Sistemas

Administrativos
Metodologa de
Anlisis F.O.D.A.
Investigacin de
Mercados
MATERIA 274
DRA. LAURA AIRA

Metodologa de Anlisis F.O.D.A. e Investigacin de Mercado

Dra. Laura Aira
Sistemas Administrativos (274)

ndice
Parte 1. - Anlisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A. ........................................................... 1
1. Qu es el Anlisis F.O.D.A.? ................................................................................ 1
2. Matrices F.O.D.A. ................................................................................................... 3
2.1. Algunos ejemplos de matrices de anlisis. ..................................................... 7
2.1.1.
Matriz F.O.D.A. Clientes .......................................................................... 7
2.1.2.
Matriz F.O.D.A. Competencia .................................................................. 9
2.1.3.
Matriz F.O.D.A. Proveedores ................................................................. 11
2.2. Combinaciones de matrices. ......................................................................... 12
3. Ventajas y Desventajas de la Metodologa de Anlisis a travs de las Matrices
F.O.D.A....................................................................................................................... 15
Parte 2. Investigacin de Mercados ............................................................................ 16
1. Relevamiento de Datos ........................................................................................ 16
2. La Investigacin de Mercados. ............................................................................. 17
3. Pasos para la realizacin de una investigacin de mercado. ................................ 19
4. Tipos de investigacin. ......................................................................................... 20
4.1. Investigacin Exploratoria ............................................................................. 20
4.2. Investigacin Concluyente ............................................................................ 20
4.2.1.
Investigacin Descriptiva ....................................................................... 20
4.2.2.
Investigacin Causal.............................................................................. 21
4.3. Investigacin de Monitoreo del Desempeo ................................................. 21
5. Diseo de la investigacin. ................................................................................... 21
6. Operaciones de campo. ....................................................................................... 23
7. Tabulacin, Procesamiento y Anlisis de los datos. ............................................. 23
8. Informe sobre los resultados de la investigacin. ................................................. 24
Bibliografa. ................................................................................................................. 24

Parte 1. - Anlisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A.

1. Qu es el Anlisis F.O.D.A.?
El anlisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la
informacin que se posee sobre determinada organizacin, se centra en el anlisis de
las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Esta sigla
(F.O.D.A.) se deriva de la traduccin de la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opporunities, Threats); es por esto que muchas veces se hacer referencia al anlisis
F.O.D.A. como anlisis SWOT.
Este anlisis no slo examina las caractersticas propias de una determinada
organizacin, sino que lo hace en relacin a su entorno. El fin de sta metodologa de
anlisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden
obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organizacin en cuestin.
Se puede discriminar entre el anlisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la
organizacin, y el anlisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del
contexto.

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Cuando se trata de analizar la organizacin hacia adentro, la idea fundamental

es focalizarse en la deteccin de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades
para tratar de erradicarlas.
Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organizacin,
y por lo que cuenta con una posicin privilegiada respecto de la competencia, se
podra decir que son los puntos fuertes con que cuenta la organizacin. stos puntos
fuertes son caractersticas propias de la organizacin; y puede tratarse de recursos
que controla, o bien capacidades y habilidades que se poseen, etc.
Las debilidades, o tambin conocidos como puntos dbiles de la organizacin,
son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia.
Es decir que se trata de caractersticas propias de la organizacin, y que constituyen
obstculos internos que no favorecen la consecucin de los objetivos propuestos.
Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, o
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se presentan en el
entorno organizacional y que podran llegar a constituirse en factores de ayuda para
posicionar a la organizacin de manera favorable respecto de sus competidores, o
para alcanzar los objetivos que la misma organizacin se haya fijado.
Por su parte las amenazas son todas aquellas situaciones provenientes del
entorno organizacional y que podran constituirse en obstculos para el logro de los
objetivos planteados por la misma; e incluso podran llegar a atentar contra la
permanencia de la organizacin.
Dentro de la organizacin se debera analizar los recursos con los que se
dispone, las actividades que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el
portafolio con el que se cuenta. Las preguntas tpicas que se suele formular son:
a. Cules son los puntos fuertes de la organizacin bajo anlisis que podran
facilitar el logro de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los
principales competidores?
b. Cules son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los
cuales superan a la organizacin bajo anlisis?
2

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En general las fortalezas de toda organizacin se pueden clasificar en tres

tipos:
i.
ii.

iii.

Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser posedas por gran
cantidad de organizaciones competidoras.
Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son posedas por un
reducido nmero de organizaciones competidoras. Si la organizacin
explota esta fortaleza lograr una ventaja competitiva en el entorno en
el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las particulares
circunstancias de la organizacin.
La capacidad de emulacin de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la
capacidad que existe en una organizacin para replicar fortalezas que
son distintivas de otras organizaciones, adaptndolas a las
particularidades propias, constituye una fortaleza.

En cuanto a la identificacin de las debilidades, el anlisis busca todo lo que

impide que la organizacin pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar
su misin.
A la hora de analizar el medio en el cual se desarrolla la organizacin, se
debera considerar el anlisis del entorno inmediato, los grupos de inters que existen
y el entorno ampliado. Las preguntas tpicas que se suele formular son:
a. Cules son las mayores amenazas que enfrenta la organizacin en su
entorno?
b. Cules son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la
organizacin?
Este tipo de anlisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la
organizacin en forma global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de
anlisis (Ej.: Producto, Mercado, etc.).

