El producto

requiere de
4200 llamadas
por ao. Si un
representante
promedio
puede hacer
700llamadas

por ao,
entonces se
requieren
seis representa
ntes de
ventas.Como el
mtodo de
descompocisi
n, el mtodo de

la carga de
trabajo es fcil
de utilizar y ha
tenidoamplia
aplicacin. El
inconveniente
est en que no
se toma en
cuenta la

influencia de la
tasa
dellamadas
sobre las
ventas de un
cliente dado, e
ignora el tema
de como se
determinan las

tasas
dellamadas.
Adems el
mtodo no ve a
la
determinacin
del tamao de
la fuerza de
ventas como a

unainversin
que rendir el
retorno rentable
ms alto
posible.Un
nmero
creciente de
firmas estn
confiando en

nuevas pautas
cuantitativas de
la industria
paraapoyar sus
decisiones de
gastos de
ventas y
comunicaciones
. La idea bsica

es que los
gastos en
lapresupuestaci
n estn
relacionados a
un nmero
de caracterstic
as del producto
y del

mercado.Mtod
o de carga de
trabajo:Talley
propuso un
mtodo basado
en igualar la
carga de
trabajo de los
representantes

de ventas
msque en el
potencial
de ventas del
territorio.
Su mtodo
presupone que
la gerencia
ha determinado

elnmero
econmico de
visitas que
hacer a cuentas
de diferentes
tamaos y
consiste en los
siguientespasos
:Se agrupa a

los clientes en
categoras de
tamao, de
acuerdo con su
volumen anual
deventas.Para
cada categora
se establecen
las frecuencias

apetecibles de
visitas (nmero
de visitas
deventas a una
cuenta por
ao.)El nmero
de cuentas en
cada categora
de tamao, se

multiplica por
la correspondie
ntefrecuencia,
para llegar a la
carga total para
el pas, en
visitas de
ventas por
ao.Se

determina el
nmero medio
de visitas que
un
representante
puede hacer
por ao.El
nmero de
representantes

de ventas
necesaria se
calcula
dividiendo las
visitas anuales
entotal que se
requieren, por
el promedio de
visitas anuales

hechas por un
representante.
a.Mtodos de
Incremento
de la
Productividad
Mtodo de
productividad:L
os

representantes
de ventas se
encuentran
entre el activo
ms productivo
y costoso de
una compaay
un aumento en
su nmero

incrementar
tanto las ventas
como los
costos.Semlow
propuso una
solucin al
problema del
tamao de la
fuerza de

ventas, que
requiere medir
laproductividad
de ventas de
los
representantes
en territorios
de diferentes
tamaos y su

mtodocompre
nde:Estimar la
utilidad de
operacin antes
del costo
variable de
ventas sobre
cada volumen
destas.Deducc

in del costo
variable de
ventas
principalmente
el tamao de la
fuerza de
ventas por
elcosto por
representante.E

sto da un
estimado de
utilidad de
operacin sobre
ese volumen de
ventas.Posterio
rmente se
estima el capital
de trabajo e

inversin en
planta
requerido en
cada
volumenalternat
ivo de ventasY
por ltimo,
expres la
utilidad de

operacin
estimada como
relacin con la
inversinrequeri
da.El mtodo
de Maslow
depende de
contar con un
nmero

suficiente de
territorios
existentes
parapermitir
hacer un
estimado
estadstico de
crear territorios
de igual

potencial de
ventas.
Tambinpresup
one que la
productividad
de ventas es
una funcin
nicamente del
potencial de

ventas
delterritorio y
hace caso
omiso de las
variaciones que
podra producir
la mezcla
de cuentas en
el territorio,su

dispersin
geogrfica y
otros
factores.Los
vendedores
estiman las
ventas
esperadas en
sus territorios

para un
determinado
perodo.
Lasumatoria de
los estimados
individuales
conforman el
pronstico de
la Empresa o

de la Divisin.
Elinconvenient
e es la
tendencia de
los vendedores
a hacer
estimativos
muy
conservadores

que lesfacilite
la obtencin
futura de
comisiones y
bonos.
8.Colonizaci
n de la Fuerza
de Ventasa.P

or Territorio
o Zonas
17
Es preciso
subrayar que
el objeto de
la delimitacin
de territorios no

es
modo alguno c
onseguir
launiformidad
de las
ventas de
todos ellos.

