Sommaire

PARTIE
I:
LES
CONCEPTS
DE
QUALITE..3

LA

Concepts
et
dfinition
de
qualit...4

la

1) Dfinitions
4
2) Historique
....4
3) Les
principes
de
la
qualit.
5
4) Pourquoi
la
qualit ?.................................................................................................6
5) Les
enjeux
de
la
qualit
..7
II

Le
client
et
les
relations
client /fournisseur.8
1) Client
8
a- Client
externe

.8
b- Client
interne
8
2) Relations
client
/fournisseur
8
a- Relation
client
/fournisseur
externe.8
b- Relation
client
/fournisseur
interne....9
III

La
mesure
......9
IV

La
prvention
.10
1) Dfinition
....10

2) Assurance
qualit
..10
3) Dmarche
pour
assurer
la
qualit....11
4) Zro
dfauts
Les
cots
du
non
qualit11
5) Les
cots
de
qualit
.11
PARTIE
II :
LA
NORME
ET
NORMALISATION......12

LA

La
norme
..13
1) Dfinition
.13
2) Objectifs
..13
3) Organisation
internationale
de
normalisation
(ISO)
.13
4) Les
missions
de
lISO
14
II

La
normalisation
......14
1) Dfinition
.14
2) Les
avantages
et
les
objectifs
de
la
normalisation....14
3) Les
organes
de
la
normalisation..1
5
PARTIE
III :
LES
OUTILS
DE
QUALITE16

LA

Les
outils
classiques
.....18
1) Brainstorming
.....18
2) QQQOQCCP
......19
3) Diagramme
PARETO
..20

4) Diagramme
ISHIKAWA
.22
5) Feuille
et
relev
des
donnes.13
6) Outils graphiques danalyse des
donnes.24
7) Histogramme
....28
8) Diagramme de
corrlation
..28
II Les nouveaux
outils
..29
1) Vote pondr
simple
.29
2) Vote pondr
multicritres
..30
3) Logigramme
....31
4) Matrice de
comptitivit
.32
CONCLUSION

PARTIE I : LES CONCEPTS DE LA

QUALITE

I.

Concepts et dfinition de la qualit :

1. Dfinition :

Cest lensemble des caractristiques dune entit qui lui confre

laptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites
ISO 9001 V 2000

2. Historique :
La notion de la qualit a proccupe lhomme depuis quasiment sont
origine, cette partie prsente les principales origines de la qualit, en nous
mettant le doigt sur les divers vnements qui ont jalonns linstruction du
thme qualit

Evolution de la qualit dans le temps:

a. Phase 1 : Inspection
-

Il est apparu au dbut du 20 me sicle de lorganisation scientifique

de travail (OST)
Approche mcaniste des entreprises
Principes et rsultats du taylorisme qui se rsume en dcomposition
du travail en tches lmentaires, limitation des responsables sans
libert dcisionnelle et atelier spcialis en unit fonctionnelle
Systme privilgiant la quantit a la qualit
Lorganisation taylorienne, qualit dsigne linspection des produits
en fin de production

b. Phase 2 : contrle qualit

A partir des annes 30 au annes 50
le contrle est la comparaison entre ce qui est rellement et
ltat idal
le contrle final des produits permet de trier les pices
5

dfectueuses pour un niveau de qualit acceptable sans agir sur

les causes de non-conformit
les couts de production sont en fonction des taux de non qualit
A partir des annes 60
Passage progressif dans une socit de consommation avec une
offre suprieure la demande

c. Phase 3 : Assurance qualit

La mise en uvre dun ensemble appropri de disposition

prtablies et dfinies destines donner confiance au client
en lobtention rgulire de la qualit requise.
-

A partir des annes 60 jusquau 80

La
qualit est tablie de manier permanente, ce concept est bas
(ISO
9000)
sur la prvention des risque, la satisfaction client et la confiance.
Pour le passage du contrle qualit lassurance qualit est
provoqu par plusieurs causes comme la complexit croissante
des produits, lexpansion gnrale des marchs et llvation du
niveau dducation du personnel
Lamlioration de la relation client/fournisseur en interne
comme en externe
En interne
-

En externe

Intgration du contrle
directement dans la
production
Le produit doit tre
conu pour satisfaire
aux exigences du
contrle
Impliquer tous les
maillons du procd de
fabrication par des
actions de formation a
tous les niveaux
Assurer au client que le
produit est conforme
aux normes de qualit
appariation des notions
fiabilit et non qualit

