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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE

AGUASCALIENTES
DIVISIN DE ADMINISTRACIN

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL PARA


OBTENER EL TTULO DE:

TSU. EN ADMINISTRACIN REA


RECURSOS HUMANOS

PRESENTA:

CLAUDIA DENNISE RANGEL MANRQUEZ

AGUASCALIENTES

AGOSTO 2014

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE
AGUASCALIENTES
DIVISIN DE ADMINISTRACIN

PROYECTO REALIZADO EN:

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

ASESOR:
CLAUDIA VERONICA MUOZ ESPARZA

TUTOR:
MIGUEL ANGEL SANCHEZ MARES

AGUASCALIENTES

AGOSTO 2014

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES
Con todo mi cario y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo
pudiera lograr mis sueos, por motivarme y darme la mano cuando senta que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.

A MI HERMANA
Por impulsarme en todo momento a seguir adelante, a no darme
por vencida, por sus consejos y palabras de aliento.

A MI ASESORA
Por brindarme su tiempo y ayuda para realizar mi proyecto.
Gracias maestra Caludia Muoz.

A DIOS
Por permitirme cumplir con una meta mas
en mi vida.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

NDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I - GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................. 2
DATOS GENERALES ................................................................................................................... 2
ANTECEDENTES.......................................................................................................................... 3
MISIN: ......................................................................................................................................... 4
VISIN: .......................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS: .................................................................................................................................. 4
VALORES: ..................................................................................................................................... 5
PRODUCTOS QUE OFRECE ....................................................................................................... 6
ORGANIGRAMA .......................................................................................................................... 6
DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZ EL PROYECTO ..................................................... 7
CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO ................................................................... 9
OBJETIVOS DEL PROYECTO..................................................................................................... 9
PREGUNTAS DEL PROYECTO .................................................................................................. 9
JUSTIFICACION DEL PROYECTO............................................................................................. 9
ANALISIS DEL ENTORNO........................................................................................................ 10
VIABILIDAD DEL PROYECTO ................................................................................................ 10
RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................... 10
HIPOTESIS DEL PROYECTO .................................................................................................... 11
INVESTIGACION Y METODOLOGIA A APLICAR .............................................................. 11
CAPITULO III - DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................... 12
DOCUMENTACIN ESPECFICA DE ACTIVIDADES E INVESTIGACIN REALIZADAS,
PRUEBAS DE CAMPO, ETC.......................................................................................................... 12
CAPITULO IV RESULTADOS Y CONCLUSIONES................................................................. 75
DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONFORME A LOS OBJETIVOS
PLANTEADOS ............................................................................................................................ 75
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 75
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 76
ANEXOS .......................................................................................................................................... 77
CRONOGRAMA .......................................................................................................................... 77

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CARTA DE CONCLUSIN DE PROYECTO ............................................................................ 78


ORGANIGRAMA CREMERIA AS ......................................................................................... 79
DESCRIPCIONES DE PUESTOS ............................................................................................... 80
RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................................... 90
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................... 96

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

INTRODUCCIN

El presente proyecto se desarrolla con el propsito de disear un manual administrativo para el


rea de recursos humanos que ayude a las Pymes a mejorar la gestin de esta rea, el cual incluye
conceptos bsicos que estas empresas por lo general desconocen o no saben cmo aplicarlos.
Para el autor Enrique Franklin: Los manuales administrativos son documentos que sirven como
medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transferir en forma ordenada y
sistemtica, informacin de una organizacin, (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos,
polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y lineamientos que se
consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.
El proyecto se llev acabo en dos fases, la primera consisti en disear un manual que
incluyera conceptos que cualquier Pyme requiere, como son la estructura orgnica, el anlisis y
descripcin de puestos, los procedimientos para el reclutamiento, seleccin, contratacin y
evaluacin de personal, as como los formatos que se puedan requerir para cada actividad.
En la segunda fase se someti el manual a una prueba en una empresa piloto, para probar su
viabilidad y funcionalidad, para de este modo detectar las posibles mejoras del mismo
Todo esto con el fin de brindar a las Pymes herramientas que les ayuden a llevar una mejor
gestin de su capital humano.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CAPITULO I - GENERALIDADES DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES
Actualmente Inteligencia Empresarial solo cuenta con un centro de operaciones el cual se
encuentra en la calle Alarcn 115 de la zona centro.
Inteligencia Empresarial en esencia se dedica a:

Apoyar a las empresas sobre todo a las pequeas y medianas del sector manufactura
preponderantemente a determinar y/o mejorar su modelo de negocio que les permita
fortalecer su propuesta de valor y diversificar su mercado.

Desarrollo de proyectos de viabilidad para dar sustento a las inversiones a realizar y


gestionar apoyos de diversa ndole para la ejecucin de los mismos.

Nuestro mercado objetivo son Mi Pymes principalmente del sector Industrial, ya sea de los
giros manufactura y/o Agroindustrial.

Identidad: El nombre de Inteligencia empresarial est directamente ligado al concepto e idea que
dio origen a la empresa, Ayudar a la Pyme a eliminar las condiciones internas que limitan su
crecimiento.
As pues Etimolgicamente <<INTELIGENCIA>> del latn <<INTELEGERE>> dice:
- INTER Entre
- LEGERE - Escoger
Entonces Inteligencia es la cualidad del que sabe escoger entre varias opciones y nuestro objetivo es
que nuestros clientes desarrollen esa cualidad.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ANTECEDENTES

Derivado de la experiencia de 9 aos como Gerente de Vinculacin de la Cmara de la Industria


en Aguascalientes Carlos V. Facio fundador de Inteligencia Empresarial conoci muy de cerca las
problemticas a las que se enfrentaban da con da las Pymes locales de diversos giros y sectores.
Despus de 9 aos de prestar sus servicios en este noble organismo tuvo la oportunidad de apoyar a
la Secretaria de Desarrollo Econmico del Estado como consultor externo para el diseo,
elaboracin y ejecucin de proyectos para diversos programas de apoyo a las Pymes durante ao y
medio, lo que le permiti ver desde otra perspectiva (poltica econmica) la o las situaciones por las
cuales existe una brecha muy amplia entre las Pymes y su competitividad.
As pues Inteligencia Empresarial como tal nace en Octubre de 2013 debido al inters que varias
empresas mostraron por los servicios de asesora de su Fundador Carlos V. Facio, debido a su
experiencia de 10 aos atendiendo a Pymes del Estado de Aguascalientes mediante la vinculacin
de las mismas con eventos, foros y talleres de capacitacin. As como la vinculacin de negocios
mediante el esquema de articulacin productiva y el desarrollo de proyectos de viabilidad de
inversin para el fortalecimiento de organismos y empresas.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

MISIN:

Inteligencia empresarial es un rgano de profesionales que orienta a las pequeas y medianas


empresas hacia una transformacin estable y

un crecimiento sostenido en sus procesos de

produccin, administracin, ventas y marketing mediante el diseo y desarrollo de soluciones


focalizadas al aumento de su rentabilidad as como la diversificacin de su mercado.

VISIN:

Ser el centro de desarrollo de empresas con mayor prestigio entre las Pymes otorgando
soluciones especializadas implementando y desarrollando ventajas competitivas que ayuden a
diversificar su mercado, potencializar sus recursos y generar un modelo de negocio estructurado y
estable.
Nuestro valor ms importante es darle valor a su negocio.

OBJETIVOS:
* PENSAMOS, ENTENDEMOS Y DESARROLLAMOS la informacin para la aplicacin de
soluciones especficas y abrimos la PERCEPCION a nuevas lneas de negocio.
Detonar:
* Inteligencia Productiva
* Inteligencia Comercial
* Inteligencia Emocional
En Inteligencia Empresarial sabemos que cada proyecto de un empresario o el de un
emprendedor es un sueo que ponen en nuestras manos y con ese nivel de responsabilidad y
compromiso lo tratamos.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

VALORES:

INNOVACIN: Representado por el agua, la cual simboliza inteligencia, sabidura y abundancia.


PIENSO EN GRANDE
________________________________________________________________________________
RESPETO: Representado por el aire, el cual simboliza la comunicacin, el cambio, la expansin el
crecimiento.
RESPETO PARA QUE ME RESPETEN
________________________________________________________________________________
COMPROMISO: Representado por el fuego, el cual simboliza el mpetu, la transformacin y la
fuerza vital.
HAGO LAS COSAS BIEN Y A LA PRIMERA
________________________________________________________________________________
RESPONSABILIDAD: Representado por la tierra, la cual simboliza la base, el trabajo, los
valores, lo que no cambia.
HAGO LAS COSAS MEJOR, NO SOLAMENTE BIEN
________________________________________________________________________________

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

PRODUCTOS QUE OFRECE

Asesoria
empresarial

Desarrollo de
emprendedrores

Plan de
negocios

Alineacion
de
procesos

Desarrollo
de software

ORGANIGRAMA
Actualmente la estructura opertica est conformada por un director un coordinador de
proyectos.

DIRECTOR

COORDINADOR

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DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZ EL PROYECTO

El proyecto se realiz en Cremera AS, empresa usada como piloto para probar la utilidad del
manual de recursos humanos y poder detectar las oportunidades de mejora del mismo.
Cremera AS se dedica a fabricar productos lcteos, como lo son: queso asadero, queso fresco,
crema y requesn.
MISIN
En Cremera AS estamos comprometidos con la calidad e higiene de nuestros procesos de
elaboracin, lo que nos permite ofrecer productos a precios competitivos, as como tambin con
una excelente seleccin de materias primas para garantizar la satisfaccin de nuestros clientes.
VISIN
Para 2016 contar con presencia en la ciudad de Guadalajara y len como una opcin de calidad
dentro del sector de los lcteos.
VALORES

Respeto: Valorar a los dems, aceptar su autoridad y considerar su dignidad.


