dos 3 mil bancos licenciados tornarem-se membros da nova
organizao.
Em 1968, a comunidade VISA no passava de um conjunto de crenas e de
um conceito vago. Em 1970, ela nasceu. Hoje, 29 anos depois, seus produtos
so criados por 22 mil instituies financeiras e aceitos em quinze milhes de
estabelecimentos comerciais em mais de duzentos pases e territrios. 750
milhes de pessoas usam os produtos VISA para fazer quatorze bilhes de
transaes que reduzem um volume anual de 1,25 trilho de dlares o maior
bloco individual de poder de consumo da economia global. Nessas trs dcadas
a VISA cresceu de vinte a cinqenta por cento ao ano, e nada indica que v
parar (p. 175).
Sobre o processo de consolidao da NBI, Hock destaca trs pensamentos:
Nunca confunda atividade com produtividade. O importante o que sai da
outra ponta do tubo e no o que se pe nele (p. 174); Nas circunstncias
corretas, tendo apenas sonhos, determinao e liberdade para tentar, pessoas
comuns fazem sempre coisas extraordinrias (p. 177); Cuidado com as
Quatro Bestas que inevitavelmente, devoram seu dono: o Ego, a Inveja, a
Avareza e a Ambio (p. 178).
Captulo 12 - Pessoas muito comuns
O Bank of America e a American Express fizeram um acordo para as duas
companhias controlarem em conjunto um sistema de autorizao de cartes de
crdito.
Essa idia no fazia sentido nem no aspecto tcnico nem no institucional.
Sempre me pareceu que um dos melhores truques da evoluo preservar a
substncia do passado revestindo-a nas formas do futuro. Criar um sistema de
pagamento eletrnico nico e monopolista parecia ser precisamente o contrrio.
(...) Parecia absurdo criar um nico sistema monoltico e imp-lo a um fluxo de
informao to essencial (p. 183, 184).
Na seqncia o autor discorre a respeito de informao e comunicao: Pensar
numa sociedade baseada na informao e pensar numa sociedade baseada
em coisas fsicas so coisas distintas, que exigem conscincia e perspectiva
radicalmente diferentes. No entanto, preferimos ignorar as diferenas
fundamentais e levar para a Era Cardica, a era da administrao da
informao, as idias, os valores, os conceitos e os pressupostos que foram
teis na Era Industrial mecanizada, a era das mquinas e da administrao das
coisas: conceitos como posse, suprimento finito, obsolescncia, perda no
transporte, acondicionamento, escassez, separabilidade, medida quantificvel,
economia estatstica, monetarismo matemtico, estruturalismo hierrquico e
administrao de comando-e-controle (p. 186).
Num mundo complexo em rpida mutao: Um claro senso de direo e
princpios instigantes sobre a conduta necessria so muito mais eficazes do
que planos a longo prazo e objetivos detalhados (p. 187).
A reunio do conselho em que se tomou a deciso foi inesquecvel.
Propusemos que a NBI rompesse com a indstria, abandonasse o projeto

