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Planificacin Estratgica y Control de

Gestin para Bancos y Otras


Instituciones Financieras

Planificacin Estratgica, Control de


Gestin, Simulacin Financiera y Anlisis de
Sensibilidad para Bancos y Otros
Intermediarios de Crditos

Leonardo Buniak P

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Tabla de Contenido
Tabla de Contenido ........................................................................... 1
Tabla de Ilustraciones ........................................................................ 3
I.
Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y Otras
Instituciones ................................................................................... 4
1.
Introduccin.......................................................................... 4
2.
Marco Terico ........................................................................ 4
2.1.
Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio ............................... 6
II.
Proyeccin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad de Bancos y
Otros Intermediarios de Crditos (FORMETRIC) ......................................... 36
1.
Introduccin......................................................................... 36
2.
Definicin del FORMETRIC ........................................................ 38
3.
Objetivos del FORMETRIC ......................................................... 39
4.
Competencias Medulares y Factores Crticos .................................. 40
5.
Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC ................................ 42
5.1.
Alcances del FORMETRIC .......................................................... 43

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Tabla de Ilustraciones
Ilustracin 1. Planificacin Proyectiva..................................................... 5
Ilustracin 2. Planificacin Estratgica .................................................... 6
Ilustracin 3. Matriz DOFA ................................................................... 7
Ilustracin 4. Aspectos Macroeconmicos ................................................. 8
Ilustracin 5. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter ..................................... 9
Ilustracin 6. variables de naturaleza endgena ........................................ 13
Ilustracin 7. Cadena de valor ............................................................. 14
Ilustracin 8. Modelo de las 7S ............................................................ 15
Ilustracin 9. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario ...................... 16
Ilustracin 10. Lineamientos Estratgicos ................................................ 18
Ilustracin 11. Fines y Propsitos .......................................................... 19
Ilustracin 12. Misin ........................................................................ 20
Ilustracin 13. Ejemplo de Misin ......................................................... 20
Ilustracin 14. Estrategias por Niveles .................................................... 23
Ilustracin 15. Perspectivas para el Balanced Scorecard .............................. 24
Ilustracin 16. Perspectiva Financiera y de Negocios .................................. 25
Ilustracin 17. De la Banca de Producto a la Banca de Relacin. .................... 27
Ilustracin 18. Perspectiva Proceso. ...................................................... 28
Ilustracin 19. Perspectiva Riesgos. ....................................................... 30
Ilustracin 20. rbol Estratgico........................................................... 31
Ilustracin 21. Evaluacin de los Factores Externos e Internos. ...................... 32
Ilustracin 22. Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal. ...................... 33
Ilustracin 23. Matriz General del Modelo de Negocios. ............................... 33
Ilustracin 24. rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte. ...................... 34
Ilustracin 25. Sistema de Control de Gestin. ......................................... 35
Ilustracin 26. Modelo FORMETRIC . ...................................................... 38
Ilustracin 27. Competencias Medulares ................................................. 41
Ilustracin 28. Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad .................................... 44

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

I. Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras Instituciones
1.

Introduccin

Uno de los componentes claves de una buena Gestin de Desempeo Ajustada a


Riesgos, est definido por los procesos de Planificacin, Direccin, Administracin
Estratgica y Control de Gestin en las entidades bancarias.
Como ya se ha mencionado, en banca, ya nada es lo que era antes. El negocio
bancario puramente tradicional basado en ladrillos y ventanas, ha dejado de ser
lo que era. Variadas tendencias internacionales marcadas por la globalizacin
financiera y de los mercados, est cambiando radicalmente la forma de hacer
banca a nivel global, regional y local.
El Nuevo marco regulatorio internacional, los cambios tecnolgicos, la
intensificacin de la competencia, los cambios en los hbitos de consumo y el
mayor poder negociados de proveedores y demandantes de fondos, la
desintermediacin financiera y otras tendencias, demandan en los gerentes y
directivos de las entidades bancarias nuevas prcticas bancarias y gerenciales que
reconozcan estas tendencias y le permitan competir en un ambiente externo
caracterizado por una nica constante: el cambio.
Esta realidad, supone la existencia de una arquitectura organizacional en las
instituciones que promueva la cultura de administracin y planificacin
estratgica como parte de un nuevo modelo de gestin bancaria: La gestin de
desempeo ajustada a riesgos GDAR.
Este captulo persigue con objetivo general, la evaluacin de la existencia de esa
cultura de planificacin estratgica en las entidades bancarias. En esta lnea de
pensamientos, se trata de examinar si los Planes de Negocios que desarrollan y
ejecutan las instituciones financieras, recogen las mejores prcticas
internacionales de referencia en la materia.
2.

Marco Terico

La planificacin estratgica es un proceso jerrquico que controla el orden segn


el cual se diseara, implantar y se har seguimiento al Plan Estratgico de
Negocios. Ms all de una definicin formal, es un proceso en el cual se definen
de manera sistemtica y ordenada los lineamientos estratgicos de una
organizacin, tanto de corto, mediano y largo plazo; y bajo distintas perspectivas
para el control de gestin.

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Deben cumplirse distintas fases o etapas necesarias para alcanzar eficientemente


la formulacin plena del Plan. En este proceso se desarrolla una gua detallada
metas operativas y acciones tcticas, se asignan recursos y se plasman planes y
presupuestos.
Debe iniciarse con una etapa de anlisis previo de carcter global, para
determinar la posicin competitiva de la entidad, mediante el diagnstico y
evaluacin de las condiciones tanto internas (fortalezas y debilidades) como
externas (oportunidades y amenazas) a las cuales se encuentra expuesta la
organizacin. Ms tarde seguir la formulacin de objetivos estratgicos y metas
operativas, para cerrar con el seguimiento y el control de gestin del plan.
La Planificacin Proyectiva
La planificacin proyectiva constituye la primera forma de planificacin utilizada
por empresas y organismos pblicos y privados. Esta forma de planificacin no
anticipa la presencia de obstculos ni de escollos inesperados: Supone que de
una situacin inicial es posible pasar a la situacin-objetivo mediante una serie de
acciones determinada tcnicamente. Es lo que se conoce comnmente como
Cultura de Presupuesto.

Ilustracin 1. Planificacin Proyectiva

Convencionalmente, se parte de una condicin dada y se proyecta linealmente un


presupuesto que persigue una situacin deseada; ejercicio que obviamente
plantea, tasas de crecimiento y supuestos de proyeccin que se derivan del
comportamiento histrico (reciente) de las variables independientes, magnitudes
o agregados bancarios. Esta tcnica han sido ampliamente utilizada en el pasado
por empresas del sector real y por las propias instituciones financieras
La Planificacin Estratgica
Son prcticas que parten del profundo conocimiento del entorno que nos rodea:
suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los clientes y su grado de
satisfaccin; son aquellas donde se estudian las variables econmicas, sociales,
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ambientales, etc., que podran afectar el desempeo del negocio; se evala la


estructura de la industria, los competidores y sus estrategias y obviamente se
construyen tantos escenarios como la complejidad y los alcances del plan
estratgico de negocio requiera.
La tarea igualmente implica el conocimiento y la comprensin del ambiente
interno de la organizacin. Se debe tener certidumbre acerca de la calidad de los
activos, la suficiencia patrimonial, los niveles de liquidez, el grado de
endeudamiento y apalancamiento financiero, etc. Esta tcnica supone la
evaluacin de los factores internos y externos que condicionaran la viabilidad
econmica financiera de la entidad bancaria. El ejercicio parte igualmente de un
ao base. El conocimiento de la situacin hoy, es el primer paso para la
formulacin del plan de negocios y su simulacin. La visualizacin del futuro es la
clave del xito.

Ilustracin 2. Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la


identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de
anticipar lo que otros actores puedan hacer.
2.1.

Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio

2.1.1. El Anlisis Estratgico


El anlisis estratgico puede considerarse como la etapa inicial de diseo y
desarrollo del plan estratgico de negocios. Bsicamente consiste en realizar un
ejercicio de exploracin estratgica del ambiente externo que condiciona la
actividad bancaria y financiera y de entender los factores internos inmersos en la
organizacin. El objetivo es claro; determinar los factores de naturaleza exgena
y endgena que pueden sumar o restar viabilidad econmica financiera al plan.
2.1.1.1. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos y Externos
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Esta matriz universalmente conocida como FODA o DOFA, ha sido


tradicionalmente una excelente herramienta para la consolidacin del proceso de
exploracin estratgica que sienta las bases del diseo del plan de negocios. Se
trata de un esquema sencillo a travs del cual se describen o enumeran los
distintos factores o variables dadas por el ambiente externo e interno a la
organizacin, que han sido considerados por la gerencia como crticos o claves de
xito para el logro de los lineamientos, objetivos y metas del plan. De este
ejercicio se desprenden buena parte de los objetivos que sern pactados en el
rbol estratgico de la institucin.