El respeto de uno termina donde comienza el respeto del otro (Bob Marley)

Trabajo en equipo: Es coordinar e integrar esfuerzos entre varias personas que se necesitan
entre s para lograr un resultado; es embarcarse en una misma empresa o en una misma causa.
El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos
(Michael Jordn)

Apoyo: Es aquel Valor que impulsa a las personas a ayudar a los dems, a ponerse a su
disposicin para darles una mano con lo que quieren hacer por su vida para ser felices.
No me apoyo en ti por temor a que te derrumbes. Y por no apoyarme en ti, me derrumbo
(Alejandro Lans)

Confianza:

La

confianza

es

el

fundamento

de

toda

relacin

humana.

Nadie

puede caminar junto al otro sin tener la certeza de que puede confiar en l.
La confianza perdida es difcil de recuperar, porque la confianza no crece como las uas
(Johannes Brahms)

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Honestidad: Es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razonable, justo u honrado.
Desde un punto de vista filosfico es una cualidad humana que consiste en actuar de acuerdo
como se piensa y se siente.
El secreto del xito se encuentra en la sinceridad y la honestidad. Si eres capaz de simular
eso, lo tienes hecho (Marx)

Responsabilidad: Es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite


reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano
de lo moral.
El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar la responsabilidad (Napolen Hill

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO


Disear un manual administrativo de recursos humanos que pueda ser utilizado por las Pymes,
a las cuales guie en la gestin del capital humano, mediante el desarrollo de herramientas que le
provean una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades
de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el
cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin y de los trabajadores.

PREGUNTAS DEL PROYECTO

Por qu es importante la gestin del capital humano en las Pymes?

Cules son los principales problemas que enfrentan las Pymes que no dan la importancia al
rea de recursos humanos?

De qu manera pueden las Pymes mejorar la administracin de su personal?

Cmo se veran beneficiadas las Pymes al usar un manual que describa los principales
procesos en la gestin de recursos humanos?

JUSTIFICACION DEL PROYECTO


El Proyecto Manual de Recursos Humanos se realiza para que a la empresa Inteligencia
Empresarial le sea ms fcil dar asesora a las Pymes y estas puedan familiarizarse con algunos
conceptos que hasta ahora fueron exclusivos de las grandes empresas, pero que, en un futuro,
debern ser aplicables en toda empresa, independientemente de su tamao, como elementos
indispensables para lograr el xito

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ANALISIS DEL ENTORNO


Anlisis FODA de Cremera AS
FORTALEZAS

DEBILIDADES

El ambiente de trabajo es positivo.

Cuenta con un equipo de trabajo

lleva un control adecuado de su

eficiente.

personal.

La administracin de la empresa no

No

se

conocen

las

actividades

principales en la gestin de personal.


OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La plantilla de trabajadores es pequea


por lo que su administracin es ms

El personal no cuenta con todas las


prestaciones de ley.

fcil.

Al mejorar su administracin pueden


participar en apoyos otorgados por el
gobierno.

VIABILIDAD DEL PROYECTO


Este proyecto es viable debido a que su aplicacin puede realizarse en cualquier empresa, es
importante comprender que la relacin que existe entre costo-beneficio es razonable ya que de no
contar con el capital humano adecuado no se alcanzarn los objetivos deseados.

RESULTADOS ESPERADOS
Mediante la aplicacin del manual los resultados que se esperan son mejorar la organizacin de
las Pymes al lograr definir una estructura, mejorar la calidad de los servicios prestados al personal
lo que generar un aumento en su productividad y por lo tanto una organizacin ms eficiente.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

HIPOTESIS DEL PROYECTO

En Mxico, las PYMES constituyen el 90% de las empresas, el 42% del empleo, y contribuyen
con un 23% del PIB, son las principales impulsoras de la economa del pas, si no cuentan con los
conocimientos y herramientas que les permita desarrollarse y crecer estas no generarn beneficios
que ayuden al crecimiento econmico del pas. Es importante por las innovaciones que aporta, por
la distribucin masiva que hace de productos y servicios, por la constante generacin de empleos y
por ser proveedora de las grandes empresas.

INVESTIGACION Y METODOLOGIA A APLICAR

Se realiz una investigacin documental acerca de las prcticas del rea de recursos humanos:

La organizacin de las empresas


Anlisis y descripcin de puestos
Los procedimientos que van desde el reclutamiento hasta la evaluacin del personal.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CAPITULO III - DESARROLLO DEL PROYECTO


DOCUMENTACIN ESPECFICA DE ACTIVIDADES E INVESTIGACIN
REALIZADAS, PRUEBAS DE CAMPO, ETC.

INTRODUCCIN

Debido al crecimiento econmico del pas y a las nuevas oportunidades que se le brindan a las
pequeas y medianas empresas se detect la necesidad de desarrollar herramientas que faciliten la
organizacin de su informacin, mejoren el control de sus operaciones y los ayuden al momento de
la toma de decisiones.
Los Manuales Administrativos representan una gua prctica que se utiliza como herramienta de
soporte para la organizacin, son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de
decisiones en la administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin precisa
que requiere la accin humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la
empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin
que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realizacin
de las actividades que se le han encomendado.
En este manual se incluyen los procedimientos para mejorar la administracin del capital humano.
Entre esas actividades se encuentran las bases para:

Realizar un anlisis de las actividades y funciones de cada puesto de trabajo mediante el


diseo de un formato que permita la recopilacin de la informacin, para estructurar una
descripcin del puesto y generar un perfil del mismo.

Definir diferentes medios de reclutamiento ya sea interno o externo y mencionar las


ventajas de usar cada uno.

Elaborar un modelo de entrevista en la que se busque la empata con el candidato y se logre


obtener la mayor cantidad de informacin del mismo, para as poder tomar una mejor
decisin al seleccionar al personal; as como la aplicacin de diferentes pruebas (tcnicas de
simulacin, pruebas de personalidad, pruebas psicomtricas, pruebas de conocimiento) en
caso de que el puesto lo requiera.

Establecer las actividades necesarias para realizar la contratacin de personal, as como su


contenido.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

El contenido del manual de induccin.

Mencionar la importancia de realizar la evaluacin del desempeo y disear un formato


para aplicarlo.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

OBJETIVO DEL MANUAL

Orientar a las empresas pequeas y medianas que no conocen la forma de administrar de manera
ptima su capital humano, al brindarles informacin sobre las principales actividades de un
departamento de Recursos Humanos, el cmo se deben realizar dichas actividades y por medio de
los formatos incluidos les sea ms fcil llevarlas a cabo.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ORGANIGRAMA
Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza,
campo de operacin o ambos, requieren de un marco de actuacin. Este marco lo constituye la
estructura organizacional, que no es sino una divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de
trabajo con base en el objeto de su creacin traducido y concretado en estrategias.
Su representacin grfica tambin se conoce como organigrama, que es el mtodo ms sencillo
de expresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que la componen.
Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya que todas las organizaciones cuentan por lo
menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y
enfoques considerados en su preparacin. Ello pone de manifiesto la importancia de contar con una
base de informacin homognea, que permita dar unidad y cohesin a este tipo de recursos.
Al constituir una fuente de consulta oficial, le sirve al usuario para obtener una imagen formal y
de conocimiento general de la organizacin, ya que brinda informacin sobre divisin de funciones,
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, relaciones de dependencia y de
coordinacin, canales formales de comunicacin, la naturaleza lineal o staff de las unidades y las
posibilidades que tienen para ascender a otras posiciones dentro de la organizacin, entre otros.
Un organigrama puede contener diversos datos para su identificacin, entre ellos:
1. Ttulo del documento.
2. Nombre de quien elabor, dictamin y autoriz el organigrama.
3. Grficos y simbologa utilizada en la representacin del mismo.

CLASIFICACIN DE ORGANIGRAMAS
Los organigramas se pueden clasificar segn tres criterios:

Por su mbito.

Por su contenido.

Por su presentacin.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel


jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el
nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo
hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ofrecen


mayor detalle sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la
empresa.
Ejemplo:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una


organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y
sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar

la

organizacin

Ejemplo:

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en

forma

general.

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de


plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos


de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los
de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin
recomiendan su empleo.
Ejemplo:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el


extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
Ejemplo:

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para


ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
Ejemplo:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un


mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan

unidades

ubicadas

en

los

ltimos

niveles

jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se


ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa
un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo
crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades
de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS


Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de
los organigramas:

AUTORIZACIN PARA REALIZAR EL ESTUDIO


La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a
peticin de parte o por rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los
niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin traduce
tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la informacin bsica para
el diseo del organigrama.

DETERMINACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO


Es necesario que la planeacin de actividades para elaborar organigramas se plasme en un
documento que sirva como marco de actuacin, el cual debe contener exposicin de motivos,
naturaleza, propsito, responsables, acciones, alcance, etc.

CAPTACIN DE INFORMACIN
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de funciones,
procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los lderes tcnicos de las unidades, con el
personal operativo y con los usuarios de los servicios, las reas o ambos, que interactan con las
unidades sujetas a examen.
Tambin puede acudirse a los archivos y centros de documentacin, en donde, a travs de
investigacin documental se recopila informacin normativa y administrativa relativa a la
constitucin, rganos, niveles, relaciones de coordinacin internas, interinstitucionales y con grupos
de inters, funciones, procesos y proyectos de la organizacin.
Otra forma para recopilar la informacin necesaria es por medio del anlisis de puestos ya que
en ella se incluyen las relaciones que existen entre cada puesto, la cantidad de personas que
desempean en ese mismo puesto as como tambin sus funciones.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:

Los rganos que integran dichas reas.

El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.

Las relaciones que guardan entre ellos.

La naturaleza de estas relaciones.

Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el nmero de plazas que los integran.

Los procesos que llevan a cabo.

CLASIFICACIN Y REGISTRO DE LA INFORMACIN


El trabajo de clasificacin y registro debe capturarse en formatos que permitan un manejo gil y
que podran ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su procesamiento considera el apoyo
informtico, en especfico paquetera desarrollada para diseo grfico, bases de datos, carpetas y
bibliotecas.
Es necesario examinar crticamente los datos que se obtengan con el fin de detectar posibles
contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.
Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder al
diseo del organigrama.