conjunto e anunciasse sua inteno de construir um sistema competitivo prprio

para a autorizao eletrnica das vendas e para a compensao de transaes
e pagamentos (p. 188). Chamaram-no de Bank Authorization System
Experimental (BASE 1). Em seguida ele descreve o processo de
desenvolvimento do sistema: Logo emergiu a auto-organizao. Uma das
paredes se transformou num mural com os dias que restavam indicados na
parte de cima. Algum pegou um copinho usado de caf e o pendurou num
barbante, espetado no espao correspondente quele dia. Cada elemento do
trabalho a ser feito era anotado num pedao de papel, junto com o prazo e o
nome da pessoa que o tinha aceito. Qualquer um podia revisar esses
elementos, acrescentando tarefas ou corrigindo prazos, contanto que se
coordenasse com todos os envolvidos. Qualquer um, a qualquer momento,
podia ver o quadro surgir e evoluir. Qualquer um podia ver que o todo dependia
do seu trabalho e que o seu trabalho estava ligado a todas as outras partes do
projeto. Os grupos estavam constantemente se reunindo na frente do mural
quando a necessidade surgia, discutindo num fluxo contnuo e depois se
dissolvendo, uma vez satisfeita a necessidade. Quando uma tarefa era
concluda, o pedao de papel correspondente era removido. A cada dia, o
copinho e o barbante se moviam inexoravelmente para a frente (p. 190).
Os lderes surgiram espontaneamente, ningum no controle, mas todos em
ordem. (...) A idia de um cargo perdeu o sentido. (...) O sistema BASE 1 ficou
pronto a tempo, dentro do oramento e ultrapassou os objetivos operacionais
(p. 191).
Voltando a falar sobre informao, comunicao e linguagem, Hock diz: Com a
linguagem, a informao escapou das fronteiras de uma nica mente e de uma
nica experincia e passou a ser compartilhada. Imediatamente, houve um
salto correspondente na diversidade e na complexidade societria. Quanto
maior a capacidade de receber, armazenar, utilizar, transformar e transmitir
informaes, mais diversa e complexa a entidade.(p. 193). E segue, com a
matemtica, imprensa, biblioteca, telgrafo, televiso e a evoluo da
microeletrnica. Mas isso no nada comparado ao que vem por a. Temos
frente revolues de importncia muito maior, como a nanotecnologia e a
biotecnologia (p. 194).
Captulo 13 - A vtima do sucesso
O autor destaca no incio do captulo algumas deficincias relacionadas
concorrncia enfrentada. A duplicidade, isto , a participao de um banco em
mais de uma organizao de cartes de crdito, como a VISA, no podia ser
impedida e isso poderia gerar bancos que dominassem o sistema, vetassem a
entrada de novos membros, restringindo o poder, as decises e deliberaes a
um determinado grupo.
Juntamente com processos judicirios, surgiram ameaas e Hock diz ter
entrado novamente em depresso, o pntano escuro e sinistro que nos rouba
a capacidade de pensar e de funcionar normalmente (p. 202). O medo um
narctico interior que paralisa a mente, o corpo e o esprito. O poder das coisas
que tememos est apenas na nossa opinio sobre elas (p. 202).
Ele faz algumas definies a respeito de conceitos bastante usados quando se

tratam de cognio e aprendizado. O rudo no seu sentido mais amplo,

qualquer coisa indiferenciada que assalta os sentidos. universal e
onipresente, seja ele auditivo, visual ou textural. Seu estoque infinito. O rudo
se transforma em dado quando transcende o puramente sensual e tem padro
cognitivo, quando pode ser discernido e diferenciado pela mente. Os dados,
por sua vez, se transformam em informao quando so reunidos num todo
coerente que possa ser relacionado a outras informaes de maneira a
acrescentar sentido. (A 'diferena que faz diferena' de Bateson). A informao
se transforma em conhecimento quando integrada a outras informaes numa
forma que serve para decidir, agir ou compor um novo conhecimento. O
conhecimento se transforma em compreenso quando relacionado a outro
conhecimento de maneira que serve para conceber, antecipar, avaliar e julgar.
A compreenso se transforma em sabedoria quando informada pelo
propsito, pela tica, pelo princpio, pela lembrana do passado e pela projeo
do futuro.
(...) A cincia opera tradicionalmente no domnio dos dados, da informao e do
conhecimento, onda a medio, a particularidade, a especializao e a
racionalidade so particularmente teis. Costuma ignorar os domnios da
compreenso e da sabedoria. A teologia, a filosofia, a literatura e a arte operam
tradicionalmente nos domnios da compreenso e da sabedoria, onde a
subjetividade, a espiritualidade e os valores so particularmente teis. Isso
quando no sucumbem inveja, tentando imitar a insolncia, a particularidade e
a certeza das cincias exatas. (...) Quando tentamos pescar o absoluto nos
mares da incerteza, s conseguimos pegar dvidas (p. 204, 205). As
sociedades nativas, que passam sculos com a mesma capacidade de receber,
armazenar, utilizar, transformar e transmitir informaes, tiveram tempo para
desenvolver a compreenso e a sabedoria numa proporo muito elevada em
relao aos dados e informaes. Talvez no soubessem muita coisa pelos
padres de hoje, mas compreendiam muito bem o que sabiam. Eram
imensamente sbias em relao informao que tinham, e essa informao era
condicionada por uma proporo muito alta de valor espiritual, econmico e
social.
Nossa sociedade, ao contrrio, compreende muito pouco o que sabe. E tem
ainda menor sabedoria em relao informao que domina. A imensido de
dados que invade nossa capacidade cognitiva tambm condicionada por uma
pequena proporo de valor espiritual, econmico e social. O resultado um
imenso poder tecnolgico desenfreado devido compreenso inadequada de
sua tendncia sistmica destruio ou falta de sabedoria para guiar sua
evoluo de maneira holstica, criativa e construtiva (p. 205, 206). Se a vida
na Terra depender do lobo ou do homem, escolha para isso sempre o lobo (p.
206).
Novamente Hock segue com a descrio dos problemas e desafios enfrentados
devido duplicidade. At hoje eu me arrependo de no ter juntado toda a
minha coragem e continuado lutando at o fim, sem me curvar. At hoje eu me
pergunto se ameaas de morte implcitas afetaram minha coragem e meu
julgamento. Se suspender a proibio duplicidade foi uma questo de
prudncia ou de falta de convico, eu nunca vou saber. O fim de tudo isso eu
nunca vou ver (p. 210).