Ilustracin 3. Matriz DOFA

2.1.1.1.1. Factores Exgenos


Son aspectos claves que generan externalidades tanto positivas como negativas a
una entidad bancaria, sin que puedan ser controladas por la misma. Estos factores
vienen dados por el ambiente externo y condicionan el normal desenvolvimiento
de las actividades desarrolladas por estas instituciones. En el contexto de un plan
estratgico de negocio, estas variables pueden ser vistas como oportunidades o
amenazas.
2.1.1.1.1.1. Oportunidades
Son factores externos positivos no controlables, que debern ser aprovechados
para el xito de la organizacin
2.1.1.1.1.2. Amenazas
Son factores externos negativos no controlables, que debern ser minimizados,
con la finalidad de evitar que perjudiquen el camino al xito de la organizacin
La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras deber arbitrar
los mecanismos para hacerse de la informacin necesaria acerca del
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comportamiento estas variables externas que alimentaran la herramienta de


proyeccin, simulacin y de anlisis de sensibilidad. Entre los factores externo
ms comnmente utilizados en el ejercicio; tenemos los siguientes:
Tpicos del mbito Macroeconmico, Fiscal y Monetario. En la ilustracin que
sigue se agrupan las principales variables macroeconmicas consideradas
crticas en la evaluacin de los factores externos que inciden en el Plan
Estratgico. La entidad bancaria debe arbitrar los mecanismos para acceder a
esa informacin, ya sea mediante la adquisicin o suscripcin de publicaciones
especializadas o a travs de su desarrollo por esfuerzo propio.

Ilustracin 4. Aspectos Macroeconmicos

Tpicos dados por el ambiente competitivo.


Estos tpicos se relacionan con elementos que se derivan del ambiente de
competencia y rivalidad existente en el sistema bancario. Es importante que el
supervisor examine el comportamiento de los principales agregados bancarios,
la evolucin de los niveles de intermediacin financiera del sector, las polticas
de precios practicada por los principales bancos del pas, las prcticas
mercadotcnicas, etc.
El estudio de Modelos como las Siete Fuerzas de Porter, nos permiten
estructurar matrices de comportamiento de las prcticas gerenciales en las
entidades bancarias, nuevos productos sustitutivos, nuevos competidores no
tradicionales y tendencias generales del sistema financiero.
Su estudio y comprensin permitir en todo momento inferir factores de orden
cualitativo y estratgicos acerca de la orientacin comercial y financiera de la
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industria, tiles para el proceso de construccin de los escenarios que


alimentaran el ejercicio de evaluacin de los factores externos.
A continuacin se aprecia una adaptacin de la Matriz Porter1 a la industria
bancaria.

Ilustracin 5. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter

fuente: Michael Porter

Descripcin de la Matriz Porter


A continuacin se hace una breve descripcin de las siete fuerzas que definen
la matriz Porter:
Amenazas competidores potenciales y sustitutivos
Las amenazas competitivas proceden de diversos orgenes, como son:
Competidores potenciales (bancarios y no bancarios)
Productos sustitutivos
El negocio bancario no es nico y exclusivo de los bancos
_______________________

Adaptacin realizado por Leonardo Buniak P. (1996)

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Comprende ms de 150 lneas de negocio, muchas de las cuales no


sern explotadas por los bancos actuales, sino que sern desarrolladas
por los que se preparan para penetrar en lo que haba sido el terreno
exclusivo de las entidades bancarias

No slo los bancos captan depsitos y conceden crditos


Bancos de inversin, casas de bolsas, detallistas, empresas
industriales, compaas de distribucin comercial y almacenes que
emiten tarjetas de crdito (financiamiento al consumo), han llegado
a ser suministradores de crditos a un amplio abanico de clientes
financieros y no financieros
Aumentan las incursiones en el terreno propio de la banca
En todas partes, empresas comerciales ordinarias estn haciendo
incursiones en el sector de los servicios financieros
Compaas de seguro, fondos mutuales y otras entidades no
bancarias, compiten con los bancos en la captacin de depsitos
Se derrumban las barreras de entrada

Desregulacin financiera
Ausencia de economas de masa crtica y elevados gastos de
transformacin
Baja profundidad de mercado en los canales de distribucin
Requerimientos de capital y coeficientes mnimos
Rpida prdida de ventajas competitivas por efecto de la
homologacin
Los cambios tecnolgicos, la desintermediacin financiera y las
innovaciones en productos y servicios (con nfasis en la tecnologa),
dejarn cada vez menos espacio al negocio bancario tradicional
La aparicin de nuevos competidores y de nuevos productos sustitutos
est cambiando rpidamente la forma de hacer banca
Factores determinantes de nuevos entrantes
Barreras de entrada:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Capacidad tecnolgica
Requerimientos de capital para cumplir coeficientes
Redes de agencias y oficinas actuales
Imagen de marca
Ventajas absolutas en costos
Poltica gubernamental
Costos de cambio
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Legales: autorizaciones

Intensificacin de la competencia y la rivalidad en el sector:


Ruptura de acuerdo y pactos
Loto-banca Vs. poltica de precios (tasas de inters)
Estrategias no convencionales usadas por los competidores y rivales (ola
de rumores acerca de la calidad financiera intrnseca de la institucin)
Escasa diferenciacin de los productos y servicios
Fusiones y adquisiciones bancarias:
Entidades de mayor tamao
Reduccin del nmero de actores
Aumento en la concentracin bancaria
Economas de masa crtica
Factores determinantes del aumento del poder negociador de proveedores y
demandantes de fondos
Mayor cultura financiera y nivel de informacin de los clientes
Mayor nivel de exigencias en cuanto a la calidad de los productos y
servicios
La sofisticacin de la demanda de los clientes (nuevos hbitos de
compra)
Crecimiento de la movilidad
Cada de la barreras de entrada a nuevos competidores no bancarios
La presencia de nuevos productos no tradicionales
La desintermediacin financiera
Estrechamiento de los Spread de tasas y cada en la rentabilidad
Sobredimensionamiento del sector (bancarizacin)
La escasez del ahorro nacional (desmonetizacin)
La regulacin orientada a la proteccin del cliente
Factores sociales
Las organizaciones se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
Desplazamiento del Estado benefactor
uge de las ideologas liberales
Debilitamiento de la solidaridad social
Delincuencia creciente
Diferencial de desarrollo entre los pases

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Factores polticos
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes
reguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones
Populismo
Polticas fiscales
Leyes de bancos y del sistema financiero
2.1.1.1.2. Algunas Consideraciones adicionales
Ser clave en este proceso, disponer y/o arbitrar un inventario de informacin
que como mnimo permita darle racionalidad a la construccin de los supuestos
de naturaleza exgena; Hablamos de las variables macroeconmicas, financieras,
regulatorias, legales y de entorno competitivo, que son requeridas por el modelo,
ya sea mediante la generacin interna (va esfuerzo propio) de las mismas (ver
Apndice) o a travs de contrataciones de Firmas o empresas especializadas en la
materia.
2.1.1.1.2.1. Factores Endgenos
Son aspectos claves controlables por la organizacin, sobre las cuales la gerencia
deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de
rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Estos factores estn
referidos al ambiente interno de la organizacin, entre los cuales se encuentran
debilidades o limitaciones gerenciales o financieras y tambin cualidades o
fortalezas intrnsecas de la institucin.
2.1.1.1.2.1.1.

Fortalezas

Son factores claves internos positivos controlables, que debern ser utilizados
para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas para lograr el xito
de la organizacin
2.1.1.1.2.1.2.

Debilidades

Son factores internos claves negativos controlables, que debern ser mejorados
para alcanzar el xito de la organizacin
Los factores endgenos vienen dados por el ambiente interno de la organizacin y
son los supuestos fundamentales que perturban la orientacin estructural de la
proyeccin, simulacin financiera y anlisis de sensibilidad.
En esta etapa del plan estratgico, el responsable del proceso de exploracin
estratgica tendr la posibilidad de construir los escenarios en concordancia con
los factores endgenos, que contribuyan a alcanzar los objetivos trazados.
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Algunos de los factores de naturaleza ms importantes se describen a


continuacin:
Cuota de mercado en recursos ajenos y colocaciones crediticias.
Tasa de intermediacin financiera en crdito e inversiones.
Mezcla del portafolio de inversiones
Mezcla de la estructura del fondeo
Brecha Estructural entre activos rentables y pasivos con costos.
Polticas de capitalizacin
Poltica de reparto de dividendo.
Poltica de castigos de crditos incobrables y rgimen de provisiones
Poltica de expansin de canales de distribucin (tradicionales y
alternativos)
Poltica de amortizacin de cargo diferidos
Polticas de precios: Tasas de inters pasivas y activas
Polticas laborales.
Y otras variables endgenas normalmente definidas en el plan estratgico
de negocios.

Ilustracin 6. variables de naturaleza endgena

2.1.1.1.3. Modelos y metodologas para examinar el ambiente interno de la


organizacin
2.1.1.1.3.1. La Cadena de Valor
Es una herramienta gerencial de aplicacin general, utilizada para definir las
etapas relevantes de los procesos productivos, en las que se puede desagregar el
negocio y en cada una de las cuales aade valor. En el caso de las instituciones
financieras, la cadena de valor permite examinar las fortalezas y debilidades que
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son inherentes a las actividades primarias relacionadas al proceso de


intermediacin financiera (la captacin y colocacin de fondos prestables) y las
actividades de soportes a travs de la cual se garantiza la infraestructura
operativa y funcional del negocio que atienden las instituciones financieras.