2. Matrices F.O.D.A.
Producto de la evolucin histrica del anlisis F.O.D.A. como herramienta de
exploracin y comparacin, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es ms
que el planteo de las variables en forma de un cuadro, que est compuesto por valores
ordenados en filas y columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos
como externos, los resultados se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A.
Estas matrices son una herramienta muy sencilla, clara, objetiva, prctica y
viable de diagnstico rpido de la situacin para cualquier organizacin, en trminos
de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz Weihrich, la matriz
F.O.D.A. sirve para analizar la situacin de competitividad de una organizacin.
La metodologa consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y Debilidades
(anlisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (anlisis externo); para luego
poder, en funcin de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organizacin
desarrollarse de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.

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En una primera aproximacin a la idea del anlisis matricial podramos realizar

una enumeracin de las distintas variables identificadas, ubicndolas en una
estructura de matriz, por ejemplo:

El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un anlisis de tipo

sistemtico, que facilite la realizacin de ajustes necesarios entre lo proveniente del
entorno, en conjunto con lo propio de la organizacin. Entonces se avanza un paso
ms y se enuncia la matriz de manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de
acuerdo al listado de variables identificadas. Genricamente una Matriz F.O.D.A.
tendra el siguiente formato:

Fuente: adaptacin de Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin, una perspectiva global

Ed. McGraw- Hill. Mxico, 1998. Pag. 172-173

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Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de anlisis, lo que da por resultado la

posibilidad de implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de
analizar e interrelacionar condiciones externas con las condiciones propias de la
organizacin objeto de estudio.
En el cuadrante (FO) la organizacin se encuentra en una situacin donde
tiene condiciones internas y externas propicias. Aqu la organizacin hace uso de sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situacin
ideal, es lo deseable.
En el cuadrante (DA) nos encontramos en una situacin donde la organizacin
tiene condicionantes internos que se presentan como obstculos para la concrecin de
sus objetivos, pero adems el entorno le presenta amenazas que agudizan la
necesidad de adoptar una estrategia que persiga reducir, en la medida de lo posible,
tanto las amenazas como las debilidades. Esta es la peor de las situaciones, es lo que
se quiere evitar.
En el cuadrante (DO) existen oportunidades en lo contextual, pero la
organizacin presenta debilidades que le son propias y que podran atentar en contra
del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se tender a adoptar una
estrategia de reduccin de debilidades, en tanto que se tiende a optimizar las
oportunidades.
En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organizacin que tiene
fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta
situacin se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la
organizacin para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se
trabaja con las variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del
entorno.
Por lo tanto el anlisis matricial no se restringe a una enumeracin de los
factores que hacen a las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que
se trata de realizar un anlisis estructurado que concluya con aportes que ayuden a la
formulacin de una estrategia organizacional ptima.
Es decir que a travs de ste tipo de anlisis se pueden proponer estrategias a
seguir, de acuerdo a la situacin interna de la organizacin y la que nos presenta el
entorno. De la combinacin de las diferentes variables internas y externas, surge que
bsicamente existen cuatro tipos de estrategias a seguir. Cada una de esas
estrategias puras persigue un fin especfico:

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Para las estrategias ofensivas la pregunta bsica a responder sera: Cmo se

pueden potenciar las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades
que ofrece el entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser:
Desarrollar nuevos mercados.
Desarrollar nuevos productos o lneas de productos.
Desarrollar nuevos segmentos.
Etc.
En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sera:
Cmo se pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando
de minimizar el impacto negativo de las debilidades de la organizacin?. Algunos
ejemplos de ste tipo de estrategias podran ser:
Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia.
Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse
en calidad bajo normas internacionales (ISO 9001).
Tercerizar determinados procesos.
Capacitar a los individuos que forman parte de la organizacin.
Etc.
Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de Cmo se
pueden potenciar las fortalezas de la organizacin para poder hacer frente a las
amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser:
Fidelizar la cartera de clientes.
Realizar campaas de promocin de los productos, resaltando sus
ventajas y beneficios.
Resaltar la imagen de la organizacin en aspectos de responsabilidad
social.
Etc.

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Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a

contestar es Cmo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades
propias de la organizacin ante la presencia de amenazas en el entorno?.
Algunos ejemplos de estrategia podran ser:
Diversificacin de productos o de lneas de productos.
Fusionarse con otras organizaciones.
Etc.

2.1.

Algunos ejemplos de matrices de anlisis.

En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz

de anlisis F.O.D.A. Como una gua bsica y general a tener en cuenta, se realizan
ocho pasos para construir cualquier matriz de anlisis:
1) Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la
organizacin en particular.
2) Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organizacin
en particular.
3) Realizar un listado de las fortalezas clave de la organizacin objeto de
anlisis.
4) Realizar un listado de las debilidades clave de la organizacin objeto de
anlisis.
5) Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda correspondiente.
6) Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda correspondiente.
7) Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda correspondiente.
8) Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda correspondiente.
A continuacin, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las
matrices de anlisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.

2.1.1. Matriz F.O.D.A. Clientes

Es importante, antes de comenzar el anlisis, distinguir a un consumidor de un
cliente. Un consumidor es una persona, fsica o jurdica que, como destinataria final,
adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organizacin o de
un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser
consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la
comercializacin.
Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y percepciones de
los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma adecuada los
requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para as poder generar
productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que se est
buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qu es lo que
los clientes evalan de los productos y/o servicios ofrecidos por la organizacin.

