10 aspectos fundamentais da liderana

1 - Uma proposta de valor

da responsabilidade do lder avaliar a proposta de valor e, se necessrio, articul-la ou alterla. A proposta de valor algo como uma viso, mas, ao mesmo tempo, mais do que isso. Em
uma viso, uma pessoa especifica algum produto ou servio futuro a ser oferecido por uma
organizao ou negcio. A proposta de valor faz a mesma coisa, mas tambm especifica como
um servio ou produto poder funcionar como um benefcio para o destinatrio que se pretende
atingir, e como, por sua vez, os membros da organizao sero beneficiados por fornecer o
produto ou servio. Alm disso, a proposta de valor posiciona a organizao em relao aos
seus concorrentes e deve gerar para os funcionrios um senso de como o desempenho futuro
deve ser, do que ele deve produzir e de qual ser a recompensa pessoal provvel.
Sem uma proposta de valor forte, no h o que se fazer. Nenhum repertrio do lder ser capaz
de gerar um resultado efetivo se a proposta da empresa perder sua fora e seu valor. Em
qualquer tentativa de liderar uma organizao em uma nova direo, se a proposta de valor no
forte, o esforo acabar por falhar. Empresa, Instituies de caridade, organizaes no
governamentais e governos que no tm uma proposta de alto valor esto fadados ao fracasso.
Na falta de propostas de valor, inevitavelmente se produzir ambientes de trabalho difceis
repletos de controle aversivo. Se isso ocorrer, o primeiro ponto a trabalhar deve ser reestruturar a
estratgia da empresa. Deve-se, ento, determinar novamente qual valor pretende se entregar
com o produto ou servio fornecido pela empresa e se esse valor tem fora junto aos possveis
clientes.

2 - Valores ticos
Existem dois aspectos distintos e igualmente importantes da tica. Em primeiro lugar, os lderes
eficazes agem com integridade e, portanto, so a confiana de seus seguidores. No que diz
respeito liderana, a confiana se estende alm da concordncia, observada pelo empregado,
entre o que dito e o que feito. Inclui tambm a demonstrao de compromisso do lder para
todas as pessoas envolvidas na organizao. Sem confiana, se possvel em tudo, a liderana
tipicamente fraca. O segundo aspecto da tica diz respeito viabilidade a longo prazo da
organizao e de sua proposta de valor. Portanto, as proposies ticas criam uma cultura
positiva, um bom ambiente de trabalho e um sistema que funciona principalmente no
reconhecimento (reforo positivo).

3 - Habilidades de execuo
Alm de ter propostas de valor, vises, planos e estratgias, os lderes eficazes devem executar.
Simplificando, eles devem fazer as coisas acontecerem. Execuo normalmente no ensinada

na escola e freqentemente est ausente nas faculdades. Para muitos, especialmente entre os
com maior nvel de escolarizao, h um pressuposto implcito de que, uma vez que um conceito
ou plano entendido e articulado, a implementao um processo simples e direto que no
exige mais ateno. Entretanto, as ideias e planos no podem se colocar em prtica sozinhos. A
falta de habilidade e experincia em aplicar ideias e planos em processos de trabalho uma das
crticas mais citadas sobre os recm-formados.

4 - Inovao/Criatividade
Em um mundo cada vez mais globalizado, muito maior nfase colocada sobre a gerao de
produtos e processos inovadores. Gerar produtos e processos fazer algo que foge ao modelo,
foge ao que est estabelecido ou normatizado. O que muitas vezes referida como "pensar fora
da caixa" tornou-se uma habilidade essencial, tanto em ambientes acadmicos quanto,
especialmente, ambientes de negcios. Habilidades de empreendedorismo e de inovao podem
muito bem se tornarem as habilidades mais procuradas no ambiente de trabalho ao longo dos
prximos 20 anos.

5 - Habilidades de Comunicao
As habilidades de comunicao so uma caracterstica de inegvel importncia no processo de
liderana. Alguns estudos sugerem que as habilidades sociais e de comunicao bem
desenvolvidas podem ser a diferena fundamental entre os lderes eficazes e outros indivduos
muito inteligentes ou de alto desempenho, mas que no exercem papel de liderana. H trs
aspectos importantes em uma comunicao eficaz para um lder. H trs aspectos importantes,
mas muitas vezes negligenciados, de uma comunicao eficaz para um lder. Primeiro, os lderes
eficazes devem fornecer aos liderados um panorama amplo de suas atividades e funes,
incluindo mais informaes do que necessrio para a tarefa imediata. As pessoas trabalham
melhor quando vem o panorama amplo, quando entendem a funo de sua atividade e
percebem o ponto no qual sua produo se encaixa dentro de um resultado maior. Em segundo
lugar, a comunicao deve ser clara. Mensagens eficazes so diretas e concisas e, ainda,
comunicam toda a informao crtica e necessria. Comunicaes elaboradas, muitas vezes
ofuscam os pontos crticos. As comunicaes mais eficazes so geralmente curtas. O terceiro
ponto envolve escuta. Ouvindo o lder pode obter informaes sobre como sua mensagem
compreendida e, alm disso, ouvir mais pode resultar em uma interao maior com os liderados.
Os lderes que falam muito e escutam pouco so muitas vezes pessoas que tm seguidores que
so o menos envolvidos possvel.

6 - Habilidades de capacitao
A capacitao um comportamento instrucional e de gesto. Os lderes eficazes no limitam
sua influncia a controlar. Na verdade, eles gastam mais tempo em capacitar. Lderes

capacitadores utilizam a sua posio e autoridade para fornecer aos colaboradores

oportunidades para crescerem. Em vez de assumir a responsabilidade diretamente, um gerente
ou lder capacitador delega a responsabilidade para baixo, oferece apoio e orientao quando
solicitado ou necessrio, fornece feedback e aconselhamento e tolera erros. Vale a pena
destacar que os lderes que capacitam sua equipe compreendem a sua responsabilidade de
desenvolver os colaboradores e reconhecem que tanto a sua posio pessoal quanto a
organizao sero beneficiados com esse desenvolvimento.