DISEO DEL ORGANIGRAMA:


Los elementos grficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la
estructura orgnica, as como las relaciones existentes entre ellos, son:

Figuras para representar los rganos.

Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos.

El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin, ya
que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Forma
Como regla general debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante
del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente y
representar con rectngulos las unidades.

Dimensin
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamao de las figuras con la importancia del rgano,
no deben reducirse progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de nivel jerrquico,
ya que stas se establecen por la posicin de las unidades en el grfico.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

LNEAS DE CONEXIN
Las lneas de conexin, nos indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre las
unidades que integran la estructura orgnica del organismo. Estas lneas debern utilizarse en un
trazo ms grueso que las lneas de los rectngulos del organigrama y no deben adelgazarse a medida
que descienda a los niveles inferiores. Adems, debe evitar el cruce de lneas, por lo que se
recomienda estudiar el diseo.
Relacin lineal
En ella, la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola lnea, lo cual permite
establecer la relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en la grfica de la
organizacin. Recomendaciones:

Utilizar en las lneas que interconectan las figuras rectangulares un trazo ms grueso que el
que se emplea para dibujar estas ltimas (fi guras b, d, f y h).

Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se
rompe con el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresin de una
estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (fi guras a y b).

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola
lnea (fi guras c y d).

Eliminar todos los trazos y tramos injustificados (fi guras e y f).

Es conveniente mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el


organigrama. No deben adelgazarse las lneas a medida que desciende el nivel jerrquico (fi
guras g y h).

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Relacin de autoridad funcional


Representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad
funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea o entre un rgano especializado y
los subordinados de otras unidades de lnea. Es comn representar este tipo de nexo por medio de
lneas cortas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectngulo de la unidad de
mando y se conectan a la parte superior del rectngulo de una unidad del siguiente nivel o con la
lnea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado involucra a ms de una unidad.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Relacin de coordinacin
Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la
organizacin. Se representa por medio de lneas largas de trazo discontinuo que salen de la parte
inferior del rectngulo de una unidad y se conectan con otra unidad o con un rgano
desconcentrado.

Relacin de asesora
Existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a
unidades de lnea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad
tcnica derivada de su preparacin, experiencia, o ambas, que les permite proponer (no ordenar) a
las unidades de lnea criterios para resolver un asunto.
Existen dos tipos de relacin de esta clase:
a). Relacin de asesora interna. Es la que proporcionan a los rganos de lnea las unidades
asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama suelen representarse
por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la
unidad a la cual se adscriben.
b). Relacin de asesora externa. Es la que brindan a los rganos de lnea las unidades asesoras
que, aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones de modo
independiente.
En el organigrama se representan por medio de lneas de trazo discontinuo colocadas de manera
perpendicular a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

a). Relacin de asesora interna

b). Relacin de asesora externa

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS


Para contar con un capital humano competitivo es importante que desde el momento en que se
origine la vacante, se determine el perfil que debe tener el ocupante para poder escoger a los
mejores, y as poder cerciorarse de que se dote a la organizacin de un recurso humano con ideas,
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que ayuden a que esta se mantenga en el tiempo.
El anlisis de puestos primero que nada es una tcnica que sirve como herramienta a todas las
funciones de recursos humanos, esta tcnica supone la recopilacin y anlisis de informacin
recabada de los puestos en cuanto a funciones, obligaciones, deberes y condiciones de trabajo, para
as poder definir concretamente las habilidades, los conocimientos, los requerimientos, las
caractersticas y actitudes que deben tener las personas que los ocuparn. Esta recopilacin dar
como resultado una descripcin y especificacin de puestos de lo cual se hablar ms adelante, sin
embargo debe quedar claro que la descripcin y especificacin de puestos son resultado del anlisis
de puestos.
Es importante para las empresas realizar el anlisis de puestos ya que la informacin generada se
utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y Seleccin de persona
El analisis de puesto proporciona informacion sobre lo que representa el puesto, los
requisitos humanos que se requieren para desempear estas actividades. Esta
informacion es la base sobre la que se decide a que tipo de personas se reclutan y
contratan.
Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado
con el rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del analisis del puesto que
determinan los estandares que se deben alcanzar y las actividades especificas que se
tienen que realizar.
CAPACITACIN
Esta informacion tambien es de ayuda para disear los programas de capacitacin y
desaarrollo. Esto debido a que las descripciones resultado del analisis del puesto muestran
las habilidades que el personal requiere y por lo tanto la capacitacin.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO


El anlisis de puestos se divide en tres etapas las cuales son: etapa de planeacin, preparacin y
ejecucin; es importante seguirlas ya que de ello depende el realizar un buen anlisis.
Etapa de Planeacin
En esta etapa se planea cuidadosamente el trabajo, esta fase es de oficina y requiere los siguientes
pasos

Determinacin de los cargos que deben describirse.

Elaboracin del organigrama de puestos.

Elaboracin de cronograma de trabajo.

Eleccin del mtodo de anlisis a aplicar.(observacin directa, cuestionario, entrevista)

Seleccin de los factores que se utilizarn en el anlisis

Etapa de preparacin
En esta fase se presentan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.

Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)

Disposicin del ambiente (informes a la direccin y a todo el personal incluido en el


programa del anlisis)

Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn,
relacin de equipos, herramientas, formularios, etc.).

Etapa de Ejecucin
Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis

Recoleccin de datos mediante el (los) mtodo (s) elegido (s) con el ocupante del puesto o
con el jefe inmediato.

Seleccin de los datos obtenidos.

Redaccin provisional de anlisis.

Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al jefe inmediato para que la rectifique
o ratifique

Presentacin de la redaccin definitiva.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

MTODOS DEL ANLISIS DE PUESTOS.


Los mtodos que ms se utilizan en el anlisis de cargos son:

Entrevista

Cuestionario

Observacin

Mtodo mixto

Bitcora del participante

La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de
puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado.

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo.

Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un desarrollo del conocimiento a


fondo del puesto que se est analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o
idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es
bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y
responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas
como evaluaciones de desempeo.
Cuestionarios
Otro medio eficiente para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su
empleo.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Lo que hay que decidir en este caso, es qu tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. Un cuestionario tpico de anlisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas

Una forma eficiente y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados

Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.

Desventajas

El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado

Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos, consisten principalmente entre
actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de
lnea de ensamblaje y de cualquier puesto de produccin.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran
cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip
en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que
maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo
es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de
ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es
necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar
al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso
permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir las posibilidades
de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

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Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, se debe
tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
Bitcora del participante
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante
el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

CONTENIDO DEL ANALISIS DE PUESTOS


Distinguiremos en ella cinco partes:
1. EL ENCABEZADO:
Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos
principales:

Nombre o razn social de la empresa.

Especificacin de ser anlisis de puesto.

Planta, departamento, divisin y/o seccin a que pertenece el puesto.

Fecha de elaboracin.

Ttulo del puesto.

Nmero o clave que se le asigne al puesto.

Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc. donde desarrolle su


trabajo.

Especificacin de mquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar la


responsabilidad, si est a su cargo, como principalmente, para precisar mejor el tipo de
trabajo que realiza.

Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los puestos de
los trabajadores a sus rdenes inmediatas, y los contactos permanentes que tiene dentro de
la empresa y fuera de ella.

Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyen el


inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. Esto ayuda a establecer
cientficamente un escalafn por lneas o especialidades.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de


sustituciones temporales.

Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre de los mismos por las
razones expresadas.

Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. Fecha del anlisis, para saber su
antigedad y validez.

2. LA DESCRIPCIN GENRICA:
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto considerado como todo.
Suele conocerse tambin con el nombre de definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser
muy breve.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin especfica, pues
bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
3. LA DESCRIPCIN ANALTICA:
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un
puesto determinado; conviene exponer cada una en prrafos separados, de ser posible, con
numeracin ordinal. Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, peridicas y
eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo, es til en sus partes o etapas
principales.
Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico, pero si bien es relativamente fcil
tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de
supervisin o direccin. En estos ltimos, es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las
funciones ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
Deben expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al
menos en las continuas y peridicas.
Una descripcin ser buena, si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa del puesto!
4. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.
Escolaridad: Se indica el nivel de conocimientos necesarios para desempear el puesto, as como
los conocimientos especiales que debe manejar, y en caso necesario, los idiomas que debe dominar.

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Experiencia: Se establece si la experiencia es necesaria no necesaria o deseable; el grado de


experiencia, es decir, el tiempo mnimo y el tiempo promedio necesario, ya sea en un puesto similar
o en el rea.
Capacitacin: Se refiere a la capacitacin mnima que necesita un empleado para poder
desempear adecuadamente el puesto.
Habilidades: Se indican las habilidades y destrezas que un empleado requiere para realizar
eficientemente su trabajo.
Iniciativa: Ya sea para resolver problemas sencillos, difciles o de gran complejidad, de manera
espordica o constantemente, de gran trascendencia o no.
Responsabilidad: Que puede ser DIRECTA es decir la que tiene un gerente sobre las actividades
de los gerentes departamentales, e INDIRECTA que es la que tiene ese mismo gerente sobre los
subordinados de sus gerentes. S especfico si la responsabilidad es:

En la direccin de personas, estableciendo los niveles sobre los que tiene responsabilidad.

En trmites y procesos, indicando sobre qu aspectos se tiene responsabilidad.

En valores y/o equipo, refirindose a la cantidad monetaria que se maneja en el trabajo, y/o al
valor que tiene el equipo y la maquinaria que ocupa.

Esfuerzo: Se define el tipo de esfuerzo que se va a realizar:

Fsico: Intenso, espordico, constante, poco esfuerzo, constante movimiento en brazos y


piernas, coordinacin de movimientos de brazos, etc.

Mental, visual y/o auditivo: Atencin normal, mucha atencin, atencin intensa en periodos
regulares, concentracin visual, atencin auditiva, etc.

