Analisis Sensibilidad

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Anlisis de sensibilidad
1.
2.
3.
4.
Introduccin
Anlisis de sensibilidad y decisiones de valor esperado
Conclusiones
Bibliografa
Introduccin
Indudablemente nuestra economa se perfila hacia un contexto internacional y de transformacin estructural,
en la cual la productividad es la clave del xito. En los ejecutivos recae el compromiso de lograr la
adecuacin tcnico-administrativo-financiera necesaria en las empresas, para que el reto que se nos
presenta se transforme en xito.
Inevitablemente a la luz de los cambios, tendremos que modificar nuestra visin hacia el mercado, pues ya
no ser posible continuar con polticas de altos mrgenes, si es que deseamos que las empresas
arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenz.
Resulta vital implementar herramientas de anlisis, que permitan a las empresas de arrendamiento
financiero competir en este nuevo mercado en formacin y que proporcione alternativas para llegar al
mercado con polticas de bajo margen y mayor volumen de colocacin. Una de estas herramientas es el
anlisis de sensibilidad, que se refiere al efecto que tendrn sobre la conclusin los cambios en uno o ms
parmetros. Un anlisis de sensibilidad consistir en cambiar intencionalmente las condiciones entre limites
posibles; implica incertidumbre y esta elaborado para manejar la incertidumbre reconociendo que cualquier
parmetro es slo un pronstico y que es probable que sea diferente cuando la fecha llegue.
El empleo de la tcnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de anlisis y de reflexin, que
utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la direccin de las arrendadoras financieras para lograr una
mejor toma de decisiones.
Anlisis de sensibilidad y decisiones de valor esperado

ENFOQUE DEL ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis econmico utiliza estimaciones de sucesos futuros para ayudar a quienes toman decisiones.
Dado que las estimaciones futuras siempre tienen alguna medida de error, hay imprecisin en las
proyecciones econmicas. El efecto de la variacin puede determinarse mediante el anlisis de sensibilidad.
Algunos de los parmetros o factores comunes para hallar la sensibilidad son la TMAR, las tasas de inters,
las estimaciones de vida, los periodos de recuperacin para fines tributarios, todo tipo de costos, ventas y
muchos otros factores. Generalmente, se vara un factor a la vez y se supone que hay independencia con
otros factores. Este supuesto no es correcto por completo en situaciones del mundo real, pero es prctico
puesto que en general no es posible para considerar en forma precisa las dependencias reales.
El anlisis de sensibilidad, en s mismo es un estudio realizado en general en unin con el estudio de
ingeniera econmica; determina la forma como una medida de valor (VP, VA, TR o B/C) y la alternativa
seleccionada se vern alteradas si un factor particular o parmetro vara dentro de un rango establecido de
valores. Por ejemplo, la variacin en un parmetro como la TMAR no alterara la decisin de seleccionar
una alternativa cuando todas las alternativas comparadas retornan ms de la TMAR; as, la decisin es
relativamente insensible a dicho parmetro. Sin embargo, la variacin en el valor de n puede indicar que la
seleccin de alternativas es muy sensible a la estimacin de la vida del activo.
Generalmente, las variaciones en la vida, en los costos anuales y recaudos resultan de variaciones en el
precio de venta, de operacin a diferentes niveles de capacidad, de la inflacin, etc. Por ejemplo, si un nivel
de operacin del 90% de la capacidad de sillas de una aerolnea se compara con el 50% en una ruta
internacional nueva, el costo de operacin y el recaudo por milla de pasajero aumentar, pero es probable
que la vida anticipada disminuya solo ligeramente. De ordinario, para aprender cmo afecta el anlisis
econmico la incertidumbre de las estimaciones, se estudian diversos parmetros importantes.
La graficacin del VP, VA o TR versus el (los) parmetro(s) estudiado(s) es muy til. Dos alternativas pueden
compararse con respecto a un parmetro dado y calcularse el punto de equilibrio. ste es un valor al cual
las dos alternativas son equivalentes en trminos econmicos. Sin embargo, el diagrama del punto de
equilibrio comnmente representa slo un parmetro por diagrama. Por tanto, se construyen diversos
diagramas y se supone la independencia de cada parmetro. (En la seccin siguiente se abordar cmo
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representar grficamente diversos parmetros en una tabla de sensibilidad). En usos anteriores del anlisis
del punto de equilibrio, se calcul la medida de valor para dos valores de un parmetro solamente y se
conectaron los puntos con una lnea recta. No obstante, si los resultados son sensibles al valor de un
parmetro, deben utilizarse diversos puntos intermedios para evaluar mejor la sensibilidad, en especial si las
relaciones no son lineales.
Cuando se estudian diversos parmetros, un estudio de sensibilidad puede resultar bastante complejo. ste
puede realizarse utilizando un parmetro a la vez mediante un sistema de hoja de clculo, un programa de
computador preparado especialmente, o clculos manuales. El computador facilita la comparacin de
mltiples parmetros y mltiples medidas de valor y el software puede representar grficamente de manera
rpida los resultados.
DETERMINACIN DE SENSIBILIDAD DE ESTIMACIONES DE PARMETROS
Al realizar un estudio de anlisis de sensibilidad se puede seguir este procedimiento general, cuyos pasos
son:
Determine cul parmetro o parmetros de inters podran variar con respecto al valor estimado
ms probable.
Seleccione el rango probable de variacin y su incremento para cada parmetro.
Seleccione la medida de valor que ser calculada.
Calcule los resultados para cada parmetro utilizando la medida de valor como base.
Para interpretar mejor los resultados, ilustre grficamente el parmetro versus la medida de
valor.
Este procedimiento del anlisis de sensibilidad debe indicar cules parmetros justifican un estudio ms
detenido o requieren la consecucin de informacin adicional. Cuando hay dos alternativas o ms, es mejor
utilizar una medida de valor de tipo monetario (VP o VA) en el paso 3. Si se utiliza la TR, se requieren
esfuerzos adicionales de anlisis incremental entre alternativas. El ejemplo 1 ilustra el anlisis de
sensibilidad para un proyecto.
Ejemplo 1
La firma Flavored Rice, Inc., est considerando la compra de un nuevo activo para el manejo automatizado
del arroz. Las estimaciones ms probables son un costo inicial de $80,000, valor de salvamento de cero y
una relacin de flujo de efectivo antes de impuestos de la forma
FEN = $27,000 - 2000t anual (t = 1,2,. . . ,n).
La TMAR de la compaa vara entre el 10% y el 25% anual para los tipos. diferentes de inversiones en
activos. La vida econmica de maquinaria similar vara entre 8 y 12 aos. Evale la sensibilidad de VP y VA
variando (a) el parmetro TMAR, a la vez que supone un valor n constante de 10 aos y (b) el parmetro n,
mientras la TMAR es constante al 15% anual.
Solucin:
(a) Siga el procedimiento anterior.
Paso 1. La TMAR, i, es el parmetro de inters.
Paso 2. Seleccione incrementos del 5% para evaluar la sensibilidad a la TMAR; el rango para i es del 10%
al 25%.
Paso 3. Las medidas de valor son VP y VA.
Paso 4. Establezca las relaciones VP y VA. Por ejemplo, para i = 10%, utilice valores k de 1 a 10 para el
flujo de efectivo.
VP = -80,000 + 25,000(P/A,10%,10) - 2000(P/G,10%,10) = $27,830
VA = P(A/P, 10%,10) = $4529
Las medidas de valor para los cuatro valores de i en intervalos del 5% son:
i
10%
15
20
VP
$ 27.8300
11.512
-962
VA
$ 4.529
2.294
-229
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25
-10.711
-3.000
Paso 5. En la figura 1 se muestra una grfica de la TMAR Vs. el VA. La pendiente negativa pronunciada
indica que la decisin de aceptar la propuesta con base en VA es bastante sensible a variaciones en la
TMAR. Si se establece la TMAR en el extremo superior del rango, la inversin no es atractiva.
(b) aplicando nuevamente los datos anteriores:
Paso 1. El parmetro es la vida n del activo.
Paso 2. Seleccione incrementos de 2 aos para evaluar la sensibilidad a n durante el rango de 8 a 12 aos.
Paso 3. Las medidas de valor son VP y VA.
Paso 4. Establezca las mismas relaciones VP y VA que en la parte (a) para
i = 15%. Los resultados de las medidas de valor son:
n
8
10
12
VP
$ 7,221
11,511
13,145
VA
$ 1,609
2,294
2,425
Paso 5. La figura 1 presenta una grfica no lineal de VA vs. n. sta es una forma caracterstica para el
anlisis de sensibilidad de un valor n. Comoquiera que las medidas VP y VA son positivas para todos los
valores de n, la decisin de invertir no se ve afectada en forma sustancial por la vida estimada.
5000
4000
3000
VA $
2000
1000
0
-1000
-2000
10
15
20
25
TMAR. %
10
12
Vida,
n
TMAR
-3000
Figura 1. Grfica de sensibilidad de VA a la TMAR y variacin de la vida.
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Taza de retorno sobre el capital
Comentario
Observe que en la parte (b), la curva VA parece nivelarse por encima de n = 10. Esta insensibilidad a
cambios en el flujo de efectivo en el futuro distante es un rasgo esperado, porque al descontar al tiempo O,
los valores VP o VA se hacen menores a medida que n aumenta.
Cuando se considera la sensibilidad de diversos parmetros para una alternativa utilizando una sola medida
de valor; es til elaborar grficas del cambio porcentual para cada parmetro versus la medida de valor. La
figura 2 ilustra la TR versus seis parmetros diferentes para una alternativa. La variacin en cada parmetro
se indica como una desviacin porcentual de la estimacin ms probable en el eje horizontal. Para utilizar la
grfica se puede seleccionar un parmetro. Si la curva de respuesta TR es plana y se acerca a horizontal en
el rango de la variacin total graficada, hay poca sensibilidad de TR al parmetro. sta es la conclusin para
el costo indirecto en la figura 2. Por otra parte, TR es muy sensible al precio de venta. Una reduccin del
30% del precio esperado de ventas disminuye la TR del 20% al -10% aproximadamente, mientras que un
incremento del 1 0% en el precio la aumenta a cerca del 30%.
Si se comparan dos alternativas y se busca la sensibilidad a un parmetro, la grfica puede mostrar
resultados marcadamente no lineales. Observe la forma general de las grficas de sensibilidad en la figura
3. Las curvas se muestran como segmentos lineales entre puntos de clculo especficos. No se realizarn
los clculos reales en este caso. La grfica indica que el VP de cada plan es una funcin no lineal de las
horas de operacin. El plan A es muy sensible en el rango de O a 200 horas, pero es comparativamente
insensible por encima de 200 horas.
El plan B es ms atractivo debido a su insensibilidad relativa, siempre que ambos planes A y B se
justifiquen, es decir, la medida (le valor seleccionada indica la justificacin econmica. Este hecho indica la
necesidad de representar grficamente los parmetros versus la medida de valor en puntos intermedios
ms frecuentes para entender mejor la naturaleza de la sensibilidad.
Anlisis de sensibilidad
Principales factores de costos e ingresos
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
Figura 2. Grfica del anlisis de sensibilidad de variacin porcentual de la estimacin ms probable.
-20%
-50%
50%
-40%
-30%
-20% -10%
0%
10%
20%
30%
40%
% de cambio en el parmetro
individual
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VP.$ X 1.000
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150
Plan
B
100
Plan
A
50
0
100
200
300
Horas de operacin al ao
Figura 3. Sensibilidad de la muestra VP a horas de operacin para dos alternativas.