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Se comienza por analizar las caractersticas de los productos y/o servicios

ofrecidos. Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave, por ejemplo en
el caso de una organizacin que vende productos comestibles:
Cules son las caractersticas fsicas de mi producto que determinan
que el cliente los considere de calidad, en relacin a mis competidores?
o Sabor.
o Presentacin.
o Etc.
Cules son las caractersticas fsicas de cantidad y volumen de mi
producto que determinan que el cliente los considere elegibles respecto
a mis competidores?
o Variedad.
o Porciones.
o Personalizacin en la seleccin.
o Etc.
Cules son las caractersticas de costo, precio y valor que determinan
que mi organizacin resulte elegible por el cliente respecto de mis
competidores?
o Precios.
o Servicios adicionales.
o Etc.
Cules son las caractersticas de seguridad e higiene que determinan
que el cliente se incline por mi organizacin?
o Limpieza del local.
o Verduras limpias.
o Etc.
Cules son las caractersticas de servicio y mantenimiento que
determinan que el cliente elija mi organizacin?
o Tiempo de atencin.
o Regalos al final de la compra.
o Etc.
Al realizar el anlisis se detectan las reas de oportunidad y mejora; pero por
sobre todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organizacin y
lo que percibe el cliente.
Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede ser:

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LO QUE PERCIBE
EL CLIENTE ORGANIZACIN

LO QUE PERCIBE
EL CLIENTE COMPETIDORES

LO QUE CREE
QUE OFRECE LA
ORGANIZACIN

FO DO FA DA

Color
CALIDAD DEL
PRODUCTO

Sabor
Presentacin

CANTIDAD Y
VOLUMEN DEL
PRODUCTO

Variedad
Porciones
Personalizacin
Precio

PRECIO Y VALOR
SEGURIDAD E
HIGIENE
SERVICIO Y
MANTENIMIENTO

Servicios
Adicionales
Limpieza del Local
Verduras Limpias
Tiempos de
Atencin
Regalos al Finalizar
la Compra

Como resultado del anlisis se generan las estrategias correspondientes para

poder obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la
captacin de las necesidades y percepciones de los clientes.
Siempre es importante conocer las necesidades y percepciones de los clientes
respecto de lo que se ofrece como organizacin. Muchas veces sucede que la
organizacin cree estar ofreciendo determinadas caractersticas, pero dichas
caractersticas no son percibidas por el cliente, por lo tanto carecen de valor para l.
Siempre que se realiza un anlisis de este tipo, el objetivo es detectar las
desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el cliente, para generar las
estrategias que corrijan esta situacin.

2.1.2. Matriz F.O.D.A. Competencia

Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de
ellas son competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar
clientes. Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen
productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas caractersticas y en
las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra
organizacin. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen
productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organizacin pero a un universo
general de clientes.
La importancia de este anlisis radica en que al contar con determinada
informacin sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de nuestra
organizacin, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto dbil de un
competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc.
Se parte de la recopilacin de datos en el mercado sobre las organizaciones
competidores y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es
importante conocer:
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Cuntos competidores directos e indirectos existen.

Cules son los lderes.
Cul es la radicacin de los competidores mercado local o externo.
Cules son las principales estrategias utilizadas.
Cules son los precios con los que salen al mercado.
Qu tipo de publicidad utilizan.
Cules son sus canales de distribucin y ventas.
Cules son las fortalezas y las debilidades.
Etc.
Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder disear
estrategias acordes a la situacin detectada.
PESO
PARA EL
CLIENTE

3- Muy
importante

Competidor
1

Competidor
2

Competidor
3

Total 3

2- Importante

Total 2

1- Bueno

NUESTRA
ORG.

Total

COMPETIDORES

Total 1

MEDICIN DE
CRITERIOS DE
CRITERIOS
DECISIN
Cmo mide el
Cules son los
cliente el
criterios de
cumplimiento
decisin de los
de estos
clientes?
criterios de
decisin?

F
O

D
O

Vida til
Producto

Disponibilidad

Calidad

Presentacin
Variedad de
colores
Etc.
Cantidad
ofrecida
Cantidad
disponible
Etc.
Calidad del
producto
recibido
Cantidad de
productos
daados
Etc.
Ms bajo

Precio

Forma de pago
Etc.

Tiempo de
entrega

De la
documentacin
Del producto
Etc.

PUNTAJE
MXIMO

10

F
A

D
A

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Esta matriz nos permite disear estrategias respecto de la competencia, por

ejemplo, se podra optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores
no pueden reducir sus precios en largo perodos; o evitar alguna estrategia que los
competidores estn utilizando y que no les est dando buenos resultados; etc. Muchas
veces de este anlisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los
competidores.
Lo fundamental de este tipo de anlisis, es que no se debera realizar slo una
vez, sino que debera constituirse en una prctica permanente. La idea es que a travs
de la comparacin, logremos una diferenciacin que nos permita obtener una ventaja
competitiva en el mercado.

2.1.3. Matriz F.O.D.A. Proveedores

Adems de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a
los proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el
funcionamiento de la organizacin.
El principal objetivo que se persigue con este tipo de anlisis es el de
caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que existen en el mercado
con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los proveedores posibles. Algunos
de los elementos a analizar son:
La localizacin geogrfica de los proveedores.
La identificacin del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc.
Identificar si ofrece productos o servicios adicionales.
Determinar las condiciones de crdito.
Identificar las garantas que se ofrecen.
Identificar los plazos de entrega.
Determinar los medios de distribucin que utiliza.
Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos.
Determinar los servicios de informacin y asesoramiento que se ofrecen.
Etc.
En esta recoleccin de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar
informacin sobre todas las alternativas posibles de obtencin de insumos y materiales
necesarios para la organizacin, sus costos, sus condiciones de compra, su
perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad
de demoras en la recepcin, etc.