Condiciones de trabajo
Ambiente. Se refiere al medio circundante que rodea al trabajador: iluminacin, ventilacin,
limpieza, ruido, olores, fro, calor, temperatura, etc.
Tipo. Se refiere a la situacin fsica que el empleado tiene durante el desempeo de sus labores; en
interiores, exteriores, escritorio, restirador, mostrador, vehculo, de pie, sentado, caminando, etc.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Seguridad. Se menciona en qu medida el empleado tiene seguridad dentro de las instalaciones de


la empresa: si hay peligro, rutas de evacuacin, normas de seguridad, equipo de seguridad; extintor,
bombillas de agua, sistemas de alarma antirrobo o en su caso, de sismos y temblores, etc.
Riesgos:

Accidentes de trabajo.- Se especifica qu accidentes podra tener el empleado a causa del


desempeo de sus labores y en qu medida o probabilidad puede ocurrir.

Enfermedades.- Se definen las enfermedades que el desempeo de su trabajo pueden afectar al


trabajador y en qu medida o probabilidad pueden ocurrir.

5. REQUISITOS.- Se busca definir los requisitos de quien debe ocupar el puesto.


Los datos que puede contener son:

Edad

Sexo

Estado Civil

Presentacin

Rasgos fsicos deseables: peso, estatura, talla, complexin, voz, medidas, etc.

Caractersticas psicolgicas recomendadas: trabajar sin supervisin prxima, adaptabilidad


para el trabajo, espritu de cooperacin, trabajo en equipo, etc.

6. PIE.- Se mencionan los participantes en la elaboracin del anlisis de puesto y se acondicionan


espacios para posteriores revisiones:

Firma del analista.

Firma del ocupante del puesto.

Firma del responsable (jefe inmediato superior)

Firma de autorizacin.

Para posteriores revisiones:

Firma de revisin.

Firma de autorizacin.

A continuacin se presenta un formato para realizar el anlisis del puesto:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DEL PUESTOS


Fecha:
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Nmero de personas que ocupan el
puesto:
Nmero de personas que supervisa:
Puesto del Jefe Inmediato:
Genero
Edad
Requiere licencia para conducir?
Requiere vehculo propio
Horario laboral
Sueldo:

Masculino
Mnima
Si
Si
Tiempo completo
Semanal

Femenino
Mxima
No
No
Medio Tiempo
Quincenal
$

DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Describa en forma clara y precisa las funciones que realiza diariamente empezando por la ms
importante.
CADA
QUE HACE?
COMO?
PARA QUE?
CUANDO LO
HACE?

CONTACTOS CON LOS QUE TIENE TRATO DIRECTO EN EL DESEMPEO DE SUS


LABORES
INTERNAS
MOTIVO
FRECUENCIA

EXTERNAS

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES
En los espacios en blanco indique cual es la maquinaria, equipo, documentos y otros que el puesto
tiene bajo su responsabilidad y especifique el valor aproximado.
Maquinaria y equipo

Materiales

Valores y efectivo (dinero)

Documentos, datos generales y tcnicos confidenciales

Otros:

Indique si para realizar sus tareas utiliza vehculo, especificando tipo y propsito de su uso

CONDICIONES DEL PUESTO


Condiciones ambientales: Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente ejecuta
las funciones de su puesto (Marque con un a X).
FACTORES
CONDICIONES AMBIENTAALES
NORMALES
REGULARES
MALAS
Iluminacin
Calor
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilacin
Fro
Malos olores
Otros: Especifique

ACCIDENTES
Indique la probabilidad de que sufra un accidente en la realizacin de sus actividades
ELEVADAS CONSIDERABLES
ESCASAS
REMOTAS
Cadas
Cortadas
Quemaduras
Golpes
Choques elctricos
Raspaduras

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Machucaduras
Envenenamientos
Otros
ESFUERZO
Indique con una x la posicin en que realiza la mayor parte de su trabajo
Sentado
De pie
Caminando
TIPO DE ESFUERZO FISICO
Indique con una X los tipos de esfuerzo fsico que realiza en el desarrollo de su trabajo
Levantar y transportar objetos pesados

Manejar largas distancias

Caminar largas distancias

Atencin auditiva prolongada

Atencin visual y prolongada

Otra, especifique:
PERFIL DEL PUESTO

NIVEL ACADEMICO
Indica con una X la escolaridad mnima, para el desempeo de tu puesto de trabajo
Primaria

Secundaria

Carrera Tcnica

Menciona la Carrera:

Tcnico
Superior

Menciona la Carrera:

Licenciatura o
Ingeniera

Menciona la Carrera:

Preparatoria

Otros estudios:

EXPERIENCIA REQUERIDA (marque con una X la opcin que corresponda)


NINGUNA
HASTA SEIS
DE SEIS MESES
MS DE UN
MESES
A UN A O
AO
Cunto tiempo y en qu rea?

CAPACITACIN REQUERIDA (marque con una X la opcin que corresponda)


MENOS DE
MAS DE UNO
3 MESES PERO
MAS DE 6
UN MES
PERO
MENOS DE 6
MESES
MENOS DE 3
MESES
MESES

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CARACTERISTICAS ESENCIALES PARA EL PUESTO


NO NECESARIA
DESEABLE
Agudeza Visual
Agudeza Auditiva
Capacidad Tctil
Rapidez de decisin
Habilidad expresiva
Coordinacin general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atencin
Liderazgo
Orden y organizacin
NOMBRE Y FRIMA DEL EMPLEADO

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ESCENCIAL

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCIN Y PERFIL DEL PUESTO


La descripcin de puestos es una declaracin que narra las actividades y las responsabilidades
del puesto, cmo lo hace, y en qu condiciones desempea el trabajo as como algunas
caractersticas importantes del mismo, como seran las funciones, obligaciones, deberes, as como el
material, equipo o herramientas que debe usar, entre otros. A su vez, esta informacin se usa para
redactar la especificacin del puesto (perfil del puesto). (Dessler 2001).
El perfil del puesto contesta la pregunta qu cualidades, caractersticas y experiencia humana
se requieren para desempear bien este trabajo?; es decir, muestra el tipo de persona que se debe
reclutar, que cualidades debe poseer, que habilidades, rasgos y formacin son requeridos para
desempear el puesto en forma correcta. En pocas palabras el perfil del puesto es un inventario de
las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempeara la labor. (Dessler 2001)
El perfil del puesto se refiere a las demandas que la labor implica para la persona que la efecta;
es decir, un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el individuo que desempea
la labor.
Para Dessler no existe un formato estndar para redactar estas descripciones, pero en general
casi todos abarcan los siguientes aspectos:

Identificacin del puesto: Incluye el ttulo del puesto, su status jerrquico, el cdigo del
puesto, la fecha y la aprobacin de la descripcin, la ubicacin en el organigrama, el supervisor
inmediato, la remuneracin prevista.

Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades principales especficas, sin
declaraciones generales ni clusulas abiertas.

Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del empleado con otras
personas, dentro y fuera de la organizacin, y sus responsabilidades y deberes reales.

Autoridad: Marca los lmites del puesto en materia de toma de decisiones, supervisin sobre
otros y limitaciones presupuestarias.

Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las condiciones fsicas (ruido, calor, etc.) y a
las condiciones sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, ritmo de trabajo, nivel de
exigencia).

Especificaciones del puesto: se deben de enumerar las competencias necesarias que debe tener
la persona que podr ocupar el puesto.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

A continuacin se muestra un formato para realizar la descripcin de puestos


DESCRIPCION DE PUESTO
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:
FUNCIONES
GENERAL

ESPECIFICAS

RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO


INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO

EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO

MOTIVO

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

ESFUERZO
MENTAL:

FISICO:

CONDICIONES DEL PUESTO


AMBIENTALES:

POSICION:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RIESGOS:

EQUIPO DE SEGURIDAD:

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:

EXPERIENCIA:

HABILIDADES:

APTITUDES:

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Gnero:
Edad:
Requiere licencia para conducir?
Requiere vehculo propio?
Horario laboral:
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

FECHA DE ELABORACIN:

FECHA DE APROBACIN:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
La bsqueda y atraccin de personas para cubrir las necesidades de una organizacin es un
proceso muy importante, ya que se trata de hacer que muchos individuos con los requerimientos
necesarios se interesen en formar parte de la organizacin.
Se puede definir el reclutamiento como el conjunto de actividades y procesos que se realizan
para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda
seleccionar aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.
Los principales fines que busca el proceso de reclutamiento son:

Suministrar el nmero suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el
mnimo coste para la organizacin.

Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y
seleccionados, abandonen la organizacin al poco tiempo de incorporarse.

Aumentar la eficiencia individual y de la organizacin, tanto a corto como a largo plazo.

Evaluar la eficiencia y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Existen diferentes tipos de reclutamiento que se pueden utilizar segn las necesidades de la
organizacin y son:
Reclutamiento Interno
Se aplica a candidatos que trabajan en la organizacin, para promoverlos o transferirlas a otras
actividades ms complejas o ms motivadoras.
Este implica transferencia de personal (movimiento horizontal), ascensos de personal
(movimiento vertical), transferencias con ascensos de personal (movimiento diagonal), programas
de desarrollo de personal y planes de profesionalizacin de personal.
Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez y seguridad

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando
apata, desinters, o el retiro.

Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o
no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la
finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada


"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar
competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

Reclutamiento Externo
Se dirige a los candidatos que estn

en el mercado de recursos humanos, fuera de la

organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal, para atraer experiencia y


habilidades que no existen actualmente en la organizacin.
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.
Cuando aparece una nueva vacante, la empresa intenta llenarla con personas externas a

la

organizacin

Archivo con Posibles candidatos no aceptados en otros reclutamientos o que se han


presentado de manera espontnea.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Anuncios en diarios, revistas, entre otros medios de difusin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

Traen sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin con diferentes enfoques de los
problemas internos de la empresa. Las organizaciones se mantienen actualizadas de lo que
ocurre en otras empresas similares.

Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organizacin al admitir personal no


existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras


empresas o por los propios candidatos.

El reclutamiento externo presenta las desventajas siguientes:

Es ms complicado que el reclutamiento interno.

Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios de empresas


especializadas, etc.

Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son
desconocidos, provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede
verificar con exactitud.