Vrifier la conformit des

produits/services livrs sans
les contrler
Apparition des normes :
(NAZA ,ONTAN )
Cration de lISO

d. Phase 4 : la qualit totale

Dfinition :
La qualit totale englobe la coopration entre tous les membres dun
6

organisme pour amliorer la qualit des produits/services, et la qualit des

activits et objectifs, dans le but dobtenir la satisfaction durable des
clients et la rentabilit de lorganisme

Cot de la qualit totale :

La qualit totale est fonde sur la prvention, cela permet une rduction
continue des cots

3. Les principes de la qualit :

a. La recherche permanente de la satisfaction client

Ce principe constitue le cur de la dmarche qualit, en effet la

satisfaction client est lune des conditions fondamentales pour la
prennisation de lactivit, elle contribue la fidlisation des clients et
limage positive de lentreprise.
Lentreprise doit alors comprendre les besoins prsents et futures, et les
organismes doivent sefforcer pour rpondre au besoin de ces clients

b. Toutes les activits de lentreprise sont concernes par

la qualit
La qualit cest laffaire de tout le monde, effectivement tous les
personnels de lentreprise doivent appliquer la notion de la qualit quel
que soit lactivit pour fournir des Produits/ services conforme.

c. Lengagement de la direction et de lencadrement

La direction doit s'engager et s'impliquer dans la dmarche qualit car

c'est cette dmarche qui va permettre d'atteindre ses objectifs et finalit.
La dclinaison de ces objectifs de faon cohrente sur l'ensemble des
processus de l'entreprise et auprs de l'ensemble de l'encadrement
entranera naturellement l'implication et l'adhsion de l'ensemble du
personnel.

d. Ladhsion et la participation de tout le personnel

Les personnels reprsentent lessence de lorganisme, en effet la
participation et limplication du personnels permet dexploiter leurs
aptitude au profit de lorganisme, a travers la motivation et lengagement
pour lentreprise.

e. Traitement mthodique des dysfonctionnements

Il faut tout dabord suivre la dmarche de prvention pour identifier les
problmes avant leur apparition, et mettre en place des actions corrective
en cas dapparition des problmes et dfaillances
7

4. Pourquoi la qualit :
a. La concurrence :
La concurrence est une forme dorganisation sociale des relations ou
domine un souci dgalit des positions des relations entre le fournisseur
et le client, donc un produit de meilleur qualit permet au client de faire
son choix et les marchs les plus concurrentiels tant ceux sur lesquels la
qualit est suprieure

b. La comptitivit :
La qualit du produit qui augmente la comptitivit entre les entreprises,
effectivement celle qui a des produits conformes et de bonne qualit
apporte plus par rapport aux autres entreprises.

c. La mondialisation
La mondialisation dsigne louverture sur le march mondiale, qui rsulte
la libration des changes (des biens, mains duvre et des
connaissances.) ce qui augmente la concurrence et la comptitivit des
entreprises.

5. Les enjeux de la qualit

La qualit est au centre denjeux majeurs : conomiques, humains et
sociaux, Elle est lorigine dconomies provenant de la dtection et la
rduction de cots souvent sous-estims et pourtant considrables.
Elle prsente enfin des enjeux humains et sociaux, notamment Par la
rduction de risques lis la non-qualit : dfauts de conception et/ou de
Ralisation du produit, erreurs dutilisation du produit.

Bonne maitrise des risques

industrielles
Respect de l'environement et
d'hygiene
viter le gaspillage d'energie et de
matiere premiere

societ

Mobilisation et responsabilisation
du personnel
initiative: agir en cas de probleme
crativit: capitalisation du savoir
faire
amlioration d'attitude du
personnel en leur ancluant
l'appartenance a l'entreprise

Humains

Economiser les pertes du a la non

qualit
Gisement de comptivit
productivit et rentabilit

Economiques

Figure 1: les enjeux de la qualit

II.

