Gemba - Gpi - 01 - Estrutura - r03

A Estrutura do
Gerenciamento de Projetos
1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos
Apresentaes
Treinamento
Instrutor
Treinandos
Apresentaes
Dois encontros semanais, durante 10 semanas.
(Segundas e quartas-feiras)
Das 19:00h s 22:00h

Um intervalo de 15 (para caf)
OBJETIVOS
Formao em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK
Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management
Institute.
Entender os conceitos e como realizado o gerenciamento de
projetos;
Conhecer ferramentas de planejamento e controle de projetos;
Entender o que e como elaborar uma metodologia de gerenciamento

de projetos;
Estruturar e otimizar as ferramentas e instrumentos para a gesto de
projetos.
Construo do Conhecimento
[Pequeno Gafanhoto] Mestre, quando serei um sbio?
[Mestre] Quando fizer boas escolhas.
[Pequeno Gafanhoto] Mas como fazer boas escolhas?
[Mestre] Com a experincia.
[Pequeno Gafanhoto] E como adquirir experincia, mestre?
[Mestre] Ms escolhas!
Contextualizao
O Momento propcio para investir na
carreira de Gerente de Projetos?
Ampliao do crdito de longo prazo com

melhores condies de financiamento
Recorde de financiamento e desembolso do BNDES
201
PAC
Aprovao de financiamento
103% entre 2007 e 2010
170 168
Desembolsos
137
158% entre 2007 e 2010
121
99
91
74
65
Desembolsos
Aprovaes
37 41
10 13
18 19
19 23
18 20
23
28
25 27
34
40
40 38
47
54
51
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PAC 1, 2007-2010
Projetos de Infraestrutura em 3 reas:
US$ billion
Area
2007-2010
After 2010
TOTAL
US$ billion
LOGISTICS
54.5
28.9
83.3
ENERGY
171.7
429.4
601.1
SOCIAL AND URBAN
146.8
18.0
164.9
373.0
476.3
849.3
TOTAL
PAC 2, 2011-2014
Previso de Investimento
Area
2011-2014
US$ billion
After 2014
TOTAL
LOGISTICS
59.4
2.6
61.9
ENERGY
262.3
356.2
618.5
SOCIAL AND URBAN
221.0
221.0
542.6
358.8
901.4
TOTAL
10
Por que GP importante?

Aumento na Competio
Mudanas constantes nas
empresas
Adequaes legais
Aumento dos padres de
qualidade
Adaptao tecnolgica
Reduo nos lucros
Presso Econmica
Necessidade de
sobrevivncia
Expanso exponencial do
conhecimento humano
Demanda por servios
complexos, sofisticados e
sob medida
Evoluo dos mercados
globais competitivos para
produo de bens e
servios
Fonte: Meredith 2003
Fonte: Ricardo Vargas
11
Contextualizao
Gesto de
Projetos?
Que no sabe o que
procura, no percebe
quando encontra.
E. Kant
12
Motivao
Gesto Integrada ?
Fonte: Kerzner , Harold - Gerenciamento de Projetos
Quanto maior a necessidade de orientao

estratgicade uma organizao, maior a importncia de
iniciativas (ou projetos) estratgicos.
13
A comunicao passa pelos

gerentes funcionais
14
Motivao
Hoje em dia existe um excesso de empresas similares,
empregando pessoas similares,
que tiveram uma educao similar,
exercendo funes similares,
tendo ideias similares,
produzindo coisas similares,
com preos similares e
qualidade similares.
Gerenciamento
Gil Fabio dedeSouza
Projetos
15
15
Histria da Gesto de projetos

As civilizaes antigas j se fazia projetos
a.C., a grande pirmide de Queops Giz

Egito e a Muralha da China;
Nos sculos XV a XIX, as catedrais inglesas,
o canal Ellesmer, a grande ferrovia do
oeste;
No sculo XX, a viagem do homem Lua, a
construo da Disney, o primeiro celular,
opathfinder foi enviado Marte.
No sculo XXI, o iPhone, internet em
nuvem, tablet-pcs ....
http://www.youtube.com/watch?v=MGEKE5JZQV8
Por que tudo isso parece estranho?
O brasileiro no tem cultura de

