9

MODELOS DE ANALISIS CULTURAL

SCHEIN, HOSFTEDE, INKELES LEVISON, TROMPEENARS.
9.1 INTRODUCCION
Para poder entender mejor las culturas del mundo hay que comprender sus suposiciones
bsicas sobre la vida. Para ello, los estudiosos de la materia han desarrollado distintos marcos
de trabajo. Estos son herramientas tiles para valorar los sistemas que componen una cultura.
No son descripciones exactas de sta, sino que ms bien estudian el comportamiento promedio
esperado en una cultura.

Para la realizacin de estudios e investigaciones relacionadas con la cultura organizacional es

til apoyarse en modelos que han sido desarrollados por diferentes investigadores en distintos
contextos y pocas en muy diversos campos del anlisis cultural. Para la descripcin de los
enfoques de Hofstede y Trompenaars nos hemos basado en el resumen presentado por
Franceso y Gold (1998) en su libro International Organizational Behavior.

9.2

CLASIFICACIN DE VALORES CULTURALES DE INKELES Y LEVINSON

La clasificacin de valores culturales propuesta por los antroplogos Inkeles y Levinson

(1969) se refiere a los siguientes grupos:

1. Valores ligados a la distancia jerrquica. Esta categora abarca los valores y creencias
relacionados con la percepcin de los individuos sobre el concepto de autoridad y con la
expresin de ese concepto en todos los mbitos de la vida de una comunidad (familiar,

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

acadmico, poltico, organizacional, etc.). Se define tambin como la manifestacin de las
desigualdades sociales en las estructuras de poder de las organizaciones.

2. Valores relacionados con la representacin de s. Esta categora hace alusin a los valores
que guan las relaciones entre los individuos y los grupos u organizaciones, es decir, el grado
de individualismo o colectivismo de una sociedad. Dentro de esta categora estudiaremos
adems la distribucin de roles sociales entre hombres y mujeres y el modo en que la
supremaca de los valores masculinos o femeninos caracteriza el comportamiento global de
cada colectividad (patriarcalismo y matriarcalismo).

3. Valores ligados a los conflictos originales de los individuos y a la expresin social de tales
conflictos. Bajo esta categora analizaremos cuatro tipos de expresin social de conflictos
individuales: a) la necesidad de control de la incertidumbre a travs de mecanismos de escape
y rituales destinados a reducir la ansiedad y la imprevisibilidad de lo futuro y lo desconocido.
b) el dominio y la canalizacin de la agresin originaria por medios socialmente aceptables. c)
la solucin al dilema exteriorizacin-inhibicin y d) el comportamiento social en trminos de
confianza o desconfianza.

9.3

LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE70

En un estudio realizado en 1980, Geert Hofstede analiz la informacin obtenida de 116,000

empleados de IBM provenientes de 40 pases diferentes y extrajo cuatro dimensiones de
valores que explican las diferencias entre las culturas: individualismo/colectivismo, distancia
jerrquica, control de la incertidumbre, y masculinidad/feminidad71.

1. Individualismo/Colectivismo. Hofstede dice que en los pases individualistas la gente se

preocupa por s misma y por sus familias ms que por los dems; las organizaciones honran la
iniciativa individual y evalan a los empleados de manera tambin individual. Las culturas
colectivistas valoran el bienestar general del grupo; las expectativas se manifiestan cuando la
70
71

Bollinger, D. y Hofstede, G. Les diffrences culturelles dans le management. Les ditions dorganisation, Pars, 1987.
Francesco, A.M. y Gold, B.A. International Organizational Behavior. Prentice Hall, USA, 1998, p. 23-26.
484

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

gente subordina sus intereses individuales y necesidades al beneficio del grupo. En pases
como Colombia, la gente ve por los dems a cambio de lealtad y pertenencia al grupo. Por su
parte, en pases como Holanda, la gente busca primero su realizacin personal y despus
piensa en la realizacin del grupo; por lo general las metas son fijadas de manera individual al
igual que las recompensas.

Se ha encontrado una fuerte relacin entre la riqueza de un pas y su nivel de individualismo: a

mayor riqueza nacional mayor individualismo. En los estudios que Hofstede y Bollinger
(1987, 126) realiz al respecto, ste lleg a la conclusin de que es la riqueza la que genera
individualismo y no el individualismo a la riqueza. La gente al tener ms bienes materiales
necesita menos de las dems personas y por lo tanto se asla para ver cada vez ms por s
mismo y por sus propios intereses principalmente. Por el contrario, en los pases colectivistas,
la gente siempre busca estar integrada a algn grupo: el estar solos los hace sentir vulnerables
o incompletos.

2. Distancia Jerrquica (D. J.). Es el grado en el cual los miembros con menos poder en una
organizacin aceptan que el poder sea desigualmente distribuido. Su rango va de bajo a alto.
Una sociedad con D. J. baja est menos cmoda con las diferencias jerrquicas tales como la
distincin de posicin social o de rango organizacional. Las diferencias de rango son
ignoradas en muchas situaciones y consideran positivo tratar a las personas en posiciones ms
bajas como iguales. En Dinamarca, pas con D. J. baja, hay ms participacin en la toma de
decisiones y hasta cierto punto, existe un desacuerdo con los niveles jerrquicos. En cambio,
en una cultura con D. J. alta las diferencias entre la gente de distintos rangos son aceptadas, y
la posicin social u organizacional de un individuo influencia su manera de actuar y de tratar a
los dems. La delegacin en la toma de decisiones implica incompetencia de los dems ya que
el rango de la posicin de Director requiere que l mismo tome las decisiones. En pases como
Venezuela (D. J. alta) los directivos tienden a usar un estilo autocrtico y paternalista, la
mayora de las decisiones son tomadas arriba y las organizaciones tienen muchos niveles de
direccin.

485

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

Dentro de una organizacin, aquellos que slo han tenido una educacin elemental inducen a
una calificacin ms alta de distancia jerrquica. Por el contrario, aquellos que fueron a la
universidad tienen una calificacin baja en distancia jerrquica. La educacin es entonces un
factor determinante: cada ao de estudios suplementarios de enseanza organizada, reduce la
percepcin de la necesidad de la distribucin desigual del poder en las organizaciones.

Pero la educacin no es solamente un asunto de cifras (nmero de aos pasados en la escuela o

nmero de estudiantes), lo que es enseado y la forma como es enseado, son tambin
importantes. En Mxico en donde la D. J. es alta, y donde los nios son ms dependientes de
sus padres, se constata que los estudiantes son ms dependientes tambin de sus profesores.
Las clases son aprendidas de memoria y los estudiantes son raramente motivados a razonar.

