1.

Investigue y conceptualice acerca de los siguientes temas

Costos Indirectos de fbrica:
Estos costos hacen referencia al grupo de costos utilizados para comular los
costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de ventas generales, y
administrativos porque son costos no relacionados en la manufactura), son
ejemplos: (1).

Mano de obra indirecta y materiales indirectos

Calefaccin, luz y energa para la fabrica
Arriendos del edificio de fbrica.
Depreciacin del edificio y del equipo de fabrica
Mantenimiento del edificio y del equipo de fabrica
Impuestos a la propiedad sobre el equipo de fabrica
Seguros.( 1)

Los costos indirectos de fabricacin variables: son aquellos que varan en

forma proporcional al volumen de produccin o de ventas, es decir, si estos
aumentan 50%, los costos aumentaran en forma proporcional. Los ms variables
de todos los costos son sin duda alguna los materiales directos y la mano de obra
directa. Otros costos son los siguientes:
Suministros, Seguros de accidentes, Reparaciones, Seguro social, Energa,
calefaccin
Los costos indirectos de fabricacin fijos: son aquellos que permanecen
constantes por un periodo relativamente corto, por lo general el ciclo contable de
la empresa. Desde el punto de visto terico, puede decirse que no existen costos
fijos puesto que tarde o temprano todo cambia; sin embargo, se catalogan como
fijos los siguientes: Impuestos (diferentes del impuesto sobre la renta y
complementarios)
Alquiler, Seguros, Depreciacin (en lnea recta), Salarios de superintendencias,
Salarios fijos de supervisin.
Los costos indirectos de fabricacin mixtos: estos costos no son totalmente
fijos ni totalmente variables en su naturaleza, pero tienen caractersticas de

ambos, deben finalmente separasen en sus componentes fijos y variables. Los

arriendos de camiones para la fbrica y el servicio telefnico de fbrica, los
salarios de los supervisores y de los inspectores de fbrica.
Los materiales indirectos y la mano de obra indirecta reciben dicho calificativo
precisamente por no ser convenientemente inidentificables con las rdenes de
produccin. Pero tomemos por ejemplo la energa elctrica. Cmo podemos
saber cunta energa consume la produccin de cada orden para saber cunto de
este costo debemos cargar a cada una de ellas?. Lo mismo podemos decir de los
dems renglones que pertenecen a los CIF: Arrendamientos, seguros,
depreciaciones, etc. La empresa puede fcilmente saber cunto es el costo total
de cada uno de los renglones de los CIF en un periodo determinado, el problema
cosiste en determinar cunto de este costo total corresponde a cada una de las
rdenes de produccin fabricadas durante dicho periodo.
Costos estndar:
Los costos en general son de gran importancia en nuestra sociedad, gracias a la
aplicacin de los Costos Estndar y haciendo uso de los elementos del costo que
son: Materia Prima, Mano de Obra y Gastos indirectos de Fabricacin, podemos
deducir de manera clara y correcta los costos que intervienen en la produccin de
cierto producto o servicio obteniendo de esta forma el costo unitario final del
producto o servicio que vamos a prestar, datos que despus de su anlisis nos
servirn para la toma de decisiones.
Un estndar se puede definir como un patrn de media cientficamente
elaborado.
Es un conjunto de procedimientos y normas que permiten determinar el
costo estndar y adems y adems ayudar en el control y la toma de
decisiones.
Desde el punto de vista contable, los costos estndar, son costos
predeterminados, sirven como fundamento para los registros contables.
Los cotos estndar pueden ser empleados tanto en el sistema de rdenes
de trabajo, como en el sistema de procesos; en la produccin de bienes o
en produccin de servicios, en la determinacin del costo total como en la
de una de sus partes.
Los costos estndares ms avanzados de los predeterminados y estn
basado en estudios tcnicos que algunos autores llaman cientficos,
contando con la experiencia del pasado y los experimentos controlados que
comprenden:
Una seleccin minuciosa de los materiales
Un estudio de tiempos y movimientos de las operaciones