planejamento
Corrupo
Pas muito jovem
Banco do Brasil tem 200 anos
Siderurgia, indstrias surgiram a aprox. 150
anos
17
Por que tudo isso parece estranho?
Construindo avies no ar
As pessoas nas empresas preferem
comear a executar o trabalho antes de
PLANEJAR
18
18
A SISTEMATIZAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TESTE DE AVALIAO DA
GESTO DE PROJETOS
1) Todos que precisam contribuir com recursos
para o projeto entendem e concordam que ele
necessrio?
2) Voc compreende os procedimentos internos
de autorizao e monitoramento de projetos
em sua organizao?
3) Se assumir o gerenciamento do projeto, voc
receber a autoridade para tomar decises
sobre sua direo? (O que o histrico da
organizao lhe diz sobre isso?)
20
TESTE DE AVALIAO DA
GESTO DE PROJETOS
4) Se esse seu primeiro projeto, voc receber
apoio e orientao de gerentes de projetos
mais experientes?
5) Voc sabe porque foi escolhido para gerenciar
este projeto? (O que isto lhe diz sobre as
motivaes das outras pessoas envolvidas com
o projeto?)
6) Voc dispe de tempo necessrio para
gerenciar este projeto? Voc tem a experincia
necessria para saber quanto tempo ser
necessrio?
21
TESTE DE AVALIAO DA
GESTO DE PROJETOS
7) Voc ser responsvel pela definio inicial do
escopo, tempo e custo? Se estes j foram
definidos, voc poder revis-los e renegocilos, se necessrio?
8) A pessoa que teve a idia do projeto j lhe
descreveu o conceito diretamente e nas suas
prprias palavras?
9) Voc sabe o suficiente sobre o histrico de sua
organizao com projetos? (Quais tem sucesso
e quais no e porque?). Voc aprendeu o
mximo com a experincia alheia?
22
TESTE DE AVALIAO DA
GESTO DE PROJETOS
10) Voc recebeu algum treinamento formal em
gerenciamento de projetos? (ou, se tem muita
experincia e nunca recebeu treinamento, j
passou por algum tipo de avaliao por pares?)
23
INICIATIVAS QUE AS ORGANIZAES

PRETENDEM ADOTAR
Desenvolvimento / reviso da
metodologia de
gerenciamento de projetos
53%
Implantao de indicadores
de desempenho de projetos
52%
Programas de Capacitao
em gerenciamento de
projetos
4 9%
Implantao de metodologia
para gerenciamento de
projetos, programas e
portflio (PPP)
45%
Implantao de software de
gerenciamento de PPP
37%
Prticas geis de
36%
Percentual de organizaes que citaram o item
Fonte: PMSURVEY.ORG 2011 Edition. Project Management Institute Chapters , disponvel em

www.pmsurvey.org.
24
TESTE DE AVALIAO DA
GESTO DE PROJETOS
Se responder sim para 8 ou mais perguntas,
voc um gerente de projetos muito
experiente e tem um projeto seguro em mos.
Se respondeu sim para 7 ou menos, bemvindo ao gerenciamento de projetos como ele
existe no mundo real.
25
O QUE UM PADRO?
Padro uma norma tcnica, ou seja, um
"documento
aprovado
por
um
organismo
reconhecido que prov, pelo uso comum e
repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de
produtos, processos ou servios cuja obedincia
no obrigatria.
Alguns exemplos de organizaes que divulgam
padres:
ISO (International Standards for Organization);
ABNT (Associao Brasileira de Normas
Tcnicas);
PMI (Project Management Institute).
26
Associaes de Profissionais em
Gerncia de Projetos
Objetivo a promoo e desenvolvimento de

mtodos e sua prtica. As mais conhecidas:
The Association for Project Management (UK) (APM)
The Australian Institute of Project Management (AIPM)
The International Project Management Association (IPMA)
The Project Management Institute (PMI)
The International Association of Project and Program
Management (IAPPM)
The International Project Management Commission (IPMC)
27
Padres Internacionais
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide)
APM Body of Knowledge 5th ed. (APM - Association for
Project Management (UK))
PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
P2M (A guidebook of Project & Program Management for
Enterprise Innovation, Japanese third-generation project
management method)
V-Modell (German project management method)
HERMES (The Swiss general project management method,
selected for use in Luxembourg and international
organisations)
28
A estrutura do gerenciamento de
projetos
O que um projeto?
O que gerenciamento de projetos?
Projetos e planejamento estratgico
Relacionamento entre gerenciamento de: projetos, programas e portflios
Escritrio de projetos
Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operaes
Papel de um gerente de projetos
Conhecimento em gerenciamento de projetos
Fatores ambientais da empresa
O Ciclo de vida do projeto
Fases do projeto
Influncias organizacionais no gerenciamento de projetos
Culturas e estilos organizacionais.
Estrutura organizacional
Ativos de processos organizacionais
29
Seo I
A estrutura do gerenciamento
de projetos
www.pmi.org
www.pmipr.org.br
PMI
Project Management Institute

Fundado em 1969, com a misso de
difundir o conhecimento das tcnicas de
gerenciamento de projetos e a profisso
do Gerente de Projetos.
Em 1987 foi lanado o PMBOK (Project

Management Body of Knowleadge)
31
O que o PMBOK ?
Project Management Body of Knowledge