A no ser que
todos los
clientes
sean iguales,
resulta obvio qu
e le numero de
los mismos no
ser igualen
todos los

territorios, ya
que,
segn hemos di
cho, no es este
un buen
mtodo de
fijacin de
limites.Del
mismo modo lo

s clientes delos
diversos territor
ios no
producirn
necesariament
e cifras
deresultados
idnticos.Por
el contrario los

territorios
se delimitan d
tal modo que
generen una
misma cantidad
de trabajoy ser
cometido de la
direccin juzgar
los

resultaos que
cabe esperar
de las tareas
encomendadas.
Por esta razn
el pago a los
vendedores es
estricto arreglo
a sus

resultados esto
es medianteco
misiones sobre
las ventas
efectuadas a
sus
clientes suele
constituir una
serie de

problemas.Algu
nos territorios
son ms
jugosos que
otros en
comisiones,
que se logran
con
independencia

delosdesvelos d
el
vendedor; por
otro lado a
veces las
ventas obedece
n tanto a las
acciones empre
ndidaspor otros

sectores de
la empresa com
o a los logros
del vendedor.E
n el momento
de efectuar una
reasignacin d
e territorios los
vendedores se

mostraran
reacios
adesprenderse
de sus
clientes de
mayor entidad.
En suma sea
cual sea el
mtodo

de remuneraci
n ymotivacin
elegido
conviene evitar
aquellos que
restrinjan la
libertad de la
direccin para
equilibrar

lascargas de
trabajo de
modo
equitativo y en
consecuencia
con
la estrategia de
ventas.

b.Por Produc
tos
Los vendedores
deben de
conocer
sus productos,
sobre todo si
los productos

son muchos, no
estnrelacionad
os y son
complejos.
Esta
necesidad,
sumada a la
tendencia hacia
la

administracin
deproductos,
han llevado a
muchas
empresas a
adoptar una
estructura por
productos para
su cuerpo

devendedores
en cuyo caso
el cuerpo de
vendedores
vende lneas
de productos.P
or ejemplo
Kodak usa una
fuerza de

ventas para
sus productos
flmicos y otra
para sus
productosindust
riales.No
obstante, la
estructura por
producto puede

crear
problemas si un
cliente dado
cualquiera
compramuchos
productos de la
empresa. Por
ejemplo,
Baxter

Internacional,
una empresa q
ue
vendesuministr
os a hospitales,
cuenta con
varias
divisiones de
productos, cada

una de ellas
con un
cuerpode
vendedores
independiente.
Varios
vendedores de
Baxter podran
visitar el mismo

hospital, el
mismoda.Esto
significa que
recorren las
mismas rutas y
esperan para
que los reciban
los agentes de
compras.Estos

costos
extraordinarios
se deben
comparar con
los benficos
que ofrece el
mayor
conocimientode
l producto y la

mayor atencin
a los productos
individuales.
c.Por Tipos
de Clientes
Se puede
armar cuerpos
d vendedores
para diferentes

industrias o
clientes, para
atender
clientescorrient
es, en contrap
osicin de enc
ontrar otros nu
evos, y parta c
uentas importa

ntes, encontra
posicin a las
cuentas
normales.Por
ejemplo Xerox
clasifica a sus
clientes en
cuatro grupos
bsicos, cada

uno de ellos
atendido por dif
erentes
vendedores. El
primer grupo
esta compuesto
por las grandes
cuentas
nacionales

ubicadasen
muchos puntos
discernidos.
Estos clientes
son atendidos
por unos 250 a
300 gerentes
de
cuentasnaciona

les. A
continuacin
estas
las cuentas
grandes
que, aunque no
son nacionales,
pueden
estar ubicadas

en varios
puntos dentro
de una regin;
estas son
manejadas por
algn de los mil
y picogerentes
de cuentas
grandes de

Xerox.El tercer
grupo de
clientes esta
compuesto por
clientes
comerciales
normales, con
un potencial
deventas de

entre 5000 a
10000 dlares
al ao y son
atenidos por
representantes
de cuentas.
Todos
losdems
clientes son

atendidos por
representantes
de
comercializaci
n.El hecho
de organizar su
fuerza de venta
s por cliente
puede

servirle a la
empresa para e
nfocarsecon
mas precisin h
acia
los clientes.
d.Por Combi
nacin

Cuando una
empresa vende
una gran
variedad de
productos a
muchos tipos
de clientes en
una
zonageogrfica

extensa, con
frecuencia
combina varios
tipos de
estructuras
para su fuerza
de ventas.
Losvendedores
se pueden

especializar por
territorio y
producto y
mercado, por
producto y
mercado o
por territorio,
producto y
mercado. El

vendedor
depender de
uno o vario
gerentes
generales.
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Raul Fernando
Chamoso Vedi
a
lancelott_01@h
otmail.com
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