Le client et les relations client /fournisseur :

1. Client
Un client, au sens conomique, dsigne la personne ou l'entit qui prend
la dcision d'acheter un bien ou service, de faon occasionnelle ou
habituelle, un fournisseur.
Le client peut tre :
Un individu : consommateur ; usagers ; assujetti ; adhrent ;
participant.
Collectivit : Entreprise ; administration ; service ; groupement ;
association ; club.
9

a. Client externe
Le client externe est le client entendu au sens gnrique, cest dire un
individu externe lentreprise qui achte et / ou consomme les produits
ou services de cette entreprise.
Le terme de client externe est utilis lorsquil sagit de distinguer cette
forme de client du client interne

b. Client interne

Un client interne est un client qui appartient lentreprise productrice du

bien ou service considr. Le terme de client interne dsigne
gnralement un dpartement, service ou salari qui reoit un produit ou
service produit par un autre dpartement de lentreprise.
Exemple : Au sein dune mme entreprise, latelier de montage est ainsi
le client interne des dpartements produisant les pices ncessaires au
montage.

2. Relations client / fournisseur

En matire de qualit, il est fondamental de trouver le juste milieu entre
les intrts des uns et des autres (entre l'employeur et l'employ,
l'acheteur et le vendeur, l'utilisateur et le fabricant, etc.).
Le terme qualit dsigne en dfinitive le rapport
prestation/satisfaction entre un lment demandeur (client) et un
lment pourvoyeur (fournisseur).
La satisfaction du besoin l'origine de toute transaction rsulte d'un
change entre le client et le fournisseur. On emploie le terme de relation
client/fournisseur (RCF) pour identifier cet change.

a. Relations client / fournisseur externe

La notion de client et de fournisseur externe l'entreprise est la plus
vidente apprhender car elle correspond une situation
quotidiennement vcue dans l'entreprise :
Fournisseur : l'entreprise qui livre des fournitures et/ou des prestations
de service.
Client : l'entreprise laquelle sont livres des fournitures et/ou des
prestations de service.
Les relations client/fournisseur externes sont formalises par des offres,
des contrats, des commandes, des cahiers des charges, des
spcifications, des accuss de rception, etc., autant de documents qui
peuvent avoir un caractre juridique en cas de msentente.

b. Relations client / fournisseur interne

10

La notion de client et de fournisseur interne est assez dlicate saisir car

elle est lie surtout la notion de service. C'est une notion tablie sur la
base du fonctionnement interne de l'entreprise.
Avec l'assurance de la qualit, les relations client/fournisseur internes
sont formalises par les documents du systme qualit de lentreprise :
Des procdures organisationnelles qui dcrivent parfaitement les
interactions des services pour chaque activit de lentreprise ;
Des procdures oprationnelles qui dcrivent parfaitement le rle des
diverses entits impliques dans une opration ou une tche.

III.

La mesure :
Elle permet de constater les carts entre les ralisations et les exigences,
exprims au moyens dindicateurs de non-conformit, en effet elle peut
sexprimer soit en valeur absolus ( nombre de non-conformit) ou bien en
valeur relative (taux et pourcentages), et si il ny a pas de mesure des
carts donc automatiquement il naura pas de progrs en qualit.
On peut dire que les carts dsignent les non conformits

Exemple de non-conformit

non respect de la
procdures
erreur d'etalonnage
produit hors tolrence
perte production

production

documents en retard
document rrons
erreur de frappe ou saisie
mauvaise liste de
destinataire

administration
Figure 2:exemple de non-conformit

IV.

La prvention :

1. Dfinition :

La prvention est une attitude ou l'ensemble des actions mettre en

uvre pour viter les dysfonctionnements et les non-conformits
priori Toutes les mesures destines prvenir des risques.
11

2. Assurance qualit :
L'assurance de la qualit concerne l'organisation et les moyens mis en
uvre par l'entreprise pour garantir la qualit. Elle vise donner
confiance dans l'aptitude de l'entreprise raliser et maintenir la
qualit voulue. Elle conduit l'entreprise s'assurer que toutes les
activits ayant une influence sur la qualit des produits ou des services
sont suffisamment dfinies et matrises

Dfinition de lassurance qualit selon ISO 9000 : 20001 :

Assurance de la qualit : partie du management de la qualit visant

donner confiance en
Ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites .

Les principes de lassurance qualit :

Ecrire ce que lon fait : Dfinir QUI, QUOI,

OU, COMMENT, QUAND (criture du
rfrentiel)
Faire ce que lon a ecrit : conformment ce
que lon a crit
Verifier la conformite de ce que lon a fait par
rapport a ce que lon a ecrit

ENREGISTRER

3. Dmarches pour assurer la prvention

Pour assurer la production on doit suivre les tapes suivantes :

Identifier le problme
Rechercher les causes
Mettre en uvre des actions prventive
Rdaction de la procdure
12

4. Zro dfauts
Il reprsente labsence de tout dysfonctionnement gnrateur de retard,
toute une srie de Re dans les processus mise en uvre pour la
ralisation afin de raliser les activits en bon condition. Il peut tre
exprim par lexpression Faire du bien du Premier coup et a tous
les coups , qui veut dire, il faut raliser les produits/services
conformment aux exigences sans apparaitre la srie de Re , on
mettant en uvre toutes les actions prventives afin dassurer la
rptitivit

5. Les couts de non qualit :

On ne peut pas parler de qualit sans grer la non-qualit, sinon nous
obtenons des surcots, ce qui diminue la comptitivit des produits.il
reprsente la valorisation en DH des consquences de dysfonctionnement,
et englobe les couts de conformit et non-conformit

les cots
de non
qualit

cot de
non
conformit
de
cots
conformit

anomalie
s
internes
anomalie
s
externes

Exemple :
Les couts de conformits
-

Contrle
Prvention
Essais avant lancement de
production
Entretien prventive
Formation
Assurance qualit
Audit

Les couts de non conformit

Anomalies internes :
-dfaut de fabrication et conception
retouche
Anomalies externe :
- rclamation des clients
- service aprs-vente
- retour marchandise

13

PARTIE II : LA NORME ET LA
NORMALISATION

I.

La Norme :
14

1. Dfinition
Une norme est un document de rfrence approuv par un institut de
normalisation reconnu tel qu'AFNOR. Elle dfinit des caractristiques et
des rgles volontaires applicables aux activits.

2. Objectif
Une norme permet de dfinir un langage commun entre les acteurs
conomiques-producteurs, utilisateurs et consommateurs, de clarifier,
d'harmoniser les pratiques et de dfinir le niveau de qualit, de scurit,
de compatibilit, de moindre impact environnemental des produits,
services et pratiques. Elles facilitent les changes commerciaux, tant
nationaux qu'internationaux, et contribuent mieux structurer l'conomie
et faciliter la vie quotidienne de chacun.

favorise l'echange de la connaissance

favorise l'amlioration de la
technologie

amliorer l'image de marque

favorise la vente

pnetration
des marchs

facilite les rapports et diminue les

incomprehension
limine les faux problemes

Maitrise de la
technologie

Outil de
dialogue

3. Organisation internationale de normalisation

(ISO)
Quest-ce que lISO ?
-

LOrganisation internationale de normalisation International Standard

Organisation est une fdration mondiale dorganismes nationaux de
normalisation de quelque 100 pays, raison dun organisme par pays.
15

4. Les missions de liso :

-

LISO a pour mission :

favoriser le dveloppement de la normalisation et des activits connexes
dans le monde.
faciliter entre les nations les changes de biens et services et de
dvelopper la coopration dans les domaines intellectuels, scientifique,
technique et conomique

II.

La normalisation
1. Dfinition :

Activit propre tablir face a des problmes rels ou

potentiels, des dispositions destines un usage commun et rpt
visant lobtention de degr optimal dans un contexte donn.

concensus

application

accord
gneral
caractris
par
l'absence
d'oposition
ferme

application
rpetitive
ou continue
gnraleme
nt non
obligatoir

rvision ou
actualisation
il faut
proposer les
meilleur
methodes

2. Les avantages et les objectifs de la norme

La norme a plusieurs avantages et objectif dont on cite les suivants :

outil de dialogue
Maitrise de la technologie
pnetration des march
Le rle de la norme permet de reprsenter lquilibre entre :

suport la reglementation16

Les exigences des utilisateurs

Possibilit technique de la production
Demande de la distribution
Contraintes conomiques
Intrt gnrale

3. Les organes de la normalisation

CSIQP

SNIMA

CTN

conseil
suprieur
intrministri
el de la
qualit et la
productivit

service de
normalisatio
n industrielle
marocaine

comit
technique de
normalisatio
n

Tutelle et Missions :

Premier ministre ou
son reprsentant

Ils tablissent les dirctives pour laborer des

programmes de normalisation, ainsi qu'ils donnent
leur avis sur les projets avant homologation, en
etudiant les question relative ala normamisation

