COMO UTILIZAR ESTE LIVRO

(SIGA O FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRXIMA PGINA)

Estude at o Captulo 7, inclusive, conduzindo reunies peridicas do Grupo de

Cumbuca. Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos.

Assegure-se de que todas as chefias j fizeram o curso Gerenciamento para

Resultados de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.

Monte um Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase

ARRUMANDO A CASA. Estabelea um prazo de 8 meses.

Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu Grupo de Cumbuca

e juntos estudem novamente at o Captulo 7. Aplicando os conceitos na prtica, o
nvel de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!

Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu Grupo de
Cumbuca estude at o Captulo 13.

Monte novo Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase

AJUSTANDO A MQUINA. Estabelea um prazo de 16 meses.

Inicie o trabalho. Retome o Grupo de Cumbuca, como no item 4.

Ao final dos 16 meses, retome seu Grupo de Cumbuca e v at o final do livro.

Posso lhe garantir que nesta poca sua gerncia j pode ser classificada como de
Classe Mundial.

ENTENDA O
SEU TRABALHO

GERENCIAR PARA
MELHORAR

GERENCIAR
PARA MANTER

MONITORAR

ELIMINAR
ANOMALIAS

PADRONIZAR

ARRUMANDO
A CASA

2 FASE

ARRUMANDO A CASA

1 FASE

ENTENDA O SEU
TRABALHO

APERFEIOAR
MELHORAR

APERFEIOAR
MANTER

PRATICAR SOLUO
DE PROBLEMAS

12

10

APERFEIOAR
MONITORAMENTO

13

11

AJUSTANDO A MQUINA

3 FASE

RH

GARANTIR
QUALIDADE

(CADA QUADRO CORRESPONDE A UM CAPTULO DESTE LIVRO)

FLUXOGRAMA DA CAMINHADA PARA A EXCELNCIA

14

4 FASE

FUTURO

CAMINHANDO
PARA O FUTURO

FUNES

OPERAO

SUPERVISO

GERENCIAMENTO

Figura 1.1: Funes das Pessoas em uma Organizao e sua relao com o mtodo.

OPERACIONAIS

GERENCIAIS

DIREO

SITUAO

OPERAO

SUPERVISO

GERENCIAMENTO

DIREO

FUNES

GERENCIAIS

OPERACIONAIS

* Cumpre os Procedimentos Operacionais Padro.

* Treina a funo operao.

* Verifica se a funo operao est cumprindo os

procedimentos operacionais padro.

* Treina funo superviso.

* Atinge METAS (PDCA).

* Estabelece METAS que garantem a sobrevivncia

da empresa a partir do plano estratgico.

NORMAL

(2), (3)

* Relata as anomalias.

* Conduz Anlise das Anomalias, atacando as causas

imediatas (p. ex.: o padro foi cumprido?).

* Registra as anomalias e relata para a funo gerencial.

* Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual

para a chefia.
* Elimina as anomalias crnicas, atuando nas causas
fundamentais (PDCA).
* Rev periodicamente as anomalias, detectando as
anomalias crnicas (Anlise de Pareto).
* Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia,
atuando complementarmente funo superviso.

* Compreende o Relatrio da Situao Atual.

* Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual.

OCORRNCIA DE ANOMALIAS

Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exercido em cada Funo

TIPO

Figura 2.1: Diviso do Gerenciamento.

ALTA ADMINISTRAO

GERENCIAMENTO
FUNCIONAL

- RELACIONAMENTO IMPORTANTE

GERENCIAMENTO
DA
ROTINA

GERENCIAMENTO
PELAS
DIRETRIZES

MODO
GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL

P
D

A
C

AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEO

AMBIENTAL.

MORAL: MOTIVAO, UNIO, PARTICIPAO,

DISCIPLINA, PUREZA DE INTENES E JUSTIA.

5S: PARCIMNIA, ORGANIZAO, LIMPEZA,

EXECUO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO

COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO.

CUMPRIR OS PADRES
. PADRO DE SISTEMA
. PADRO TCNICO DE PROCESSO
. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

MTODO:

META: SATISFAZER MAIS AS PESSOAS

QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA
MAIS ECONMICA.

Figura 2.2: Mentalidade no Gerenciamento da Rotina.

COMO ESTO MEUS RESULTADOS?

COMO ELES SE COMPARAM COM AS
METAS? COMO SE COMPARAM COM
OS BENCHMARKS?

ITENS DE CONTROLE

ATUAO NO PROCESSO
(MEIOS) PARA MANTER E
MELHORAR OS RESULTADOS

ATUAO CORRETIVA

[A]

5S

DEFINIO DOS
FLUXOGRAMAS

RELATO
DE
ANOMALIAS

UM
PROBLEMA
PRIORITRIO

(Treinamento no Trabalho)

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

PADRO TCNICO DE PROCESSO

OU PADRO DE SISTEMA

(Avaliao da Disperso)

AVALIAO DO PROCESSO

(Reduo da Disperso)

MELHORIA DOS
PROCESSOS

IDENTIFICAO
DAS ANOMALIAS
CRNICAS

DOIS
PROBLEMAS
FCEIS

AO
CORRETIVA

TREINAMENTO
NO PDCA

PESQUISA DOS
VALORES DE
BENCHMARK

DEFINIO DOS
ITENS DE
CONTROLE
PRIORITRIOS

Figura 2.3: Linhas Bsicas para a Melhoria do Gerenciamento da Rotina.

PADRONIZAO

[C]

[B]

ELIMINAO
DAS
ANOMALIAS

[D]

ORGANIZAO
DO SEU
GERENCIAMENTO

DESCRIO DO
NEGCIO

DEFINIO
DAS METAS

PLANO DE AO

UTILIZAO
PLENA DO PDCA

C D

A S

UTILIZAO
PLENA DO
SDCA

(Confiabilidade)

GARANTIA DA
QUALIDADE

GANHOS DE
PRODUTIVIDADE

C D

A P

IDENTIFICAO
DOS PROBLEMAS
PRIORITRIOS

GRFICOS

TABELA DE
ITENS DE
CONTROLE

Figura 2.4: Gerenciamento da Rotina Exemplar.

5S

GERENCIAMENTO
DA ROTINA

Gerenciamento da
Rotina exemplar

HUMANISMO

MTODO

- Receba a META DE MELHORIA de sua

chefia ou estabelea sua prpria meta
(Qualidade, Custo, Atendimento, Moral
e Segurana). Estabelea um item de
controle.
Levante Informaes (Fatos e Dados)
Analise o Problema

Faa um brainstorming.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)

PLANO DE AO GERENCIAL

(Contramedidas sobre as causas)

Voc e sua equipe executam o PLANO DE AO.

- Verifique se o seu PLANO DE AO deu resultado.

500
ITEM
DE
CONTROLE

475

MELHOR

455

* META (425)

400

Tempo

(380) BENCHMARK
EMPRESA Y.S.A.

- Se o seu PLANO no deu resultado, aprofunde-se no

levantamento de informaes e na anlise.

Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE.

Treine os Operadores e conclua.

Figura 3.1: Mtodo para Atingir Metas.

Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ao.

1
2

Receba do seu chefe ou estabelea sua prpria META DE MELHORIA. Levante todas as
informaes que voc puder sobre o tema.
Convoque todas as pessoas (engenheiros, tcnicos, supervisores, operadores, outros
gerentes, tcnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que voc sente que
podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este um processo de coleta de
conhecimento.

Faa uma reunio visitando, se possvel, o local onde ocorre o tema. Tenha disponvel:
bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atmico de vrias cores, papel post-it, etc.

Na reunio, primeiramente coloque sua meta de longo prazo ( aquela para superar o
melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no mximo, 1 ano.
Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva
tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e
coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes nmeros com as pessoas.
Quantas famlias poderiam ser mantidas com a reduo deste desperdcio?

Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA EXCESSO DE ERROS DE

FATURAMENTO (por exemplo).

Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por
exemplo). Neste ponto voc tem duas opes: ou distribui papel post-it e cada um
escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que
considera ser a causa do problema. O lder da reunio escreve cada causa em papis flipchart e os coloca na parede da sala. No se esquea de perguntar o porqu vrias vezes.

Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplific-las juntando causas

similares e anulando causas consideradas sem importncia pelo grupo. Se for necessrio,
faa uma votao.
Analise a consistncia das causas no processo de limpeza:
(a) Qual o impacto da eliminao de cada causa no resultado desejado (meta)?
(b) Est no meu mbito de autoridade atuar sobre esta causa?

Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais
CONTRAMEDIDAS. S escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas
por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, voc tem um
PLANO DE AO, como mostra a Tabela 3.2.

Marcondes

3. Treinar o pessoal

Aqui voc coloca as

contramedidas
provenientes do
brainstorming
(Ver Tabela 3.1).

31/8

Augusto

2. Trocar as guias

Aqui s se
coloca um nome
e no um grupo
ou uma sigla.
O responsvel
deve ser uma
pessoa fsica.

30/6

31/8

(WHEN)

PRAZO

Trajano

(WHO)

RESPONSVEL

1. Nivelar a base do
equipamento

(WHAT)

CONTRAMEDIDAS

Centro
Trein.
e
rea

Nestas cinco
colunas voc
coloca os dados
complementares,
como mostrado
acima.

Para capacit-los
nos novos
procedimentos

Laminao

* No deixe de
colocar esta
coluna (WHY).
As pessoas
querem saber
por que fazem
cada coisa.

Utilizar os Procedimentos Operacionais

Padro RC-0-1-98 e RC-0-1-99
recentemente atualizados.

Aproveitar o desmonte do laminador e

trocar as guias que j se apresentam
gastas.

Laminao

Para evitar
paradas

(HOW)
Desmontar o laminador principal, retir-lo
com a ponte rolante e elevar a base B2 em 2
cm por meio de chapas de ao furadas para
dar lugar ao parafuso regulador.

(WHY)

(WHERE)

PROCEDIMENTO

Para evitar
quebra do
mancal

JUSTIFICATIVA*

LOCAL

Tabela 3.2: Exemplo de um PLANO DE AO (5W 1H).

OPERAES

PRODUTO
(Mercadoria ou
Servio)

Figura 4.1: Diferena entre PROCESSO e OPERAO.

PROCESSO

PRODUTO
FUNDIDO E
REFINADO

FORNO
PREPARADO

SUCATA
TRANSPORTADA

SUCATA
PREPARADA

FLUXOGRAMA
DO PROCESSO

4
8

Operao da
fuso
Operao do
refino

Montagem

A
B

16

Operao da
cabine
Operao da
plataforma

Ajustagem

Operao da
ponte

Preparao da
torre

OPERAES

Nmero de pesNvel de priorisoas que trabadade da operao

lham na operao

Ordem de
Padronizao

Prioridade para
a fase Arrumando a casa

Tabela 4.1: Priorizao para Padronizao (A tabela simulada e no corresponde a exemplo real. Serve apenas como
exemplo didtico).

Cliente

Engenharia
de
Produto

Engenharia
de
Processo

P R O D U O
Gerente

Supervisor

Operador

Necessidades
Especificao
e projeto
do produto
Especificao
do processo

Procedimento
Operacional
Padro
Treina o
Supervisor
Treina o Operador e verifica
o cumprimento
do Padro
Implementa
a Garantia
da Qualidade
cumprindo o
padro
Ideia de
novo Procedimento Operacional Padro

Aprova

Aprova

Figura 4.2: Processo de Estabelecimento e Modificao do Procedimento

Operacional Padro.

RESTAURANTE PADRO
LTDA.

PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRO

Padro N: RP-C-03
Estabelecido em: 24.03.94
Revisado em: 08.04.1994

NOME DA TAREFA: Preparo do caf

RESPONSVEL: Ajudante de cozinha

N da Reviso: Primeira

MATERIAL NECESSRIO
CHALEIRA

PORTA FILTRO

CAF EM P

CONECTOR

MEDIDOR DE CAF

XCARA PADRO

GARRAFA TRMICA

LUVA TRMICA

FILTRO DE PAPEL

PASSOS CRTICOS
01 - VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARO CAF.
02 - COLOCAR GUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XCARA PADRO POR PESSOA).
03 - COLOCAR P DE CAF NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAF POR PESSOA).
04 - LAVAR A GARRAFA TRMICA.
05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVS DO CONECTOR.
06 - QUANDO A GUA COMEAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O P DE TAL MANEIRA A
MOLHAR TODO O P.
07 - APS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA GUA NO FILTRO.
08 - ASSIM QUE TODO O CAF ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TRMICA.

MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APS CADA COAO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR.
02 - O P DE CAF DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.

RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAF SEMPRE NOVO (NO MXIMO AT 1 HORA APS COADO).
02 - CAF NA MEDIDA (NEM TO FRACO, NEM TO FORTE).

AES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAES DE QUE O CAF EST FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A
QUANTIDADE CERTA DE GUA, A QUANTIDADE CERTA DE P OU SE HOUVE MUDANA NA
QUALIDADE DO P. EM DVIDA, CONSULTE A CHEFIA.

APROVAO:
EXECUTOR

EXECUTOR

EXECUTOR

SUPERVISOR

Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padro(6).

CHEFIA

NOME DA
OPERAO

PRESSO DE AR DO
APARAFUSADOR
PNEUMTICO

NOTA

APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS PEQUENOS

ATIVIDADE CRTICA 3

APARAFUSANDO OS
PARAFUSOS GRANDES

ATIVIDADE CRTICA 2

ASSENTAMENTO DA
COBERTURA TRASEIRA
NOS ENCAIXES

ATIVIDADE CRTICA 1

PONTOS
IMPORTANTES

AUTORIZADO POR:

3 kg/cm2 - 4kg/cm2

MONTAGEM FINAL

NOME DO PROCESSO:

PREPARADO POR:

FACE FRONTAL

VERIFICADO POR:

Figura 4.4: Exemplo de um Procedimento Operacional Padro (pictrico).

MONTAGEM DA
COBERTURA TRASEIRA

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

Meses

Joo

Praxedes

Teles

Fiuza

Antenor

Pereira

Manoel

Vargas

Dornelles

Souza

Augusto

Operadores

Seo:

Empresa X Ltda.

Figura 5.1: Modelo para um Plano de Diagnstico do Trabalho Operacional.

MESES

Supervisor:

PLANO DE DIAGNSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL

Visto

Visto

Supervisor

No

Visto

Chefe de Seo

OBS.: o no cumprimento de um procedimento

operacional padro uma anomalia (no-conformidade do trabalho) e deve ser tratada mediante uma anlise de anomalias (por que o procedimento no foi cumprido?).

5. Recomendaes para modificar o padro (Ver

Figura 5.4). Etc.

3. Dificuldades em cumprir os padres por parte

do operador.
4. Riscos de acidente na tarefa.

2. Treinamento dado por ocasio do diagnstico.

1. Treinamento adicional necessrio.

Colocar aqui observaes quanto a (o):

OBSERVAES

Figura 5.2: Modelo de Relatrio de Diagnstico Realizado pelo Supervisor.