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Proveedor
1

Proveedor
2

Proveedor
3

Necesidad
de la
FO DO FA DA
organizacin

Producto que
ofrece
Ubicacin
geogrfica del
proveedor
Precio
Condiciones de
venta
Calidad ofrecida
Volumen ofrecido
Medios de
distribucin
utilizados
Plazos de entrega
Servicios post
venta
Servicios de
informacin y
asesoramiento
En este tipo de anlisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar
atentos a posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de
que un cambio pueda suponer una amenaza para la organizacin, por lo que es
conveniente reaccionar con rapidez.

2.2.

Combinaciones de matrices.

Hasta aqu se han mostrado matrices puras, pero existen combinaciones

derivadas del anlisis a travs de las matrices F.O.D.A. que son ampliamente
utilizadas, y que tienen fines especficos.
Algunos ejemplos podran ser:
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Esta matriz identifica a los principales competidores de la organizacin, sus
fortalezas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la organizacin.
Un ejemplo de una MPC:

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Compaa muestra
Factores
crticos para el
xito

Peso Calificacin

Competidor 1

Competidor 2

Peso
Peso
Peso
Calificacin
Calificacin
Ponderado
Ponderado
Ponderado

Participacin en
el mercado
Competitividad
de precios
Posicin
Financiera
Calidad del
Producto
Lealtad del
cliente
Total
Notas:
1. los valores de las calificacines son los siguientes: 1- menor debilidad; 3- menor fuerza; 4- mayor
fuerza
2. se simplifica enumerando solo 5 factores crticos para el xito.

Con esta matriz se determinan los factores crticos de mayor importancia

para el xito. Las cifras revelan la fuerza relativa de la organizacin, pero no
existe precisin, el propsito de las cifras es el de asimilar y evaluar la
informacin de manera sensata para que sea til para la toma de decisiones
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), tambin conocida como
matriz de crecimiento o de participacin.
Es un mtodo grfico que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la
cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o de un producto en
el mercado. La finalidad de esta matriz es ayudar a decidir para distintos
negocios o unidades estratgicas de negocio. En el eje vertical se grafica el
crecimiento en el mercado, mientras que en el eje horizontal se expresa la
cuota de mercado o posicin que tiene el negocio en el mercado.

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De la combinacin de las dos variables tomadas en cuenta, surgen cuatro

estados en los que se puede encontrar el producto o el negocio:
1) Estrella. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta
participacin en el mercado, con una alta tasa de crecimiento y
generadores de rentabilidad. Pero requieren de constante inversin, lo
que generalmente provoca que tengan un flujo de fondos nulos o
negativos.
2) Perro. Son los negocios o productos con baja participacin en el
mercado, con tasas de crecimiento estancadas o decrecientes. Son
negocios o productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente.
3) Pregunta. Son los negocios o productos con baja participacin en el
mercado, con alta tasa de crecimiento. No se conoce exactamente qu
ocurrir con ellos. Requieren de contantes inversiones, que se ignora si
generarn rentabilidad o no.
4) Vaca. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta
participacin en el mercado, con una baja tasa de crecimiento, son
generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad con
bajos niveles de inversin.
La Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE).
Permite desarrollar las estrategias, y de sta forma analizar los factores que
tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construccin de
un balance estratgico, que representa para la direccin de las
organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la
implantacin de estrategias.
Un ejemplo de este tipo de matriz podra ser:
Alternativas Estratgicas
FACTORES CLAVE
Factores Externos

Peso

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Economa
Polticos/Legales/Gubernamentales
Sociales/Culturales/Demogrficos/
Ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores Internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de Informacin

Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias,

basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo
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relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula

determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos
para el xito, internos y externos.
Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices
F.O.D.A. y que se utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo:
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE).
La Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MEPE).
La Matriz Interna y Externa (MIE).
La Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).
Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se
enunci en el comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz
de anlisis F.O.D.A., pudindose disear la matriz de anlisis en funcin de las
necesidades en cuestin.

3. Ventajas y Desventajas de la Metodologa de Anlisis a

travs de las Matrices F.O.D.A.
La metodologa del anlisis F.O.D.A. es sencilla, rpida, fcil de comprender.
Tiene un costo reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la
comunidad empresaria. Mediante este tipo de anlisis se pueden determinar las
posibilidades reales que tiene una organizacin, para lograr los objetivos que se haba
fijado inicialmente. Tambin se logra que los responsables de la organizacin
adquieran conciencia sobre los obstculos que se deben afrontar, esto permite que se
exploten con mayor eficacia los factores positivos dentro de la organizacin, tratando
de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los factores negativos1.
En la prctica, este tipo de anlisis ofrece una visin instantnea de la situacin
actual de una organizacin; pero las organizaciones se desempean mejor cuando
toman en cuenta un entorno estratgico que est en un cambio continuo. Es decir que
estratgicamente es conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales
con el fin de colocarse en un mejor posicionamiento para aprovechar las
oportunidades futuras que ofrezca el entorno.
Adems no hay que olvidar que no es un anlisis integral, por lo tanto existen
variables que pueden ser de suma importancia para la organizacin y que pueden no
ser considerados por el equipo de diagnstico, y por lo tanto no ser analizadas.
Tampoco permite jerarquizar las diferentes variables en funcin de la importancia
relativa de cada una de ellas o del mayor o menor impacto que posee cada una sobre
la situacin de la empresa. As como tampoco permite la jerarquizacin de sus
conclusiones.
En resumen, no es un mtodo apto para generar estrategias organizacionales de
mediano o largo plazo.