Ilustracin 7. Cadena de valor

En todo este proceso existen factores crticos y de xito que sern determinantes
en la viabilidad del plan de negocio.
2.1.1.1.3.2. Modelo de las 7 S
Es una herramienta de anlisis que permite realizar un diagnstico de los aspectos
positivos (fortalezas) y negativos (debilidades) de una organizacin. Estos
aspectos se tratan de comparan con los principales competidores, con la finalidad
de establecer una suerte de benchmarking
que permita el arbitraje de
estrategias competitivas que generen ventajas aprovechables para el xito del
plan.

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Ilustracin 8. Modelo de las 7S

2.1.1.1.3.3. Modelos de anlisis y calificacin de riesgo bancario


Para el Anlisis y Calificacin del Riesgo Bancario. Existe un interesante universo
de modelos, metodologas y sistemas dados por las mejores prcticas
internacionales que utilizan agencias calificadoras de riesgo, bancos y
corporaciones de desarrollo y organismo de supervisin bancaria
(superintendencias de bancos, agencias de garanta de depsitos y bancos
centrales).
Entre las ms modernas y conocidas podemos mencionar las siguientes: CAMELS,
CAELS, COBRA, CROCODILE, ROCA, BOPEC, MACRO, RATE / CAMEL-B-COM,
CAMELS-B-COR, SCOR, FIMS, SEER, RAST, Cascada de Resultados, Teora de
Brechas Estructurales, Gap de Fondos, rbol de Rentabilidad, Medidas de
Rentabilidad Ajustada por Riesgo RAPM, etc.

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Ilustracin 9. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario

En lneas generales el ejercicio consiste en hacer un examen acerca del


desempeo financiero y la calidad gerencial de los intermediarios de crdito.
Normalmente las reas de evaluacin y los pasos a seguir son los siguientes:
Evaluacin de las estrategia genricas de crecimiento de los intermediarios de
crdito (cuota de mercado, crecimiento de los depsitos y crdito, etc.);
Evaluacin de la estructura de toma de decisiones y calidad de la gerencia de
las instituciones financieras;
Conocer todas las categoras de riesgo (sean estas de negocios o de procesos)
que asume una entidad en el negocio en marcha;
Evaluar la calidad de los activos y las polticas de saneamiento de prdidas
esperadas y no esperadas;
Evaluar la disposicin al cumplimientos de reglamentos, normativas
prudenciales y leyes financieras;
Evaluar la existencia de una cultura de administracin, planificacin
estratgica y de control de gestin.
Evaluar la existencia de una cultura de gestin integral de riesgos; es decir,
el proceso de identificacin, medicin, cuantificacin, monitoreo, control y
gestin de todas las categoras de riesgo (crdito, mercado, operacional y
estratgico);
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Calificar la calidad de los resultados operacionales y las fuentes de ingresos


(ordinarios y extraordinarios, financieros y no financieros) y la rentabilidad de
las operaciones que las entidades realizan;
Evaluar la eficiencia microeconmica en gastos administrativos;
Evaluar la gestin de liquidez y monitorear el nivel de intermediacin
financiera en prstamos (lmites de operaciones de crditos y otras) e
inversiones en valores;
Evaluar el desempeo del gobierno corporativo y la gestin gerencial;
Evaluar la suficiencia patrimonial de las instituciones financieras (IFIs), no
solo en relacin a los requerimientos mnimos exigidos por la legislacin, sino
con respecto al potencial de prdidas no provisionadas y dems
inmovilizaciones que puedan implicar prdidas diferidas para las entidades.
Del examen exhaustivo de todas estas reas surgirn un nmero importante de
factores crticos, claves de xito y potencialidades que debern ser gerencialas y
aprovechadas segn sea el caso, para la viabilidad del plan de negocios y el xito
de la organizacin.
2.1.2. Desarrollo y Formulacin del Plan Estratgico de Negocios
El proceso de formulacin del plan de negocios supone la definicin de los
grandes lineamientos estratgicos de la institucin bancaria para diferentes
horizontes de temporalidad y bajo diversas perspectivas.
2.1.2.1. Lineamientos Estratgicos
Los lineamientos, consisten en los postulados fundamentales que deben
establecerse para guiar el proceso de planificacin estratgica. Los mismos
normalmente son revisados conforme ocurran cambios en el ambiente externo de
la institucin. Los lineamientos se dividen en:
Permanentes (pueden cambiar al cabo de 10-20 aos);
Filosofa corporativa
Fines
Valores
Misin
Semi-permanentes (cambian cada 5-10 aos)
Visin
Polticas generales
Temporales (revisados anualmente)
Objetivos y Metas
Indicadores
Estrategias
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Recursos

Ilustracin 10. Lineamientos Estratgicos

2.1.2.2. Filosofa Corporativa


Constituye los lineamientos mayores con relacin a cmo deben hacerse las cosas,
cmo actuar en determinadas condiciones y qu funcin social tiene la
corporacin. Es aquella parte implcita en la cultura organizacional, que lleva a
los integrantes de la corporacin a comportarse de una manera particular.
Cul debera ser la filosofa corporativa de una entidad bancaria enmarcada
en el nuevo entorno competitivo?
Dada las nuevas tendencias del sector financiero y bancario a nivel
mundial, las entidades competitivas deben concebir la orientacin de la
empresa a la satisfaccin de las necesidades del mercado como una
filosofa organizacional.
La orientacin al mercado no es un fin en s mismo, sino el medio ms
adecuado al alcance de la empresa para el logro de sus objetivos
Dicha filosofa no considera nicamente las necesidades del consumidor,
sino tambin maneja el impacto de su orientacin en la sociedad y en la
competencia
2.1.2.3. Fines
Reflejan la razn de existir de la empresa desde el punto de vista del inters de
sus accionistas y se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes
la controlan. Los fines usuales de una empresa privada son:
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Supervivencia o permanencia
Beneficios
Crecimiento
Prestigio
Bienestar de los miembros
Estos fines a su vez pueden clasificarse en:
Fines ltimos: constituyen un fin en s mismos
Fines instrumentales: son aquellos que contribuyen a la consecucin de
los fines ltimos

Fines ltimos

Fines instrumentales
Instrumentalidad

B: beneficios

Empresa orientada al
crecimiento y permanencia

C: crecimiento
P: prestigio
S: permanencia

Empresa orientada los


beneficios y permanencia

P
B

P
S

Empresa artesanal de
produccin limitada

S
C

Empresa orientada a
beneficios y crecimiento
Fuente: Antonio Francs y Autores

2.1.2.4. Valores

Ilustracin 11. Fines y Propsitos

Plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus
acciones. Los valores forman parte fundamental de la cultura organizacional,
determinan los lmites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los
individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal.
Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son las
empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en si mismos, ms all
de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Ejemplos: Liderazgo,
transparencia, integridad, lealtad, disciplina, excelencia, respeto, trabajo en
equipo, confianza, honestidad, compromiso, etc.
2.1.2.5. La Misin
Es la definicin global y permanente del rea de actividad econmica que
desarrolla la empresa o corporacin, la cual deber especificar las necesidades
que sern atendidas y el conjunto de clientes a ser satisfechos. En las unidades
estratgicas, debe definirse en la misin, el alcance del negocio en trminos de
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productos, mercados, cobertura geogrfica y forma de competir, tal y como se


aprecia en la siguiente tabla:

Ilustracin 12. Misin

Ejemplo de la misin de una entidad bancaria:


Ofrecer una amplia gama de innovadores productos financieros que faciliten la
adquisicin de bienes y servicios a los jvenes profesionales con edades
comprendidas entre 25 y 40 aos de edad, que se encuentran laborando en la
regin oriental del pas.

Ilustracin 13. Ejemplo de Misin

2.1.2.6. La Visin
Es la proyeccin o imagen objetivo que la institucin bancaria desea alcanzar en
un horizonte de tiempo dado. Es la estimacin futura en la cual se concreta la
misin. La visin puede ser concebida tambin, como el logro ms global e
importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo, y que debe
servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados.
A menudo, la visin se describe en trminos comparativos dentro de un mbito
geogrfico determinado.