Operador

5. Assentar o filtro sobre a garrafa atravs

do conector.
6. Quando a gua comear a ferver, colocar
um pouco sobre o p de tal maneira a
molhar todo o p.
7. Aps 30 segundos, colocar o resto de gua no
filtro.
8. Assim que todo o caf estiver coado, retirar o
filtro e fechar a garrafa trmica.

2. Colocar gua para ferver na chaleira.

(1 xcara padro por pessoa)
3. Colocar p de caf no filtro.
(1 medidor de caf por pessoa)
4. Lavar a garrafa trmica.

Sim

Data: 21.07.94
Procedimento Operacional: RP-C-03

DIAGNSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL

Supervisor: Manuel Antnio Souza
Tarefa: Preparo de caf

1. Verificar quantas pessoas tomaro caf.

PASSOS CRTICOS

Seo: Servios alimentares

Operador: Augusto

Empresa X Ltda.

AUTORIZA A
REMOO DO SINTOMA

RELATA A
OCORRNCIA
DA ANOMALIA

POR QU?
TREINAMENTO?
FOOL-PROOF?

NO

STAFF - ENGENHARIA
DE PROCESSO

PDCA

RESOLVE O PROBLEMA DEFINITIVAMENTE

ATUANDO NA CAUSA FUNDAMENTAL

ESTABELECE PRIORIDADE, VERIFICANDO, ATRAVS DE ANLISE DE

PARETO, QUAIS SO AS ANOMALIAS CRNICAS MAIS FREQUENTES

REV DIARIAMENTE OS
RELATRIOS DE ANOMALIA,
COMPLETANDO-OS

GERENTE

Figura 5.3: Fluxograma do Sistema de Tratamento das Anomalias dentro de uma Unidade Gerencial Bsica.

FAZ O RELATRIO
DE ANOMALIA

ATUA NA
CAUSA IMEDIATA

CONDUZ ANLISE DA
ANOMALIA NO LOCAL

SIM

VERIFICA O CUMPRIMENTO
DOS PADRES

SUPERVISOR

OPERADOR

Ocorrncia de Anomalia

Remova o Sintoma

Investigue a Causa

Existe
Procedimento
Padro ?

No

Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos

os operadores sejam treinados

Sim
O
Procedimento
Padro
apropriado ?

Sim

No

Os operadores
tm dificuldade
em entender

No est numa
forma utilizvel
2

Os operadores
no compreendem
o padro

5
Treine os
operadores de
acordo com os
padres

O
Procedimento
Padro estava
sendo cumprido?

Os operadores
no possuem
habilidade para
cumprir o padro

6
D treinamento
tcnico aos operadores ou os reloque
para trabalhos
diferentes

Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
de trabalho

No

No prtico
ou no conduz a
bons resultados

Reescreva o padro
usando diagramas
e figuras para fcil
compreenso

Reveja o padro
sob o ponto de
vista tcnico

As condies
de trabalho so
inadequadas

Procedimento
fcil de errar
ou equipamento
complicado

Sim

Os operadores
no sentem necessidade de cumprir
o padro

7
Instrua e guie
os operadores a
cumprir os
padres

8
Melhore as
condies de
trabalho

Melhore os mtodos
de trabalho, introduzindo mecanismos
prova de erro.

Figura 5.4: Contramedidas de Preveno contra a Reincidncia de Anomalias de

Acordo com Hosotani(7).

Tabela 5.1: Treinamento do Supervisor no Procedimento Operacional Padro.

Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo

com o Procedimento Operacional Padro.

Explique a ele por que o Procedimento Operacional

Padro deve ser cumprido.

Deixe-o fazer tal como instrudo.

Repita at que ele consiga fazer sozinho.

Agora avalie se o seu Supervisor est em condies de

ensinar ao Operador.

NO
SIM

Certifique-o na tarefa.

OBS.: Observe que esta sequncia a base do treinamento

operacional. Em qualquer nvel hierrquico. Por exemplo:
um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como
fazer uma previso de vendas exatamente como aqui
mostrado.

Perdas de
Produo
em 1993.
(t/dia)

92

420

93

240

100

M A M

Perdas
por
Paradas

300

O N

120

Perdas
por
Defeito

200

40

Queda
no
Ritmo

80

20

Perdas por
Quebra
Imprevista

Perdas por
troca de
Ferramenta

80

100

20

Perdas por
Paradas
Intermitentes

65

10
4

20

Perdas por
Quebra no
Laminador

120

Perdas por
Refugos

Perdas por
Incio de
Produo

50

100

30

20

50

20

Perdas nas
Linhas de
Rolos

60

19

Figura 5.5: Anlise de Pareto Preparatria para o Relatrio da Situao Atual (simulao).

META
(380)

200

Ou

Perdas de
Produo 500
em
t/dia

Pa
rad
as
De
fei
tos
Q
Ve ued
lo a
c
ida da
de

am
i
na
do
Li
r
n
ro ha d
los e
Tr
Cil oca
ind de
ro
Tro
Gu ca d
ias e

Im Que
p
re bra
vi
Fe Tro sta
rra ca
m de
e
nt
as
Re
fug
os
I
Pr nci
o
du o de

Int Pa
er ra
d
m
ite as
nt
e
Ve Qu s
e
l
o
cid da
ad
e

no

Q
de ued
Gu a
i
Q a
d ue
e
Fo da
ra
Lu
ica

Pa
r
Gu afus
ia o
D

Fo
r

br
if

C
ca
s
Tri
n

ur
ez
a

MELHOR

tro

nd
om
a

P
ele

s
Re
s

os

an

ca
l

en

Ou

Do
ia

or
Vir
ad

bra
s

en
s
Di

ist
n
c

tro
Ou
tro
s

Em
p

s
s

11

tor
e

tro

Mo

Ou

15

nc
ais
Ma

1000

Eix
os

n=5
50

LSC = 45,69

40

Mdia = 29.86

30

20

LIC = 14,03

60

LSC = 58,04

40

20

xx x x

x
x

x
x

x x
x

x x x x

x
x

Mdia = 27.44
x

10

15

20

25

Carta X - R

Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle;

LIC = Limite Inferior de Controle).

24

Hora do dia

12

18

24

LIE (15)

LSE (25)
(20)

VALOR
OBJETIVADO
(META PADRO)

Figura 6.2: Grfico Sequencial (LSE = Limite Superior de Especificao; LIE = Limite Inferior de Especificao).

Tempo
necessrio 20
para
arrumar um 15
quarto do
hotel em
minutos. 10

25

LSE

LIE

140

160

180

Figura 6.3: Histograma (LSE = Limite Superior de Especificao;

LIE = Limite Inferior de Especificao).

400

500

00

475

02

Gerncia: _____________

*
(380)

BENCHMARK
EMPRESA Y S.A.

META (425)

MELHOR

ICN IC-R-93-01-14
Dimenso: Custo
Controle: Mensal

Figura 6.4: Grfico Sequencial de um Item de Controle de Custo.

01

455

Diretoria: ________________

XX Empresa X S.A.

Consumo de
Energia (kWh/t)

PROCESSO
MATRIASPRIMAS

EQUIPAMENTOS

RESULTADOS
450

INFORMAES
X

n=2

LSC = 449,79
LC = 406,31

400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

CONDIES
AMBIENTAIS

50

PESSOAS

PROCEDIMENTOS

Cumprimento dos procedimentos

operacionais pelos operadores

LC = 23,13

R
0

9 10 11 12

MANTM
DIAGNSTICO/
TREINAMENTO
(SUPERVISOR)

RELATO DE ANOMALIAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -

OK?
NO

ESPECIAL

REMOO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS

SIM

dia

CAUSA?

COMUM
(CRNICA)

ANLISE DA
ANOMALIA
(SUPERVISOR)
RELATRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
(GERENTE)

REVISO DIRIA
(GERENTE)

Entre parnteses est indicado o responsvel pela AO.

Figura 7.1: "Controle de Processo Bsico" para manter. (Esta figura mostrada em
sua forma completa na Figura 10.5).

FORNECEDORES

PROCEDIMENTOS

CONDIES
AMBIENTAIS
PESSOAS

INFORMAES

ITENS DE
VERIFICAO

ITENS DE
CONTROLE

(FINS)

RESULTADOS

RESPONSABILIDADE

CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
VIZINHOS

OBJETIVO

SATISFAO
DAS
PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

METAS

Figura 8.1: Caractersticas Bsicas do Processo Gerencial.

SUA REA GERENCIAL

(MEIOS)

EQUIPAMENTOS

MATRIASPRIMAS

AUTORIDADE

Tabela 8.1: Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho

do Dia-a-Dia.

Faa a descrio do seu "negcio" (Ver Tabela 8.2).

Defina seus produtos prioritrios (o que toma mais tempo, o que d

mais trabalho, etc.).

Faa o fluxograma de cada processo, comeando sempre pelo produto

prioritrio (ou crtico) (ver Anexo C e o Item 4.1).

Promova a padronizao das tarefas prioritrias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).

Defina os itens de controle (ver Item 8.6).

- para cada produto do seu negcio (qualidade, custo, entrega e
segurana),
- para as pessoas que trabalham no seu negcio (moral e segurana).

Defina as metas para cada item de controle, consultando seus

clientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9).

V estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9).

Faa grficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2,
6.3 e 6.4). Padronize seus grficos.

Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).

10

Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A).

- para as metas padro rode o SDCA (ver Figura 10.5).
- para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E).

Tabela 8.2: Como fazer a descrio do seu negcio.

Faa uma reunio com seus colaboradores imediatos.

Providencie papel flip-chart e pincis atmicos.

No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte central e ali

dentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro,
expedio, refino, etc.). (Ver Figura 8.2).

Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seu

negcio (liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade).
Liste tambm os equipamentos importantes, utilizados no seu
negcio.

Na rea direita do quadrado inicial, abra um diagrama de rvore

e inicie a listagem dos produtos do seu negcio (Ver item 8.5).

Para cada produto liste os clientes.

Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama

de rvore e liste os produtos que voc recebe de seus fornecedores.

Defina os fornecedores de cada produto.

Pronto. Voc concluiu a definio do seu negcio.

OBS.: Pendure o papel flip-chart com a descrio do seu negcio na parede

e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que eles queiram
adicionar novas informaes. Quando estabilizar, passe a limpo e
coloque num quadro para que fique sempre bem claro qual o
negcio de vocs.

PROGRAMAO DE
RETIRADA

SOLICITAO DE
REFORO DE PRODUTOS

SOLICITAO DE
EMPRSTIMO DE
VASILHAME

TABELA DE PREOS

FEEDBACK PROJ.
VAGO

PEDIDO DE
FORNECIMENTO
DE PRODUTO

D. COMERCIAIS/
UNIDADES

D. COMERCIAL

D. COMERCIAL

OUTRAS UNIDADES

TRANSPORTADORA
D. COMERCIAL ES.
CVRD

REVENDAS
TRANSPORTADORAS

- 5 MICROS
- 2 TERMINAIS
- 4 IMPRESSORAS
- 8 TELEFONES
- 6 CALCULADORAS
- FAX E XEROX

EQUIPAMENTOS

- HUGO - GERENTE
- FORTUNATO - DISTRIBUIO/PORTARIA
- JOS DOMINGOS - PREOS
- BERNARDO - COMPRAS
- ELIANE - DIST./PORT.
- WALTER - DIST./PORT.
- ALESSANDRO - DIST./PORT.
- SAULO - DIST./PORT.
- VAGNER - DIST./PORT.
- 2 TRAINEES - A DEFINIR

PESSOAS

GARANTIR QUE A PRODUO

E DISTRIBUIO SEJAM
DE ACORDO COM AS POLTICAS
DA COMPANHIA E COMPATIBILIZADAS COM AS NECESSIDADES
DA UNIDADE

MISSO

PCPD
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUO
E DISTRIBUIO

NEGCIO

NEGCIO

EMPRSTIMO DE VASILHAME
AUTORIZADO

RECEBIMENTO DE PRODUTOS
EM REFORO AUTORIZADA

PREVISO DE VENDAS EM
NUMERRIO CALCULADA

PRODUTOS DISTRIBUDOS

CHEQUE DE ENTRADA DE
VASILHAME ENTREGUE

ROTATIVIDADE DE ESTOQUE FEITA

LINHA DE ENVAZAMENTO ABASTECIDA

TABELA DE PREOS AVALIADAS

TABELA DE PREOS EMITIDAS

PRODUO ABASTECIDA DE KELLCOLOID/

TERRA INFUSRIA

PRODUO ABASTECIDA DE INSUMOS/

ROLHA/ PET/ BANDEJA PAPELO/RTULO

PRODUO ABASTECIDA DE
GARRAFAS/GARRAFEIRAS

PROJETO DE ENVAZAMENTO/
FABRICAO

PRODUTO

D. COMERCIAL

D. COMERCIAL

D. FINANCEIRO

D. COMERCIAL

D. FINANCEIRO

D. COMERCIAL

DIR. INDUSTRIAL

D. INDUSTRIAL

G. GERAL

D. COMERCIAL

G. GERAL

D. INDUSTRIAL

G. GERAL

D. INDUSTRIAL

G. GERAL

D. INDUSTRIAL

G. GERAL

D. INDUSTRIAL

CLIENTES

Figura 8.2: Descrio do Negcio Planejamento e Controle da Produo e Distribuio da Empresa BS.

MALHA DE PRODUO
DISTRIBUIO

LEGISLAO

DIR. FINANCEIRA
DIR. MARKETING

G. LOGSTICA

POLTICA DE PREO

D. COMERCIAL
DIR. MARKETING
DIR. FINANCEIRA

ENCOMENDAS

PADRES DE CONSUMO
DE INSUMOS E
EMBALAGENS

D. INDUSTRIAL

DIR. ADMINISTRATIVA

CAPACID. PRODUO/
(ENVAZ. + FABRIC.)

INSUMOS

D. INDUSTRIAL

FORNECEDORES

Condies
Ambientais

Procedimentos

PESSOAS

PRODUTOS

DOS EMPREGADOS

DOS VIZINHOS

CARACTERSTICAS QUE MEDEM A

QUALIDADE TOTAL, PORTANTO A
SATISFAO DE TODAS AS PESSOAS.

MORAL

SEGURANA

DOS CLIENTES

PRAZO CERTO

QUANTIDADE CERTA

LOCAL CERTO

(CUSTO, PREO, LUCRO, MARGEM).

ENTREGA

CUSTO

QUALIDADE INTRNSECA

Figura 8.3: Origem e abrangncia dos seus Itens de Controle.

Pessoal

Matrias - Equipamentos Informaes

primas

Imagine-se Presidente
desta pequena empresa

Tabela 8.3: Mtodo para a determinao dos Itens de Controle do

Gerenciamento da Rotina de todos os nveis hierrquicos.
(Ver Figura 8.4)

Rena seu staff e seus colaboradores imediatos.

Pergunte: Quais so os nossos produtos? (que fazemos aqui?).

Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum (ou
como decorrncia disto) um produto (bens ou servios).

Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais

so as necessidades de nossos clientes? V e pergunte pessoalmente.

Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade

(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de reclamaes? Qual o ndice de refugo?

Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto?

(Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados.
No espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar).
Qual o custo unitrio do produto?

Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do

prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.

Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qual

o ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual
o nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de sugestes? Etc.

Itens de controle de segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes
com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.

Manufatura
Empresa

Equipamentos
e Servios
disponibilizados

Afeta o Consumidor Final

Manufatura

Manufatura/
Vendas

Produo
planejada

Produo
Abastecida
(Mat. Dir./ Indir.)

Clientes
Externos

Produtos
entregues aos
clientes

Obedecendo as restries da Manufatura

Qualidade (Liberada)
Custo

Quantidade/Prazo

Quantidade/Prazo
Qualidade (Liberada)
Flexibilidade de Fornecimento
Baixo custo aquisio
Estoques

Quantidade
Modelos
Prazo

Prazo
Produto conforme pedido
Quantidade (volume) Faturam. Correto
Integridade do Produto
Custo Entregas

Necessidades

Variao do custo de equipamentos

e servios

Nmero de itens no atendidos

Valor do Estoque Total

Evoluo custo matria-prima

Evoluo custo material indireto

Nmero de NCM - no conform. de

materiais

Nmero matrias-primas (itens)

faltantes na produo

Produo planejada x realizada no

fechamento
- Quantidade
- Modelo

Custos de entrega dos Pedidos

- Produto conforme pedido

- Quantidade (volume)
- Integridade do Produto
- Faturamento

Nmero de pedidos no entregues

aos clientes nos prazos
Carteira de pedidos x faturamento
Lead Time Total
Nmero de divergncias entre pedidos
& entregas relativos a:

Item de Controle

Figura 8.4: Exemplo de sequncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica da Empresa E.

Misso
Logstica

Clientes

Produtos

PORCENTAGEM
DAS VENDAS
SOBRE TOTAL
DE VENDAS, DE
PRODUTO
SIMILAR

MARKET
SHARE DO
PRODUTO X

VENDAS

ETC.

UNIDADE
DE MEDIDA

ITEM DE
CONTROLE

PRODUTO
(OU FUNO)
A

PRIORIDADE
(A, B, C,)

1 VEZ/MS

FREQUNCIA

SEMPRE QUE
FOR INFERIOR
A 50%

QUANDO ATUAR

CONVOCAR
REUNIO DOS
GERENTES,
VENDEDORES DA
REA E
ASSISTNCIA
TCNICA.
DETERMINAR
CAUSAS E
TOMAR AES.

COMO ATUAR

MTODO DE CONTROLE

Tabela 8.4: Exemplo de Tabela de Itens de Controle prioritrios.

NMERO
DE
RECLAMAES
(N /MS)

10

20

(16)

Figura 8.5: Regra Prtica para Estabelecer Metas.

94

META
(8)

95

M J J A S O N D

VALOR TEORICAMENTE ALCANVEL

NESTE CASO ZERO.

Linha Meta

J F M A M J J A S O N D J F M A

VALOR
MDIO

MELHOR

SEU PROCESSO

3,0
ndice de
defeitos
(%)
Porcentagem 2,0
em peso
de material
defeituoso
1,0
sobre o total
produzido

4,0

93

94

J F M J J A S O N D

Figura 8.6: Definio de problema.

92

PRODUTO
Resultado

META

PROBLEMA
PARA
1994

PROBLEMA
TOTAL

Tabela 9.1: Mtodo Simplificado de Identificao de Resultados

Ruins na sua Gerncia.

1 Rena-se com o seu staff e colaboradores imediatos e faa uma

pequena palestra sobre o tema: o que um problema.

Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os

2 principais problemas da gerncia.

3 Colete as opinies e faa uma triagem dos problemas, um por um, na

presena de todos, selecionando aqueles que so resultados
indesejveis (as outras sugestes no selecionadas devem ser
guardadas para ao futura).

4 Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal

listar problemas adicionais.

5 Classifique os problemas (resultados indesejveis) em controlveis

(aqueles nos quais possvel exercer o controle dentro da prpria
gerncia) e no controlveis.

6 Entre os controlveis, selecione os problemas mais simples de serem

resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para
resolv-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no mtodo
PDCA.

7 Os problemas que dependem de outras gerncias devem ser tratados

num relacionamento interfuncional.

8 Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja soluo

dependa da organizao, a diretoria deve compor um comit e grupo
de trabalho interfuncional para equacion-los.

ANLISE DO FENMENO

7
CONCLUSO

PADRONIZAO

(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)

VERIFICAO

EXECUO

PLANO DE AO

ANLISE DO PROCESSO

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

FASE

FLUXOGRAMA

* Ver detalhamento deste mtodo no Anexo E.

PDCA

Recapitular todo o processo de soluo do problema para

trabalhos futuros.

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Bloquear as causas fundamentais.

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

de cada problema menor.

Descobrir as causas fundamentais de cada problema

menor.

Investigar as caractersticas especficas do problema com

uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Desdobrar
o problema em problemas menores que podem ser mais
facilmente resolvidos.

Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

OBJETIVO

Tabela 9.2: Mtodo de Soluo de Problemas.

Conclua

Meta
0,6

Para evitar
quebra do
mancal

Razo
WHY

Procedimento
HOW

Esta a pea importante

de qualquer ao
gerencial!

93

Problema

Situao Atual

Este Plano de Ao deve ser discutido

e aprovado pela chefia (pode envolver
investimento). Existe um destes planos
para cada problema menor.

Laminao
de barras

15/4/94
20/5/94

Local
WHERE

92

Prazo
WHEN

91

Elimine aquilo que no deu certo e volte

etapa 2 at que consiga atingir a META.
CADA VOLTA DESTA UMA RODADA DO PDCA.
Cada rodada do PDCA um novo Plano de Ao,
novo Relatrio das Trs Geraes.

Regular os
3 Injetores

Augusto

Gerson

Nivelar a base
1 do equipamento
2 Trocar rolamento

Responsvel
WHO

Contramedida
WHAT

FASE DE
PLANEJAMENTO
(pode tomar vrios
meses ou ser feita
durante uma
reunio, dependendo
da complexidade do
problema).

Figura 9.1: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.

Padronize (adote o que deu certo)

Verificao do Item de Controle.

Verifique a evoluo de seu item
de controle
Verifique a execuo do plano de
ao

EXECUO DO PLANO

Conjunto de contramedidas - 5W 1H

Causas

(5 PORQUS)

PLANO DE AO

Problema
menor

Anlise (busca das causas por sua equipe)

Observao (por meio de dados)

Desdobrar o problema maior em
problemas menores para mais fcil
soluo

Diferena entre Meta e Situao Atual

Identificao do Problema

ndice de
Defeitos
(%)

ITEM DE CONTROLE

o que foi planejado

PASSADO

o que foi executado

PRESENTE

os resultados

PRESENTE

pontos problemticos

PRESENTE

proposio (plano) para

resolver os pontos
problemticos

FUTURO

P
D
E

O que se
pretendia
realizar

PLANEJADO

7 Padronize

Mau Resultado ("Bad News")

Bom Resultado

RESULTADOS

POR QUE NO FOI POSSVEL

REALIZAR A PRODUO EM
TANQUE ABERTO A VCUO DE 6t ?

3 NOVA ANLISE

O que foi
mal?
Por que foi
mal?

PONTOS PROBLEMTICOS

V
X

T
U

NOVO
PLANO
DE AO

O que deve
ser feito em
relao ao
que foi mal

PROPOSTA

SETOR: Setor de Produo de Material

Mostrar de forma
grfica, quantitativamente, os resultados
bons e ruins (mritos
e demritos)

8 CONCLUA

O que foi
realizado

EXECUTADO

RELATRIO DE TRS GERAES

ITEM DE CONTROLE : Produo em t/dia
PROBLEMA: Baixa Produo

Figura 9.2: Etapas para montagem do Relatrio das Trs Geraes, relatando a soluo de um problema em
vrias rodadas do PDCA.

6 VERIFIQUE

5 EXECUTE

4 PLANO DE AO

POR QUE
A PRODUO
EST BAIXA

3 ANALISE

2 OBSERVE

1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA

1. Foi conduzida com

sucesso.

2. Reduzido o tempo
de transporte.

3. Mantido no final
do perodo.

4. Anlise feita.

5. Reduzido o tempo
de cronograma do
lead time total.

6. Reduzido o tempo
de corrida.

2. Racionalizar o
transporte do
lquido bruto.

3. Manter constante
o volume de carga.

4. Determinar gargalos no fluxograma.

5. Atuar nos gargalos, racionalizando.

6. Analisar a eficincia do tanque

aberto a vcuo de
6t.

EXECUTADO

1. Conduzir experincia para

produzir em
tanque aberto a
vcuo de 6t.

PLANEJADO

(ms)

2 4 6 8 10 12

Grfico de controle
do ndice realizado
da carga planejada

(ms)

2 4 6 8 10 12

(ms)

2 4 6 8 10 12

Grfico de evoluo
do volume de produo
de outros maquinrios
(gargalos)

Grfico da evoluo
do volume de produo
do tanque aberto e a
vcuo de 6t

1.000

1.000

(ms)

2.000

2.000

4.000

Objetivo: 3.678t/ano
Resultado real: 4.419t/ano
Realizado: 114,0%

100
98

3.000

2 4 6 8 10 12

(%)
102

3. O Rinse Shampoo foi menor do

que a previso anual. (219t do
planejado de RGSA, RGSB,
RPGA e RPGB, produzido 6t).

2. Produto que deveria ser

produzido com misturador de
6t foi produzido com
misturador de 1t,
parceladamente, (RPTD 18,5%,
PETK 0,5).

1. No foi possvel a produo at

junho com misturador de 6t
em virtude do problema de
queda da viscosidade do RPTD.
(De 260t, foram produzidos
apenas 4%).

Razes da no realizao da
produo do tanque aberto e
a vcuo de 6t.

PONTOS PROBLEMTICOS

da preciso da perspectiva da venda.

(Outras divises).
Resp.: Diviso Vendas
Prazo: Reunio Anual
em 12/12/92.

. Necessria a elevao

combinada com o
volume do lote.
Resp.: Carlos Augusto
Prazo: 30/11/92

. uma
Se possvel, efetuar
produo

volume do lote da
emulso, necessria a
confirmao dos itens
para a garantia da
qualidade.
Resp.: Joo Maia
Prazo: 15/11/92

. Para o aumento do

PROPOSIO

RELATRIO DAS TRS GERAES

SETOR: Setor de produo de material refinado
DATA: 30/09/92

Objetivo: 100%/ano
Resultado real: 100,3%/ano
Realizado: 100,3%

3.000

4.000

Objetivo: 2.060t/ano
Resultado real: 1.450t/ano
Realizado: 70,4%

Grfico da evoluo do
volume de produo

2.000

4.000

6.000

Objetivo: 5.936t/ano
Resultado real: 5.870t/ano
Realizado: 98,9%

RESULTADOS

ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia

META: Elevar o volume de Produo para os nveis indicados
PROBLEMA: Baixo volume de produo

Tabela 9.3: Relatrio das Trs Geraes.

(t)

Alta
Administrao

DIVISO
Gerente
Gerente
Gerente
da Diviso do Depto da Seo

Staff e
Superviso

Padro
Bsico

Conceito da
Administrao

Padro de
Planejamento de
Mdio Prazo

Anlise da Corporao
Anlise dos Recursos Gerenciais
Anlise dos fatores externos

Estabelecimento dos
objetivos bsicos, do
trabalho e da organizao
Lista de funes
compartilhadas

Desdobramento dos objetivos e

das funes do trabalho
NEGOCIAO: Verificao da compatibilidade entre a designao do trabalho e a organizao.
NEGOCIAO: Ajuste de objetivos,
produo e itens de controle.

CICLO DO DIA-A-DIA
P-D-C-A

CHECK

Relatrio
Mensal

Relatrio
Mensal

Relatrio de
Anomalias

Relatrio
Mensal

Diagnstico da alta
administrao
(mensal) (A)
Diagnstico da alta administrao
(ocasional) (B)

Tabela de itens
de Controle
Cartas de
Controle

Fluxograma
padro do
processo

EXECUO

Organograma

Manual de
padronizao
da empresa

Padronizao do Trabalho

Relatrios,
Documentos
ou Padres

Reconsiderao das atividades anuais

Relatrios da situao atual

Relatrio do
negcio

Relatrio do
diagnstico A
Relatrio do
diagnstico B

Lista de
Problemas
Vitais

Figura 10.1: Exemplo de Padro Gerencial (Sistema de Gerenciamento

da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).

LINGOTAMENTO

METALURGIA
NA
PANELA

NOME DA
OPERAO

PROCESSO

FLUXOGRAMA

PROCESSO

OPERADOR
DE PAINEL

MEDIDOR
VELOCIDADE

TERMOPAR
AX-32

COMO MEDIR E ANOTAR OS

PARMETROS DE CONTROLE

TODAS AS
CORRIDAS

TODAS AS
CORRIDAS

REGISTRO
CONTNUO
AM-031

MAPA DE
CORRIDA

MAPA DE
CORRIDA

MAPA DE
CORRIDA

MEDIDOR
DE VAZO
AS-536
RAIOS X

MAPA DE
CORRIDA

MAPA DE
CORRIDA

REGISTRO

MEDIDOR
DE PRESSO
AS-432

TIMER

INSTRUMENTO DE
MEDIDA

Figura 10.2: Exemplo de um "Padro Tcnico de Processo".

O QUE TEM QUE SER

GARANTIDO PELO
PROCESSO

O QUE TEM QUE SER

AJUSTADO PELOS
OPERADORES

ENTRE
2 e 3 m/min

VELOCIDADE DE
LINGOTAMENTO

OPERADOR
DE TORRE

ENTRE
1570 e 1600

TEMPERATURA DE
LINGOTAMENTO

100%
(AUSNCIA
DE BOLHAS,
TRINCAS E
FALHAS)

QUALIDADE
SUPERFICIAL

TODAS AS
CORRIDAS

OPERADOR
DE PLATAFORMA

PADRO DE
INJEO
BS-5201

ACERTO DO
CARBONO
NA PANELA

ENTRE
0,45 - 0,56%

TEOR DE
CARBONO

TODAS AS
CORRIDAS

OPERADOR
DE SOPRO

ENTRE 1 e
1,5 Nm3/t

VAZO

TODAS AS
CORRIDAS

OPERADOR
DE SOPRO

VARIAES
DE COMPOSIO E TEMPERATURA
AO LONGO
DA CORRIDA
INFERIORES
A 3%
ENTRE 2
e 2,5 atm.

TODAS AS
CORRIDAS

MEDIO
(HORA/
FREQ.)

PRESSO DE
SOPRO

PESSOA
RESPONSVEL
OPERADOR
DE SOPRO

VALOR
PADRO

MTODO DE VERIFICAO
WHEN WHERE HOW
WHO

ENTRE 2,5
e 3 min.