Un estudio de ingeniera industrial sobre la maquinaria y otros

medios de comunicacin
Estndar fijo o bsico: es aquel que sirve nicamente como punto de
referencia o media, con que se puede comparar los resultados reales y
aunque parezcan algunas de las caractersticas de los estndares
circulares. Una caracterstica importante de los estndares fijos, es que
facilitan la exposicin de las tendencias de los costos corrientes con
relacin al estndar bsico
DETERMINACIN DE LOS COSTOS ESTNDAR
Para elaborar los costos estndar se requiere la participacin de la mayora
de las reas de produccin de la empresa tales como:

Ingeniera.
Diseo.
Ventas.
Produccin.
Compras.
Departamento de Costos o Contabilidad.

Costos ABC
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir
la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad,
verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e
inversionistas.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros
de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa
La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan
con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios
aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la
empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los
productos.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los
productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para

mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades

que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos,
segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del
mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la
intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.
Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un
sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de
servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo
sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del
ABC.
Las caractersticas que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de
medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la
estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin
al proceso, con una visin de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC
El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los
departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular
el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque
reconoce dos verdades simples pero evidentes:
No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
Son
los
productos
los
que
consumen
las
actividades
El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin
a los productos siguiendo los pasos descritos a continuacin:
(1) Identificando y analizando por separado las distintas actividades de
apoyo que proveen los departamentos indirectos
(2) Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando
as agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el
comportamiento de todos los costos de cada agrupacin es explicado
por la misma actividad.
(3) Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos
costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de
actividad" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos
indirectos de fabricacin.

Estructura de costos enfocada al mercado.

Enfoque causal de los costos

Utiliza Inductores de costos (drivers).
Muestra el estado de resultados por lnea de producto o servicio
Replantea el enfoque del negocio estratgicamente
Emite reportes para toma de decisiones gerenciales
Es una herramienta indispensable para hacer gerencia
estratgica de costos

Costos Conjunto:
Son los costos de la materia prima, mano de obra y cargos indirectos que se
acumulan antes del punto de separacin. Un ejemplo de proceso de produccin
conjunta es el que se da en la refinacin del petrleo crudo y en el cual se
obtienen varios productos, entre los que se pueden contar: gasolinas, disel,
combustleo, asfaltos, coque, grasas, parafinas.
El costeo conjunto puede ser utilizado en modelo de costos histricos o modelos
de costeos estndares.
Generalmente los costos en conjunto se distribuyen a los coproductos y a los
subproductos no se le asignan costos, pero sus ventas se registran como otros
ingresos del estado de resultados o como valor crdito de los inventarios de
produccin en el proceso del producto final.
CARACTERISTICAS
La produccin conjunta se caracteriza por la circunstancia de que, en el
mismo acto productivo, utilizando el mismo material, trabajo humano,
mecnico y elementos indirectos de produccin, surgen simultneamente
productos de calidad y caractersticas diversas.
Los productos conjuntos tienen que ser el objetivo primario de las
operaciones fabriles.
El valor de venta de los productos conjuntos tiene que ser relativamente
alto si se compara con el de los subproductos que resultan al mismo
tiempo.
En el caso de ciertos productos conjuntos, el fabricante tiene que producir
todos los productos de determinado proceso, si l produce cualquiera de
ellos. Por ejemplo en la elaboracin de carnes siempre habr jamones,
salchichas y tocino cada vez que se sacrifique un cerdo.
En ciertos productos conjuntos, el fabricante no tiene control sobre las
cantidades relativas de los varios productos que resultan.

