Empreendedorismo

Empreendedorismo
Jaqueline Silveira
Empreendedorismo
M.a Jaqueline Silveira
Diretora Geral
Dbora Guerra
Direo Acadmica
Gustavo Hoffmann
Coordenao EaD
Neuza Belo
SILVEIRA, Jaqueline
Empreendedorismo. 1 ed. Bom Despacho; FACEB Cursos de graduao. 183p.
Bibliografia
1. Administrao 2. Empreendedorismo 3.. Ttulo
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Todos os direitos de Copyright deste material didtico so reservados FACEB.
Sumrio
Ementa....................................................................................................................... 7
Currculo Resumido do Professor.............................................................................. 9
Bibliografia Utilizada.................................................................................................. 11
Unidade 1
Surgimento................................................................................................................. 13
Mdulo 01
Introduo.................................................................................................................. 15
Mdulo 02
Pequena histria ........................................................................................................ 20
Mdulo 03
Inovao..................................................................................................................... 27
Mdulo 04
O Empreendedor....................................................................................................... 38
Resumo............................................................................................................... 43
Exerccios de Aprendizagem............................................................................... 44
Unidade 2
Gesto nas Empresas................................................................................................. 49
Mdulo 01
Gesto Organizacional............................................................................................... 51
Mdulo 02
Histrico da Gesto das empresas............................................................................ 57
Mdulo 03
Modelos de Gesto.................................................................................................... 66
Mdulo 04
Outros Modelos......................................................................................................... 76
Resumo............................................................................................................... 83
Empreendedorismo
Sumrio
Unidade 3
Mdulo 01
De empreendedor a empresrio................................................................................ 89
Mdulo 02
Planejamento Estratgico.......................................................................................... 120
Mdulo 03
Ferramentas: Cinco Foras de Porter........................................................................ 125
Mdulo 04
Outras Ferramentas................................................................................................... 130
Resumo............................................................................................................... 136
Unidade 4
Atividades Prticas do Empreendedorismo............................................................... 141
Mdulo 01
O Plano de Negcios................................................................................................. 143
Mdulo 02
Caracterizao do Negcio....................................................................................... 147
Mdulo 03
Plano de Negcios: Planejamento da Produo e Plano Financeiro ........................ 153
Mdulo 04
Recursos Humanos..................................................................................................... 160
Resumo............................................................................................................... 166
Anexo
Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender......................... 171
Ementa
Empresas e Empreendedorismo: principais conceitos e caractersticas de organizao,

gesto e empreendedorismo. A gesto empreendedora e suas implicaes para
as organizaes. O papel e a importncia do comportamento empreendedor nas
organizaes. O perfil dos profissionais empreendedores nas organizaes. Processos
grupais e coletivos, processos de autoconhecimento, autodesenvolvimento, criatividade,
comunicao e liderana.
Currculo Resumido do Professor

Psicloga Organizacional, Mestre em Administrao e Especializao em Gesto de
Recursos Humanos, Planejamento e Orientao de Carreira, atuando h mais de 20
anos em Projetos de Gesto de Pessoas, Assessoria de Carreira e Educao Corporativa
em empresas de grande porte e de relevncia nacional e internacional, em atividades
de fomentao do desenvolvimento pessoal e profissional. Coordenadora do Grupo de
Estudos de Educadores da ABRH (Associao Brasileira de Recursos Humanos). Sciaproprietria da Acthio Coaching e Assessoria de Carreira.
Bibliografia Utilizada
Bibliografia Bsica:
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Editora Sextante, 2008.
ROSA, Claudio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcios. Belo Horizonte,
SEBRAE-MG, 2004.
SEBRAE, Aprendendo a Empreender, Manual. Brasil, 3 Edio, 2002.
Bibliografia Complementar:
CHIAVENATO, Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. Ed.
Saraiva, 1999.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. 30 Ed. So Paulo. Ed. Cultura, 2006.
GOMES, Isabela Motta. Manual: Como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte:
SEBRAE/MG, 2005.
HOCHMAN, Nelson. RAMAL, Andrea Cecilia. RAMAL, Silvina Ana e SALIM, Cesar
Simes. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FILION,J.L & Fernando. Boa idia! E agora? So Paulo: Cultura, 2000.
11
UNIDADE 1
Surgimento
UNIDADE 1
13
MDULO 01
Introduo
reinvestida em novos empreendimentos

e, de maneira indireta, nas prprias
comunidades.
Quando
todas
organizaes
lderes
se
quando
as
pessoas
comportam
todos
das
como
Ao
contrario
enfrentam
da
Amrica,
dos
onde
Estados
o
Unidos
conceito
de
desafios, inspiram os outros, capacitam,
empreendedorismo j conhecido e
modelam e animam o compromisso
utilizado a vrios anos, no Brasil o estudo
ser muito maior e o xito muito mais
do tema tem se intensificado a partir do
provvel. O segredo das organizaes
fim dos anos 90.
de alto rendimento o fato de todos

saberem o que se espera deles, de se
A preocupao com a criao de empresas
recompensar a liderana a todos os
duradouras e a diminuio da taxa de
nveis e de todos os indivduos serem
mortalidade das empresas existentes so
responsveis por conseguir que se faam
considerados fatores importantes para o
coisas
palavras-
desenvolvimento do empreendedorismo
chave dos lderes do sc. XXI so servir e
no Brasil. Isto se deve principalmente
apoiar, mais do que mandar e controlar.
em funo da necessidade das grandes
(Kouces e Posner, 2000).
empresas
extraordinrias
as
brasileiras
em
aumentar
a competitividade, reduzir custos e

O
empreendedorismo
hoje
um
manter-se no mercado conseqncias
fenmeno global, sobre o qual diversas
do processo de globalizao e das
instituies pblicas e privadas tm
tentativas de estabilizao da economia
investido para pesquisar e incentivar.
brasileira.
Existe uma clara correlao entre o

empreendedorismo e o crescimento
A principal consequncia desta situao
econmico. Os resultados mais explcitos
foi o aumento do desemprego, o que
manifestam-se na forma de inovao,
levou ex-funcionrios a buscarem novas
desenvolvimento tecnolgico e gerao
formas de sobrevivncia, muitas vezes
de novos postos de trabalho. A riqueza
iniciando novos negcios, sem possuir
gerada pelos empreendedores contribui
experincia no ramo e utilizando-se das
para a melhoria da qualidade de vida
economias pessoais. O processo de
da populao e, no raras vezes,
criao de novos negcios foi tambm
UNIDADE 1
15
Empreendedorismo
intensificado com a popularizao da
foram frutos de inovaes, de algo
internet, se constituindo no que hoje em
indito ou de novas formas de utilizar
dia chamado de nova economia. Alm
coisas j existentes. Por trs dessas
desses ainda existem os herdam negcios
invenes, existem grupos de pessoas
familiares e do continuidade a empresas
que buscam fazer acontecer, ou seja, os
criadas h dcadas.
empreendedores.
Curiosidade:
Foi
este
fatores
conjunto
de
incentivou
discusso
do
Ao longo do tempo, alguns conceitos
respeito
empreendedorismo
administrativos
predominaram,
em
virtudes de contextos scio-polticos,

culturais, desenvolvimento tecnolgico,
no Brasil, com nfase em: Pesquisas
desenvolvimento
consolidao
do
acadmicas sobre o assunto e Criao
capitalismo, entre outros. A Figura
de programas especficos para o pblico
1 abaixo apresenta quais foram os
empreendedor.
conceitos mais determinantes em cada

poca. Mais a frente entraremos em mais
As
micro,
pequenas
mdias
empresas tm grande importncia no
detalhes sobre estas teorias e outras

teorias administrativas.
desenvolvimento da economia mundial,

sendo responsvel por cerca de 50% do
Os
anos
90
marcaram
fim
das
PIB em alguns pases e com tendncias
organizaes tradicionais. Se nos anos 60
de crescimento. No Brasil, em 2003, a
se implementaram as equipas de trabalho
participao dessas empresas no PIB era
e nos anos 70 modelos scio-tcnicos,
da ordem de 25%. Maiores informaes
nos anos 90 comearam a ser utilizados
sobre a participao das MPME na
sistemas que permitem a integrao entre
economia brasileira so encontradas em
funes. A realidade atual, das novas
Dolabela (2006, p.125).
tecnologias, novos negcios e novos

mercados conduz a profundas alteraes
na arquitetura das organizaes.
A Revoluo do Empreendedorismo
1900 a 1920 - Movimento de
O mundo tem passado por diversas
Racionalizao do Trabalho: Foco na
transformaes em curtos perodos de
gerncia administrativa;
tempo, principalmente no sculo XX,
16
quando foram criadas a maioria das
1920
1930
Movimento
invenes que revolucionaram o estilo
das Relaes Humanas: Foco nos
de vida das pessoas. Essas invenes
processos;
UNIDADE 1
1930 a final de 1950 - Movimento
competitivo,
qual
enfatizava
do Funcionalismo Estrutural: Foco na
necessidade de se desenvolver uma
gerncia por objetivos;
srie de iniciativas para intensificar o

empreendedorismo na regio; Alemanha:
1950
dos
1960
Sistemas
Movimento
Abertos:
Foco
no
Tem estabelecido vrios programas que

destinam recursos financeiros, e apoio na
planejamento estratgico.
criao de novas empresas. Na dcada
Fonte: Dornelas, 2001
de 90, aproximadamente 200 centros

de inovao foram criados, provendo
ensino
discusso
sobre
espao e outros recursos para empresas
empreendedorismo tem se intensificado
start-ups;Finlndia: Em 1995, o decnio
nos ltimos anos principalmente devido
do
ao rpido avano tecnolgico, que
na Finlndia com vistas a criar uma
requer um nmero cada vez maior de
sociedade empreendedora, promover
empreendedores. O avano tecnolgico
o empreendedorismo como uma fonte
aliado com a sofisticao da economia e
de gerao de emprego e incentivar
dos meios de produo e servios gerou
a criao de novas empresas; Israel:
uma necessidade de formalizao de
Programa de Incubadoras Tecnolgicas
conhecimentos que antes eram obtidos
(+ de 500 negcios j foram criados
de forma emprica.
nas 26 incubadoras do projeto). Houve
empreendedorismo
foi
lanado
ainda uma avalanche de investimento de

Esses fatores nos levam ao que
capital de risco nas empresas israelenses,
chamado atualmente de A era do
sendo que mais de 100 empresas criadas
Empreendedorismo,
em
pois
so
os
Israel
encontram-se
com
suas
empreendedores que esto atualmente
aes na NASDAQ (Bolsa de aes de
criando novas relaes de trabalho,
empresas de tecnologia e Internet, nos
novos empregos, quebrando antigos
EUA); Frana: Iniciativas para promover
paradigmas e gerando riqueza para a
o ensino de empreendedorismo nas
sociedade.
universidades,
engajar
Dada
sua
importncia
desenvolvimento
da
os
particularmente
estudantes.
para
Incubadoras
para
baseadas nas universidades esto sendo
economia,
criadas;
uma
competio
nacional
empreendedorismo tem sido centro de
para novas empresas de tecnologia foi
polticas pblicas em diversos pases,
lanada; e uma fundao de ensino do
conforme relacionado nos exemplos a
empreendedorismo foi estabelecida.
seguir: Reino Unido: Em 1998 publicou

um relatrio a respeito do seu futuro
UNIDADE 1
17
Empreendedorismo
As diferenas entre os pases tambm
o SEBRAE1
refletem
fora
perodo, o ambiente poltico e econ-
propulsora do empreendedorismo: os
mico do pas no eram propcios e os
empreendimentos de oportunidade
empreendedores no encontrava infor-
maes suficientes no desenvolvimento
os
nos
dois
de
tipos
de
necessidade.
Um
empreendimento de oportunidade
e SOFTEX2.
Antes deste
de seus negcios.
quando o empreendedor iniciou ou

investiu em um negcio a fim de
No Brasil, o tema empreendedorismo
aproveitar uma oportunidade percebida
passou a tomar forma com os programas
no mercado, e de necessidade quando
desenvolvidos no mbito da SOFTEX,
se trata da melhor opo de trabalho
principalmente
disponvel. Ambos florescem em pases
empresas e em universidades/cursos
onde h desigualdade na distribuio
de cincia da computao. Atualmente,
de renda, mas onde as pessoas tm
acredita-se que o pas entrar no novo
expectativa de que a situao econmica
milnio em condies de desenvolver
ir melhorar.
um dos maiores programas de ensino

de
em
incubadoras
empreendedorismo
do
de
mundo,
Os de oportunidade aparecem em
comparvel ao que acontece nos EUA
maior nmero onde h reduzida nfase
Algumas
na
empreendedorismo no Brasil so listadas
manufatura,
governamental,
baixa
grande
intromisso
nmero
de
a seguir:
iniciativas
de
suporte
ao
Softex (Genesis); Empretec
investidores informais e respeito pela
(SEBRAE); Brasil Empreendedor; Projeto
atividade empreendedora.
REUNE (CNI/IEL); Comea a haver a figura

do capitalista de risco; Crescimento das
Os de necessidade so mais comuns onde
incubadoras de empresas tradicionais,
o desenvolvimento econmico do pas
tecnolgicas
relativamente pequeno, a economia no
empreendedorismo nas universidade;
depende tanto do mercado internacional,
Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor,
os benefcios oferecidos pelo Estado so
Instituto Empreendedor do Ano da
menos generosos e as mulheres tm
Ernst
menos influncia sobre a economia.
financiamento: Fapesp, Finep, Angels,
&
mistas;
Young...);
Ensino
Alternativas
de
de
VCs.
Empreendedorismo no Brasil
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da dcada
de 90 com a criao de entidades como
18
1
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas
2
Associao para Promoo da Excelncia
do Software Brasileiro
UNIDADE 1
Crescimento de franquias
Na ltima pesquisa GEM3
realizada
em 2012, entre as inmeras questes

pesquisadas um nova foi introduzida e
esta investigava sobre qual seria o sonho
do brasileiro, procurando comparar o
desejo de ter um negcio prprio com
outros desejos, como, por exemplo,
comprar uma casa, viajar ou ter uma
carreira em uma empresa.
Os resultados mostraram que o sonho de
ter um negcio prprio superou todos os
demais desejos, exceto viajar pelo Brasil
e ter uma casa prpria. No entanto, o
sonho de ter um negcio prprio (43,5%)
superou em muito o desejo de ter uma
carreira em uma empresa (24,7%).
Ao se examinar as regies, embora os
percentuais variem bastante de regio
para regio, o sonho do negcio prprio
ficou entre os trs primeiros sonhos nas
cinco regies pesquisadas.
Global Enterpreneurship Monitor
UNIDADE 1
19
Empreendedorismo
MDULO 02
Pequena histria
histrico e identifica que a primeira definio de empreendedorismo creditada

a Marco Polo, sendo o empreendedor
S no incio do sculo XX, a palavra
aquele que assume os riscos de forma
empreendedorismo foi utilizada pelo
ativa, fsicos e emocionais, e o capitalista
economista
em
assume os riscos de forma passiva. Na
1950 como sendo, de forma resumida,
Idade Mdia, o empreendedor deixa de
uma pessoa com criatividade e capaz de
assumir riscos e passa a gerenciar grandes
fazer sucesso com inovaes. Mais tarde,
projetos de produo principalmente
em 1967 com K. Knight e em 1970 com
com financiamento governamental. E no
Peter Drucker foi introduzido o conceito
sculo XVII, surge a relao entre assumir
de risco, uma pessoa empreendedora
riscos e o empreendedorismo. Bem como
precisa arriscar em algum negcio. E
a criao do prprio termo empreende-
em 1985 com Pinchot foi introduzido o
dorismo que diferencia o fornecedor do
conceito de intra-empreendedor, uma
capital, capitalista, daquele que assume
pessoa empreendedora, mas dentro de
riscos, empreendedor. Mas somente no
uma organizao.
sculo XVIII, que capitalista e empreen-
Joseph
Schumpeter
dedor
complemente
diferen-
Buscando ainda as razes do empreende-
ciados, certamente em funo do incio
dorismo, Dornelas (2001) faz um resgate
da industrializao.
Figura 1: Joseph Schumpeter

FONTE: http://en.wikipedia.org/wiki/
Joseph_Schumpeter
20
foram
Figura 2: Peter Drucker

FONTE: http://www.outlookindia.com/article.
aspx?229383
UNIDADE 1
Com as mudanas histricas, o empreendedor
ganhou
novos
conceitos,
Empreendedorismo
na
verdade, so definies sob outros
No campo etimolgico, Ferreira (1999)
ngulos de viso sobre o mesmo tema,
define empreendedorismo como a palavra
conforme Britto e Wever (2003, p. 17),
empreender, adicionado o sufixo ismo.
uma das primeiras definies da palavra
A palavra empreender definida como
empreendedor, foi elaborada no incio
1. Deliberar-se a praticar, propor-se,
do sculo XIX pelo economista francs
tentar (empresa laboral e difcil) 2. Pr em
J. B. Say, como aquele que transfere
execuo (...) (FERREIRA, 1999, p. 514).
recursos econmicos de um setor de
Assim: O termo empreendedorismo
produtividade mais baixa para um setor
(entrepreneurship,
de produtividade mais elevada e de
conotao
maior rendimento. No sculo XX, tem-se
implica atitudes e ideias. Significa fazer
a definio do economista moderno,
coisas novas, ou desenvolver maneiras
de Joseph Schumpeter, j citada acima
novas e diferentes de fazer as coisas
sucintamente, o empreendedor aquele
(DOLABELA, 1999a, p. 16).
em
prtica,
ingls)
mas
tem
tambm
que destri a ordem econmica existente

pela introduo de novos produtos e
Segundo
servios, pela criao de novas formas de
interessante
organizao ou pela explorao de novos
cincia analisa o empreendedorismo
recursos e materiais (SCHUMPETER,
com um foco diferente e isso explica
1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).
tamanha
Dolabela
(1999b),
observar
diversidade
que
de
cada
definies
existentes. Porm, h duas correntes