Adaptacin del texto de Rodriguez Valencia, J. Aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.
Quinta edicin. Ed. Thomson. Mxico, 2004. Pag. 148

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Parte 2. Investigacin de Mercados

La investigacin de mercado es un proceso que tiende a ayudar a conocer
cules son los clientes/consumidores actuales y potenciales. Adems es la manera de
conocer los gustos, expectativas y preferencias de los clientes/consumidores, as
como tambin reconocer la ubicacin de los mismos, la clase social a la que
pertenecen, los niveles de educacin y ocupacin, entre otros muchos aspectos
relevantes. Se investiga para tratar de ganar mercado y diferenciar a la organizacin
sobre el resto de las organizaciones que actan en el mismo segmento.

1. Relevamiento de Datos
Al tratar la metodologa que plantea el anlisis F.O.D.A. se habla de analizar el
entorno, pero para poder analizar el entorno se tiene que plantear el modo en que se
relevaran los datos necesarios para la generacin de la informacin necesaria.
Los mercados se encuentran en un constante estado de cambio, esto exige
que las organizaciones se informen y se capaciten continuamente en la captacin de
los datos que brinda el entorno. Es de resaltar que la informacin carece de valor si no
es recibida en el momento en que es requerida, por ello es que se hace necesario
contar con la informacin adecuada pero en el tiempo preciso. Las condiciones que
debe cumplir la informacin para que sirva para la toma de decisiones, es que sea
oportuna, relevante y precisa.
Las organizaciones requieren datos que pueden ser de tipo cuantitativos o
cualitativos, existen diversas fuentes y mtodos para la recoleccin de los mismos. La
seleccin de la fuente y/o mtodo depender del tipo de informacin que se necesite
generar. Siempre en la eleccin de una fuente o un mtodo se deben analizar los
costos de cada uno y la accesibilidad a los mismos.
Es fundamental definir el tipo y la cantidad de datos que se desea recoger as
como la fuente y/o mtodo de suministro de la misma.
Toda organizacin cuenta con un sistema integrado de informacin, de donde
se pueden extraer parte de los datos requeridos, se pueden mencionar como partes
integrantes de dicho sistema:
Los registros internos.
En los registros de los ciclos de pedido facturacin se puede obtener
informacin importante acerca de los clientes de la empresa, las ventas
realizadas, etc.
El subsistema de inteligencia comercial.
Es posible hallar informacin til en:
o

o
o
o

Publicaciones de Instituciones estatales y privadas nacionales e

internacionales como el INDEC, las Cmaras de las Industrias, de
Comercio y el Ministerio de Economa en lo referente a
exportaciones e importaciones.
Peridicos, revistas
Internet
Libros,

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Comunicacin directa con clientes, proveedores, gerentes de otras

empresas -adquiriendo productos de la competencia se puede
obtener informacin de la misma, de los consumidores y
proveedores
Mediante la simple observacin, concurriendo, por ejemplo a los
lugares de venta de los futuros competidores y observando a
quienes compran y a quienes no compran el producto/servicio,
mediante una cuidadosa observacin se puede obtener
informacin valiosa, por ejemplo sobre diferentes hbitos de
consumo del producto, comparar precios de productos/servicios
similares.

El subsistema de investigacin de mercados.

Destinado a buscar informacin especfica. Las grandes empresas
poseen, en general, un departamento cuyo fin es la investigacin
continua de mercados. Tambin existen empresas que se dedican
especficamente a realizarlos a pedido.
Si los registros de la organizacin, las publicaciones especficas, diarios,
revistas o Internet no brindan la informacin que se necesita para el anlisis
situacional que se desea realizar, entonces se puede decidir encarar una investigacin
de mercado.
Una de las formas de recoleccin de datos ms utilizados es la encuesta, pero
existen mltiples alternativas, como por ejemplo los focus groups2, las observaciones,
o la utilizacin de los mistery shoppers3.
Ahora, no todos los datos recolectados sern tiles, se debe hacer una correcta
seleccin de los mismos. En todos los casos puede escogerse mal los datos, o
interpretarlos de manera incorrecta, sobre todo si se est usando una fuente de
informacin secundaria que son todas aquellas que fueron realizadas con otro fin de
investigacin.
Tambin es fundamental la seleccin de la muestra para la recoleccin de
datos. Si se realiz una investigacin de mercado usando slo una parte de la
poblacin, y se produjo un error ya sea en la eleccin de su tamao o de sus
componentes, la informacin que se produzca con los datos obtenidos puede ser
errnea. Este tipo de errores pueden disminuirse mediante la utilizacin de diferentes
metodologas probabilsticas, de estudios realizados con anterioridad y mediante el
conocimiento que se posee del mercado.