Guia que rene o conhecimento geral sobre
metodologias de gerncia de projetos;
Apresenta melhores prticas geralmente
aceitas conforme contribuintes de grupos de
estudos formados em diversas entidades;
Fornece uma referncia para qualquer
profissional interessado na profisso de
Gerncia de Projetos.
32
O que o PMBOK ?
Define os termos chaves, um vocabulrio
comum, identifica fatores ambientais
externos e organizacionais internos que
influenciam o sucesso de um projeto.
Apresenta uma viso geral do resto do
documento.
33
O que o PMBOK ?
diretriz para os exames PMI
Certified Associate in Project Management
(CAPM)
Project Management Professional (PMP)
Program Management Professional (PgMP)
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
34
Padres do PMI
35
Padres do PMI
36
Referncias
PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE. Um guia do conjunto
de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. 4.
ed. PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE. Um guia do conjunto
de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. 5.
ed. PMI, 2013.
37
Referncias
VARGAS, R. V. Manual Prtico do
Plano de Projeto. 4 ed. Brasport,
2009.
38
Project Management Institute

Publicaes peridicas
Revista mensal PM Network

Jornal trimestral Project Management Journal
Jornal mensal de notcias PMI Today
Livraria eletrnica PMI Bookstore
Artigos tcnicos
39
40
O que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Temporrio significa que todos os projetos
possuem um incio e um final definidos.
41
O que um projeto?
Incio, meio e fim;

Objetivo, necessidade;
Efeitos transcendem o projeto;
Relao
Oportunidades e necessidades
Equipe especifica para projeto,
permanente na entidade ou no.
42
O TRABALHO NAS EMPRESAS

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2 categorias:
Processos (rotina/operaes),
Projetos,
Trabalho
Rotina
Projetos
Process
Project
Driven
1 Driven
A Estrutura do Gerenciamento
de Projetos
43
Restrio Trplice
Escopo
Custo
Tempo
Um produto ou servio de qualidade provavelmente:

Atende as necessidades implcitas e explcitas do Cliente (Escopo)
disponibilizado a tempo (Prazo)
Com preo e custos compatveis (Custo)
44
Restrio Trplice
Seu patrocinador ou cliente, como
todos ns, sempre vai querer obter o
maior nmero de benefcios
possvel, ele muitas vezes, ir lhe
solicitar o servio bom, barato e
rpido.
Como mostra a imagem, voc deve apresentar as alternativas possveis:

Para aumentar escopo, voc precisa aumentar o custo e/ou o prazo;
Para diminuir o prazo, voc precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo;
Para diminuir o custo, voc precisa reduzir o escopo e/ou o prazo.
45
Projeto....
Desenvolvimento de algo nico, mesmo se
parecido ou semelhante a outro.
Fatores diferentes
Conhecimento dos participantes
Experincias pessoais
Necessidades do momento
Fatores semelhantes
Metodologia
Experincia adquirida
46
Produtos, servios ou resultados

exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos,
servios ou resultados. Os projetos podem criar:
Um produto ou objeto produzido, quantificvel que pode
ser um item final ou um componente;
Uma capacidade de realizar um servio, como funes de
negcios que do suporte produo ou distribuio;
Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por
exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um
conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendncia est presente ou no ou se um novo processo ir
beneficiar a sociedade.
47
O que Gerncia de Projetos?

Aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s tarefas de
projetos de forma a atingir seus requisitos.
Segue processos logicamente encadeados
categorizados em 5 grupos.
48
Grupos de Processos
Interao entre as fases
49
Gerenciar um projeto significa

Identificar requisitos
Considerar as diversas necessidades,

preocupaes e expectativas dos
interessados na elaborao do
planejamento e execuo do projeto
Estabelecer e manter as comunicaes
entre os diversos envolvidos no projeto
50
Gerenciar Projetos
Alcanar este objetivo
normalmente implica Escopo
em balancear
requisitos conflitantes
dentre
Tempo
Oramento
Qualidade
Riscos
Prioridades
obedecendo ainda legislao, regras, padres,

Limitaes, respeitando
a tica profissional.
51
Projetos e planejamento
estratgico
Os projetos so um meio de organizar atividades que
no podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organizao.
Os projetos so, portanto, frequentemente utilizados
como um meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao, seja a equipe do projeto formada por
funcionrios da organizao ou um prestador de
servios contratado.
Os projetos so normalmente autorizados como um
resultado de uma ou mais das seguintes
consideraes estratgicas:
52
estratgico
Uma demanda de mercado
exemplo: uma companhia de petrleo autoriza um
projeto para construir uma nova refinaria em resposta
a um problema crnico de falta de gasolina
Uma necessidade organizacional

exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um
projeto para criar um novo curso de vendas para
aumentar sua receita
Uma solicitao de um cliente

exemplo: uma companhia de energia eltrica autoriza
um projeto de construo de uma nova subestao
para atender a um novo parque industrial
53
estratgico
Um avano tecnolgico
exemplo: uma empresa de software autoriza um novo
projeto para desenvolver uma nova gerao de video
games aps o lanamento de um novo equipamento para
jogos por empresas de produtos eletrnicos;
Um requisito legal
exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo
material txico.
54
Nveis e Tipos de Planejamento