Contudo, parece que uma definio de
principais desenvolvidas sobre o tema:
empreendedor que atende na atualidade a
a dos economistas, que relacionavam
de Dornelas (2001, p. 37), que est baseada
o empreendedor inovao e a dos
nas diversas definies vistas at ento, o
comportamentalistas, que ressaltavam as
empreendedor aquele que detecta uma
caractersticas do empreendedor, como
oportunidade e cria um negcio para capita-
criatividade e intuio. O empreendedor,
lizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
ainda segundo Dolabela (1999b),
Caracteriza a ao empreendedora em
aquele que cria ou adquiri uma empresa,
todas as suas etapas, ou seja, criar algo novo
mas
mediante a identificao de uma oportuni-
inovaes ao negcio, assumindo os
dade, dedicao e persistncia na atividade
riscos oriundos a ele. Na verdade, essa
que se prope a fazer para alcanar os obje-
seria a condio sine qua non para
tivos pretendidos e ousadia para assumir os
diferenciar o verdadeiro empreendedor
riscos que devero ser calculados.
dos simples proprietrios de um negcio.
UNIDADE 1
que,
principalmente,
introduz
21
Empreendedorismo
O terico Drucker (2003) assevera que
2. Fatores Sociolgicos (networking,
o empreendedor aquele que comea
equipes,
influncia
seu prprio, novo e pequeno negcio,
famlia,
recriando a forma de fazer, agregando
de
valor ao negcio, criando um novo
Organizacionais e 4) Ambiente.
modelos
sucesso,
dos
de
etc.);
3)
pais,
pessoas
Fatores
conceito ao produto ou servio oferecido:

Eles criam algo novo, algo diferente,
Neste caso, o fenmeno s poderia
eles mudam ou transformam valores
ser compreendido em sua totalidade
(DRUCKER, 2003. p. 29).
levando-se
as
em
conta
caractersticas
no
apenas
individuais
mas,
Dolabela (1999a) define empreendedo-
empreendedor,
rismo como um fenmeno cultural, ou
fatores sociolgicos e histricos, isto
seja, fruto dos hbitos, prticas e valores
, a sociedade que facilita ou impede
das pessoas (DOLABELA, 1999a, p.33).
Complementa, dizendo que a palavra
individuais. Para Dornelas (2001, p.
enterpreneurship um termo utilizado
37): O empreendedor aquele que
para designar os estudos relativos ao
detecta uma oportunidade e cria um
empreendedor, seu perfil, suas origens,
negcio
seu sistema de atividade, seu universo de
assumindo os riscos necessrios. Assim,
atuao (DOLABELA, 1999b, p.43).
no adiantaria ser empreendedor se
desenvolvimento
para
tambm,
do
das
capitalizar
os
aptides
sobre
ela,
no houvesse oportunidade e, neste

De acordo com Dornelas (2001), o
caso, as oportunidades so, histrica e
empreendedorismo requer a criao
socialmente, construdas.
de algo novo e de valor; a devoo e o

comprometimento de tempo e esforo
De acordo com Dolabela (1999b), o
necessrios; e a ousadia para assumir
significado da palavra entendido
riscos
decises
de acordo com o contexto histrico
crticas, sem desanimar com as falhas e
no qual se est inserido. No sculo
os erros. Mais do que isso, o autor indica
XVII, empreender significava a firme
que o fenmeno do empreendedorismo
deciso de fazer alguma coisa. J nos
complexo e sua compreenso deve
dias de hoje, significa a atividade de
levar em conta:
toda pessoa que est na base de uma
calculados
tomar
empresa, desde o franqueado, um dono
22
1. Fatores Pessoais (assumir riscos,
de oficina mecnica, at aquele que
realizao pessoal, valores pessoais,
criou e desenvolveu uma multinacional
liderana, etc.);
(DOLABELA, 1999b, p. 67).
UNIDADE 1
Fonte: Dornelas, 2003
Ademais: O empreendedor sempre
De acordo com Dolabela (1999b, p.45), O
est buscando a mudana, reage a ela, e
empreendedorismo deve conduzir ao desen-
a explora como sendo uma oportuni-
volvimento econmico, gerando e distribuindo
dade (DRUCKER, 2003, p. 36), ou seja,
riquezas e benefcios para a sociedade.
empreendedor
no
provoca
mudana, mas a v como algo sadio.
Se a ao empreendedora deve conduzir
Ele, analisando o contexto, identifica a
ao desenvolvimento econmico tem-se,
mudana e enxerga uma perspectiva
logicamente, que esta ao seja exitosa,
atravs dela (projeo do futuro).
isto , que o empreendedor obtenha

sucesso em seu negcio.
Fique atento!
Historicamente, portanto, ato de empreender to antigo quanto a civilizao
(BOM NGELO, 2003). Desta forma, razovel constatar que fenmenos sociais,
polticos e de poder so intrnsecos ao trabalho e ao empreendedorismo desde as
referncias mais antigas da humanidade, definindo os movimentos culturais e as
mudanas de paradigmas que vm ocorrendo no mundo.
UNIDADE 1
23
Empreendedorismo
Outras
definies
do
termo
referentes
foram
encontrados em qualquer definio de
com
abordagens
Empreendedorismo: Iniciativa para criar
conforme
relacionado:
um novo negcio e paixo pelo que faz;
Kirzner (1973) O empreendedor
Utiliza os recursos disponveis de forma
aquele que cria equilbrio, encontrando
criativa transformando o ambiente social
uma posio clara e positiva em um
e econmico onde vive; Aceita assumir
ambiente de caos e turbulncia, ou
riscos e a possibilidade de fracassar.
Empreendedorismo
desenvolvidas,
diferentes,
ao
empreendedor
so
seja, identifica oportunidades na ordem

presente;
Harvard Business School -
Sucesso
Empreendedorismo a identificao
de novas oportunidades de negcio,
De acordo com Ferreira (1999, p. 1333),
independentemente
dos
sucesso quer dizer bom xito, resultado
que
disponveis
se
apresentam
recursos
ao
empreendedor; Babson College - define
feliz. Cientificamente, asseveram Pessoa

e Gonalves que:
o termo de forma ainda mais abrangente:

empreendedorismo uma maneira
holstica de pensar e de agir, sempre
com obsesso por oportunidades, e
balanceada por uma liderana.
O ato de empreender est relacionado
identificao, anlise e implementao
de oportunidades de negcio, tendo
No se pode dizer que o sucesso de um

empreendimento ser conseqncia
de
determinadas
caractersticas
comportamentais, mas certamente
pode-se afirmar que um conjunto de
condies presentes no indivduo
contribuir para o seu sucesso como
empreendedor
(PESSOA e GONALVES, 2004, p. 2).
como foco a inovao e a criao de valor.

Isto pode ocorrer atravs da criao de
Em pesquisa realizada, Rimoli et al.
novas empresas, mas tambm ocorre em
(2004),
empresas j estabelecidas, organizaes
sucesso ou insucesso pela manuteno
com enfoque social, entidades de natu-
ou mortalidade do negcio. Para o
reza governamental etc. Por trs destes
conceito de sucesso, os autores usam
negcios esto indivduos diferenciados,
como base referencial pesquisa fatores
conhecidos por empreendedores.
subjetivos, citados por Dornelas (2001):
determinam
conceito
de
ser um indivduo visionrio, determinado,
24
O empreendedor aquele que detecta
dinmico, dedicado, entre outros, ao
uma oportunidade e cria um negcio
invs de unir fatores objetivos, referentes
para capitalizar sobre ela, assumindo
aos resultados do empreendimento,
riscos calculados. Os seguintes aspectos
como fez Nassif et al. (2004).
UNIDADE 1
De acordo com pesquisa realizada por
Em outra pesquisa realizada por Versiani
Rimoli et al. (2004), h alguns fatores
e Guimares (2004), concluiu-se que o
que
um
desenvolvimento de um negcio afetado
empreendedor ter tido sucesso em sua
pelos conhecimentos cognitivos, ou seja,
empreitada e outro ter tido insucesso:
o modo como o empreendedor age em
o conhecimento de mercado, que no
relao s adversidades encontradas, pelos
caso do empreendedor de sucesso
problemas internos de estruturao e pelos
foi aumentado pela experincia do
acasos ambientais, externos empresa, e
pai (aprendeu com a experincia de
que o processo de aprendizado em expe-
terceiros); a diferenciao de uma idia
rincias anteriores foi determinante para a
de uma oportunidade de mercado e
criao das empresas.
foram
determinantes
para
a elaborao de um plano de negcio,

mesmo que tardio. Todos esses citados
Para Dornelas (2001), o empreendedor
pela literatura. Outro fator que, segundo
de
os autores, foi, tambm, determinante,
singular: conhece o negcio em que atua
a criao de barreiras de entrada: O
e esse conhecimento adquirido atravs
empreendedor, para obter a lealdade
da sua experincia ao longo do tempo
continuada dos clientes, alm de criar
e do planejamento constante a partir de
valor adicional para eles, precisa ter
uma viso do futuro.
sucesso
tem
uma
caracterstica
condies de sustentar esse valor ao

longo do tempo e as barreiras de entrada
importante registrar que boas ideias
servem a esse propsito (RIMOLI et al.,
no so necessariamente oportunidades
2004, p. 14).
e no saber distinguir umas das outras

uma das grandes causas de insucesso,
UNIDADE 1
25
Empreendedorismo
comuns entre empreendedores iniciantes
somente ter uma boa ideia o fator
(PESSOA e GONALVES, 2004).
determinante para o sucesso: o que faz

uma ideia se transformar em oportunidade
Dornelas (2001) diferencia oportunidade
a agregao de valor, ou seja,
de negcio de ideia, dizendo que a ideia
reconhecer, de acordo com um estudo
seria o primeiro passo para se desenvolver
de mercado, dos clientes, entre outras
uma oportunidade, transformando-a em
coisas, o que far a diferena para o
um empreendimento, e que no
cliente.
Assista videoaula com este contedo.
26
UNIDADE 1
MDULO 03
Inovao
A compra a prestao foi uma inovao que

exigiu apenas uma ideia e revolucionou o
mercado mundial, portanto, a inovao
No seria possvel falar de empreen-
no precisa ser tcnica, no precisa sequer
dedorismo, sem citar a inovao, pois
ser uma coisa(DRUCKER, 1987 p. 41).
esta pea chave para o nascimento e

manuteno de um empreendimento os
Outro fator fundamental a busca inces-
empreendedores inovam. A inovao
sante pela inovao, pois as ideias raramente
o instrumento especfico do empreen-
surgiro ao acaso. Drucker (1987) ainda afirma
dedor (DRUCKER, 1987,p. 39).
que a eficcia da inovao est ligada sua

simplicidade e concentrao caso contrrio
A palavra inovao, deriva dos termos
poderia ser confusa ou simplesmente no
latinos in e novare e significa fazer algo
funcionar, o que a tornaria intil.
novo ou renovar. Segundo Drucker

inovao a habilidade de transformar
algo j existente em um recurso que
consiste na busca deliberada e organizada
gere riqueza. [...] Qualquer mudana
de mudanas, e na anlise sistemtica das
no
produtor-de-riqueza
oportunidades que tais mudanas podem
de recursos j inexistentes constitui
oferecer para a inovao econmica ou
inovao... (DRUCKER, 1987, p. 40).
social. (DRUKER, 1987, p. 45).
potencial
UNIDADE 1
inovao
sistemtica,
portanto,
27
Empreendedorismo
Ainda
se
inovao
Todos os riscos devem ser considerados
sistemtica, Drucker (1987) afirma que se
e as sete fontes anteriormente citadas
baseiam em sete fontes, divididas em dois
precisam de constante avaliao, pois
grupos que permitem ao empreendedor
o conhecimento cria o ambiente ideal
alcanar
inovadora,
para o surgimento da inovao, em
o primeiro grupo, a saber, refere-se
contrapartida, as ideias brilhantes
a setores internos da instituio: o
tendem a fracassar, portanto no so
inesperado, a incongruncia, a inovao
recomendveis O empreendedor faria
baseada na necessidade de processo,
bem, portanto, em renunciar a inovaes
mudanas na estrutura do setor industrial
baseadas em ideias brilhantes, por
ou na estrutura do mercado.
mais atraentes que sejam os casos de
tratando
de
oportunidade
sucesso. (DRUKER, 1987, p. 183).

E outro grupo de trs fontes que consiste
em mudanas fora da empresa: mudanas
Entende-se que uma pequena empresa
demogrficas; mudanas de disposio,
no pode ser considerada atividade
percepo e significado; conhecimento
empreendedora, a menos que haja algum
novo, podendo este ser cientfico ou no
tipo de inovao: [...] empreendedorismo
cientfico.
no trata apenas de pequenas empresas

e novos empreendimentos. No aborda
Estas
sete
fontes
necessitam
ser
apenas a criao de novos produtos ou
igualmente consideradas e analisadas
servios, mas, sim, inovaes em todos
em separado, pois tem igual importncia
os mbitos do negcio (CHIAVENATO,
no processo inovador que pode surgir
2007, p. 261).
tanto a partir de fatores internos quanto

externos organizao.
Ainda
seguindo
este
raciocnio,
percebe-se que o empreendedorismo

Empreender e inovar envolve lidar com
se d em funo da inovao, no o
todos os riscos sobre a ideia, para tanto,
contrrio como se costuma pensar,
inovao se baseia na capacidade que a
considerando que grandes empresas
inveno tenha de gerar receita, Drucker
passam a ser empreendedoras quando
(1987), ressalta que ideias brilhantes
inovam, e a este processo d-se o nome
no representam inovao em sua grande
de empreendedorismo corporativo.
maioria, pois na maior parte das vezes a

receita no ultrapassa os custos de criao
ou implantao do referido invento.
28
UNIDADE 1
Empreendedorismo Corporativo um
processo em que um indivduo ou grupo
de uma organizao existente cria um
novo empreendimento ou desenvolve
uma inovao. Outra perspectiva
importante que o empreendedorismo
corporativo a soma dos esforos de
inovao, renovao e empreendimento
de uma firma.
Como exemplo, podemos citar

a
implementao
de
sistemas
de gerenciamento da cadeia de
fornecimento ou de um SAC;
No modelo de negcios: a mudana

no modelo de negcio adotado
pela empresa para comercializar seu
produto ou servio; a criao de um
modelo de negcios que elimina todos
os intermedirios entre o fabricante
e os consumidores, como foi o caso
da Dell Computadores que comeou
em 1984, a vender computadores,
diretamente aos consumidores.
(IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 262

apud CHIAVENATO, 2007).
Eis os principais tipos mais comuns de

inovao, segundo Fagundes (2011):
De produto: mudanas em bens e servios
que uma empresa oferece. Exemplo; o
Ipod da Apple, comparado com outros
tocadores portteis de msica, que
inovou tanto na tecnologia utilizada,
como tambm no design do produto;
(FAGUNDES, 2011)
Gesto da inovao
Gesto da inovao a busca pela
De processo: mudanas na forma em

que os produtos so criados e entregues. A venda de livros pela Internet
uma inovao de processo, com o
pioneirismo nos anos 90 da Amazon;
compreenso dos fatores que podem

determinar o sucesso ou fracasso de
um
empreendimento,
dentre
eles
quatro temas centrais, segundo Bessant

e Tidd (2009): Compreender o que
se tenta gerenciar - compreender o
De posicionamento: mudanas no
contexto em que produtos ou servios
so introduzidos. Exemplo: o posicionamento das sandlias havaianas, que
foi completamente mudado, saindo de
um posicionamento inicial de produto
popular, de baixo valor, para se posicionar como um produto mais ligado
ao mundo da moda, com um preo
mais elevado e maior valor agregado;
como; Compreender o qu, o porqu
Organizacional: a prpria mudana

em
estrutura
e
procedimentos
organizacionais, com a implantao
de novas tcnicas de gerenciamento.
importante salientar que muitas vezes
UNIDADE 1
e o quando da atividade de inovao;

Compreender que isso um alvo mvel.
Portanto gerenciar a inovao basear-se
em mais que uma boa ideia, preciso
calcular estrategicamente e aprender
com o processo.
pode haver dificuldade em diferenciar

esses tipos de inovao, pelo fato de
29
Empreendedorismo
poderem ser parecidas em alguns casos e
A inovao do Circo.
se aplicarem a mais de um tipo ao mesmo

tempo. s vezes, a linha divisria entre os
Na estratgia do oceano azul, da
tipos de inovao bastante imprecisa
inovao de valor, os autores, W.Chan kim
uma nova balsa a motor, por exemplo,
e Rene Mauborgne, procuram mostrar
tanto uma inovao de produto quanto de
como uma empresa pode navegar no
processo (BESSANT e TIDD, 2009. p. 30).
oceano azul, criando novos mercados

e sendo possvel tornar a concorrncia
Outro fator relevante para o conheci-
irrelevante. As oportunidades no oceano
mento da inovao o grau de novidade
azul esto a para quem chegar primeiro.
que a mesma apresenta, a partir da
E aquele que se posicionar em primeiro
Bessant & Tidd (2009) argumentam sobre
lugar, ganha o jogo da competio.
a diferena entre inovao incremental e

inovao radical, pois h uma enorme
O Cirque Du Soleil uma referncia
diferena entre adicionar melhorias e
citada no livro: A Estratgia do Oceano
modificaes em algo j existente, e
Azul, que fala de uma nova forma de
criar um conceito (de produto ou servio)
entretenimento e de fazer um novo
totalmente novo.
circo, bem diferente do circo tradicional.