Afecta la poltica salarial de la empresa, influyendo en los promedios salariales internos.

Reclutamiento Mixto
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas
han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes
internas como fuentes externas de recursos humano". Chiavenato Idalberto, Administracin de
Recursos Humanos, Mc Graw Hill 2 Ed., 1994.
La mayora de las organizaciones utilizan ambos tipos de reclutamiento, dependiendo del nivel
del puesto que deseen cubrir, puede haber ocasiones en que ambos se utilicen de manera mixta,
gracias al cual se puede llenar una nueva vacante mediante movimientos internos de personal, y la
vacante creada por este movimiento se cubre con personas provenientes del exterior de la
organizacin.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que usaremos para enviar el
mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la empresa. Se definen como el
instrumento para dar a conocer nuestros requerimientos de personal.
Los medios para localizar candidatos pueden ser:

Revista Interna

Intranet

Tableros Informativos

Anuncios en reas estratgicas de la empresa

Volantes pegado en los recibos de nmina

Por medio del rea de Capacitacin

Requisicin de personal al sindicato

Radio y televisin

Internet

Perifoneo

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de reclutamiento: son los lugares de origen donde se podrn encontrar los elementos
necesarios.
Dichas fuentes pueden ser:

La propia organizacin

Sindicatos

Oficinas de colocacin

Ferias de empleo

Archivo con Posibles candidatos no aceptados en otros reclutamientos o que se han


presentado de manera espontnea.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

Inventario de recursos humanos.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS


Una de las herramientas que ms nos puede servir de ayuda al momento de cubrir una vacante es
el inventario de recursos humanos.
Es un registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa
en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria
en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral.
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que
concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos
ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes.
El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de
acuerdo a los siguientes rubros:
a. Datos generales
Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica,
fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil.
b. Aspectos curriculares
Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y
fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones,
trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
c. Desempeo laboral
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas
al colaborador desde su ingreso a la empresa.
d. Antecedentes laborales
Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

e. Carrera administrativa
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las
indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as
como el tiempo de permanencia en cada puesto.
f. Evaluacin psicotcnica
Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y
personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa,
o en algn otro momento de su trayectoria.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos,
la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando
las actuales condiciones del mercado.
La seleccin debe considerarse como un proceso realista de comparacin, lo ms objetivo y
preciso posible entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de los
ocupantes) y las caractersticas, competencias y conocimientos de los candidatos que se presenten.

TECNICAS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL

Es muy importante disponer de tcnicas de seleccin apropiadas, que sirvan como un mecanismo
del buen desempeo futuro del candidato elegido. Una buena tcnica debe tener ciertos atributos,
como son la rapidez y la confiabilidad.
Segn Chiavenato

estas tcnicas se agrupan en cinco categoras; entrevistas, pruebas de

conocimientos o capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de


simulacin.
1.- ENTREVISTA
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el
candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
La entrevista de empleo, es un proceso de comunicacin verbal y no verbal, que pretende requerir
al solicitante de empleo datos que sirvan como elemento de juicio para la toma de decisiones de su
contratacin.
Por lo general de 30 a 40 minutos son suficientes para llevar a cabo la entrevista de empleo, sin
embargo, si despus de 10 minutos ambas partes consideran que ya terminaron, no hay razn para
continuar. Si requiere de ms tiempo, no debe suspenderse solo porque ya pasaron 45 minutos.
Propsito
Los propsitos de la entrevista de empleo son:

49

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Obtener informacin suficiente del candidato, a fin de determinar si este tiene las
caractersticas necesarias y el deseo para poder desarrollar el puesto al cual aspira.

Proveer de suficiente informacin al candidato acerca de la organizacin, la plaza vacante y


otros aspectos considerados relevantes, para que l mismo pueda tomar una decisin
adecuada en cuanto a aceptar o rechazar la oferta de empleo.

Conocer con base en los dos anteriores, las posibilidades de la organizacin para cubrir las
expectativas del aspirante.

Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad hacia la organizacin, a travs
del establecimiento de una relacin interpersonal clida, por parte del entrevistador.

ADMINISTRACIN DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO


Cuando se refiere a la entrevista de empleo como herramienta de seleccin de Recursos Humanos,
se deben considerar los aspectos de planificacin, contenido, estrategias, evaluacin y
retroalimentacin.
Planificacin
Actividades previas a la entrevista de empleo.
Antes de iniciar una entrevista de empleo, debe observarse que se haya estudiado y analizado
profundamente el formato de solicitud de empleo, los resultados de pruebas y la descripcin de
tareas.
As mismo, se debe preparar la gua de entrevista y la hoja de evaluacin o reporte de la entrevista,
de forma tal, que se puedan manejar con facilidad.
Tambin es importante el arreglo del ambiente fsico, el lugar donde se llevar a cabo las
entrevistas, debe tener:

Buena ventilacin.

Buena iluminacin.

Privacidad.

Disposicin de mobiliario.

Tranquilidad y silencio

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

FASES DE LA ENTREVISTA FORMAL O ENTREVISTA DE SELECCIN


Introduccin de la entrevista de empleo (RAPPORT)
Etapa de confianza (Introduccin), el objetivo inmediato del entrevistador, es establecer un clima de
armona, confianza y relajamiento entre protagonistas.
Este ajuste o identificacin, tanto del entrevistador como del aspirante, inicia con un saludo. La
conversacin, en este punto, debe ser abierta, con temas que no se presten para crear una situacin
de tensin, por ejemplo, las noticias de moda, los resultados de los deportes de inters del
candidato, o si le fue fcil o difcil llegar al domicilio de la empresa, etc.
Desarrollo de la entrevista de empleo (CIMA)
Una entrevista de empleo, debe concebir una comunicacin clida e informal y los temas deben
fluir suavemente, sin cambios bruscos para lograr lo anterior, adems se debe elaborar una gua o
reporte que presente de manera estructurada, lgica y secuencial, los aspectos que deben evaluar de
cada aspirante.
En esta fase, se comprueba la informacin de la solicitud de empleo y se aclaran las dudas que
pudiera tener el entrevistador.
En esta parte, el entrevistador da la oportunidad al candidato de hacer las preguntas que pudiera
tener.
Cierre de la entrevista (CIERRE)
En el momento del cierre de la entrevista de empleo, es recomendable resumir brevemente los
puntos sobresalientes de la entrevista, para verificar si, tanto el aspirante como el propio
entrevistador se han entendido bien, definir al aspirante el proceso o los mecanismos para continuar
con la funcin de Seleccin.

TIPOS DE ENTREVISTAS:

E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar,
conduce l dialogo con libertad.

E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato.

51

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su


reaccin.

E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores.

E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan
en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.

E. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la


entrevista.

E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas
con el empleo.

2.- PRUEBAS DE CONOCIMIENTO


A travs de ellas se busca conocer el nivel de conocimiento general y especifico de los
candidatos, as como la habilidad para utilizar herramientas en el ejercicio de su tarea.
3.- PRUEBAS PSICOMETRICAS
Sirven para determinar aptitudes y en qu cantidad estn presentes en cada persona, para prever
se comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
4.- PRUEBAS DE PERSONALIDAD
Se utilizan para investigar rasgos o aspectos de personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivaciones, entre otros.
5.-TECNICAS DE SIMULACIN
Se emplean para completar los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicolgicas a travs
de una dramatizacin de un evento cualquiera.
Adems de las tcnicas antes mencionadas tambin es importante la verificacin de los
antecedentes y referencias del candidato, se busca indagar sobre el desempeo pasado para predecir
el desempeo futuro, es importante indagar sobre el desempeo, tica laboral, record de asistencia,
actitud y otros criterios que son importantes al momento de tomar una decisin de contratacin.

52

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

PROCESO DE SELECCIN
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, estos son:
1. Puesto vacante
2. Requisicin de personal
3. Revisin del Anlisis de puestos
4. Bsqueda de candidatos
5. Inventario de Recursos Humanos
6. Reclutamiento (Interno/Externo)
7. Candidatos reclutados
8. Revisin de solicitud de empleo/ curriculum
9. Entrevista preliminar
10. Pruebas de seleccin
11. Entrevista de seleccin
12. Verificacin de referencias y antecedentes
13. Examen medico
14. Decisin de seleccin
15. Individuo contratado

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DIAGRAMA DE FLUJO
INICIO

PUESTO
VACANTE

RECLUTAMIENTO
INTERNO

REQUISICION
DE PERSONAL

NO

CUMPLE
CON LOS
REQUISITOS?

PROMOCION/
TRANSFERENCIA

SI
PRUEBAS DE
SELECCIN

REVISION DEL
ANALISIS DE
PUESTO
NO

APRUEBA
?

BUSQUEDA DE
CANDIDATOS

SI

INVENTARIO DE RH

EXISTE
PERSONAL EN LA
ORGANIZACIN
QUE CUBRA EL
PERFIL

ENTREVISA DE
SELECCIN
SI
1

NO
CUMPLE CON LAS
EXPECTATIVAS?

NO

SI

RECLUTAMIENT
O EXTERNO

VERIFICAR
ANTECEDENTES

CANDIDATOS
RECLUTADOS

REVISIN DE
SOLICITUDES/
CURRICULUM

EXAMEN
MDICO
NO
ARCHIVO

DECISIN DE
SELECCIN?

SI
ENTREVISTA
PRELIMINAR

INDIVIDUO
CONTRATADO

FIN

54

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CONTRATACIN
La contratacin es la culminacin de la funcin de seleccin de personal y es responsabilidad del
gerente o director de recursos humanos. Con ella se formalizan la aceptacin y la incorporacin del
nuevo empleado o trabajador para que forme parte de la empresa.

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses,
derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.

Determinar la duracin del contrato.

El contrato deber ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador

Generar afiliacin al IMSS.