Cuadro No. 7 Comparacin de Distancias Jerrquicas

Distancia Jerrquica Baja

Distancia Jerrquica Alta

Climas fros y templados

Climas mediterrneos y tropicales
La supervivencia del grupo y su crecimiento La supervivencia del grupo y su crecimiento
depende ms de la intervencin del hombre sobre la dependen menos de la intervencin del hombre sobre la
naturaleza
naturaleza
El grupo tiene mayor necesidad de procedimientos El grupo tiene menor necesidad de procedimientos
tcnicos
tcnicos
Incidentes histricos: las leyes se aplican al seor Incidentes histricos: las leyes no se aplican al
mismo
seor
La agricultura tradicional tiende a desaparecer. La La agricultura tradicionalmente se mantiene. Hay
industria se desarrolla tanto como la urbanizacin
pocas industrias modernas y la urbanizacin es dbil
La necesidad de instruccin de las clases populares La necesidad de instruccin de las clases populares
es alta
es baja
Gran movilidad social y fuerte desarrollo de la Poca movilidad social y bajo desarrollo de la clase
clase media
media
Gran riqueza nacional
Poca riqueza nacional
La riqueza es ampliamente distribuida
La riqueza est concentrada en manos de la lite
El poder poltico est basado sobre un sistema Poder poltico oligrquico o en manos de militares
representativo
Poca resistencia a integracin en un Estado grande;
Gran voluntad de independencia; Poblacin Poblacin grande.
pequea
Poder poltico centralizado
Poder poltico descentralizado
Sociedad esttica
Cambios tecnolgicos
Los nios dependen de los padres y de los viejos
Los nios aprenden cosas que sus padres nunca
aprendieron
A manera general la autoridad se cuestiona

Fuente: Hofstede & Bollinger. Les Diffrences culturelles dans le management. Les ditions
dorganisation. Pars, 1987, p. 91.
486

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

La herencia del Imperio Romano constituye para los pases de origen latino un peso histrico
extremadamente grande que an en nuestros das se manifiesta. El Imperio Romano fue el
primer gran Estado creado en Europa. El emperador tena una autoridad absoluta que no
comparta, y estaba por encima de las leyes que l dictaba. Por otro lado, en la tradicin
germnica, el poder del rey estaba subordinado a la opinin del grupo de hombres-libres.
Muchos pases se encuentran situados a medio camino entre los dos extremos: Distancia
Jerrquica fuerte y Distancia Jerrquica dbil.

La distancia jerrquica en una cultura se puede reflejar en elementos tan bsicos como el
lenguaje: en pases con distancia jerrquica grande la gente se va a dirigir (o distinguir o
diferenciar) entre ella usando ttulos que la distingan de los dems: licenciado, ingeniero,
maestro, seor, don, abogado, etc. El hecho de tratar al licenciado Pedro Ramrez como seor
Ramrez, o peor an como Pedro, le podra causar gran incomodidad a esta persona. Por el
contrario, en culturas con D. J. baja, la gente se llama por su nombre de pila o por su apellido.

3. Control de la Incertidumbre (C. I.). Va de dbil a fuerte e indica la cantidad preferida de

estructura. Los pases con un fuerte C. I. prefieren ms estructura, lo que se traduce en reglas
explcitas del comportamiento ya sea escritas o no. Estas naciones tienen reglas estrictas con
fuertes castigos para los que las rompen; igualmente tienen una alta necesidad de seguridad,
poca toma de riesgos y gran respeto por los expertos. Las estructuras son generalmente
complejas y la divisin del trabajo burocrtica. Por ejemplo, en Grecia, pas con un fuerte C.
I., a los administradores no les gusta tomar riesgos y prefieren trabajar para la misma
compaa por mucho tiempo.

En contraste, las culturas con un C. I. dbil favorecen las situaciones no estructuradas. La

cultura es ms flexible y la gente es ms sencilla; un mayor rango de comportamientos es
aceptado. En Hong Kong, en donde el C. I. es dbil, los individuos tienen fuertes sentimientos
de competencia personal y el comportamiento emprendedor es comn.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

4. Masculinidad/Feminidad. En una sociedad masculina los valores rudos -incluyendo el
xito, dinero y competencia- son dominantes. Existen diferencias significativas entre los roles
del hombre y la mujer. La etiqueta de masculino es utilizada porque estos valores rudos
son universalmente asociados a los roles del hombre. Pases como Alemania y Austria
clasificados como altamente masculinos- valoran el ingreso, el reconocimiento, la promocin
y los retos. Las culturas femeninas dan ms importancia a valores suaves como las
relaciones personales, el cuidar de los dems, la calidad de vida y el servicio. Estos roles son
menos distintivos y ms equitativos en gnero. La dimensin es nombrada femenina porque
estos tratos son usualmente parte del rol femenino. Un ejemplo de sociedad femenina se tiene
en Finlandia, en donde la gente valora la cooperacin, la atmsfera amigable, la seguridad
laboral y la toma de decisiones en grupo; igualmente, los roles del hombre y la mujer no estn
muy diferenciados.

Las dimensiones culturales de Hofstede tienen la gran virtud de sintetizar bien los aspectos
ms importantes de una cultura. Este autor reduce a cuatro las dimensiones a estudiar en
cualquier sociedad y brinda un retrato sinttico y relativamente sencillo de sta. Sin embargo,
creemos que hace a un lado algunos aspectos importantes a observar en las culturas, como lo
son el grado de afectividad o el particularismo y universalismo (que ms adelante se
describirn) y que son dimensiones de gran utilidad para estudiar el caso de las relaciones
personales en Mxico.

9.4

LAS SIETE DIMENSIONES DE LA CULTURA DE TROMPENAARS72

Fons Trompenaars, economista y consultor holands, tambin desarroll un marco de trabajo

para examinar las culturas. Aplic y analiz un cuestionario a aproximadamente 15,000
empleados de 47 culturas nacionales. De tal trabajo deriv las siete dimensiones73 con las
cuales analiza las diferencias culturales de tales naciones. En su libro Riding the waves of
culture, Trompenaars plantea la idea de que cada cultura se distingue de las dems por las
soluciones especficas que escoge para ciertos problemas. Dice que existen tres grandes ramas
72
73

Trompenaars, Fons. Riding the waves of culture. Irwin, New York, 1994.
Francesco, A.M. y Gold, B.A. International Organizational Behavior. Prentice Hall, USA, 1998, p.28-30.
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

de problemas: aquellos que surgen de nuestra relacin con otras personas; aquellos que
resultan del paso del tiempo; y aquellos que se refieren al medio ambiente. De las soluciones
que escogieron los encuestados de las diferentes culturas para estos problemas universales,
pudo identificar las siete dimensiones, cinco de las cuales provienen de la primera categora
(relaciones con la gente).