A
empresa
se
afastou
da
lgica
E tais mudanas podem no to somente
convencional dos circos e incorporou
revolucionar o mercado como a forma
novos atributos, com vrias produes,
que esta inovao influencia o mundo,
msicas e danas artsticas. No caso
como por exemplo, a energia a vapor
do Cirque Du Soleil, eliminaram-se os
durante a Revoluo Industrial, e a forma
espetculos com animais, os vrios
que os mesmos so vistos/ produzidos.
picadeiros e os astros famosos. O mais
[...] H um grau especifico de inovao
interessante que o desconforto do
em cada um desses nveis mas as
pblico circense em relao explorao
mudanas em sistemas de nveis mais
de animais se tornara cada vez maior. Os
altos, normalmente, tm implicaes
animais tambm so dispendiosos para
para os mais baixos (BESSANT e TIDD,
os circos.
2009, p. 31).
O Cirque de Soleil foi criado em 1985,
Um modelo de inovao
no Canad, com uma estratgia de

diferenciao,
30
na
medida
em
que
Fagundes (2011) nos apresenta do caso
procurou a inovao, em uma linha
do Cirque du Soleil como modelo de
temtica, por trs de cada show; o grupo
inovao.
de criadores passa semanas apenas
UNIDADE 1
desenvolvendo o tema, escolhendo um
pocas passadas, at os anos 80, era algo
nome, e detalhando como esse tema
impensvel para um circo.
estar refletido em cada componente

do espetculo. A parte mais importante
Aplicando a matriz da inovao de valor -
do tema a msica original, que forma
Eliminar. Reduzir. Elevar. Criar.
o ponto de partida para a escolha da

iluminao, distribuio das performances
O Cirque Du Soleil navegou nas guas
e o aspecto visual. O Cirque de Soleil
do oceano azul. A matriz da inovao
representa uma verdadeira mistura de
de valor ajuda sua empresa para criar
manifestaes artsticas. H malabaristas,
a inovao, respondendo as quatro
palhaos, trapezistas, mas todos os
perguntas-chave que questiona a lgica
elementos se relacionam com o tema da
estratgica da competio e o modelo
apresentao, e no h animais, o que em
de negcios do setor.
UNIDADE 1
31
Empreendedorismo
Eliminar:
consiste
atributos
considerados
Quais
consumidores, criando novas demandas,
indispensveis
e at mudando a estratgia de preos. O
pelo setor em que sua empresa atua
empreendedor, quando cria a estratgia
devem ser eliminados? No Cirque Du
do oceano azul, no segue o mercado;
Soleil, foram eliminados os espetculos
cria um novo mercado.
em
saber:
com animais, descontos para grupos,

espetculos com vrios picadeiros e os
grande
sucesso
da
companhia,
astros circenses.
tanto artstico omo financeiro, vem

despertando o interesse de faculdades
Reduzir: consiste em saber: Que atributos
de administrao de primeira linha, como
devem ser reduzidos bem abaixo dos
a Harvard Business School e a Insead.
padres setoriais? No Cirque Du Soleil,

foram reduzidos a vibrao e perigo, alm
A magia do Cirque Du Soleil o resultado
da diverso e humor.
da combinao da arte do espetculo

com o pragmatismo empresarial.
Elevar: questiona: Quais atributos devem

ser elevados bem acima dos padres
Somos, acima de tudo criadores de
setoriais? Em vez de trs picadeiros do
contedo, afirma Michael Bolingbroke,
circo tradicional, o Cirque Du Soleil
diretor
criou o picadeiro nico, o que reduziu
contedo
custos e ainda incomodou menos os
espetculos, alguns intinerantes e outros
espectadores.
com sede permanente, assistidos por mais
geral
de
espetculos.
comercializado
Esse
em
11
de 7 milhes de pessoas anualmente.

Criar: procura saber: Quais atributos,
nunca oferecidos pelo setor onde sua
32
empresa vai atuar, devem ser criados?
Inovao e Criatividade
O Cirque Du Soleil criou temas novos,
Ns vivemos hoje em um ambiente
ambiente refinado, vrias produes,
competitivo que tem sido orientado
alm das msicas e danas artsticas.
pela transformao tecnolgica, pela
Veja que, nesta mudana de percepo,
globalizao, pela competio acirrada
a empresa vai modificar os seus custos
e por uma extrema nfase na relao
e deixar de imitar o concorrente,
custo-benefcio, qualidade e satisfao
procurando
limitaes
do cliente, tal estado de coisas exige
que o setor impe aos clientes e, ao
um foco muito maior na criatividade e
mesmo tempo, que ajuda a descobrir
na inovao tidas como competncia
produtos e servios inovadores para os
estratgica das organizaes.
corrigir
as
UNIDADE 1
E, salienta-se, que se esta competncia
primeira etapa diz respeito ao formato
estratgica for rapidamente priorizada
de gesto da prpria organizao. Ela
e incrementada, a organizao caminha
necessita permitir a emergncia destas
para uma obsolescncia, visto a rapidez
caractersticas nos seus colaboradores,
das mudanas e da implementao de
coso contrrio, a criatividade ficar
novos servios e produtos.
latente ou apenas restrita aos projetos

pessoais de cada um, mas no ter lugar
Anteriormente, o que importava era o
na sua vida profissional.
valor da padronizao dos processos

de trabalho, mas hoje o foco so as
A pergunta que fazemos : criatividade
pessoas, como assimiladoras e criadoras
e inovao so importantes? Em geral
do conhecimento que as organizaes
as organizaes dizem que sim. Afinal
precisam buscar e cultivar para serem
num mundo em constante mutao,
competitivas. Nestes novos tempos os
a estagnao significa a falncia do
concorrentes esto em qualquer lugar
sistema! Contudo, outra questo : h
e no esto mais reduzidos a aspectos
coerncia entre o discurso e a ao?
geogrficos, as fronteiras, mais do que
A a coisa muda de figura... E esta
nunca, caram e, dessa forma, inicia-se
incoerncia pode apresentar-se de vrias
um processo de revitalizao dos seres
formas: o lder que no ouve uma idia
humanos e de sua capacidade criativa,
do seu colaborador, por exemplo, porque
conhecedora
aprendizagem
sempre est muito ocupado, ou at deixa
constante diferenciando-o atravs dos
o colaborador expor a idia, mas, na
seus talentos. (HOLANDA, 2007)
realidade, no presta a mnima ateno
de
ou d alguma importncia a ele ou ao que

imensa a quantidade de informaes
ele diz. O paradoxo pode se manifestar,
que as pessoas, hoje, tm acesso, seja
tambm, atravs daquela reunio (que
por meio da televiso, dos jornais, de
na verdade uma exposio unilateral da
revistas, da Internet, dos telefones ou da
liderana) onde no h espaos para os
mdia. Contudo, a questo fundamental
questionamentos, perguntas ou abertura
a forma de se utilizar e combinar tudo
a sugestes dos colaboradores, ou seja,
o que est disponvel diferentemente do
so aspectos no ditos, mas perceptveis
concorrente e que pode significar lucros
de que no se valoriza a participao, a
para a empresa.
liberdade de expresso e a contribuio

das idias das pessoas na empresa.
No entanto, como incentivar e expandir

essa competncia pelo maior nmero
Ou como acrescenta Holanda (2007):
possvel de pessoas na empresa? A
UNIDADE 1
33
Empreendedorismo
Outros aspectos que inibem o

desenvolvimento da criatividade so,
por exemplo, a falta de reconhecimento
ao colaborador ou equipe que fez um
excelente trabalho, um clima de muita
presso e estresse para a obteno de
resultados em curto prazo, a falta de
flexibilidade das lideranas, o conflito
entre equipes de trabalho, a falta
de estmulo a trabalhos de equipes
inter-funcionais, poucos treinamentos
ou estes so deficientes, a ausncia
de aprovao de recursos para a
implantao de novas idias. Ou seja,
uma empresa que sabe da importncia
de se oferecer produtos e servios
inovadores, porm que no propicia
um clima organizacional que facilite a
criatividade e a inovao.
(HOLANDA, 2007)
novos lugares, falar com novas pessoas,

ler livros diferentes. Na medida em que
voc expe sua mente a novidades, h
estmulo, a observao fica mais aguada
e mais fcil fazer novas conexes entre
as idias.
Outro
aspecto
menosprezado
que
no
pode
fato
de
ser
que,
quando a pessoa tem realmente paixo

pelo trabalho que faz, a criatividade
manifesta-se mais espontaneamente, j
que a tarefa sentida como prazerosa,
acima do dever, da obrigao.
Tambm, o autodesenvolvimento com
conhecimento diversificado e no apenas
Mas
como
expandir
capacidade
na rea de atuao, amplia os horizontes
criativa nas pessoas? comum que
e ajuda nas conexes de idias variadas.
muitas pessoas faam as mesmas coisas
Cabe ressaltar a necessidade de se
e de repetidamente todos os santos
desenvolver a habilidade de se trabalhar
dias o que significa que o mesmo dia
em equipe, j que muitas vezes as
vai se repetindo indefinidamente por
idias pegam fluem no grupo e formam
toda a vida com diferenas mnimas.
conexo, s vezes inusitadas, umas com
sempre a mesma rotina, so os mesmos
as outras e a sinergia de um grupo coeso
lugares, as mesmas pessoas, mesmos
e diversificado em suas capacidades
hbitos, conhecimento que no muda,
muito maior e melhor do que a soma dos
o mesmo trabalho, o mesmo caminho,
intelectos individuais que o compe.
so os mesmos programas e, assim

vai-se levando. De modo que difcil ter
Entretanto,
existem
pessoas
que
inspirao para que a criatividade deixe
conseguem implementar suas idias e
de ficar submersa.
outras, infelizmente, no. E por que no?

Muitas por terem receio de se expor, com
34
Se se quer ser criativa, deve-se fazer
medo do grupo, ou de parecerem ridculas
coisas diferentes todos os dias! Mudar
e a acabam por se acomodarem. Para
o ambiente de trabalho, mudar algo na
fazer germinar uma idia criativa preciso
sua prpria casa, ver novos filmes, ir a
acima de tudo, muita determinao.
UNIDADE 1
Mas,
temos
que
na experincia e na observao de
criatividade por si s no suficiente.
casos reais, podem ser implementados
necessrio implement-la. preciso
ou desenvolvidos e constantemente
transform-la
uma
melhorados para se obter o mximo de o
inovao concreta atravs de novas
que chama de fontes de oportunidades
formas de gesto, ou novos produtos,
inovadoras. Para Drucker (2002):
em
entender
algo
que
novo,
servios, etc., se no ela no passa de

uma divagao que nunca se transforma
em ao.
A inovao o instrumento especfico

dos empreendedores, o meio pelo
qual eles exploram a mudana como
De acordo com a etimologia das
uma oportunidade para um negcio
palavras, o termo criatividade deriva
diferente ou um servio diferente. Ela
do latim creare, que significa criar,
pode ser apresentada como disciplina,
inventar, fazer algo novo. Inovao
ser apreendida e ser praticada.
vem do latim innovare, que significa
(DRUCKER, 2002, p.25).
tornar novo, mudar ou alterar as coisas,

introduzindo nelas novidades, renovar
(PAROLIN, 2001).
Essas fontes ou princpios da inovao

so enumerados pelo autor como, dentre
Para
Schumpeter
(1982),
outros, o inesperado, as incongruncias,
desenvolvimento econmico depende,
mudanas
em
conhecimento novo, idia brilhante.
ltima
instncia,
da
inovao
demogrficas,
percepo,
tecnolgica, da introduo e difuso de

novas invenes geradoras de mudanas
Mas ser que a criatividade no ambiente
estruturais
destruio
de trabalho essencial? Segundo Cintia
criativa, em substituio a antigos
Bortotto, psicloga e especialista em
hbitos de consumo por novos. O
recursos humanos, a resposta sempre sim!
denominadas
empresrio inovador o heri da saga

do desenvolvimento econmico, por
Para Cntia, Cada vez mais, as empresas
meio do qual a sociedade tem acesso a
precisam inovar para crescer, sejam
padres de vida mais elevados.
em seus produtos, servios, modelos,

mercados ou processos. Mudar e inovar
Peter Drucker, no seu livro Inovao
so palavras de ordem que remetem a
e esprito empreendedor (2002), traz
mais lucro. Portanto, as organizaes
uma viso sobre processos encontrados
precisam contratar profissionais que
em diferentes empresas que, baseados
pensem de forma criativa.
UNIDADE 1
35
Empreendedorismo
A psicloga afirma que o processo
1. Pensamento criativo Capacidade
criativo composto por duas fases. A
de gerar um grande volume de
primeira a chamada divergente. Nela,
ideias , conceitos, pensamentos ou
geramos opes (lista de ideias, dados,
respostas . Pergunte-se: Quantas
alternativas, sugestes, etc.). importante
maneiras
muita imaginao e conhecimento. Sem
desafio? Quantas formas ou mate-
esquecer que, para a imaginao fluir,
riais diferentes eu posso encontrar?
de
resolver
um
imprescindvel ser flexvel e buscar a

originalidade. E tambm importante
no ter medo de errar.
2. Flexibilidade Capacidade de
lidar e produzir diferentes formas
de informao ou pensamento.
A segunda fase chamada convergente.
Uma pessoa flexvel tem mais
Nela, so analisadas as ideias geradas na
facilidade para lidar com mudanas
primeira fase, que precisam ser melhoradas
e diferenas. Pergunte-se: De que
e refinadas. Esta etapa permeada de
outro ngulo posso olhar o meu
anlises, combinaes, melhorias e escolhas.
projeto? Que diferente abordagem
O foco desta etapa como podemos fazer o
posso dar ao mesmo assunto?
trabalho da melhor forma. Buscar qualidade

e aplicabilidade, sem perder a essncia e a
originalidade do contedo inicial.
3. Originalidade Habilidade de
gerar o novo, o diferente, o
singular. Perguntas possveis: O
36
Como saber se a criatividade faz parte
que ningum pensou ainda? O que
do seu perfil no cotidiano? Responda s
tornaria a minha ao diferente do
questes a seguir:
que outra que j existe?
UNIDADE 1
4. Melhoramento
Capacidade
ou da oportunidade. uma
de melhorar, embelezar, refinar
combinao da intuio com alta
um
capacidade de anlise.
pensamento
adicionando
profundidade
ou
conceito,
detalhes
a
uma
ou
ideia.
6. Liberdade
Estar
livre
de
Pergunte- se: O que mais eu
bloqueios internos, preconceitos
poderia acrescentar para ficar
e presses externas. Ter coragem
melhor do que est hoje?
para manter ideias e opinies.

Inove, crie, tanto para contribuir
5. Sensibilidade - Capacidade de
descobrir o corao do problema
para a sua empresa quanto para a

sua prpria carreira.
Para saber mais:

Acesse o site:
http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2013/10/131023_brasil_
inovacoes_ft_fl.shtml
UNIDADE 1
37
Empreendedorismo
MDULO 04
O Empreendedor
empreendedor, so elas: Necessidade

de realizao; Disposio para assumir
Os Empreendedores so heris
populares do mundo dos negcios.
Fornecem empregos, introduzem
inovaes e incentivam o crescimento
econmico. No so simplesmente
provedores de mercadorias ou de
servios, mas fontes de energia que
assumem riscos inerentes em uma
economia em mudana, transformao
e crescimento. (Chiavenato, 2004).
riscos; Autoconfiana.
Alm dessas caractersticas bsicas, David
McClelland (1961) desenvolveu uma
teoria a respeito dos empreendedores
baseada em um estudo realizado em
34 pases, no qual foram identificadas
as seguintes caractersticas em um
empreendedor bem sucedido: Iniciativa
e busca de oportunidades; Perseverana;
O empreendedor a pessoa que
Comprometimento; Busca de qualidade
consegue fazer as coisas acontecerem,
e eficincia; Fixao de metas e objetivos;
pois dotado de sensibilidade para
Busca de informaes; Planejamento e
negcios, tino financeiro e capacidade
monitorao sistemticos; Capacidade
de
de
esse
identificar
arsenal,
oportunidades.
transforma
Com
idias
em
redes
persuaso
de
contatos;
de
estabelecer
Independncia
realidade, para benefcio prprio e para
autonomia
o benefcio da comunidade. Por ter
de trabalhar duro; Ter orgulho do que
criatividade e um alto nvel de energia, o
faz;
empreendedor demonstra imaginao e
responsabilidades e desafios; Tomar
perseverana, aspectos que, combinados
decises.
adequadamente,
habilitam
autocontrole;
Vontade
Ser autopropulsionador; Assumir
transformar uma idias simples e mal
Existe a concepo do empreendedor
estruturada em algo concreto e bem
nato,
sucedido no mercado.
caractersticas
aquele
que
nasce
com
necessrias
as
para
empreender com sucesso. No entanto,
38
Segundo Schumpeter, o empreendedor
como
a essncia da inovao no mundo,
influenciado pelo meio que em que
tornando obsoletas as antigas maneiras
vive, a formao empreendedora pode
de fazer negcios. Trs caractersticas
acontecer por influncia familiar, estudo,
bsicas
formao e prtica.
identificam
esprito
se
trata
de
um
ser
social,
UNIDADE 1
Para Dolabella (1999, p. 12), para se
empreendedoras, pois nem sempre so
aprender a empreender, faz-se necessrio
aes inovadoras.
um
comportamento
pr-ativo
do
indivduo, o qual deve desejar aprender
Filon (1999), estabelece um modelo com
a pensar e agir por conta prpria, com
quatro fatores fundamentais para que
criatividade, liderana e viso de futuro,
uma ao seja empreendedora (viso,
para inovar e ocupar o seu espao
energia, liderana e relaes), visando
no mercado, transformando esse ato
formao do profissional empreendedor.
tambm em prazer e emoo.
Destaca-se como principal caracterstica

as relaes, a qual, segundo o autor, se
No
a
campo
cientfico
formao
acadmico,
empreendedora
obtm os conhecimentos fundamentais e
pode
necessrios dentro de uma estrutura de
ser caracterizada por situaes que
mercado: as informaes necessrias para
contribuem diretamente para que esta
a tomada de decises e o conhecimento
ao acontea. Entre elas, podem-se
da realidade do mercado.
citar duas caractersticas que incidem

diretamente, a primeira a natureza da
Atualmente, as organizaes possuem
ao, caracterizada por buscar fazer algo
uma grande necessidade de buscar e
inovador ou diferente do que j feito.
desenvolver
Neste ponto, o empreendedorismo est
empreendedor,
ligado diretamente s modificaes de
estes, serem os responsveis pelas
processos (ou de produtos). E a segunda
modificaes,
a falta ou inexistncia de controle
inovadoras para se obter um destaque
sobre as formas de execuo e recursos
maior e uma diferenciao positiva frente
necessrios para se desenvolver a ao
concorrncia.
profissionais
devido
criaes
com
ao
perfil
fato
e
de
vises
desejada, liberdade de ao.