Uma empresa sem planejamento corre o risco
de se transformar em uma folha seca, que se
move ao capricho dos ventos da concorrncia
[Porter 1989]
Planejamento Operacional
Plano de Vendas
Acompanhamento e Controles de
Produo
Polticas de Remunerao
Poltica de Informtica
Plano de Rotinas Administrativas
56
Planejamento Ttico
Planejamento de Marketing
Planejamento Financeiro
Planejamento de Produo
Planejamento de Recursos Humanos
57
Planejamento Estratgico
Anlise de Cenrios
Identifica Oportunidades
Viso de Futuro
Anlise de Mercado
Estratgias Globais
Misso da Empresa
58
O que se espera do Planejamento

Estratgico?
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
Conhecer, eliminar ou adequar seus pontos fracos
Conhecer e usufruir as oportunidades externas
Conhecer e evitar as ameaas externas

59
Planejamento Estratgico e
Gesto de Portflio
Os projetos so um meio para atingir os seus objetivos
estratgicos;
Os projetos advm das mais diversas fontes;
Como saber quais projetos proporcionam um maior
valor agregado organizao e de fato facilitam a
realizao dos objetivos estratgicos organizacionais?
Avaliados apenas com base no sentimento dos
executivos e dos especialistas da organizao ?
60
Projeto x Programa x Portiflio

Ger. Programa
Coordenar
Mltiplos Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ao e Estratgia
Ger. Projeto
Entregar Solues
61
Projeto x Programa x Portiflio

Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados
de modo coordenado.
FOCO em fazer o trabalho corretamente
conhecido por PORTIFLIO,
uma coleo de Programas e/ou
Projetos agrupados para facilitar
o gerenciamento.
Est relacionado a alcanar os

objetivos estratgicos de
negcio.
Estratgico
Portiflio
Programas
Projetos
Ttico
Operacional
62
A Copa!
Construir um estdio um projeto. (!)
S que esse projeto sozinho no capaz de atender ao grande objetivo.
Somente um conjunto de projetos de transporte, saneamento, obras civis,
logstica, urbanizao, comunicao, marketing e outros, em conjunto, traro
o grande benefcio esperado.
Numa organizao empresarial, um programa estratgico de

crescimento e conquista de novos mercados prev uma srie de
projetos interligados, com o respectivo plano de investimentos.
63
O que Portflio?
64
Contexto Organizacional
Governana Organizacional
Planejamento Estratgico
Gerenciamento
Por Projetos
Gerenciamento
das
Operaes
Continuadas
Gerenciamento
do Portflio
Gerenciamento
de Programas
Gerenciamento
de Projetos
Processos,
Ferramentas
e Mtricas
65
Portfolios, Programas e Projetos
Portfolio = {Projetos, Programas, Subportfolios,

Operaes} geridos como um grupo para
atingir objetivos estratgicos.
O planejamento organizacional pode dirigir
recursos conforme as categorias de risco,
importncia, tipo como infraestrutura,
melhorias de processos...
66
Programas e gerenciamento de
programas
Um programa um grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente
Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos no
programa
67
Comparativo de gerenciamento de
projetos, programas e portflios
Escopo
Projetos Tem objetivos definidos; o escopo
elaborado progressivamente ao longo do seu
ciclo de vida.
Programas Escopo maior provendo benefcios
mais significativos.
Portflios No mbito do negcio, muda com
as metas estratgicas da organizao.
68
Comparativo de gerenciamento de
projetos, programas e portflios
Mudanas
Projetos Gerentes de projeto esperam
mudanas e implementam processos
para as manter sob controle.
Programas Gestores esperam mudanas
tanto de dentro como de fora e devem
estar preparados para administrar isso.
Portflios No mbito do negcio, muda
com o ambiente externo.
69
Contexto Organizacional: Objetivos Estratgicos
[PMI]
Escritrio de projetos
Um escritrio de projetos (Project Management
Office) uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domnio.
Um PMO supervisiona o gerenciamento de
projetos, administra prioridades e alocao de
recursos, resolve pendncias, contorna
obstculos, agindo como facilitador dos
servios.
72
Caractersticas de um
Escritrio de Projetos
Recursos compartilhados e coordenados em
todos os projetos administrados pelo PMO
Identificao e desenvolvimento de
metodologia, melhores prticas e normas de
Centralizao e gerenciamento das informaes
para polticas, procedimentos, modelos e outras
documentaes compartilhadas do projeto
73
Caractersticas de um
Escritrio de Projetos
Gerenciamento de configurao
centralizado em todos os projetos
administrados pelo PMO;
Repositrio e gerenciamento centralizados
para riscos compartilhados e exclusivos
para todos os projetos;
Escritrio central para operao e