2. La Investigacin de Mercados.
La investigacin de mercado es un proceso que se realiza para la obtencin de
datos que permitan elaborar la informacin necesaria para la toma de decisiones,
tratando de disminuir los riesgos a correr.
2

El Focuz Group o Grupo Focal es una tcnica de estudio de las opiniones o actitudes del consumidor.
Tambin se lo conoce como grupo de discusin y consiste en la reunin de un grupo de individuos (entre
6 y 12 individuos), con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusin. Su tarea es la
de encauzar la discusin para no se aleje del tema de estudio. Con este grupo de discusin se indaga en
las actitudes y reacciones de un grupo social dado frente a un tema especfico.
3
El mystery shopping es una tcnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la
atencin al cliente. Los mystery shoppers actan como clientes comunes que realizan una compra o
consumen un servicio y luego entregan un reporte sobre cmo fue su experiencia.
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Se trata de un estudio conscientemente planeado del mercado, de los factores y

agentes que en l actan e intervienen, orientado a la finalidad de obtener datos para
la generacin de informacin oportuna, veraz y significativa, sobre hechos dados en
los procesos de produccin, distribucin, cambio y consumo de las mercancas; as
como de sus tendencias y de las estrategias de la competencia.
Para poder realizar una investigacin de mercado se tienen que definir las
variables que se consideran relevantes para recabar los datos necesarios para su
posterior anlisis. Estos datos deben ser ordenados en un sistema que facilite su
tabulacin, integracin, procesamiento y anlisis para la generacin de informacin til
para la toma de decisiones.
Una variable es un elemento cuyos valores se van modificando ante distintas
circunstancias. Existen variables dependientes y variables independientes.
Relacionamos a las variables dependientes con los efectos o consecuencias y a la
variable independiente como la supuesta causa. Para realizar una investigacin de
mercado, debe establecerse e identificarse cules son las variables dependientes e
independientes que son relevantes. Estas ltimas son las que la organizacin no
puede modificar, es decir que las acciones que pueda realizar se debern adaptar o
por lo menos considerar este tipo de variables. A estas que se denomina por lo
general factores situacionales.
La investigacin de mercado se realiza cuando otras fuentes de informacin con
la que cuenta la empresa no son suficientes. La organizacin puede poseer diversa
informacin a travs de registros internos o de inteligencia comercial, reuniendo
informacin del entorno, pero para tomar determinadas decisiones esta informacin no
es suficiente y se necesita saber cul es la apreciacin del cliente o del potencial
cliente, etc. En estas situaciones surge la necesidad de la realizacin de una
investigacin de mercado.
Es importante destacar que la investigacin de mercado no implica nicamente
la obtencin de determinados datos, si no tambin implica un anlisis una tabulacin,
un orden y una organizacin por lo que podemos decir, que constituye una
herramienta que genera informacin para la toma de decisiones.
Los datos que se recolectan y se procesan en una investigacin de mercado
pueden ser muy variados, se puede buscar analizar la mezcla o mix de marketing o
variables situacionales como la situacin de la demanda, los competidores, medio
ambiente o la estructura y potencial del mercado meta, etc.
Existen cuatro requisitos que son requeridos en una investigacin de mercado:
1.

2.

Sistematicidad. Esto implica que el proyecto de investigacin debe ser

organizado, determinando con anterioridad qu informacin se requiere,
para determinar qu datos se necesitarn, cmo e obtendrn y de qu
manera se tabularn y analizarn.
Objetividad. Con esto se busca que tanto el desarrollo del proceso de
recoleccin de datos, como su tabulacin y anlisis, sean neutrales, de
manera que se disminuyan los sesgos de su realizador. Es por esto que
se dice que las investigaciones de mercado siguen un mecanismo
metodolgico cientfico.

18

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3.
4.

Informacin. Del proceso de tabulacin y anlisis debera surgir la

informacin necesaria, y en el tiempo oportuno.
Toma de decisiones. Gracias a la informacin obtenida, se pueden
tomar decisiones eficaces.

3. Pasos para la realizacin de una investigacin de mercado.

Para la ejecucin de una investigacin de mercado se deberan cumplir una serie
de pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Establecer la necesidad de informacin.

Especificar objetivos de la investigacin y necesidades de datos
a obtener.
Determinar las fuentes a utilizar.
Desarrollar formatos para la recopilacin de los datos.
Disear la muestra.
Recolectar los datos.
Tabular y procesar los datos.
Analizar los datos y generar la informacin.
Presentar los resultados de la investigacin.

Es fundamental definir de manera precisa la necesidad de informacin

necesaria, adems de cul es la situacin o problema que lleva al desarrollo de la
investigacin. Una vez que el requerimiento de informacin quede claramente
establecido, debern definirse los objetivos generales y especficos que tendr la
investigacin. En este punto es cuando se especifican los datos a recolectar.
Las fuentes que se utilizan para la realizacin de la investigacin pueden ser
internas o externas. Las internas son las que incluyen estudios anteriores o
informacin que se posea en el archivo de la empresa. Las fuentes externas estn
compuestas por investigaciones comerciales, datos de industria, informacin que
brinde el gobierno, revistas de negocios, cmaras empresariales, etc. Estas fuentes
son llamadas secundarias ya que no fueron realizadas para esta investigacin en
particular. Por lo general este tipo de informacin no suele ser suficiente, por lo que
debe recurrirse a fuentes primarias que implican el contacto con los clientes,
potenciales clientes, pblico usuario, etc.
Para la recoleccin de datos se pueden utilizar variadas herramientas como la
encuesta, entrevista o focus groups, tcnicas de observacin, experimentacin,
sondeo, etc. pero en todos los casos es primordial que el investigador realice una
correcta relacin entre las herramientas y la interaccin que se realicen con ellas, as
como con los datos que son necesarios recabar.
Para el diseo de la muestra, se deben considerar claramente cul es la
poblacin que se analizar y el mtodo que se utilizara para la seleccin y el tamao
de la misma. Estos mtodos pueden ser probabilsticos (utiliza herramientas
matemticas para determinar la seleccin y tamao de la muestra) o no probabilsticos
(donde la seleccin y tamao de la muestra depender del criterio del investigador).
En la recoleccin de los datos, se le destina el mayor porcentaje del presupuesto
de la investigacin, y por lo general en esta etapa es donde surgen la mayor cantidad
de errores, por esto es necesario que sea realizado por personal capacitado y
cuidadosamente seleccionado.
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4. Tipos de investigacin.
Los tipos de investigacin de mercado son utilizados segn la etapa del proceso
decisorio para la que se requiera la informacin.