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Ejemplo de visin:
El Banco de occidente, alcanzar a ocupar la posicin de liderazgo en el
sistema financiero de la regin en cinco aos, al proveer innovadores
productos financieros, que se adecuen a las necesidades de los jvenes
profesionales de Sur Amrica, contando con las mejores prcticas
financieras, ejecutadas por profesionales de excelencia
2.1.2.7. Polticas Generales
Son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de las cuales determinadas
acciones deben ocurrir. Define cules son las acciones preferibles o aceptables,
entre las opciones posibles para el logro de los objetivos trazados.
Ejemplos: de Polticas financieras:
Financiamiento al crdito al consumo.
Estructura de fondeo que excluye recursos oficiales
Estructura de lmites para el portafolio de crdito
Polticas de recursos humanos
Etc.
2.1.2.8. Objetivos Temporales
Son metas generales a ser alcanzadas en un corto, mediano o largo plazo, tanto a
nivel corporativo, de unidades de negocios o funcional. El establecimiento de los
objetivos est en funcin de la visin que se desea alcanzar en el mediano plazo.
Se trata de fijar niveles de logro verificables a ser alcanzados en un tiempo dado
en relacin con situaciones relevantes
Ejemplos de Objetivos Corporativos:
Buscar el tamao adecuado para la entidad acorde con el mercado
objetivo seleccionado para atender;
Alcanzar un determinado posicionamiento competitivo;
Garantizar un crecimiento rentable;
Alcanzar los niveles mximos posibles de rentabilidad, productividad y
capitalizacin;
Reducir los costos de transformacin y mejorar los indicadores de
productividad;
Mantener y mejorar la solvencia de la entidad
Lograr una adecuada cobertura de los riesgos y reducir los ndices de
morosidad de la entidad;
Promover una cultura de administracin estratgica;
21

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Consolidar un modelo de costos basado en actividades;


Incorporar nuevos productos y servicios a la cartera y desarrollar una
gestin de apoyo a la innovacin, para lograr la mxima satisfaccin de
los clientes actuales y atraer a los potenciales
2.1.2.9. Metas
Representa la cuantificacin de los objetivos temporales, siendo stos ltimos los
que abarcan un mbito mayor. Pueden plantearse varias metas relacionadas a un
mismo objetivo temporal establecido
La metas son de carcter unidimensional, se refieren a una sola variable. Las
mismas deben especificar:
Cantidad
Unidad de medida
Fecha o tiempo de consecucin
2.1.2.10. Indicadores
Son variables asociadas a los objetivos.
Algunos objetivos requieren de mltiples indicadores (multidimensionales)
Constituyen un elemento fundamental en el control de la gestin
Pueden definirse considerando tanto aspectos cuantitativos como
cualitativos
Hay dos tipos:
De actuacin
Contribuyen a determinar el grado de cumplimiento (desempeo)
de los procesos que permitan alcanzar el objetivo trazado
De resultados
Miden los efectos obtenidos
Determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y por lo
tanto de la brecha entre lo planificado y lo realmente alcanzado
2.1.2.11. Estrategias
La estrategia puede definirse en forma amplia o restringida.
En forma amplia: Es la definicin de los objetivos, acciones y recursos que
orientan el desarrollo de una organizacin.
En forma restringida: Es un plan de accin para alcanzar los objetivos en
presencia de incertidumbre.

22

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surge
de las acciones emprendidas sin una definicin explcita previa. Una estrategia
bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una
organizacin y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus
capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el
entorno y los posibles movimientos del mercado y de sus competidores
(oportunidades y amenazas).
Existen tres niveles bsicos, que en orden jerrquico descendente son:
Corporativo
De negocio
Funcional
Las estrategias desarrolladas en cada uno de estos niveles estn subordinadas
al nivel superior precedente

Ilustracin 14. Estrategias por Niveles

2.1.2.12. Formulacin de los Objetivos Estratgicos


Los objetivos estratgicos deben ser definidos por horizonte de temporalidad y
bajo distintas perspectivas para el balanced scorecard o control de gestin. Los
mismos deben ser igualmente formulados por Unidad Estratgica de Negocios y
reas de Soporte.
Los objetivos estratgicos deben ser desafiantes, inspiradores pero realistas. Su
arbitraje y definicin normalmente sigue el siguiente proceso:
Paso 1ro. Definicin de las Perspectivas Estratgicas
Definicin de las distintas perspectivas para la formulacin de los objetivos
estratgicos. Las perspectivas son las diversas dimensiones a travs del cual
se formularn los objetivos estratgicos y se definirn los indicadores claves
de desempeo para el control de gestin (Balanced Scorecard)
23

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Ilustracin 15. Perspectivas para el Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera y de Negocios


Esta perspectiva responde a lo que tradicionalmente y por aos ha constituido el
inters principal de los accionistas y propietarios institucionales de las entidades:
la dimensin del negocio, su posicionamiento competitivo y su rentabilidad. Esta
perspectiva:
Mide el grado de satisfaccin de las expectativas de los accionistas
del negocio.
Evala si las estrategias de la organizacin, su implantacin y su
ejecucin estn contribuyendo con los resultados financieros y de
negocios de la entidad.
Evala los resultados de las estrategias genricas de crecimiento, el
posicionamiento competitivo y la dimensin cuantitativa del
negocio.
Evala la calidad financiera intrnseca del balance y de los
resultados operacionales.
Evala la sostenibilidad y viabilidad econmico financiera del
negocio en marcha.
Tiene que ver con el crecimiento de la rentabilidad, sus factores
determinantes y la creacin de valor para el accionista.
Los Objetivos de Rentabilidad y la Sostenibilidad del Negocio.

24

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

En el proceso de formulacin de un plan estratgico de negocios,


convencionalmente se produce una suerte de lluvia de objetivos estratgico que
deben ser agrupados por perspectivas o dimensiones para el control de gestin del
plan. Es normal observar objetivos de crecimiento, de negocios, de calidad de
cartera, de eficiencia microeconmica, de desarrollo organizacional, etc. Todos
sin excepcin son de vital importancia para el plan estratgico y el norte de la
institucin. Sin embargo, dadas las caractersticas y especificidades del negocio
bancario, los objetivos de rentabilidad deben ser considerados sagrados.
A modo de ejemplo, en la ilustracin que se describe a continuacin se muestra
un objetivo estratgico mayor bajo una perspectiva exclusivamente financiera y
de negocios. La entidad bancaria aspira alcanzar un crecimiento sostenido y
rentable para un periodo de tiempo determinado. Esta lnea maestra meta
encierra a su vez dos objetivos claramente diferenciado: Uno de posicionamiento
estratgico (objetivo de crecimiento) y otro de sostenibilidad del negocio
(objetivo de rentabilidad).

Ilustracin 16. Perspectiva Financiera y de Negocios

Es interesante observar, que este lineamiento estratgico de primer orden


(Crecimiento sostenido y Rentable), encierra claramente dos objetivos especficos
absolutamente afines pero claramente diferenciado.
Objetivo de Crecimiento: Crecimiento Sostenido que supone lineamientos
estratgicos orientados a alcanzar un determinado posicionamiento
competitivo.
25

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Objetivo de Rentabilidad: y Rentable que supone estrategias orientadas a


garantizar la sostenibilidad del negocio.
El primero objetivo supone un men de acciones orientadas a fortalecer y
potenciar la posicin competitiva de la entidad bancaria, lo que implica actuar en
variables claves del modelo de negocio de la institucin financiera.
Cuota de mercado de operaciones activas y pasivas
Estrategias genricas de crecimiento
Grado de intermediacin financiera en crdito e inversiones
Mezcla de la estructura de fondeo
Mezcla del portafolio de de activos productivos
El segundo objetivo implica el arbitraje de estrategias y acciones colaborativas
orientadas a garantizar la viabilidad y sostenibilidad de los lineamientos de
negocio (definidos arriba) que han sido pactados en el plan y que son parte
esencial de la Visin Institucional.
Obviamente, lo anterior plantea actuar sobre distintas reas, variables y factores
que determinan la rentabilidad del banco
Costo del Fondeo: Lo que implica eficiencia financiera - cultura de Precios
de Transferencias;
Pricing de las Operaciones Activas: Poltica de precios que recoja el perfil
de riesgo de las operaciones y remunere adecuadamente al portafolio de
activos productivos.
Mezcla del Fondeo: Lo que implica estrategias competitivas que
promuevan un fondeo menos oneroso;
Brecha Estructural entre AR y PO: lo que implica una efectiva gestin de
activos y pasivos (COAP) orientadas a potenciar la rentabilidad;
Costos de Transformacin: lo que implica eficiencia microeconomica y
administrativa - Cultura de Costeo Basados en Actividades; y
Las expectativas de los accionistas en trmino de rentabilidad
patrimonial.
Existencia de un Plan Valor: Planes y acciones de corto plazo orientadas a
potenciar los ingresos ordinarios y reducir los gastos con un alto impacto
en la rentabilidad.
Perspectiva Cliente
Esta perspectiva promueve la existencia de una filosofa corporativa de
orientacin al cliente tanto externo como interno.
Analiza el grado de orientacin al cliente como lineamiento
estratgico mayor.
26

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Promueve el concepto de banca de cliente en contraste al concepto


de banca de producto
Analiza el impacto que tiene la propuesta de valor de la
organizacin, en la percepcin y preferencias de los clientes, sobre
los productos y servicios ofrecidos por la entidad;
Esta perspectiva demanda de los gerentes, el traslado de la misin
de la entidad al servicio de los consumidores, midiendo los factores
realmente claves para sus clientes;
Cuatro categoras son consideradas por los clientes para evaluar la
propuesta de valor de la entidad:

Tiempo
Calidad
Servicio
Costo

Estudia el grado de vinculacin y fidelizacin de los clientes con la


institucin financiera, concepto que se conoce como banca de
relacin.
Tipo de accin comercial
Orientacin al
Cliente Individualizado

Retencin

Orientacin al
Segmento basado
en el Comportamiento
Financiero

Venta
Cruzada

Potenciar el crecimiento
de la base de clientes
Mejorar la vinculacin
de nuestros clientes
(Fidelizacin)
Con un impacto directo en
la cuenta de resultados
(Rentabilidad)

Captacin
Orientacin al
Producto/Venta
Transaccional
Oferta mas
indiferencia

con tres objetivos en el


tiempo

Cestas de
Productos

Simulacin
Coportamental

Ms banca de producto
Ilustracin 17. De la Banca de Producto a la Banca de Relacin.