Os empreendedores so visionrios,
Estes dois fatores so considerados
dotados de idias realistas e inovadoras,
importantes na ao empreendedora,
baseados no planejamento de uma
uma execuo de algo sem controle e
organizao, intervm no planejado e
sem mtodos com uma nova concepo.
propem mudanas. O empreendedor
Isso no significa que todas as aes
desenvolve um papel otimista dentro
de
empreendedoras.
da organizao, capaz de enfrentar
Ser se, ambos os quesitos estiverem
obstculos internos e externos, sabendo
presentes. Da mesma forma, nem todas
olhar alm das dificuldades, com foco no
as aes desenvolvidas, com risco,
melhor resultado.
mudanas
so
sem controle dos processos so aes
UNIDADE 1
39
Empreendedorismo
acima
Evitar o paternalismo; Delegar autoridade
tem
s pessoas; Empregar estratgias de
um perfil de liderana para obter xito
marketing e esforos de venda mais
em suas atividades, como o grande
variados;
responsvel em colocar em prtica as
de vrias fontes; Planejar o crescimento
inovaes, mtodos e procedimentos que
futuro do negcio;
props, dever estimular os envolvidos
de
na realizao das atividades, de forma a
apropriado, oferta precisa e pesquisa
alcanar as metas traadas.
sistemtica de mercado.
Segundo Norman R. Smith (1967), o estilo
Por outro lado, nem todo empreendedor
de fazer negcios dos empreendedores
busca um novo objetivo em sua vida,
segue um continuum em que dois
existem pessoas que entram em negcios
padres bsicos esto nas extremidades.
para escapar de algum fator ambiental.
Alm
das
caractersticas
comentadas,
empreendedor
Obter capitalizao original
registro
Utilizar sistemas
controle,
oramento
Segundo Knight, existem alguns fatores

Em um extremo est o Empreendedor
ambientais que encorajam ou impulsionam
Arteso,
negcio
as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou
basicamente com habilidades tcnicas
tais empreendedores de refugiados.
e pequeno conhecimento de gesto de
Segundo este autor existem os seguintes
negcios. Sua abordagem quanto ao
tipos de refugiados: Refugiado estrangeiro;
processo decisrio se caracteriza por:
Refugiado corporativo; Refugiado dos pais;
Orientao de curto prazo; Paternalismo;
Refugiado do lar; Refugiada feminista;
Centralizao; Poucas fontes de capital
Refugiado social e Refugiado educacional.
que
inicia
um
na abertura da empresa; Estratgias de

marketing definidas em termos de preo
Um fato a se notar que a figura do
tradicional, da qualidade e reputao
empreendedor , ainda hoje, associada
da empresa; Esforar-se nas vendas
romanticamente ao navegador solitrio
basicamente por motivos pessoais.
ou ao desbravador de florestas, que se

vale de seus prprios recursos, talentos e
o
contatos para atingir determinado obje-
com
tivo. Ao longo da histria, os empreen-
educao tcnica suplementada por
dedores tm sido vistos como loucos
estudos de assuntos mais amplos, como
ou Quixotes, criaturas imprudentes que
administrao,
perseguem sonhos impossveis.
No
outro
extremo
Empreendedor
encontra-se
Oportunista,
economia,
legislao
ou lnguas. Procura sempre estudar e
40
aprender. Sua abordagem quanto ao
Anita Roddick, fundadora das lojas
processo decisrio se caracteriza por:
inglesas Body Shop diz:
UNIDADE 1
H uma linha tnue entre a mente de

um empreendedor e a de um louco.
O sonho do empreendedor quase
uma loucura, e quase sempre isolado.
Quando voc v algo novo, sua viso,
geralmente, no compartilhada pelos
outros. A diferena entre um louco e
um empreendedor bem sucedido
que este pode convencer os outros a
compartilhar sua viso. Esta a fora
fundamental para empreender.
(RODDICK, 2003)
No campo da f, o apstolo Paulo de Tarso

um exemplo magnfico, ao disseminar
competentemente
os
ensinamentos
de Jesus em terras estrangeiras. Entre

os descobridores, h que se celebrar a
valentia e a determinao de Cristvo
Colombo e de seus comandados.
Um exame mais minucioso dos fatos,
no entanto, mostra que os trs eram, na
verdade, tambm intra-empreendedores
A histria, no entanto, mostra que
esses
empreendedor, como veremos a seguir.
intrpidos
irresponsveis
uma
categoria
particular
de
foram os prceres que tiraram os

homens dos galhos das rvores e os
Marco Polo viveu por 17 anos na corte
conduziram
do
estaes
espaciais.
imperador
Kublai
Khan,
O viajante veneziano Marco Polo
desenvolveu
um desses pioneiros, capaz de unir
administrativas.
culturas, difundir o conhecimento e
comerciais,
estabelecer as bases para o comrcio
organizou os negcios de uma grande
globalizado.
corporao transnacional.
UNIDADE 1
importantes
onde
Definiu
conquistou
atividades
novas
rotas
mercados
41
Empreendedorismo
Paulo estabeleceu alguns dos pilares do
intra-empreendedorismo, no entanto,
Cristianismo. Como dedicado parceiro
mesmo presente em momentos cruciais
de Pedro, sua obra de catequese foi
da histria das civilizaes, ainda tema
fundamental
novo e um tabu para a maior parte das
para
consolidar
uma
importante instituio: a Igreja.
modernas corporaes.
O atrevido Colombo insere-se nesse
Foi disseminado na dcada de 80 pelo
fantstico time ao compor uma parceria
consultor
empresarial com a Espanha. A servio
Pinchot
dos reis catlicos, assumiu a misso de
Intrapreneuring (1985). H cerca de 15
estabelecer relaes comerciais com a
anos,
ndia, o que poderia recuperar a economia
apresentar
espanhola. Em 12 de outubro de 1492,
designativo da pessoa que, dentro de
desembarcou em uma das ilhas Bahamas.
uma grande corporao, assume a
Tomou, sim, posse do lugar, mas em nome
responsabilidade direta de transformar
de Castela.
uma idia ou projeto em produto
III,
os
lucrativo.
O
tem
ato
de
empreender,
praticamente
homem.
quando
Iniciou-se
um
pedao
portanto,
idade
em
administrao
autor
dicionrios
o
Para
termo
isso,
do
Gilfford
best-seller
passaram
intrapreneur,
esse
indivduo
introduzir inovaes e assumir riscos.
do
O uso da palavra e de seus derivativos
provavelmente
tornou-se corrente em vrias lnguas, o
de
que
osso
foi
transformado em arma e ferramenta.. O
confirma
importncia
desse
conceito na nova ordem mundial.
42
UNIDADE 1
RESUMO
Comeamos esta unidade constando que
Por fim, de posse dos conceitos de
o empreendedorismo um fenmeno
empreendedorismo,
global que vem gerando pesquisas e
sobre
investimentos variados tanto da iniciativa
econmica
privada, quanto por parte de entidades
definem o que um empreendedor
pblicas.
moderno.
as
vises,
e
nos
debruamos
principalmente,
comportamental,
que
Dentre as grandes causas geradoras

deste
interesse,
talvez
principal,
esteja relacionada com a globalizao

e o acirramento da competio a nvel
mundial.
Que,
entre
outras
coisas,
gerou uma massa de trabalhadores

desempregados
que
partiram
para
o desenvolvimento de ou criao de
negcios prprios.
Aliado a isto no podemos esquecer que
vivemos o que pode ser considerada a
poca de maior inovao e inventividade
da histria da humanidade, o que tem
gerado a proliferao de produtos e
servios os mais variados possveis.
Tambm acompanhamos como se deu a
partir do incio do sculo XX a evoluo
das teorias e prticas administrativas.
Em
outro
momento
conhecemos
a histria do conceito ou da idia

de
empreendedorismo,
tomando
contato com vrios autores, entre eles,

Schumpeter, Drucker e Pinchot.
UNIDADE 1
43
Empreendedorismo
EXERCCIOS DE APRENDIZAGEM
01. Como causa do aumento do interesse pelo empreendedorismo no Brasil podese apontar todas as alternavas abaixo, exceto.
a) Aumento da competitividade.
b) Regime de pleno emprego.
c) Necessidade de reduo de custos por parte das empresas.
d) Demanda por inovaes.
02. Relacione a teoria administrativa com seu perodo;

1. Funcionalismo Estrutural
( ) 1900 - 1920
2. Relaes Humanas
( ) 1920 1940
3. Contingncias Ambientais
( ) 1940 1960
4. Racionalizao do Trabalho
( ) 1950 1970
5. Sistemas Abertos
( ) 1970 - 1980
03. Podemos entender empreendedor como sinnimo de capitalista:

( ) Verdadeiro
44
( ) Falso
UNIDADE 1
04. Sobre o empreendedorismo analise as afirmativas abaixo:

I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias
e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial).
Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.
II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos.
III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas,
promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao.
IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente,
aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao.
V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir,
qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu
tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) III, IV e V.
c) IV e V.
d) Em todas as afirmativas.
UNIDADE 1
45
Empreendedorismo
05. Sobre a identificao de oportunidades marque V para afirmativa(s) verdadeira(s) e F para falsa(s):
( ) A busca de oportunidades para novos produtos e servios reveste-se de mnima
importncia porque ajuda a dinamizar a formao e o crescimento do empreendedor,
adequados as suas caractersticas pessoais e ao nicho de mercado no qual ir se
instalar.
( ) Oportunidades surgem para o futuro consultor no decorrer do seu dia-a-dia
e muitos novos negcios so desenvolvidos a partir dessas oportunidades que
praticamente batem a porta, imploram para serem identificadas e aproveitadas.
( ) Uma oportunidade de negcio pode ser entendida como uma circunstncia ocasio
ou rumo de ao, que deve apresentar o carter de adequabilidade e convenincia,
valendo a pena ser seguida e explorada.
( ) Uma oportunidade percebida pelo prprio interessado ou a ele levada por
algum ou um consultor que tem a competncia de abordar outros pontos que lhe
favorecem tomar a melhor deciso.
A seqncia correta :
a) F, V, V, V.
b) F, V, F, V.
c) V, F, V, F.
d) F, F, V, V.
46
UNIDADE 1
06. Sobre as caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:

a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja
cauteloso e precavido contra o risco.
b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o
que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de
chegar um pouco mais alm do que da ltima vez.
c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus colaborados. Se
acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos,
ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.
d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao
relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessita de prmios externos, como
compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos.
07. No uma fase do processo empreendedor:

a) Identificar e avaliar a oportunidade.
b) Desenvolver o plano de negocio.
c) Determinar e captar recursos necessrios.
d) Gerir a empresa criada.
UNIDADE 1
47
08. Este um item de muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este
item est muito ligado perseverana e a motivao:
a) Autoconfiana
b) Iniciativa
c) Criatividade
d) Resistncia frustrao
09. Segundo Dornelas o que faz uma ideia se transformar em oportunidade a

agregao de valor, ou seja, reconhecer, de acordo com um estudo de mercado, dos
clientes, entre outras coisas, o que far a diferena para o cliente.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
10. A inovao tem por objetivo, exceto

a) Aumentar a participao no mercado
b) Ganhos de qualidade
c) Melhoria da competitividade
d) Aumentar os salrios dos funcionrios
UNIDADE 2
Gesto nas Empresas
UNIDADE 2
49
MDULO 01
Gesto Organizacional
em grupo, seja individualmente, mas

de forma coordenada e controlada,
atuando num determinado contexto ou
Vivemos numa sociedade de organizaes
ambiente, com vista a atingir um objetivo
dos mais diversos tipos, estruturas em
pr-determinado atravs da destinao
que as pessoas trabalham conjuntamente
eficaz de diversos meios e recursos
para alcanar objetivos impossveis de
disponveis, liderados ou no por algum
alcanar se trabalhassem isoladamente.
com as funes de planear, organizar,

liderar e controlar.
Mas como podemos definir organizao?

Temos
outros
tantos
conceitos
Organizao origina-se do termo Grego
semelhantes de organizao, como os
organon e este tem o significado de:
dois conceitos que elencados a seguir.
instrumento, utenslio, rgo ou aquilo

com que se trabalha. De um modo geral,
Primeiro
recorremos
ao
conceito
organizao a forma como se dispe
desenvolvido por Cury (2000) que, a partir
um sistema para atingir os resultados
de uma sntese de diversos autores, assim
pretendidos.
define organizao: [...] a organizao

um sistema planejado de esforo
Contudo, importante destacar que
cooperativo no qual cada participante
existe uma diferena entre Organizao
tem um papel definido a desempenhar
e Estrutura Organizacional. No caso da
e deveres e tarefas a executar. (CURY,
primeira estamos nos referindo unio
2000, p. 116).
de pessoas, idias,
e recursos para
atingir objetivos. J no caso da segunda
Em segundo lugar temos o conceito
trata-se da forma como essa organizao
desenvolvido por Meireles (2003). Este
ser racionalizada, seus mtodos e
autou relaciona a idia de estrutura
estruturao para agir.
complexa de Gareth Morgan, idia de

artefato de Herbert Simon, chegando ao
Recorrendo
ao
conceito
clssico
seguinte conceito:
podemos definir qualquer organizao

como um conjunto de duas ou mais
pessoas
UNIDADE 2
que
realizam
tarefas,
seja
[...] a organizao um artefato que

pode ser abordado como um conjunto
51
Empreendedorismo
articulado de pessoas, mtodos e

recursos materiais, projetado para um
dado fim e balizado por um conjunto
de imperativos determinantes (crenas,
valores, culturas etc.).
(MEIRELES, 2003, p. 46).
organizaes atravs da tomada de

decises racionais e fundamentadas
na coleta e tratamento de dados e
informao relevantes e, por essa via,
contribuir para o seu desenvolvimento e
para a satisfao dos interesses de todos
os seus colaboradores e proprietrios
e para a satisfao de necessidades da
sociedade em geral ou de um grupo em
Fique atento!
De outra forma podemos
pensar
organizao
particular.
como um sistema complexo, i.e.,
Tambm, de acordo com o conceito cls-
em que o todo tem propriedades
sico que foi inicialmente desenvolvido por
partes
Fayol, compete gesto atuar atravs de
isoladamente no tm. O todo
atividades e planejamento, organizao,
capacidades
que
as
maior do que a soma das partes.
liderana e controle de forma a atingir os

objetivos organizacionais propostos.
Deste modo, para que os gestores
possam
E como definir Gesto?
desempenhar
as
funes
definidas anteriormente, eles devem
Muito embora no encontremos uma
recorrer, na maior parte do tempo, s
definio
universalmente
tcnicas j testadas e demonstradas
aceita para o conceito de gesto e, por
cientificamente. De outro modo, utilizam
outro lado, apesar deste ter evoludo
necessitam utilizar conhecimentos de
e se transformado muito ao longo,
disciplinas
principalmente, do sculo XX, existe,
como a
pelo menos, algum consenso relativo ao
sociais e humanas, a economia, o direito,
que este deva incluir, obrigatoriamente,
e outras. O que nos leva a concluir que
um conjunto de tarefas que devem
a gesto pode ser considerada uma
procura garantir a destinao eficaz
cincia na medida em que eivada de
dos
um acentuado componente cientfico.
que
seja
recursos disponibilizados pela
cientficas
diferentes
tais
matemtica, ou as cincias
organizao a fim de serem atingidos os

objetivos propostos.
Contudo, a gesto no pode ser considerada como uma cincia na verdadeira
Por outras palavras, cabe
52
gesto
acepo da palavra, pois as teorias gerais
a otimizao do funcionamento das
demonstradas cientificamente raramente
UNIDADE 2
so suficientes para o processo de tomada
Mas o que Gesto Organizacional?
de decises. tambm necessrio algum

conhecimento emprico (alguns chamam-
lhe arte) de forma a preencher a distncia
provavelmente, o fator principal do seu
que separa as teorias gerais da realidade
sucesso ou insucesso, por exemplo, nas
vivida em cada organizao.
empresas. A qualidade da sua gesto
gesto
das
organizaes
provavelmente o fator mais significativo