Ministre charg de
l'industrie

Coordonner les activits de la CTN , et reprsent le

Maroc a l'echel international
Elabore les projets de la normes et fait les tudes
technique de normalisation

dpartemements
ministrils
concerns par la
normalisation

17

PARTIE III : LES OUTILS DE LA

QUALITE

18

LES OUTILS DE LA QUALIT

INTRODUCTION :
Les outils qualit cest lensemble des moyens ou des instruments
conu pour raliser de faon efficace une tche prcise, selon un mode
opratoire bien dfini. Relativement il permet de cibler et dappuyer les
activits damlioration et de changement.
On peut classer les outils soit en outils classique ou bien de nouveaux
outils.
En ce qui concerne les outils classique on trouve :
Brainstorming
QQOQCCP
Diagramme de Pareto
Diagramme cause/effet
Fiche de relev de donnes
Outils graphiques :
-

Run chart (diagramme chronologique)

Bar chart (diagramme barres)

Pie chart (diagramme circulaire)

Radar chart (diagramme polaire)

Outils statistiques
Histogramme
Diagramme des corrlations

Et les nouveaux outils :

19

I.

Le vote pondr simple

Vote pondr multicritres
Logigramme
Matrice de compatibilit

Les Outils classiques :

20

1. Brainstorming
a.

Objective :
Cet outil a dautre synonyme, (outil de remue-mninges, Tempte
dides, crativit), il a pour objet de rsoudre le problme en groupe de
progrs en recherchant les cause et les solutions adquats.il consiste a
travailler en groupe constitu de dizaine de personnes dont un
coordonnateur ou bien animateur ,les ides devra tre exprim et not sur
un tableau sans critique.

b. Mode opratoire :
Brainstorming peut-tre dcrit en trois tapes cit comme suite :

tape 1 phase de recherche :

Les participants expriment les uns aprs les autres toutes les ides leur
venant lesprit sans restriction.
Lexercice doit se drouler dans la discipline : on coute ce que lautre dit
et on ne critique en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle,
le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas
de censure ni de critique..

tape 2 phase de regroupement et de combinaison des ides :

Le groupe cherche exploiter et amliorer les ides mises. Les critiques

ne sadresseront jamais lauteur de lide et il faudra savoir garder le
sens de lhumilit. Limportant nest pas de savoir qui a eu lide, mais de
voir ce que lon peut en tirer.

21

tape 3 phase de conclusion :

Il faudra faire lanalyse des causes suspectes et des solutions proposes:

-

Les solutions et les causes dgages devront alors tre confrontes aux
exigences de lentreprise, ainsi quaux autres outils.

Ainsi, on adoptera la meilleure des solutions.

2. QQOQCCP
a. Dfinition :
Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
Outil de collecte et de critique des informations, Consiste collecter le
maximum des causes du problme, des informations suffisantes pour
dterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces
informations sont souvent bases sur des observations, des faits que lon
consigne au cours denqutes. Le QQOQCCP peut tre utilis aussi pour
btir le plan daction de la solution propose.

b. Finalits :
- Organiser la pense de faon systmatique
- Obtenir une bonne dfinition dun problme
- Examiner toutes les facettes, tous les contours d'une ide ou d'une
situation

c. Domaine d'application
- Tout type de sujet
- Analyse descriptive d'une situation donne
- Elaboration de plans d'actions

d. Mode demploi
Le QQOQC peut tre utilis seul ou en groupe et se dcompose en 3
phases :
Formuler clairement lobjectif de dpart
Poser (ou se poser) systmatiquement les 5 questions de base :
22

 Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?

Quoi?
On pose cette question pour une meilleur description de l'activit ou de la
tche ou du problme.

Qui?
Cette question permet une meilleure description des excutants, acteurs
ou personnes concernes

O?
Cette question concerne la description des lieux

Quand?
On pose cette question pour bien dfinir les temps

Comment?
Pour une meilleure description de la manire ou de la mthode

Pourquoi?
Cette question peut se poser la suite des autres questions mais il
convient aussi de la poser pour toutes les questions Quoi ? Qui ? Ou ?
Quand ? Comment ?
Pour mener une analyse critique, chaque rponse des questions
prcdentes se demander Pourquoi ?

3. Diagramme Pareto
a. Dfinition
Le Diagramme Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes
ou les causes par ordre dimportance, il est connu en gestion de
production sous le nom Mthode ABC ou bien Rgle des 20/80 .

b. Finalits :
-

Faire apparaitre les causes essentielles dun phnomne.