1 Dimensin: Universalismo contra Particularismo. En una cultura universal, la gente cree

que la definicin de lo que est bien o de lo que es verdadero se aplica de manera uniforme a
cada situacin. Los juicios son hechos sin mirar las circunstancias; se tiende a implicar
igualdad en el sentido de que todas las personas que caigan sobre la misma regla deben ser
tratadas de la misma manera. Estas sociedades tienden a evitar las excepciones, ya que existe
el miedo de que una vez que se comienzan a hacer excepciones con conductas ilegales, el
sistema colapsar. En el otro extremo, se encuentran las culturas particularistas, las cuales
implican obligaciones especiales hacia la gente que conocemos: X es mi amigo, entonces
obviamente no le mentir o no le robar, y adems le tengo que ayudar. Los juicios
particularistas se enfocan en la naturaleza excepcional de las circunstancias presentes: esta
persona no es slo un ciudadano sino tambin mi amigo, hermano, hijo o persona de nica
importancia para m, con derechos especiales sobre mi amor o mi odio; por tanto debo apoyar,
proteger o desacreditar a esta persona sin importar lo que las reglas digan. El particularismo
est basado en la lgica del corazn y la amistad humana. Por ejemplo, el acoso sexual a una
mujer en el trabajo: Los universalistas pensaran: las mujeres no deben ser vctimas de acoso
sexual en el trabajo, eso est mal. Los particularistas diran: fue una terrible experiencia para
Juana, y en verdad la molest pobre Juana.

Los universalistas son ms comunes en las culturas Protestantes, en donde la congregacin se

relaciona con Dios a travs de sus leyes escritas. No hay intermediarios humanos entre Dios y
sus seguidores, nadie est con la discrecin para escuchar confesiones particulares, perdonar
pecados o hacer indulgencias especiales. Los particularistas, por su lado, retienen ms bien
aspectos de la religin Catlica, como el hecho de que pueden romper los mandamientos y
sentir an compasin por sus circunstancias nicas. Dios para los catlicos es tambin
489

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

particularista: probablemente comprende que ests mintiendo por un amigo. As, tenemos que
el particularismo es generalmente dominante en los pases de religin Catlica.

En los negocios internacionales estas diferencias se pueden ver reflejadas al momento de

firmar un contrato. Una persona proveniente de una cultura universalista normalmente
detallar su contrato con requerimientos y clusulas estrictas las cuales l espera que se
apliquen bajo cualquier circunstancia. Por el otro lado, para una persona proveniente de un
pas particularista, este contrato podra resultar ofensivo ya que sentira que no existe
confianza entre ambos. Adems, para este ltimo las relaciones personales son muy
importantes y juegan un papel preponderante en la realizacin de un contrato. Culturas
empresariales como la asitica, la rabe y la Latina pueden rectificar los contratos si las
circunstancias han cambiado, lo que sera difcil de observar con empresarios provenientes de
culturas universalistas.

La gente de negocios de ambas sociedades va a tender a considerarse corrupta mutuamente.

Un universalista tendera a decir de un particularista: no pueden ser confiados porque siempre
ayudan a sus amigos. Un particularista dira de los universalistas: no puedes confiar en ellos,
ni siquiera ayudaran a un amigo.

Como ya se mencion, para las culturas particularistas, las relaciones personales tienen un
peso muy especial: una buena relacin podra estar por encima de cualquier cosa o cualquier
persona. Incluso en los tratados comerciales, los particularistas prefieren hacer negocios con
gente que conocen, aunque stos les den condiciones comerciales menos favorables que otras
compaas con quienes no tienen relacin personal alguna. En Mxico (cultura particularista)
es muy conocido el fenmeno de la palanca: si yo conozco a alguien en alguna empresa,
oficina de gobierno, escuela, institucin, familia, etc., yo tengo altas posibilidades de obtener
lo que busco de ellos ms fcilmente que alguien que no conoce a nadie ah aunque esta
persona sea ms capaz, ms adecuada o simplemente, aunque por derecho le corresponda a
ella y no a m obtener lo que buscamos, ser yo quien ms probablemente lo obtenga y no ella,

490

Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

gracias a mis palancas. Son del conocimiento de todos los mexicanos, los efectos que puede
tener un buen palancazo.

Por su parte, las sociedades universalistas dan ms importancia a las reglas, a lo establecido o
a lo acordado. Las excepciones son muy raras o casi no existen, es decir, no por que una
persona sea conocida o familiar de alguien va a tener derechos especiales sobre los dems.

2 Dimensin: Individualismo contra Colectivismo. Esta dimensin es anloga a la de

Hofstede. Se podra definir al individualismo como una orientacin principal hacia s
mismo, y al colectivismo como una orientacin principal hacia objetivos y metas comunes.
El individualismo encuentra su realizacin en el servicio al grupo, a travs de la satisfaccin
personal, por ejemplo: en culturas individualistas como la Suiza-germnica, la gente primero
buscar un trabajo que lo realice como persona, sin importar lo que digan su familia, pareja o
grupo de especial importancia para ella. Esta persona al estar donde quiere estar va a
desempear con gozo su actividad, la cual siempre va a estar orientada a servir a la dems
gente. Un caso concreto sera aquel profesor que decide actuar siempre con profesionalismo
para servir a sus alumnos en una actividad que le realiza (ensear). Si los estudiantes no
estuvieran satisfechos con el profesor, ste ltimo perdera el objetivo de su realizacin
personal, aunque se encontrara haciendo aquella actividad que ms le satisface
individualmente.

Por otra parte, en las sociedades colectivistas los jefes o dirigentes importantes debern de
estar acompaados siempre por alguien: si no tiene quien cargue el portafolio o tome notas,
esta persona no puede ser tan importante. En lo que a toma de decisiones se refiere, en las
culturas individualistas es generalmente rpida, y muchas veces es tomada en el momento por
la persona encargada de negociar. Por el contrario, en las sociedades colectivistas la toma de
decisiones lleva ms tiempo. Generalmente va a haber una consulta detallada con todos los
implicados. Si el grupo o la oficina de casa no es consultado primero, un s inicial puede
fcilmente convertirse en un no despus.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

3 Dimensin: Relaciones Neutrales contra Afectivas. Los miembros de culturas
afectivamente neutrales no muestran sus sentimientos sino que los mantienen cuidadosamente
controlados y subordinados para que no interfieran en el juicio de alguna situacin
determinada. En contraste, en sociedades altamente afectivas, la gente muestra sus
sentimientos plenamente al rer, sonrer, hacer gestos, etc. Expresar las emociones es natural y
apropiado, el no expresarlas podra considerarse como deshonesto. En el mundo de los
negocios cmo se separan las emociones del razonamiento? Cada cultura lo hace de manera
diferente. Por ejemplo, los estadounidenses tienden a exhibir las emociones y separarlas de las
decisiones objetivas y racionales. Los italianos y latinoamericanos en general tienden a exhibir
y no separar. Los holandeses y suecos, tienden a no exhibir y a separar.