Perspectiva Procesos Internos


Esta perspectiva responde la siguiente interrogante: En que procesos claves
debemos ser exitosos para garantizar la viabilidad operativa del plan estratgico.
Esta perspectiva:
27

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Determina las acciones que debe ejecutar internamente la entidad


para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Identifica los procesos y competencias claves que deben ser
mejoradas continuamente por la organizacin.
Anlisis del desempeo de los procesos claves, que motorizan el
negocio bancario y soportan operativamente el plan.

Riesgos Operativos Asociados


al Proceso de Crdito

Ilustracin 18. Perspectiva Proceso.

Perspectiva Imagen
Como se sabe, el negocio bancario es una actividad empresarial basada en la
confianza del pblico, en la imagen corporativa de la institucin, en el prestigio
de los propietarios institucionales y en la percepcin general que acerca de la
entidad tengan:
La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras
El Banco Central
El Fondo de Garanta de Depsito - FOGADE
Las Agencias Calificadoras de Riesgos
Las Firmas de Auditora Externa
Bancos y Corporaciones de Desarrollo (segundo piso) que hacen calificaciones
de riesgo crediticio para definir sus criterios de elegibilidad de instituciones
financieras como sujetos de crdito; y,
El pblico en general.
De all que la imagen corporativa y la percepcin general de la marca frente al
mercado, sea un factor crtico de la capacidad de bancos y otras instituciones
para captar fondos prestables del sistema financiero.
28

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Es por lo anterior, que esta perspectiva tiene un alto valor estratgico para la
definicin de objetivos, metas y estrategias para el plan. Esta perspectiva:
Define la mezcla de canales de comunicacin, para la penetracin
de grupo de consumidores objetivos.
Permite el establecimiento de los mecanismos de evaluacin de la
percepcin del mercado potencial y clientes actuales.
Evala la capacidad de la entidad bancaria para realizar las labores
de intermediacin de operaciones activas y pasivas basadas en la
imagen corporativa percibida por el mercado.
Define el posicionamiento de mercado a travs de la imagen, como
elemento diferenciador ante los competidores.
Perspectiva Talento Humano
Esta perspectiva intenta responder la siguiente interrogante: contamos con el
recurso y el talento humano necesario para alcanzar con xito el plan?. Esta
perspectiva constituye el espacio para la definicin de objetivos y estrategias
colaborativas para la bsqueda de un capital humano de excelencia que labore
adems en un ambiente de trabajo productivo. Por ello:
Se centra en las bases del xito actual y futuro del negocio:
Gente (capital humano)
Informacin
Promueve acciones que habilitan a la entidad de recursos ptimos
para alcanzar mayores y mejores logros
Promueve capacidades para innovar, mejorar y aprender, que se
traduzcan en la generacin de valor agregado para la organizacin
Desarrolla las competencias necesarias para mantener y mejorar los
productos y servicios
Desarrollar las capacidades medulares (modelo de competencias) de
la institucin financiera, que en definitiva representar el elemento
clave de diferenciacin en el mercado ante los consumidores.

Perspectiva Riesgo
Esta perspectiva plantea la formulacin de objetivos estratgicos que promuevan
dentro de la organizacin una cultura de administracin integral de riesgos. Lo
que bien se entiende, como la gestin colectiva, colegiada e integral de todas las
categoras de riesgos que son inherentes al negocio y a la operacin. Supone esta
perspectiva:

29

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
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La definicin por parte de la Junta Directiva del nivel de tolerancia


y apetito de riesgo en los negocios que se pretenden desarrollar.
El establecimiento de los lmites de exposicin por tipo de crditos,
sectores econmicos, grupos econmicos, regiones geogrficas.
La asignacin de capital en riesgo a las unidades estratgicas de
negocios definidas, en funcin de los lineamientos en cuanto a nivel
de riesgo deseado.
La formulacin de estrategias para administrar efectivamente los
riesgos asociados a los segmentos de mercado objetivos que se
pretende atacar y atender.
El arbitraje de estrategias para manejar la percepcin de riesgo del
banco frente al organismo supervisor y al propio mercado, visto a
travs de la calificacin de riesgo (rating) que otorgan las agencias
nacionales e internacionales.

Ilustracin 19. Perspectiva Riesgos.

Paso 2do. Formulacin de los objetivos bajo cada perspectiva;


Se procede a la definicin de objetivos estratgicos mayores por cada rea de
perspectiva para la posterior definicin de indicadores de gestin (Balanced
scorecard).
30

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Paso 3ro. Jerarquizacin de los objetivos por perspectivas;


Los objetivos estratgicos debern ser jerarquizados, valorados y priorizados. Un
Plan estratgico, complejo, engorroso y sobrecargado de objetivos puede resultar
inviable, con el riesgo residual de desacreditar el propio proceso de planificacin
estratgica.
Paso 4to. Definicin de la temporalidad para cada objetivo estratgico segn
perspectiva.
Como se sabe, los objetivos estratgicos deben ser desafiantes, ambiciosos,
inspiradores, pero realistas. De all que sea clave la definicin de las
temporalidades para sus logros y alcances.
Es clave la definicin de los objetivos en trminos de corto, mediano y largo
plazo
Paso 5to. Construccin de un rbol Estratgico.
El Plan alcanza su plenitud y desarrollo a travs de la construccin del
estratgicos, donde los objetivos mayores disparan objetivos estratgicos y
segundos a su vez disparan metas que se persiguen con estrategias. Pero
ltimas disparan nuevos objetivos, etc.,. desarrollndose de esta manera un
estratgico.

rbol
estos
estas
rbol

Ilustracin 20. rbol Estratgico.

2.1.2.13. Definicin y Diseo del Modelo de Negocios


Esta etapa se concentra en la construccin y diseo del Modelo de Negocios de la
IFis, proceso que supone no slo la segmentacin de la base de clientes (ya sea
por necesidad o por rentabilidad) sino la identificacin de las mltiples y variadas
caractersticas de los mercados objetivos atendidos.
31

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

El proceso anterior supone en primer lugar, el reconocimiento del ambiente


externo (Evaluacin de Factores Externos) que condicionar la dinmica
econmica y comercial de las distintas unidades estratgicas que se deriven del
Modelo de Negocio. Igualmente, ser un factor clave de xito el examen del
ambiente interno (Evaluacin de Factores Internos EFI) de la unidades que estarn
en la lnea directa de produccin.

Ilustracin 21. Evaluacin de los Factores Externos e Internos.

Para definir el Modelo de Negocios de cada una unidad estratgica (UNE) de una
institucin financiera, resulta necesario realizar profundas evaluaciones que le
permitan al Banco identificar los grupos de consumidores (segmentos de mercado
objetivo), as como las necesidades que son atendidas a travs de una serie de
productos, servicios y canales de distribucin.
Culminadas las siguientes actividades:
1. Evaluacin de los factores externos e internos que impactan la dinmica del
negocio que desarrollan las UEN;
2. Identificacin de los grupos de consumidores (segmentos de mercado
objetivos) atendidos (actuales) o por atender (potenciales);
3. Definidas las caractersticas (tamao, ubicacin, hbitos de compra, poder
adquisitivo, apetito al riesgo, tendencias y preferencias, nivel social, etc.)
4. Definicin de sus mltiples y variadas necesidades financieras;
5. Definicin del portafolio de productos y servicios y canales de distribucin que
sern empleados para satisfacerlos;
32

Planificacin Estratgica y Control de


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N1

Necesidades
N2
N3

N4
S1
S2
S3

Segmentos de
Mercado Objetivo

S4
T1
T2
T3

Productos/Servicios
Canales de Dist.

Ilustracin 22. Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal.

Los responsables de las UEN estarn en capacidad de poder realizar una


adecuada definicin de la misin y visin de las reas que tienen a su cargo.

Ilustracin 23. Matriz General del Modelo de Negocios.

Esta definicin basada en los elementos comentados anteriormente, permite que


cada una de las UEN defina, en funcin de los lineamientos corporativos
establecidos en jornadas de reflexin, los objetivos estratgicos de corto,
mediano y largo plazo, con base a perspectivas para el diseo del Balanced
Scorecard; por ejemplo: financiera, negocios, gente, procesos internos, clientes,
riesgo, imagen, etc. Asimismo, podr construirse el rbol estratgico (objetivos,
estrategias y metas) para cada UEN.
33

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

2.1.2.13.1. Las accione a seguir para el diseo del Modelo de Negocios


Las UEN tienen la tarea de evaluar los factores externos e internos que
impactan positiva o negativamente el negocio que desarrollan;
Las UEN, con base en los conceptos explicados, debern proponer una primera
definicin de su misin (qu, a quin, dnde y cmo), as como su visin;
Organizar y depurar la base de datos de los clientes, con la finalidad de
garantizar su calidad, consistencia y confiabilidad para la construccin del
modelo de negocios por UEN;
Segmentar la base de cliente, ya sea utilizando criterio de segmentacin por
rentabilidad (lo cual implica tener modelo de rentabilidad por clientes) o por
necesidad;
Los coordinadores de cada perspectiva estratgica debern presentar cules
son los factores crticos a considerar para garantizar el xito;
Todas las reas, tanto de negocios como de soporte, debern definir los
factores crticos de xito para sus respectivos departamentos;
Elaborar y darle seguimiento al cronograma de actividades por perspectiva
2.1.2.13.2. Objetivos Estratgicos por UEN y reas de Soporte
Una vez concluido el diseo del Modelo de Negocio y definidos los lineamientos
estratgicos de las UEN, se proceder a definir el men estratgico (objetivos y
estrategias) para cada lnea de produccin y para las respectivas unidades de
soporte considerando las distintas perspectivas del Balance Scorecard. Este
proceso se conoce como rbol Estratgico.

