La Organizacin como Entidad

ESQUEMA
1. Definicin de la organizacin como institucin.
2. La Organizacin y sus cambios.
3. Componentes de la organizacin: Estructuras, procesos, objetivos y
ambiente.
4. Algunas tipologas organizacionales.
5. Actividad o giro.
6. Origen de Capital.
7. Magnitud de la empresa.
8. Formas de conflicto
9. Orgenes de los conflictos
10. Estrategias para el manejo de los conflictos
11. Negociacin.
12. Manejo de los conflictos intergrupal a travs de la resolucin: Solucin
de problemas, metas superordinadas, expansin de recursos,
compromiso, orden autoritaria alterar la variable humana, alterar las
variables estructurales, identificar un enemigo comn.
13. Cambio Organizacional. Definicin.
14. Estrategias para el cambio.
15. Proceso de cambio.

1. Organizacin como institucin.

Son aquellas entidades que estn creadas por individuos que comparten
similares intereses y valores y que buscan lograr ciertos objetivos a travs de
la misma. En una organizacin, cada individuo cumple una funcin especfica y
especializada que tiene la finalidad de consecucin de determinados
resultados.
2. La organizacin y sus cambios.
Es una estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio
dentro de la organizacin, Esta necesidad se basa en la visin de la
organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico
y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer
cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien
identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del
cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere se requiere hacer estas preguntas:
Por qu cambiar?
para qu cambiar?
Cul es la direccin del cambio?
3. Componentes de la organizacin: Estructuras, procesos, objetivos y
ambiente.
Componentes de la Organizacin.

Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un

proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y
funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los
objetivos definidos en la Planeacin, y son la base dela
Organizacin. Las Funciones se subdividen en Tareas.

Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que

es una porcin especfica del trabajo global. En principio, esa
designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes,
intereses, experiencia, prctica y comportamiento de cada persona.

Relaciones: Las relaciones son quizs el concepto ms importante

en la funcin de organizacin, porque en un principio los diferentes
autores solo se orientaban ms hacia la relacin entre los rganos
componentes de la organizacin y entre las personas, con relacin a
su trabajo; pero actualmente se han preocupado tambin por otros
aspectos como la relacin entre una persona y su trabajo, entre una
persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, la
relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del
trabajo, entre muchas otras.

rganos: Las tareas y las personas se agrupan en rganos (que

tambin reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades
Organizacionales), en la medida en que tengan caractersticas u
objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles
jerrquicos y reas de actividades.

Estructura.
Organizacin formal e informal

La organizacin formal es la estructura planeada que a manera de gua

establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y
responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas.

La organizacin informal se refiere a los aspectos del sistema que no son

planeados explcitamente sino que surgen espontneamente de la
actividad esas interacciones de los participantes.

La distincin entre los aspectos formales e informales de la vida de la

organizacin es solamente analtica y no debe ser separada; existe
solamente una organizacin real (las estructuras formal e informal estn
demasiado entre mezcladas como para permitir una separacin)
Autoridad y estructura organizacional

La autoridad se refiere a un tipo de relacin entre los puestos en la

organizacin y no se atribuye a un individuo en particular.
La estructura de autoridad ofrece las bases para asignar tareas a los
diversos elementos en la organizacin y para desarrollar un mecanismo de
control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo con el
plan.

Responsabilidad y estructura organizacional

La estructura est directamente relacionada con la asignacin de

responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales.
Los sistemas de control se basan en la delegacin de responsabilidades.
En las organizaciones ms complejas, donde se requiere de una sustancial
integracin y coordinacin entre departamentos, tanto la autoridad como la
responsabilidad pueden ser compartidas por varias unidades.
Proceso Organizacional.

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms eficiente y

eficaz, utilizando los principios cientficos

de la administracin. Una buena

organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada

trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con el mnimo de
esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese sentido los pasos
esenciales en el proceso de organizar son:

Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los

objetivos principales de la organizacin.

Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las

distintas actividades o funciones a realizar por la institucin.

Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la
descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la

organizacin.
Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases
de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las

personas que los ocupen.

Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de las

actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.

Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecucin

de las actividades.
Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la
organizacin.
Ambientes

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni

deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable
ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo

. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus

operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en
forma de Productos o Servicios parala sociedad a la que atienden.
-

Elementos de accin Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el

que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Micro-entorno), (Grupos de Inters

Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin.
Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno

, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que

ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro
del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.
Objetivos
Una Organizacin es un ente dinmico que basa su composicin en la
conciencia de un objetivo corporativo. Este objetivo est planificado y
coordinado, de manera tal, que sus componentes humanos relacionan
idealmente el xito global de una organizacin con su propio bienestar.
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas dela
empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de autoridad y las
responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada uno de los miembros de la
organizacin mediante la elaboracin de descripciones y perfiles depuestos.

4. Algunas tipologas organizacionales:

Tipologa segn Blau y Scott: Segn estos dos autores presentan una tipologa
basada en el beneficiario principal, es decir, que los beneficios va para la misma
organizacin - garantizando la subsistencia de esta. Tambin nos dan a conocer 4
categoras de participante que pueden beneficiarse de una organizacin formal:
los miembros de la organizacin, los propietarios, dirigentes o accionistas, los
clientes de la organizacin, pblico en general; que a la vez estas pertenecen a 4
tipos de organizaciones:

Asociacin de beneficios mutuos- donde el beneficio principal son los

propios miembros de la organizacin. Por ejemplo (en los sindicatos,
consorcios, cooperativas, asociaciones profesionales, etc.).
Organizaciones de intereses comerciales- cuando los propietarios o
accionistas son los beneficiarios, as como en todas las empresa privada,
sociedad annima o sociedad de responsabilidad limitada.
Organizaciones de servicios- el beneficio principal es el grupo de clientes,
ejemplo los hospitales, universidades, escuelas, organizaciones
religiones, agencias sociales.
Organizaciones del estado- el pblico en general- es el propio
beneficiario, ejemplo tenemos las organizaciones militares, correos,
instituciones jurdicas y penales, seguridad pblica.

5. Origen del capital.

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y el carcter a quien
dirija sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

Publicas: en este tipo de empresa el capital pertenece al estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
Privadas: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser
nacionales y extranjeros y transnacionales, cuando el capital es
preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten
en los pases de origen.

6. Magnitud de la empresa.
Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el
que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea,
mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de
empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:

Financiero: el tamao se determina por el monto de su capital.

Personal ocupado: establece que una empresa es en la que elaboran

menos de 250 empleados, una media es la que tiene entre 250 y 1000, y
una grande tiene ms de 1000 empleados.

Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado

que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este
criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana
cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.

Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe

en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en
la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es
artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la
maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta
con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa
es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada.

7. Otros criterios.
a) Criterio econmicos: segn este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que

no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de
otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante
en el desarrollo econmico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de

mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para
satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el
mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas
transitorias.

Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias

actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.

Semi-basicas: Producen mercancas destinadas

directamente las necesidades vitales de la poblacin.

satisfacer

b) Criterio de constitucin legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en

que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc.
de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita
Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

8. Los conflictos.
Es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho
de que han de compartir recursos escasos oh realizar actividades, tambin
puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas
diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando
una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar
alguno de sus intereses.

9. Formas de conflicto:

Individuo contra individuo (interpersonal): Cuando los individuos

pelean por una misma posicin, fama, poder, ascenso, etc. Cada uno
lucha por eliminar las posibilidades del otro.

Individuo contra grupo (intragrupo): Cuando un individuo desea

satisfacer necesidades de seguridad, afiliacin o estima por medio del
grupo pero le exigen demasiado. Tambin promover propios intereses,
como ganar ms dinero, quebrantando las normas del grupo, etc.

Grupo contra grupo (intergrupo): Cuando entre determinados

colectivos existen diferencias significativas de trato y de intereses dentro
de la propia organizacin y la misma no evita que se tengan.

Organizacin con organizacin (interorganizaciones): No se consigue

la cohesin interna de cada uno de los grupos contendientes.

10. Negociacin.
Es un esfuerzo de interaccin entre dos o ms personas realizado con la
intencin de lograr un beneficio para los involucrados. Sus objetivos pueden
ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o grupo, o
disear resultados para satisfacer varios intereses.