Producto principal: llamados tambin coproductos :Cuando uno o ms de esos

productos conjuntos, son de igual importancia, ya sea por las necesidades que
cubren o por su valor comercial en relacin con la produccin total. Industrias
Extractivas Carbn Mina de cobre Petrleo Sal Coque, gas, benceno, alquitrn,
amonaco. Cobre, plata, plomo, zinc. Petrleo crudo, gas, gas licuado de petrleo
Hidrgeno, cloruro, soda custica. Industrias Qumicas Gas licuado de petrleo
crudo Butano, etano, propano Industria de semiconductores Fabricacin de chips
de silicn Chips de memoria de diferente calidad ( respecto de su capacidad)
Velocidad, duracin, y tolerancia de temperatura.
Presupuestos
El presupuesto se puede definir como la expresin en trminos monetarios de los
planes de accin de una empresa. Segn el I.M.A. (Institute of Management
Accountans), la presupuestacin consiste en el proceso de planificacin de todos
los flujos financieros que va a requerir la empresa durante un determinado perodo
de tiempo. Este proceso exige realizar una distribucin detallada de aquellos
futuros recursos de los que se va a disponer por proyectos, funciones,
responsabilidad y perodo de tiempo.
El presupuesto constituye un plan de actuacin para el futuro en cuanto a que
cuantifica en trminos monetarios las actividades que se prevn acometer, los
objetivos y los medios para alcanzarlos. No se debe confundir con una previsin,
porque incorpora unos objetivos deseados y un compromiso por parte de toda la
organizacin para alcanzarlos.
Presenta, en otras, las siguientes caractersticas:

- Pronosticabilidad.

- Economicidad.

- Flexibilidad.

- Fiabilidad.

- Participacin.

- Oportunidad.

Tipos d presupuesto
1. Diccionario
2. Terminologa general

3. Conceptos
El presupuesto se puede definir como la expresin en trminos monetarios de los
planes de accin de una empresa. Segn el I.M.A. (Institute of Management
Accountans), la presupuestacin consiste en el proceso de planificacin de todos
los flujos financieros que va a requerir la empresa durante un determinado perodo
de tiempo. Este proceso exige realizar una distribucin detallada de aquellos
futuros recursos de los que se va a disponer por proyectos, funciones,
responsabilidad y perodo de tiempo.
El presupuesto constituye un plan de actuacin para el futuro en cuanto a que
cuantifica en trminos monetarios las actividades que se prevn acometer, los
objetivos y los medios para alcanzarlos. No se debe confundir con una previsin,
porque incorpora unos objetivos deseados y un compromiso por parte de toda la
organizacin para alcanzarlos.
Presenta, en otras, las siguientes caractersticas:

- Pronosticabilidad.

- Economicidad.

- Flexibilidad.

- Fiabilidad.

- Participacin.

- Oportunidad.

II. LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

La elaboracin del presupuesto, por regla general, presenta las siguientes etapas:

- Unos meses antes (por ejemplo 4 5) de que se inicie el nuevo ejercicio

presupuestario, la direccin remite a los distintos departamentos
informacin relativa a los objetivos generales (rentabilidad, crecimiento,
inversiones, etc.), con la finalidad de orientar y guiar los presupuestos de
cada centro para que sean congruentes con dichos objetivos generales.

- El departamento de control presupuestario enviar a cada responsable el

manual de presupuestacin, que recoger los impresos a cumplimentar,
especificando la mecnica y los criterios de elaboracin de los mismos.

- Consolidacin de los distintos presupuestos operativos y de inversiones, y

la elaboracin del presupuesto financiero.

- Revisin y confeccin por parte de la direccin del presupuesto global,

para determinar si respeta los objetivos fijados en la primera etapa.

- Edicin y publicacin del presupuesto definitivo.

III. TIPOS DE PRESUPUESTO

Es posible hacer mltiples clasificaciones en funcin de distintos criterios, entre los
que destacan:
1. Segn el centro al que afecta

- Compras.

- Administracin.

- Produccin.

- Ventas.

- Investigacin y Desarrollo.

Presupuesto operativo
Un presupuesto operativo describe todo el dinero necesario para hacer que un
negocio funcione con eficacia y xito. Un presupuesto operativo incluye tanto el
dinero que entra a travs de las ventas y los inversores como el dinero que sale en
trminos de costos y desarrollo de productos. Un presupuesto operacional a
menudo se puede encontrar en el informe financiero anual de la compaa.
Los presupuestos pueden hacerse a nivel anual, mensual, semanadiario.
Asimismo pueden ser objeto de separacin para cada una de las unidades de la
empresa, con el objetivo de evaluar la actuacin de cada unidad. Es importante
clarificar que este proceso sirve para algo ms que para proyectar el futuro de la
empresa. En realidad, los objetivos principales del sistema presupuestario son:
Coordinar los objetivos generales y los medios con los objetivos especficos
y los medios de cada departamento de la empresa.
Informar de la marcha de la marcha de la empresa a nivel global y a nivel
de cada una de sus unidades.

