CALIDAD Y ESTRATEGIA

La administracin de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciacin, bajo

costo y respuesta. Por ejemplo, la definicin de las expectativas del cliente ha ayudado a Bose
Corp., a diferenciar exitosamente sus bocinas estereofnicas entre las mejores del mundo.
Nucor aprendi a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar procesos de produccin
eficientes que entregan una calidad consistente. Y Dell Computers responde con rapidez a los
pedidos del cliente porque los sistemas de calidad, con muy poco trabajo repetido, le han
permitido lograr una entrega rpida en sus plantas. Sin duda, la calidad puede ser el factor
crtico del xito de estas empresas.
Tal como sugiere la figura 1, las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten las
ventas y reduzcan los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A
menudo, los incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta,
reducen los precios de venta como resultado de las economas de escala, y mejoran su
reputacin si hay calidad en sus productos.

Fig. 1. Formas en que la calidad mejora la rentabilidad.

De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresas
aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y los costos de
garanta.
Un estudio encontr que las compaas con ms alta calidad eran cinco veces ms productivas
(medidas en unidades producidas por hora de mano de obra) que las compaas con calidad
ms baja. De hecho, cuando se consideran las implicaciones de los costos a largo plazo y el
potencial de aumento de las ventas de una organizacin, los costos totales bien pueden ser
mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios son perfectos y estn libres de defectos.
La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organizacin desde el proveedor hasta el cliente
y desde el diseo del producto hasta el mantenimiento. Y algo quiz ms importante, la
construccin de una organizacin que pueda lograr la calidad tambin involucra a toda la
organizacin y es una tarea demandante. En la figura 2 se muestra el flujo de actividades que la
organizacin necesita seguir para lograr la TQM (Total Quality Management; administracin de

la calidad total). Una estrategia de calidad exitosa comienza por un entorno organizacional que
promueve la calidad, seguido por el entendimiento de los principios de la calidad y despus por
un esfuerzo sostenido para lograr que los empleados se comprometan con las actividades
necesarias para implementar la calidad. Cuando lo anterior se realiza de manera correcta,
resulta tpico que la organizacin satisfaga a sus clientes y obtenga una ventaja competitiva. La
meta final es ganar clientes. Como la calidad es causa de que ocurran muchas otras cosas
gratificantes, es un buen punto para empezar.

DEFINICIN DE CALIDAD
El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administracin de la
calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administracin de la
calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la definicin de calidad adoptada por
la Sociedad Estadounidense para la Calidad: La totalidad de rasgos y caractersticas de un
producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o
implcitas.
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categoras.
Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad est en los ojos del
observador.
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una
mejor calidad significa mejor desempeo, caractersticas ms atractivas y otras mejoras
(algunas veces costosas).
Para los gerentes de produccin, la calidad se basa en la manufactura. Ellos creen que calidad
significa cumplir con los estndares y hacerlo bien a la primera vez. El tercer enfoque se basa
en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este
punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles de crema.

En este texto se desarrollan diversos enfoques y tcnicas para atender las tres categoras de la
calidad.
Las caractersticas que connotan calidad deben definirse primero mediante la investigacin (un
enfoque de la calidad basada en el usuario). Despus estas caractersticas pueden traducirse en
atributos especficos del producto (un enfoque de la calidad basada en el producto). Entonces
se organiza el proceso de manufactura para asegurar que los productos se elaboren con las
especificaciones precisas (un enfoque de la calidad basada en la manufactura). Un proceso que
ignore cualquiera de estos pasos no dar como resultado un producto de calidad.
Implicaciones de la calidad
Adems de ser un elemento crtico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A
continuacin se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:

1. Reputacin de la compaa: Una organizacin puede esperar que su reputacin de calidad

buena o mala la siga. La calidad se mostrar en la percepcin que se tenga acerca de los nuevos
productos, las prcticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa. La
autopromocin no es un sustituto de los productos de calidad.
2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez ms que las organizaciones
que disean, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por
los daos o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de Seguridad para el
Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estndares de
producto prohibiendo los artculos que no renen esos estndares. Alimentos contaminados
que provocan enfermedades, lmparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o
tanques de gasolina que explotan al impacto derivaran en gastos legales enormes, en arreglos
fuera de los juzgados o grandes prdidas, y en una publicidad terrible.
3. Implicaciones globales: En esta era tecnolgica, la calidad es una preocupacin internacional
tanto como de la administracin de operaciones. Para que tanto un pas como una compaa
compitan de manera efectiva en la economa global, los productos deben satisfacer las
expectativas de calidad, diseo y precio. Los productos inferiores daan la rentabilidad de una
empresa y la balanza comercial de una nacin.
Costo de la calidad (COQ)
Existen cuatro grandes categoras de costos que se asocian con la calidad. Los llamados COQ
(Cost of Quality; costos de la calidad) son:
Costos de prevencin: costos asociados con la reduccin de partes o servicios potencialmente
defectuosos (por ejemplo, capacitacin, programas de mejora de la calidad).
Costos de evaluacin: costos relacionados con la evaluacin de los productos, procesos,
partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la
entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).