Hirarchiser les causes dun problme

Evaluer les effets dune solution

Mieux cibler les actions mettre en uvre

23

c. Mode demploi
-

Recueillir et classer les donnes par dfaut constat

Trier les donnes par ordre dcroissant

Calculer la somme des valeurs obtenues

Calculer pour chaque valeur le pourcentage

Calculer les pourcentages cumuls

Tracer le graphique

d. Exemple :
Les dfauts constats dans un processus de production
Dfaut
Rayures
Taches
Poussires
Hors Tolrance
Inversions
Manquants
totale

Frquence
45
26
22
18
16
9
136

(%)
33,0882353
19,1176471
16,1764706
13,2352941
11,7647059
6,61764706
100

Frquence cumule
33,08823529
52,20588235
68,38235294
81,61764706
93,38235294
100

45
100
93.38
81.62
68.38
26
52.21

Les dfauts constats

22

Poucentage Cumul
18

33.09

16
9

24

4. Diagramme Ishikawa
a. Dfinition :
Cest un outil qui permet didentifier les causes dun problme, en effet il
consiste associer des causes multiples un seul effet. On a une vision
globale des causes gnratrices dun problme avec une reprsentation
structure de lensemble des causes qui produisent un effet.

b. Finalits :
Le diagramme dIshikawa (ou diagramme en arte de poisson, diagramme
cause-effet ou 5M) permet de limiter loubli des causes et de fournir des
lments pour ltude des solutions. Cette mthode permet dagir sur les
causes pour corriger les dfauts et donner des solutions en employant des
actions correctives.

c. Mode demploi :

tape 1: Dfinir clairement le problme

Placer une flche horizontale, pointe vers le problme.

tape 2: Classer les causes recherches en grandes familles

Matire: matire premire, fourniture, pices, ensemble, qualit,
Matriel: machines, outils, quipement, maintenance, recense
les causes qui ont pour origine les supports techniques et les
produits utiliss.
Main duvre: directe, indirecte, motivation,
formation,absentisme, exprience, problme de comptence, .

Milieu: environnement physique, lumire, bruit, poussire,

localisation, amnagement, temprature, lgislation, .
Mthode: instructions, manuels, procdures, modes opratoires
utiliss, .

tape 3: Flches secondaires

Ces flches secondaires correspondent au nombre de familles de causes

identifis. Il faut les raccorder la flche horizontale. Chaque flche
identifie une des familles de causes potentielles.

25

tape 4: Minis flches

Les causes rattaches chacune des familles sont inscrits sur des minis
flches. Il faut avoir toutes les causes potentielles.

tape 5: Finalisation

Il faut rechercher parmi les causes potentielles les causes relles du

problme. Il faut agir dessus, les corriger en proposant des solutions.

5.

Feuilles de
relev de donnes

a.

Dfi
nition

Document bien structur

qui
permet de recueillir
mthodiquement des donnes et des informations soit qualitatif ou bien
quantitatives, en effet elle peut tre utilise aux diffrentes tapes dune
dmarche qualit

b. Finalits :
-

Quantifier les vnements, les caractristiques du problme

Collecter de faon systmatique toutes linformation ncessaire pour

lanalyse effectue

Recueillir mthodiquement les donnes

c. Mode opratoire :
-

La mise en place des plans de contrle et des instructions

dautocontrle sur les postes de contrle

Dfinir prcisment la grandeur qui fait lobjet du relev

Dfinir les critres de classement

Dfinir le responsable du relev

Dfinir le moment, la dure et la frquence du relev

Dfinir la mthode pour effectuer le relev

Dfinir le lieu o seffectue le relev

26

Ecrire ces consignes sur un document daccompagnement

Tracer un tableau une ou deux entres (selon le nombre de critres

de classement)

Exemple :
loprateur X (responsable du relev) des fours : Relever la temprature
(grandeur qui fait lobjet du relev) en sortie du four X35 (lieu o seffectue le
relev) durant le mois de juillet (dure et la frquence du relev) chaque heure
(critre de classement) laide du thermomtre fixe T9 (mthode pour effectuer
le relev).
Heur

10

11

12

13

14

15

16

Temprat
ure en c

42

40

45

39

13

54

14

16

23

6. Outils graphique danalyse des donnes :

Une reprsentation graphique de donnes statistiques ou visualisation de
donnes statistiques est un rsum visuel des donnes chiffres. Elle
permet en un seul coup d'il d'en saisir la tendance gnrale, en effet ils
existent plusieurs diagrammes graphiques pour analyser les donnes :