Deriva daqui a importncia da experincia
na determinao do desempenho e do
e do convvio com as situaes concretas
sucesso da organizao.
vividas diariamente no local onde se

desenrola a ao. Esta uma das principais
Segundo (Gramigna, 2002), no final da
razes apresentadas pelos defensores
dcada de 70 e incio de 80, os programas
da realizao de estgios prticos aps
de
a aquisio dos conhecimentos tcnicos
ancorados no planejamento estratgico,
durante o perodo escolar.
foram amplamente adotados no Brasil.
Podemos, resumidamente, dizer que a
O grande ganho para as pessoas,
Gesto o processo de se conseguir obter
neste modelo, foi a possibilidade de
resultados da organizao (bens, servios,
participao em decises dentro das
etc.) com o esforo dos outros (organizar,
organizaes. A reviso da estratgia
coordenar, dirigir o trabalho dos outros).
empresarial levou dirigentes e equipes
UNIDADE 2
desenvolvimento
organizacional
53
Empreendedorismo
um
trabalho
compartilhado
para
empresas, dando um salto qualitativo na
estabelecer a misso organizacional,
maneira de gerenciar pessoas e, principal-
definir o negcio, divulgar a viso
mente, os processos das organizaes.
empresarial, discutir valores e crenas

percebidas, elaborar planos setoriais,
Dentre uma das mais intricadas tarefas
estabelecer objetivos e metas, sendo que
ou funes, como quiserem, da gesto
a administrao por objetivos torna-se
dentro das empresas, est a gesto
o alvo das organizaes na busca de
das
resultados.
modelo de gesto escolhido valorizar o
pessoas.
Principalmente
se
intra-empreendedorismo.
Segundo Peter Drucker (apud Ferreira, et
al., 2002, p. 109), gesto organizacional
E como podemos pensar nesta gesto
significa, entre outras coisas, permitir
to especfica? Basicamente a gesto de
que
excelente
pessoas consiste na maneira pela qual
atuao empresarial realize livremente
uma empresa se organiza para gerenciar
seu trabalho, sendo que a gerncia
e orientar o comportamento humano no
da
sua
trabalho, e para isso, a empresa se estrutura
autoridade para garantir a coordenao
definido princpios, estratgias, polticas e
das atividades, de forma a alcanar bons
prticas ou processos de gesto.
um
indivduo
organizao
de
deve
exercer
resultados econmicos.
Atravs desses mecanismos, implementam
De uma forma geral, pode-se caracterizar
diretrizes e orienta os estilos de atuao
dos gestores em sua relao com aqueles
gesto
organizacional
como
uma
filosofia da gesto por objetivos, como
que nela trabalham.
uma tentativa de moldar o cenrio,

minimizando a distncia entre o que
No mundo dos negcios, a importncia do
possvel e o que desejvel.
comportamento humano est assumindo

cada vez mais espao, fazendo com que
Embora nenhum homem possa realmente
sua gesto ganhe espao cada vez maior
dominar seu ambiente, sendo prisioneiro
dentro da teoria organizacional.
das possibilidades, a tarefa especfica da

administrao transformar o desejvel
A organizao no est se tornando
no possvel e o possvel no efetivo.
mais humana por causa da nova onda

competitiva, no est sendo regida por
desenvolvimento
organizacional
um modelo dos mais significativos e fez
princpios que privilegiem o humano

contra outros valores organizacionais.
com que dirigentes repensassem suas
54
UNIDADE 2
O que se quer dizer que, quanto mais
Estratgia de organizao do trabalho.
os negcios se sofisticam em qualquer de

suas dimenses tecnologia, mercado,
Diferentes formas de organizao do
expanso e abrangncia, etc. , mais seu
trabalho so, na verdade, diferentes
sucesso ca dependente de um padro
maneiras de buscar o comportamento
de comportamento coerente com esses
exigido
negcios.
adotado. Desse modo, pode-se dizer que
pelo
processo
de
trabalho
trazem o mesmo impacto da tecnologia

fatores
para o modelo de gesto. Na verdade,
de contexto interno e externo que
pode-se mesmo dizer que quase
determinam o desempenho de pessoas
impossvel separar o modelo de gesto de
no trabalho e o modelo de gesto so:
pessoas do modelo de gesto do trabalho.
Segundo
(Fischer,
2002)
os
Trata-se de dois conjuntos de prticas

Tecnologia adotada
que incidem sobre as mesmas instncias

organizacionais as relaes humanas na
Dependendo do padro de mquinas
empresa e que pretendem alcanar os
utilizado pela empresa, este determina
mesmos objetivos: determinado padro
fortemente o comportamento que se
de desempenho no trabalho.
espera
dos
funcionrios.
Operrios
que trabalham em linhas de produo

acompanham
pela
velocidade
ritmo
da
Cultura organizacional
ditado
mquina,
no
relativamente
fcil
perceber
no
esperando dos operrios iniciativa nem
dia-a-dia das organizaes que a cultura
autocontrole, bastando que o carto de
organizacional
ponto, na entrada da fbrica, registre
modelo de gesto de pessoas. Nas
sua presena. A automatizao ou
organizaes, as pessoas que trabalham
robotizao do processo transformar
em determinadas reas ou profisses so
esse trabalhador de provedor de fora
considerados seres humanos diferentes
e guia de ferramentas em monitor da
dos outros. assim que engenheiros
atividade sob sua responsabilidade.
so mais valorizados que profissionais
Ele passar a atuar na irregularidade,
de escritrio em empresas metalrgicas
e no na regularidade, o que tornar o
trabalho dependente de autonomia e
marketing so mais considerados que
capacidade de antecipao.
funcionrios de produo em empresas
de
recebe
minerao,
influncia
especialistas
do
em
de bens de consumo no durveis, j

nanceiros so verdadeiras referncias de
comportamento nos grandes bancos.
UNIDADE 2
55
Empreendedorismo
Estratgia organizacional
Fatores externos
A estrutura ou modelo organizacional
Os fatores externos organizao devem
delineia tambm as caractersticas do
ser classificados, segundo sua origem, em
modelo de gesto de pessoas dominante
duas categorias: os advindos da sociedade
na empresa. Uma estrutura departamental,
e os que tm origem no mercado. Os
explicitamente orientada para a cadeia de
fatores sociais correspondem forma
comando e controle, implica um modelo
pela qual a sociedade regula o trabalho
igualmente segmentado e restritivo.
e as relaes de trabalho que ocorrem
iniciativa limitada, a ordem superior, ao
em seu mbito. Prevalecem a cultura de
manual de procedimentos, a ao voltada
trabalho dessa sociedade, a legislao
para os objetivos setoriais sem perspectiva
e a interveno dos diferentes agentes,
sistmica nem do conjunto da empresa
dentre os quais destacam o Estado e as
corresponde determinada forma de remu-
instituies sindicais.
nerar, capacitar e recrutar pessoas.

O mercado, por seu lado, deve ser
A remunerao no pode estar vinculada
considerado o fator preponderante na
exclusivamente ao cargo ocupado, o
constituio do modelo, pois define o
processo de treinamento deve incentivar a
perfil de competncias organizacionais
viso sistmica da organizao e o recruta-
exigido pelo negcio do setor de
mento deve ser feito dentro de um perfil de
atividade em que atua.
competncias que atendam ao conjunto

da corporao, e no s as demandas da
unidade em que a pessoa ir atuar.
Figura 3: Charge ilustrativa

FONTE: http://blogdooswaldo.blogspot.com.br/2010/04/fatores-externos.html
56
UNIDADE 2
MDULO 02
Histrico da Gesto
das empresas
O uso da mquina a vapor no processo

de
produo,
notadamente
na
tecelagem, teve como consequncia

um enorme surto de industrializao,
A associao entre indivduos para atingir
que se estendeu rapidamente a toda a
determinados remonta aos primrdios
Europa e Estados Unidos.
da humanidade.
Podemos, de forma didtica, afirmar que
E dessas primeiras associaes que
a Revoluo Industrial desenvolveu-se
surgiram o que podemos considerar
em duas fases distintas:
empresas rudimentares, e que nos

remetem poca de assrios, babilnios,
De 1780 a 1860 - a chamada
fencios e outros.
revoluo do carvo que, naquela

conjuntura era a principal fonte de
Contudo, ao nos referirmos histria
energia, e do ferro que era a principal
da administrao, temos que esta
matria-prima.
relativamente recente, surgindo com o
processo revolucionrio inicia-se com
aparecimento das grandes empresas.
a introduo da mquina de fiar, e
E,
como
dito,
do tear hidrulico e, posteriormente,

E este aparecimento, da grande empresa
do tear mecnico, do descaroador
e da moderna administrao, vai ocorrer
de algodo o que provocou uma
no final do sculo XVIII e se estende ao
grande mecanizao das oficinas e
longo do sculo XIX, chegando ao limiar
da agricultura. A forca de trabalho
do sculo XX.
humana, do animal e da roda dgua
substituda
pelo
trabalho
da
este fenmeno, que traz rpidas
mquina, surgindo o sistema fabril:
e profundas mudanas econmicas,
neste momento o antigo arteso
sociais e polticas, foi denominado
transforma-se no operrio e a antigas
Revoluo Industrial. Esta revoluo
e pequenas oficinas patronais sedem
teve seu incio na Inglaterra a partir da
lugar fabrica e usina.
inveno da mquina a vapor, por James
ento,
Watt, em 1776.
trabalho e estas provocam migraes
novas
Surgem,
oportunidades
de
e a consequente urbanizao que se
UNIDADE 2
57
Empreendedorismo
d ao redor de centros industriais.
cientfica, ou mais profissional, que
Tambm
revoluo
fosse capaz de substituir o empirismo e
nos meios de transportes e nas
a improvisao; Necessidade de maior
comunicaes: surgem a navegao
eficincia e produtividade das empresas,
a vapor, a locomotiva a vapor, o
o que era premente diante da intensa
telgrafo e o telefone. Nasce o
concorrncia e competio no mercado.
ocorre
uma
capitalismo.
A moderna administrao, ou o incio da
1860 a 1914 - Ocorre o que
mesma, comea a tomar forma a partir
podemos chamar da revoluo da
do incio do sculo XX. neste momento
eletricidade e dos derivados do
que dois engenheiros publicaram suas
petrleo, as novas fontes de energia
experincias. O americano, Frederick
e do ao, a nova matria-prima. A
Winslow Taylor (1856-1915) que ir
histria segue seu curso e, apesar
desenvolver
de todas as resistncias, a mquina
Administrao Cientfica, e que tinha
ocupa cada vez mais espaos e a
como foco a preocupao de aumentar a
especializao do operrio cada vez
eficincia da indstria por meio da
mais patente. Os meios de transporte
racionalizao do trabalho.
chamada
Escola
da
sofrem uma intensa transformao,

assim como as comunicaes: estrada
de ferro, automvel, avio, telgrafo
sem fio, rdio. O prximo passo
foi a consolidao do capitalismo
financeiro e o surgimento das grandes
Curiosidade:
Outro
engenheiro,
este
francs, Henri Fayol (18411925), desenvolveu o que

ficou
conhecida
como
organizaes multinacionais: Standard
Escola Clssica da Administrao, cujo
Oil, General Electric, Westinghouse,
foco era a preocupao em aumentar
Siemens,
Dupont,
United States
Steel e outras.)
a eficincia da empresa por meio de

sua organizao e da aplicao de
princpios gerais de administrao.
O mundo j no mais o mesmo.

E neste contexto que
administrao surge, em resposta a
Interessante notar que apesar destes
duas das conseqncias provocadas
dois estudiosos da administrao jamais
pela
terem se comunicado entre si e, at
Revoluo
Crescimento
Industrial,
acentuado,
ou
seja:
e
mesmo tendo pontos de vista diferentes,
que
o certo que suas ideias so, na
passaram a exigir uma administrao
realidade, complementares, e esta pode
desorganizado
58
moderna
das
rpido
empresas
UNIDADE 2
ser apontada como uma razo pela qual
Recentemente, a Escola Clssica
suas teorias dominaram as cinco primeiras
reapareceu com Peter Drucker e
dcadas do sculo XX no panorama da
administrao das empresas.
preocupada com a administrao por
chamada
Escola
Neoclssica,
objetivos.
Podemos esquematicamente relacionar
Frederick
Taylor
Escola
da
3. Teoria
das
Relaes
Humanas:
de
Administrao Cientfica o que equivaleria
desenvolvida
a um pensamento focado na organizao
nos Estados Unidos. Preocupada
do trabalho de cada operrio. Do mesmo
principalmente com as pessoas, com
modo, Henry Fayol relaciona-se com a
os grupos sociais e com a organizao
Escola Clssica da Administrao, o que
informal. Mais recentemente, esta
equivaleria a um pensamento focado na
escola ressurgiu com novas idias, com
organizao da empresa como um todo.
o nome de Teoria do Comportamento

Organizacional,
partir
preocupada
1940,
mais
Podemos, ento, resumir esta pequena
com o comportamento global da
histria da administrao nos tempos
empresa do que propriamente com
modernos, relacionando as teorias ou
o comportamento de pessoas ou de
escolas que sucederam o pensamento e/
grupos sociais tomados isoladamente.
ou o trabalho daqueles pioneiros como

4. Teoria Estruturalista: desenvolvida
nos apresenta Rocha (2005):
a partir de 1950 preocupada em

1. Teoria da Administrao Cientfica:
desenvolvida
por
integrar todas as teorias das diferentes
engenheiros
escolas acima e numeradas. A Escola
americanos, seguidores de Taylor.
Estruturalista teve incio com a teoria
Preocupavam-se principalmente com
da burocracia com Max Weber.
a organizao das tarefas, isto ,

com a racionalizao do trabalho dos
operrios.
5. Teoria de Sistemas: desenvolvida

a partir de 1970. Passou a abordar
a empresa como um sistema aberto
2. Teoria Clssica da Administrao:

desenvolvidas por seguidores de
em contnua interao com o meio

ambiente que o envolve.
Fayol, preocupava-se principalmente

com a estrutura organizacional da
6. Teoria
da
Contingncia:
empresa, com a departamentalizao
desenvolvida no final da dcada
e com o processo administrativo.
de 70, sob a influncia da Teoria de

Sistemas. Para essa teoria, a empresa
UNIDADE 2
59
Empreendedorismo
e a sua administrao so variveis
objetivos (fins), para que se obtenha o
dependentes do que ocorre no
mximo de eficincia.
ambiente externo, isto , a medida

que o meio ambiente muda, tambm
Tipos de Sociedade ou Poder ou
ocorre mudanas na empresa e na sua
Autoridades Legtimas
administrao como conseqncia.

Isto significa que na administrao
Tradicional: irracional, conservador,
tudo relativo e nada absoluto.
patriarcal e patrimonialista;
Para a teoria da contingncia tudo

o que ocorre na empresa depende
Carismtica: irracional, conseguido
da situao e do ambiente externo.
atravs do carisma;
(ROCHA, 2005, p. 13).

Burocrtica, legal ou racional:
Outra
corrente
de
pensamento
esta ligada chamada Teoria da
racional,
conseguido
atravs
de
normas impessoais.
Burocracia, elaborada por Max Weber,

em relao ao trabalho destes, assim
Tipos de Autoridade
resume Arantes (2007):

Poder: potencial para exercer
Origens
influncia;
A fragilidade e a parcialidade
Autoridade: probabilidade de uma
das teorias Clssica e das Relaes
ordem ser obedecida. Ter autoridade
Humanas, que detinham uma viso
ter poder; mas ter poder no significa
extremista e incompleta sobre as
ter
organizaes.
quando no legitimada (aceita por
autoridade
[principalmente
todos);
A necessidade de um modelo
racional que envolvesse todas as
Dominao: o governante acredita
variveis da organizao.
ter o direito do poder, e os governados

a obrigao de obedecer-lhe.
O crescimento e a complexidade
60
das organizaes, passou a exigir
Fatores
que
Desenvolveram
modelos mais bem definidos.
Burocracia, segundo Weber
A burocracia se baseia na racionalidade,
Economia Monetria: a moeda
isto , na adequao dos meios aos
racionaliza as transaes econmicas;
UNIDADE 2
Superioridade
Tcnica:
Disfunes da Burocracia
Burocracia superior a qualquer

outro tipo de organizao.
Internalizao
das
regras:
as
normas passam de meios para os fins;

Caractersticas da Burocracia
os funcionrios adquirem uma viseira

e esquecem que a previsibilidade
Carter
legal
das
normas
regulamentos: uma organizao
uma das caractersticas mais racionais

de qualquer atividade;
ligada por normas e regulamentos;

Excesso de formalismo e pape Carter formal das comunicaes:
latrio: necessidade de formalizar e
so registradas por escrito
documentar todas as comunicaes;
Diviso racional do Trabalho;
Resistncia a mudanas;
Impessoalidade: relao em nvel
Despersonalizao: os funcionrios
de cargos, e no de pessoas;
se conhecem pelos cargos que ocupam;
Hierarquia: cada cargo inferior
Categorizao
deve estar sob superviso do cargo
processo decisorial: o que possui o
automaticamente superior;
cargo mais alto tomar as decises
como
base
do
independentemente do conhecimento
Rotina: o funcionrio deve fazer o que
que possui sobre o assunto;
a burocracia manda; no tem autonomia;

Superconformidade s rotinas;
Meritocracia:
escolha
das
pessoas baseada no mrito e na
Exibio
competncia tcnica;
autoridade;
Especializao da Administrao.:
Dificuldade
separao
funcionrio
entre
propriedade
de
poderes
com
est
clientes:
voltado
para
de
o
o
administrao;
interior da organizao.
Profissionalizao;
A burocracia no leva em conta

a organizao informal e nem a
Previsibilidade: prever as aes;
variabilidade
atravs das normas
2007, p. 3)
UNIDADE 2
humana.
(ARANTES,
61
Empreendedorismo
Administrao Cientfica de Taylor
* Incentivos salariais e prmios de
Taylor desenvolveu seus estudos a partir
produo;
da observao do trabalho dos operrios.