ANLISIS DE SENSIBILIDAD UTILIZANDO TRES ESTIMACIONES
Es posible examinar a cabalidad las ventajas y desventajas econmicas entre dos alternativas o ms
tomando en prstamo, del campo de la programacin de proyectos, el concepto de elaborar tres
estimaciones para cada parmetro: una estimacin pesimista, una muy probable y una optimista,
dependiendo de la naturaleza de un parmetro, la estimacin pesimista puede ser el valor ms bajo (la vida
de la alternativa es un ejemplo) o el valor ms grande (como el costo inicial de un activo).
Este enfoque nos permite estudiar la sensibilidad de la seleccin de las medidas de valor y de las
alternativas dentro de un rango preestablecido de variacin para cada parmetro. En general, cuando se
calcula la medida de valor para un parmetro o alternativa particular se utiliza la estimacin ms probable
para todos los dems parmetros. Este enfoque, se ilustra mediante el ejemplo siguiente.
Ejemplo 2
Usted es un ingeniero que est evaluando tres alternativas para las cuales un equipo de gerencia ha hecho
tres estimaciones de estrategia, una pesimista (P), una muy probable (MP) y una optimista (O), para la vida,
el valor de salvamento y los costos anuales de operacin. Las estimaciones se presentan en la tabla 1 a un
nivel de alternativa por alternativa. Por ejemplo, la alternativa B tiene estimaciones pesimistas de VS =
$500, CAO = $4000 y n = 2 aos. Los costos iniciales se conocen, de manera que ellos tienen el mismo
valor para todas las estrategias. Realice un anlisis de sensibilidad para tratar de determinar la alternativa
ms econmica utilizando el anlisis VA y una TMAR del 12%.
Tabla 1. Alternativa que compiten con base en tres estimaciones hechas para los parmetros de valor de
salvamento, CAO y vida
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VA. $ 1.000
Solucin:
Para la descripcin de cada alternativa en la tabla 1, se calcula el VA de los costos. Por ejemplo, la relacin
VA para la estimacin pesimista de la alternativa A es:
VA = -20,000(Np,12%,3) -11,000 = $-19,327
Como en la mayora de los estudios de sensibilidad, una hoja de clculo que utiliza los valores de los
parmetros P, MP Y O reducir significativamente el tiempo de clculo.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Alternativa
C
Alternativa
B
Alternativa
A
1
4
5
Vida, n aos
Figura 4. Grfica de los valores VA para diferentes estimaciones de vida.

La tabla 2 presenta todos los valores VA. La figura 4 es una grfica de VA Vs. las tres estimaciones de vida
para cada alternativa. Puesto que el costo VA calculado utilizando las estimaciones MP para la alternativa B
($8229) es econmicamente mejor an que el valor VA optimista para la: alternativas A y C, es claro que la
alternativa B se ve favorecida.
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Comentario:
Aunque la alternativa que debe ser seleccionada en este ejemplo es bastante obvia, normalmente ste no
es el caso. Por ejemplo, en la tabla 2 (omitiendo los signos menos), si la alternativa B pesimista del costo
anual equivalente fuera mucho ms alta, por ejemplo, $21,000 anual (en lugar de $12,640) los costos VA
optimistas para las alternativas A y C fueran menores que para B ($5089), la seleccin df B no es clara o
correcta. En este caso, sera necesario seleccionar un conjunto de las estimaciones (P MP u O) sobre el
cual se basa la decisin. En forma alternativa, las diferentes estimaciones pueden utilizarse en un anlisis
de valor esperado.
Los ingenieros y analistas econmicos deben tratar con estimaciones sobre un futuro incierto dependiendo
en una forma apropiada de informacin pasada, de existir sta. El uso de la probabilidad y de sus clculos
bsicos por el economista ingeniero no son tan comunes como deberan ser. La razn para ello no radica en
que los clculos sean difciles de realizar o de entender sino que las probabilidades realistas asociadas con
las estimaciones del flujo de efectivo son difciles de hacer. Para evaluar la deseabilidad de una alternativa,
con frecuencia la experiencia y el juicio pueden ser utilizados conjuntamente con las probabilidades y los
valores esperados.
El valor esperado puede interpretarse como un promedio de largo plazo observable si el proyecto se repite
muchas veces. Dado que una alternativa particular es evaluada o implementada slo una vez, resulta una
estimacin puntual del valor esperado. Sin embargo, aun para una sola ocurrencia, el valor esperado es un
nmero significativo que se debe conocer y utilizar.
El valor esperado E(X) se calcula mediante la relacin:
E X
im
X
i 1
P X i
(1)
donde Xi= valor de la variable X para i desde 1 hasta m valores diferentes.

P(Xi) = probabilidad de que ocurra un valor especfico de X.
Las probabilidades siempre estn expresadas correctamente en forma decimal, pero de ordinario se habla
de ellas en porcentajes y con frecuencia se hace referencia a ellas como chances,' por ejemplo, las
posibilidades son alrededor del 10%. Al ubicar el valor de la probabilidad en la ecuacin (1) o cualquier otra
relacin es necesario asegurarse de utilizar el equivalente decimal del 10%, es decir, 0.1. En todas las
ecuaciones de probabilidad los valores P(Xi) para una variable X deben totalizar 1.0.
im
P X 1.0
i 1
Comnmente se omitir el subndice i que acompaa la X para fines de simplicidad.