PARMETRO
DE
CONTROLE

NVEL DE
CONTROLE

TEMPO DE
SOPRO DE
ARGNIO

VALOR
ASSEGURADO

HOMOGENEIDADE

CARACTERSTICA DA
QUALIDADE

QUALIDADE
ASSEGURADA

WHAT

AQUI SO COLOCADOS OS RESULTADOS DA ANLISE DE

PROCESSO E SE CONSTITUEM EM SEGREDO DA EMPRESA

CHEFE DE
TURNO

CHEFE DE
TURNO

CHEFE DE
TURNO

LDER

LDER

LDER

A QUEM
PROCURAR

O QUE TEM QUE SER FEITO

PELO OPERADOR MEDIANTE A
OCORRNCIA DE ANOMALIA

PO-583

PADRO DE
CORREO
BS-6881

PADRO DE
CORREO
BS-7318

PADRO DE
CORREO
BS-7318

PADRO DE
CORREO
BS-7318

QUE
FAZER

AO
CORRETIVA

Fluxograma
Nome

PROCESSO

QUALIDADE
ASSEGURADA
NVEL DE
CONTROLE

AO
CORRETIVA

As linhas deste documento esto

relacionadas com procedimentos
operacionais padro.

Aqui est indicado o que o operador deve

fazer, caso perceba uma anomalia.

Aqui est especificado quem deve conduzir

a medio, a frequncia da medio, o
instrumento e a forma de resgistro.

O operador ajustaestas variveis

de tal forma a se conformarem com os
padres estabelecidos pela engenharia.

MTODO DE VERIFICAO

MEIOS

Figura 10.3: Como utilizar o Padro Tcnico de Processo.

O operador poder medir e at mesmo

locar em grfico estas variveis, mas
somente o supervisor poder tomar aes
corretivas em caso de anomalias. As cartas de
controle, quando necessrias, so utilizadas com
estas variveis.

Aqui entra o fluxograma como

determinado no item 3.1.

Nas duas colunas

indicadas so colocados
os resultados da anlise
de processo conduzida
durante o desenvolvimento
de um novo produto ou
otimizao de um produto
existente.

CARACTERSTICAS
DA
QUALIDADE

FIM

FLUXOGRAMA

40 - 60

DUREZA

DIMETRO

QUALIDADE
SUPERFICIAL

TRATAMENTO
TRMICO

TORNEAMENTO

45 - 55 HR

19,9

45

99

1,02

1,35

0,65

Cpk

AQUI SO COLOCADOS OS RESULTADOS

DA AVALIAO DAS CARACTERSTCAS
DA QUALIDADE

20,1 mm

55 HR

101 mm

HISTOGRAMA

RESULTADO

AVALIAO DOS RESULTADOS DO PROCESSO

Figura 10.4: Modelo sugerido para relatrio de Avaliao de Processo.

ESTA PARTE VEM DO

PADRO TCNICO DE PROCESSO

20 0,1 mm

COMPRIMENTO

CORTE

100 1 mm

CARACTERSTICA
DA QUALIDADE

VALOR
ESTABELECIDO
PELA ENGENHARIA

QUALIDADE ASSEGURADA

NOME DA
OPERAO

PROCESSO

PROCESSO
MATRIASPRIMAS

EQUIPAMENTOS

RESULTADOS
450

INFORMAES
X

n=2

LSC = 449,79
LC = 406,31

400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

CONDIES
AMBIENTAIS

50

PESSOAS

PROCEDIMENTOS

LC = 23,13

R
0

Cumprimento dos procedimentos

operacionais pelos operadores

9 10 11 12

MANTM

SIM

dia

OK
?
NO

DIAGNSTICO/
TREINAMENTO
(SUPERVISOR)

RELATO DE ANOMALIAS
(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -

ESPECIAL

REMOO DO SINTOMA
(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS CAUSAS
IMEDIATAS

CAUSA
?

COMUM
(CRNICA)

ANLISE DA
ANOMALIA
(SUPERVISOR)

RELATRIO DE
ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS
(GERENTE)

REVISO DIRIA
(GERENTE)

REVISO PERIDICA
(Anlise de Pareto)
Identificao de
Anomalias Crnicas
(Gerente)

CONTRAMEDIDAS
SOBRE AS
CAUSAS
FUNDAMENTAIS

TRATAMENTO DOS
PROBLEMAS CRNICOS
(Gerente)
A P
C D

Mtodo de
Soluo de
Problemas
(QC Story)

RELATRIO SEMESTRAL
DA "SITUAO ATUAL"
(STATUS REPORT)
(Todos os nveis Gerenciais)
(Parte do
Gerenciamento
pelas
Diretrizes)

ESTUDOS DOS RELATRIOS

DE SITUAO ATUAL E
COLOCAO DE DIRETRIZES
ANUAIS DE REDUO DE
ANOMALIAS
(Alta Administrao)

Entre parnteses est indicado o responsvel pela AO.

Figura 10.5: "Controle de Processo Avanado" (Esta figura completa a Figura 7.1).

Condies
Ambientais

MatriasPrimas

Procedimentos

5 As pessoas devem estar

treinadas e esta capacitao deve ser auditada.

Pessoas

Equipamentos Informaes

6 Os procedimentos devem
estar padronizados e o
trabalho deve estar conforme
os padres.

O fluxograma detalhado do
processo pea fundamental
para a garantia da qualidade.

Produto

7 O produto deve atender s

especificaes dentro da mxima confiabilidade economicamente vivel.
Os procedimentos de inspeo
devem ser auditados.

3 Os instrumentos de medida
devem ser aferidos periodicamente. Esta aferio deve ser
auditada.

Figura 11.1: Viso Geral da Garantia da Qualidade no Processo.

4 As condies ambientais
devem ser especificadas:
poeira, temperatura, umidade,
etc.

1 Os fornecedores
devem ser auditados
em seus sistemas de
qualidade.

2 Interrupes provocam
variaes e defeitos.
Os equipamentos no
devem parar. Manuteno
para mxima confiabilidade e disponibilidade. A
manuteno deve ser
auditada.

(A)
LIE

LSE

LIE

LSE

no-conformidade

Alta Disperso

Baixa Disperso

LIE = Limite Inferior de Especificao

LSE = Limite Superior de Especificao

(B)

Temperatura

Dureza

Tempo

Figura 11.2: Conceitos de Disperso.

P
D

A
C

(Cumprimento dos padres)

EXECUO DA GARANTIA
DA QUALIDADE

- Padro Tcnico de Processo ou

Padro de Sistema
- Procedimentos Operacionais
Padro

PROJETO DA GARANTIA
DA QUALIDADE

EXECUO
DA
QUALIDADE

PLANEJAMENTO
DA
QUALIDADE

Figura 11.3: Relacionamento entre as Funes de Planejamento, Execuo e Auditoria, na Garantia da Qualidade.

AUDITORIA DA
QUALIDADE
(Interna ou externa)

(Verificao do cumprimento
dos padres)

VERIFICAO DA
QUALIDADE

AES CORRETIVAS
SOBRE OS PROCESSOS
DE PLANEJAMENTO,
EXECUO E
AUDITORIA

Clientes

CONCEITO DE GARANTIA
DA QUALIDADE

A P
C D

ENGENHARIA

ESPECIFICAO
DE MATERIAIS

PROJETO DE
PROCESSO

PROJETO
DE PRODUTO

NECESSIDADES
DO CLIENTE

PADRES

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

A
FORNECEDORES

CLIENTES

CUMPRIR OS PADRES

AUDITORIA DO
SISTEMA DE CONTROLE
DA QUALIDADE DOS
FORNECEDORES

AUDITORIA
DE
PROCESSO

AUDITORIA
DE
PRODUTO

GARANTIA
DA QUALIDADE
C

RECLAMAES
E REIVINDICAES
DE CLIENTES

RELATRIO DE
NO-CONFORMIDADE

Figura 11.4: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para
os clientes.

COMPANHIA B
AUDITOR: GERALDO ROSRIO
AUDITADO: GERALDO FIDLIS
FORNEIRO
CARGO:

AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO

OPERACIONAL PADRO (P.O.P.)
LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA
DATA: 16/03/93 AUDITORIA N 32
P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERO BASCULADOR

QUESTIONRIO:
1
2
3
4
5
6

O P.O.P. EST NA REA?

O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAO PARA UMA RPIDA CONSULTA?
O OPERACIONAL POSSUI RPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA?
O P.O.P. EST NA SUA LTIMA REVISO NO LOCAL DE TRABALHO?
OS ITENS REVISADOS ESTO CLAROS PARA O OPERACIONAL?
AS CONDIES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTO BEM ATENDIDAS QUANTO A:
6.1 - MQUINA, EQUIPAMENTO?
6.2 - CONDIES DA REA?
6.3 - SEGURANA?
6.4 - MATRIA-PRIMA?
6.5 - OUTROS (________)?

7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A:

7.1 - LOCAL PARA SINALIZAO? ( ) SIM (x) NO 7.6 - _____________________________
7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NO 7.7 - _____________________________
7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.8 - _____________________________
7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.9 - _____________________________
7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.10 - _____________________________

(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM

(
(
(
(
(

) NO
) NO
) NO
) NO
) NO

(x) SIM
(x) SIM
(x) SIM
( ) SIM
( ) SIM

(
(
(
(
(

) NO
) NO
) NO
) NO
) NO

(
(
(
(
(

(
(
(
(
(

) NO
) NO
) NO
) NO
) NO

) SIM
) SIM
) SIM
) SIM
) SIM

CASO NO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QU?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
QUAL OPO SUGERIDA PELO OPERACIONAL?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8 - O P.O.P. ESTABELECE AO CORRETIVA QUANDO O ITEM NO ATENDIDO?
9 - A CHEFIA OU SUPERVISO INFORMADA DA AO CORRETIVA?
10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO?
11 - CONDIES GERAIS PARA EXECUO DO P.O.P. EM FUNO DA AUDITORIA REALIZADA
( ) RUINS

(x) SIM ( ) NO
(x) SIM ( ) NO
( ) SIM (x) NO

( ) MDIAS (x) BOAS

(x) SIM ( ) NO

12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISO?

POR QU? ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
OBSERVAES: _______________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________

Figura 11.5: Exemplo de Relatrio de Auditoria de Procedimento Operacional

Padro.

MTODO DE
ACOMPANHAMENTO

ITENS DE
CONTROLE
DO CHEFE

GRAF.
E
HIST.

Reduzir para
10 casos/ano
GRAF.

CUSTO

50%

TELLES
AGUIAR

C
C
B

LEGENDA:
- Relao muito forte (direta)
- Relao mdia
- Relao fraca
- Ausncia de relao

ndice de
refugo

0,1%

20 b /
min
TRAJANO

ndice de carregamento das bobinas

94%

Disponibilidade
do laminador
Perdas de produo
por quebra de mancais
TELLES

CRONOGRAMA

SOUZA

JANEIRO

ITENS
DE
VERIFICAO
DO CHEFE

FEVEREIRO

Figura 12.1: Processo de desdobramento das diretrizes e sua introduo no plano de ao anual do primeiro
nvel gerencial.

PLANO DE
AO ANUAL
DO PRIMEIRO
NVEL GERENCIAL

4. Reduzir perdas por

trincas
5. Reduzir perdas de
embalagens

1. Reduzir paradas do
laminador
2. Reduzir quebra de
mancais
3. Aumentar o ritmo de
carga de bobinas

PROJETOS

METAS
DO
CHEFE
Alcanar 100% dentro
das especificaes

Resistncia a trao

Nmero de reclamaes
de clientes

METAS ANUAIS DO
PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

MARO

MTODO PARA
ATINGIR ESTAS
METAS

ABRIL

METAS ANUAIS
DOS GERENTES

MAIO

MTODO PARA
ATINGIR ESTAS
METAS

JUNHO
JULHO
AGOSTO

METAS ANUAIS
DOS DIRETORES

NOVEMBRO

PRIORIDADE

SETEMBRO

MTODO PARA
ATINGIR ESTA
META

METAS

RESPONSVEL

OUTUBRO

META ANUAL DO
PRESIDENTE

DEZEMBRO

MTODO DE
ACOMPANHAMENTO

ITENS DE
CONTROLE
DO CHEFE

1. Reduzir paradas do
laminador
2. Reduzir quebra de
mancais
3. Aumentar o ritmo de
carga de bobinas
4. Reduzir perdas por
trincas
5. Reduzir perdas de
embalagens

PROJETOS

METAS
DO
CHEFE

GRAF.

SOUZA
TELLES
TRAJANO
TELLES
AGUIAR

PRIORIDADE
B
A
C
C
B

20 b /
min
0,1%

ndice de carregamento das bobinas

ndice de
refugo

- Relao muito forte (direta)

- Relao mdia
- Relao fraca
- Ausncia de relao

LEGENDA:

50%

Perdas de produo
por quebra de mancais

JANEIRO
FEVEREIRO
MARO

94%

NOVEMBRO
DEZEMBRO

Disponibilidade
do laminador

ITENS
DE
VERIFICAO
DO CHEFE

CRONOGRAMA
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO

Figura 12.2: Plano de Ao Anual da Unidade Gerencial Bsica.

GRAF.
E
HIST.

CUSTO

SETEMBRO
OUTUBRO

QUALIDADE

RESPONSVEL

PLANO DE AO ANUAL DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

Reduzir para
10 casos/ano
Alcanar 100% dentro
das especificaes

Nmero de reclamaes
de clientes
Resistncia trao

METAS

PRIMEIRO
NVEL
GERENCIAL

GERENTE
SNIOR

DIRETOR

PRESIDENTE

PLANO
DE AO
ANUAL

A P
C D

META DO PROJETO B

A P
C D

META DO PROJETO A

Figura 12.3: Desdobramento das Diretrizes Anuais.

DIRETRIZ DO
PRIMEIRO NVEL
GERENCIAL

DIRETRIZ DO
GERENTE SNIOR

DIRETRIZ DO
DIRETOR

DIRETRIZ DO
PRESIDENTE

PLANO DE
AO DO
PROJETO B

PLANO DE
AO DO
PROJETO A

SUPERVISORES

OPERADORES

SUPERVISORES

SUPERVISORES

ASSESSORIA
TCNICA

PRIMEIRO NVEL
GERENCIAL

A P
C D
SISTEMA DE
SUGESTES

Figura 13.1: Atividades de melhorias contnuas realizadas nas Unidades Gerenciais Bsicas.

CRCULOS DE
CONTROLE DA
QUALIDADE

A P
C D

ATINJA AS
METAS
GERENCIAIS

A P
C D

...

NECESSIDADES HUMANAS

SIMULTANEIDADE DAS
NECESSIDADES

NECESSIDADES BSICAS
DO HOMEM
AUTORREALIZAO
Realizao do seu prprio potencial.
Autodesenvolvimento, criatividade,
autoexpresso.

AUTORREALIZAO

EGO OU ESTIMA
Autoconfiana, independncia,
reputao, etc.

SEGURANA
Proteo sua e da famlia.
Estabilidade no lar e no emprego.

FISIOLGICAS
Sobrevivncia, alimentao,
roupa e teto.

CRESCIMENTO DO SER HUMANO

PERTENCIMENTO
Sentimentos de aceitao, amizade,
associao, sentimento de pertencer
ao grupo.

EGO OU ESTIMA

PERTENCIMENTO

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 13.2: Necessidades bsicas humanas que so pr-condies

motivao.