gerenciamento de ferramentas em geral;
74
Caractersticas de um Escritrio de
Projetos
Coordenao central de gerenciamento das

comunicaes entre projetos;
Plataforma de aconselhamento e treinamento
para gerentes de projetos;
Monitoramento central de todos os prazos e
oramentos do projeto do PMO, geralmente
no nvel da empresa;
Coordenao dos padres de qualidade.
75
Diferenas entre os gerentes de

projetos e um PMO
Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos
diferentes e, por isso, so orientados por
requisitos diferentes.
O gerente de projetos responsvel pelo
fornecimento de objetivos especficos do projeto
dentro das restries do projeto, enquanto o
PMO uma estrutura organizacional com
obrigaes especficas que podem incluir uma
perspectiva empresarial.
76

projetos e um PMO
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos
especificados do projeto,
O PMO gerencia as principais mudanas do
escopo do programa e pode enxerg-las como
possveis oportunidades para melhor alcanar os
objetivos de negcios.
O gerente de projetos controla os recursos
atribudos ao projeto para atender da melhor forma
possvel aos objetivos do projeto,
O PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais
compartilhados entre todos os projetos.
77

projetos e um PMO
O gerente de projetos gerencia o escopo, o
cronograma, o custo e a qualidade dos produtos
dos pacotes de trabalho;
O PMO gerencia o risco global, a oportunidade
global e as interdependncias entre os projetos.
O gerente de projetos informa sobre o progresso
do trabalho e outros dados especficos;
O PMO fornece relatrios consolidados e viso
empresarial de projetos sob sua superviso.
78
Projeto X Operao
Caractersticas comuns entre Projeto e servio
continuado
Pessoas
Recursos limitados
Planejamento, Execuo e Controle
Projetos implementados como meios de

realizar uma estratgia
Diferenas
Temporria vs. Natureza contnua
Investimento vs. Sustentar o negcio
79
O papel do Gerente de Projetos

Conhecimentos
Ferramentas
Habilidades
Tcnicas
Tarefas do Projeto
Atingir ou exceder s necessidades ou expectativas

dos envolvidos e patrocinadores do projeto
80
O papel do Gerente de Projetos
81
reas de atuao da Gerncia

Integrao das
partes do
projeto
Definio e
Gesto do
Escopo
Administrao
dos envolvidos
Anlise de
Risco
Recursos
Humanos
Documentos do Projeto
Base de Conhecimento
Lies
Comunicaes
Custo
Aquisies
Tempo
Qualidade
82
Conhecimento, normas e
regulamentos da rea de aplicao
Cada rea de aplicao em geral possui um conjunto de

normas e prticas aceitas, frequentemente codificadas em
regulamentos.
Distino entre norma e regulamento:

Uma norma um documento estabelecido por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso
comum e repetido, regras, diretrizes ou caractersticas para
atividades ou seus resultados, visando obteno de um grau
ideal de ordenao em um dado contexto.
Um regulamento uma exigncia imposta pelo governo que
especifica caractersticas do produto, processo ou servio,
inclusive as clusulas administrativas aplicveis com as quais a
conformidade obrigatria.
83
Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos internos quanto externos que cercam
ou influenciam o sucesso de um projeto.
Eles podem aumentar ou restringir as opes de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influncia positiva ou negativa no resultado.
So considerados como entradas na maioria dos
processos de planejamento.
84
Os fatores ambientais da empresa

incluem mas no se limitam a...
Cultura, estrutura e processos organizacionais;
Normas governamentais ou do setor (regulamentos de agncias
reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de
qualidade e padres de mo-de-obra);
Infraestrutura (equipamentos e instalaes existentes);
Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento
jurdico, contratao e compras);
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de
recrutamento, reteno, demisso, anlises de desempenho dos
funcionrios e registros de treinamento, poltica de horas extras e
controle do tempo);
85
Os fatores ambientais da empresa

incluem mas no se limitam a...
Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;
Condies do mercado;
Tolerncia a risco das partes interessadas;
Clima poltico;
Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
Bancos de dados comerciais (dados padronizados de
estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do
setor e bancos de dados de riscos)
Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (uma
ferramenta automatizada, como software para elaborao de
cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao,
um sistema de coleta e distribuio de informaes ou
interfaces Web para outros sistemas online automatizados).
86
Entendimento do ambiente do
projeto
Praticamente todos os projetos so planejados e
implementados em um contexto social,
econmico e ambiental e tm impactos
intencionais e no intencionais positivos e/ou
negativos.
A equipe do projeto deve considerar o projeto em
seus contextos :
Ambiente cultural e social.
Ambiente internacional e poltico.
Ambiente fsico.
87
Ambiente cultural e social

