Avaliao de Idias

Como transformar ideias em oportunidades...

Uma idia de negcio no significa uma

oportunidade de negcio.
Uma idia somente se transforma em
oportunidade quando seu propsito vai
ao encontro de uma necessidade de
mercado.
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Checklist da oportunidade
(Questes crticas para saber se sua ideia uma
oportunidade)

Existe um problema para ser resolvido?

Existe um produto ou servio que solucionar
este problema?
Ns podemos identificar com clareza os clientes
potenciais?
Ns podemos efetivamente implantar uma
estratgia de mkt/vendas que seja exequvel?
(custo/retorno)
A janela da oportunidade est aberta? O
momento propcio?

Processo empreendedor
Comunicao

Recursos

Oportunidade

Liderana

Criatividade

Pessoas

Oportunidade

Market demand
Market structure & size

Margin analysis

Nos prximos slides

aplicaremos o modelo 3M
para avaliar melhor sua
ideia para saber se a
mesma pode se tornar
uma oportunidade!

Oportunidade

Market demand

Ser que h demanda para sua ideia?

Para saber, procure responder s
perguntas ...

Voc pode definir especificamente quem ser seu cliente?

Este cliente acessvel/voc pode chegar at ele?
O potencial de crescimento alto (ex.: > 20% anual)?
O mercado durvel?
O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo
(< 1 ano)?

Oportunidade

Agora, voc precisa conhecer

melhor o mercado. Responda
s perguntas ...

Market structure & size

O mercado est crescendo, novo, fragmentado,

como est estruturado?
Quais so as barreiras de entrada? Voc tem
estratgias para transpor estas barreiras?
Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial
para se conseguir um bom market share?

Oportunidade

Margin analysis

Em relao ao potencial de retorno

financeiro, voc consegue estimar
quanto de $ pode fazer com sua ideia.
E quando o investimento inicial ser
recuperado?

A margem bruta considervel (ex.: > 40%)?

Quanto preciso de capital?

O breakeven pode ser atingido no curto prazo
(ex.: < 2 anos)?

Equipe
O lder (empreendedor)

Como seria o perfil da pessoa ideal

para estar frente deste negcio?
Que outras pessoas chave
seriam necessrias?

proativo, ntegro, vendedor, fazedor, carismtico...

O time: experiente, focado, obsesso por
oportunidades, toma riscos calculados, perfis
complementares...

Recursos
3 tipos

Em relao aos recursos, como

eles sero obtidos?
De onde viro?
Que outro tipo de recurso voc
precisar?

Humanos
Fisicos = coisas (tangveis e no tangveis)
Financeiros

 Um dos perigos mais notrios para quem vai

instituir um negcio seja a falta de
objetividade.
1. O produto ou servio parece ser uma
idia excelente.
2. Os clientes como um dado adquirido.
3. A concorrncia como inexistente.
Sabemos que importante acreditar, mas
acreditar cegamente no costuma ser uma
boa opo.

 Convm ter uma saudvel desconfiana

da idia.
Critic-la e ver se ela se consegue
defender.
Se somos ns os primeiros a fazer isso,
ser mais fcil dialogar com os outros,
sejam investidores ou colaboradores.
Para que uma idia de negcio seja vivel
necessrio que ultrapasse trs "testes":
1. Tcnico;
2. Comercial ;
3. Financeiro.

Viabilidade tcnica

A primeira condio que uma idia de negcio

tem de cumprir ser possvel de realizar,
produzir ou fornecer.

preciso testificar que um produto ou servio

com as caractersticas pretendidas de fato
exequvel.

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Viabilidade tcnica

Outra condio fundamental, relacionada com a

anterior, que o negcio em questo seja
realizvel pela equipa envolvida na nova
empresa.
Esta condio absolutamente indispensvel.
Por melhor que seja a idia, se no tenho o
conhecimento necessrio nem consigo contratar
ou associar-me a quem os tenha, o melhor
comear a pensar noutra coisa.

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Viabilidade tcnica

por esta razo que muitas novas empresas

comeam num setor de atividade no qual o
empreendedor j trabalhou, adquiriu experincia
e um conhecimento profundo desse negcio e
agora pode aplicar em sua empresa.

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Viabilidade comercial

Uma ideia de um negcio, para ser vivel, tem de

vender, tem de ter clientes suficientes, tanto em
nmero como em valor.
Comprovar a viabilidade tcnica de determinada
ideia o aspecto mais decisivo e tambm o mais
difcil de confirmar antecipadamente.
preciso que essa ideia seja valorizada pelo
mercado, havendo quem esteja disposto a pagar
por ela.

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A questo subdivide-se em:

O produto ou servio da nova empresa uma
novidade (em termos absolutos ou apenas na
zona geogrfica abrangida)
Ou uma melhoria de algo j existente.
Quando queremos comercializar uma novidade,
sobretudo se uma novidade absoluta, preciso
um cuidado extremo em confirmar a sua
viabilidade comercial.
Para isso, muito conveniente falar com
potenciais clientes e conhecer a sua possvel
adeso ao novo produto ou servio.