MEIOS

DESPERDCIO

DESPERDCIO

META

INCONSISTNCIA

META

META

META

"FIM"

PRODUTO

Figura 14.1: Conceito das Trs Fontes de Perdas.

MEIOS

MEIOS

INCONSISTNCIA

PROCEDIMENTOS

CONDIES
AMBIENTAIS

PESSOAS

"MEIOS"

INFORMAES

EQUIPAMENTOS

PROCESSO

MATRIAS
PRIMAS

MEIOS

INSUFICINCIA

INSUFICINCIA

META

ORIGEM DE
PROBLEMAS

P R O C E S S O

RECURSOS
HUMANOS

MATRIASPRIMAS

EQUIPAMENTOS

- Os materiais so de qualidade uniforme?

- Existem irregularidades nas propriedades
dos materiais?
- Os produtos tm acabamento desigual?

- Os rendimentos esto baixos?

- Matrias-primas caras esto sendo usadas
onde outras mais baratas poderiam ser
aproveitadas?
- O ndice de rejeio elevado?
- Existe desperdcio de energia?
- Existe desperdcio devido ao projeto do
processo?
- Existe preveno de corroso?

- Os equipamentos esto sendo subutilizados?

- Existe desperdcio devido a layout inade- As capacidades de produo dos diversos
quado?
equipamentos esto bem balanceadas?
- Existe algum equipamento parado?
- Existe equipamento sendo utilizado de for- Os equipamentos e ferramentas esto
ma razovel ou com desperdcio?
sendo bem utilizados?

- Existem reas onde as pessoas esto

exaustas e outras onde no h nada pra
fazer?
- Existe boa mistura de pessoal experiente
com pessoal inexperiente?
- As pessoas esto muito ocupadas certas
horas e sem nada para fazer em outras?

INCONSISTNCIA

- Existe trabalho que no agrega valor?

- Existe desperdcio de movimento?
- Existe desperdcio devido a mau
planejamento?
- As ferramentas certas esto no local certo,
na hora certa?

DESPERDCIO

Tabela 14.1: A tcnica das Trs Fontes de Perdas.

- A vida das mquinas est sendo prejudicada por elas estarem sendo usadas acima de
sua capacidade?
- Existe a utilizao de equipamentos de
baixa preciso para tarefas de alta
preciso?
- Os equipamentos esto sendo suficientemente supervisionados?

- A resistncia suficiente para garantir

segurana?
- Existe alguma insuficincia devido ao
projeto?
- Existe alguma insuficincia em itens
provenientes de fornecedores?

- Existe gente suficiente para enfrentar a

carga de trabalho?
- Existe algum trabalho que poderia ser
feito por mquinas e est sendo feito
manualmente?
- H pessoas que ficam muito cansadas ao
fim do trabalho?

INSUFICINCIA

PESQUISA DE MERCADO

Identificao das
Necessidades do
Consumidor

Melhor, mais barato e com

entrega mais rpida que
o concorrente

Produto
- Melhor
- Mais barato

Projeto de
Novo Produto

Sobrevivncia

- Mais seguro
- Entrega mais rpida
- Manuteno mais

Projeto de
Novos Processos

fcil
Definio
Consumidor
Satisfeito

Processo
- Mais fcil
- Melhor
- Menor disperso
- Mais barato
- Mais rpido
- Mais seguro

Produo

Assistncia
Tcnica

Figura 14.2: Conceito de Sobrevivncia segundo Miyauchi(12).

Analisa a atual maneira de trabalhar (processo)

Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN)

Opera cada vez mais eficientemente um processo

que tem desperdcio implcito no projeto

A P
C D

(11)

Elimina o desperdcio contido no prprio projeto

do processo anterior

Promove mudanas drsticas na maneira de

trabalhar (inovao)

Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)

Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)

MELHORIAS
DRSTICAS

Figura 14.3: Comparao entre melhorias sucessivas e melhorias drsticas .

Admite a atual maneira de trabalhar (processo)

A P
C D

MELHORIAS
SUCESSIVAS

MELHORAMENTO CONTNUO

ACTION

PLAN
DEFINA
AS METAS
ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS

A P
C D
VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO

DETERMINE OS
MTODOS PARA
ALCANAR AS
METAS

EDUQUE E
TREINE

EXECUTE O
TRABALHO

CHECK

DO

Figura A.1: PDCA - Mtodo de Gerenciamento de Processos.

GERENCIAMENTO PARA MANTER

META PADRO

S
D

META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO (P.O.P.):

P.O.P. para atingir as metas padro.

EXECUO:
Cumprir o P.O.P.

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do P.O.P.

MANTER

450

n=2

LSC = 449,79
LC = 406,31

400
LIC = 362,84
350
100
LSC = 75,55

50
EFETIVO?
SIM
NO

LC = 23,13

R
0

9 10 11 12

dia

AO CORRETIVA:

Remoo do Sintoma.
Ao na causa.

Figura A.2: Detalhamento do PDCA para manter resultados.

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR

META DE MELHORIA

PROBLEMA:
Identificao do problema.

ANLISE DO FENMENO:
Desdobramento do problema maior em problemas
menores.

ANLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais de cada problema
menor.

PLANO DE AO (para cada problema menor):

Contramedidas s causas principais.

EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao".

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao.

MELHOR

NO

EFETIVO?

Nmero
de
Reclamaes
por ms

SIM

92

93

94

PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas.

CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento para
trabalho futuro.

Figura A.3: Detalhamento do PDCA de melhorias.

META

A S
C D

PRODUTOS

PADRONIZAO

A P
C D

METAS
ANUAIS

MANTM

MELHORA

Figura A.4: PDCA aplicado com os objetivos de manter e melhorar.

AO
CORRETIVA

REVISO
PERIDICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS

PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO

(KAIZEN)

"PROCESSO EXISTENTE"

TEMPO

C D

A P
"PROCESSO EXISTENTE"

INOVAO
(KAIKAKU)

"NOVO PROCESSO"

C D

A P

Figura A.5: Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo.

NVEL
DO
RESULTADO

C D

A S

CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTNUO

RELATRIO DE ANLISE DE
ANOMALIA NO TURNO

COMPANHIA B
TURNO: 3

TURMA

CONTROLE
NMERO: ___/___

DATA: 15/03/93

DESCRIO SUCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAO:

Corrida com % de carbono acima do objetivado.

RESULTADO ESPERADO:

Porcentagem de carbono = 0,093%

RESULTADO OBTIDO:

Porcentagem de carbono = 0,120%

DIFERENA:

Porcentagem de carbono acima = 0,027%

BRAINSTORMING (POSSVEIS CAUSAS):

- Erro de clculo de adio, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padro.

- Displicncia do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.
CAUSAS MAIS PROVVEIS:
Mquina

Mo-de-obra

Meio ambiente

Descuido do operador
quanto a resto de
grafite no canho

Mtodo

Matria-prima

Falta bloqueio
no procedimento
operacional padro

Corrida com alto

teor de carbono

CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):

- Falta de bloqueio no procedimento operacional padro.

- Descuido do operador quanto a possvel resto de grafite no canho.
PLANO DE AO
O QUE
1 - Introduzir no padro
procedimento para
bloqueio (item 2).
2 - Assegurar que o canho
est vazio.
3 - Limitar no Sip a % de
Carbono
(0,085 a 0,105).

QUEM

COMO (QUANDO APLICVEL)

QUANDO

Jlio Maria

Fazendo reviso do
padro existente.

Imediato.

Forneiro
Forno panela

Injetando nitrognio
no canho at a
limpeza total.

No ato de
recarburar
as corridas.

Cid

Enviando nota ao dgq.

Imediato.

EMPRESA "E"
4
Seo:
6
Turno:
8
OP N:
Descrio da OP:

Relatrio de Anlise de Anomalia

no Turno

Controle
1
2
N:
____/____
3
Data:____/____/____
5

C.C.:

Turma:

Mq./Linha:
Operador:
Detectado por:
Hora:

10
11
12
13

Investigao das Causas:

Matria-Prima

Equipamentos

Informaes

14

15

16

Anomalia

20
17

18

19

Condies
Ambientais

Pessoal

Procedimentos
21

Por que ocorre a anomalia?

Causa Provvel:

22

Plano de Ao
O que fazer

Quem

Como fazer

Quando

23

24

25

26

Informaes Complementares
27

Parecer do Chefe
28

29
Visto do Chefe

EMPRESA "C"

RELATRIO DE ANLISE DE ANOMALIAS

Unidade:

Turno:

CORPORATIVA

Data:

NICO

Gerncia/Departamento:

15/03/94

Departamento/Setor:

GERNCIA FINANCEIRA

CRDITO DE COBRANA

Anomalia:

1. IDENTIFICAO

Protesto indevido

Remoo do Sintoma:

Elaborada carta de anuncia p/ cartrio. Requerida certido negativa.

Comandei baixa no SCI e SERASA.
Hora:

Local:

Operador:

2. OBSERVAO

Cobrana
Tipo:

Reclamao do cliente
Sintoma:

Protesto
Cadastro negativo

CLIENTE

BANCO

3. ANLISE

- Pagto direto
- Pagto ps-vencto.
- Desconh. forma
cobrana

- No exped.
instr.

COBRANA

CARTRIO
- No acatou instr.
- No instruiu o
cartrio

- No acatou
instr.

- Atraso entrega
NF
- Erro data
- Atraso entrega
vencimento
mercadoria

FATURAMENTO

TRANSPORTE

FALTA DE PROCEDIMENTO
PADRO

PROTESTO
INDEVIDO

31/03/94
08/04/94

(O que foi observado aps a ao?)

MOACIR
MOACIR/CLUDIA

CLUDIA

Chefe Departamento/Mestre (Nome/Visto):

(O que foi feito?)

1 - Elaborar procedimento de
baixa de duplicatas pagas
em carteira
2 - Treinar equipe
3 - Acompanhar

6. VERIFICAO

4. PLANO DE AO - 5W 1H

5. AO

9. GANHOS (US$)

Gerente/Chefe Departamento (Nome/Visto):

( recomendado
alterar o padro?)

4.2. Responsvel (Quem?) 4.3. Data Limite (Quando?) 4.4. Observao (Como/Por qu/Onde?)

7. PADRONIZAO

4.1. Ao (O que fazer?)

8. CONCLUSO

Ocorrncia de Anomalias

EMPRESA X, LTDA

RELATRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO

Nome da
Mquina

ENT-86814

Nmero da Carta
de Controle

Nome do
Processo

Pr-Teste

Nmero do Lote

Caracterstica Desempenho eltrico

(oscilao)
da Qualidade

Operador
Inspetor

Data e Perodo
de Ocorrncia

20-2-Tuu-A3-2

15 de fevereiro
17:00h

Akemi Yoshikawa

3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de

3,0
oscilao eltrica de pr-teste.

Detectado por

LSC = 1,12
LM = 0,3

Tabuchi

9 10 11 14 15

Investigao
da Causa

Investigao de Causas

No passado, a posio do excntrico era determinada em relao

ranhura do eixo do rotor (isto , pela dimenso C). Para melhorar a
Dimenso B
Dimenso C

Excntrico Eixo
do
Solda
Rotor

Rebarba
Chassi

Interferncia
Dimenso A

eficincia, a guia de soldagem do excntrico foi determinada pela dimenso B.

Por causa das rebarbas e de outras
irregularidades no final do eixo do rotor,
isso aumentava a variao na dimenso
C, causando obstruo do chassi pelo
excntrico e alterando a oscilao
eltrica.

Ao de
Emergncia
Ao de Preveno
Reincidncia
Confirmao do efeito
de ao de preveno
reincidncia

Durante o processo de montagem do

rotor, corrigir o excntrico do eixo do
rotor, soldando a guia.

desejvel utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contra

futuros aumentos de produo.
Quando soldar mola de solo, checar se
o excntrico est interferindo com o
chassi.

Ligao com Departamentos

afins
17 fevereiro
A investigao requer envio
ao departamento tcnico.
(UTU - 014)

Quando
?

16 fevereiro

Quem
?
Quando
?

Tabuchi
Dia, Ms

Quem
?
Quando
?

Dia, Ms

Quem
?

Ao de Emergncia

Quem
?

Tabuchi

Quando
?
Verificado por?

17 fevereiro
Tokuno

Preveno Reincidncia
Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimenso eixo/
excntrico (Dimenso B) com uma carta de controle X - R (a partir de
17 de fevereiro).
Mudana na dimenso da pea onde o chassi entra em contato com o
excntrico (Dimenso A) de 5,5 para 6,5 mm.

Quando
?

28 fevereiro

Quem
?

Tokuno

Confirmao
de detalhes
da ao

Aoki

Aps alterar a dimenso A, nenhum erro de oscilao eltrica ocorreu.

Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilao eltrica
continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida.
A carta de controle X-R para dimenso de soldagem do rotor/excntrico
foi tambm interrompida.

Perodo de armazenagem
de 3 anos
Nmero do Formato TG-Q001

Diviso de regulagem
Galpo MP, Seo Produo, Grupo de montagem
UHF

Verificao
Quando
?

8 maro

Quem
?

Tokuno

Chefe da
Seo

Supervisor

Lder

Aoki

Tokuno

Tabuchi

* Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control - pg. 299.

Modelo de Relatrio de Anomalia(13).

~
~

Expedio

Embalagem

Processo
de Embalagem

Processo
de Acabamento

Figura C.1: Diferena entre fluxograma e macrofluxograma(18).

Inspeo completa do produto

Cobertura com fluxante

Preveno de corroso

Lavagem com gua

Desengraxamento e remoo de poeira

Inspeo de Processo

Processo
de Impresso

MACROFLUXOGRAMA

FLUXOGRAMA

Corte da placa do circuito

PROCESSO GRUPADO

PROCESSO UNITRIO

IMPRESSO

CIRCUITO

DE

PLACAS

DE

PRODUO

DE

PROCESSO

PROCESSO TOTAL

Tabela C.1: Smbolos de fluxograma.

Smbolo

Significado

Reunio
ou

Ao

Verificao

Solicitao
Diretoria

Sociedades:
Constituio
Fuso
Incorporao
Ciso
Transformao
Alterao

EMPRESA C
Documento para
Junta Comercial e
Receita Federal
preparado
Pagto Guias DARC
e DARF
realizado
Documento
encaminhado
Junta Comercial
Documento recebido
da Junta Comercial

S/A

S/A
LTDA

LTDA

Documento para
publicao preparado

Documento preparado
para a Receita Federal

Pagamento
realizado

Pagamento da guia
realizado

IOSEC encaminhado
para publicao

Documento encaminhado
Receita Estadual

Publicaes DOE
recebidas

Documento recebido
da Receita Estadual
Alvar
providenciado
Documento distribudo
e original arquivado
FIM

Tabela C.2: Convenes simplificadas para o fluxograma*.

Trabalho
a

Operao que provoca mudanas na forma e

propriedade de materiais, componentes ou
produto.

Transporte
Operao que provoca mudanas na posio de
matrias-primas, componentes ou produtos.
1/2 a 1/3 de a

Estocagem
Planejada

Estocagem no
Planejada

Inspeo da
Quantidade

Inspeo da
Qualidade

Operao de estocar matrias-primas, materiais,

componentes ou produtos, de acordo com o plano.