 Controlar el nivel de consecucin de los objetivos a nivel global y por

unidades.
Incentivar a los distintos colaboradores de la empresa.
Tomar las medidas correctoras necesarias para optimizar los resultados de
la gestin.
Presupuesto de Ventas
La elaboracin de este presupuesto precisa determinar las unidades a vender de
Cada producto y los precios de venta. Normalmente, este presupuesto es
Confeccionado por el departamento comercial de la empresa.
Presupuesto de Ventas = Pronstico de Ventas * Precio de Venta
Presupuesto de Produccin
Contiene el nmero de unidades que se producirn en el perodo considerado.
Para determinarlo, es preciso conocer el nmero de unidades que se vendern y
el nivel inicial y el deseable como final de existencias de artculos terminados, con
el fin de determinar las unidades a producir.
Pronstico de Ventas
+ Inventario Final de Artculos Terminados
- Inventario Inicial
= Plan de Produccin
Presupuesto de Consumo de Materia Prima
Conocida la produccin prevista, las necesidades de materiales por unidad de
Producto y el precio de compra de la materia prima, se puede determinar el
Consumo previsto de materia prima.
Plan de Produccin
* Norma de Consumo
= Requerimiento de Materia Prima
* Precio de Compra de Materia Prima
= Presupuesto de Consumo de Materia Prima
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El presupuesto operativo consta de:
Presupuesto de ventas, resumiendo las ventas planificadas para cada
producto (incluyendo el detalle de las cobranzas).
Presupuesto de produccin (incluyendo el Inventario final presupuestado).

 Presupuesto de materiales directos (incluyendo un detalle de las compras y

los desembolsos previstos en concepto de materiales).
Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de costos indirectos (incluyendo el presupuesto de pagos por
los costos indirectos).
Presupuesto de gastos de Operacin, de ventas y administrativos.
Estado de Resultados presupuestado (por el mtodo de Costeo Variable o
por el Costeo Tradicional).
Presupuesto Maestro
El Presupuesto Maestro es un estado formal de las expectativas gerenciales con respecto
a las ventas, los costos, la produccin, y otras operaciones econmicas de la empresa
para el periodo venidero. El Presupuesto Maestro est compuesto de un conjunto de
estados financieros proyectados o planeados. Consiste, bsicamente, de un Estado de
Resultados pro forma, un Balance pro forma y un Presupuesto de Caja.
El Presupuesto Maestro se clasifica, de manera general, en dos grandes grupos:
1) el presupuesto operativo, que refleja los resultados de las decisiones operativas.
2) el presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la compaa.
Beneficios:

Define objetos bsicos de la empresa

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de las generaciones.
Facilita en control de las actividades
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo
Los resultados de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
suceder en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una
herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede
ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y
de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto
punto asegura el retorno de la inversin.

 Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes
etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra
y distribucin del trabajo)

Ventajas y desventajas del presupuestos

El presupuesto tiene una serie de ventajas para la organizacin, por ser una
herramienta de planificacin.

Determina las polticas fundamentales de la empresa y sus efectos.

Incluye todas las reas de la empresa en el anlisis y toma de decisiones
Indica la decisin de las metas y entrega expectativas definidas, las que
servirn de escenario de referencia para la accin siguiente.
Escenario de referencia para la accin siguiente.

Forzar a planear las actividades a realizar en relacin con los planes y

objetivos generales.
Indica que debe hacerse, quien debe hacerlo, donde se debe hacer, que
recursos se deben utilizar, y por qu se debe hacer.
Controla el uso de los recursos, para tener el menor desperdicio posible.
Asigna y formaliza las responsabilidades
Ayuda a la coordinacin y la cooperacin de las personas, de manera que
los objetivos de la empresa armonicen con los de sus partes.
Detecta con anticipacin las necesidades financieras, para conseguirlos
oportunamente y a tiempo.
Permite el control, con el fin de anticipar los cambios y adaptaciones futuras
que pudieran necesitarse y no provoque traumas
Ventajas:

Permitir la evaluacin peridica, es una referencia para la medicin

de la gestin, como puede ser la comparativa con los histricos o el
sector.
Estudio de distintas opciones en la explotacin: favorece la mejora
continua de la estructura organizativa.
Fija los objetivos las responsabilidades: con lo que favorece la
eficiencia en la gestin.