Ilustracin 24. rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte.

34

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

2.1.3. Desarrollo e implementacin del Sistema de Control de Gestin o


Monitoreo del Plan de Negocios.
Un sistema de control de gestin (por ejemplo, balanced scorecard) es un sistema
de comunicacin a travs de cual cada funcionario de la institucin financiera
sabe exactamente lo que la alta direccin espera que el haga para contribuir al
logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.
El proceso supone la ejecucin de las siguientes actividades:
Definicin y diseo del sistema de control de gestin en base a Indicadores
de Desempeo (ICD);
Seleccin de los ICD por perspectivas que alimentaran el Balanced
Scorecard;
Proceso de negociacin con las unidades estratgicas de negocios y reas
de soporte para la seleccin de los Indicadores Claves de Desempeo;
Definicin de las metas operativas para cada uno de los ICD;
Seleccin de de la aplicacin informtica para la implementacin del
sistema de control de gestin o Balanced Scorecard;
Establecer cronograma de implementacin por fases y niveles gerenciales.

Ilustracin 25. Sistema de Control de Gestin.

35

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
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II. Proyeccin, Simulacin Financiera y Anlisis


de Sensibilidad de Bancos y Otros
Intermediarios de Crditos (FORMETRIC)
1.

Introduccin

En la actualidad, muchas son las tendencias mundiales que estn cambiando


radicalmente la forma de hacer banca, a nivel local, regional y en el mbito
global. La globalizacin, la desregulacin, las innovaciones financieras, las
fusiones y adquisiciones bancarias, los cambios tecnolgicos, el Nuevo Acuerdo de
Capital de Basilea y dems cambios regulatorios, estn cambiando sensiblemente
el modelo de negocios de los intermediarios financieros.
La volatilidad que caracteriza los tiempos actuales y la intensificacin de la
competencia, plantean la necesidad en la industria bancaria de ver hacia el
futuro para responder a los desafos que suponen las nuevas tendencias del
negocio. Lo cierto es, que el negocio bancario ha dejado de ser lo que era, ya no
es lo que era antes.
Las marcadas tendencias globales que condicionan la industria bancaria en la
actualidad, deben ser entendidas y analizadas con el objeto de inferir su
comportamiento y desempeo futuro. Es importante sealar que el anlisis de
riesgo bancario no comprende slo la revisin de la informacin financiera
histrica y los indicadores de performance asociados al desempeo pasado de
bancos y otras instituciones financieras; es clave estimar y proyectar el
comportamiento futuro en base a la construccin de escenarios y probables
eventos que puedan materializarse condicionando la actividades financieras
desarrolladas por las entidades de crdito.
Como se sabe, los escenarios son descripciones sintticas de los posibles entornos
en los cuales podra ubicarse las instituciones en el futuro. Adems, son
planteamientos de las variantes que puede presentar el entorno, alertando sobre
los posibles eventos que pueden afectar a las entidades. Sin embargo, la realidad
en el mediano y largo plazo puede no corresponder con exactitud a ninguno de los
escenarios planteados.
Tratar de formular el escenario ms probable, o suponer que alguno de los
escenarios planteados pueda corresponder con la realidad futura, no constituye
los nicos aspectos a considerar en un modelo de proyeccin financiera. Lo
fundamental del anlisis de los escenarios es que faciliten la identificacin de las
oportunidades y amenazas que pudieran existir en el futuro para las instituciones
financieras, permitiendo evaluar la viabilidad de las propuestas de estrategia
36

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

planteadas para las diferentes situaciones hipotticas del entorno.


Para el corto, mediano y largo plazo, los escenarios se construyen con base en
variables tanto externas como internas, que debern estar bien definidas, de tal
manera que los supervisores y analistas dispongan de toda la informacin
necesaria para interpretar correctamente los resultados arrojados por las
proyecciones.
Las ventanas temporales de las proyecciones financieras para economas
emergentes, no deben ser muy amplias debido a la volatilidad de estas
economas, por eso se deben considerar perodos que van entre uno y 3 aos, y
subdivididos en lapsos que pueden ser mensuales semestrales. En tal sentido,
los perodos debern coincidir con las estrategias que sern implementadas por
las instituciones, con la finalidad de evaluar el cumplimiento (o brecha) y la
efectividad de las mismas.
No obstante, realizar pronsticos relacionados a cmo ser la industria financiera
en los prximos aos, requiere por parte de los interesados, de un profundo
conocimiento de los factores que condicionan las posibles tendencias, adems de
una sobrada capacidad para anticipar las estrategias que seguirn las distintas
entidades en un intento por mantener, como mnimo, su cuota de mercado, es
decir, su posicin competitiva.
Por otro lado, los estados financieros de las instituciones son un elemento
indispensable tanto para evaluar la situacin actual en comparacin con sus
competidores, como para determinar la brecha que existe con el plan estratgico
de negocios trazado por la entidad. Asimismo, los estados financieros proyectados
debern estar en concordancia, con las condiciones macroeconmicas, el
ambiente regulatorio y el entorno competitivo.
Igualmente, ser importante considerar la existencia de factores de carcter
cualitativos y estratgicos contenidos en los planes de negocios de las entidades.
Temas como los lineamientos estratgicos (de corto, mediano y largo plazo) de
carcter corporativos, objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales de
las unidades estratgicas de negocios y reas funcionales, sern insumos claves en
el ejercicio de simular y proyectar los estados financieros de las entidades
bancarias. En esta misma lnea de pensamiento se inscribe la construccin de
matrices de evaluacin de factores externos (EFE) e internos (EFI) a las
organizaciones, tambin conocidos como matrices FODA.
Todos los factores de naturaleza exgena y endgena considerados en los
pargrafos anteriores, sern insumos claves en el ejercicio de simular, sensibilizar
y proyectar bajos distintos escenarios, el comportamiento de los resultados
operacionales y los indicadores claves de desempeo de bancos y otras
instituciones financieras sujetas de anlisis y evaluacin financiera.
37

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

Claro est, que este proceso supone el uso de herramientas de proyeccin y


simulacin financiera, como el ya conocido sistema FORMETRIC.
2.

Definicin del FORMETRIC

El modelo de proyecciones, simulacin y anlisis de sensibilidad (FORMETRIC), es


un concepto que permite inferir y evaluar la viabilidad econmica financiera de
una entidad bancaria. Es una poderosa herramienta de anlisis off site (de
escritorio o gabinete) que complementa al Modelo de Anlisis Integral de Riesgos
(MAR)2 en el proceso de diagnstico de condiciones de irregularidad en los sujetos
de supervisin.
El ejercicio consiste en visualizar bajo distintos escenarios los estados financieros
de las entidades bancarias, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y
performance de esta proyeccin.

Ilustracin 26. Modelo FORMETRIC .

_______________________
2

Ver Documento CAMELSBCOR Nuevo Enfoque para el Anlisis y la Calificacin del Riesgo
Bancario. www.camelsr.com

38

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

FORMETRIC es una herramienta clave para inferir la condicin financiera futura


de las entidades de crdito; til para evaluar el impacto sobre la estructura del
balance y de los resultados operacionales, de los cambios no deseados en los
factores de riesgo dados por el ambiente externo e interno a la organizacin.
Este modelo, es un verdadero instrumento de alerta temprana, capaz de revelar
anticipadamente condiciones de peligro y fragilidad en la salud de bancos y otras
instituciones financieras, por supuesto, dada la aparicin de factores crticos no
deseados y esperados.
3.

Objetivos del FORMETRIC

Tal como ha sido sealado, FORMETRIC permite realizar ejercicios de viabilidad


econmico financiera en entidades bancarias. Facilita el planteamiento de
distintos escenarios (supuestos exgenos) de comportamiento del ambiente
externo y evaluar los impactos en el performance de la institucin sujeta de
anlisis. Igualmente, FORMETRIC permite simular opciones estratgicas que se
desprendan de planes de negocios hipotticos o reales presentados a los
organismos de supervisin bancaria por parte de los intermediarios financieros.
Son muchos y variados los alcances que pueden derivarse de un ejercicio de
proyeccin y simulacin financiera.
Por ello son mltiples los objetivos que
puede perseguir est moderna y til herramienta.
De acuerdo con lo anterior, el FORMETRIC busca cumplir con los objetivos que se
detallan a continuacin:
Ejercicios de proyeccin, simulacin y sensibilizacin de la informacin
financiera bajo distintos escenarios de anlisis, supuestos exgenos (ambiente
externo) y endgenos (institucionales, de negocio, etc.);
Evaluacin del impacto en el balance y en los resultados operacionales de
cambios inesperados en los factores de riesgo de mercado dados por el
ambiente externo;
Evaluacin de la simulacin y sensibilizacin de planes estratgicos de
negocios;
1. Simulacin de Polticas de Desarrollo de Mercado: Expansin de canales de
distribucin (tradicionales y alternativos) y su impacto en la calidad del
balance (inmovilizaciones del activo);
2. Simulacin de Polticas de Penetracin de Mercado: Crecimiento no
Rentable (crecimiento va precios);
3. Simulacin del Factor de Expansin del Negocio, del grado de
Apalancamiento Financiero y Endeudamiento Bancario;