Relaciones de trabajo
Segn el art. 20 de la Ley Federal de Trabajo (LFT), se entiende por relacin de trabajo,
cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una
persona, mediante el pago de un salario.
El trabajador tiene derecho a percibir un salario por su trabajo y el patrn y el patrn tiene la
obligacin de otorgrselo en los trminos convenidos.
El patrn tiene derecho a recibir el trabajo y el trabajador tendr la obligacin de prestarlo
Dicha relacin puede ser de dos formas:

COLECTIVA

INDIVIDUAL

55

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CONTRATO COLECTIVO
Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones,
con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo de una o
varias empresas o establecimientos
Contenido
I.

Los nombres y domicilios de contratantes.

II. Empresas y establecimientos que abarque


III. Direccin de tiempo u obra determinada.
IV. La jornada de trabajo.
V. Das de descanso y vacaciones.
VI. Monto de salarios
VII. Dems estipulaciones que convengan las partes.

En los contratos colectivos se establecer:

El procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes que posee, a
fin de determinar a sus derechos para asensos.

La manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningn trabajador con
los conocimientos y aptitudes necesarias para desempear el puesto.

La productividad en los contratos colectivos de trabajo, puede tener distintas pticas. Lo que es
un hecho innegable es que de ellos se desprenden circunstancias que impactan el da a da de las
relaciones individuales y colectivas en la organizacin, as como los indicadores cuantitativos y
cualitativos de sus efectos financieros y culturales.

Los contratos colectivos de trabajo impactan las relaciones laborales, as como los indicadores
financieros y culturales.

La matriz del contrato colectivo de trabajo tiene un formato reducido y conciso que presenta
informacin relevante para la toma de decisiones.

Esta herramienta da mayor claridad en los impactos econmicos y operativos, todo dentro del
costo y el contexto laboral.

Tambin ayuda a administrar el tiempo y esfuerzo en temas de negociaciones.

Este mtodo permite el entendimiento de los involucrados en el proceso: sindicato,


comisionados especiales y autoridad laboral.

56

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CONTRATACIN INDIVIDUAL
El art. 20 de la Ley Federal del Trabajo, la define como: la prestacin de un trabajo personal
subordinado a una persona mediante el pago de un salario.
La relacin individual de trabajo es el vnculo que une al patrn con los trabajadores y les otorga
derechos y obligaciones recprocas.
Cuando un trabajador conviene con un patrn para la prestacin de su trabajo, se celebra un
contrato por escrito en el que deben estipularse con toda claridad los trminos y condiciones en que
ha de prestarse el trabajo, el salario que se le pagar y la jornada que laborar, entre otras.

Un
trabajador

Un patrn

Relacin
individual
de trabajo

La LFT define el contrato individual de trabajo cualquiera que sea su forma o denominacin
como: aquel que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
Si por alguna causa no se ha firmado contrato de trabajo entre patrn y trabajador, esto no
implica la inexistencia de una relacin de trabajo y en consecuencia el trabajador gozar de todos
los derechos laborales que le correspondan como si hubiera firmado contrato con el patrn

DURACIN DE LA RELACIN DE TRABAJO


Dependiendo del tipo de trabajo para el que se contrata al trabajador, este puede ser contratado
por:

Obra determinada

Tiempo determinado

Temporada

Tiempo indeterminado

A prueba o capacitacin inicial

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CONTENIDO DEL CONTRATO


I.

Nombre, nacionalidad, sexo, edad edo. Civil, domicilio del trabajador y patrn.

II. Expresar la duracin de la relacin de trabajo


III. Servicio (s) que se debern prestar
IV. Lugar o lugares de la prestacin del servicio.
V. Duracin de la jornada.
VI. Forma y monto del salario convenido.
VII.

Da y lugar de pago.

VIII.

Capacitacin y/o adiestramiento del trabajador.

IX. Das de descanso, vacaciones y otras condiciones acordadas.

EXPEDIENTE
Al haber sido contratado se debe realizar un expediente del trabajador que contenga:

Solicitud de trabajo o currculum con fotografa reciente

Acta de nacimiento

Cartilla militar liberada

RFC

Certificados de estudio segn aplique

Cartas de recomendacin

Exmenes psicomtricos

Examen mdico

Reporte de la investigacin de antecedentes laborales

Contrato de Trabajo

Comprobante de domicilio

Aviso de alta ante el IMSS

Aviso de alta ante el Infonavit

Tarjeta de asistencia

Gafete

CURP

Tarjeta de identificacin personal IFE

Solicitud del departamento o rea que origin la requisicin de personal.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

INDUCCIN
El proceso de induccin se considera como el esfuerzo inicial de capacitacin y desarrollo y se
define como un conjunto de actividades administrativas que, de manera gradual, proporciona a los
trabajadores de nuevo ingreso los elementos necesarios para su incorporacin armnica y eficiente,
en relacin con las funciones del puesto a desempear, con las estructuras tcnicas, jurdicas,
psicolgicas, culturales y sociales que caracterizan a dicha organizacin.

IMPORTANCIA
Las necesidades bsicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se satisfacen en el
nuevo trabajador con un programa bien diseado e implementado de Induccin.
Los procedimientos improvisados, las bienvenidas casuales y la falta de informacin, pueden
precipitar la ansiedad, la desilusin, la conducta defensiva o, en el caso extremo, la renuncia sbita.
Por lo tanto, con un programa de integracin de Recursos Humanos, se logra una adaptacin del
trabajador ms efectiva y una reduccin de su nivel de ansiedad frente al nuevo puesto, adems de
fomentar las buenas relaciones de la empresa con su nueva fuerza de trabajo.

PROGRAMAS DE INDUCCIN
Para llevar a cabo la funcin de integracin del personal, requiere desde luego, elaborar el
programa correspondiente. Este programa busca que el nuevo participante asimile de manera
intensiva y rpida, en situacin real o de laboratorio, la cultura de la organizacin y que se comporte
de ah en adelante como miembro que vista definitivamente la camiseta de la organizacin. Estos
programas duran de uno a cinco das, segn la intensidad de socializacin que la organizacin
pretenda imprimir. Dicho programa consta de las siguientes fases:

La primera a nivel Institucional, comprende toda la informacin general, que permite al


empleado conocer la Misin, el Proyecto organizacional, la Historia, Estructura, Normatividad
y Beneficios que ofrece la organizacin a sus empleados. Esta es responsabilidad de la
Direccin de Recursos Humanos y se realiza con una frecuencia mensual.

La segunda, denominada Induccin en el Puesto de Trabajo, hace referencia al proceso de


acomodacin y adaptacin, incluyendo aspectos relacionados con rutinas, ubicacin fsica,
manejo de elementos, as como la informacin especfica de la dependencia, su misin y el
manejo adecuado de las relaciones interpersonales en la organizacin.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Con relacin a esta ltima, es responsabilidad del Jefe Inmediato llevar a cabo el procedimiento
que se describe a continuacin.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCIN


Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa

Recorrido por la empresa

Historia de la empresa

Estructura orgnica

Cules son los objetivos y metas de la empresa.

Qu tipo de empresa es.

Polticas generales de la empresa:

Horario.

Da, lugar y hora de pago.

Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.

Normas de seguridad.

reas de servicio para el personal.

Reglamento interior de trabajo.

Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:

Con el supervisor o jefe directo.

Con los compaeros de trabajo.

Con los subordinados, en su caso.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:

Objetivo del puesto.

Labores a cargo del empleado.

Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.

Otros puestos con los que tiene relacin.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

EVALUACION DEL DESEMPEO

Hoy en da la Evaluacin del Desempeo (ED) es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
La ED es un proceso tcnico a travs del cual en forma integral, sistmica y continua realizada
por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos
de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios.
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integracin de un
empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se establece de
antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo,
que normalmente es anual o semestral.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los


trabajadores que permite:

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

61

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la


retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que
ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se
le vigila y califica su esfuerzo. Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a
travs de la evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.
La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado experimente
ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe
convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero tampoco
imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la informacin y
formacin adecuada a todos los participantes
Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Mantener niveles de eficiencia y productividad

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado


"negativo

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a


todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos organizacionales
como los individuales

Beneficios de la evaluacin de desempeo


La evaluacin de desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como
para la empresa:

62

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus


funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn
l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos
de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus


subordinados.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir
la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin


antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas


de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:


o

Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

Estimular la productividad y

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

63

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Que se evala?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado

Potencial de desarrollo

Los factores que generalmente se evalan son

Conocimiento del trabajo

Calidad del trabajo

Relaciones con las personas

Estabilidad emotiva

Capacidad de sntesis

Capacidad analtica

MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo del personal los mtodos ms usados son:

Mtodo de Escalas Grficas: Consiste en la determinacin de una serie de indicadores o


rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deber decidir en qu grado
el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.

Mtodo de Incidentes Crticos: Consiste en la observacin y posterior registro por parte del
evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a situaciones
positivas o a la consecucin de los objetivos deseados. Este mtodo se basa en la determinacin
precisa de conductas que conducen al xito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso
estudio para tal determinacin.

Mtodo de Eleccin Forzada: Consiste en la presentacin de una serie de frases que describen
el desempeo de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el
evaluador escoja aquella que mejor se ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o
comportamientos positivos. Tambin podran hacerse con frases o conductas negativas, pero se
prefieren las anteriores.

Mtodo de las Comparaciones Pareadas: Es tambin un sistema de clasificacin jerrquica


de los empleados. Consiste en la comparacin de cada empleado con todos los dems. Se

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

comparan de dos en dos, eligindose al empleado ms eficiente de cada par. Con respecto al
mtodo anterior introduce una lgica en el proceder que propicia mayor objetividad.

Mtodo de Frases Descriptivas: Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador


seala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente
demuestran lo opuesto de su desempeo.

Mtodo de la Autoevaluacin: Generalmente se usa como complemento o fase previa en la


evaluacin de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evala a s misma,
atendiendo a indicadores o parmetros preestablecidos para posibilitar posteriores
comparaciones.

Mtodo de Evaluacin por Objetivos: Asociado al establecimiento de la administracin por


objetivos (APO). Este mtodo se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir.
Se proponen los objetivos, los perodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la
revisin de la consecucin de los objetivos propuestos.