4.1.

Investigacin Exploratoria

Esta investigacin estudia la situacin preliminar, y busca encontrar distintos

puntos de vista para el anlisis inicial. Generalmente se utiliza para establecer
hiptesis sobre posibles amenazas u oportunidades. La hiptesis es la posible
explicacin que otorga el investigador para la relacin entre dos o ms variables.
Este tipo de investigacin es apropiada para las etapas iniciales del proceso de
toma de decisiones. Usualmente esta investigacin est diseada para obtener un
anlisis preliminar de la situacin con un gasto mnimo de tiempo y dinero. El diseo
de la investigacin se caracteriza por la flexibilidad para estar sensible ante lo
inesperado y para descubrir datos que no se haban identificado previamente. Se
tiende a emplear enfoques amplios y verstiles, tales como la observacin, entrevistas
con expertos, historias de casos, etc.
Tambin con esta investigacin se pueden buscar ideas, identificar variables o
se puede definir el problema real en forma ms adecuada.

4.2.

Investigacin Concluyente

Este tipo de investigacin tiene objetivos bien definidos y los datos a recolectar
deben ser los adecuados para poder cumplirlos. Es muy utilizada para la evaluacin
de los cursos de accin. El diseo de la investigacin se caracteriza por
procedimientos formales de investigacin. Debe estar claramente definido cmo se
relacionan los datos a recolectar con las alternativas bajo evaluacin.
La investigacin concluyente se puede subdividir en:
4.2.1. Investigacin Descriptiva
La caracterstica de este tipo de investigacin es que existe una
enunciacin clara del problema de decisin, objetivos especficos de
investigacin y necesidades de informacin detallada, que generan
una informacin detallada de los datos a relevar. Su diseo es
cuidadosamente planeado y estructurado.
Este tipo de investigacin se puede utilizar para el anlisis de las
caractersticas de compra y con qu frecuencia se realizan, tambin
para medir como estn relacionados los distintos componentes del
mix de marketing.
Esta investigacin da como resultado las percepciones de los
consumidores hacia el precio, el producto, la distribucin y el mix de
comunicaciones de la empresa. Tambin se incluyen en este tipo de
investigacin los estudios sobre el tamao del mercado, el tipo de
prospectos que ms se adecuan el mix ofrecido, la utilizacin actual
de determinado producto, etc.
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La gran mayora de los estudios de investigacin de mercados

incluyen investigaciones de tipo descriptiva.
4.2.2. Investigacin Causal.
Esta investigacin debe estar diseada para poder establecer
relaciones de causa y efecto entre distintas variables. Para esto se
debe tratar de minimizar el error, muestral y no muestral, y aumentar
la confiabilidad para que los resultados sean lo ms razonable
posible. Como una variable puede ser afectada por diversas causas
es necesario que la relacin que origine esta causa y efecto sea
clara.
Este tipo de investigacin es apropiada para objetivos de
investigacin tales como, comprender cules son las variables que
son la causa de los que se predice y para comprender la naturaleza
de la relacin funcional entre los factores causales y el efecto que se
va a predecir.
Las fuentes de datos ms utilizadas son la realizacin de encuestas y
los experimentos.

4.3.

Investigacin de Monitoreo del Desempeo

Con este tipo de investigacin se busca identificar si los resultados fueron los
esperados, para poder realizar una retroalimentacin. Se deben monitorear las
variables de marketing y las variables situacionales en relacin con el desempeo de
la organizacin. Es decir que, una vez seleccionado el curso de accin, e
implementado un determinado programa, se necesita la investigacin de monitoreo de
desempeo.
Este tipo de investigacin es un elemento esencial para poder realizar el control
de los programas implementados, de acuerdo con los planes propuestos. La
desviacin del plan puede ser el resultado de una ejecucin inapropiada del programa
y/o cambios no previstos en los factores situacionales.

5. Diseo de la investigacin.
El diseo de la investigacin constituye un plan, dicho plan se realiza
contemplando las fases del proceso de recoleccin y anlisis de datos para la
organizacin. Contiene el tipo de datos que debe recolectarse, las fuentes de datos a
utilizar y el procedimiento que se utilizara para la obtencin de los mismos. Este
diseo estar de acuerdo a los tipos de investigacin ya descriptos; y en girar en
torno a una pregunta estratgica que guiar todo el proceso.
En general existen dos tipos de fuentes de datos:
1) Primaria. Es recolectada especficamente con el fin de cumplir con los
requerimientos de la investigacin de mercado particular.
2) Secundaria. Se trata de datos recolectados con anterioridad con diferentes
fines. A su vez se puede clasificar en fuentes internas (proveniente de
registros internos de la organizacin con los cuales se generaron
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informaciones con fines diversos) y externas a la organizacin. Las fuentes

de informacin externa pueden ser generales o especializadas, las primeras
por lo general son de un bajo costos mientras que las segundas tienen
costos moderados o altos.
Dentro de las fuentes de datos primarias, existen tres tipos bsicos a considerar:
1.