Tal conduta determinou que sua teoria
* Condies de trabalho;
seguisse um caminho de baixo para

cima, e de caracterstica indutiva, ou seja,
* Padronizao:
aplicao
de
das partes para o todo; dando nfase na
mtodos cientficos para obter a
tarefa. Para ele a administrao tinha que
uniformidade e reduzir os custos;
ser tratada como cincia.

* Superviso
Organizao Racional do Trabalho
funcional:
os
operrios so supervisionados
por supervisores especializados,
* Anlise do trabalho e estudo dos

tempos e movimentos: objetivava
no
por
uma
autoridade
centralizada.
a iseno de movimentos inteis,

para que o operrio executasse
de forma mais simples e rpida
Fordismo
a sua funo, estabelecendo um

tempo mdio.
Aperfeioamento e mecanizao (esteira

mvel) do sistema criado por Taylor.
* Estudo da fadiga humana: a

fadiga predispe o trabalhador
1913 proibio do uso do
a diminuio da produtividade e
cronmetro (pelo estado americano);
perda de qualidade, acidentes,

doenas e aumento da rotao
1914 - Ford cria a linha de produo
de pessoal;
Caractersticas do Fordismo: Credirio:
* Diviso
do
trabalho
especializao do operrio;
atrair o consumo (at p/ os prprios

operrios);
Introduziu o marketing
como nunca antes; Aumentou os salrios

* Desenho de cargos e tarefas:
a padres desconhecidos; Reduziu a
desenhar cargos especificar
jornada de trabalho para 8 horas; Criou
o contedo de tarefas de uma
a Produo em Massa, a Verticalizao
funo, como executar e as
(extrao
relaes com os demais cargos
comercializao do produto);
existentes;
trabalhador Ford (sob vigilncia: hbitos
da
matria-prima
at
Criou o
dentro e fora da empresa).
62
UNIDADE 2
Princpios
* Necessidades fisiolgicas;
* Intensificao: maior velocidade
* Necessidades
possvel = linha de montagem;
segurana
psicolgicas:
ntima,
de
participao, de autoconfiana e
* Economicidade: menor tempo
possvel,
sem
empaco
de afeio;
de
produo;
* Necessidade de auto-realizao.
* Produtividade:
mximo
de
produo no menor tempo
Caractersticas
das
Relaes
Humanas
* Nvel de produo resultante da
Teoria das Relaes Humanas de

Elton Mayo.
integrao social: a capacidade

fsica no ter eficincia se este
indivduo sofre de um desajuste
Esta teoria foi feita em oposio Teoria
social;
Clssica, j que esta colocou a tecnologia

e o mtodo de trabalho como as principais
preocupaes da administrao.
* Comportamento
social
dos
indivduos: o comportamento do
indivduo se apia totalmente no
Origens:
Necessidade
humanizar
grupo;
e democratizar a administrao; O
desenvolvimento das cincias humanas
* Recompensas ou sanes sociais:
(a importncia da psicologia e da
o operrio que produzir acima
sociologia no implante de um conceito
ou abaixo da mdia do grupo,
administrao.
perderia o respeito perante os

seus colegas;
Homem Social
* Grupos informais: definem suas
O indivduo motivado pela necessidade
prprias
de estar junto e ser reconhecido
grupo;
socialmente.
As
recompensas
dentro
do
so
simblicas, e no financeiras.
* Relaes
atitudes
As Necessidades Humanas Bsicas
UNIDADE 2
normas
humanas:
aes
desenvolvidas
pelo
contato entre pessoas e grupos;
63
Empreendedorismo
* Importncia do contedo do
cargo:
trabalhos
simples
repetitivos tornam-se montonos

e
cansativos,
reduzindo
* traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo

e autoconfiana;
eficincia. O trabalhador tem
* traos
sociais:
habilidades
autonomia;
cooperao,
administrativas
interpessoais;
* nfase nos aspectos emocionais:
* traos c/ tarefas: iniciativa, persis-
organizao informal.
tncia e impulso de realizao.

Pontos de vista de Mayo
Teoria sobre estilos de liderana
* O trabalho uma atitude grupal;
Autocrtica: o trabalho somente
* O operrio reage como um
se desenvolve com a presena fsica

do lder;
membro de um grupo social;

* A formao de uma elite capaz
Liberal: pouco respeito em relao
de compreender e de comunicar,
ao lder e forte individualismo agressivo;
dotada de chefes democrticos

Democrtica: lder e subordinados
e simpticos;
desenvolvem
uma
comunicao
franca, espontnea e cordial. H um
* Homem social;
sentido de responsabilidade mtua.

* A organizao desintegra grupos
primrios (famlia), mas forma
Teoria situacional de liderana
uma outra unidade social;

Quanto menor o uso de autoridade pelo
* O
conflito
germe
da
destruio.
Teorias sobre liderana
Teoria de traos de personalidade
administrador, maior a rea de liberdade

dos subordinados e vice-versa.
Comunicao
* Proporcionar
informao
compreenso necessrias para

* traos fsicos: energia, aparncia
e peso;
64
que as pessoas realizem suas

tarefas (habilidade de trabalhar);
UNIDADE 2
* Proporcionar
necessrias
a
motivao,
as
que
atitudes
trabalhadores so educados, treinados
promovam
e qualificados para conhecer todos os
cooperao
processos de produo, podendo atuar
satisfao nos cargos (vontade
em vrias reas do sistema produtivo
de trabalhar)
da
empresa;
Sistema
flexvel
de
mecanizao, voltado para a produo

Habilidade de trabalhar + Vontade de
somente do necessrio, evitando ao
trabalhar = Trabalho de equipe
mximo o excedente. A produo deve

ser ajustada a demanda do mercado;
Toyotismo
Uso de controle visual em todas as

etapas de produo como forma de
um sistema de organizao voltado
acompanhar e controlar o processo
para a produo de mercadorias. Criado
produtivo; Implantao do sistema de
o Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,
qualidade total em todas as etapas de
pelo engenheiro japons Taiichi Ohno,
produo. Alm da alta qualidade dos
o sistema foi aplicado na fbrica da
produtos, busca-se evitar ao mximo
Toyota (origem do nome do sistema). O
o desperdcio de matrias-primas e
Toyotismo espalhou-se a partir da dcada
tempo; Aplicao do sistema Just in
de 1960 por vrias regies do mundo e
Time, ou seja, produzir somente o
at hoje aplicado em muitas empresas.
necessrio, no tempo necessrio e na

quantidade necessria; Uso de pesquisas
Principais caractersticas: Mo de obra
de mercado para adaptar os produtos
multifuncional e bem qualificada. Os
s exigncias dos clientes.
UNIDADE 2
65
Empreendedorismo
MDULO 03
Modelos de Gesto
Os modelos operacionais, por sua vez,

so aqueles usados na ao, no curso da
interao concreta entre atores.
Um modelo projetado para ajudar a

compreender e ajudar a agir, por isso
De acordo com (DAVID, 2001, p. 463) e
a noo da interveno deliberada
(MATURANA, 2001, pp. 21-39, passim),
central ao conceito de modelar. Assim
os modelos possuem caractersticas que
sendo,
pelo
geram limitaes intrnsecas: O modelo
menos, duas funes complementares e
uma abstrao, extrada do contexto
indissociveis:
por um observador, consequentemente,
os
modelos
possuem,
no h nenhum modelo natural ou

Uma funo de fornecer uma abstrao
objetivo: h meramente interpretaes e
de uma determinada percepo da
construes da realidade.
realidade;
Assim, o modelo sempre uma abstrao
Uma
funo
de
subsidiar
desenvolvimento de um plano.
baseada em uma viso da realidade

especfica que nada mais que uma
proposio
explicativa
[MATURANA,
Na perspectiva analtica de separao
2001, p.37]) consequentemente no a
entre o conhecimento e a ao, possvel
nica possvel, mesmo se ela representa
distinguir entre modelos cognitivos e
um aparente consenso e apresenta
normativos. Tais modelos se constituem
propriedades formais lgicas;
nos pontos principais de uma cadeia

de quatro tipos de funes: cognitivas,
Decorre de (a) que um modelo em
preditivas, de deciso e normativas.
si no verdadeiro nem falso, ele ,

simplesmente, mais ou menos bem
Outra possvel distino quanto a tipos
elaborado para um dado conjunto de
de modelos a distino proposta por
requisitos, de acordo com a habilidade
Ponssard (1997, p.50), entre modelos do
do observador que o criou;
conhecimento e modelos operacionais. Os
66
modelos de conhecimento so o resultado
Como uma abstrao, o modelo implica
de uma fase de planejamento, em que o
em uma descontextualizao. Neste
contexto definido com vistas ao.
aspecto o modelo pode incluir alguma
UNIDADE 2
maneira de representao formal do
O modelo do Balanced Scorecard (BSC)
contexto a partir do qual foi concebido

ou no lhe fazer nenhuma referncia
(deixando-o somente potencialmente
contextualizado).
O observador constri um modelo com
o objetivo de agir: ele tem um projeto e o
modelo orientado por este projeto; a noo
do modelo consequentemente ligada
intrinsecamente quela da racionalidade.
Desta maneira, um modelo um mito racional
ou um plano de ao ideal com determinadas
propriedades formais; O uso operacional de
um modelo consiste na incorporao direta
ou indireta dos elementos do conhecimento
produzidos pelo modelo no processo de
deciso, consequentemente implica em uma
forma de contextualizao.
Alm dessas, importante salientar aquelas
relacionadas forma humana de pensar.
Nossa
dificuldade
de
encontrar
uma
O choque entre a fora irresistvel de

construir capacidades competitivas de
longo alcance e o objetivo esttico do
modelo tradicional de contabilidade
financeira de custos criou uma nova
sntese: o Balanced Scorecard (BSC).
O BSC preserva as medidas financeiras
tradicionais. Mas as medidas financeiras
contam a histria de acontecimentos
passados, uma histria adequada para
as empresas da era industrial, quando
os investimentos em capacidade de
longo prazo e relacionamento com
clientes no eram fundamentais para o
sucesso.
Entretanto, as medidas financeiras so
inadequadas para orientar e avaliar a
trajetria que as empresas da era da
informao devem seguir na gerao
de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos,
tecnologia e inovao.
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 8)
informao ou identificar um problema esta,

muitas vezes, associada a nossa prpria
A abordagem do BSC, conforme proposta
forma de pensar.
por Kaplan e Norton (1997, 2000 e 2004),

tem como finalidade traduzir a misso e a
Embora parea completamente paradoxal,
estratgia de uma empresa num conjunto
a natureza da informao j deve ser
abrangente de medidas de desempenho
conhecida em sua essncia, para ser
que servem de base para um sistema de
encontrada e identificada. Este fato tem
mensurao e gesto estratgica. O BSC
origem na dicotomia do pensar humano.
mostra-se adequado s empresas que
Ele conseqncia de nosso processo
buscam um posicionamento estratgico
de pensar que estrutural e lgico, mas
ou que necessitam desenvolver suas
tambm associativo.
competncias e capacidades.
UNIDADE 2
67
Empreendedorismo
O BSC pode ser considerado um
Segundo Figueiredo (2002, p. 47), estas
mecanismo para garantir a implementao
perspectivas devem ser entendidas a
da estratgia no para a sua formulao
partir das respostas a quatro perguntas:
ao oferecer instrumentos para a
(i) Perspectiva financeira: para sermos
traduo dessa estratgia em objetivos,
bem sucedidos financeiramente, como
medidas e metas especficas e para a
deveramos ser vistos pelos nossos
monitorao da sua implementao.
acionistas? (ii) Perspectiva dos clientes:
Conforme Kaplan e Norton (1997, p.
para alcanarmos nossa viso, como
9), por meio desta abordagem, podem
deveramos ser vistos pelos nossos
ser viabilizados os seguintes processos
clientes? (iii) Perspectiva dos processos
crticos: (i) esclarecer e traduzir a viso
internos:
estratgica; (ii) comunicar e associar
acionistas e clientes, em que processos de
objetivos e medidas estratgicas; (iii)
negcios devemos alcanar a excelncia?
planejar, estabelecer metas e alinhar
(iv)
iniciativas estratgicas; e (iv) melhorar o
crescimento: para alcanarmos nossa
feedback e o aprendizado estratgico.
viso,
para
satisfazermos
Perspectiva
como
de
nossos
aprendizado
sustentaremos
nossa
capacidade de mudar e melhorar?

As perspectivas do BSC
Tendo em vista que as respostas para as

questes esto alinhadas ao cumprimento
A estrutura proposta pelos autores para
da estratgia estabelecida, o conjunto
traduzir a estratgia organizacional em
de indicadores forma uma cadeia de
termos operacionais , tradicionalmente,
relaes causa e efeito que se torna mais
desmembrada em quatro perspectivas:
ntida com o passar de diversos ciclos de
financeira, clientes, processos internos e
medio dos mesmos.
crescimento e aprendizagem.
O impacto do resultado de cada um dos
Vale salientar que a estrutura no precisa
indicadores sobre os demais fica explcito
ser, necessariamente, restrita ao nmero
como, por exemplo, a influncia entre
ou s preocupaes das perspectivas, ou
satisfao dos funcionrios, satisfao
seja, pode ser em nmeros diferentes
dos clientes, lealdade dos clientes e
(maiores ou menores) e com contedos
desempenho financeiro.
que os gestores acreditarem ser o mais

adequado para sua organizao (KAPLAN
Perspectiva
financeira
e NORTON, 1997, p. 35).
preocupa-se com a estratgia de cres-
cimento, rentabilidade e risco sobre a

viso dos acionistas da organizao.
68
UNIDADE 2
Para tanto utiliza indicadores do tipo
ambiente em que ela est inserida, com
retorno sobre o investimento, riscos,
quem se relaciona e que desafios est
ciclo de caixa, entre outros.
buscando. Depois, observa-se o planejamento estratgico da organizao, a fim
Perspectiva
do
Cliente
Preocupa-se com a criao de valor
de informar os rumos que devero ser

seguidos (PETRI, 2005).
e diferenciao, sob a viso do

cliente, utilizando como indicadores:
De posse destas informaes, inicia-se
satisfao, reteno, participao de
a elaborao do BSC. Norton e Kaplan
mercado e participao em conta,
(2004, p. 19-28) apresentam as etapas
entre outros.
para sua elaborao. A primeira etapa

consiste em identificar que perspectivas
Perspectiva
Internos
dos
Preocupa-se
Processos
com
sero consideradas.
as
prioridades estratgicas de vrios
A seguir, identificam-se os aspectos
processos de negcio, que criam satis-
relevantes (objetivos estratgicos) destas
fao para os clientes e os acionistas.
perspectivas; na seqncia, verificam-se
Indicadores propostos so: qualidade,
as possveis relaes de influncia ou
inovao, tempo de resposta, custo e
hipteses estratgicas (causa e efeito),
lanamento de novos produtos.
surgindo assim o Mapa Estratgico.

Em outras palavras, a elaborao do
Perspectiva do Aprendizado e
BSC se inicia com a montagem de uma
Crescimento Leva em conta as prio-
representao
ridades para o desenvolvimento de
por Kaplan e Norton (2004, p. 10) de
um clima propcio mudana organi-
Mapa Estratgico, onde os objetivos
zacional, inovao, e ao crescimento.
estratgicos
Levando em considerao a satisfao
relacionados atravs de relaes de
dos funcionrios e disponibilidades
causa e efeito. Assim, o Mapa Estratgico
dos sistemas de informaes.
proporciona
grfica,
so
um
denominada
descritos
meio
inter-
lgico
abrangente para descrever a estratgica

e comunicar os resultados almejados pela
Mapas estratgicos
organizao e as hipteses sobre como

esses resultados podem ser atingidos.
Para que a abordagem BSC seja operacio-
O Mapa Estratgico (ME) construdo
nalizada, primeiro busca-se compreender
atravs de um processo hierrquico
a organizao, ou seja, identifica-se
top-down norteado pela misso e viso
o contexto, no qual se esclarece o
da organizao.
UNIDADE 2
69
Empreendedorismo
Painel de Indicadores
Aprendizado
organizacional
De posse do Mapa Estratgico, que
busca o alcance de um novo patamar
fornece as estratgias da organizao,
de conhecimento para a organizao
bem como seus objetivos, cabe, agora,
por meio da percepo, reflexo,
a elaborao do Painel Balanceado (BSC)
avaliao e compartilhamento de
(na literatura tambm so encontrados os
experincias.
termos scorecard, Balanced Scorecard,

painel de desempenho), que geralmente
Cultura de inovao promoo
apresenta as perspectivas, os objetivos
de
estratgicos, os indicadores e as metas a
criatividade,
serem perseguidas, por meio das inicia-
implementao
tivas ou projetos (alternativas ou aes).
que possam gerar um diferencial
um
ambiente
favorvel
experimentao
de
novas
idias
competitivo para a organizao.