A equipe precisa entender como o projeto afeta
as pessoas e como as pessoas afetam o projeto.
So as caractersticas econmicas, demogrficas,
educacionais, ticas, tnicas, religiosas, etc. das
pessoas afetadas ou que possam ter interesse no
projeto.
O gerente de projetos tambm deve examinar a
cultura organizacional e determinar se o
gerenciamento de projetos reconhecido como
uma funo vlida com responsabilidade e
autoridade o gerenciamento.
88
Ambiente internacional e poltico

Talvez seja necessrio que alguns membros da
equipe estejam familiarizados com as leis e
costumes internacionais, nacionais, regionais e
locais aplicveis, alm do clima poltico que
poderia afetar o projeto.
Outros fatores internacionais a serem
considerados so as diferenas de fuso horrio,
os feriados nacionais e regionais, a necessidade
de viagens para reunies com a presena fsica
dos membros e a logstica de teleconferncia.
89
Ambiente fsico
Se o projeto afetar seu ambiente fsico,
alguns membros da equipe precisaro
conhecer bem a ecologia local e a
geografia fsica que podem afetar ou ser
afetadas pelo projeto.
90
O ciclo de vida do projeto

A organizao ou os gerentes de projetos podem
dividir projetos em fases para oferecer melhor
controle gerencial com ligaes adequadas com
as operaes em andamento da organizao
executora.
Coletivamente, essas fases so conhecidas como

o ciclo de vida do projeto.
Muitas organizaes identificam um conjunto
especfico de ciclos de vida para serem usados
em todos os seus projetos.
91
Sequncia tpica de fases no

ciclo de vida de um projeto
92
93
O CAMINHO DE UM PROJETO nos leva ao ciclo de

vida do projeto:
preciso ter claro para todo o
time de projeto e clientes, em
que momento o escopo do
projeto deve ser congelado.
Escopo do projeto
Depois deste ponto seu projeto ter

problemas de custos, prazos e qualidade.
94

A organizao ou os gerentes de projetos
podem dividir projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligaes
adequadas com as operaes em andamento
da organizao executora.
Coletivamente, essas fases so conhecidas
como o ciclo de vida do projeto.
Muitas organizaes identificam um conjunto
especfico de ciclos de vida para serem usados
em todos os seus projetos.
95

Trata de:
Trabalho tcnico a ser realizado em cada
fase
Fase
Trabalho
Quem deve estar envolvido em cada fase.

Fase
Partes Envolvidas
96
Caractersticas do ciclo de vida

do projeto
Os ciclos de vida do projeto definem
Que trabalho tcnico deve ser realizado na fase;

exemplo: em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e

como cada entrega revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase;
exemplo: a engenharia simultnea exige que os implementadores
estejam envolvidos com os requisitos e o projeto
Como controlar e aprovar cada fase.

97
Ciclo de vida em cascata /

tradicional
Requisitos
Estudo de viabilidade
Anteprojeto / Projeto funcional
Planejamento
Construo
Teste
Ajustes
Instalao
Prxima verso
98
Ciclo de vida incremental /

iterativo
Repetio de atividades enquanto cresce o
entendimento da equipe a respeito das
necessidades do produto.
H uma viso de alto nvel para a empreitada,
mas os passos detalhados so elaborados um
passo de cada vez.
Usado para projetos cuja definio instvel

ou dependente dos resultados anteriores.
99
Ciclo de vida adaptativo ou gil
Levados pelas mudanas ou geis

Requer participao ativa dos clientes
Ciclos de 2 a 4 semanas
Trabalho executado sobre uma lista de
pendncias
Aplicados em ambientes mutveis.
100
Ciclo de vida adaptativo ou gil
101
Influncias organizacionais
A maturidade da organizao em relao ao seu
sistema de gerenciamento de projetos, sua
cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e
seu escritrio de projetos influencia o projeto.
Estruturas funcionais, projetizadas, matriciais e
outras hbridas estabelecem limites para a
autoridade, responsabilidade, comunicao e
outros fatores que facilitam ou no a gesto do
projeto.
102
Comunicaes e estrutura
organizacional
Uso de comunicao eletrnica
Estruturas de comando funcional / por
projeto / matricial / mista ...
Identifica, documenta e designa os
papis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte, formais ou
no, entre as diversas funes e
pessoas no empreendimento.
Significa estabelecer linhas de comunicao entre

o pessoal administrativo e tcnico.
104
Motivao
Gesto Integrada ?
Fonte: Kerzner , Harold - Gerenciamento de Projetos
Quanto maior a necessidade de orientao