Si X representa los flujos de efectivo estimados, algunos sern positivos y algunos negativos. Si una
secuencia del flujo de efectivo incluye ingresos y costos y se calcula el valor presente a la TMAR, el
resultado es el valor esperado de los flujos de efectivo descontados, E(VP). Si el valor esperado es
negativo, se espera que el resultado global sea una salida de efectivo. Por ejemplo, si E(VP) = $ -1500, esto
indica una propuesta que no se espera que retorne la TMAR.
Ejemplo 3
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Usted espera ser mencionado en el testamento de su to favorito y cree que haya una posibilidad del 50%
de recibir $5000 y una posibilidad del 45% de $50.000. Adems considera que hay una pequea posibilidad
(5%) de no recibir herencia alguna. Calcule la herencia esperada.
Solucin:
Sea X los valores de la herencia en dlares y sea P(X) las probabilidades asociadas. La herencia es
utilizando la ecuacin (1) es $25,000 con base en sus estimaciones actuales.
E(X) = 5000(0.5) + 50,000(0,45) + 0(0.05) = $25,000
Se incluye la posibilidad de que 'no haya herencia'; ya que esto hace que los valores de proba sumen 1.0,
con lo cual se completan los clculos.
CLCULOS DE VALOR ESPERADO PARA ALTERNATIVAS
El clculo de valor esperado E(X) se utiliza en una diversidad de formas.
Preparar informacin que ser incorporada en un anlisis ms completo de ingeniera
econmica.
Evaluar la viabilidad esperada de una alternativa formulada completa.
El ejemplo 4 ilustra la primera situacin y el ejemplo 5 determina el VP cuando se estima la secuencia del
flujo de efectivo y las probabilidades para un activo.
Ejemplo 4
Una empresa de energa elctrica est experimentando dificultades en la obtencin de gas natural, la
generacin de electricidad. Los combustibles diferentes del gas natural se compran con un extra, el cual se
transfiere a la base de usuarios. Los gastos de combustibles totales mensual e! promediando ahora
$7,750,000. Un ingeniero de esta empresa de servicio para la ciudad ha ca1 el ingreso promedio de los
ltimos 24 meses utilizando tres situaciones de mezcla de combustible a saber, totalmente cargado de gas,
menos del 30% de otros combustibles comprados y el 30% de otros combustibles, La tabla 3 indica el
nmero de meses que se present cada situacin de r de combustible. Puede esperar la empresa de
energa cubrir los gastos
mensuales futuros con b informacin de 24 meses, si contina un patrn similar de mezcla de combustible?
Tabla 3. Informacin de ingresos y de mezcla de combustible.
Situacin de mezcla de
Meses en los
Ingreso promedio, $
combustible
pasados 24
por mes
Cargado de gas
12
5.270.000
< 30 % otros
6
7.850.000
> 30 % otros
6
12.130.000
Solucin
Utilizando los 24 meses de informacin, se estima una probabilidad para cada mezcla de combustible.
Situacin de mezcla de
combustible
Cargado de gas
< 30% otros
> 30% otros
Probabilidad de
ocurrencia
12/24 = 0.50
6/24 = 0.25
6/24 = 0.25
La variable X representa el ingreso mensual promedio. Utilice la ecuacin (1) para determinar el ingreso
esperado mensual.
E (ingreso) = 5,270,000(0.50) + 7,850,000(0.25) + 12,130,000(0.25) = 7,630,000
Con gastos que promedian $7,750,000, el faltante de ingresos mensual promedio es de $7,750,000 7,630,000 = $120,000. Para lograr equilibrio deben generarse otras fuentes de ingresos, o, solamente de
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ser necesario, pueden transferirse los costos adicionales a la base de usuarios en forma de un incremento
en las tarifas.
Ejemplo 5
La firma Tule Company tiene una inversin sustancial en equipo de paginacin automtica. Una nueva pieza
del equipo cuesta $5000 y tiene una vida de 3 aos. Los flujos de efectivo anuales estimados aparecen en
la tabla 4 dependiendo de las condiciones econmicas clasificadas como de recesin, estables o en
expansin. Se estima la probabilidad de que cada una de las condiciones econmicas prevalecer durante
el periodo de 3 aos. Aplique el anlisis de valor esperado y de VP para determinar si el equipo debe
comprarse. Utilice una TMAR = 15%.
Solucin
Determine primero el VP de los flujos de efectivo en la tabla 4 para cada condicin econmica y luego
calcule E(VP) mediante la ecuacin (1). Defina los subndices R para la economa en recesin para, S para
la estable y E para la economa en expansin. Los valores VP para los tres escenarios son:
VPR = -5000 + 2500(P/F,15%,1)+ 2000(P/F,15%,2) +1000(P/F,15%,3)
= -5000 + 4344 = $-656
VPS= -5000 + 4566 = $-434
VPE = -5000 + 6309= $+1309
Solamente en una economa en expansin los flujos de efectivo retornarn el 15% y justificarn la inversin.
El valor presente esperado es:
E VP
VP P j
j R,S ,E
= -656(0.2) 434(0.6)+1309(0.2)= $ 130

Al 15% E(VP) < O, de modo que el equipo de paginacin no se justifica utilizando el anlisis de esperado.
Comentario
Es correcto calcular el E (flujo de efectivo, FE) para cada ao y luego determinar el VP de la serie E (flujo de
efectivo), porque el clculo del VP es una funcin lineal de los flujos de efectivo. El calculo de E (flujo de
efectivo) primero puede ser ms fcil en el sentido de que reduce el nmero de clculos de VP. En este
ejemplo, calcule E (FE) para cada ao t = O, 1, 2, 3 segn la tabla 4. Luego, determine el valor presente, el
cual es E(VP).
E(FE0) = $-5000
E(FE1) = 2500(0.2) + 2000(0.6) + 2000(0.2) = $2100
E(FE2) = $2200
E(FE3) = $2100
E(VP)=-5000 + 2100(P/F,15%,I) +2200(P/F,15%,2)+2100(P/F,15%,3)
= $-130
SELECCIN DE ALTERNATIVAS UTILIZANDO RBOLES DE DECISIN
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La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el resultado de una etapa
es importante para la siguiente
etapa en la toma de decisiones cuando es posible definir claramente cada alternativa econmica y se desea
considerar explcitamente el riesgo, es til realizar la evaluacin utilizando un rbol de decisiones, el cual
incluye:
Ms de una etapa de seleccin de alternativas.
La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.
Resultados esperados de una decisin en cada etapa.
Estimaciones de probabilidad para cada resultado.
Estimaciones del valor econmico (costo o ingreso) para cada resultado.
Medida del valor como criterio de seleccin, tal como E(VP).
El rbol de decisiones se construye de izquierda a derecha e incluye cada decisin y resultado posible. Un
cuadrado representa un nodo de decisiones y las alternativas posibles se indican en las ramas que salen del
nodo de decisin (figura 5a). Un crculo representa un nodo de probabilidad con resultados posibles y
probabilidades estimadas en las ramas (figura 5b). Dado que los resultados siempre siguen a las
decisiones, se obtiene la estructura en forma de rbol de la figura 5c a medida que se define la situacin
completa.
Generalmente, cada rama de un rbol de decisin tiene algn valor econmico asociado en trminos de
costos o de ingresos o beneficios (al cual se hace referencia frecuentemente como reintegro). Estos flujos
de efectivo estn expresados en trminos de valores VP, VA o VF y se muestran a la derecha de cada rama
de resultados finales. Los valores del flujo de efectivo y de probabilidad en cada rama de resultados se
utilizan para calcular el valor econmico esperado de cada rama de decisin. Este proceso, llamado
solucin del rbol o desdoblamiento, se explica despus del ejemplo 6, el cual ilustra la construccin de un
rbol de decisiones.
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FIGURA 5. Nodos de decisiones y de probabilidad utilizados para construir un rbol de decisiones