Fundamentos da Excelncia
Liderana
Constana
de
Propsitos Atuao de forma

Os
Fundamentos
da
excelncia
aberta, democrtica, inspiradora e
expressam conceitos que se traduzem em
motivadora das pessoas, visando
prticas encontradas em organizaes
ao desenvolvimento da cultura de
de elevado desempenho, lderes de
excelncia, promoo de relaes
classe mundial. Por meio de um processo
de qualidade e proteo dos
de aprendizado sistmico, que inclui a
interesses das partes interessadas.
atuao de fruns empresariais, a FPNQ

atualiza os fundamentos da excelncia.
Orientao
para
Processos -
Compreenso e segmentao do
Os fundamentos em que se baseiam
conjunto de atividades e processos da
os Critrios de Excelncia do PNQ so
organizao que agreguem valor para
apresentados abaixo.
as partes interessadas, sendo que a

tomada de decises e a execuo das
aes devem ter como base a medio
Os Fundamentos
e anlise do desempenho, levando-se

em
considerao
as
informaes
Pensamento Sistemtico Entendi-
disponveis, alm de incluir os riscos
mento das relaes de interdependncia
identificados.
entre os diversos componentes de uma
70
organizao, bem como entre a organi-
Viso de Futuro Compreenso
zao e o ambiente externo.
dos fatores que afetam a organizao,
UNIDADE 2
seu ecossistema e o ambiente externo
Responsabilidade
Social
no curto e no longo prazo, visando
Atuao que se define pela atuao
sua perenizao.
tica e transparente da organizao
com todos os pblicos com os quais

Gerao de Valor Alcance de
se relaciona, estando voltada para
resultados consistentes, assegurando
o desenvolvimento sustentvel da
a perenidade da organizao pelo
sociedade,
aumento de valor tangvel e intangvel
ambientais e culturais para geraes
de forma sustentada para todas as
futuras; respeitando a diversidade e
partes interessadas.
promovendo a reduo das desigual-
preservando
recursos
dades sociais como parte integrante

Valorizao
de
Pessoas
da estratgia da organizao.
Estabelecimento de relaes com as

pessoas, criando condies para que
elas se realizem profissionalmente
e
humanamente,
seu
desempenho
Modelo de Excelncia da Gesto
maximizando
por
meio
de
O modelo de excelncia da gesto
comprometimento, desenvolvimento
concebido tendo como base os
de competncias e espao para
fundamentos
empreender.
constitudo por oito critrios: Liderana,
da
excelncia,
sendo
Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade,

Conhecimento sobre o Cliente
Informaes e conhecimento, Pessoas,
Processo e Resultados.
Mercado
Conhecimento
e entendimento do cliente e do
mercado, visando criao de valor
No
modelo,
os
de forma sustentada para o cliente e,
da
Excelncia
so
consequentemente, gerando maior
caractersticas
competitividade nos mercados.
quantitativa
Fundamentos
expressos
tangveis
ou
em
(mensurveis
qualitativamente)
distribudos em requisitos. Estes so

Desenvolvimento de Parcerias
agrupamentos cujo objetivo maior
Desenvolvimento de atividades em
reproduzir de forma lgica a conduo
conjunto com outras organizaes,
de temas essenciais de um negcio e
a partir da plena utilizao das
que so denominados de critrios e
competncias essenciais de cada
itens. O modelo de excelncia da gesto
uma, objetivando benefcios para
representado pelo diagrama abaixo, o
ambas as partes.
que permite ao administrador obter uma

viso sistmica da gesto organizacional.
UNIDADE 2
71
Empreendedorismo
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

Uma viso sistmica da gesto organizacional
orm
Inf
aes e Conhe
Clientes
cim
en
to
Liderana
Pessoas
Estratgias
e Planos
Resultados
Processos
Sociedade
Figura 4: : Modelo de Excelncia da Gesto

Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.
72
A figura 6 representativa do Modelo
relacionam-se de forma harmnica e
de Excelncia da Gesto simboliza a
integrada, voltados para a gerao de
organizao, considerada um sistema
resultados. Embora o desenho admita
orgnico e adaptvel, que interage
diferentes interpretaes, a que melhor
com o ambiente externo. Sugere que
descreve o modelo utiliza o conceito de
os elementos do modelo, imersos num
aprendizado, segundo o ciclo de PDCL
ambiente de informaes e conhecimento,
(Plan, Do, Check, Learn).
UNIDADE 2
Diagrama de Gesto
gesto e padres de trabalho definidos
Os oito critrios de Excelncia se
pela organizao. As prticas devem ser
subdividem em Itens (somente nos
executadas e, por meio de mecanismos
Modelos de 500 e 1000 pontos) e
de
Aspectos, sendo que cada um dos
cumprimento dos padres de trabalho
aspectos de enfoque e aplicao (critrios
definidos. Se ao comparar com os
1 a 7) solicita, de forma especfica, alguns
padres for encontrado algum desvio,
requisitos relacionados gesto da
uma ao corretiva deve ser implantada
organizao, sem prescrever ferramentas
de forma a garantir o cumprimento dos
ou mtodos de trabalho especficos.
mesmos e retomar a execuo adequada
controle,
verificas
quanto
ao
das prticas.
Todos
os
aspectos
de
Enfoque
Aplicao esto estruturados conforme
O diagrama contempla o Aprendizado,
a dinmica do diagrama de gesto,
que consiste em sair da rotina de
apresentado abaixo.
execuo e controle e fazer uma avaliao

das prticas de gesto e padres de
os
trabalho e, quando pertinente, implantar
requisitos de cada aspecto devem ser
as melhorias necessrias, reforando o
atendidos por meio de prticas de
conceito de PDCL.
Este
diagrama
demonstra
que
DIAGRAMA DA GESTO
Planejamento
da execuo
Execuo
Definio das
prticas e padres
Verificao
(commparao
com padro
Ao
Melhorias
Avaliao
Figura 5: Diagrama de Gesto
Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.
UNIDADE 2
73
Empreendedorismo
Sistema de Pontuao
processo de avaliao, tornando-o mais
Os modelos de 500 e 250 pontos (rumo
excelncia)
possuem
os
gil e prtico.
mesmos
elementos estruturais do PNQ (modelo
No entanto, esta facilidade deve ser bem
de 1000 pontos), isto , utilizam os
avaliada, uma vez que a elaborao do
mesmos critrios e a lgica do diagrama
Relatrio de Gesto uma oportunidade
de gesto explicado anteriormente, e o
mpar para o aprendizado da organizao.
mesmo objetivo, ou seja, servir como um
Os modelos de 500 e 1000 pontos
modelo de gesto e um instrumento de
demandam mecanismos de controle e
avaliao para indicar o estgio atingido
aprendizado enquanto que no modelo
pela organizao rumo excelncia.
de 250 pontos, esses conceitos no se

aplicam.
A diferena bsica est no grau de

maturidade do sistema de gesto da
Dimenses e fatores de avaliao
organizao que utiliza um ou outro

instrumento.
O processo de avaliao das prticas de

gesto e padres de trabalho adotados e
Enquanto no PNQ o grau mximo para
os resultados obtidos pela organizao,
as prticas de gesto e resultados e a
com base nos critrios propostos, visa:
excelncia, no modelo de 500 pontos

o grau mximo e classificado como
Medir o desempenho;
bom desempenho e no modelo de 250

pontos, esse grau se caracteriza como
Identificar
pontos
fortes
um estgio inicial rumo excelncia.
oportunidades
para
melhoria
do
sistema de gesto atual.

Diferentemente
dos
critrios
de
excelncia do PNQ, os modelos rumo
A seguir so descritas as dimenses e os
excelncia podem dispensar a emisso
respectivos fatores de avaliao:
de um relatrio da gesto dentro do
Para saber mais:

Acesse o site: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/
modelos-de-gestao/33343/
74
UNIDADE 2
DIMENSO
DEFINIO
FATORES DE AVALIAO
Adequao
Enfoque
Conjunto de prticas de
gesto utilizadas para
atender aos requisitos de
cada aspecto de avaliao.
Pr-atividade
Refinamento (500 e 1000 pontos)
Controle (500 e 1000 pontos
Aplicao
Disseminao e uso do
enfoque pela organizao
Disseminao
Continuidade
Relevncia
Resultados
Conseqncias da
aplicao do enfoque
Tendncia
Desempenho
Fonte: Rumo Excelncia, 2005.
UNIDADE 2
75
Empreendedorismo
MDULO 04
Outros Modelos
A Teoria Geral dos Sistemas assenta em

conceitos
razoavelmente
intuitivos
simples. Cada sistema composto por

Abordagem Sistmica e Contingencial
subsistemas ou componentes e est

integrado num macro-sistema.
Um sistema um todo organizado e

unido, composto por duas ou mais partes
O todo formado por um sistema superior
interdependentes,
ou
mera soma das partes que o constituem.
subsistemas, e delimitado por fronteiras
Chama-se a este conceito holismo e
identificveis
resulta das sinergias que se estabelecem
do
componentes
seu
macro-sistema
ambiental
entre os vrios subsistemas. Cada sistema

transforma inputs em outputs, numa
Esta definio abarca um conjunto amplo
relao dinmica com o ambiente. A
de realidades. O corpo humano um
permeabilidade das fronteiras determina
sistema, tal como o Sistema Solar, um
a profundidade desta relao.
ecossistema ou uma organizao. Foi este

carter pluridisciplinar que fascinou Ludwig
Num sistema, a entropia (desordem)
Von Bertalanffy quando estabeleceu a
pode ser reduzida e mesmo transformada
sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando
em entropia negativa, quando a ordem
a afirmar que na cincia moderna, a
aumenta dentro do sistema. Cada sistema
interao dinmica o problema bsico em
aberto
todos os campos. Trata-se da constatao
equilbrio com o respectivo ambiente.
pode
encontrar
estados
de
de um fato que parece simples: vivemos

num mundo de sistemas interdependentes.
Esse equilbrio pode resultar de um

estado
76
de
mxima
entropia,
que
preciso distinguir dois tipos de sistemas.
significa a morte do sistema, ou de um
Um sistema fechado no tem qualquer
equilbrio dinmico. Cada sistema est
relao com o respectivo ambiente,
permanentemente a receber os resultados
enquanto um sistema aberto estabelece
das suas aes. Chama-se a isso retroao
uma inter-relao com aquilo que o
ou feedback, e pode ser positivo (quando
rodeia. A maior parte, se no a totalidade,
est no caminho certo) ou negativo
dos sistemas sociais corresponde a este
(quando se desvia do percurso que tinha
segundo tipo.
sido traado).
UNIDADE 2
Um sistema pode ter mltiplos objetivos.
comunicao e trabalho. Por ltimo, o
Cada um dos seus componentes pode
subsistema de gesto envolve os outros
ter, legitimamente, os seus interesses
quatro,
especficos. Por outro lado, os sistemas
planeando, desenhando a estrutura e
abertos podem obter o mesmo resultado
implementando sistemas de controle.
estabelecendo
os
objetivos,
partindo de situaes iniciais distintas,

ao que se d o nome de equifinalidade.
A Teoria da Contingncia veio na

sequncia
imediata
da
abordagem
Ao adotar uma abordagem sistmica,
sistmica das organizaes, assumindo a
a Teoria da Gesto tinha que comear
inexistncia de receitas e considerando,
por identificar os subsistemas principais
posteriormente,
que compem o sistema empresarial.
tecnologia na determinao da estrutura
Cada organizao tem um subsistema
e do comportamento organizacional das
de objetivos e valores. Sendo a empresa
empresas.
importncia
da
um subsistema da sociedade onde se

insere, natural que uma boa parte
abordagem
dos seus valores sejam determinados
todos
pelo contexto em que se insere. Este
precederam, sendo esse, precisamente,
subsistema inclui a cultura e os objetivos
o seu trao fundamental. Em cada
globais, de grupo ou individuais.
conjunto de situaes a importncia
os
contingencial
desenvolvimentos
integra
que
relativa de cada grupo de conhecimentos

Outro
componente
subsistema
o
relevante
tcnico,
conhecimento
que
pode variar. As organizaes devem,
integra
assim, preocupar-se com a inovao e
ao
a flexibilidade, para se adaptarem s
desempenho do papel produtivo da
modificaes do meio envolvente, pois
empresa,
tecnologia
a sua eficcia no depender s das
envolvida. O subsistema psicossocial
relaes internas formais e informais mas
compreende os fatores que influenciam
tambm do equilbrio dinmico que se
o comportamento individual, como a
estabelea com o ambiente.
bem
necessrio
como
motivao, as dinmicas de grupo, a

liderana, a comunicao ou as relaes
valorizao
da
componente
interpessoais.
humana ultrapassa mesmo as teorias

humanistas, reconhecendo que esta
Quanto ao subsistema de estrutura, este
verdadeiramente importante, no se
inclui os meios de diviso e coordenao
limitando a tentar que os empregados se
da
sintam importantes.
organizao,
relaes
UNIDADE 2
formais
estabelecendo
de
as
autoridade,
77
Empreendedorismo
Estas abordagens de sntese so a primeira
A auto-semelhana, no campo dos
resposta s novas necessidades desta
negcios, detecta-se pela observao de
segunda metade do sculo XX. Abandonam
uma semelhana qualitativa de padres
as receitas e as prescries para tomarem
de acontecimentos, dentro de limites
conscincia do mundo onde as organizaes
reconhecveis. Sem que isto resulte na
se movimentam.
possibilidade de previso das respectivas

consequncias, significa apenas que
Mas a evoluo est longe de parar e,
se
podem
encontrar
semelhanas
hoje, as empresas defrontam-se com a
qualitativas, em diferentes escalas, entre
complexidade, a imprevisibilidade e a
sequncias de eventos.
turbulncia, para as quais no tm resposta.

No entanto, ser desta viso sistmica e
A segunda caracterstica mais relevante
contingencial da realidade que se partir para
para
lanar a ponte s cincias da complexidade.
sensvel de pequenas causas resulta da
esta
matria.
dependncia
existncia de mecanismos de feedback,

A abordagem sistmica das organizaes
que
ampliam
fornece-nos uma base conceptual para
ciclos viciosos ou virtuosos. Um erro
entendermos as organizaes. Estas so
aparentemente
sistemas, compostas por subsistemas e
conduzir ao colapso de uma organizao
integradas no macro-sistema ambiental
poderosa,
que as envolve. O seu comportamento
uma oportunidade que parecia pouco
dinmico, simplesmente porque evolui no
auspiciosa outra empresa pode ser
tempo.
conduzida a um sucesso exponencial.
Temos assim a empresa como sistema
A Kodak, aps a Segunda Guerra
dinmico. Resta saber se apresenta um
Mundial, negligenciou voluntariamente
comportamento que a possa qualificar como
o mercado japons, por consider-lo
sistema dinmico no linear e, logo, como
pouco importante. Isto abriu caminho
objeto das teorias da complexidade que tm
a que a Fuji conseguisse uma slida
vindo a ser desenvolvidas.
quota de 70% do seu mercado interno
tal
pequenas
causas
insignificante
como
ao
em
pode
aproveitar
e partisse da para desafiar seriamente

H duas propriedades fundamentais a
a Kodak no resto do mundo, obrigando
observar, a auto-semelhana e a dependncia
esta implementar redues de custos de
sensvel de pequenas causas, que resultam
emergncia e levando o valor das suas
num comportamento imprevisvel, turbulento
aces a descer29. Tratou-se claramente
e longe do equilbrio.
de uma situao na qual uma pequena

causa se ampliou, com consequncias
78
UNIDADE 2
desastrosas (para a Kodak) ao fim de
notveis, dominando um mercado ao
algum tempo.
qual a prpria Microsoft chegou atrasada.
Outro
exemplo
de
Mas este novo modelo que agora se
comportamentos o caso da Netscape.
prope no faz sentir o seu impacto
A World Wide Web foi desenvolvida
de igual forma em todas as dimenses
entre
cientista
da organizao. Quando se tratar de
britnico Timothy Berners-Lee, como
um processo de mudana fechada em
uma parte da rede mundial Internet, na
curto prazo, os mtodos tradicionais
qual se poderia aceder a documentos
de controle continuam, naturalmente, a
em
aplicar-se.
1989
hipertexto,
deste
1991
tipo
pelo
integrando
texto
imagens e possibilitando a ligao a

outros documentos mediante a simples
O principal reflexo vai-se fazer sentir,
seleo (geralmente com o mouse) de
naturalmente, nas situaes de final
uma palavra sublinhada. Foi a WWW
aberto, de dimenso estratgica, que
que levou crescente popularidade da
determinam o futuro da organizao. A
Internet e sua recente globalizao.
Gesto Estratgica , por isso, o primeiro

alvo de uma Gesto consciente da
Para navegar na Web necessrio

um
programa
denominado
complexidade imprevisvel.
browser,
que l os documentos em hipertexto

e gere as complexas ligaes com os
Gesto do Conhecimento
servidores onde estes esto disponveis.