39

Planificacin Estratgica y Control de


Gestin para Bancos y Otras
Instituciones Financieras

4. Simulacin del comportamiento de la base de depsito y otros recursos


ajenos, bajo condiciones adversas de mercado (estrechez de liquidez, por
ejemplo);
5. Evaluacin de impactos en los indicadores claves de desempeo (solvencia
bancaria, calidad de los activos, liquidez, rentabilidad patrimonial, etc.)
por cambios en los supuestos que perturban el modelo de simulacin; y
6. Muchas otras evaluaciones acerca del performance de una institucin
financiera
Simulacin de planes de ajuste y de regularizacin financiera a ser impuesto
por el ente supervisor;
Simulacin de planes de desincorporacin de activos eventuales,
extraordinarios y dems bienes realizables, sealados en el plan de negocios
propuesto por la entidad financiera;
Simulacin y anlisis de sensibilidad por la constitucin de provisiones por
cartera vencida, intereses causados y no cobrados, otros activos y dems
activos inmovilizados que puedan implicar prdidas diferidas;
Simulacin y anlisis de sensibilidad por la amortizacin de cargos diferidos y
plusvalas mercantiles asociadas a procesos de fusiones y adquisiciones
bancarias;
Simulacin de planes de fusiones y adquisiciones de instituciones financieras.
4.

Competencias Medulares y Factores Crticos

El ejercicio de dibujar los estados financieros de una entidad bancaria, bajo


diferentes escenarios y supuestos de proyeccin, supone la convivencia de un
conjunto de factores crticos y condicionantes para alcanzar el objetivo trazado.
Con base en esto, se puede concluir que los analistas responsables de realizar el
ejercicio de proyeccin y simulacin financiera, deben poseer como mnimo las
competencias medulares que se describen a continuacin:
Factores externos que inciden en el negocio bancario: El analista debe conocer
y entender con profundidad, todas las externalidades, positivas y negativas
(factores de riesgos, oportunidades de negocios y amenazas dadas por el entorno
macroeconmico y el ambiente competitivo), que afectan el negocio bancario y
cmo inciden cada una de ellas en la industria como un todo. Estas externalidades
son factores obviamente de naturaleza exgena que sin lugar a dudas
condicionaran el normal desenvolvimiento de las actividades de los intermediarios
de crditos. Estos factores se resumen en: medidas de poltica econmica,
eventos de orden macroeconmicos, tendencias globales (ambiente competitivo),
clima poltico, mbito fiscal y tributario, el marco regulatorio y las nuevas
normativas prudenciales, entre los aspectos ms importantes.

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Instituciones Financieras

Conocimiento del Mercado: El analista debe tener amplio conocimiento en


materias como: caractersticas de la industria bancaria local y regional,
prcticas comerciales, gerenciales y mercadotcnicas de las instituciones
financieras sujetas a supervisin, ambiente competitivo (estructura de
mercado), grado de concentracin bancaria, manual nico de cuenta (MUC),
marco institucional y jurdico, vectores sectoriales y regionales que
determinan la estructura econmica del pas, ciclos econmicos y comerciales
de los distintos sectores atendidos por el sistema financiero, marco regulatorio
(mbito prudencial y normativo), nuevas tendencias bancarias, situacin
poltica y econmica del pas e informacin financiera y econmica en
general. A grosso modo, debe tenerse presente el comportamiento de la
industria bancaria en su globalidad, de manera de establecer el marco base
sobre el cual se desenvuelve la entidad o estrato de instituciones sujetos al
anlisis.
Herramientas y metodologas para el Anlisis Integral de Riesgo Bancario
(MAR) y la Proyeccin y Simulacin Financiera FORMETRIC: El analista debe
inicialmente dominar con profundidad la(s) metodologa para analizar y
calificar el riesgo de las instituciones financieras sujetas al anlisis. Todo
comienza con el diagnstico del perfil de riesgo de la entidad bancaria; con el
anlisis acerca de la calidad financiera intrnseca de la entidad bancaria.
Como veremos ms adelante, este proceso de diagnstico precede al ejercicio
de proyeccin y simulacin financiera.
Formacin Acadmica y Experiencia Profesional: Las competencias
medulares, la experiencia del analista, su intuicin y su capacidad de
inferencia econmica y financiera, tendrn una ponderacin de relevante
importancia al momento de analizar y definir el perfil de riesgo de una
entidad bancaria. Esta formacin profesional y curva de aprendizaje sern
factor crtico de xito en el ejercicio de dibujar el futuro de una entidad
bancaria. Ser clave la capacidad del analista de entender con profundidad la
naturaleza del negocio que atienden bancos y otras instituciones financieras.

Ilustracin 27. Competencias Medulares

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Previo al ejercicio de proyectar y simular los estados financieros de una entidad


bancaria, es importante que el analista realice como mnimo la revisin y estudio
de los siguientes aspectos y variables:
Comportamiento, dinmica y tendencia de las principales variables
macroeconmicas, del sector externo de la economa (trminos de
intercambio internacionales) monetarias y financieras que inciden en la
evolucin de la actividad financiera;
Identificar factores de riesgo de mercado dados por el ambiente externo, que
puedan restar viabilidad econmica financiera a los planes de negocios de las
instituciones financieras.
Identificar los factores de riesgo asociados a los distintos segmentos de
mercado y lneas de negocios que forman parte de los portafolios de las
diversas unidades estratgica de negocios de las entidades bancarias.
Comportamiento de los principales agregados bancarios del sistema financiero
tanto por el lado activo, como por el lado pasivo y el estado de resultados.
Comportamiento de otras variables relevantes para el anlisis, a saber:
1. Evolucin de los niveles de concentracin del mercado;
2. Prcticas bancarias, comerciales y mercadotcnicas de los bancos y otras
instituciones financieras;
3. Evolucin del spread efectivo de tasas de inters del mercado y de la
institucin sujeta de anlisis y simulacin;
4. Anlisis de las estrategias genricas de crecimiento en la industria bancaria
y las propias de la entidad simulada;
5. Concentracin en productos bancarios especficos;
6. Evaluacin de la entrada de nuevos actores financieros no bancarios;
7. Evaluacin de la aparicin de nuevos productos competitivos;
8. Evaluacin de otros competidores de la industria;
9. Conocimiento de la integracin de grupos econmicos, de los accionistas
mayoritarios de bancos, vinculaciones entre empresas, entre otros.
10. Base Metodolgica
5.

Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC

Como se ha mencionado reiteradamente, FORMETRIC es una moderna


herramienta para producir informacin til e inteligente acerca de la viabilidad y
horizonte econmico de los intermediarios financieros de crdito, esto con la
finalidad de facilitar la toma de decisiones, para analistas, calificadores de riesgo
y supervisores bancarios.
El concepto y la metodologa sobre la cual se construy FORMETRIC, se inspira en
las mejores prcticas existentes en materia de modelos de alerta temprana y
sistemas de prediccin anticipada de condiciones de irregularidad financiera en
entidades bancarias. FORMETRIC no slo es un modelo de proyeccin y
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simulacin, es un sistema de anlisis extra-situ (off site) que sirve para valorar la
calidad y bondades de la estimacin futura del balance de las entidades. De all
que su base metodolgica suponga la compresin de todos los factores de
naturaleza exgena y endgena que condicionan el normal de desenvolvimiento
de las actividades que realizan bancos y otras instituciones afines o similares.
5.1.

Alcances del FORMETRIC

FORMETRIC es un de Modelo de Proyeccin de Balances y Estados de Resultados,


Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad; tres objetivos muy afines pero
literalmente diferentes abarcan globalmente el alcance de esta herramienta. Lo
anterior no slo habla del fabuloso alcance del modelo, de su utilidad como
herramienta de anlisis y monitoreo off site, sino tambin de su nivel de
complejidad. Veamos la definicin de cada uno de los alcances del sistema.
5.1.1.

El Anlisis de Sensibilidad

El Anlisis de Sensibilidad consiste en conocer los cambios que en la estructura


del balance y de los resultados operacionales, puedan producirse por variaciones
en los factores perturbadores del modelo. Es un ejercicio donde se examina cuan
elstico (sensible) o no, es el balance de un banco a cambios producidos en las
variables que afectan su desenvolvimiento.
El ejercicio consiste en variar los inputs (datos) suministrados al sistema para de
esta forma conocer la incidencia de los mismos sobre el resultado operacional o
de balance, es decir, interesa examinar cmo el cambio en una variable externa o
interna afecta un resultado. El anlisis de sensibilidad permite as, medir el
cambio en un indicador, ratio o cifra de los estados financiero, dada una
alteracin en un conjunto de variables, tanto en trminos absolutos como en
trminos relativos.