Viabilidade Comercial
O caso um pouco diferente quando queremos
comercializar algo que j existe.
J est comprovado que h mercado.
O que preciso averiguar que existe tambm
mercado para mais uma empresa.
tambm preciso ponderar a questo do acesso
aos clientes.
Alm disso, no podemos esquecer o preo que
queremos praticar.
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Viabilidade Comercial
mais difcil em produtos ou servio que so
novidade, pois h menos termos de comparao.

Sendo melhorias de algo j existente, teremos de

comparar com os preos em vigor.
preciso investir tempo e contactar diretamente
com os potencias clientes.

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Viabilidade Financeira
Com a viabilidade financeira pode-se
verificar se o produto/negcio inicial
proporciona uma taxa de retorno do
capital investido que seja, no mnimo,
maior do que a aplicao dos mesmos
recursos financeiros no mercado de
capitais e o suficiente para remunerar

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Viabilidade Financeira
Tendo j concludo que a ideia tcnica e
comercialmente vivel, trata-se agora de
confirmar que tambm pode dar lucro.

Para responder a esta questo precisamos de

conhecer as duas faces financeiras do negcio:
as receitas e os custos.
No campo das receitas, podemos utilizar o
trabalho j feito na anlise comercial:
o preo a praticar e conhecimento sobre o
nmero possvel de clientes.
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Viabilidade Financeira
No campo dos custos, teremos de fazer um
estudo cuidadoso para conhecermos com rigor
os custos fixos e os custos variveis.
Os custo fixos so aqueles que no dependem
do nvel de atividade da empresa.
Os custos variveis so os que variam com o
nvel de atividade.

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Viabilidade Financeira
Com base nos dados obtidos (receitas e custos),
podemos fazer um clculo simples para
averiguar qual o nvel de atividade da empresa
a partir do qual se comea a ter lucro.
Este valor muito importante, pois serve para
comparar com o conhecimento do mercado e ter
uma primeira ideia sobre se o negcio vivel.
O ponto de partida que os custos variveis tm
de ser inferiores ao preo de venda.

23

Viabilidade Financeira
Quando isto acontece, cada unidade vendida
d empresa uma dada margem.
Quando as vendas so muito baixas, essa
margem no suficiente para pagar os custos
fixos, mas medida que as vendas vo
aumentando, como os custos fixos ficam
iguais e a margem vai crescendo, conseguese ter lucro.

Exemplo
Vamos supor que a empresa x de um s produto
(bicicleta)
Vende a unidade a um preo de R$ 100 cada.
A empresa tem os seguintes custos fixos mensais:
Salrios......................... R$ 4.000
PL....................................R$ 2.000
Depreciao................... R$
50
Seguro ........................... R$
50
Juros ............................. R$ 200
TR ...................................R$ 300
Gastos administrativos ...R$ 375
Total........R$ 6.975
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Exemplo
No total, esta empresa, mesmo que no produza
nada tem um custo de R$ 6.975 por ms.
Os custos variveis, por cada bicicleta produzida
e vendida, so:
Matria-prima.............. R$ 40
Impostos ..................... R$ 5
Comerciais................... R$ 10
Total ........... R$ 55
Isto , a empresa, para produzir e vender uma
bicicleta, gasta R$ 55, o que d uma margem de
R$ 45 por unidade (pois o preo de R$ 100).
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Quantas bicicletas so necessrias vender

em cada ms para conseguir pagar os
custos fixos?
O quociente entre os custos fixos e a margem
d-nos a resposta: 155 bicicletas.
Produzindo e vendendo 155 bicicletas, a
margem total precisamente R$ 6.975, o valor
suficiente para cobrir os custos fixos.
Mais de 155 permite obter lucros, menos de 155
implica prejuzos.

Exemplo
155 Bicicletas um volume de produo alto
ou baixo?
Tudo depende da anlise do mercado feita na
viabilidade comercial.
Se for previsvel vender 500 bicicletas ( preciso
estudar bem este nmero), o negcio parece
poder avanar.
Se a previso for apenas de 160, talvez seja
melhor reconsiderar, pois o risco ser grande.

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Elabore um Estudo de viabilidade do

produto e ou servio da sua equipe:
1. Viabilidade Tcnica;
Descio detalhada do produto e ou
servio (Insumos, Fornecedores,
Expertise e localizao Geogrfica )

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Elabore um Estudo de viabilidade do

produto e ou servio da sua equipe:

2. Viabilidade Comercial ;
Mercado, concorrentes, clientes e
Preo

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Elabore um Estudo de viabilidade do produto

e ou servio da sua equipe:
3. Viabilidade Financeira.
Capital Necessrio para o investimento
Projeo dos custos
Projeo das vendas (receita)
Taxa de retorno
Projeo de lucro

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Viabilidade do Negcio
importante que se faa uma previso
de recursos necessrios para implantar
um negcio, assim, deve-se calcular o
custo envolvido na implantao do
negcio.

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Programao da Localizao do
Negcio
Nessa fase deve-se programar a
localizao da empresa e o espao fsico
necessrio para seu funcionamento.

A localizao deve levar em conta a

estrutura disponvel, como gua, energia
eltrica, acesso etc.

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