Run chart : Diagramme chronologique

Bar chart : Diagramme Barres

Pie chart : Diagramme circulaire

Radar chart : Diagramme polaire

27

a. Run CHART : chronologique :

Le diagramme chronologique est un graphe qui permet de montrer les
donnes dans un ordre chronologique afin de voir les tendances dune
caractristique de qualit en fonction de temps

Exemple :
Taux de pannes dans une ligne de production des produits alimentaires :
Mois

10

11

12

Taux
de
pann
es

30

15

23

16

15

30

45

16

18

19

Taux de pannes

28

b. Barre chart : Diagramme barres

-

Dfinition :

Un diagramme en barres est une reprsentation graphique de donnes

statistiques l'aide de rectangles de mme largeur. Les valeurs du
caractre tudi sont reprsentes sur l'axe horizontal, les effectifs sur
l'axe vertical. chaque valeur correspond une barre. Les hauteurs des
barres sont proportionnelles aux effectifs reprsents.
-

Finalit :

Il sert prsenter des donnes ou des rsultats quand il y a moins de deux

variables qualitatives, il permet de comparer une ou plusieurs srie de
donnes

29

Exemple :

Critres de satisfaction dans un centre de sant :

critres de
satisfaction

Trs satisfait

Satisfait

Moyen
satisfait

Non satisfait

pourcentage

40

25

25

10

pourcentage

c. Pie chart : Diagramme Circulaire :

Cest un diagramme utilis pour indiquer les taux respectif dans une seule
srie de donnes

Non satisfait; 10%

Trs satisfait; 40%
Moyen satisfait; 25%

Satisfait; 25%

30

d. Rdar chart : diagramme polaire

Il consiste a reprsent en pourcentage plusieurs sries de donnes sous
forme dun diagramme polaire

Exemple :
On veut comparer la qualit du service au sein de 6 entreprises :
Entrepris Entrepris
e1
e2

Entreprise
3

Entreprise Entrepris Entreprise

4
e5
6

accueil
prestati
ons

10%

15%

25%

50%

11%

80%

30%

5%

15%

26%

14%

10%

rapidit

60%

80%

70%

24%

75%

10%

accueil
prestations
rappidit

31

7. Histogramme :
a. Dfinition :
Lhistogramme est un moyen rapide pour tudier la rpartition dune
variable. Il consiste centrer et rduire les donnes autour dun moyen
mobile

b. Mode Opratoire :
-

Collecter et recueillir les donnes n= la taille dchantillon

Trier les donnes par ordre croissant

Calculer ltendu w= Dmax- Dmin

Calculer le nombre de classe k= Racine de n

Calculer les amplitudes des classes A= w/K

Dterminer les frquences de chaque classe

Tracer lhistogramme

8. Diagramme de corrlation :
a. Dfinition :
Le diagramme de corrlation permet d'illustrer la relation entre deux
phnomnes variables et observer l'influence de l'une sur l'autre.
Le calcul et le trac de la droite de rgression est trs utile pour prvoir la
valeur de Y en fonction de X. En effet, il permet d'exprimer sous forme
mathmatique la relation entre les variables X et Y.

b. Mode operatoire :
-

Dterminer les deux phnomnes tudier (Cause-Effet).

Recueillir les paires de donnes utiliser.

Tracer la cause sur l'axe des X et l'effet sur l'axe des Y.

Pointer, sur le graphique, les paires de donnes.

32

Reprsentations

Commentaire

Forte corrlation

Faible corrlation

Aucune corrlation

Corrlation non linaire

II. Les nouveaux outils :

1. Vote pondr simple :
a. Dfinition :
C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisant
si le problme tudi n'est pas complexe, il permet de slectionner les
propositions en leur donnant un ordre de priorit.

b. Mode opratoire :
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus
importantes ses yeux et les classe par ordre d'importance (en
attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui parat la plus
importante, le poids 2 pour la suivante).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option
qui prsente le total le plus haut ou bas selon le choix.