7 - Habilidades de construo de equipes

A composio de uma equipe ir influenciar significativamente o estilo de liderana do lder.
Assim, a principal tarefa do lder no necessariamente liderar sua prpria equipe, mas sim
selecionar os membros da equipe com base na experincia e desempenho que obtiveram
anteriormente, ao trabalharem com outras pessoas. Por exemplo, se o objetivo produzir ideias
ou produtos mais criativos, um lder constri uma equipe altamente diversificada, cujos membros
tm origens muito variadas. Assim, o lder direciona seus esforos para criar a equipe adequada
para a tarefa, estabelecer a confiana e manter os membros motivados e focados.

8 - Confrontar a adversidade
Em comparao com outros indivduos, os lderes eficazes so solucionadores de problemas
complexos. Alm de abordar a adversidade, os lderes eficazes monitoram constantemente o
andamento do projeto, a fim de prevenir ou preparar-se para possveis problemas. Alm disso,
em relao s pessoas que no lideram, eles tendem a ser mais otimistas, mais prticos e mais
capazes de aprender com a experincia passada com a construo de modelos que, por sua
vez, se aplicam a novos desafios. Alm de afetar o desempenho, a incapacidade de um lder
para corrigir ou prontamente resolver os obstculos ir resultar em uma perda de confiana. Isto
especialmente verdadeiro quando o lder no consegue resolver o baixo desempenho da
equipe, apesar de sua importncia.

9 - Resilincia
Em uma tarefa de qualquer tamanho e complexidade, os estgios iniciais, como o planejamento,
so muitas vezes pontos de exuberncia, mas quando um projeto prossegue para
implementao, o tdio se instala, os obstculos vm tona e as tarefas se tornam mais
onerosas. Os lderes eficazes persistem nestas condies e influenciam com sucesso os outros
a fazer o mesmo. Qualquer pessoa que tenha implementado uma estratgia pode dizer-lhe que,
independentemente da qualidade desta e do seu planejamento, a sua implementao raramente
ocorre como planejado e enfrentar obstculos imprevistos torna-se algo rotineiro.

10 - Autodesenvolviemnto

No momento no qual vivemos, as mudanas so cada vez mais rpidas e constantes. Assim,
para conseguir fortalecer todos os outros aspectos da liderana, fundamental que o lder
desenvolva sua capacidade de se autodesenvolver. Aprender os caminhos para aprender o
que chamamos de autodesenvolvimento. Para isso, importante que o lder busque experincias
que desenvolvam repertrio comportamental amplo, deixando-o mais preparado para lidar com
situaes desafiadoras atuais e futuras. Buscar conhecimentos sobre sua rea, outras reas
prximas e comportamento humano, pode favorecer sua compreenso sobre sua atividade e
equipe. Para desenvolver habilidades (saber fazer) o lder deve ser expor a experincias
diferentes, empresas diferentes. Autodesenvolvimento pode ser tornar em breve a competncia
mais buscadas e valorizada em lideres.

O que o esporte nos ensina sobre performance de equipes?

1. Responsabilidades especficas
Nos esportes coletivos ou individuais, cada um sabe o que esperado dele e qual sua
responsabilidade. Nas empresas, isso nem sempre acontece. Espera-se, por exemplo, que um
vendedor venda, sem especificar o que, quando, como, para quem e com qual objetivo.
2. Resultados mensurveis
Em todos os esportes, os resultados so mensurveis, os jogadores sabem o critrio utilizado
para pontuar e conseguem acompanhar a evoluo dos pontos. Na empresa, muitos gestores
reclamam que sua equipe no performa, mas no especifica como essa performance ser
medida, quais indicadores sero utilizados.
3. nfase no comportamento
O resultado no esporte muito importante, entretanto, no apenas este resultado valorizado,
mas tambm os comportamentos que levam para o resultado. O bom tcnico no valoriza
apenas os bons resultados, mas tambm os comportamentos adequados ao longo do caminho.
As empresas focam apenas o resultado, esquecem de valorizar os comportamentos que levam
para este, fazendo com que pessoas desistam antes de chegarem ao nvel ideal.
4. Trabalho em equipe
Quando as tarefas de cada um so definidas, fica mais fcil saber quando e como ajudar os
companheiros de equipe. Quando o sucesso individual afetado pela performance da equipe,
cada membro da equipe auxiliar o outro e, quando no conseguem, procuram ajuda do treinador.
5. Metas desafiadoras e atingveis
Embora o objetivo seja vencer, objetivos intermedirios ao longo do jogo so uma parte excitante
em todos os esportes. Buscar mais um gol, mais uma cesta, mais um ponto energizam a equipe.
6. Feedback imediato
Nos esportes cada jogador sabe onde est em cada momento. O feedback em tempo real.
Sabe-se o progresso e o que falta para alcanar o objetivo. Nas empresas, muitas vezes, ou o
feedback no acontece ou ocorre com um atraso muito grande.

7. Reforo positivo dos pares, tcnico e torcida.

O reforo positivo (parabenizao, aplausos e etc) um elemento proeminente nos esportes e
muito esquecido nas empresas. Nos esportes natural parabenizar, aplaudir, dar tapas nas
costas e celebraes da conquista com a equipe. Infelizmente, em muitas empresas, essas
manifestaes so consideradas desnecessrias ou artificiais.