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Ilustracin 28. Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad

5.1.1.1. Para qu puede servir el anlisis de sensibilidad?


Se desea determinar cules de las variables perturbadoras (dadas por el ambiente
externo o interno a la organizacin) son las ms crticas en el ejercicio a realizar;
esto para identificar y definir elementos de alerta temprana claves en el proceso
de control, seguimiento y supervisin de las entidades de crdito
Una variable se considera crtica cuando el cambio que produce en un resultado
resulta mayor que el que produce otra, es decir, se infiere alta sensibilidad del
balance, del resultado operacional y de las medidas de desempeo (indicadores) a
cambios en la variable de impacto. En otras palabras, movimientos o
deslizamientos en la variable considerada por pequeas que sean, producirn
cambios de alta sensibilidad en la humanidad de los estados financieros y ratios
resultante de la proyeccin.
Se considera que una variable no es crtica o medular en la evolucin de una
entidad de crdito, cuando su variacin no produce cambios de consideracin en
la trayectoria de la proyeccin, es decir, se requerirn cambios muy fuertes en la
variable perturbadora del modelo, para que el impacto en los estados financieros
o en las medidas de desempeo sea perceptible.
El anlisis de sensibilidad debe realizarse con variaciones en una sola variable a la
vez; de manera de medir el cambio en el resultado a partir de un cambio en una
sola variable y pueda realizarse recurrentemente el ejercicio de: qu pasa si
cambio esta variable? (en ingls se conoce como what if?). Es as como se
sensibilizan los estados financieros en un horizonte determinado de proyeccin;
evaluando el impacto que cada variable considerada clave, tiene sobre el
performance de las instituciones bancarias.

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5.1.2.

Proyeccin Financiera

La Proyeccin Financiera es un ejercicio a travs del cual se intenta inferir y


evaluar la viabilidad econmica financiera de una entidad bancaria. El concepto
se resume en visualizar bajos distintos escenarios los estados financieros de las
entidades reguladas, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y bondades
de esta proyeccin.
Partiendo de un ao base, considerado histrico, se trata entonces de dibujar la
condicin financiera futura de las entidades de crdito, evaluando en muchos
casos el impacto que sobre la estructura del balance y de los resultados
operacionales, puedan tener los cambios no deseados en los factores de riesgos
dados por el ambiente externo e interno a la organizacin.
Normalmente, las proyecciones financieras suponen una mezcla balanceada de
supuestos cuantitativos con aspectos cualitativos (estrategias y lineamientos de
poltica) normalmente contenidos en los planes estratgicos de negocios.
La tarea de proyectar estados financieros para entidades bancarias, supone la
existencia de objetivos claros para la proyeccin. El analista debe iniciar la
recoleccin de informacin y la construccin de escenarios con propsitos claros y
metas bien definidas. La proyeccin financiera debe tener una agenda estratgica
que gue el esfuerzo a realizar por el analista.
En tal sentido, ser pertinente antes de iniciar el ejercicio de proyeccin,
conocer las respuestas a las siguientes interrogantes:
1.
2.
3.
4.
5.

Por qu se necesita realizar la proyeccin?


Cul es el horizonte o temporalidad de la proyeccin?
Cules son los requerimientos de informacin?
Quin utilizar la proyeccin y cules son los requerimientos especficos?
Cules son las variables independientes que perturbaran la proyeccin?

Como en todo ejercicio de esta naturaleza, el proceso se inicia determinando las


variables o vectores que perturbaran el horizonte de la proyeccin. Se encuentran
en este grupo variables de origen exgenas y otras de origen endgenas.
Entre las principales variables exgenas que impactan y determinan, no solo la
tendencia de los principales agregados bancarios, sino tambin el
comportamiento de las ms importantes medidas de desempeo; tenemos:
1. Las macroeconmicas, monetarias y financieras;
2. Del sector externo de la economa;
3. El marco regulatorio y prudencial;
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4. Aspectos fiscales y tributarios;


5. Las leyes y contratos; y
6. El entorno competitivo de la industria
El reconocimiento, la confiabilidad y la oportunidad de las fuentes externas de
informacin (principalmente Banco Central e instituciones mundialmente
reconocidas como el BID y el FMI) relacionadas a las estimaciones de las variables
macroeconmicas, monetarias y financieras, resultan fundamentales, dado el
gran impacto que tienen stas en las proyecciones financieras de las entidades.
Por tal motivo, resulta fundamental en este tipo de anlisis, la utilizacin de
fuentes reconocidas que permitan la homogeneizacin de las estimaciones de las
variables crticas para los escenarios ms probables y realizar los ajustes o
modificaciones, de acuerdo a consideraciones particulares de cada analista o
supervisor, para los dems escenarios a ser planteados.
Cabe recordar, que las instituciones financieras son un fiel reflejo de la economa
del pas. As, las mismas crecen y se desarrollan en tanto y cuanto crezca y se
desarrolle la economa. De esta forma, el grado de impacto, y por ende, la
importancia de algunas variables macroeconmicas sobre el desenvolvimiento de
la industria financiera, vara dependiendo de las caractersticas econmicas del
pas.
La elaboracin por parte del ente supervisor (o cualquier otra empresa u
organismo pblico especializado) de un estudio que correlacione por ejemplo, el
impacto de indicadores econmicos como el PIB, ingreso per cpita, tasa de
desempleo y la inflacin, con el comportamiento de la cartera de crdito,
sustentarn los supuestos a ser empleados en la simulacin y proyeccin
financiera de las entidades.
Las regulaciones, normativas y leyes, son variables no controlables por la
institucin y engloban un nivel de incertidumbre tal, que dificultan sus
estimaciones en el futuro y por ende, la determinacin del posible impacto ya sea
positivo o negativo que pudiera tener sobre la actividad econmica que
desempean las instituciones. Sin embargo, no dejan de ser elementos claves a
considerar al momento de establecer los supuestos que determinarn el
comportamiento de las proyecciones financieras.
Asimismo, conjuntamente con las variables exgenas las proyecciones financieras
se alimentan de variables endgenas que impactan y determinan, tanto la
tendencia de los principales agregados de los estados financieros, como el
comportamiento de los indicadores claves de desempeo. Entre ellos tenemos:
1. Cuota de mercado;
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2. Estrategias genricas de crecimiento en captaciones y colocaciones


crediticias;
3. Plan de expansin de canales de distribucin;
4. Poltica de precios (Tasas de inters activas y pasivas);
5. Tasa de intermediacin;
6. Coeficientes de liquidez;
7. Estructura de Balance;
8. Mezcla de fondos prestables;
9. Concentraciones y tendencias en la cartera de crdito;
10. Segmentacin de la cartera;
11. Poltica laboral (gastos de personal);
12. Poltica de amortizacin de cargos diferidos;
13. Poltica de provisiones;
14. Poltica de castigos;
15. Brecha Estructural entre AR y PO; y
16. Mezcla de productos, etc.
Como se ha mencionado previamente, los supuestos empleados en una
proyeccin, dependen en buena medida del comportamiento experimentado
histricamente por las instituciones financieras, por lo que es necesario analizar
aquellas variables endgenas consideradas como crticas, que han afectado, y que
por ende, afectarn los resultados operacionales y financieros de las entidades.
Ser importante, estudiar la matriz de comportamiento de los principales
coeficientes que explican la calidad financiera de los sujetos de supervisin. Este
anlisis es clave, en virtud que arroja informacin que ser til para la
construccin de los supuestos endgenos que gobernarn en gran parte la
orientacin de la proyeccin financiera.
Igualmente, conviene realizar un anlisis profundo de la posicin competitiva de
las entidades, la evolucin de su cuota de mercado tanto en operaciones activas
como pasivas, su modelo de negocio y su matriz mercado-segmento-clienteproducto-canal. Conocer el plan estratgico de negocios y su orientacin
comercial ser factor clave de xito de la proyeccin.
5.1.3.

Simulacin Financiera

La Simulacin Financiera es un ejercicio a travs del cual se intenta visualizar a la


entidad bancaria bajo un escenario predeterminado que responde a
circunstancias especficas y no necesariamente a la aleatoriedad del
comportamiento del ambiente externo y de sus factores de riesgos. En la mayora
de los casos, se trata de simular:

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1. Planes Estratgicos de Negocios;


2. Planes de Ajustes o de Regularizacin impuestos por el organismo de
supervisin;
3. Planes de desincorporacin de activos eventuales, bienes adjudicados en
pagos y bienes realizables;
4. Fusiones y adquisiciones bancarias;
5. Etc.
El punto de partida es el mismo que en el caso del ejercicio de proyeccin
financiera: el ao base, considerado histrico, slo que el valor de las variables
que incidirn en la dinmica de la simulacin no se derivan de la historia reciente
de la entidad bancaria sino de las peculiaridades, particularidades y objetivos de
la simulacin.
All est la diferencia fundamental entre el ejercicio de Proyeccin con el de
Simulacin Financiera. En el primero la base de la Proyeccin normalmente
depende de la evolucin y comportamiento histrico de la entidad bancaria, la
Proyeccin es ms lineal y existe una suerte de anlisis esttico comparativo
entre la fecha - base y la del horizonte del ejercicio. En cambio en el segundo, la
historia reciente de la entidad bancaria y sus principales medidas de desempeo
son slo una referencia de consideracin. Los supuestos endgenos que
perturbaran al modelo se derivan del escenario predeterminado que se intenta
simular: una mayor cuota de mercado derivada de una compra, adquisicin o
fusin, un aporte extraordinario de capital de riesgo, la imposicin de un rgimen
especial de provisiones, la simulacin de los supuestos claves de un plan
estratgico de negocios, etc.

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