Estado de congesto de matrias-primas, materiais, componentes ou produtos, de acordo com o

plano.

Operao para obter a diferena dos resultados,

comparando-se a referncia com a quantidade de
matria-prima, materiais, componentes e
produtos.

Operao de julgar a conformidade do lote ou boa

qualidade da pea, testando as caractersticas da
qualidade da matria-prima, materiais, componentes ou produto e comparando os resultados
com a referncia.

* Ver livro Padronizao de Empresas, pg. 93, para mais detalhes.

As convenes de fluxograma mostradas na pgina anterior tambm podem

ser dispostas de forma conjugada, caso as operaes ocorram
simultaneamente (ver tabela abaixo).
Tabela C.2: Continuao.

Smbolo
Composto

Significado

Enquanto se conduz principalmente a inspeo da

qualidade, a inspeo da quantidade tambm
conduzida.

Enquanto se conduz principalmente a inspeo da

quantidade, a inspeo da qualidade tambm
conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, a

inspeo da quantidade tambm conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, o

transporte tambm conduzido.

Couraa

Pernas da
Couraa

Induzido

Eixo

Indutor

Ventilador

Braadeira
A

Braadeira
B

Perfurao e
contrao
da rea
Perfurao
Dimenses
e retorno

Dimenses
e retorno

~
Dobramento

1 pacote/vez

1 enrolamento/
vez

Trabalho no
dimetro
externo

Furo e
contrao
da rea

Trabalho
inicial

Juno

Enrolamento

Perfurao

1 pea/vez

1 pea/vez

Trabalho
final

Furao

Induzido

Dimenses
e retorno

Dimenses
e retorno

Furo da
classe

Furao

Furao

Dimenses

Para 1 motor
por vez

Induzido

Rotor

1 pea/vez

Dimenses
quantidade

Dimenses

Braadeira
B

Esmerilhamento

Braadeira
A

240 peas/
vez

240 peas/
vez

Pr-tratamento

4 peas

Solda

Carregamento

Dimenso de
sada

Pr-tratamento

15 peas/
palheta

Ninho

50 peas/
palheta

4 peas/
pendurador

Pernas da
couraa

Insero do
rolamento

Pintura

240 peas/
de cada vez

Polaridade
voltagem

24 peas/
palheta

~
=

Couraa

Eixo

Insero do
eixo

Inspeo do
recebimento

1 pea/vez

Cobertura

Trabalho no
dimetro
externo

240 peas/
vez

Acabamento

Solda
15 peas/
palheta
Juno

Parafusos

Arruela

Porca

24 peas/
palheta

Dimenso
da junta

Balanceamento

15 peas/
palheta

Rotor

Montagem

24 peas/
palheta

Rolamento

Insero do Rolamento
Retirar da
caixa

Retirar da
caixa

Retirar da
caixa
Montagem
1 pea

Couraa

Braadeira B
Indutor

Indutor
Ventilador

Teste do valor caracterstico

1 pea

Rolamento
Caixa para
Empacotamento

Pintura
1 pea
N de trmino inspeo final

Eixo
Braadeira

120 motores/por vez

Motor de Induo Monofsica

Rotor

Exemplo de um Fluxograma de Processo.

Perna de couraa

Tabela D.1: Mtodo para Receber Consultor.

Estabelea claramente a sua META e discuta com a equipe do

CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta).

Levante informaes a respeito do tema.

Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA e

conduza uma anlise, perguntado: que causas nos
impediram de atingir a meta at agora? (Ver Tabela 3.1)

Monte com esta equipe mista um Plano de Ao, que

consiste em CONTRAMEDIDAS s causas
(ver Tabelas 3.1 e 3.2).

Execute.

Verifique. Faa um Relatrio de Trs Geraes (ver Tabela 9.3).

Discuta o Relatrio com a CONSULTORIA e solicite orientao:
(a) faltou algo no plano?
(b) por que a meta no foi alcanada?
(c) quais devem ser os prximos passos?
A CONSULTORIA deve retomar com voc e sua equipe os
passos 3 e 4, at que a meta seja atingida.

C
SUCESSO
NO
SIM

Padronize.

Conclua o Projeto.

PDCA

OBSERVAO

7
CONCLUSO

PADRONIZAO

(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)

VERIFICAO

EXECUO

PLANO DE AO

ANLISE

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

FASE

FLUXOGRAMA

Recapitular todo o processo de soluo do problema para

trabalhos futuros.

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Bloquear as causas fundamentais.

Conceber um plano de ao para cada problema menor para

bloquear as causas fundamentais.

Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor.

Desdobrar o problema maior em problemas menores.

Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

OBJETIVO

Tabela E.1: Mtodo de soluo de problemas - QC STORY.

Mostrar perdas
atuais e ganhos
viveis

Fazer Anlise de
Pareto

Nomear
responsveis

Escolha do
problema

Histrico do
problema

Tarefa

Fluxo

Nomear

ABCD

Anlise de
Pareto

IJKL

EFGH

M A M

ATUAL

J
A

Melhor

Utilize sempre dados histricos

- Grficos
- Fotografias

- Propor uma data limite para ter o problema resolvido.

- Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e

o lder.

Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As

causas sero procuradas no Processo 3.

- A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas

numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos,
se necessrio.

- O que possvel ganhar?

- O que se est perdendo?

- Como ocorre?

- Qual a frequncia do problema?

Diretrizes gerais da rea de

trabalho (qualidade, entrega,
custo, moral, segurana).

Observaes
Um problema o resultado indesejvel de um trabalho (esteja
certo de que o problema escolhido o mais importante baseado
em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de
equipamento, pagamentos em atraso, percentagem de peas
defeituosas, etc.

Ferramentas
Empregadas

Fase 1 - Identificao do Problema

Perdas

Fluxo

Cronograma,
oramento e meta

Descoberta das
caractersticas do
problema por meio de
observao no local

Recomendao
importante:
quanto mais tempo
voc gastar aqui
mais fcil ser
para resolver o
problema. No salte
esta parte!

Descoberta das
caractersticas do
problema atravs
de coleta de dados.
Desdobrar o problema
maior em
problemas menores.

Tarefas

B
IJKL

EFGH
F

FASE
Anlise
Plano de Ao
Execuo
Verificao
Padronizao
Concluso
1
2

Anlise no local da ocorrncia do

problema pelas pessoas
envolvidas na investigao

ABCD

PRIORIZAO
Escolha os temas mais
importantes e retorne

GRFICOS DE PARETO

FOLHA DE VERIFICAO

ESTRATIFICAO

ANLISE DE PARETO

Ferramentas
Empregadas

Observaes

- Fazer um cronograma para referncia. Este cronograma deve ser

atualizado em cada processo.
- Estimar um oramento.
- Definir uma meta a ser atingida.

- Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia,

para coleta de informaes suplementares que no podem ser
obtidas na forma de dados numricos. Utilize cmera de vdeo e
fotografias.

- Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):

a. Tempo - Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite,
s segundas-feiras, feriados, etc.?
b. Local - Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma
pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes
(acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas), etc?
c. Tipo - Os resultados so diferentes dependendo do produto, da
matria-prima, do material usado?
d. Sintoma - Os resultados so diferentes se os defeitos so
cavidades ou porosidades, se o absentesmo por falta ou
licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha
mecnica, etc.?
- Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por
exemplo: umidade relativa do ar, temperatura ambiente,
condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos
padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que
trabalhou, quais as condies climticas, etc.
- "5W1H" - Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por qu e
como, para coletar dados.
- Construa vrios grficos de Pareto de acordo com os grupos
definidos na estratificao.
- Estabelea uma meta e um plano de ao para cada problema
menor.

Fase 2 - Observao

No

Sim

Sim

No

Escolha das
causas mais
provveis
(hipteses)

Definio das
causas influentes
(para cada
problema menor)

Houve confirmao
de alguma causa
mais provvel?
Teste de
consistncia da
causa fundamental

Anlise das
causas mais
provveis
(verificao das
hipteses)

Tarefas

Fluxo

C
F

10

20

- Existe evidncia tcnica de que possvel

bloquear?
- O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

A B C D

100%

- Coletar novos dados sobre as causas mais

provveis.
- Analisar os dados coletados.
- Testar as causas.

- Identificao no diagrama de causa e efeito.

- Tempestade de ideias e diagrama de causa e

efeito.
- Pergunta: Por que ocorre o problema?

Ferramentas
Utilizadas
Observaes

Se o bloqueio impossvel, ou se for provocar efeitos indesejveis

(sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a
causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porqu,
voltando ao incio deste processo.

Com base nos resultados das experincias, ser confirmada ou no a

existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis
(hipteses).

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a folha de verificao
para maior facilidade. Use o grfico de Pareto para priorizar o diagrama de
correlao para testar a relao entre a hiptese e o efeito. Use o
histograma para avaliar a disperso e grficos sequenciais para verificar a
evoluo.
Teste as hipteses por meio de experincias.

Causas mais provveis: as causas levantadas na tarefa anterior tm que ser

reduzidas por eliminao das causas menos provveis, com base nos fatos
e dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as
sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Com base nas informaes da observao, priorize as causas
mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais
fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das

causas. As reunies devem ser participativas.
Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel de causas.
Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa
o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e as causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores.

Fase 3 - Anlise

Elaborao da
Estratgia de
Ao

Execuo da
Ao

Treinamento

Elaborao do
Plano de Ao para
o bloqueio e reviso
do cronograma e
oramento final

Tarefa

Fluxo

TAREFA
MEDIR
LIMPAR
TROCAR
MUDAR

ELI
RUI
EDU
NEI

QUEM

O QUE
PINO
PISO
EIXO
PADRO

- Plano e cronograma.

- Divulgao do plano a todos.

- Reunies participativas.
- Tcnicas de treinamento.

Observaes

Defina o que ser feito (What).

Defina quando ser feito (When).
Defina quem o far (Who).
Defina onde ser feito (Where). Esclarea por que ser feito (Why).
Detalhe ou delegue o detalhamento de como ser feito (How).
! Determine a meta a ser atingida e quantidade ($, toneladas,
defeitos, etc.).
! Determine os itens de controle e de verificao dos diversos nveis

!
!
!
!

! Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas

fundamentais e no sobre seus efeitos.
! Certifique-se de que as aes propostas no produzem efeitos
colaterais. Se ocorrem, adote aes contra eles.
! Proponha diferentes solues. Analise a eficcia e custo de cada
uma. Escolha a melhor.

! Durante a execuo, verifique fisicamente e no local em que as

aes esto sendo efetuadas.
! Todas as aes e os resultados bons e ruins devem ser
registrados, com a data em que foram tomados.

! Verifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos.

D especial ateno a estas aes.
! Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
! Certifique-se de que todos entendem e concordam com as

Fase 5 - Execuo

O?
? COM
QUEM POR QU?
ONDE? O? O Qu?
QUAND

- Discusso com o grupo envolvido.

- "5W1H", cronograma, custos.

- Discusso com o grupo envolvido

Ferramentas
Empregadas

Fase 4 - Plano de Ao

Verificao da
continuidade ou
no do problema

Listagem dos
efeitos
secundrios

O bloqueio foi
efetivo?

Comparao dos
resultados

Tarefas

Fluxo

Ferramentas
Utilizadas

ANTES

C
E

A
D

Anlise

ANTES

Melhor

LIC

LC

LSC

DEPOIS

J A S O N D

Ao Verificao

MESES

J F M A M J

- Pergunta: a causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?

DEPOIS

Observaes

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores

para a deciso.
Se a soluo foi falha, retornar ao processo 2 (Observao).

Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o

esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas
foram implementadas de acordo com o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer
mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa
que a soluo apresentada foi falha.

Toda alterao no sistema pode provocar efeitos

secundrios, positivos ou negativos.

Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao

de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos
antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos tambm em termos
monetrios.
Verifique se todas as aes do Plano de Ao foram
implementadas.

Fase 6 - Verificao
- Grficos de Pareto, cartas de controle,
histogramas.

Perdas

Acompanhamento
da utilizao do
padro

Educao e
treinamento

Comunicao

Elaborao ou
alterao do
padro

Tarefas

Fluxo

Observaes

A P
C D

Sistema de verificao do cumprimento do

padro.

Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao

no cumprimento dos padres:
- estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
- delegando o gerenciamento por etapas;
- o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para
verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais
padro.

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes

sejam transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por escrito. preciso expor a
razo da mudana, apresentar com clareza os aspectos
importantes, e o que foi alterado.
Certifique-se de que os empregados esto aptos a executar o
procedimento operacional padro.
Providencie o treinamento no trabalho, no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da nova

sistemtica e as reas que sero afetadas para que a aplicao do
padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e
por todos os envolvidos.

Estabelea o novo procedimento operacional Esclarea no padro "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e,
ou reveja o antigo ("5W 1H").
principalmente, "por que", para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Incorpore, sempre que possvel, mecanismos
prova de bobeira (fool-proof).
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos
implantados no processo 5 devem sofrer alteraes antes de serem
padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos
problemas. Incorpore no padro, se possvel, mecanismos prova
de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro
por qualquer trabalhador.

Ferramentas
Utilizadas

Fase 7 - Padronizao

Tarefas

Relao dos
problemas
remanescentes

Planejamento
do ataque aos
problemas
remanescentes

Reflexo

Fluxo

Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser

improdutivo. A situao ideal quase nunca existe. Portanto,
delimite as atividades quando o limite de tempo original for
atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado.

Observaes

Reflexo cuidadosa sobre as prprias Analise as etapas executadas do mtodo de soluo de

problemas nos aspectos:
atividades da soluo.
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados
demais? Quais os motivos?
Aperfeioar o
diagrama de causa
2. Elaborao do diagrama de causa e efeito - Foi superficial?
e efeito!
(Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Folhas de
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe).
verificao mais
Melhorar o
completas!
3. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para
cronograma!
solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O
que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problema (faltas, brigas,
imposies de ideias)?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou
todas as tcnicas?

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura

aplicao do mtodo de soluo de problemas.
Aplicao do mtodo de soluo de
Se houver problemas ligados prpria forma como a soluo
problemas nos que forem importantes.
de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema
para projetos futuros.

Anlise dos resultados.

Demonstraes grficas.

Ferramentas
Utilizadas

Fase 8 - Concluso

Processos

Classificao
Secundria

Presso
Secundria

Pintura
da
Base

Impregnao
do
Carbono

Impregnao
do
Carbono

Tratamento
da
Superfcie

Inspeo
de
Recebimento

Item de
Controle
Por lote
de
Entrada

Amostragem
Medidor
Zeta
Cronmetro

Micrmetro

Visual

Dimenso
Extrema

Resistncia
Eltrica
Resistncia
ao Solvente
Resistncia
a Vibrao
Vida til
da Carga

Soldabilidade

Resistncia
Eltrica
Impacto
Trmico

Por
Lote

Resistncia
da
Tampa

Teste

Gravitmetro

Gabarito

Figura F.1: Exemplo de Padro Tcnico de Processo.