Cuando nuestro perfil es emocional, esperamos que las otras personas expresen sus
sentimientos de la misma manera que nosotros, es decir, buscamos una respuesta emocional
directa: tengo los mismos sentimientos que t en esta situacin. El silencio no es bien
admitido entre las personas de cultura afectiva, siempre se va a esperar una reaccin efusiva.
En estas sociedades, la gente est acostumbrada a interactuar entre s, a responder siempre a
las preguntas aunque a veces no sean directamente para ellas. En el comercio, la gente
proveniente de un pas afectivo, est acostumbrada a alegar, regatear o discutir los precios y/o
condiciones de compra; les gusta interactuar e intercambiar pensamientos, aunque a veces
stos sean vagos o de poca importancia relativa al asunto en cuestin.

En lo que a la comunicacin verbal se refiere, podramos percibir un patrn diferente en cada

uno de estos dos tipos de sociedad. Por ejemplo, para los anglosajones, cuando A se detiene,
B comienza; no es gentil interrumpir. Los latinos por su parte, integran ms la interrupcin a
la comunicacin: B interrumpir frecuentemente a A y viceversa para mostrar el inters
que tiene cada uno en lo que el otro est diciendo.

De otro lado, en las culturas neutrales, los sentimientos no son comnmente manifestados. En
estas sociedades la respuesta esperada por las personas es: porque estoy de acuerdo con tu
razonamiento o proposicin, te doy mi apoyo. En los negocios, el hecho de manifestar
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

emociones frente a personas de pases afectivamente neutros podra ser considerado como
falta de madurez o como falta de control de s mismo. La gente no est acostumbrada a
discutir las cosas: lo que es, es, y no es ms. Los sentimientos estn de sobra y no son siempre
necesarios. Los gestos, como los abrazos, los saludos de mano y los besos no son comunes, o
son ms bien muy espordicos entre las personas de estas sociedades. Por el contrario, en las
culturas afectivas, cualquier reencuentro con una persona puede ser un buen motivo para
expresarle nuestro afecto dndole un abrazo o un fuerte saludo de mano, incluso, aunque
ambas personas se vean todos los das.

En las culturas neutras, la gente se aborda con saludos breves y generalmente no acostumbra
preguntar por el estado de nimo de la otra persona, a menos que se trate de una relacin
personal ya profunda. Por el contrario, para las personas de sociedades afectivas, primero se
abordan los sentimientos y estado de nimo de la persona, y despus el tema central de
conversacin. Incluso, aunque se traten cuestiones como el estado del tiempo o el ambiente,
casi siempre se va tratar de relacionar los sentimientos. Por ejemplo, en una cita de negocios,
el negociador afectivamente neutro puede hacer el comentario de que la temperatura de la sala
es muy fra; por su parte, el negociador afectivo puede responder con comentarios como le
hace dao el fro? o le incomoda mucho el fro?

El hecho de preguntar acerca de los sentimientos de una persona en una cultura neutra, puede
ser tomado como una prdida de tiempo. De esta manera, si un negociador afectivo est en
Rusia (cultura neutra) y aborda la conversacin de la siguiente manera: cmo est usted? Y
la familia? Lo importante es que todos estn bien de salud, lo dems es secundario. Yo
acabo de salir de una gripa terrible. Muy probablemente para el negociador ruso, eso sea
slo charlatanera y est ya impaciente de ir al grano. Por el contrario, si una persona de
cultura neutra est negociando con otra de cultura afectiva, tal vez deba primero preguntar
acerca del estado de salud de su contraparte y tomarse algunos minutos para saber un poco
acerca del estado general de nimo del negociador afectivo. De no hacerlo as, ste podra
sentir que la otra persona tiene un trato rudo y quizs desagradable.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

4 Dimensin: Lo especfico contra lo difuso. Esta dimensin se enfoca en cmo una cultura
trata lo privado y lo pblico. Las sociedades especficas separan la vida privada de la vida
pblica, y sta ltima es generalmente ms grande que la primera. Por ejemplo, los
canadienses separan el trabajo (vida pblica) de su situacin personal (vida privada). Si
alguien les hace una crtica de trabajo, normalmente no lo van a tomar de manera personal. As
mismo, va a ser relativamente fcil acceder a ellos en una situacin de trabajo (pblica) ms
que en una situacin personal (privada), pero el poder penetrar en su entorno pblico no
significa necesariamente que haya entrado a su entorno privado. Por el contrario, para las
culturas difusas, la vida pblica y privada estn conectadas. Es difcil que una persona con
cultura difusa no tome las cosas personalmente, inclusive si se trata de una situacin de trabajo
(pblica). El espacio privado es ms grande que el pblico, y es menos cuidado. Si uno quiere
acceder al espacio pblico de los difusos, primero tendr que entrar a su espacio privado. Por
ejemplo, en Brasil para negociar primero se tendr que socializar con la persona, conocerla,
saber ms acerca de su vida antes de tratar los negocios. El entorno pblico es ms difcil de
acceder en este tipo de culturas.

En las sociedades especficas un trabajador no ayudara a su patrn en labores de su casa (lo

pblico y lo privado estn claramente separados), mientras que el de la sociedad difusa s lo
hara, ya que se siente moralmente obligado. Incluso, para la mayora de los trabajadores
difusos, el hecho de ayudar al patrn en su vida privada puede ser visto como bueno para las
relaciones personales. En pases como Mxico, el hecho de que el patrn pida a un trabajador
que le ayude en labores de su casa, podra representar para el segundo algo positivo ya que su
patrn le tiene mucha confianza, lo cual es siempre buscado por los empleados. La
confianza, para las personas de culturas difusas, refuerza las relaciones personales y por
consiguiente las relaciones laborales (ya que estn conectadas).