estratgicade uma organizao, maior a importncia de
iniciativas (ou projetos) estratgicos.
105
106
Formas de Organizao de
Projetos
Por Funo
e o objetivo?
Por Projeto
e a excelncia?
Matricial
e os conflitos?
Redes
e a gesto?
107
Redes
O projeto desenvolvido por meio de trabalho
em conjunto, com diretrizes e objetivos,
gerenciado e patrocinado.
A participao de cada pessoa envolvida em
determinado projeto pode ser vista como
colaborao ou cooperao.
O foco a unio de esforos entre os
participantes, mas h diferenas no empenho dos
participantes para cada situao.
108
Redes
A colaborao foca no processo de trabalho em
conjunto permitindo a autonomia entre seus
participantes enquanto a cooperao foca no
resultado produzido, com uma viso centralizadora.
A produo social um fenmeno em crescimento,
que rene vrios colaboradores para um fim comum e
pode ocorrer pela colaborao ou pela cooperao.
109
Redes
O resultado dessa unio de conhecimentos
e experincias forma a inteligncia coletiva,
ou seja, contribuies de vrias fontes que
reunindo opinies e experincias de
pessoas e lugares distintos podem gerar um
novo conhecimento ou desenvolvimento de
projeto.
110
Ativos de processos
organizacionais
Planos formais ou no, polticas, diretrizes e
procedimentos;
Procedimentos de qualidade, auditorias, listas
de verificao, instrues de trabalho, regras
gerais em diversas reas;
Requisitos de comunicao, gerenciamento de
questes e defeitos, controles financeiros e
tratamento de riscos.
...
111
SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS

PARA A GESTO DE PROJETOS
Principais softwares do mercado:

Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
Microsoft Project
www.microsoft.com/project
Superproject
www.ca.com
Project Builder
www.projectbuilder.com.br
RM Solum
www.rmsistemas.com.br
Tudo em ordem
Slide:

O Microsoft Project:
Pontos Positivos:
Custo;
Integrao Office;
Interface Amigvel;
Fcil Customizao;
Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de Projetos e
Interface WEB;
Market Share;
Pontos Negativos:
Desalinhamento com PMI;
Pacote de recursos gerenciais incompleto;
Pobre gerncia de custos;
www.microsoft.com/project

ERPs
Nacionais:
Datasul
RM Sistemas
Microsiga
Logocenter
Estrangeiros
Bann (SSA Global)
SAP
Microsoft Solomon / Great Plans
PeopleSoft / Oracle
JD Edwards
Walt Disney
Nascido em 1901, em Chicago.
Ele foi muitas vezes espancado como castigo

A familia Disney tinha pouco dinheiro
Foi rejeitado no servio militar
Gerenciamento
Teve que
trabalhar em
vrios empregos para manter a
de Projetos
familia.
115
Walt Disney
Uma das 500 maiores empresas do mundo, lidera a relao
das empresas mais admiradas, um dos destinos mais visitados
(75.00 pessoas/dia, 2.250.000 pessoas/ms, 27.000.000
pessoas/ano).
45.000 pessoas na equipe de limpeza (cultura), at o
presidente recolhe lixo.
Voc se torna mais vulnervel justamente quando todos falam

de sua grandiosidade (Red Zone).
116
DISNEY WORLD
FLORIDA
15/11/1965
Lio n 1
Concorrente qualquer empresa com a
qual o cliente o compara
Verificam como qualquer empresa atende

o telefone, para atender melhor.
118
Lio n 2
Fantstica ateno aos detalhes
Programa imagineering (imagenharia) fazem
brainstorming (tempestade de idias) sobre
um conceito, analisam as possibilidades,
escolhem a melhor, desenvolvem o projeto e
iniciam a implementao (planejam as cores
antes de comear a construir) definem as
cores das caladas aps estudar a incidncia
solar em cada poca do ano.
119
Lio n 3
Todos mostram entusiasmo
Visitante chamado de convidado, tratado
de maneira agressivamente gentil.
Funcionrios so chamados de elenco, cultura
de ajudar o convidado (60 contatos em mdia)
(pessoas que j trabalharam na WDW quando
trabalham em outro local so identificadas).
120
Lio n 4
Tudo mostra entusiasmo
Roupas do museu com tecido e costura da poca, tinta do
carrossel com p de ouro 23k (ouro lembra o cuidado a se ter
com os equipamentos, instalaes e locais a serem
frequentados pelos convidados, pois sem convidados a WDW
no nada).
No carto vai impresso o nome do Gerente De Atendimento
Ao Cliente atitudes simples e baratas para oferecer ao
cliente aquilo que ele precisa.
Lato de lixo do Wilderness so em forma de tronco.
Pela manh tocam msica animada e a noite musica suave.
121
Lio n 5
Mltiplos pontos de escuta
Super greeters (Superanfitrioes) caminham pela
Disney o dia inteiro ouvindo os convidados e
garantindo a satisfao deles, eles andam com
pagers e ajudam quando h incmodos, alm de
entrevistar os convidados para saber o que esto
achando (700 a 1400 por semana).
Escutam o que os funcionrios tem a dizer
(mudana de cardpio).
122
Lio n 6
Recompensa, reconhecimento e
comemorao
Afixar a carta de elogios