 Costos externos: costos que ocurren despus de la entrega de partes o servicios defectuosos
(por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, prdida de buena imagen,
costos para la sociedad).
Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difcil cuantificar los
costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de
lavadoras de platos (porque se aleg que un apagador defectuoso haba iniciado siete
incendios), el costo de las reparaciones excedi el valor de todas las lavadoras. Esto condujo a
que muchos expertos consideraran que el costo de una mala calidad se subestima de manera
constante. De hecho, el recuadro AO en accin El alto costo de la calidad en Mercedes
refuerza esa idea.
Observadores de la administracin de la calidad creen que al hacer un balance, el costo de los
productos de calidad representa slo una fraccin de sus beneficios. Ellos piensan que los
verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con firmeza en la calidad. Por
ejemplo, Philip Crosby afirm que la calidad es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas sin
calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez.
Lderes en calidad Adems de Crosby, hay algunos otros gigantes en el campo de la
administracin de la calidad, incluyendo a Deming, Feigenbaum y Juran. En la tabla 1 se
resumen sus filosofas y contribuciones.

tica y administracin de la calidad

Para los administradores de operaciones, una de las tareas ms importantes es entregar
productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos con
poca calidad, debido a diseos y procesos de produccin inadecuados, no slo tiene como
resultado costos de produccin ms altos, sino que tambin conduce a lesiones, demandas y
mayor reglamentacin por parte del gobierno.

Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta tica
debe dictarle la accin responsable. sta debe ser un retiro mundial del producto, como lo hizo
Johnson & Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontr que estos

productos estaban contaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por cualquier

producto de mala calidad lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta Explorer) ni
Firestone (el fabricante de la llanta radial) lo hicieron. En aos recientes, las dos empresas han
sido acusadas de no aceptar devoluciones de los productos con problemas, de ocultar
informacin daina, y de manejar las reclamaciones de manera individual.
En la produccin y comercializacin de productos de mala calidad hay muchos participantes
involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y
acreedores.
Como un asunto de tica, la administracin debe preguntar si alguno de estos participantes
tiene problemas.
Toda compaa debe desarrollar valores centrales que se conviertan en directrices cotidianas
para todos en la empresa, desde el director general hasta los empleados de la lnea de
produccin.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La TQM (Total Quality Management; administracin de la calidad total) se refiere al nfasis que
toda una organizacin pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el
compromiso de la administracin para dirigir continuamente a toda la compaa hacia la
excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10
decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata
algn aspecto relacionado con la identificacin o el cumplimiento de las expectativas del
cliente. La satisfaccin de dichas expectativas exige el nfasis en la TQM si una empresa va a
competir como lder en los mercados mundiales.
El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos (vea la tabla 2) para indicar la forma
de implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un programa
efectivo de TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegacin de autoridad a los
empleados; (4) benchmarking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y (7)
conocimiento de las herramientas de TQM.
Tabla 2
1. Crear consistencia del propsito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los
problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeo en lugar de hacer negocios con
base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitacin.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y autosuperacin.

14. Hacer que todos en la compaa trabajen en la transformacin.
Mejora continua
La administracin de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que
comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta
filosofa es que cada aspecto de una operacin puede ser mejorado. La meta final es la
perfeccin, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.

Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administracin de la calidad,

desarroll un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,
actuar) como su versin de la mejora continua. Despus, Deming llev su concepto a Japn
durante su trabajo ah despus de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA se muestra en la
figura siguiente, como un crculo para destacar la naturaleza continua del proceso de mejora.

Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el
establecimiento y logro de metas cada vez ms altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos
tambin se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA,
kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir
una cultura de trabajo que exalta la mejora continua.
Benchmarking
El benchmarking, o punto de comparacin, es otro de los ingredientes del programa TQM de
una organizacin. El benchmarking implica la seleccin de un estndar demostrado de
productos, servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los
procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual
llegar y despus desarrollar un estndar o punto de comparacin contra el cual medir el propio
desempeo. Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:
1. Determinar qu se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compaeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la informacin del punto de comparacin.

5. Actuar para igualar o superar el punto de comparacin.

Las medidas de desempeo tpicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de
defectos, el costo por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo
de respuesta del servicio, el rendimiento sobre la inversin, los niveles de satisfaccin del
cliente, y las tasas de retencin de los clientes.