Preparao
da Tinta
por Lote

Por
Lote

Por lote Medidor

Impreg- de Vcuo
nado de Termopar
Carbono CR-AC

Peso
Especfico

Resistncia
de
Membrana

Temperatura

Grau de
Vcuo

ConcentraPor lote
o do
Tratado
Lquido
Tempo

Dimenso
Externa

Aspecto
Externo

Intrumento
de Medida

Processo
Principal

Processo
das MatriasPrimas

Mtodo de Verificao
do Item de Controle

RZ-11-08

IP-20-43

RP-00-33

RP-00-11

RP-00-22

Procedimento
Operacional
Padro

Correlao com os itens

da Qualidade Assegurada

Registro
Ficha

Registro
Ficha

Registro
Contnuo

Registro
Contnuo

X-R

X-R

Registro

Fluxograma
Responsvel
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.
Superv.

- Baixa Correlao

- Mdia Correlao

- Alta Correlao

Superv.

Dept
Produo
Mensal
Mensal

Dept
Engenharia
Mensal
Mensal

Diretoria
Mensal
Mensal

Nome das
Matrias-Primas

Departamento de
Manuteno da
rea de Gusa

Departamento
Tecnolgico da
rea de Gusa

Departamento de
Produo de
Gusa

Departamento de
Produo de
Snter

Departamento de
Produo da Mina
do Andrade

Gerncia de
Produo de Gusa

Departamento de
Manuteno da
rea de Ao

Departamento de
Tecnologia e Automao de Processos
Departamento de
Assistncia Tcnica
ao Cliente

Departamento de
Produo de
Laminados 02
Departamento de
Manuteno da
rea de Laminados

Departamento
de Utilidades

Departamento de
Engenharia de
Manuteno

Gerncia de
Produo da
Usina de Sabar

Departamento
de Suprimentos

Departamento
de Logstica e Planejamento da
Produo

Gerncia de EngenhaGerncia de
ria de Manuteno, Programao, LogsUtilidades e Meio
tica e Suprimentos
Ambiente

Departamento de
Metalurgia e Garantia da Qualidade

Gerncia Tcnica

Departamento de
Produo de
Laminados 01

Gerncia de
Produo de
Laminados

Assessoria de
Finanas

Figura G.1: Organograma de Localizao da UGB.

UGB

Departamento de
Produo de
Aos

Gerncia de
Produo de Aos

Gerncia Geral
Usina de Joo Monlevade

Departamento
de Logstica, Utilidades e Suprimentos

Departamento
de Produo para
Construo Civil

Departamento
de Barras

Gerncia de
Recursos Humanos
e Qualidade Total

Foto G.1: Chefia e pessoas da UGB - DPAC.

Da esquerda para a direita: Vidigal, Joaquim, Andr Fernando, Ansio, Jlio, Marco Antnio.

Refratrios
Servios Manuteno
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Programao de Produo
Sistemas de Automao
Energia Eltrica
Fludos
gua Tratada
Assessoria em Q. Total
Assessoria em Segurana
Gesto de RH
Serv. Calib. Instrumentos
Assessoria Financeira
Mont. VG. Distribuidores
Impresso BAUMANN
Transporte Metlicos
Corte Metlicos
Trat. Resduos Metlicos

Gusa Lquido
Sucata
Anlise Qumica
Ferro-Ligas
Fundentes
Insumos Diversos

Insumos

2 - Misturadores
2 - Convertedores
1 - Forno Panela
1 - Mq. Ling. Contnuo
1 - Estao de Insuflao
de gs neutro
6 - Pontes Rolantes
11 - Panelas Ao / Gusa
13 - Distribuidores

Equipamentos

XYZ

Pessoas

Garantir o cumprimento
do plano fsico de produo de tarugos, dentro do
oramento previsto e com
as caractersticas de qualidade para cada ao, sem
impacto ao meio ambiente e sade do pessoal.

Misso

Produo de
Tarugos

Negcio

Negcio

GGJM
GPGU
AFIN
GRHQ
DMGQ
GPLA

Laminador 2

Laminador 1

da produo

Programao

Clientes

*Fornecedores avaliados sinteticamente (Vendor Rating).

Informao

155X155 mm
9 a 12,20 m
Anlise qumica
conforme tabela
de aos Belgo

Tarugos

Produtos

Figura G.2: Definio do Negcio da UGB (Departamento de Produo de Aos - DPAC).

*SOBREMETAL

AFIN

GRHQ

DEUT

DLPP
DTAP

*DMAC

*MAGNESITA

Plano Desenvolvimento
Fornecedores (P.D.F)

DSUM

*DGUS
GCIM
DMGQ

Fornecedores

Pg.: 01/02
Rev.: 01
Cd.: SEP280
Data: 21/11/01

NORMA TCNICA
GGJM - GPAC - DPAC
LINGOTAMENTO DOS AOS XYZ E ABC NA MLC
1 - Objetivo

Esta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as caractersticas de qualidade exigidas na
aplicao dos seguintes aos: XYZ e ABC

2 - Responsvel
Supervisor ou monitor

Atividades

O que fazer

Tolerncia

Por qu?

1 - Tempo de panela vazia

Norma SEP XYZ

Agir conforme norma

Estabilidade de temperatura
no distribuidor

2 - Tempo de espera na
torre

Mximo X minutos

Partir a MLC

Obter abertura livre

3 - Abertura da vlvula
gaveta da panela

Livre
Com O2
Norma SEP XYZ

Lingotar normalmente
Observar na folha corrida
Agir conforme norma

Evitar defeito interno

Garantir abertura livre

4 - Condies de vlvulas
placas da panela
5 - Fechamento da vlvula
gaveta na troca de
panela (Amepa = X%)
6 - Cobertura de ao no
distribuidor

Sistema Amepa em
Fazer avaliao visual da
automtico com sensibili- passagem de escria para o
dade de X%
distribuidor e registrar na
folha de corrida
Utilizar isolante trmico
Cobrir totalmente a
adequado
superfcie do ao no
distribuidor

Evitar defeito interno

Evitar perdas trmicas

7 - Peso de ao no distribuidor
8 - Resto de ao no distribuidor

Y toneladas

Observar na folha de corrida Evitar defeito interno

X toneladas

9 - Nmero de corridas
sequenciais

Mximo = X corridas ou
Y minutos

< X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno

no comprimento do desponte final
Parar lingotamento da
Evitar desgaste excessivo do
sequncia
refratrio

10-Temperatura

Norma SEP XYZ ou

supervisrio

Acima da tolerncia registrar Evitar defeito superficial

na folha de corrida

11-Centralizao da Vlvula submersa

Alinhada com o molde

Atuar no ajuste vertical/

transversal

12-Profundidade de
X a Y cm
imerso da vlvula submersa (15 cm)

Evitar defeito interno

Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da vlvula

submersa e defeito interno

Registro de Alteraes
O que mudou

Por que?

Quem

Quando

Comprimento mnimo de tarugo

Alterao do processo AP XX

ABC

21/11/2001

CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10

Elaborado por:
ABC

Verificado por:
XYZ

Aprovado por:
KZY

Figura G.3: Especificao de Produtos/Servio.

Oramento
Reduzir 10% em relao a 2000
65%
Zero auto de Infrao

Fluxo de Caixa Operacional

Reclamaes

Clima Organizacional

Meio Ambiente

Figura G.4: Metas da Diretoria de Produtos Longos - 2001.

Oramento

Metas

Lucro Operacional

Itens de Controle

Meio Ambiente
(Auto de Infrao)

Clima Organizacional

Reclamao de Clientes

Nmero de Anomalias Ambientais

Zero auto de infrao

Zero

Melhorar 10% em relao ltima pesquisa

Clima Organizacional
Nmero de Acidentes

Reduzir 10% em relao a 2000

Reduzir 10% em relao a 2000

Reclamao de Clientes
Reclamao de Steel Cord Mercado Externo

Reduzir 10% em relao a 2000

Reduzir 10% em relao ao oramento

Despesas gerais administrativas

Estoque Almoxarifado

Plano Meta: reduzir 7% em relao ao oramento

Plano Meta: aumentar 4% em relao ao oramento

Produo de fio mquina

Custo do fio mquina

Meta

Itens de Controle da Usina

de Monlevade

Figura G.5: Desdobramento dos Itens de Controle - 2001.

Fluxo de Caixa Operacional

(Ebtida)

Lucros Operacionais

Itens de Controle Diretoria

Produtos Longos

Reduzir 7% em relao ao oramento

Reduzir 10% em relao a 2000
Reduzir 10% em relao ao oramento
Reduzir 10% em relao a 2000
Reduzir 10% em relao a 2000
Melhorar 10% em relao ltima pesquisa
Zero
Zero auto de infrao

Custo do Fio Mquina

Estoque de Almoxarifado

DGA

Reclamaes de Clientes

Reclamao Steel Cord Mercado Externo

Clima Organizacional

Nmero de Acidentes

Nmero de Anomalias Ambientais (Auto Infrao)

Figura G.6: Metas da Gerncia Geral de Joo Monlevade - 2001.

Aumentar 4% em relao ao oramento

Metas

Produo de Fio Mquina

Itens de Controle

Custo
Tarugo

Custo Fio
Mquina
- Custo Fe Ligas
- Custo de Refratrio
- Rendimento
- Cons. de Fundentes
- Cons. de E. Eltrica

Custo Adicional
do Tarugo

Chefe de
Departamento

Diria

Corrida

Rendimento Lingotamento

ndice de Ressopro

Corrida

Corrida

Sequncia

Cada 3 dias

Mg O na Escria

Slag Splash

Corridas por Sequncia

Consumo de Eletrodo

Corrida

Corrida

Rendimento Aciaria

Fe O na Escria

Frequncia

Item de Controle

Supervisor / Operador

Departamento de Aciaria

Figura G.7: Desdobramento dos Itens de Controle do Gerente at o Operador.

Gerncia de
Aciaria

Gerncia
Geral

Kg/t

Unidade

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

0,16

0,18

ndice de Perfurao
DPAC - Depto de Produo de Aos - Monlevade
Renato Borges de Moura

Abr

Jul

Jun
Realizado

Set

Benchamrk

Dez

Nov

Ago

Mai

Figura G.8: Grfico de Acompanhamento Mensal.

Meta

Out

Mar

Fev

Jan

2000

0,20

Item de Controle:
Unidade Gerencial:
Responsvel:

2001

1999

0,15
0,15
0,12
0,12

0,12
0,13
0,11
0,10
0,02
0,01
0,04
0,02
0,06
0,02
0,06
0,04

Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

0,06
0,15
0,18

2001
2000
1999

0,08

0,08

0,08

0,08

0,12

0,12

0,15

0,15

Real

Ms
Janeiro

Meta

Unidade de Medida: %
Benchmark:
0,01
Meta Anual:
0,10

Foto G.2: Sala de Gesto Vista - Aciaria Monlevade.

Pg.: 01/01
Rev.: 07
Data: 18/03/2002

PADRO DE SISTEMA
Usina de Monlevade
MANUTENO PREVENTIVA
Ciclo
PDCA

Fase

Clientes

Envolvidos/Responsabilidade
Onde Quando Material de Registro
Coordenador Supervisor Operacional
Gesto
Pesquisar OSs
geradas pelo
sistema

SAP
(W004)

Programar OSs
de inspeo

STE 079

SAP
(W007)

Imprimir OSs
de inspeo

STE 079

SAP
(W019)

Entregar OSs
p/ operacionais

Preparar as
ferramentas

Deslocar-se
para a rea

Solicitar autorizao do cliente

8
9

Inspecionar
equipamentos

10

Anotar resultados da inspeo

Comunicar com
o cliente (fim da
inspeo)

Criar OS reg.
Manut. Prog. P/
equiptos. Com
resposta de cd.
de estado ruim

13

14

Fechar as OSs
p/ coordenador

15

Entregar OSs
p/ coordenador

16

17

Elaborado por:

DRI 254

Mapa de
Consignao

DRI 254

Mapa de
Consignao

OSS e
SEN 036

Ordem de
Servio

OSS

Ordem de
Servio

DRI 254

Mapa de
Consignao

Entregar OS ao
Supervisor

12

SEM 036
OSS

Autorizar
realizao da
inspeo

11

STE 079

SET 079

SET 045

Verificar e tomar
providncias se
necessrio

SAP
(AC05A,
W010)

Ordem de
Servio

Aguardar manut.
Programada

Verificado por:

Aprovado por:

Figura G.9: Padro Gerencial de Sistema.

Gusa lquido
dessulfurado
Transporte do
carro torpedo
Carro torpedo
basculado
Escria
retirada
Amostragem
trmica e qumica
Sim
LD?
Gusa carregado
no convertedor

No
Gusa basculado
no misturador
Transportar a
panela

Misturador
tampado
Combusto dos misturadores
regulada
Controlar o estoque e
movimentao do gusa
lquido

Figura G.10: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento

do Gusa Lquido.

Fluxo

Padro visual

NA

Despontes
inicial e final

Padro

Variao
nvel

P fluxante

Programa
sprays

Toda corrida

Visual

Padro de
trinca

X veios a
cada corrida
Lingotador

Lingotador

Rgua

Sonda

No aplicvel

Vlvulas de
Fluxo

SEP XXX

SEP XXX

Relatrio de
inspeo

SEP XXX

SEP XXX

SEP XXX

SEP XXX

Relatrio da
MLC

Supervisor da
MLC

Supervisor da
MLC

Relatrio da
MLC

Supervisor da
MLC

SEP XXX

Supervisor da
MLC
Tacogerador

SEP XXX

SEP XXX

Balana carro Supervisor da

distribuidor
MLC
Pirmetro de Supervisor da
Imerso
MLC

SEP XXX

SEP XXX

Que fazer

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Quem
procurar

Ao Corretiva

Pg.: 01/01
Rev.: 12
Data: 12/03/1999

Relatrio da
rea panela

No aplicvel

Toda sequncia

Toda corrida

Toda corrida

Registro

Pirmetro de Supervisor no
Imerso
forno panela

Lingotador

Sistema
automtico

Lingotador

Toda corrida

Toda corrida

Lingotador

Supervisor

X por corrida

Toda corrida

Toda corrida

Toda corrida

Lingotador

Lingotador

Lingotador

Lingotador

Instrumento
de medida

Mtodo de Verificao
Quando
Onde
Como

Pessoa
Medio
Responsvel (hora/freq.)

Quem

Figura G.11: Padro Tcnico de Processo.

Transporte ao ptio de
Defeitos superficiais
Tarugo

Defeitos internos

Impresso de Baumann Defeitos superficiais

Corte do tarugo

Lingotamento

Defeitos internos

X m/min

Velocidade

Defeitos internos e
superficiais

Defeitos internos e
superficiais
Temperatura

X Tonelada

Peso ao no
distribuidor

Defeitos internos

Vazamento do ao do
distribuidor para os
moldes

>X%

ndice de
abertura livre

ndice Y

Valor
Padro

Defeitos internos

Temperatura

Parmetro de
Controle

Vazamento do ao da
panela para o
distribuidor

Valor
Assegurado

Nvel de
Controle

ndice Y

Caracterstica da
Qualidade

Qualidade
Assegurada

Colocao da panela na Defeitos internos e

superficiais
torre da MLC

Nome do Processo

Processo

GGJM / GPAC / DPAC

PADRO TCNICO DE PROCESSO

Processo: Lingotamento Contnuo

Gusa lquido
dessulfurado
Transporte do
carro torpedo
Carro torpedo
basculado

TAREFA
CRTICA

Escria
retirada
Amostragem
trmica e qumica
Sim
LD?