Captulo 14 - Uma lembrana de ouro

Enquanto enfrentava o problema da duplicidade, a NBI continuava a licenciar
bancos no resto do mundo. No fim de 1972, o comit internacional decidiu que
a NBI assumisse a liderana na criao de uma organizao mundial.
O projeto seria imensamente mais complexo do que a NBI. Uma organizao
global teria de transcender diversas lnguas, culturas, sistemas monetrios,
costumes, sistemas legais, tradies polticas e tecnologias (p. 212). A
linguagem, inventada para revelar o significado, acaba sendo usado para
confundi-lo ou ocult-lo (p. 213).
Numa reunio do comit organizador internacional, na Cidade do Mxico, as
coisas atingiram um clmax inesperado. Assim como o outro representante da
NBI, eu me convenci de que alguns membros do comit, por razes
desconhecidas, tinham decidido sabotar a formao de uma organizao
internacional (p. 214).
A resistncia mudana foi bastante notada, mas para Hock: Liderana no
fazer bons julgamentos, quando se tem todos os dados, todos os fatos e todo o
conhecimento. Isso escriturao (p. 215).
Quanto mais poderoso e fortalecido o nosso modelo de interior de
realidade, mais difcil perceber e compreender a natureza fundamental das
coisas externas mutao. Mas, sem essa percepo, muito difcil
compreender e modificar o nosso modelo interior (p. 216).
A mudana o ladro da identidade. Nunca temos certeza de nosso lugar ou
valor numa nova ordem de coisas (p. 217).
E se os que tm maior poder, riqueza e posio se abrissem a novas
possibilidades, deixassem de se agarrar to tenazmente velha ordem das
coisas, abandonassem a mudana cosmtica paliativa, abrissem os olhos para
novas formas de organizao, questionassem seriamente seu modelo interior
de realidade? E se enjaulassem as Quatro Bestas que devoram seu dono o
Ego, a Inveja, a Avareza e a Ambio e se assumissem a liderana numa
nova ordem das coisas? E se fossem na frente e mostrassem o caminho? Esse
um desafio digno do que h de melhor nele e dos melhores entre eles. Sei
que eles podem. E acredito que consigam (p. 218).
Dee Hock continua falando dos prolemas relacionados resistncia
organizao internacional e como superaram a sabotagem. Surge ento a VISA
Internacional, com o lema: a vontade de conseguir sucesso e a graa da
conciliao (p. 225).
Captulo 15 - O significado de um nome
Com a organizao internacional, surge a necessidade de um nome nico para
o carto de crdito. Neste captulo, Dee Hock narra o processo de criao,
mudana e adaptao nova marca, VISA.
E profetiza: Na Era Cardica, vai ser muito mais importante ter clareza de
propsito e princpios slidos que permitam o rpido cumprimento de objetivos
especficos a curto prazo, do que um plano a longo prazo com objetivos fixos.
(...) Na Era Cardica, vai se modificar a tendncia que j dura h sculos de
eliminar da gesto das instituies o julgamento e a intuio: a arte, se preferir.
(...) Nas organizaes cardicas do futuro, ser necessrio ter, em todos os