Ejemplo 6
Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de alimentos,
Hill Products and Services. Recientemente, fue contactado por una gran cadena de supermercados con
sede en Indonesia, que desea el mercadeo dentro del pas de su propia marca de cenas congeladas, bajas
en grasa, con caloras que varan dentro de un rango medio, de mucho sabor, para ser calentadas en
microondas. La oferta hecha a Jerry por la corporacin del supermercado exige que se tome una serie de
decisiones, ahora y dentro de 2 aos. La decisin actual comprende dos alternativas: (1) Arrendar las
instalaciones de la cadena de supermercados, que se haba acordado convertir en una instalacin de
procesamiento actual para uso inmediato por parte de la compaa de Jerry, o (2) construir y adquirir una
instalacin de procesamiento y empaque en Indonesia. Los resultados posibles de esta primera etapa de
decisin son un buen o mal mercado dependiendo de la respuesta del pblico.
Las alternativas de decisin, 2 aos a partir de ahora, dependen de la decisin de arrendar o adquirir que se
tome ahora. Si Hill decide arrendar; una buena respuesta del mercado significa que las alternativas de
decisin futuras son producir al doble del volumen, a igual volumen o a la mitad del volumen original. sta
ser una decisin mutua entre la cadena de supermercados y la compaa de Jerry. Una respuesta mala del
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mercado indicar la mitad del nivel de produccin, o el retiro completo del mercado de Indonesia. Los
resultados para decisiones futuras son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado.
Como acord la compaa del supermercado, la decisin actual para Jerry de adquirir la instalacin le
permitir fijar el nivel de produccin dentro de 2 aos. Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas
de decisin son cuatro veces o el doble de los niveles originales. La reaccin a una mala respuesta del
mercado ser la produccin al mismo nivelo ninguna produccin.
Construya el rbol de decisiones y resultados para Hill Products and Services.
Solucin
Identifique los nodos y las ramas de decisin iniciales y luego desarrolle el rbol utilizando las ramas y los
resultados de mercado bueno y malo para cada decisin. La figura 6 detalla la primera etapa de decisin
(DI) y las ramas de resultados.
Decisin ahora:
Llmela DI
Alternativas: arrendar (L) y adquirir (O)
Resultados: buenos y malos mercados
Seleccin de decisiones dentro de 2 aos:
Llmelas D2 hasta D5
Resultados: buen mercado, mal mercado y fuera del negocio.
Seleccin de niveles de produccin para D2 hasta D5:
Cuadruplique la produccin (4X); duplique la produccin (2X); nivel de produccin (1 X); la mitad de la
produccin (O.5X); suspenda la produccin (OX).
Las alternativas para futuros niveles de produccin (D2 hasta D5) se agregan al rbol seguidas de las
buenas y malas respuestas del mercado (figura 6). Si se toma la decisin de suspender la produccin (OX)
en D3 o D5, el nico resultado es salir del negocio. Con esto se termina el rbol de decisiones en la forma
presentada en la figura 6, denominado rbol en dos etapas, puesto que hay dos puntos de decisin.
El tamao del rbol crece rpidamente. Un rbol apenas con 10 nodos de decisin puede tener cientos de
resultados finales. El anlisis computarizado para resolver el rbol y seleccionar el mejor camino de decisin
resulta muy pronto esencial.
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Buena
Mala
2X
1X
Buena
Buena
Mala
0.5X
Buena
Mala
0.5X
Buena
Mala
Mala
0X
Fuera
del negocio
Arrendar
(L)
Adquirir
(L)
Buena
Mala
4X
Buena
Mala
2X
Buena
Mala
1X
Buena
Mala
0X
Fuera
del negocio
Figura 6. rbol de decisin de dos etapas que identifica alternativas de decisin y resultados posible.
Para utilizar el rbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas.. es preciso estimar la siguiente
informacin adicional para cada rama:
Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades deben sumar
1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una decisin.
Informacin econmica para cada alternativa de decisin y resultado posible, tal como, inversin
inicial y flujos de efectivo anuales.
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Las decisiones se toman a partir de la estimacin de probabilidad y la estimacin del valor econmico para
cada rama de resultados. De ordinario se utiliza el valor presente en los clculos de valor esperado del tipo
de la ecuacin (1). El procedimiento general para resolver el rbol mediante anlisis VP es:
1. Empiece en la parte superior derecha del rbol. Determinar el valor VP para cada rama de resultado
considerando el valor del dinero en el tiempo.
2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisin.
E(decisin) = L (estimacin de resultado) P (resultado) (2)
donde la sumatoria incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisin.
3. En cada nodo de decisin, seleccione el mejor valor E (de decisin), el costo mnimo para una situacin
de costos solamente, o el reintegro mximo si se estiman los ingresos y los costos.
4. Contine movindose a la izquierda del rbol hacia la decisin de las races con el fin de seleccionar la
mejor alternativa.
5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a travs del rbol.
El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento.
Ejemplo 7
Se requiere una decisin bien sea para mercadear o para vender un nuevo invento. Si el producto es
mercadeado, la siguiente decisin es hacerlo a nivel internacional o nacional. Suponga que los detalles de
las ramas de resultados producen el rbol de decisiones de la figura 7. Para cada resultado se indican las
probabilidades y el VP de los costos y beneficios (reintegro en $ millones). Determine la mejor decisin en el
nodo de decisiones DI.
Valor presente
($ Millones)
14
Internacional
14
0.2
Alto
1.16
Nacional
0.2
4.2
0.8
Mercado
4.2
0.5
12
0.5
0.4
0.2
0.4
0.2
16
0.2
4
-3
-1
6
0.8
Internacional
Bajo
9
Nacional
9
Venta
0.2
0.2
0.4
0.4
0.2
-3
0.2
1.0
son valores esperados para cada

alternativa de decisin
Figura 7. Solucin de un rbol de decisiones con valores presentes establecidos.

Solucin
Utilice el procedimiento anterior para determinar que la alternativa de decisin DI, de vender el invento, debe
maximizar el reintegro.
1. Este ejemplo se ofrece el valor presente del reintegro.
2. Calcule el reintegro VP esperado para alternativas de los nodos D2 y D3 utilizando la ecuacin (2). En la
figura 8, a la derecha del nodo de decisin D2, los valores esperados de 14 y 0.2 en ovalos se determinan
como:
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E (decisin internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

E (decisin nacional) = 4(0.4) - 3(0.4) - 1(0.2) = 0.2
Los reintegros VP esperados de 4.2 y 2 para D3 se calculan en forma similar.
3. Seleccione el reintegro esperado ms grande en cada nodo de decisin. stos son 14 (internacional) D2,
y 4.2 (internacional) en D3.
4. Calcule el reintegro esperado para las dos ramas DI.
E (decisin de mercado) = 14(0.2) + 4.2(0.8) = 6.16
E (decisin de vender) = 9(1.0) = 9
El valor esperado para la decisin de vender es simple puesto que el nico resultado tiene un reintegro de 9.
La alternativa nodal DI de vender genera el reintegro esperado ms grande de 9.
5. El camino de reintegro VP esperado ms grande es seleccionar la rama de venta en DI para obtener
$9,000,000 garantizados.
EJEMPLO 8
Sensibilidad de dos alternativas. La ciudad de Blarney tiene un corredor de 0.3 millas de autopistas de
trfico pesado para repavimentar. La firma Ajax Construction Company ofrece dos mtodos para hacerlo. El
primero es una superficie de concreto por un costo de $150,000 y un cargo de mantenimiento anual de
$1000.
El segundo mtodo es una cobertura de asfalto con un costo inicial de $100,000 y un cargo de servicio
anual de $2000. Sin embargo, Ajax tambin exigira que cada tercer ao la autopista fuera retocada con un
costo de $7500.
La ciudad utiliza una TMAR igual a la tasa de inters sobre bonos de ingresos, 6% en este caso. (a)
Determine el nmero de aos de equilibrio para los dos mtodos. Si la ciudad espera que la interestatal
remplace este tramo de autopista en 20 aos, cul mtodo debe seleccionarse? (b) Si el costo de retoque
aumenta en $500 cada 0.1 milla cada 3 aos, es la decisin sensible a este costo?
Solucin
(a) Prepare las ecuaciones VA Y determine el valor n de equilibrio.
VA del concreto = VA de asfalto
El punto de equilibrio es aproximadamente 21 aos, lo cual favorece an la superficie del asfalto pero slo
en un margen de 1 ao. La decisin es tcnicamente insensible al incremento establecido en el costo
estimado del retoque de $500 por 0.1 de milla.
Ejemplo 9
Valores esperados para una propuesta. La firma Holdar-XS Construction Company piensa construir un
complejo de apartamentos cerca al borde de una colina parcialmente nivelada. El soporte para la tierra a un
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lado del complejo debe asegurar que no ocurrir dao o perjuicio a los edificios u ocupantes durante la
estacin lluviosa. La cantidad de lluvia experimentada en un momento de tiempo puede causar
potencialmente cuantas variables de dao. En la tabla 5 se detalla la probabilidad de ciertas lluvias (en
pulgadas) dentro de un periodo de unas pocas horas y el costo inicial para construir una pared de apoyo
que asegure proteccin cuando se presente la cantidad correspondiente de lluvia. La construccin de la
pared de apoyo ser financiada por un prstamo a 30 aos con rembolso al 9% de inters compuesto anual.
Los registros indican que ha ocurrido un promedio de $20,000 en daos durante las fuertes lluvias
complejos similares. Sin tener en cuenta intangibles importantes de seguridad humana, requisitos de seguro
e impuestos sobre la renta, determine cunto se debe gastar en la pared de soporte. Suponga para construir
la pared se establece la TMAR al costo del capital de deuda, es decir, 9%.
Lluvia, en
pulgadas
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo

Probabilidad de que ocurran
Costo de la pared de
mayores lluvias
apoyo, $
0.3
10.000
0.1
15.000
0.05
22.000
0.01
30.000
0.005
42.000
Solucin
Utilice un anlisis VA para encontrar el plan ms econmico. Inicialmente, determine la relacin VA el pago
del prstamo y el costo esperado del dao para cada nivel de lluvia. Se utiliza la cifra de $20000, ya que
esta presenta la mejor experiencia disponible del costo de los daos.
V A=rembolso del prstamo anual+costo esperado de los daos anuales
=costo de la pared(A/P,9%;30)+(-20,000)(probabilidad de mayores lluvias)
Para ilustracin, el VA a 3.0 pulgadas es:
VA = -22,000 (A/P,9%,30) - 20,000(0.05) = $-3141
Los valores VA resultantes en la tabla 6 indican que la seleccin ms econmica es la pared de $30,000
para proteccin contra un aguacero de 3.5 pulgadas. La pared de $22,000 para una lluvia de 3.0 pulgadas
est en un segundo lugar cercano.
Lluvia, en
pulgadas
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo

Pared de apoyo,
Costo anual de
Dao anual
costo, $
prstamo, $
esperado, $
-10.000
-973
-6.000
-15.000
-1.460
-2.000
-22.000
-2.141
-1.000
-30.000
-2.920
-200
-42.000
-4.088
-100
VA, $
-6.973
-3.460
-3.141
-3120
-4.188
Comentario
Cuando la gente se encuentra potencialmente en peligro se incluye a menudo un gran factor de seguridad.
Entonces, en la toma de decisiones no se utilizan slo los resultados del anlisis econmico. Al construir
para proteger en un grado mayor que el realmente requerido en promedio, las probabilidades de dao se
reducen y los costos reales se aumentan.
Caso 1. Anlisis de sensibilidad de planes de suministro de agua
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Uno de los servicios bsicos proporcionados por los gobiernos municipales es el suministro confiable y
seguro de agua. A medida que las ciudades crecen y extienden sus lmites a las reas perifricas, con
frecuencia heredan sistemas de agua que no fueron construidos acuerdo con los cdigos de la ciudad.
Algunas veces, el mejoramiento de estos sistemas ms costoso que instalar uno correctamente desde el
principio. Para evitar tales problemas, los funcionarios de la ciudad que piensan hacia el futuro instalan en
ocasiones sistemas de agua que sobrepasan los lmites existentes de la ciudad anticipndose al crecimiento
futuro. Este estudio de caso fue extrado de un plan de manejo de agua y de aguas residuales a lo largo del.
pas y est limitado solamente a algunas de las alternativas de suministro de agua.
Procedimiento
Entre una docena de planes sugeridos, cinco mtodos fueron desarrollados por un comit ejecutivo como
formas alternativas para proporcionar agua al rea de estudio. Estos mtodos fueron sometidos entonces a
una evaluacin preliminar para identificar las alternativas ms prometedoras. En la calificacin inicial se
utilizaron seis factores: capacidad para atender el rea, costos relativos, factibilidad de ingeniera, aspectos
institucionales, consideraciones ambientales, y requisito de tiempo de entrega. Cada factor llev la misma
ponderacin y tuvo valores que oscilaron entre 1 y 5, siendo 5 el mejor. Despus de haber identificado las
tres alternativas principales, cada una estuvo sujeta una evaluacin econmica detallada para seleccionar la
de mejor de ellas. Estas evaluaciones detalladas incluyeron una estimacin del costo de capital de cada
alternativa amortizada en 20 aos a un inters del 8% anual y los costos anuales de mantenimiento y
operacin (M&O). El costo anual (un valor VA) fue dividido luego por la poblacin atendida par llegar al costo
mensual por vivienda.
Resultados de la bsqueda preliminar
La tabla 7 presenta los resultados de la bsqueda utilizando seis factores de calificacin en una escala de 1
a 5. Se determin que las alternativas 1A, 3 Y 4 fueron las tres mejores y fueron seleccionadas para
posterior evaluacin.
Estimaciones detalladas de costos para alternativas selectas
Alternativa lA
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Alternativa 3
Costo de capital total = $29,600,000
Costo M & O anual total = $867,119
Costo anual total = $3,881 ,879
Costo por vivienda = $68.38 por mes
Alternativa 4
Costo de capital total = $29,000,000
Costo M & O anual total = $1,063,449
Costo anual total = 29,000,000 (A/P,8%,20)+1,063,449 = $4,017,099
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Conclusin
Con base en el costo por vivienda mensual ms bajo, la alternativa 3 (una planta conjunta para la ciudad y
el condado) es la ms atractiva.
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Nombr
e de
alternat
.
1A
Tabla 7. Resultados de calificacin utilizando seis factores para cada alternativas.

Factores de calificacin
Requis.
Capac. de
de
Costo
Factib. de
Aspectos
Consider.
Descrip.
sumin. de
tiempo
relat.
ingeniera
instituc.
Ambient.
rea
de
entrega
Recibir
agua de
la de la
5
4
3
4
5
3
ciudad y
recargar
pozos.
Total
24
Planta
conjunta
de
ciudad y
del
condado.
23
Planta de
tratamien
to de
condado.
21
Agua del
suelo
desaliniz
adad.
12
12
Desarroll
o de
agua
militar.
19
Caso 2
Jerry Hill, presidente de Hill Products and Services, ha pedido a un equipo de tres colegas, incluyndolo a
usted, para responder las preguntas sobre si es preferible arrendar o adquirir un edificio, situacin planteada
en el ejemplo 6. En una breve reunin con su equipo. Jerry est a punto de presentar la visin del ejecutivo
principal de las opciones descritas en el rbol de decisiones de la figura 6.
En una reunin a las 2:00, el jueves, despus de algunos comentarios introductorios, el seor Hill dice:
"Suponga que e contrato de arrendamiento con los indonesios costar por lo menos $175,000 anualmente
durante 4 aos. Si durante los aos 3 y 4, no se producen alimentos an se incurre en el costo de arriendo.
La decisin de construir y adquirir costar aproximadamente $800,000 por la inversin inicial en un edificio
cuyo valor de mercado estimado ser de cerca de $400,000 despus de 4 aos". Jerry dice: "Si se toma la
decisin de suspender la produccin (O X) durante los aos 3 y 4 el edificio no se vender de inmediato".
Jerry tambin proporciona un volante (vase la tabla 8), sin anlisis, de las conclusiones de su personal
sobre el ingreso y las estimaciones de probabilidad para el rbol en la figura (nodos de decisin DI hasta
D5).
HiJJ Products and Services utiliza rutinariamente una TMAR del 15% y anlisis VP para sus decisiones
importantes. Emplee los resultados de discusin de su grupo, las tcnicas de anlisis de ingeniera
econmica y un enfoque de rbol de decisiones para determinar si la opcin de arrendar o adquirir es mejor
ahora y para establecer el nivel planeado de produccin durante los aos 3 y 4 utilizando las estimaciones
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Tabla 8. Decisiones y resultados de Jerry Hill, estudio de caso # 8