En las culturas difusas todo est relacionado: un compaero de negocios de esta cultura podra
querer saber en qu escuela estudiamos?, Quines son nuestros amigos?, Qu se piensa de
la poltica?, etc. Pero esto no es una prdida de tiempo; para ellos, saber estas preferencias, les
revela el carcter de su compaero y puede formar amistades. Para las culturas difusas, el
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

conocimiento de la persona se hace desde el principio, incluso antes de tratar cosas relativas al
trabajo. El preguntar acerca de la vida privada de alguien es comn y bien visto, se da a
entender a la otra parte que se est interesado en entablar una buena relacin laboral, a partir
de una buena relacin personal primero. En cambio, para las culturas especficas, cada lugar y
momento tiene una etiqueta y por lo tanto un comportamiento o actitud precisos: el trabajo es
un asunto de la vida pblica y no de la vida privada, por lo tanto, abordar cosas de la vida
personal en el trabajo no es correcto. Esto no quiere decir que nunca se aborden aspectos de la
vida privada en el trabajo de personas con cultura especfica, de hecho se llega a hacer pero no
con la misma frecuencia e intensidad que en las sociedades difusas.

En las negociaciones, los empresarios de culturas difusas van de lo general a lo especfico:

primero tratan de conocer al extrao y luego abordan los negocios. Esto con el fin de saber si
la persona con quien van a negociar es una persona honesta o buena. El conocer a la otra
parte, representa un aspecto vital en los negocios para los empresarios de sociedades difusas.
Es difcil que se establezcan relaciones comerciales con alguien con quien no hayan evocado
simpata. El tomarse el tiempo necesario en construir relaciones es tan importante o ms
importante que el contrato comercial en s. Por el contrario, para los empresarios de pases con
cultura especfica, el tratar de conocer a la otra parte es considerado como una prdida de
tiempo. Primero se tratan los aspectos comerciales y objetivos, y despus si ya hubo un
entendimiento y hay tiempo u oportunidad- se tratar de conocer a la otra persona. Aqu el
razonamiento es no perder tiempo con alguien que al final no va a estar interesado en el
negocio. Van de lo especfico a lo general.

5 Dimensin: El Logro contra el Atributo. Esta dimensin describe el cmo una persona
gana poder y status en una sociedad. En los pases con una cultura de logro, la posicin de una
persona se basa en sus conocimientos, habilidades y talentos. Estas sociedades se centran en el
hacer. Por el otro lado, existen sociedades que otorgan una posicin basndose en los atributos
de la persona: sexo, edad, descendencia, apariencia fsica, etc., es decir se centran en el ser.
Por ejemplo, en Australia, una persona ganar respeto sobre la base de qu tan bien
desempee su funcin, sin importar su edad, sexo o descendencia familiar. Sin embargo, en
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

una sociedad orientada hacia los atributos -como la de Indonesia- las personas en una
determinada posicin van a ser respetadas por su edad, ttulo, o familia a la que pertenecen.

6 Dimensin: La Relacin con el Tiempo. Trompenaars observa dos aspectos de la manera

en que una sociedad se relaciona con el tiempo: el primero, se refiere al enfoque de una
cultura hacia el pasado, presente o futuro. En sociedades orientadas hacia el pasado, la
tradicin y la historia son importantes. En aquellas con orientacin al presente, el enfoque
principal es hacia lo que est sucediendo ahora. Finalmente, en las sociedades orientadas hacia
el futuro se utiliza el pasado y el presente para obtener ventaja en el futuro.

En el caso de las sociedades orientadas hacia el pasado, las cosas tienen un valor segn su
edad. La gente valora mucho aquello que ha prevalecido a lo largo de los aos. El cambio no
es muy aceptado, como tampoco lo son los cuestionamientos acerca de los aspectos
tradicionales. Una tradicin tiene algunas veces un peso incalculable para una cultura con
orientacin hacia el pasado. Siempre salen a la memoria los recuerdos, y el tono de las plticas
entre la gente es muchas veces melanclico. La edad de las personas es altamente considerada,
se respeta mucho la palabra de un anciano o de un padre/madre. Generalmente no se cuestiona
lo que las personas con mayor edad dicen o hacen. Por ejemplo, una madre a menudo instruir
a su hijo menor dicindole: siempre debes obedecer a tu hermano mayor!.

La antigedad de las personas en el trabajo es de suma importancia para su sueldo e

igualmente para su puesto. La gente en los altos puestos casi siempre va a ser gente con mucha
experiencia dentro de la empresa, incluso aunque se trate de un rea desconocida para ella.
Los jvenes regularmente son vistos como inferiores, como inexpertos. Por otro lado, para
las culturas orientadas hacia el futuro, el cambio y lo reciente son de suma importancia. Los
empleados de una empresa obtienen los puestos sobre todo basndose en los conocimientos
demostrados sin importar su edad. Las personas mayores debern estar actualizndose si
quieren escalar en la organizacin. Aqu la edad y la antigedad de la gente no son tan
valoradas como sus aptitudes, capacidades y conocimientos.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

En las sociedades con orientacin hacia el futuro, los cambios en los patrones establecidos son
frecuentes. Son sociedades de alta versatilidad y adaptacin a nuevas condiciones. La
autoridad es generalmente cuestionada y el pasado es vagamente remembrado. Son sociedades
con muy pocas tradiciones sociales, pues su enfoque es principalmente hacia el futuro prximo
y no hacia lo que ya pas. Creen firmemente que est en sus manos cambiar o afectar el futuro
inmediato y siempre hace proyecciones de las cosas que piensan realizar.

Existen sociedades con una posicin entre las dos anteriores: las sociedades con orientacin
hacia el presente. En estas culturas, el pasado no es importante y tampoco lo es el futuro. El
ahora es lo que realmente importa y todo se va a medir segn los impactos que ejerza sobre
la vida contempornea. Las personas de estas sociedades van estar enfocadas a disfrutar y
vivir el momento presente: lo que se hizo ya no importa y lo que viene despus tampoco puede
ser tan importante como el da de hoy.

El segundo aspecto de esta dimensin, se refiere a qu tan estricta es una cultura en su

relacin con el tiempo. Existen dos formas posibles en esta relacin: secuencial y sincrnica.
La gente de sociedades secuenciales hace una sola cosa a la vez, hacen citas precisas, son
puntuales, y generalmente se apegan a los horarios. Las empresas de estas culturas -como la
inglesa- usan planes detallados y evalan peridicamente el desempeo a travs del logro de
objetivos en fechas determinadas. En pases sincrnicos, la gente hace varias actividades
simultneamente, el tiempo para las citas es aproximado, y las relaciones personales son ms
importantes que los horarios. Por ejemplo, en el trabajo, las personas con cultura difusa
frecuentemente se van a encontrar haciendo diferentes cosas a la vez: leyendo un informe,
comiendo, escuchando msica e interrumpiendo repentinamente la pltica de los colegas de al
lado. Por su parte, los empleados de culturas especficas generalmente van a estar enfocados a
hacer una sola cosa a la vez: cada situacin tiene su lugar y tiempos, y no se debe mezclar con
otras actividades.