nveis, pessoas com discernimento, capazes de fazer bons julgamentos e de

agir sensatamente de acordo com eles. (...) Na Era Cardica, o sucesso vai
depender menos da rotina e mais do raciocnio, menos da autoridade de
poucos e mais do julgamento de muitos, menos da compulso e mais da
motivao, menos do controle externo e mais da disciplina interior (p. 238,
239).
Hock conclui o captulo com mais acontecimento histricos relacionados
evoluo da marca VISA.
Captulo 16 - O processo comea
Hock segue com uma longa narrao a respeito dos problemas enfrentados,
das vitrias alcanadas e das adaptaes promovidas durante o projeto. O
fracasso no deve ser temido. do fracasso que vem quase todo o
crescimento, desde que se consiga admiti-lo, aprender com ele, super-lo e
tentar de novo (p. 251).
Quando reconhecemos e corrigimos os erros, eles nem dentes tem. Quando
os ignoramos ou os defendemos, seus dentes crescem e eles mordem (p.
252).
Durante a formao da NBI, por mais que espremesse meu crebro e torcesse
o rabo do Macaco Velho, no consegui descobrir como transformar os usurios
de cartes e lojistas em membros-proprietrios do sistema. Seria o certo, pois
so partes relevantes e interessadas. Em 1969, uma leve meno ao assunto
fez com que os envolvidos na reformulao do sistema BankAmericard
entrassem em choque. Essas idias tiveram de ser postas de lado, pois todos j
estavam no limite da capacidade de aceitar mudanas (p. 252). Hock descreve
a insatisfao por no ter conseguido fazer os emissores pararem de vender o
carto como instrumento de dbito e passassem a vend-lo como instrumento
de troca de valor. Tinha a esperana que deixassem de depender dos juros
sobre a dvida do usurio do carto e do desconto dos lojistas para contar com
o que seria cobrado pelos servios oferecidos. (...) Hoje, 29 anos depois, isso
ainda no aconteceu e os juros sobre a dvida dos que precisam pagar por ms
sustenta os servios oferecidos de graa aos abastados (p. 253).
Captulo 17 - O galardo da pacincia
No incio de 1984, fecharam-se as cortinas sobre a minha performance como
diretor executivo da VISA (p. 257). A fama o ouro falso do ego; logo fica
puda e fora de moda, como um terno (p. 258). Foi em 1993, o nono ano da
dcada de recluso que O Ancio, a Mente do Macaco Velho e eu tivemos um
glorioso dia juntos, que terminou com uma tempestade esplndida, o livro
Complexidade de Mitchell Waldrup e cama. (...) (O)s novos conceitos da cincia
eram incrivelmente semelhantes aos conceitos de organizao com que eu
tinha trabalhado durante dcadas (p. 258).
H um pensamento que fica voltando, cada vez mais atraente, cada vez mais
universal. A primeira lei do carneiro sobre o universo: Tudo oposto de si
mesmo (p. 259). Na verdade, qualquer coisa e no ; o mesmo e o oposto,
dependendo da perspectiva que escolhemos para pens-la. Respeitar uma
forma de ver e negar a outra, seja qual for a que respeitada e a que negada,