Decisin D1
Alquilar o comprar
Decisin D2
2X
Estimacin
Ingresos
Probabilidad
Estimacin
Ingresos
Probabilidad
1X
Ingresos
Probabilidad
0.5X
Decisin D3
0.5X
Ingresos
Probabilidad
Estimacin
Ingresos
Probabilidad
0X
Decisin D4
4X
Ingresos
Probabilidad
Estimacin
Ingresos
Probabilidad
2X
Decisin D5
1X
Ingresos
Probabilidad
Estimacin
Ingresos
Probabilidad
0X
Ingresos
Probabilidad
Resultado
Bueno
$300.000
0.6
Resultado
Bueno
$600.000
0.8
Bueno
$300.000
0.8
Bueno
$150.000
0.2
Resultado
Bueno
$150.000
0.5
Fuera del negocio
0
1.0
Resultado
Bueno
$1.200.000
0.8
Bueno
$600.000
0.8
Resultado
Bueno
$300.000
0.5
Fuera del negocio
0
1.0
Aos 1 y 2
Malo
$150.000
0.4
Aos 3 y 4
Malo
$300.000
0.2
Malo
$150.000
0.2
Malo
$75.000
0.8
Aos 3 y 4
Malo
$75.000
0.5
Aos 3 y 4
Malo
$600.000
0.2
Malo
$300.000
0.2
Aos 3 y 4
Malo
$150.000
0.5
proporcionadas por Jerry.
PUNTO DE EQUILIBRIO
VALOR DE EQUILIBRIO DE UNA VARIABLE
Para analizar o estimar utilidades o prdidas, a menudo es necesario determinar la cantidad en que el
ingreso y costo sea igual. Este valor, llamado el punto de equilibrio Q pe, se calcula utilizando los mejores
estimados de relaciones ingreso y costo para diferentes cantidades de Q. La cantidad Q puede expresarse
en unidades anuales, porcentaje de capacidad, horas por mes y muchas otras dimensiones. Aqu
usualmente utilizaremos cantidades por ao para los propsitos de la ilustracin.
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Las relaciones de ingresos 1 pueden ser lineales o no lineales como se muestra en Figura 10a. La relacin
lineal es la comnmente asumida, pero la no lineal es ms real en vista de que se reconoce que mientras
ingresos adicionales son posibles, disminuciones del precio unitario son usualmente necesarias. Cuando el
precio unitario se incrementa, la curva de ingresos tiende a ser escalonada.
Los costos pueden tambin ser lineales o no lineales, estn usualmente conformados por dos componentes:
Costos fijos (CF) as como costo de construccin, seguros, gastos generales, algn nivel mano
de obra, recuperacin de capital.
Costos variables (CV) as como mano de obra, materiales, mano de obra indirecta y
publicidad.
Los componentes del costo fijo pueden considerarse constantes. Estos no varan con diferentes niveles de
produccin o tamao de la fuerza de trabajo. Es decir, si no se produce ninguna unidad, se incurre en los
costos fijos porque la planta debe estar abierta mantenida y ciertos empleados pagos. Por supuesto, esta
situacin puede no ser la ltima por largo tiempo ya que despus de que la planta se cierre se eliminan los
costos fijos. Los costos variables se incrementan con la produccin y cuando se incrementa la fuerza de
trabajo, es usualmente posible decrecer los costos variables, por medio de un mejor diseo del producto y
eficiencia en la manufactura. Los costos fijos se reducen medio del perfeccionamiento de la planta y la
utilizacin de la mano de obra, menos el margen costeable de embalaje, y as sucesivamente.
Hay una relacin predecible entre los dos componentes del costo. Por ejemplo, un producto manufacturado
con un molino de acero pasado de moda, tiene un alto costo fijo debido a unos grandes costos de
mantenimiento, procesos inefectivos, y prdidas de tiempo en la produccin. Tambin el costo variable
puede ser alto debido a las altas Tasas de desecho y a la inhabilidad del proceso para la utilizacin de la
materia prima y las tcnicas inapropiadas por los trabajadores.
La Figura 10b es un dibujo de costos fijos y variables lineales, que conjuntamente lO el costo total (CT). La
cantidad donde se intersectan los ingresos I y los CT es el punto de equilibrio Q PE . Como se muestra en la
Figura 11 si los costos variables CV se reducen, la lnea T cae y el punto de equilibrio decrece. Esto es una
ventaja porque es ms pequeo el valor de Q PE , la utilidad es mayor para unas cantidades de ingresos
constantes. Para modelos lineales del I y CT, una cantidad ms grande que la actual en ventas (movindose
a la derecha de QPE , en la Figura 11), dar una mayor utilidad.
Si se asumen relaciones no lineales de 1 y CT, hay ms de un punto de equilibrio. La Figura 12 presenta
esta situacin para dos puntos de equilibrio. La mxima utilidad es ahora obtenida operando a una cantidad
Q que es la mxima distancia entre las curvas de I y CT.
Por supuesto, las relaciones I y CT (lineal o no lineales) no son capaces de reflejar exactamente las
verdaderas situaciones de ingresos y costos para una compaa sobre un perodo extendido de tiempo,
para cualquier producto o servicio. Pero, es posible hacer estimativos lo suficientemente correctos para
calcular puntos de equilibrio y poder usarse con la finalidad de los propsitos de planeacin y diseo.
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Figura 10. Relaciones de ingreso, costos lineales y no lineales utilizados en los anlisis de equilibrio
$
i
CT
Punto de equilibrio con
el ms bajo CV
CT con ms
bajo CV
Maximizacin
de utilidad
CF
Utilidad
Perdida
QPE
QPE
Unidades por ao, Q
Figura 11. Efecto sobre el punto de equilibrio cuando el costo variable por unidad se reduce.
$
CT
I
Mxima
utilidad
Perdida
Utilidad
Perdida
QPE
UnidadesPEpor ao, Q
QPE
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Figura 12. Puntos de equilibrio y punto de mxima utilidad para anlisis no lineales
Ejemplo 10
Una planta histricamente produce 14.000 unidades mensuales, acerca del 80% de capacidad, decrece la
demanda y los trabajadores preveen en el futuro bajar la produccin a 8.000 unidades mensuales. Utilice la
informacin de abajo para determinar, (a) cul ser la produccin relativa al punto de equilibrio lineal y las
utilidades si se reduce a 8.000 unidades la produccin, y (b) cules los costos variables necesarios para
hacer el punto de equilibrio a las 8.000 unidades, si los ingresos por unidad y los costos fijos permanecen
constantes.
Costos fijos: CF = $75.000 mensuales
Costo variable: v = $2,50 por unidad
Ingresos: i = $8,OO por unidad
Solucin.
Antes de responder las preguntas, las relaciones para los ingresos totales y costos totales deben
determinarse. Siendo Q las cantidades de unidades mensuales.
I = C/Q = 8Q ($ mensual)
CT = CF + vQ = 75.000 + 2,5Q ($ mensual)
La figura 13 indica que las 14.000 unidades (80% de capacidad) esta plana est produciendo llanamente
por encima del punto de equilibrio, lo que es realmente el 78% de capacidad requiriendo una produccin
muy alta para alcanzar el punto de equilibrio.
Para calcular la utilidad, u, se restan los costos de los ingresos a nivel de produccin de Q de 8000
unidades.
u = I CT = iQ CF Vq
= (i v) Q CF = (8 2.5) 8000 7500 (4)
=$31000
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Esto es una prdida real de $31000 mensuales. A las 14000 unidades mensuales, solamente se logra una
utilidad de 2000 (figura 13).
(b) una forma simple para determinar v con Q PE = 8000 es sustituir en la ecuacin 4 los valores de la
utilidad u = 0 y Q = 8000 y resolver para v.
0 = (8 v)8000 75000
11000
0
8
En vista de que v < O, es imposible el punto de equilibrio a las 8.000 unidades sin reducir los costos fijos y/o
incrementando los ingresos. Esta planta tiene algunos problemas serios.
140
130
120
Utilidad = $2.000
100
90
80
Perdida
70 = $1.000
60
50
40
30
QPE = 13,636
4 $1.000
6 8 10 12 14 16 18 Q (1.000 unidades / mes)
%
2
5
8
10 Capacida
5
0
0
0 d
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Figura 13. Grfica del punto de equilibrio.
Costos total
CLCULO DE PUNTOS DE EQUILIBRIO ENTRE DOS O MS ALTERNATIVAS

En algunos anlisis econmicos, uno o ms componentes del costo pueden variar en funcin del nmero de
unidades consumidas o producidas en la manufactura. En estos casos es conveniente expresar la relacin
de costos en trminos de la variable y hallar el valor al cual las alternativas propuestas se equilibran. En el
anlisis de equilibrio la variable usualmente es comn a ambas alternativas, tal como un costo de operacin
variable o un costo de produccin. La Figura 14 ilustra grficamente el concepto de equilibrio para las dos
propuestas. Como se indica en la figura, el costo fijo (que puede ser simplemente el costo de inversin
inicial) de la propuesta 2 es mayor que el de la propuesta 1, pero la propuesta 2 tiene un costo variable
menor, como lo indica su menor pendiente. El punto de interseccin de las dos lneas, representa el punto
de equilibrio entre las dos propuestas. As, si las unidades (tales como las horas de operacin o el nivel de
produccin) se espera que sean mayores que la cantidad de equilibrio, la propuesta 2 deber seleccionarse
puesto que el costo total de operacin ser menor con esta alternativa. A la inversa, un nivel de operacin
esperado por debajo del nmero de unidades de equilibrio, favorece a la propuesta 1. En lugar de
representar grficamente los costos totales de cada alternativa y hallar el punto de equilibrio en una grfica,
por lo general es ms fcil calcularlo algebraicamente. Aunque el costo total puede expresarse bien sea
como valor presente o como costo anual uniforme equivalente, generalmente se prefiere este ltimo ya que
las unidades se expresan muchas veces sobre una base anual. Adicionalmente, los clculos de CAUE son
ms simples cuando las alternativas bajo consideracin tienen diferentes vidas tiles. En cualquier caso los
siguientes pasos podrn utilizarse para seleccionar una de las alternativas:
Defina claramente la variable y establezca sus unidades dimensionales.
Utilice un anlisis de valor presente o de CAUE para expresar el costo total de cada alternativa
como una funcin de la variable definida.
Iguale las dos relaciones de costo y despeje el valor de equilibrio de la variable.
Si el nivel de operacin esperado se encuentra por debajo del valor de equilibrio, seleccione la
alternativa con el mayor costo variable (mayor pendiente). Si dicho nivel se encuentra por
encima del equilibrio, seleccione la alternativa que tenga el menor costo variable. Refirase a la
Figura 14.
Costos total (Propuesta