Gusa carregado
no convertedor

No
Gusa basculado
no misturador
Transportar a
panela

Misturador
tampado
Combusto dos misturadores
regulada
Controlar o estoque e
movimentao do gusa
lquido

Figura G.12: Fluxograma do Processo Crtico.

GGJM - GPAC - DPAC

PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRO

Pg.: 01/01
Rev.: 04
Cd.: SFT089
Data: 17/09/1999

TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ

Responsveis: Monitor LD, Forneiro e Mecnico de Manuteno
1 - Parada do forno

1 - Subir Gradall para plataforma por meio da ponte rolante.

2 - Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall.
3 - Limpar internamente o furo com oxignio.
4 - Descer a Gradall utilizando a ponte rodante.

2 - Perfurao do furo

1 - Subir mquina perfuratriz para plataforma por meio da ponte rolante.

2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicion-lo em ngulo adequado.
3 - Centralizar mquina perfuratriz em frente ao forno.
4 - Acoplar mquina perfuratriz ao flange do furo.
5 - Perfurar o furo de corrida.
6 - Desacoplar a mquina perfuratriz.
7 - Transportar mquina perfuratriz para local apropriado.

3 - Troca do flange do furo

de corrida

1 - Montar andaime em frente ao forno.

2 - Cortar parafusos de fixao do flange e remov-lo.
3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fix-la.
4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado.
5 - Parafusar flange com manilha ao forno.
6 - Desmontar andaime.

4 - Enchimento do furo
com massa

1 - Bascular forno para o lado de vazamento e posicion-lo em ngulo desejado.

2 - Abastecer a mquina de projeo com quantidade de massa desejada.
3 - Posicionar lana de projeo frente ao forno.
4 - Regular mquina de projeo com presso x kgf/cm2.
5 - Projetar massa at enchimento total do furo.
6 - Recolher e guardar as mangueiras.
7 - Limpar a rea.
8 - Aps o trmino da projeo aguardar X min. e liberar forno para carregamento.

4 - Segurana, sade e
meio ambiente

1 - Obrigatrio o uso de EPIs. Botina com bico de ao, perneiras, culos de

segurana, capacete, luva de raspa, protetor auricular.
2 - Os resduos gerados so recolhidos conforme orientado em recipientes coletores
3 - No transitar e/ou permanecer sob carga suspensa.

CDC.: 010 - 03/14

Elaborado por:

Verificado por:

Aprovado por:

Jos Geraldo Silva

Geraldo Jos dos Santos

Marco Antnio Macedo Bosco

Figura G.13: Procedimento Operacional Padro.

Foto G.3: Treinamento e Normas Crticas - DPAC.

Da esquerda para a direita: Gilvnio, Edmar, Ronildo, Jlio, Maurilo, Wilson, Csar.

Foto G.4: Palestras Motivacionais - DPAC.

Renato
Renato
Helvio
Helvio
Jlio

Prtica de preparao do distribuidor

Prtica de juno

Preparao da carga metlica

Proced. aquecimento do convertedor

Proced. de injeo fios no forno panela

J F M A M J J A S O N D

Figura G.14: Auditoria e Treinamento de Normas (DPAC).

Renato

Jlio

Tratamento de ao na panela

Lingotamento do ao em jato protegido

Helvio

Operao de vazamento

TREIN.
Helvio

AUDIT.

Operao sopragem convertedor

NORMA

MELHORAR

MANTER

Auditorias de
Normas

Treinamento e
Execuo

Gerente ao
operador

Plano de Ao Anual (Matriz)

Itens de
Controle

Padres

Execuo do
Plano

Programa 5S

A S
C D

Grficos de
Acompanhamento

Gesto Vista

Anlises de
Anomalia

Auditoria
Projetos

Reunio Anlise
Crtica

A P
C D

CEDAC - Participao
dos operadores nos
projetos

Metas

Figura G.15: Modelo de Gesto - PDCA/SDCA.

SHAKE-DOWN

Relatrio Trs
Geraes

Projetos

98

197

295

394

492

590

689

787

886

984

0,00

1,00

Ago

Jul

Jun

Mai

Abr

Mar

Fev

Jan

Sucata

465

Set
Out

Reclassificao

77,5

Mdia 01

Dez

Nov

7,75

15,5

23,25

31

38,75

46,5

54,25

62

69,75

77,5

44

88

132

176

220

264

308

652

396

440

48,6 47,9

85,5

IN

40,1

39,6 31,2 27

A P
C D

EP

A P
C D

AL

20,5

AG

26,2

26
RM

12 10,8 10,3 9,9

Desvio

VGDIST

56,6

24 22,5 21,5
16,6 16,1

TI

60,3

IB

16

CE

10,1

4,8
AO

1,1
EV

3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2

CU

25,4

PIG

Reclassificao

Figura G.16: Identificao e Priorizao de Problemas na DPAC.

Desvio

441,2

ndice da M Qualidade

Tonelada/ms
Tonelada/ms
Tonelada/ms

RO

IN

AE

46,5

RO

1,1

AO

96,2

TI

93

STL

A P
C D

PA

2,00

TU

153,2

NB

Mdia 00

Mdia 99

186

AG

139,5

VGDIST

A P
C D

DTA

232,5

CE

A P
C D

AL

279

AQ

2,53

VA

325,5

OC

2,7

JUN

Sucata

EXT

3,00

Tonelada/ms

VARVEL

372

PS

465

VIN

418,5

SG

ndice da M Qualidade

DTB

2,8

GF

4,00

MR

Contribuies:
174
Ideias Implantadas: 56
Participantes:
69

Matria-prima

Qualidade de areia inadequada

Queda de escria na
vlvula gaveta antes
do vazamento

Alto tempo entre

colocao da areia e o
vazamento

Mquina

Desvio de
reclassificao
devido abertura

50

100

150

200

Fev

Mar
Abr

Mai

Jun

Jul

Ms

Antes

Ago

Set

Aps

Out Nov

Dez

Real
Meta

Concluses:
- As aes implantadas at o momento reduziram em
40% a quantidade de desvio e reclassificao de tarugos
por abertura com oxignio, alcanando o resultado
esperado.
- Observa-se ainda o alto nvel de participao do pessoal
com sugestes, contabilizando 174 cartes de possvel
causa e possvel soluo, o que demonstra o envolvimento de todos para solucionar o problema.

Aes propostas:
- Revisar norma de ciclo de panela
- Desenvolver carcaa metlica mais resistente
- Garantir limpeza do canal
- Reunir com fornecedor e melhorar qualidade da areia
utilizada
- Normalizar o tempo de aquecimento da panela
- Aumentar a quantidade de areia em funo da vida de
panela
- Evitar antecipar corridas para torre da mlc

250

300

350

Resultados:

Lder: Fernando Marques Moraes

Incio: 21/08/00
Fim: 31/11/00

Figura G.17: Plano de Ataque aos Problemas Priorizados.

Custo das Melhorias: R$ 12.000

Ganho Anual:
R$ 46.000

Alto tempo espera

da panela na torre

Tempo excessivo da
panela no Aquecedor

Quantidade de areia
na vlvula insuficiente

Estouro da carcaa
metlica do plug poroso

Mtodo

Diagrama de Causa e Efeito

No desdobramento das diretrizes da GPAC, o shake-down realizado na dimenso da qualidade, verificou-se que uma das
caractersticas que afetam o desvio e reclassificaco de tarugos era a abertura da vlvula gaveta da panela com oxignio.
Deste modo, foi lanado o projeto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards).

Escolha do Tema (justificativa):

Reduo de Desvio e Reclassificao por

Abertura - DPAC

Vladimir

Vladimir
Vladimir
Renato
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal
Vladimir
Vidigal

Preparar bloqueios para potenciais atrasos nas Manutenes

Programadas.

Assumir a coordenao do pessoal operacional do turno.

Implantar reunio de avaliao durante a manuteno com

todos os coordenadores.

Pontuar o VENDOR RATING da Aciaria e das Empreiteiras

em reunio de avaliao da P. P.

Avaliar 5S, eficincia da consignao, liberao da consignao e aspectos gerais de segurana.

Elaborar Anlise de Anomalia de possveis atrasos.

Status
J

Figura G.18: Plano de Ao da UGB - DPAC.

Atrasado

Vladimir

Determinar os procedimentos para determinao de pontos de

potencial atraso nas Manutenes Programadas.

Concludo

Vladimir
Vidigal

Quem

Incluir procedimento do coordenador na reunio de preparao

da manuteno programada.

O que fazer

Otimizao das Paradas Programadas

Em andamento e no prazo

Quando (2001)
F M A M J J A S O N D

12
6

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Projeto melhoria dos refratrios de

distribuidor.
Resp.: Renato Prazo: 31/03/02

4 Restrio Refratrio Distribuidor

distribuidores e carro ao FP
Rever planos de inspeo e manuteno.
Resp.: Frank
Prazo: 30/11/01

3 Defeito Eletromecnico carro

Rever projeto de Lingotabilidade

Resp.: Jlio Maria
Prazo: 31/12/01

2 Lingotabilidade

Negociar com a programao o

nmero mnimo de corridas sequenciais.
Resp.: Vidigal
Prazo: 31/12/01

Data 12/11/2001
Proposies
1 Programao

Figura G.19: Relatrio das Trs Geraes.

10

20

30

40

50

Programa

54

Lingotabilidade

60

Def. Eletromec

70

Pareto das Causas - Outubro

Restrio Ref.
Distribuidor

80

Realizado - 8,2 corridas/sequncia

Problema - 0,3 corridas/sequncia

Obstruo

Meta - 8,5 corridas/sequncia

Item de Controle: Nmero de Corridas Sequenciais

Problema: Resultado de outubro/2001 abaixo da meta
Unidade Gerencial: GPAC
Responsvel: Wllerson Jlio Ribeiro
Planejado
Realizado/Resultados

RELATRIO DAS TRS GERAES - GERENCIAL

Outros

Itens de
Controle

Projeto Automao 2
Sopro Steel Cord
Projeto Vasos Convert. e
Panelas

Projeto Abertura Livre

Projeto Torre Panelas

Projeto Agitador Eletromag.

(M-EMS)

Projeto Rebarbador Tarugo

Projeto Reduo Sucata

Tarugo
Projeto Anual de
Segurana - GPAC

Projeto 5S Aciaria

Projeto Custo Mnimo Cadeia Produo Gusa - Tarugo

Projeto Consumo Especfico

Projeto Produo de Tarugo

Projetos

Reduzir 5%
em relao
2001
Atingir
200ppm ult.
Trimestre
Melhorar
10% rel. A
ult. pesquisa
Clima
organizacional

ndice de
Perfurao

XXX kg/t
Consumo
Especfico

Mdia Or.
JF, Vitria e
Piracicaba
Custo mn.
Cadeia prod.
Gusa - Tarugo

Conforme
Oramento
Custo
Tarugo

Conforme
Oramento

Produo
Tarugo

Marco Antnio/Roberto
Roberto
Roberto
Augusto/Roberto

Zero acidentes incluindo

prestadores de servio
Atend. 100% cronograma
Atend. 100% cronograma
ndice de abertura livre > 90%

Legenda:

Augusto/Roberto

Projeto pode afetar a meta

Projeto afeta a meta

Projeto afeta fortemente a meta

Atend. 100% cronograma

Marco Antnio

Marco Antnio

Marco Antnio

Reduzir ndice para 0,50%

100% Steel Cord com sopro

automtico
100% Steel Cord com sopro
automtico

Marco Antnio/Roberto

Marco Antnio

Marco Antnio

Wllerson

Responsvel

Padro MLC

Aumentar capacidade de
produo de tarugo
Capacitar para consumo
especfico
Mdia oramento JF, Vitria
e Piracicaba

Meta do Projeto

Figura G.20: Plano de Ao Anual da Gerncia de Produo de Ao.

ndice M
Qualidade

Metas
Zero
Nmero de
acidentes

Gerncia Geral da Usina de Joo Monlevade

Zero (auto
de infrao)
N anomalias
ambientais

Quadro G.1: Critrios para Anlise de Anomalia.

Paradas acidentais acima de 30 minutos

Sucata de linha
Mais que 5 rolos desviados
Qualquer ocorrncia de acidente (ou quase) de trabalho ou equipamentos

Laminao

Parada mquina lingotamento acima 30 min.

Quase acidente e acidente com pessoal ou equipamento
Toda sucata de tarugo
Abertura com oxignio
Perfurao

Aciaria

Atrasos de corrida acima de 20 minutos

Paradas no carregamento acima de 20 minutos
Teor de S no gusa > 0,010%
Qualquer ocorrncia de acidente de trabalho ou equipamentos

Alto - Forno

RELATRIO DE ANOMALIA

Cdigo:

GGJM - GPAC - DPAC

Turno
1

Turma
3

Data:
4

31/01/2002
Participantes
Adalton, Ronaldo, Mrcio Miranda, Antnio, Altair, Joo Bosco e Lucas Motta.

Anomalia
Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo, aps lingotar ~3m.

Procedimentos Operacionais
SLT 001

O Procedimento Operacional foi cumprido?

SIM

NO

Observao
-

Panela n 3-49 corridas.

Deficincia de aquecimento da vlvula V6.
Durante o translado do carro II, houve interrupo, para desobstruo do V3.
A abertura da panela foi com oxignio (inserido o tubo 2X).
Tempo de juno foi de 11 minutos.
A colocao do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio.
No observao da deficincia de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor.
Queda brusca de nvel e posio da vlvula gaveta, sem sucesso na interveno do lingotador.
Devido ao congelamento dos parmetros, este item no foi possvel nos auxiliar na anlise da anomalia.
- No h alarme de tendncia de obstruo no PCIM.
- Foi atuado na reduo de velocidade, porm sem sucesso.

Brainstorming
No observao da deficincia de
aquecimento da vlvula V6.
Colocao do tubo longo sem o
distribuidor estar 100% cheio.

Abertura com oxignio.

Deficincia de
aquecimento V6.
Obstruo do
veio 6 na juno

Tempo de juno
de 11 minutos.
Queda refratrio na vlvula
do veio 6.

Cite a Anomalia: Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo aps lingotar ~3m.
Por que houve? No observao da deficincia do aquecimento da vlvula V6.
Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeo a cada 15 minutos, aps abertura do ar).
Plano de Ao/Padronizao
O Que?
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 3
(aquecimento do distribuidor)
Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 10
(partida da MLC)

Quem?

Quando?

Adalton

31/01/2002 - OK!

Adalton

31/01/2002 - OK!

Avaliao Final:
Est prevista uma manuteno geral da estao de pr-aquecimento dos distribuidores, o que contribuir para
resolver o problema de aquecimento.

Figura G.21: Exemplo do relatrio de Anlise de Anomalia.