Desventajas:

PUEDE CONDICIONAR DE FORMANEGATIVA EL NIVEL DE INGRESO:

En ocasiones una vez conseguido el presupuesto de ingresos, se puede
relajar la organizacin y no aumentar las ventas a niveles mayores (ocurre
en presupuestos no flexibles).
PUEDEN CONDICIONAR DE FORMA NEGATIVA EL NIVEL DE GASTO: el
que exige una partida de gastos presupuestada a un nivel determinado.
Puede hacer que se alcance ese nivel de gasto cuando realmente no sera
necesario, por el simple hecho de que ya estaba previsto y aprobado.
EL PRESUPUESTO PUEDEN REFLEJAR INFORMACION RESERVADA:
tanto de ingresos (incidencia en un segmento determinado o inversiones a
realizar) como de gastos (regulacin de plantilla)que no es conveniente su
divulgacin divulgacin anticipadamente.

Principios y clasificacin

Las principales reglas que rigen la elaboracin de una

clasificacin son las siguientes:
1. Todos los elementos de la clasificacin han de determinarse con arreglo
al mismo criterio de clasificacin.
2. La clasificacin ha de ser exhaustiva, es decir, contener todas las
especies o miembros del concepto genrico.
3. Las partes deben excluirse entre s.
4. La divisin debe ser ordenada y gradual.

Presupuestos de venta
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana
percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir,
por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el

primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que

contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos
no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas
suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra,
de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Pasos para realizar un presupuesto de ventas
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para
preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser
modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas
del negocio y de las habilidades de la administracin.
- Preparar un pronstico de ventas
- Pronsticos de ventas del sector
- Pronsticos de ventas de la empresa
FORMULA:
PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)

DONDE:
PV : Presupuesto de Ventas
VR : Ventas Reales
TFV : Tasa de factores de venta
TFE : Tasa de factores econmicos
TFA : Tasa de factores administrativos

Mtodos para calcular el presupuesto de ventas

La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia
gama de actividades de ventas que van desde reclutamiento hasta
evaluacin, y desde la consecucin de clientes potenciales hasta el servicio
posventa. El propsito del quinto paso del proceso del presupuesto de
ventas es identificar las tareas tcticas.
Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dnde se
quiere estar y cmo llegar all son dos asuntos diferentes.
Tienen que examinarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y
ganancias, y considerarse su probabilidad.

Presupuesto basado en experiencia

Presupuesto manteniendo la inversin anterior

Porcentaje de ventas
Con las ganancias del ao anterior
Porcentaje del margen bruto
Igualar la competencia
Porcentaje del pronstico
Presupuesto por asignacin
Presupuesto base cero
Presupuesto por incremento

2. Presupuestos de CIF
Manufacturas Doa Juana Ltda., reporta la siguiente informacin de los Costos
Indirectos de Fabricacin incurridos en los meses de Junio a Diciembre y la
proyeccin que se tiene para el mes de enero; la empresa utiliza un sistema de
costos por rdenes de produccin y presupuesta sus CIF semivariables por el
mtodo de punto alto y punto bajo:
Arrendamientos $785.000 mensuales, a produccin le corresponde el 75% del
total. Seguros contra incendio $120.000 mensuales
Seguro de proteccin de produccin, esta pliza es semi-variables y su costo es
de $111.000 fijos mensuales ms $18 por unidad.
Otros CIF: Depreciacin de equipo $385.000, Materiales y Accesorios $260 por
unidad.
Informacin tomada del departamento de contabilidad y produccin para
presupuestar servicios pblicos y mantenimiento.