1)
Costos total (Propuesta
2)
Punto de
equilibrio
Costos fijos (Propuesta

2)
Costos fijos (Propuesta
1)
Unidades variables
Figura 14. punto de equilibrio lineal entre dos alternativas involucrando costos solamente.
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Ejemplo 12
Una compaa de lminas metlicas est considerando la compra de una alimentadora automtica para
cierta fase del proceso de acabado. La mquina tiene un costo inicial de $23.000, un valor de salvamento de
$4.000 y una vida til de 10 aos. Si se adquiere la mquina, es necesario contratar un operador a un costo
de $12 la hora. La produccin con esta mquina ser de 8 toneladas por hora. Los costos anuales de
mantenimiento y operacin de la mquina se estiman en $3.500.
Alternativamente, la compaa podra comprar una alimentadora manual menos sofisticada por $8.000, sin
valor de salvamento y con una vida til de 5 aos. Sin embargo, con esta alternativa se requeriran tres
trabajadores con un costo de $ 8 hora y la mquina tendra un costo anual de mantenimiento y operacin de
$1.500. La produccin se espera que sea de 6 toneladas por hora con esta mquina. Toda inversin de
capital deber retomar un 10% anual.
(a) Cunta lmina metlica deber terminarse anualmente a fin de justificar la compra de la alimentadora
automtica?
(b) Si la administracin anticipa una produccin anual de 2.000 toneladas de lmina terminada, qu
mquina deber comprarse?
Solucin
(a) Utilizaremos los pasos de arriba para hallar el punto de equilibrio.
Sea X el nmero de toneladas de lmina metlica anual.
Para la alimentadora automtica, el costo variable anual puede escribirse como:
$12 1hora xton 12
x
8
hora 8ton ano
Costo var iableanual
Obsrvese que el costo se expresa en pesos por ao, como lo requerira un anlisis por CAUE. El CAUE
para la alimentadora automtica es:
CAUEauto = 23.000(A/P, 10%, 10) - 4.,OOO(A/F, 10%, 10) + 3.500 + (12/8) x = $6.992 + 1,5x
Similarmente, el costo variable anual y el CAUE para la alimentadora manual es:
Si se espera que la produccin exceda 1.353 toneladas al ao, hay que comprar la alimentadora
automtica ya que la pendiente de su costo variable es 1,5, la cual es menor que la pendiente
de la alimentadora manual, que es 4.
(b) Seleccione la alternativa de menor pendiente, que en este caso es la mquina alimentadora automtica.
En forma equivalente, es posible seleccionar una alternativa sustituyendo el nivel de produccin esperado
de 2.000 toneladas anuales en las relaciones CAUE. As:
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Ejemplo 13
La compaa de juguetes normalmente compra las partes metlicas que requiere en la manufactura de
ciertos juguetes, pero se le ha propuesto que fabrique ella misma dichas es. Para hacerlo requiere dos
mquinas; la mquina A que cuesta $18.000, tiene una vida til de 6 aos y un valor de salvamento de
$2.000 y la mquina B que cuesta $12.000, tiene una vida til de 4 aos y un valor de salvamento de $-500.
La mquina necesitara un mantenimiento general a los 3 aos, cuyo costo es de $3.000. El costo manual
de operacin de la mquina A se estima en $6.000 anuales y de la mquina B en $50OO. Se necesitan 4
trabajadores para operar las dos mquinas con un costo por trabajador de $2,50 la hora. En 8 das de
trabajo normal, las mquinas pueden producir es suficientes para fabricar 1.000 juguetes. Utilice una TMAR
de15% anual y un precio de compra de $0,50 por parte metlica de cada juguete, si las partes no se
fabricaran:
(a) Cuntos juguetes deben fabricarse anualmente a fin de justificar la compra de las mquinas?
(b) Si la compaa estima una produccin de 75.000 juguetes anuales, qu gasto mximo se justificara
para la mquina ms costosa, suponiendo que su valor de salvamento y dems costos no cambien?.
Solucin
(a) Se utilizan los pasos 1 a 3 del procedimiento sealado para determinar el punto de equilibrio.
Sea X el nmero de juguetes producidos anualmente.
Hay costos variables para los trabajadores y costos fijos para las dos mquinas. El costo
variable anual es:
Costo variable/ao = (Costo/unidad)( unidades/ao)
4 personas
1000unidades
$2.50
8hora x 0.08 x
hora
Los costos fijos anuales para las mquinas son:

CAUE fijoA = 18.000(A/P, 15%,6) - 2.000(A/F, 15%,6) + 6.000 + 3:000(P/F, 15%, 3)(A/P, 15%,6)
CAUE fijosB = 12.000(A/P, 15%,4) + 500(A/F, 15%,4) + 5.000
Igualando los costos anuales de la opcin de compra (0,50X) y de la opcin de fabricacin,

tenemos:
0,50x = CAUE fijo A + CAUE fijos B + costo variable por ao
= 18.000(A/P, 15%,6) - 2.000(A/F, 15%,6) + 6.000
+ 3.000(P/F, 15%, 3)(A/P, 15%,6) + 12.000(A/P, 15%,4)
+ 500(A/F, 15%,4) + 5.000 + 0,08x
(5)
= 0,42x = 20.352,43
x = 48.458 unidades anuales
Por consiguiente, se requiere una produccin mnima de 48.458 juguetes al ao, para justificar la propuesta
de fabricacin directa de partes metlicas. (b) Sustituya 75.000 en lugar de la variable x y en lugar de
$18.000 utilice P A en la Ecuacin (5) y resolviendo obtenemos PA = $60.187. Es decir, hasta $60.187 se
justificaran como costo inicial de la mquina A, si se van a producir 75.000 juguetes al ao y los dems
costos quedan como se estimaron.
Aunque los anteriores ejemplos se ocuparon solamente de dos alternativas, el mismo tipo de anlisis puede
utilizarse para tres o ms alternativas. En este caso, se hace necesario comparar las alternativas entre s a
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Costo total, $ / ao
fin de calcular sus respectivos puntos de equilibrio. El resultado revelar los intervalos a travs de los cuales
cada una de las alternativas sera la ms econmica. Por ejemplo, si en la Figura 15 se espera que la
produccin sea menor que 40 unidades hora, debe escogerse la propuesta 1; entre 40 y 60 unidades por
hora la propuesta 2 sera ms econmica y por encima de 60 unidades por hora la propuesta 3 es la
favorecida.
Si las relaciones de costo variables son no lineales, el anlisis es ms complicado. Si los costos aumentan o
disminuyen uniformemente, pueden deducirse las expresiones matemticas que permiten la determinacin
directa del punto de equilibrio.
Propuesta 1
Propuesta 2
Propuesta 3
40
60
Produccin, unidad / hora
FIGURA 15. Puntos de equilibrio para tres propuestas.

DETERMINACIN Y USO DEL PERODO DE RECUPERACIN
El perodo de recuperacin para un activo o proyecto es el nmero de aos que debe retenerse o utilizarse
econmicamente para recuperar su costo inicial con un retorno dado. Nunca debe usarse como un mtodo
equivalente al VP, CAUE o tasa de retorno para seleccionar entre alternativas, es meramente una
informacin suplementaria acerca de la alternativa. El anlisis de recuperacin puede hacerse utilizando los
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flujos de caja antes despus de impuestos. Para encontrar el perodo de recuperacin n al retorno
establecido, determine el valor n de los aos utilizando:
n
0 P FCt P / F , i%, t
(6)
t 1
donde el FC, es el flujo neto al final del ao t. Si el flujo de caja es el mismo para cada el factor P/A puede
utilizarse en la relacin O=P+FC(PIA,i%,n). Despus de n aos (no es necesario un nmero entero), el flujo
de caja recupera la inversin y un retorno de i%. Si el activo o proyecto es eficaz para ms de estos n aos,
una mayor de retorno resultar; pero si el perodo de retencin esperado que se conoce es menor esos n
aos, entonces no es suficiente el tiempo para recuperar la inversin y el retorno requerido. Si se puede
puntualizar que en un anlisis de perodo de recuperacin, cualquier flujo de caja ocurre despus de n aos
se desprecia el clculo en la Ecuacin (6).
Una utilizacin histrica incorrecta de la recuperacin es despreciar los efectos del retorno requerido (i=O%)
y la inflacin inherente en la economa y calcular n por:
n
0 P FCt
(7)
t 1
Si todos los valores del FCt se asumen iguales
P
FC
(8)
Los clculos de n por estas relaciones tienen un valor pequeo en los estudios econmicos. Cuando se
utiliza en i% > O para estimar el perodo de recuperacin requerido, el resultado da una sospecha de riesgo
si el proyecto es emprendido.
Ejemplo 14
Se consideran dos piezas equivalentes para un equipo de farmacia que pueden ser compradas. Se
considera que la mquina sea ms verstil para ser utilizada en la planeacin futura en trminos de ms
largo flujo de caja que la mquina 1.
Mquina 1
P = $12000
Ingreso neto anual = 30000
Mximo n = 7 aos
Mquina 2
P = $8000
Ingreso neto anual = 1000(aos 1 - 5), 3000 (aos 6 15)
Mximo n = 15 aos
El Seor Rodrguez utiliza un 15% anual
en el anlisis de recuperacin y un paquete de anlisis de
microcomputador basado en economa en la oficina de extensin de agricultura, que utiliza la Ecuacin (6),
escoge la mquina 1 porque tiene un perodo de recuperacin menor. Los clculos se resumen as:
Mquina 1: n = 6,57 aos que es menor que los 7 aos de vida til.
0= -12.000 + 3.000(PjA, 15%, n)
Mquina 2: n = 9,52 aos que es menor que los 15 aos de vida til
0=-8.000 + 1.000(P/A, 15%, 5) + 3.000(P/A, 15%, n - 5)(P/F, 15%, 5)
Se selecciona la mquina 1 en vista de que el retorno del 15% se realiza en un nmero aos ms corto.
Utilizando un 15% en un anlisis de CAUE para comparar las mquinas y comentando sore la diferencia de
los resultados del anlisis.
Solucin
Para los respectivos nmeros de aos:
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CAUE1 = -12.000(A/P, 15%,7) + 3.000 = $116