En la vida particular, las personas de sociedades difusas van a desarrollar diferentes

actividades a lo largo de la semana: clases de piano, jugar cartas con los amigos, visitar a la
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

abuela, tomar un diplomado y trabajar en la empresa. Esto no es frecuente en sociedades
especficas: las personas se concentran en dos o tres actividades principales en las cuales
ponen todas sus energas, por ejemplo: toman clases de piano, pasar tiempo con la familia y
trabajar en la empresa.

Respecto al manejo de los horarios, como ya se dijo, para las sociedades sincrnicas los
tiempos son siempre aproximados. Casi nunca una cita se va a llevar a cabo a la hora exacta.
La gente al estar ocupada en 4 o 5 labores a la vez, es difcil que pueda administrar bien su
tiempo. Los retrasos son siempre disculpados y en algunas ocasiones bien vistos. Por ejemplo,
es muy comn ver que la gente con alto rango sea la que ms se retrase. Esta persona puede
pensar que debido a su importancia personal todos lo van a esperar, y ste va a rectificar ante
todos quin es el importante all. Se podra decir lo mismo de las bodas en los pases con
cultura sincrnica: nunca empiezan a tiempo pues la novia siempre va a llegar tarde.

Para las culturas sincrnicas las relaciones personales tienen un peso importante. El hecho de
que la gente tolere tanto los retrasos tiene mucho que ver con la importancia que otorgan a la
relacin con las personas: retomando el caso del ejecutivo de alto rango que llega tarde a sus
citas, ste sabe que nadie se va a molestar puesto que a todos les conviene llevar una buena
relacin con l. Las cosas se logran segn las relaciones que se tengan y no segn lo eficiente
que pueda ser al desempearse. Los papeles se invierten cuando este mismo ejecutivo tiene
una reunin con alguien ms importante: es l quien va a tratar de llegar puntual porque a una
persona de mayor rango no se le debe hacer esperar.

Para las culturas secuenciales este aspecto funciona de manera totalmente distinta. Aqu
siempre se va a respetar la hora y lo anteriormente acordado o establecido. El tiempo es exacto
y casi no se permiten tolerancias hacia el retraso. Un ejecutivo de alto rango en una cultura
secuencial siempre va a tratar de ser el primero en respetar el horario, ya que en estas
sociedades quien es ms importante debe ser quien d el ejemplo. El incumplimiento en el
tiempo es tomado como una seria falta de respeto y de profesionalismo. Las personas estn
acostumbradas a hacer lo que tienen que hacer en el momento que lo tienen que hacer.
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

7 Dimensin: Relacin con la Naturaleza. Se divide en orientacin interna y externa. En

naciones con orientacin interna se tiene la creencia de que la naturaleza es controlable. El
individuo, grupo u organizacin est en control de la situacin. Por ejemplo, en los negocios
australianos, puede haber muchas discusiones en los conflictos y desacuerdos porque sta es
una manera de controlar la situacin. Por su parte, las comunidades con orientacin externa
son ms flexibles. Tratan de armonizar con el medio ambiente y tienen mayor atencin hacia
el prjimo. En Egipto, el conflicto organizacional es manejado tranquilamente sobre un
periodo ms largo de tiempo porque as es menos molesto. Cuando en Japn se invent el
Walkman, la gente de ste pas lo percibi como una solucin para poder escuchar msica sin
interferir en el ambiente, es decir para estar en armona con l; por otro lado, los
estadounidenses lo vieron como una solucin para poder escuchar msica sin tener que ser
molestados por el ambiente, es decir, lo aceptaron como una manera de imponerse a ste.

9.5 MODELO DE LA CEBOLLA, DE SCHEIN

Para estudiar la cultura organizacional Edgar H. Schein (1985), lo relacion con el tema del
liderazgo. Para ello Schein define la Cultura como: "un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa e interna-, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas..." (Schein,
1985, 25).

En Cultura Organizacional Schein (1985) ha sido uno de los autores ms reconocidos y

prestigiosos por sus investigaciones y aportes en esta materia. Para analizar la cultura propuso
un modelo que consta de tres niveles, a los que llam artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y
supuestos bsicos (nivel 3), en el marco de la analoga organizacional conocida como las
capas o niveles de la cebolla. Para su representacin observamos el siguiente grfico. En su
anlisis e interpretacin sobre la "cultura empresarial", Schein distingue varios niveles que
abarcan el espectro de lo inconsciente a lo consciente, de los principios a los hechos, de la
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

ontologa a la praxeologa, distinguiendo entre la esencia de la cultura y sus manifestaciones
respectivamente. Adems, estos niveles son abordados como resultado de un proceso
evolutivo en las organizaciones.

Grfico No Capas o Niveles de la Cebolla

Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Supuestos
Valores
Artefactos

Fuente: Schein, 1985, p.85.

9.5.1 Los niveles de la Cultura
Como en las "imgenes" organizacionales de Morgan, para Schein los "supuestos o
presunciones bsicas" son el nivel ms profundo de la cultura y el que constituye la esencia
misma de sta. Sin embargo, antes de llegar a ellas vivimos y nos manifestamos con dos
niveles ms superficiales, que son los valores y los artefactos. La exposicin detallada se
explica a continuacin.

Nivel 1: Producciones - Artefactos. El nivel ms superficial o visible de una cultura

organizativa se refiere a sus producciones y creaciones, consistente en la materializacin de la
produccin. Estas incluyen la tecnologa de la empresa, las manifestaciones artsticas (si las
tiene) y toda aquella conducta manifiesta que realicen sus miembros. Este nivel es el ms
visible y, por tanto, el ms fcil de observar. Sin embargo, esta facilidad desaparece cuando
intentamos captar su sentido y significado, y la relacin que guardan entre s. La interpretacin
y comprensin de estos elementos requiere que profundicemos en el conocimiento de los
valores que guan las conductas de los miembros de la organizacin.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

Para hacer referencia a los artefactos hay que relacionarlos con la superficialidad o
materializacin de la cultura, donde se incluyen aquellos fenmenos que pueden ser
observados, sentidos y escuchados, de tal manera que toda persona ajena al grupo puede
identificarlos con facilidad de su existencia. De esta manera, Schein seala que los artefactos
son fciles de observar, pero difciles de interpretar, debido al significado especfico que es
concebido por el grupo u organizacin que los crea y los manifiesta.