Encuestas. Los encuestados son la fuente ms importante de

datos. Existen dos maneras de obtener informacin sobre los
encuestados:
a)

A travs de la comunicacin y puede ser a travs de

encuestas (personales, por correo, etc.) o entrevistas
(personales, por telfono, etc.). Requiere que el encuestado
suministre activamente los datos por medio de respuestas
verbales.
b) A travs de la observacin. Esto implica un reconocimiento y
registro de las situaciones y eventos. Lo interesante de este
mtodo es que se registra en el momento, por lo tanto se
eliminan los posibles errores que comete el encuestado
cuando se le pregunta por acciones pasadas.
Si bien puede obtenerse valiosa informacin observando el
comportamiento
presente
o
los
resultados
de
comportamientos en el pasado, este fuente no es til para
analizar las motivaciones, actitudes y sensaciones que hace
que se realice la accin.
2.

Situaciones anlogas. Estas son situaciones idnticas o

similares que ya hayan ocurrido. Este anlisis se puede realizar:
a) Mediante las historias de caso. stas realizan un anlisis
intensivo de otras situaciones simulares o idnticas que
hayan ocurrido en relacin al problema en anlisis. Se
debern identificar las variables relevantes, si existe relacin
entre ellas y por ltimo se identifica la naturaleza del
problema.
Es muy til cuando las variables en anlisis son complejas, y
puede realizarse el anlisis por contraste entre las
situaciones.
b) Mediante las simulaciones. Se trata de una representacin
incompleta que se realiza para poder captar la esencia de los
hechos, sin que estos lleguen a ser la realidad. Esto nos
permite modificar determinadas variables y observar las
consecuencias.
Por lo general, esta herramienta se utiliza con la ayuda de
programas informticos, y necesita que se incorporen datos
para los posibles comportamientos de las variables, estos
deben ser lo ms parecido a la realidad posible.

3.

Experimentacin. Estos se realizan para establecer de forma

precisa las relaciones causa y efecto. Un experimento se lleva a
cabo cuando una o ms de las variables independientes, se

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manipulan o controla a consciencia, para medir el efecto sobre

las variables dependientes.
El objetivo es medir el efecto de las variables independientes,
sobre las variables dependientes
En general la fuente de recopilacin de datos ms utilizada es la encuesta. Que
puede ser realizada en forma personal o no, motivo por el cual cobra fundamental
importancia su diseo.

6. Operaciones de campo.
Hay cuatro aspectos fundamentales a considerar para la planeacin del trabajo
de campo. Estos son:
Programa de tiempo. Debe determinarse por un lado cuando debe
comenzar y terminar el proyecto y la secuencia para la realizacin de
actividades. Es importante que los periodos de tiempo sean reales, y
dentro de los lmites razonables. Los intentos de realizar la investigacin
en tiempos irreales y que no son los adecuados pueden llevar a errores
graves. Las herramientas que se pueden utilizar para graficar los tiempos
adecuados son el diagrama de GANTT o de PERT.
Presupuesto. El presupuesto consiste en la estimacin de costos en los
que se puede incurrir para la realizacin de las actividades. Estos costos
pueden incluir: sueldos, materiales y suministros, telfono, remuneracin
de los entrevistadores, cuestionarios, etc.
Personal. El xito de la investigacin depende en gran parte del personal
que la realice. Se requiere personal capacitado, y con una clara
asignacin de sus responsabilidades. El personal debe conocer que se
espera de ellos y cul es el desempeo deseable.
Medicin del desempeo. Es importante no considerar nicamente al
desempeo en relacin a la cantidad de entrevistas o encuestas
realizadas, se debe evaluar tambin los rechazos esperados, del
ambiente en que se realizo la entrevista, la calidad de la informacin, la
cantidad de informacin, etc.

7. Tabulacin, Procesamiento y Anlisis de los datos.

Una vez llevado a cabo el trabajo de campo, se cuenta con todos los datos
recabados. Entonces se procede a la tabulacin y procesamiento de los mismos. Este
proceso involucra la revisin de los datos en trminos de legibilidad, consistencia y del
anlisis de que tan completos estn. Luego se los codifica, estableciendo categoras
en las que puedan ser agrupados. El paso siguiente es fraccionar los datos relevados
en las categoras establecidas (estos procedimientos pueden ser manuales o no).
Ya tabulados y procesados los datos son analizados a la luz de las necesidades
de informacin de la organizacin, es decir que el anlisis se concentra en responder
el interrogante que constituye el punto clave del cual se parti a la hora de disear la
investigacin de mercado.. El resultado de este proceso es la generacin de la
informacin necesaria para la toma de decisiones eficaces por parte de la
organizacin.
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8. Informe sobre los resultados de la investigacin.

Para la realizacin del informe sobre los resultados de la investigacin de
mercados se debe tener en cuenta a quien est dirigido, de manera de utilizar
palabras que sean familiares a los lectores y definir aquellas que no pueden serlo.
Siempre es recomendable presentar un informe conciso pero completo, es decir que
cuente con la informacin necesaria para la toma de decisiones pero evitando ahondar
en detalles.
Para realizar comparaciones por lo general se utilizan porcentajes y
herramientas graficas que ayuden a comprender la informacin. Se debe dar
informacin completa pero slo de los aspectos que son relevantes.
Es fundamental ser objetivo en la informacin que se transmite (el informe no
debe ser sesgado por lo esperado), los resultados obtenidos deben ser
comprobables. Tambin se debe prestar atencin a la apariencia, al formato de la
presentacin final.

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