PLAN DE EVALUACIN
La preparacin de un plan de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso
de estimar el desempeo del personal. Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde
programas sencillos, hasta aquellos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden
existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones
formales. Sin embargo la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas
condiciones para su verdadero xito.
1. Apoyo de los altos niveles directivos.
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para
su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de
las causas principales del fracaso de la evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o
porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de
la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

65

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la


"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo
lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de
llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de


personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores
y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.


Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la
funcin de evaluacin.
El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto grado de
cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta
aplicacin de los principios de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al presentar
su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario. No
se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de
cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin de
deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda
a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y
objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin


Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus
formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer
ms completa la revisin de la actuacin del empleado.
A continuacin se presenta un formato para realizar la Evaluacin del Desempeo Laboral:

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REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

FORMATO PARA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL


EVALUADO:
PUESTO: ______________________________FECHA DE INGRESO: __________________
JEFE INMEDIATO:
FECHA DE LA EVALUACIN:
En qu grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se presentan a
continuacin.- Marque con una X el nmero que refleja su opinin
INSTRUCCIONES

Antes de iniciar la evaluacin del personal a su cargo, lea bien las instrucciones.
Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
En forma objetiva asigne el puntaje correspondiente.
Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un
nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy Alto

:1
:2
:3
:4
:5

Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.


Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Superior.- Rendimiento laboral excelente.

REA DEL DESEMPEO

MUY
BAJO
1

BAJO
2

ORIENTACIN DE RESULTADOS
1.

Termina su trabajo oportunamente

2.

Cumple con las tareas que se le


encomienda
Realiza un volumen adecuado de
trabajo

3.

CALIDAD
4.

No comete errores en el trabajo

5.

Hace uso racional de los recursos

6.

No requiere de supervisin frecuente

7.
8.

Se muestra profesional en el trabajo


Se muestra respetuoso y amable en el
trato

RELACIONES INTERPERSONALES
9.

Se muestra corts con los clientes y


con sus compaeros

68

MODERADO
3

ALTO
4

MUY
ALTO
5

PUNTAJE

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

MUY
BAJO
1

AREA DE DESEMPEO

BAJO

MODERADO

ALTO

10. Brinda una adecuada orientacin


a los clientes
11. Evita los conflictos dentro del
equipo
INICIATIVA
12. Muestra nuevas ideas para
mejorar los procesos
13. Se muestra accesible al cambio
14. Se anticipa a las dificultades
15. Tiene gran capacidad para
resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
16. Muestra aptitud para integrarse
al equipo
17. Se identifica fcilmente con los
objetivos del equipo
ORGANIZACIN
18. Planifica sus actividades
19. Hace uso de indicadores
20. Se preocupa por alcanzar las
metas
PUNTAJE TOTAL:

Firma del Evaluador

Comentarios

69

MUY
ALTO
5

PUNTAJE

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.


Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las
evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y
superficial.

Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters
a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil
recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima
evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio.
Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas,
con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de
aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse
evaluaciones semestrales, en vez de anuales.
3. Entrenamiento de los evaluadores.
Todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se
puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primer rea comprenderla la
informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el
manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus
subordinados.

70

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al
evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin
de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para
conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la
evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que
descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o
rendimiento.
El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de
grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al
caso, etc.
La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a
tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.
Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las
comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de personas, las
mismas pueden tratar sobre:

Explicar cmo se llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o
escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin: Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la


entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la
entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender las quejas, cmo deben
formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de


evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las
fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

71

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

5. Recepcin del formulario de evaluacin.


Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de
personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y
confidencialidad correspondientes.

Si no existe departamento de personal, el procedimiento

puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.


6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith
Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan
a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro.
(Dessler, 2009)
El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de
convencimientos, la de dialogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca


antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que
actu de cierta manera.

En el enfoque de dialogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas
de lograr un desempeo mejor.

El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora reubicacin.
La entrevista propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo

deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en
los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

72

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no


para aplicar medidas disciplinarias.

Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privacidad y un


mnimo de interrupciones.

Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.

Ser especfico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.

Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su
desempeo

Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado.
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los

empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin
de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el
rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter
individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser
mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan
de su labor y qu cambios deben efectuarse.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado
puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa
fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para
lograr las metas fijadas.
7. Informe final de evaluacin.
Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los
formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que

73

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y
sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos
resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los


departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin


La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor
realizada por el rea de Recursos Humanos. Si el proceso de evaluacin seala que una gran
mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje
de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no
seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto
incompleto o errneo. Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.

74

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CAPITULO IV RESULTADOS Y CONCLUSIONES


DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CONFORME A LOS
OBJETIVOS PLANTEADOS
Con la aplicacin del Manual de Recursos Humanos en la Cremera AS se logr establecer la
estructura organizacional

y se plasm grficamente en un organigrama de diseo plano,

se

aplicaron los formatos para el anlisis y descripcin de puestos en las reas de produccin y ventas
y tambin se evalu el desempeo de su personal el cual es en general ptimo.

CONCLUSIONES
La gestin del capital humano es importante debido a que la competitividad de las empresas se
debe en gran medida a la calidad de sus recursos humanos de forma que las competencias de los
empleados y su continuo desarrollo, en el que la formacin ocupa un puesto primordial, se
convierten en un factor permanente de ventajas competitivas. Por eso dedicar tiempo y recursos a
adquirir, mantener y desarrollar las competencias de los recursos humanos de la empresa se
convierte en un objetivo estratgico fundamental.
Los principales problemas que enfrentan las Pymes que no dan la importancia a su capital
humano son no contar con el personal idneo, rotacin constante de personal, baja productividad y
por lo tanto el no alcanzar los objetivos estratgicos que se hayan establecido.
Las Pymes pueden mejorar la administracin de su personal mediante herramientas que les
proporcionen informacin bsica que por lo general solo las grandes empresas conocen, como
pueden ser los manuales de recursos humanos que incluyan los procesos bsicos de esta rea.

75

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RECOMENDACIONES
Hacer uso del manual de recursos humanos para optimizar la administracin de su capital
humano.
Mantener en un rea visible el organigrama para que el personal sepa su lugar en la empresa y
quien es su superior
Aplicar los formatos para el anlisis y descripcin de puestos si al crecer la empresa se crean
nuevos puestos, para mantener actualizadas las funciones del personal.
Evaluar al personal con los formatos incluidos por lo menos una vez al ao.

76

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ANEXOS
CRONOGRAMA

77

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

CARTA DE CONCLUSIN DE PROYECTO

78

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ORGANIGRAMA CREMERIA AS

DUEO

GERENTE GENERAL

AUXILIAR
ADMINISTRATIVO

CONTADOR

VENTAS

PRODUCCIN

ENCARGADO DE
LA LECHE

TRENZADO Y
EMPAQUE

FUNDIDOR

AYUDANTE

79

REPARTIDORES

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCIONES DE PUESTOS

DESCRIPCION DE PUESTO
Fecha: 08 de Julio de 2014
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:

Encargado de la leche
Produccin
Fundidor
Ninguno

FUNCIONES
GENERAL
Preparar la leche para cuajarla
ESPECIFICAS
Encender la caldera.
Diariamente bombear la leche hasta las tinas.
Calentar y revisar la temperatura de la leche con el termmetro de magnesio para cuajarla.
Descremar la leche cada tercer da.
Preparar el requesn cada tercer da.
Lavar el rea de trabajo.
Estirar el queso asadero.
Pesar y trenzar el queso asadero.
Lavar la trampa segn el rol.
RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO
INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO
Empacador
Ayudar a pesar y trenzar el queso

EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO
Clientes

MOTIVO
Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:
Secundaria
EXPERIENCIA:
No necesaria
HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:
Agudeza visual, capacidad tctil, coordinacin general, iniciativa, atencin, comprensin de lectura,
calculo, sociabilidad, orden y organizacin.

80

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO


Maquinaria y Equipo: Estefa, variador, descremadora, termo y caldera.
Materiales: Cuajo, calcio, cido ctrico.
ESFUERZO
MENTAL
Ninguno
FISICO:
Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO


AMBIENTALES:
Humedad, ruido y malos olores
POSICION:
De pie
RIESGOS:
Quemaduras, cadas, machucaduras, golpes.
EQUIPO DE SEGURIDAD:
Guantes

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Masculino
Gnero:
18-40 aos
Edad:
No
Requiere licencia para conducir?
No
Requiere vehculo propio?
9:00 17:00 h
Horario laboral:
Semanal $ 1000.00
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel
FECHA DE ELABORACIN:
15 de Julio de 2014

FECHA DE APROBACIN:

81

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCION DE PUESTO
Fecha: 08 de Julio de 2014
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:

Ayudante general
Produccin
Fundidor
Ninguno

FUNCIONES
GENERAL
Ayudar a empacar y trenzar queso.
ESPECIFICAS
Transportar el queso en botes al rea de estirado
Estirar queso asadero
Trenzar queso asadero
Colocar y desmoldar el queso.
Etiquetar y empacar el queso
Transportar el queso al refrigerador
Lavar mesas y piso del rea.
Lavar la trampa segn el rol
RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO
INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO
Fundidor
Transportar el queso caliente al rea de
estirado.
EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO
Clientes

MOTIVO
Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:
Secundaria
EXPERIENCIA:
No necesaria
HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:
Agudeza visual, capacidad tctil, atencin, comprensin de lectura, trabajo en equipo, sociabilidad,
orden y organizacin.

82

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO


Materiales:
Vita fil y etiquetas.

ESFUERZO
MENTAL: Ninguno

FISICO:
Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO


AMBIENTALES:
Calor, humedad, ruido, ventilacin regular y malos olores
POSICION:
De pie
RIESGOS:
Cortaduras, cadas, machucaduras, golpes.
EQUIPO DE SEGURIDAD:
Guantes y botas.