Nivel 2: Valores. Schein analiza la aparicin de los valores en una organizacin,

argumentando que la primera vez que un grupo se enfrenta a una situacin determinada no
existen niveles o jerarqua de valores al respecto. De esta manera, cuando uno de los
miembros experimenta o propone la primera satisfaccin, lo que se propone es un valor a
cuestionar y verificar. Si la satisfaccin prospera, y el grupo percibe colectivamente su
satisfaccin, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognitiva hasta
volverse creencia y actitud (principio basado en hechos) y, posteriormente, constituye el
supuesto o presuncin. Este proceso se da en los valores que son aceptados o incluidos para
una validacin fsica o social, y que su aplicacin y reconocimiento lo hace efectivos en la
solucin de los problemas o satisfaccin de las necesidades. De este modo, tales valores
contribuirn a la materializacin de hechos sociales en la mayora de las "producciones" del
Nivel 1.

Este contexto de la cultura est conformado por los valores, como el conjunto de convicciones,
ideas y suposiciones aceptadas por consenso y por tanto consideradas como vlidas. Al
respecto, Schein hace referencia a los valores en uso que corresponden a los valores y
acciones que realmente se practican o se llevan a cabo por el grupo o colectividad; y a los
valores expresados que corresponden a lo que debera ser fundamentado en la filosofa,
misin y objetivos del grupo. Los valores se involucran, se practican, se fomentan y se
conocen por los miembros del grupo y son transformados en suposiciones, presunciones,
postulados trascendentales o supuestos bsicos. Estas suposiciones o presunciones son el nivel
ms profundo, la esencia y ncleo de la cultura, por tanto forman el tercer nivel del modelo; es

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

decir, determinan y explican la forma en que piensan, sienten y actan los miembros de un
grupo que tienen una cultura comn, constituyendo el paso de lo axiolgico a lo ontolgico..

Nivel 3: Suposiciones subyacentes Bsicas. Con el transcurrir del tiempo las suposiciones o
presunciones se hacen implcitas e inconscientes, configurando la identidad organizacional, es
decir, el ser en la organizacin, y son las que realmente dirigen la conducta y ensean a los
miembros de la organizacin cmo percibir, pensar, sentir y actuar las cosas, constituyendo lo
ontolgico. Sin embargo, dado su carcter inconsciente, estas suposiciones son difciles de
detectar. Schein dice: Lo que al principio fue una hiptesis apoyada solamente por un
presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendido como una realidad.
Terminamos creyendo que la naturaleza acta realmente de se modo.... De hecho, si una
presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros
considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa" (Schein, 1985,
32).

Continuando la lnea de la distincin hecha, este nivel ms profundo de supuestos,

presunciones o principios ha de distinguirse de los "artefactos" y "valores", en la medida
en que stos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia
misma de la cultura. Esta definicin es aplicable a cualquier grupo social y, en nuestro caso, al
mundo empresarial y organizacional. Las presunciones bsicas actan a nivel inconsciente y
definen la identidad, definida sta como la visin que la empresa tiene de s misma y de su
entorno.

9.5.2 Los Supuestos Bsicos

Schein dice que los supuestos bsicos se constituyen cuando un problema o no- satisfaccin
(interno o externo) se presenta y su solucin se expresa en forma repetitiva y cotidiana en el
grupo al nivel del inconsciente, empezando a considerarse como parte de su realidad. En este
sentido, Schein (1985, 85-111) considera seis supuestos bsicos:

1.- Naturaleza de la realidad y la verdad (relacin con el entorno). Constituye aquello que la
organizacin admite como real o verdadero, sin buscar su confirmacin, es el producto de su
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

aprendizaje. Lo real corresponde a los hechos y la verdad se refiere a la percepcin e
interpretacin que la organizacin hace de lo real. Schein habla de salud empresarial,
refirindose a la capacidad de una empresa para juzgar con precisin sus suposiciones o
presunciones bsicas respecto a su relacin con el entorno. Asimismo, define el "ciclo de
adaptacin imitadora" (Schein, 1985) como el mejor mtodo para mantener dicha salud. Para
explicarlo, Schein toma la tipologa sobre la autoridad de Weber, donde lo "verdadero" se
distribuira a travs del flujo que se distribuye desde el Dogma Puro hasta la Verdad
Pragmtica: "a) dogma puro, basado en la tradicin y/o en la religin. b) dogma revelado, es la
sabidura basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabios, lderes, profetas o
reyes. c) la verdad que se obtiene por un procedimiento racional-legal. d) la verdad como
aquello que supera el conflicto y el debate. e) la verdad como aquello que funciona, segn un
criterio puramente pragmtico. f) la verdad, como se establece en el mtodo cientfico y que se
transforma, una vez ms, en una especie de dogma." (Schein, 1985, 102).

2.- Naturaleza del tiempo. Hace referencia a la orientacin o preferencia que manifiestan los
miembros de la organizacin con relacin a su presente, pasado y futuro. De esta forma se
contesta a la pregunta en qu forma se trabaja? Para responder, a corto, mediano o largo
plazo.

3.- Naturaleza del espacio. Forma de concebir la dimensin espacial tanto en el contexto
fsico como social. Para que la accin social exista las personas comparten sentidos y
significados de lo que es deseable en funcin de los objetos fsicos o del medio ambiente,
conociendo la orientacin que tienen los miembros acerca del espacio para poder relacionarse.

4.- Naturaleza del gnero humano. Supone la concepcin del sujeto o individuo, su rol en la
empresa, sus deberes y derechos. Este contexto es definido en las teoras de la motivacin de
satisfaccin y no-satisfaccin de Herzberg, X y Y de Mc Gregor. Tienen como soporte las
preguntas: qu significa el concepto "ser humano" y cules son sus atributos? Tiene la
naturaleza humana una connotacin moral, o por el contrario es neutra? En las relaciones del

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

individuo con el grupo, el "yo" es el pilar bsico de la relacin (visin occidental), o por el
contrario el "yo" queda relegado a un segundo plano (visin oriental).