En el mes de Enero se tiene presupuestado fabricar 24.000 unidades, los CIF

reales ascendieron a $15.325.000
Se requiere:
o Frmula Presupuestal para servicios pblicos y mantenimiento
o Frmula Presupuestal General
o CIF Presupuestados y Tasa Predeterminada
o CIF Aplicados para una produccin real de 23.400 unidades

o Anlisis de las variaciones

Ya que para presupuestar los CIF semivariables la empresa usa el mtodo de
precio alto precio bajo tomamos de la tabla el mayor valor y el mnimo as:

Costo variable: se deduce que por cada $29.300 de energa se aumenta el nivel
de produccin en 7000, lo que significa que por cada unidad que se produce
consume $ 4,19. Igualmente con el mantenimiento por cada unidad que se
produce cuesta $4,86 de mantenimiento.
2905 0
340 00
=$ 4,15 por unidad
=4,86 por unidad
7000
7000

Usando esta informacin analizamos el comportamiento variable del costo as:

Si para un nivel de produccin de 22.500 se tuvo un costo de energa de $432.500
y cada unidad cuesta $ 4,19 se concluye que 22.500 unidades tienen un costo
variable de $ 93.375 (22.500 x 4,15), entonces $ 432.500 (costo total) menos
$93.375 (costo variable) da un costo fijo de $ 338.875, as la frmula para
presupuestar la energa quedara:
$ 338.875 + $ 4,15 por unidad.
As mismo el valor del mantenimiento ser:
22.500 x 4,86 = $ 102.600 (costo variable)
$ 338.000 - $ 102.600 = $ 235.400 (Costo fijo)
Y la frmula para el presupuesto del mantenimiento seria:
$ 235.400 + $ 4,86 por unidad
Del total del arriendo $ 785.000 a produccin le corresponde el 75% esto sera:
$785.000 * 75% = $ 588.750.
Ya teniendo completa la informacin de los CIF, procedemos a estructurar la
formula presupuestal general as:

La frmula presupuestal general de los CIF de Manufacturas Doa Juana Ltda. es:
$ 1.779.025 + $ 287,01 x unidad.

3. Costo Estndar
Industrias el Roble presenta la siguiente informacin para la determinacin delos
costos estndares de su produccin, es la siguiente:
Elemento
Cantidad
Precio unitario
Valor Total
Materiales

2,5 libras

$ 3.250

$8.125

Mano de Obra

0,75 horas

$ 3.460

$2.595

CIF

0.75 horas

TF $2.200

$3.900

TV $3.000

Unidades presupuestadas
CIF Reales
Materiales usados
Mano de obra usada
Unidades producidas

$
$
$
$

Cantidad
Valor Unitario
4.230,00
7.120,00
3.200,00
4.120,00

$
$

Valor Total

$ 18.250.000,00
3.330,00 $ 23.709.600,00
3.320,00 $ 10.624.000,00

Se requiere:
o Resolver el taller con la utilizacin de los mtodos de costos estndar
conocidos y propuestos en la unidad nmero dos.
o Determinar las variaciones de materias primas, mano de obra y costos
indirectos de fabricacin, realizar un anlisis para determinar su favorabilidad o
des favorabilidad.

o Exprese su concepto a cerca de la viabilidad o no de la produccin del periodo

4. Presupuesto de Venta
La Compaa Comercial Caribe S.A., presenta los siguientes datos histricos sobre el
comportamiento de ventas de su producto estrella en los ltimos:
AO

Se

2006

VENTAS
(unidades)
219.500

2007

232.000

2008

216.300

2009

228.000

2010

229.200

2011

231.500

2012

230.000

2013

227.980

requiere:
o Calcule y proyecte el presupuesto del ao 2014
o Utilice unos de los mtodos matemticos para la predeterminacin del
presupuesto de ventas
o Exprese su concepto a cerca de los resultados obtenidos, si son favorables
o desfavorables.

Referencias Bibliogrficas
(1) UMG - Costo Estndar
(2) Gestin de costos administrativo lunes, 19 de septiembre de
2011https://www.google.com.co costos
(3) Gua costos y presupuestos