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Masculino
Gnero:
18-25 aos
Edad:
No
Requiere licencia para conducir?
No
Requiere vehculo propio?
9:00 17:00 h
Horario laboral:
Semanal $ 900.00
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel
FECHA DE ELABORACIN:
15 de Julio de 2014

FECHA DE APROBACIN:

83

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCION DE PUESTO
Fecha: 08 de Julio de 2014
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:

Empacador
Produccin
Empacador
Ninguno

FUNCIONES
GENERAL
Empacar y trenzar el queso
ESPECIFICAS
Descargar la leche al tanque
Estirar el queso
Pesar, trenzar, empacar y etiquetar el queso de 5 kg.
Lavar utensilios, mesas y mquinas.
Trasladar la cuajada congelada a la fundidora.
Colocar y desmoldar el queso.
Transportar el queso al refrigerador
Preparar el queso fresco en el molino y empacarlo.
Lavar la trampa segn el rol
RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO
INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO
Fundidor
Transportar el bote de cuajada congelada al
rea de fundido.
EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO
Clientes

MOTIVO
Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:
Secundaria
EXPERIENCIA:
No necesaria
HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:
Agudeza visual, capacidad tctil, atencin, comprensin de lectura, trabajo en equipo, sociabilidad,
orden y organizacin.

84

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO


Materiales: Vita fil y etiquetas.
Maquinaria y equipo: Molino

ESFUERZO
MENTAL: Ninguno

FISICO:
Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO


AMBIENTALES:
Calor, humedad, ruido, ventilacin regular y malos olores
POSICION:
De pie
RIESGOS:
Cortaduras, cadas, quemaduras, machucaduras, golpes.
EQUIPO DE SEGURIDAD:
Guantes y botas.

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Masculino
Gnero:
18-35 aos
Edad:
No
Requiere licencia para conducir?
No
Requiere vehculo propio?
9:00 17:00 h
Horario laboral:
Semanal $ 1100.00
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel
FECHA DE ELABORACIN:
15 de Julio de 2014

FECHA DE APROBACIN:

85

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCION DE PUESTO
Fecha: 08 de Julio de 2014
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:

Fundidor
Produccin
Gerente General
Ninguno

FUNCIONES
GENERAL
Preparar el queso
ESPECIFICAS
Fundir la cuajada congelada.
Integrar la base.
Vaciar el queso ya integrado en botes.
Estirar el queso antes de que este se enfri.
Trenzar el queso.
Lavar las mquinas y rea de trabajo.
Lavar la trampa segn el rol.
RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO
INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO
Gerente general
Saber la cantidad de queso a producir.
Encargado de la leche
Transporte de cuajada.
Empaque y trenzado
Ayudar a estirar y pesar el queso.
EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO
MOTIVO
Clientes
Ventas directa del producto

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:
Secundaria
EXPERIENCIA:
No necesaria
HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:
Agudeza visual, agudeza auditiva, capacidad tctil, rapidez de decisin, coordinacin general,
atencin, trabajo en equipo, sociabilidad, orden y organizacin.

86

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES DEL PUESTO


Materiales: Sales fundentes, base, grasa.
Maquinaria y equipo: Fundidora

ESFUERZO
MENTAL: Ninguno

FISICO:
Levantar y transportar objetos pesados.

CONDICIONES DEL PUESTO


AMBIENTALES:
Calor, humedad, ruido, ventilacin regular.
POSICION:
De pie
RIESGOS:
Cortaduras, cadas, quemaduras, machucaduras, golpes.
EQUIPO DE SEGURIDAD:
Guantes y botas.

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Masculino
Gnero:
18-40 aos
Edad:
No
Requiere licencia para conducir?
No
Requiere vehculo propio?
9:00 17:00 h
Horario laboral:
Semanal $ 1700.00
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel
FECHA DE ELABORACIN:
15 de Julio de 2014

FECHA DE APROBACIN:

87

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

DESCRIPCION DE PUESTO
Fecha: 08 de Julio de 2014
DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Departamento/rea:
Puesto del Jefe Inmediato:
Subordinados directos:

Repartidor
Ventas
Gerente General
Ninguno

FUNCIONES
GENERAL
Vender los productos
ESPECIFICAS
Realizar pedidos de clientes
Empacar y etiquetar queso
Empacar crema
Cargar el pedido para reparto
Repartir en las rutas de Len y Aguascalientes
RELACIONES INTERPERSONALES DE TRABAJO
INTERNAS:(Dentro de la misma organizacin)
PUESTO/ DEPTO
MOTIVO
Director general
Organizar pedidos
Empaque
Para preparar los pedidos
EXTERNAS:(Fuera de la organizacin)
PUESTO/DEPTO
MOTIVO
Clientes
Ventas del producto y cobrar las cuentas
atrasadas.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD:
Preparatoria
EXPERIENCIA:
6 meses en puesto similar.
HABILIDADES Y APTITUDES DESEABLES:
Agudeza visual, capacidad tctil, rapidez de decisin, habilidad expresiva, capacidad de juicio,
atencin, comprensin de lectura, calculo, sociabilidad, habilidades interpersonales, orden y
organizacin.
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO
Vehculo: Camioneta
Materiales: queso, vita fil, etiquetas, notas de venta.
Maquinaria y equipo: Celular.
Dinero: Producto de las ventas.

88

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

ESFUERZO
MENTAL:
Realizar cuentas
FISICO:
Levantar y transportar objetos pesados.
Atencin visual prolongada.
Manejar largas distancias.
CONDICIONES DEL PUESTO
AMBIENTALES:
Calor, humedad, ruido, ventilacin regular y malos olores
POSICION:
Sentado 60%
De pie
15%
Caminando 15%
RIESGOS:
Cadas, accidente vial, asaltos.
EQUIPO DE SEGURIDAD:
Guantes y botas.

REQUISITOS GENERALES DEL PUESTO


Masculino
Gnero:
25 - 45 aos
Edad:
Si
Requiere licencia para conducir?
No
Requiere vehculo propio?
9:00 17:00 h
Horario laboral:
Semanal $ 2000.00
Sueldo:
REALIZADO POR:

AUTORIZADO POR:

Claudia Rangel
FECHA DE ELABORACIN:
15 de Julio de 2014

FECHA DE APROBACIN:

89

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

GRAFICACIN POR REA DE DESEMPEO


ORIENTACIN DE RESULTADOS
MUY
BAJO
1

PREGUNTA

BAJO
2

MODERADO
3

ALTO
4

MUY
ALTO
5

Termina su trabajo oportunamente


Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realiza un volumen adecuado de trabajo

7
7

OBTENCIN DE RESULTADOS
8
7
6
5

Muy Bajo

Bajo
Moderado

Alto

Muy Alto

1
0
Termina su trabajo
oportunamente

Cumple con las tareas


que se le encomienda

90

Realiza un volumen
adecuado de trabajo

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AREA DE DESEMPEO
CALIDAD
MUY
BAJO

BAJO

MODERADO

ALTO

MUY
ALTO

No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los recursos

No requiere de supervisin frecuente

Se muestra profesional en el trabajo

Se muestra respetuoso y amable en el


trato

PREGUNTA

CALIDAD
6
5
4
MUY BAJO

BAJO
MODERADO

ALTO
MUY ALTO

1
0
No comete
errores en el
trabajo

Hace uso
No requiere de
Se muestra
Se muestra
racional de los
supervisin profesional en el respetuoso y
recursos
frecuente
trabajo
amable en el
trato

91

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AREA DE DESEMPEO
RELACIONES INTERPERSONALES
MUY
BAJO
1

PREGUNTA
Se muestra cortes con los clientes y con
sus compaeros
Brinda una adecuada orientacin a los
clientes
Evita los conflictos dentro del equipo

BAJO
2

MODERADO
3

ALTO
4

MUY
ALTO
5

RELACIONES INTERPERSONALES
7
6
5
MUY BAJO

BAJO
MODERADO

ALTO
MUY ALTO

2
1
0
Se muestra cortes con los
clientes y con sus compaeros

Brinda una adecuada


orientacin a los clientes

92

Evita los conflictos dentro del


equipo

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AREA DE DESEMPEO
INICIATIVA

PREGUNTA

MUY
BAJO

BAJO

MODERADO

ALTO

MUY
ALTO

Muestra nuevas ideas para mejorar los


procesos
Se muestra accesible al cambio

Se anticipa a las dificultades


Tiene gran capacidad para resolver
problemas

5
1

INICIATIVA
6
5
4
MUY BAJO

BAJO
MODERADO

ALTO
MUY ALTO

1
0
Muestra nuevas ideas Se muestra accesible
para mejorar los
al cambio
procesos

Se anticipa a las
dificultades

93

Tiene gran capacidad


para resolver
problemas

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AREA DE DESEMPEO
TRABAJO EN EQUIPO
MUY
BAJO

BAJO

MODERADO

ALTO

MUY
ALTO

Muestra aptitud para integrarse al equipo

Se identifica fcilmente con los objetivos


del equipo

PREGUNTA

TRABAJO EN EQUIPO
6
5
4

MUY BAJO
BAJO

MODERADO
2

ALTO
MUY ALTO

1
0
Muestra aptitud para integrarse al
equipo

Se identifica fcilmente con los


objetivos del equipo

94

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

AREA DE DESEMPEO
ORGANIZACIN

PREGUNTA

MUY
BAJO

BAJO

MODERADO

ALTO

MUY
ALTO

Planifica sus actividades


Hace uso de indicadores (N/A)
Se preocupa por alcanzar las metas (N/A)

ORGANIZACIN
7
6
5
4

MUY BAJO
BAJO

MODERADO
ALTO

MUY ALTO
1
0

Planifica sus
actividades

Hace uso de
indicadores (N/A)

95

Se preocupa por
alcanzar las metas
(N/A)

REPORTE DE ESTADA PROFESIONAL

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Santa Fe de Bogot: Mc Graw Hill.


Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. (11 Ed.) Mxico: Pearson Educacin.
Fincowsky, E. B. (2009). Organizacin de Empresas. Mxico: Mcgraw-hill.
Luis R. Gmez-Meja, D. B. (2008). Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educacin.
Munch, L. (2010). Administracion. Gestion organizacional y procesos administrativos. Mxico:
Pearson Educacin.
Ley Federal de Trabajo
Secretara del Trabajo y Previsin Social
Links
http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/adper/3.pdf

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