LA FUNCIN DE LA INSPECCIN
Para asegurarse de que un sistema est produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere
controlar el proceso. Los mejores procesos presentan poca variacin del estndar esperado. La
tarea del administrador de operaciones es construir tales sistemas de control para verificar, a
menudo por inspeccin, que los procesos se desempeen de acuerdo con el estndar. Esta
inspeccin puede implicar medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas
veces incluso destruirlo cuando se le inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato
cualquier problema en el proceso. La inspeccin no corrige las deficiencias de un sistema ni los
defectos de un producto; tampoco cambia el producto ni incrementa su valor. La inspeccin
slo encuentra las deficiencias y los defectos, y es costosa.
La inspeccin debe considerarse como similar a una auditora; las auditoras no agregan valor al
producto. Sin embargo, los administradores de operaciones, igual que los administradores
financieros, necesitan de las auditoras y requieren saber cundo y dnde auditar. Por lo tanto,
existen dos aspectos bsicos relacionados con la inspeccin: (1) cundo inspeccionar y (2)
dnde inspeccionar.
Cundo y dnde inspeccionar
Decidir dnde y cundo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada
etapa.
Las inspecciones (auditoras) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:
1. En la planta del proveedor mientras el proveedor est produciendo.
2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.
3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.
4. Durante un proceso de produccin paso a paso.
5. Cuando la produccin o el servicio se completen.
6. Antes de la entrega al cliente.
7. En el punto de contacto con el cliente.

TQM EN LOS SERVICIOS

El componente personal de los servicios es ms difcil de medir que la calidad de un
componente tangible. Por lo general, el usuario de un servicio, como el usuario de un bien,
tiene en mente caractersticas que forman una base de comparacin entre las alternativas. La
carencia de cualquier caracterstica puede eliminar al servicio de cualquier consideracin
posterior. La calidad tambin puede percibirse como un conjunto de atributos donde muchas
de las caractersticas menores son superiores a las de la competencia. Este enfoque de la
comparacin del producto difiere un poco entre bienes y servicios. Sin embargo, lo que es muy
diferente sobre la seleccin de los servicios es la escasa definicin de las (1) diferencias

intangibles entre productos y (2) las expectativas intangibles que tiene el cliente sobre dichos
productos. En realidad, los atributos intangibles pueden no estar definidos.
A menudo en la mente del comprador existen imgenes no verbalizadas. Esto es porque
aspectos de marketing como publicidad, imagen y promocin pueden establecer una diferencia
(vea la foto del conductor de UPS).

El administrador de operaciones juega un papel significativo al abordar varios aspectos

importantes de la calidad en el servicio. Primero, el componente tangible de muchos servicios
es importante.
Lo bien que se haya diseado y producido un servicio establece una diferencia. Puede ser qu
tan precisa, clara, o completa es la factura de un hotel, qu tan caliente se sirve la comida en
Taco Bell, o qu tan bien responde un automvil despus de recogerlo del taller.
Segundo, otro aspecto del servicio y de la calidad en el servicio es el proceso. Observe en la
tabla de factores determinantes, que nueve de diez de las determinantes de calidad en el
servicio se relacionan con los procesos del servicio. Aspectos como la confiabilidad y la cortesa
son parte del proceso. El administrador de operaciones puede disear procesos (productos de
servicio) que tengan estos atributos y puede asegurar su calidad a travs de las tcnicas de
TQM.

Tabla Factores determinantes de la calidad en el servicio

Confiabilidad implica la congruencia entre el desempeo y la seguridad. Significa que la
empresa ejecuta bien el servicio la primera vez y que cumple sus promesas.
Respuesta se refiere a la voluntad y prontitud con que los empleados prestan el servicio.
Implica tiempos lmite para dar el servicio.
Competencia significa que se poseen las destrezas o el conocimiento requerido para
desempear el servicio.
Acceso implica la capacidad de acercarse y establecer contacto.
Cortesa involucra gentileza, respeto, consideracin, trato amable del personal de contacto
(incluyendo la recepcionista, los operadores de telfono, etctera).
Comunicacin significa tener informados a los clientes en un lenguaje que puedan comprender
as como escucharlos. Esto puede significar que la compaa necesite ajustar su lenguaje para
diferentes lientes aumentando el nivel de sofisticacin con el cliente bien educado y hablando
de manera simple y llana con el cliente comn.
Credibilidad implica confianza, familiaridad y honestidad. Involucra realmente el tener en
cuenta lo que es mejor para el cliente.
Seguridad es estar libre de peligro, riesgo o duda.
Comprensin y conocimiento del cliente implica hacer el esfuerzo por comprender las
necesidades del cliente.
Aspectos tangibles incluyen evidencia fsica del servicio.
Tercero, el administrador de operaciones debe darse cuenta de que las expectativas del cliente
son el estndar contra el cual se juzga el servicio. Las percepciones del cliente sobre la calidad
en el servicio son resultado de la comparacin entre sus expectativas antes del servicio y su
experiencia real del servicio. En otras palabras, la calidad en el servicio se juzga con base en el
cumplimiento de las expectativas. El administrador puede ser capaz de influir tanto en la
calidad del servicio como en las expectativas. No prometa ms de lo que sea capaz de entregar.
Cuarto, el administrador debe esperar excepciones. Hay un nivel estndar de calidad al cual se
entrega el servicio en forma regular, como el manejo de una transaccin por parte de la cajera
de un banco. Sin embargo, hay excepciones o problemas iniciados por el cliente o por
condiciones de operacin inferiores a las ptimas (por ejemplo, la computadora). Esto implica
que el sistema de control de calidad debe reconocer y tener un conjunto de planes alternativos
para afrontar condiciones de operacin inferiores a las ptimas.