Escolher o melhor funcionrio do ms
Colegas indicarem colegas por uma boa ao
Prmios, etc
Elogios e feedback sempre
123
Lio n 7
Todas as pessoas so importantes
Independe do cargo
124
I do not like to repeat successes, I like to

go on to other things.
Walt Disney
A Walt Disney Company o nico estdio de Hollywood que

nunca foi comprado por outra empresa
125
Instrutor
Gil Fabio de Souza, M. Eng
Consultor e Instrutor nas reas de Automao, Projetos,
Produo e Qualidade.
Engenheiro Eletricista (1995) e
Mestre em Engenharia de Produo, UFSC (2002).
Especialista em Magistrio Superior, IBPEX (2006).
Engenheiro de Segurana do Trabalho, UTFPR, 2013
20 anos de envolvimento e experincia em administrao,
coordenao e desenvolvimento de projetos de automao industrial.
Consultoria e treinamento para implantao de solues e gesto de projetos para sistemas de
automao e superviso da produo para grandes empresas, tendo atuado como gerente de
engenharia e consultor tcnico na Altus e na Siemens, em projetos em muitos estados brasileiros.
Atualmente Consultor Tcnico da Dominus Engenharia e Diretor da TechInst.
Foi professor de graduao de Administrao da Produo e Operaes, Gesto da Qualidade e outras
disciplinas correlatas. Consultor na rea de operaes industriais.
PUC-PR atualmente professor de ps-graduao da para Gesto de Projetos e Gesto da
Manuteno Industrial e da FATEC Senai Goinia para Automao Industrial.
Membro do PMI - Project Mangement Institute Chapter Paran.
Membro e Diretor da ISA - The International Society of Automation - desde 1998, com participao
na Seo Curitiba, Presidente em 2004, 2005 e 2012 e participao nos eventos internacionais da
entidade.
Referncias
[PMBOK 2013] Project Managment Body of Knowledge, Fifth Edition.

[PMI 2006] The Standard for Program Management First Edition, 2006, Corporate
Author, Project Management Institute
[ADONAI 2008] Gesto de Programas e Mltiplos Projetos Do conceito prtica.
2008, Claudio Adonai Muto / Thais Sabbag Muto / Rafael dos Santos Lima Neves /
Vernica Cunha de Arajo, Editora Brasport
[OLIVEIRA 2005] Avaliao da Gesto de Programas de qualidade de vida no trabalho,
2005, Patrcia Oliveira / Ana Cristina Frana
[EFAGUNDES 2009] Gesto de Projetos Mltiplos, Eduardo Mayer Fagundes, 2009
Danilovic, M., 2001, Managing The MultiProject Environment.
Tobis, Irene & Tobis, Michael. Managing Multiple Projects. 1 edio. 2002. McGrawHill.
[Kerzner 2004] Kerzner, H. Advanced Project Management: Best Practices on
Implementation. 2th ed, 2004. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA.
[Porter 1989] Porter, M. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
127
Obrigado!
Gerenciamento
Gil Fabio dede
Souza
Projetos
128 128

Gemba - Gpi - 01 - Estrutura - r03

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gemba - Gpi - 01 - Estrutura - r03

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A Estrutura do

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Das 19:00h s 22:00h

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Entender o que e como elaborar uma metodologia de gerenciamento

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Ampliao do crdito de longo prazo com

158% entre 2007 e 2010

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

SOCIAL AND URBAN

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

SOCIAL AND URBAN

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Por que GP importante?

Fonte: Meredith 2003

Fonte: Ricardo Vargas

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Kerzner , Harold - Gerenciamento de Projetos

Quanto maior a necessidade de orientao

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

A comunicao passa pelos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Histria da Gesto de projetos

a.C., a grande pirmide de Queops Giz

Por que tudo isso parece estranho?

O brasileiro no tem cultura de

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Por que tudo isso parece estranho?

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

A SISTEMATIZAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

INICIATIVAS QUE AS ORGANIZAES

Fonte: PMSURVEY.ORG 2011 Edition. Project Management Institute Chapters , disponvel em

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Objetivo a promoo e desenvolvimento de

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Project Management Institute

Em 1987 foi lanado o PMBOK (Project

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Project Management Body of Knowledge

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Project Management Institute

Revista mensal PM Network

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos

1 A Estrutura do Gerenciamento de Projetos