CAUE2 = -8.00O(A/P, 15%, 15) + 1.000 + 2.000(F/A, 15%, 10)
(A/F, 15%, 15) = $485
La mquina 2 es seleccionada en vista que el retorno excede a la mquina 1. Este resultado es
contradictorio. El anlisis del CAUE para el incremento de los flujos de caja para la mquina 2 en aos
posteriores, considera que la recuperacin desprecia estos beneficios cuando utiliza valores de 9 a 10 aos
para estimar n = 9,52 aos.
COSTO DEL CICLO DE VIDA TIL (CCV)
La tcnica del ciclo de vida til est dedicada primordialmente al trabajo gubernamental, en especial en la
seleccin de contratistas que hayan de adelantar proyectos relacionados con la defensa. El CCV puede
definirse como:
El costo total de un tem que incluya investigacin y desarrollo, produccin, modificacin, transporte,
introduccin al inventario, construccin, operacin, soporte, mantenimiento, transferencia, renta de
salvamento y cualquier otro costo derivado de la propiedad.
Los costos totales anticipados de una alternativa se estiman usualmente utilizando las siguientes categoras:
Costos de investigacin y desarrollo. Todos los gastos causados por diseo, fabricacin de
prototipos, pruebas, planeamiento de la fabricacin, servicios de ingeniera y similares de un
producto.
Costos de produccin. La informacin necesaria para producir o adquirir el producto,
incluyendo los gastos necesarios y el producto final, construccin de nuevas acomodaciones y
adquisicin de equipo.
Costos de operacin y soporte. Todos los costos incurridos para operar, inventariar, mantener
y administrar el producto durante su vida til prevista.
La utilizacin del anlisis de valor presente para contabilizar el valor del dinero en el tiempo es til cuando
se lleva a cabo un CCV. La principal diferencia entre CCV y otros anlisis que hemos adelantado, es la
tentativa de incluir todos los costos de desarrollo de mantenimiento futuros, pero todos los clculos son los
mismos.
El propsito de tal evaluacin es el de examinar crticamente los costos de cada alternativa para su vida til
total y seleccionar aquella con el mnimo CCV. La aplicacin de esta tcnica est enfocada a proyectos que
requieren tiempo de investigacin y desarrollo para disear y probar un producto o sistema que se concibe
para llevar a cabo una tarea especfica. Ejemplos son, un radar para detencin de aeronaves, grandes
proyectos de software e inteligencia artificial y esfuerzos de manufactura integrada computarizada (MIC).
En realidad una comparacin mediante las tcnicas de ingeniera econmica de alternativas cuyos costos
detallados se hallan estimados para su vida til, es similar a un anlisis de CCV. Sin embargo, como la
mayora de las aplicaciones del CCV se relacionan con la defensa, los mtodos de estimacin de costos y
de comparacin como los utiliza el gobierno en sus adquisiciones son un poco diferentes en sus formatos de
presentacin.
Conclusiones
Al hacer un anlisis econmico proyectado al futuro, siempre hay un elemento de incertidumbre asociado a
las alternativas que se estudian y es precisamente, esa falta de certeza lo que hace que la toma de
decisiones econmicas sea bastante difcil. Con el objeto de facilitar esta labor, puede efectuarse un
anlisis de sensibilidad, el cual indica las variables que ms afectan el resultado econmico de un proyecto
y cuales son las que tienen poca incidencia en el resultado final.
En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con respecto al parmetro ms incierto; por ejemplo,
si se tiene una incertidumbre con respecto al precio de venta del articulo que se proyecta fabricar es
importante determinar que tan sensible es el TIR o el VPN, con respecto al precio de venta, si se tienen dos
o ms alternativas, es importante determinar las condiciones en que una alternativa es mejor que otra.
Aplicando el punto de equilibrio, el analista puede maniobrar sobre las variables que lo componen, con el
objeto de programar las utilidades convenidas. En este sentido, existen cuatro formas de aumentar la
utilidad de un negocio a partir de la base dada por el punto de equilibrio:
Buscar disminucin de los costos fijos.
Aumentar el precio unitario de la venta.
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Disminuir el costo variable por unidad.

Aumentar el volumen producido.
As mismo, pueden estudiarse sobre los mismos puntos el efecto negativo que puede traer sobre las
utilidades de la empresa, un aumento del costo variable unitario, o un incremento de los costos fijos, o bien
una baja en la produccin por restriccin del mercado, o bajas en el precio de venta por quiebra de precios o
por una exigencia en las condiciones mismas del mercado. En sntesis, el anlisis de sensibilidad es un
estudio que permite ver que manera se alterara la decisin econmica si varan algunos factores
Los resultados del anlisis
de sensibilidad mostraran aquellos factores que deben estimarse
cuidadosamente, recopilando ms informacin cuando sea posible.
La decisin econmica entre dos o ms proyectos puede estudiarse detenidamente solicitando del campo
de programacin del proyecto que lleve a cabo tres estimaciones para factores pertinentes.
Bibliografa
BLANK, Leland T y TARQUIN, Anthony J. Ingeniera Econmica. Tercera Edicin. Mc Graw Hill. 1994.
BLANK, Leland T y TARQUIN, Anthony J. Ingeniera Econmica. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. 2000.
http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml
http://www.uady.mx/sitios/economia/licenciaturas/arbol1.htm
Autores:
Aray, Yolsi
Garca, Pedro
Galindo, Eveln
Maizo, Daisnova
Enviado por:
Ivn Jos Turmero Astros
iturmero@yahoo.com
Universidad Nacional Experimental Politcnica

Antonio Jos de Sucre
Vice-Rectorado Puerto Ordaz
Especialidad Ingeniera Industrial
Ctedra: Ingeniera Econmica.
Profesor: Andrs Eloy Blanco.
CIUDAD GUAYANA JULIO DE 2004
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Anlisis de sensibilidad y decisiones de valor esperado

Figura 1. Grfica de sensibilidad de VA a la TMAR y variacin de la vida.

Taza de retorno sobre el capital

Figura 2. Grfica del anlisis de sensibilidad de variacin porcentual de la estimacin ms probable.

Figura 3. Sensibilidad de la muestra VP a horas de operacin para dos alternativas.

Figura 4. Grfica de los valores VA para diferentes estimaciones de vida.

donde Xi= valor de la variable X para i desde 1 hasta m valores diferentes.

Comnmente se omitir el subndice i que acompaa la X para fines de simplicidad.

= -656(0.2) 434(0.6)+1309(0.2)= $ 130

FIGURA 5. Nodos de decisiones y de probabilidad utilizados para construir un rbol de decisiones

son valores esperados para cada

Figura 7. Solucin de un rbol de decisiones con valores presentes establecidos.

E (decisin internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo

Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo

Tabla 7. Resultados de calificacin utilizando seis factores para cada alternativas.

Tabla 8. Decisiones y resultados de Jerry Hill, estudio de caso # 8

proporcionadas por Jerry.

Figura 13. Grfica del punto de equilibrio.

CLCULO DE PUNTOS DE EQUILIBRIO ENTRE DOS O MS ALTERNATIVAS

Costos total (Propuesta

Costos fijos (Propuesta

$12 1hora xton 12

Costo var iableanual

Los costos fijos anuales para las mquinas son:

Igualando los costos anuales de la opcin de compra (0,50X) y de la opcin de fabricacin,

FIGURA 15. Puntos de equilibrio para tres propuestas.

Si todos los valores del FCt se asumen iguales

CAUE1 = -12.000(A/P, 15%,7) + 3.000 = $116

Disminuir el costo variable por unidad.

Universidad Nacional Experimental Politcnica

CIUDAD GUAYANA JULIO DE 2004

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