 a maldio da modernidade (p. 260). Todas as diferenas so teis, mas

nenhuma verdade nem realidade (p. 260).
Hock continua narrando os acontecimentos ocorridos durante seu afastamento
do mundo dos negcios e se v desafiado por um amigo: Por que no se
perguntar: se qualquer coisa imaginvel fosse possvel, se no houvesse
nenhuma limitao, que seria preciso para criar uma mudana institucional
macia, cardica em toda a sociedade? (p. 265). O que resultou em quatro
coisas:
EXEMPLOS
preciso que haja pelo menos uma dezena de novos exemplos bem
sucedidos de organizao cardica, como a VISA e a Internet. Eles devem
surgir em reas diferentes, como educao, governo, servios sociais, comrcio
e meio ambiente, assim como em todas as naes e culturas, para que
ningum argumente que os conceitos no so universalmente vlidos. Devem
transgredir todos os atuais limites organizacionais, unindo pessoas e
instituies de diversas reas. Oportunidades para a criao dessas
organizaes devem ser descobertas. preciso haver mtodos e recursos que
as viabilizem. As atuais organizaes cardicas devem ser analisadas,
compreendidas e documentadas. As pessoas s vo aceitar novos conceitos de
organizao e novos mtodos de administrao se um nmero substancial de
suas organizaes atingir resultados superiores na correo dos grandes
problemas sistmicos que assolam a sociedade.
MODELOS
preciso criar modelos fsicos tridimensionais dessas estruturas, para que as
pessoas tenham alguma coisa palpvel para examinar, para relacionar s
organizaes existentes, para brincar e melhorar. No possvel representar as
organizaes cardicas em duas dimenses ou no quadro sinptico tradicional
de uma organizao. Elas so mais semelhantes organizao dos neurnios
do crebro. Mas nem mesmo as trs dimenses das coisas fsicas suficiente.
A quarta dimenso deve ser a dimenso espiritual e tica uma coisa que
perdemos de vista nas atuais organizaes. Como representar fisicamente
esse dimenso ser um dos maiores desafios.
Alm dos modelos fsicos, preciso criar modelos no computador, eliminando o
tempo e demonstrando graficamente em trinta minutos como, com base na
clareza de propsito e dos princpios compartilhados, as organizaes
cardicas se auto-organizam e evoluem, gerando e governando a diversidade e
a complexidade, alm da possibilidade de qualquer planejamento, articulao
ou controle central. preciso que as pessoas possam ver em trinta minutos os
trinta anos de evoluo da VISA, da Internet e outras organizaes assim. Os
modelos devem demonstrar que tais organizaes seguem padres de
auto-organizao que permitem a interligao espontnea numa sociedade do
sculo XXI, eqitativa e tolerante, em harmonia com o esprito humano e a
biosfera.
BASE INTELECTUAL
Os exemplos devem ter o apoio de uma impecvel base intelectual. Gostemos
ou no, a cincia a religio do sculo XXI e a universidade a sua igreja. A
justificativa econmica, cientfica, poltica, histrica, teolgica, tecnolgica e
filosfica dessas organizaes precisa ser documentada e sintetizada. Parte
desse trabalho j est sendo deito em especialidades insulares, mas ainda no

est completo e carece de coerncia e clareza. Alm disso, no se

desenvolveram ainda nem a linguagem nem as metforas necessrias para a
sua disseminao e compreenso em larga escala.
ORGANIZAO
preciso que surja uma organizao global, unindo num vasto complexo de
aprendizado terico e experimental pessoas e instituies de todas as
tendncias, preocupadas com a falncia institucional e dispostas a fazer alguma
coisa. Ela deve se auto-organizar segundo princpios que adota e ser ela
mesma nos exemplos bem-sucedidos de organizao cardica. O nico
propsito da organizao (sua alma, poderamos dizer) deve ser o
desenvolvimento, a disseminao e a implementao de novos conceitos
cardicos de organizao. Se a organizao global for corretamente concebida,
ela se dissolver organicamente nos frutos de seu trabalho (p. 266, 267).
Captulo 18 - A odissia
Em abril de 1994, parti para uma odissia bem mais improvvel que a VISA e
incomparavelmente mais importante, buscando pessoas preocupadas com os
grandes problemas sociais e ecolgicos e dispostos a fazer alguma coisa para
resolv-los (p. 273). Hock diz que estudou, procurou pessoas de diversas
reas, instituies, fundaes.
Estamos num momento em que uma era de quatrocentos anos est
estertorando em seu leito de morte e outra est lutando para nascer, Uma
mudana de cultura, de cincia, de sociedade e de instituies muito maior e
muito mais rpida do que o mundo jamais sonhou, de regenerao da
individualidade, da liberdade, da comunidade e da tica e da harmonia com a
natureza, com a inteligncia divina e com o resto da humanidade
Cardicos somos, cardicos vamos continuar sendo, cardico o mundo e
cardicas as instituies devem se tornar. Esse o caminho para um futuro
vivvel nos sculos que viro, enquanto a sociedade evolui para uma
diversidade e uma complexidade sempre maiores. Infelizmente, frente h
tambm a possibilidade do colapso institucional, de um enorme massacre
social e da regresso quela manifestao suprema dos conceitos de
organizao mecanicistas e newtonianos a ditadura que, por sua vez, teria
de entrar em colapso custa de um massacre ainda maios antes que as
instituies cardicas pudessem emergir. Pouco importa se essas regresses
esto nas mo de organizaes religiosas, corporativas ou governamentais (p.
279, 280).
Eplogo: e ento a providncia tambm agiu
O autor utiliza este captulo para descrever diversos contatos feitos para ajudar
e estruturar organizaes cardicas. Ralph Nader (Appleseed Foundation),
Conservation Law Foundation (restaurao do sistema marinho do Atlntico
Norte), Peter Senge (Organizational Learning Center MIT) e outros.
Depois de alguns meses, ficou claro que eu precisaria de uma corporao sem
fins lucrativos para administrar os fundos e empregar um pequeno quadro de
funcionrios (p. 284). Nasce ento a Chaordic Alliance (Aliana Cardica), uma