5.- Naturaleza de la actividad humana. Se fundamenta en el papel que juega la organizacin

con relacin a su medio ambiente o entorno, describiendo la forma apropiada como los seres
humanos actan ante su medio ambiente. Se manifiesta lo que debe y puede hacerse dentro de
la organizacin, lo que podra llamarse buenas y malas formas de actuacin. Schein
(1985) habla de tres tipos de orientacin: "activa": se centra en la tarea, en la eficacia y en el
descubrimiento; cita a Handy (1978), para describir dos tipos de empresas de orientacin
activa: las del primer tipo se centran en el cumplimiento de las tareas, las del segundo tipo se
centran en la bsqueda de relaciones tiles, esto es, en el esfuerzo del sujeto por aumentar su
influencia a travs de la constitucin de alianzas polticas y el desarrollo de su carisma
personal. La orientacin "vital" supone una orientacin existencialista que se dirige ms en el
aqu y el ahora, en el disfrute individual, y en la aceptacin de lo que pueda venir. Y la
orientacin "ser-en-transformacin" est entre las dos anteriores, refirindose a la idea de que
el individuo puede llegar a estar en armona con la naturaleza; esta orientacin incide sobre el
autodesarrollo, la autorrealizacin, y el desenvolvimiento de las propias potencialidades.
Handy desarrolla en esta orientacin el acento sobre la jerarqua, las reglas, los papeles
claramente delimitados, y sobre otros medios que ayudan al individuo a reprimir y controlar
sus impulsos naturales y deseos para alcanzar un estado de perfeccin.

6.- Naturaleza de las relaciones humanas. Esta suposicin se dirige a las formas de
interaccin entre unos y otros, para determinar de qu manera se convive formal e
informalmente en la organizacin. Schein sugiere la divisin: individualismo y colectivismo.
En este contexto se interroga: Cul se estima que es el modo "apropiado" de relacin entre las
personas, de distribuir poder y amor? La vida es cooperativa o competitiva? individualista,
asociativa, o comunal? Se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, o en qu?
Las respuestas (presunciones) del lder conformarn las presunciones bsicas que se
implantarn definitivamente en la organizacin, tras el consenso entre sus miembros.

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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

Figura No Niveles de cultura y su interaccin.

Fuente: Schein, 1985, 30

Algunos autores, entre ellos Trompenaars y Garca de la Torre asumen el modelo de la cebolla
con otros contextos para su anlisis respectivo, por ejemplo, el nivel externo de esta metfora
lo representan todas aquellas manifestaciones o resultados culturales observables, tales como
el lenguaje, la alimentacin, las herramientas, las vestimentas, la arquitectura, las obras de arte
y literarias, entre otros. En cuanto al nivel intermedio, se puede percibir, y abarca el conjunto
de valores, normas y reglas que son creadas por el ser humano, cuyo fin ltimo es hacer ms
sencilla su adaptacin al medio ambiente. Y por ltimo, el nivel conformado por el ncleo,
que bien se podra decir que es el punto de partida y el punto final, es decir, corresponde a lo
que da identidad y verdadero sentido a la cultura, contiene todos aquellos aspectos bsicos,
trascendentes, fundamentales y muy arraigados en la colectividad que cuentan con la
aprobacin del consenso. Dadas estas caractersticas se deduce que el ncleo es muy fuerte y
relativamente estable y duradero.
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

Para Grandio (1996), una vez desglosada en sus tres niveles aparece, inevitablemente, la
siguiente pregunta por qu la cultura va intrnsecamente unida a cualquier grupo social
definido? Una respuesta razonable podra ser el argumentar que existe una relacin funcional
entre la cultura y el grupo social (organizacin) al que sirve.

Funciones de la Cultura Organizativa. Schein se basa en Parsons (1952) y Merton (1957), al

sealar que dentro del contexto de una organizacin, hay dos ejes fundamentales: por un lado,
la supervivencia y adaptacin al medio que la rodea, y por otro, la integracin de sus procesos
internos al propsito de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptacin. De esta manera,
la cultura tiene dos funciones fundamentales relacionadas con la resolucin de los problemas
que surgen y est ligada a la figura del lder.

Las cuestiones externas tienen que ver con la definicin que el lder y el grupo dan a su
entorno y la manera en cmo lo entienden para sobrevivir en l. Las internas con la definicin
del lder y el grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de
modo que se pueda lograr sobrevivir en el entorno definido a travs de un rendimiento
efectivo y la creacin de bienestar interno (Grandio, 1996).

En cuanto a las cuestiones de adaptacin externa, Schein (1985, 66) define 5 etapas esenciales.
Aunque aparecen secuencialmente, son contempladas de forma global desde el inicio de la
empresa: 1.- Misin y estrategia: Logro de una comprensin comn de la misin central, la
meta primordial, y las funciones manifiestas. 2.- Metas: Desarrollo de un consenso sobre las
metas, como derivado de la misin central. 3.- Medios: Desarrollo de un consenso sobre los
medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la divisin del
trabajo, el sistema de recompensas, y el sistema de autoridad. 4.- Medicin. Desarrollo de un
consenso sobre los criterios para medir el desempeo del grupo en el cumplimiento de sus
metas, verbigracia los sistemas de informacin y control. 5.- Correccin. Desarrollo de un
consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que
no se estn alcanzando las metas. Pero una empresa, para hacer frente a las cuestiones
externas, para determinar el modo en que se forma la adaptacin externa y cmo se mantiene
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Zapata y Rodrguez (2008) Cultura Organizacional

sta, debe acotar cul va a ser su sistema de integracin interno. Este sistema interno es el que,
a la vez, determina las cuestiones externas de cualquier organizacin. Resulta necesario
esclarecer cuales van ser las "normas internas" que eliminen la incertidumbre respecto a las
relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin. Estas van a servir para
definir el modo en que los miembros de la organizacin pueden satisfacer sus necesidades y
tambin para resolver los conflictos que aparecen en el funcionamiento del grupo.

Segn Schein (1985, 79) las cuestiones de integracin interna se derivan de la interaccin
entre los mismos individuos: 1.- Lenguaje comn y categoras conceptuales. Si los miembros
no pueden comunicarse ni entenderse entre s, el grupo es por definicin imposible. 2.Lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin. Una de las ms importantes reas
de la cultura es la del consenso comn sobre quienes estn dentro y quines fuera, y los
criterios que determinan la integracin. 3.- Poder y jerarqua. Toda empresa debe implantar un
orden jerrquico, unos criterios y reglas, que establezcan cmo se obtiene, conserva y pierde el
poder; el consenso en esta rea es vital para que los miembros puedan controlar sus
sentimientos agresivos. 4.- Intimidad, amistad y amor. Toda empresa debe implantar reglas de
juego sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre sexos, y sobre todo el modo de
orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la empresa. 5.- Recompensas y
castigos. Todo grupo debe saber cules son sus conductas heroicas y pecaminosas; qu es lo
que se recompensa con la concesin de posesiones, jerarqua, y poder; y qu es lo que se
castiga con el retiro de las recompensas, y en ltima instancia, con la segregacin. 6.Ideologas y "religin". Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y
misteriosos, a los que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder
ante ellos, y evitar la ansiedad que supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.

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