33

 Exemple :
L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de
l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs
par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Personn
e1
3

Personn
e2
4

Personn
e3
3

Personn
e4
10

tota
le
20

Mettre
des
fentres
et porte
isolante
Mettre
4
2
1
7
14
des porte
a
fermetur
e
automati
que
Chauffer
1
1
2
4
8
moins
cette
anne
Changer
2
3
4
9
18
2. Vote
pondr
multicritre
:
les
radiateur
- Chacune
des causes est pondre en fonction de critres (urgence,
s
frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le cot
de non-conformit).
-

Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir.

Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions)

et ligne (les critres).

Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des

poids attribus par chacun des critres. Le groupe est alors en
mesure de dcider des causes qui seront en priorit retenues pour
analyse.

34

Exemple :
L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et
ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de
l'entreprise. Leurs critres de slection se sont ports sur les cots et les
dlais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant :
Mettre des
fentres et
porte
isolante

Mettre des
porte a
fermeture
automatique

Chauffer
moins cette
anne

Changer les
radiateurs

Cout

3+2+3

1+3+2

2+1+2

efficacit

3+1+2

2+3+1

1+2+3

1+2+3

3+1+2

2+3+1

18

10

12

Dlai de
mise en
place

totale

14

On suggre quon a 3 participants

3. Logigramme :
a. Dfinition
Un logigramme est un outil utilis en Qualit qui permet de visualiser
de faon squentielle et logique les actions mener et les dcisions
prendre pour atteindre un objectif dfini. Il permet de dcrire
compltement une activit. Il est ainsi possible de mettre en vidence
les ventuels gaspillages ou non valeur ajoute, dans une dmarche
d'amlioration continue.

b. Mode opratoire :

35

c. Mode opratoire :
-

Dfinir le dbut et la fin du processus

Dfinir une trame gnrale du logigramme pour une vision globale
Se demander lors de chaque action quelles sont les options
possibles

4. Matrice de compatibilit :
a. Objectif :
La matrice de compatibilit est un outil daide la dcision
permettant de faire un choix entre plusieurs solutions possibles en
fonction de critres tablis (cot, dlai, efficacit, )

b. Principe :
Cet outil permet de comparer diverses solutions afin de trouver la plus
approprie en fonctions de critres dfinis au pralable. Il permet
galement de hirarchiser les solutions proposes.

36

c. Dmarche :
Il faut commencer par lister les solutions mises puis dfinir des
critres dvaluation afin de construire une matrice en plaant les
solutions en ligne et les critres en colonne.
Chaque solution devra ensuite tre compare aux diffrents critres
choisis.
Lors de cette comparaison, deux options se prsenteront pour
remplir la matrice :
On souhaite rpondre par oui ou par non tous les critres. On
attribue alors la note 1 si la rponse est oui et la note 0 si cest non.
On souhaite affiner et on donne une note comprise en 0 e 3 pour
chaque critre en procdant ainsi : 0 = ne correspond pas, 1
=passable, 2 = bien et 3 = correspond tout fait.
Il est ncessaire de remplir lintgralit de la matrice en suivant ce
procd puis de faire la somme des notes attribues pour chaque
solution afin de classer chacune Dentre elles. La solution la mieux
adapte est celle qui obtient la note la plus leve.

37

Conclusion :
Nous ne prtendons pas avoir pu prsenter, en ces quelques
pages, toute la richesse du concept de qualit. Simplement, nous avons
essay de le placer dans son contexte et de lui donner sa vraie
perspective. Il ne s'agit pas de construire un nouveau one best way
mais, au contraire, de s'loigner dfinitivement des concepts tayloriens de
l'entreprise.
La gestion de la qualit sest assortie, au cours de son volution,
dune panoplie d'outils mthodologiques et/ou pragmatiques, tels que
normes, graphiques, diagrammes, acronymes : ces instruments parfois
rbarbatifs premire vue sont la lettre dune discipline, et il serait
dommage de les confondre avec lesprit qualit, qui est avant tout une
autre manire de penser lentreprise.
Cet esprit qualit, pour conclure et faire trs simple, peut se rsumer
en dix concepts :

Le client ou le bnficiaire : seul juge de la qualit !

Nous sommes tous clients les uns des autres

Qualit bien ordonne commence par soi-mme !

Pour connatre la qualit, il faut la mesurer

La qualit est la recherche permanente du progrs.

La qualit est le fruit d'une organisation bien matrise.

Un maillon fait dfaut et tout le reste est l'eau.

La qualit ? Tous acteurs, tous bnficiaires !

L'Homme : pierre angulaire de la qualit !

La qualit : pierre angulaire de la Socit !

38

39