12. Manejo de los conflictos intergrupal a travs de la resolucin:

Solucin de problemas, metas superordinadas, expansin de
recursos, compromiso, orden autoritaria, alterar la variable humana,
alterar las variables estructurales, identificar un enemigo comn.
Los administradores necesitan confrontar el problema de manejarlo. El conflicto
puede destrozar una organizacin al crear paredes entre los trabajadores, lo que
lleva a un mal desempeo e incluso a renuncias.
Solucin de problemas
Metas superordinadas
Expansin de recursos
Compromiso
Orden autoritaria
Alterar la variable humana
Alterar las variables estructurales

Identificar un enemigo comn

MANEJAR EL CONFLICTO INTERGRUPAL A TRAVS DE LA NEGOCIACIN

Si el proceso de negociacin se realiza en forma eficaz, puede ser llamado
bsqueda colaboradora de ganancias conjuntas y un esfuerzo de colaboracin
para crear valor donde no lo haba.
La negociacin conlleva hacer que dos
partes con intereses distintos o en conflicto se unan para falsificar un acuerdo.
Negociaciones transculturales
Negociaciones grupales

 Tareas de pre-negociacin
Comprender a la otra parte
Antes de sentarse a negociar,
los administradores deben entender
completamente las necesidades y posiciones de la otra parte en relacin con los
temas a ser resueltos.
Conocer todas las opciones
Desarrollar, comprender y evaluar opciones disponibles para resolver el
conflicto.
Tcticas de negociacin:
Equipo del chico bueno/chico malo
El mordisqueo
Solucin conjunta de problemas
Poder de competencia
Dividir la diferencia
Bolas bajas.
El efecto de las personalidades en el proceso de negociacin
El buscador de poder.
El persuasor
El intrprete confiable

El intrprete limitado

RESOLUCIN DEL CONFLICTO GRUPAL A TRAVS DE LA CONSTRUCCIN

DE EQUIPOS
El propsito de la construccin de equipos es aumentar la eficacia del trabajo de
los grupos, es decir, mejorar su desempeo.
El grupo puede ser un grupo de
mando o de tareas relativamente nuevo.
Para que los equipos tengan xito se requieren de cambios importantes en la
mayora de las organizaciones.
Para que los equipos ganen flexibilidad y
compromiso por parte de sus miembros, se requieren recursos y autoridad.
Compromiso con la administracin
Confianza
Compartir informacin
Capacitacin
MANEJO DEL CONFLICTO INTERGRUPAL A TRAVS DEL ESTMULO

Comunicacin
La administracin puede colocar cuidadosamente informacin en los canales
formales para crear ambigedad, reevaluacin o confrontacin.
Traer individuos externos dentro del grupo
Contratar o transferir individuos cuyas actitudes, valores y antecedentes difieren
de las de los miembros actuales del grupo
Modificar la estructura de la organizacin
Ayuda a resolver el conflicto intergrupal, tambin puede crearlo.
Estimular la competencia
Los incentivos, como premios y bonos por un desempeo sobresaliente, a menudo
estimulan la competencia.

Diferencias en las Metas

Recursos Ilimitados
Estructuras de recompensas
Diferencias en percepciones
Metas diferentes
Diferentes Horizontes de tiempo
Incongruencias del estatus
Percepciones imprecisas
13. Cambio Organizacional.
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.
Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
14. Estrategias para el cambio.
Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee
instrumentar un plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las
estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participacin de
los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura,
independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que

pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del cambio, y otros que
por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas
estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida
consecucin del xito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el
cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura corporativa, como
son:

La organizacin est bajo unas presiones considerables, externas, internas o

ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de
cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo
la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse
esfuerzos por movilizarla.

La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el

xito del esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya
que si se carece de la buena disposicin de los encargados de guiar la
organizacin ser prcticamente imposible avanzar hacia el cambio.

Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin.

No puede centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos
la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el
involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe extenderse a los
mandos medios y despus a los menores.

La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso

mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y
premiarse en caso de xito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un
sentido de aceptacin para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no
se rehyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en
autnticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas
ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios
elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
-

Una idea clara de cmo debe operar la organizacin

Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el
aprendizaje y acciones.

Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.

Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en
la conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje
como indispensable para lograrlos

15. Proceso de cambio.

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy
fcil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los
miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente
simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de
la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de
operar, es el de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.