organizao voltada para os quatro objetivos.

Neste livro s possvel dar uma pequena idia de tudo o que aconteceu nos
quatro anos que se passaram depois que compreendi que os primeiros 66 anos
da minha vida haviam sido meramente preparatrios e que passei a agir de
acordo com isso. O que emergiu desde ento e a mudana societria que
promete quase inacreditvel e infinitamente mais importante e emocionante
do que a VISA foi ou poderia ser. E no se limita Aliana Cardica.
(...) Esta no uma histria do passado, embora o passado esteja nela. No a
minha histria, embora eu esteja nela. No a sua histria, embora voc esteja
nela. uma histria do futuro de uma era de quatrocentos anos que estertora
em seu leito de morte e de outra que luta para nascer (p. 287).
Sobre o autor: Dee Hock fundador e Diretor Executivo Emrito da VISA. Em
1968, desenvolveu o conceito de um sistema global de troca de valor e um
novo conceito de organizao. Em 1970, fundou a companhia que se
transformou na VISA. Atualmente fundador e Diretor Executivo da Aliana
Cardica, uma organizao sem fins lucrativos dedicada formao de
organizaes inovadoras que combinem a competio e a cooperao para
tratar de questes societrias crticas, e tambm ao desenvolvimento de novos
conceitos organizacionais que distribuam mais eqitativamente a riqueza e o
poder e que sejam mais compatveis com o esprito humano e com a biosfera.
Dee Hock trabalhou com inmeras organizaes, como a Society for
Organizational Learning, de Peter Senge, a Appleseed Foundation, de Ralph
Nader, a Nortwest Atlantic Marine Alliance, a Global United Religions Initiative,
a Vvaleo Initiative uma coaliso emergente de lderes que estudam a
organizao cardica para a evoluo da sade e dos servios de sade e
uma iniciativa semelhante para criar um sistema de administrao cardica para
a evoluo da informao e mapeamento de dados geoespaciais assim como
outras corporaes importantes, alm de rgos sociais e educacionais do
governo. Desde 1991, Dee Hock um dos trinta laureados vivos do Business
Hall of Fame, foi considerado uma das oito pessoas que mais mudaram a
maneira de as pessoas viverem no ltimo quarto de sculo.
Sobre a Aliana Cardica
1. Ajudar na evoluo de novas e bem-sucedidas organizaes cardicas.
2. Criar modelos multidimensionais de organizaes cardicas a fim de que as
pessoas tenham alguma coisa para examinar, experimentar e comparar s
organizaes existentes.
3. Desenvolver e disseminar uma base intelectual para as organizaes
cardicas.
4. Ajudar na criao de uma instituio cardica global com o nico propsito de
desenvolver, disseminar e implementar conceitos cardicos de organizao,
unindo numa vasta rede de aprendizado compartilhando as pessoas, as
instituies e os grupos que estejam empenhados na reformulao institucional
e societria.