A Netscape, de Marc Andreesson, criou
Diante de tantos processos que urgiram
precisamente um browser espantoso, o
reestruturaes, novos cenrios polticos,
Netscape Navigator, que revolucionou
catstrofes sociais, reestruturao de
a maneira de ver a World Wide Web e
pases e emergncia de novas potncias
contribuiu para a sua expanso.
econmicas,
mundo
do
trabalho
tambm precisou se reconfigurar e as

Quanto mais utilizadores a Web tivesse,
empresas comearam a investir em
mais clientes potenciais a Netscape tinha
processos de gesto integrada que
para o seu Navigator e mais pginas
promovem maior aprendizado tanto intra
surgiriam, aumentando o interesse do
quanto inter-organizacionais e permitem
pblico e atraindo novos utilizadores.
que novos conhecimentos apaream
Apanhada no meio deste ciclo virtuoso,
e valorizem o patrimnio tangvel das
a Netscape ganhou em muito pouco
organizaes.
tempo uma relevncia e prosperidade
UNIDADE 2
79
Empreendedorismo
A gesto do conhecimento aparece
Em ateno a esse primeiro desafio,
nesse
pode-se afirmar que a Gesto do
cenrio
sua
proposta
de
identificao, maximizao, codificao
Conhecimento,
e compartilhamento de conhecimentos
duas ltimas dcadas, tornou-se um
estrategicamente relevantes acaba por
processo central na busca e obteno
criar uma disposio favorvel para o
da inteligncia competitiva e, devido s
aprendizado constante e a valorizao do
amplas possibilidades de processamento,
capital intelectual nas organizaes. Afinal,
armazenamento e acesso informao
uma empresa que investe em Gesto do
e dados, amparados nas tecnologias
Conhecimento acaba por assegurar que
de
canais para a inovao e comunicao
tem crescido cada dia mais, com um
estejam sendo criados no dia-a-dia, e com
dilogo mais efetivo e com propostas
isso, abrindo caminhos para que a empresa
cada vez mais bem desenvolvidas e com
estruture seu diferencial competitivo.
estratgias de bastante sucesso (ZABOT;
informao
especialmente
nessas
comunicao,
ela
SILVA, 2002).
Acredita-se que o primeiro grande desafio
de ordem terico-conceitual encontrado
Outro grande desafio na Gesto do
pelas empresas seja, de fato, quanto s
Conhecimento organizacional est no
bases da Gesto do Conhecimento, isto
processo de avaliao de seus resultados,
porque, ao se compreender as bases de
isto porque, lidar com intangveis no
um processo de Gesto, pode-se planejar
significa lidar com imensurveis. A Gesto
melhor o processo que ele enseja, assim
do Conhecimento precisa ser avaliada
como mapear melhor os riscos que esse
naquilo que gere, ou seja, no intangvel
processo prev, criando estratgias para
para que metas sejam redirecionadas e
minimizar os riscos e maximizar os ganhos.
ganhos maximizados.
A gesto do conhecimento, embora
Para Edvinsson e Malone (1998), o capital
com aproximadamente duas dcadas de
intelectual de uma empresa resulta da
existncia, no dispe ainda de muitos
soma do capital humano com o capital
relatos de experincia e anlise de
estrutural. Assim sendo, o capital humano
casos que pudessem permitir um vasto
est vinculado ao conhecimento das
benchmark, isto se d basicamente em
pessoas e aos resultados advindos desse
funo de ser um processo de mdio/
conhecimento, enquanto que o capital
longo prazo que est em andamento e
estrutural composto pelo capital de
ainda no finalizado em boa parte das
clientes e organizacional. J o capital
organizaes.
organizacional por sua vez se desdobra

em um montante equivalente a soma do
80
UNIDADE 2
capital de inovao e de processos e,
com maior grau de responsabilizao,
desse modo, a mensurao de resultados
orientados para o conhecimento (CHOO,
no ambiente organizacional, para os
2003).
autores, deve considerar indicadores

separados para cada capital.
O desenvolvimento de competncias
internas necessrio por possibilitar
No podemos nos esquecer, no entanto,
a promoo das qualificaes mais
de que, a adoo de novas perspectivas
diversificadas
para mensurao de resultados na Gesto
conjuntamente por um amplo conjunto
do Conhecimento, tem sido articulada
de instrumentos, tais como bases de
com o BSC (Balanced Scorecard) proposto
dados, estudos, relatrios, informaes
por Kaplan e Norton (1997), isto porque
diversas e conhecimentos, possibilitam
o BSC, alm da perspectiva financeira,
processos de converso mais dinmicos
adota outras perspectivas, tais como
e aprendizados mais coletivistas.
que,
se
transmitidas
a perspectiva de clientes, perspectiva

de processos internos e aprendizado e
Outra
preocupao
presente
no
crescimento.
compartilhamento de conhecimentos
a criao de ambientes que estimulem
Saber
gerir
conhecimento
significa
a criatividade, com o favorecimento de
investir de maneira equilibrada em
momentos para trocas mais dinmicas
processos de criao e armazenamento
de conhecimentos, sejam eles tcitos
de conhecimento assim como na sua
ou explcitos, mas sempre de forma
partilha e distribuio.
articulada,
intencional,
sistematizada
e inventiva, tal qual uma espiral em

Desse modo, outro grande desafio
movimentos amplos irrestritos (NONAKA;
percebido
TAKEUCHI, 1997).
est
compartilhamento
no
processo
de
de
conhecimento
no trabalho. necessrio, assim, que
A gesto do conhecimento necessita
as organizaes criem condies que
tambm
permitam
gerenciamento
desenvolver
potencial
de
uma
com
nova
forma
pessoas.
de
No
humano de uma empresa de forma
basta apenas investir em qualificao,
dinmica,
capital
necessrio investir tambm na promoo
intelectual, as competncias individuais
de mudanas de atitudes no sentido do
e assim proporcionar a configurao
desenvolvimento de recursos humanos
de valores coletivistas que incentivem
com maior grau de responsabilizao,
mudanas de atitudes no sentido do
orientados tanto para uma crescente
desenvolvimento de recursos humanos
autonomia quanto para liberdade de
UNIDADE 2
desenvolvendo
81
Empreendedorismo
ao, j que isso pressupe mais espao
mais eficiente que seus competidores.
para a criatividade.
Essa
abordagem
apresenta
conhecimento da empresa como seu

Os
desafios
que
Gesto
do
ativo mais estrategicamente relevante.
Conhecimento tem apresentado se devem

principalmente s oportunidades que
A gesto do conhecimento aparece nesse
esse processo oferece s organizaes.
cenrio de complexidade e mltiplas
Ao se resgatar as consideraes de
interaes como o despertar para a
Oliveira Jnior (2001) percebe-se que o
necessidade visceral de transformao
sucesso no mercado exige a gerao de
total e irrestrita das organizaes a
competncias distintivas, ampliadas, que
partir das pessoas que compem essa
se estendem para alm das competncias
organizao e de como compartilham
essenciais que, por sua vez, so regidas
seus conhecimentos.
por um parmetro de desempenho

imediato.
Muitos so os motivos para se investir

em conhecimento. Como lembra Terra
Trata-se de considerar as competncias
(2005), investir em conhecimentos pode
de uma organizao de forma mais
trazer retornos exponenciais, j que est
aberta ao dilogo e s redes sociais, no
associado a crculos virtuosos de novos
perdendo de vista que o conhecimento
conhecimentos e deve ser encarado
organizacional que precisa ser gerido
como
aparece de uma forma tanto subjetiva
responsvel e eticamente correto) para
quanto
transformao
explicitamente
codificada
(SVEIBY, 1998).
combustvel
do
(socialmente
ambiente
organizacional: aumenta a flexibilidade

organizacional, causa maior sinergia nas
Em outros termos, Oliveira Jnior (2001,
relaes entre as pessoas de uma
p. 121), afirma que empresas so
organizao e, ao se inserir na cultura
comunidades sociais cujo principal papel
organizacional,
administrar seu conhecimento de forma
competitivas duradouras.
garante
vantagens
82
UNIDADE 2
RESUMO
Iniciamos
esta
unidade
buscando
as
definies de conceitos centrais para o
pequena anlise do que entendemos

sobre o conceito de modelo.
entendimento dos processos de gesto

empresarial.
A seguir conhecemos alguns destes

modelos como o da perspectiva do
Para tanto, definimos separadamente os
BSC, e suas fases, a dos fundamentos da
conceitos de organizao e de gesto,
excelncia e o da excelncia da gesto.
com algumas vises mais ou menos

abrangente, e , logo a seguir, unirmos os
Por trabalhamos outros modelos que na
dois conceitos e discutimos os conceitos
contemporaneidade aparecem como os
de gesto empresarial.
que esto entrando na crista da onda.
Depois trabalhamos o histrico da gesto
Tratamos,
da empresa e pudemos conhecer melhor as
sistmicas, contingencial e da gesto do
diversas fase e modelos de administrao.
conhecimento.
ento,
das
abordagens
Num terceiro momento refletimos sobre

os modelos de gesto, iniciando por uma
UNIDADE 2
83
Empreendedorismo
01. O conceito de Organizao confunde-se com o de Estrutura Organizacional...

( ) Verdadeiro
( ) Falso
02. A gesto das organizaes , provavelmente, o fator principal do seu sucesso ou

insucesso, por exemplo, nas empresas.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
03. Segundo Fischer os fatores que determinam o desempenho das pessoas no trabalho so, exceto:
a) Estratgia Organizacional
b) Poltica Salarial
c) Tecnologia adotada
d) Cultura Organizacional
04. Tambm, segundo Fischer, a estratgia de organizao do trabalho est diretamente relacionada com a gesto das pessoas.
( ) Verdadeiro
84
( ) Falso
UNIDADE 2
05. Em relao histria da Administrao das Empresas podemos, didaticamente,

pens-la por perodos. Tendo isto em mente, analise a seguinte afirmao e a relacione com o perodo correto: O indivduo motivado pela necessidade de estar junto
e ser reconhecido socialmente. As recompensas so simblicas, e no financeiras.
a) 1780 1860
b) 1860 1914
c) 1914 1960
d) 1960 1980
06. Em relao histria da Administrao das Empresas podemos, didaticamente, pens-la por perodos. Tendo isto em mente, analise a seguinte afirmao e a relacione com o
perodo correto: Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram
a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao.
a) 1780 1860
b) 1860 1914
c) 1914 1960
d) 1960 1980
07. So funes dos modelos:

1. de fornecer uma abstrao de uma determinada percepo da realidade;
2. subsidiar o desenvolvimento de um plano.
( ) Verdadeiro
UNIDADE 2
( ) Falso
85
Empreendedorismo
08. So perspectivas relacionadas aos BSC (Balanced Scorecard):

a) Perspectiva Financeira
b) Perspectiva Acionria
c) Perspectiva do Cliente
d) Perspectiva dos Processos Internos
09. O mapa estratgico do BSC consiste em um processo de brainstorming onde

os objetivos estratgicos so descritos e inter-relacionados atravs de relaes de
causa e efeito.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
10. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia do PNQ so,

exceto:
a) Aprendizado Organizacional;
b) Cultura e Inovao
c) Compra e Armazenamento
d) Pensamento Sistmico
86
UNIDADE 2
UNIDADE 3
Tornando-se um empreendedor
UNIDADE 3
87
MDULO 01
De empreendedor a
empresrio
Contudo, no basta querer. Mesmo

que algum rena um conjunto de
caractersticas que permita defini-la como
empreendedora tem um longo caminho
O porqu de se tornar empresrio?
Que razes podero levar algum que

se encontra numa situao profissional
a percorrer at se tornar empresrio.
Requisitos prvios ao arranque do

negcio
estvel e compensadora a enveredar por

uma carreira empresarial?
Antes
de
iniciar
sua
aventura
empresarial, o empreendedor dever

Algumas
das
razes
possveis
so:
refletir sobre um conjunto de questes
Vontade de ser o prprio patro; Querer
relativas s condies de partida para
controlar o seu destino; Conseguir que o
o arranque do negcio:
retorno do seu trabalho reverta para si e
autoconfiana e autodisciplina suficientes
no para terceiros; Ter conscincia que o
para iniciar um negcio?; As suas
potencial de ganho e de crescimento so
competncias sociais permitir-lhe-o lidar
maiores para o empresrio do que para
com variadas personalidades e feitios (de
um trabalhador por conta de outrem;
colaboradores, clientes, fornecedores,
Vontade de aceitar o desafio que uma
etc.)?; Como lida com a presso e com a
nova empresa representa; Querer bene-
necessidade de ter que tomar decises
ficiar da aprendizagem proporcionada
em pouco tempo e, frequentemente,
pela gesto de um negcio.
com escassez de informao? Quais
Possui a
as suas competncias em relao ao

planejamento e organizao (atividades
essenciais
Fique atento!
Habitualmente no uma
razo, mas sim a combinao
para
sucesso
de
um
negcio)?; At que ponto est motivado

para iniciar o negcio?; Est preparado
para o desgaste fsico e emocional
de vrias motivaes que leva um
de uma atividade que o vai ocupar
empreendedor a optar pela criao
a tempo inteiro (com consequncias
do seu prprio negcio.
diretas sobre o tempo disponvel para a
UNIDADE 3
89
Empreendedorismo
famlia, amigos e lazer)?; A sua famlia
Assim, a definio do negcio e o seu
apia-o neste negcio e est preparada
correto posicionamento so condies
para as consequncias a nvel financeiro
bsicas para o sucesso. Como faz-lo?
e de disponibilidade de tempo que

ele representa?; Possui (ou identificou
O ponto de partida: determinar os
quem possua) as competncias tcnicas
critrios de anlise do negcio. Para
necessrias concretizao do seu
determinar o mbito de atuao da nossa
negcio?; J identificou as fontes de
empresa, o negcio deve ser inicialmente
financiamento necessrias ao arranque e
entendido em sentido amplo, como
funcionamento do seu negcio?
algo que transcende o produto ou

servio, para posteriormente analisar
Se
respondeu
afirmativamente
segmentos mais especficos. Um mtodo
questes anteriores est apto a passar
de segmentao passa por analisar e
fase seguinte iniciar a planificao do
integrar os trs grandes eixos do negcio
seu negcio.
- Produto, Mercado e Tecnologia:
Definio e posicionamento do
negcio
Produto
(O
necessidade
Qu?
Qual
satisfazer?)
necessrio avaliar os distintos qus

que desenvolvem as empresas que
Nunca ganharemos uma corrida de
pertencem ao tipo de negcio que
velocidade em circuito conduzindo um
pretendemos instalar. As necessidades
fora de estrada, nem uma prova off-road
a satisfazer refletem-se em produtos
com um carro desportivo; fundamental
concretos, com exigncias e nveis de
conseguir o ajustamento adequado entre
equipamento muito distintos.
os nossos recursos e capacidades e a

atividade que escolhermos para competir.
Mercado (Onde? Qual o mercado,

o canal, o cliente-alvo?) Os critrios
definio
do
negcio
exige
de classificao do onde podem
clarificao de o que vamos fazer: as
tambm ser mltiplos. Teremos de
propostas a apresentar aos clientes, as
escolher aquele que resulte mais
alternativas tecnolgicas a empregar, os
enriquecedor para a concretizao
nichos de mercado a abordar. Trata-se,
dos
em definitivo, de fazer um plano que
possveis da nossa empresa. Pode
nos permita conhecer e fixar o campo de
ser o mercado geogrfico, o canal de
batalha onde vamos exercer a atividade
distribuio ou o cliente-alvo.
vrios
mbitos
de
atuao
empresarial.
90
UNIDADE 3
Tecnologia
(Como
produzir?
A alternativa tecnolgica - que
Quais as alternativas tecnolgicas?)
diferentes
Existem alternativas tecnolgicas que
empregar? Quais as vantagens e
apresentam graus muito diferentes de
inconvenientes de cada uma? Que
aceitao e representam vantagens/
condicionantes nos so impostos pela
inconvenientes muito variados. H
concretizao do qu e do onde/a
que perceber que opes existem
quem?
(uma
prospeco
da
tecnologias
podemos
tecnologia
utilizada pela concorrncia de
Procurar os motivadores de compra /
extrema utilidade).
fatores de xito J escolhemos algumas

variveis que nos permitem segmentar o
A escolha do terreno: os mbitos de
negcio potencial.
atuao onde vamos concorrer Uma

vez estabelecidas as variveis que nos
chegado o momento de estabelecer
permitiro escolher um campo de
os requisitos que deve cumprir uma
batalha, devemos comear a concretizar
empresa que queira conquistar cada um
as distintas alternativas que cada varivel
dos nichos de mercado identificados.
nos apresenta, e a perceber as suas
Para tal, fundamental colocar-nos no
inter-relaes:
lugar do cliente e do mercado, para

identificar os componentes da qualidade
A necessidade a satisfazer, e
percebida em cada segmento. Assim
consequentemente o produto/servio
perceberemos quais os critrios bsicos
que a satisfaz - queremos apontar
a cumprir para ter xito nesse terreno em
necessidade bsica, concentrando-nos
particular. Escolher o segmento errado e
assim num segmento de qualidade
competir num mbito que no o nosso
mais baixa, ou a necessidades mais
frequentemente causa de fracasso.
complexas e sofisticadas, que exigem

produtos/servios de maior valor
Uma pequena empresa artesanal poder
acrescentado?
responder s exigncias de volume e

preo de uma grande mercado? Ou
O Mercado (onde/a quem)
poder uma empresa de grandes volumes
que alternativas existem? Quais as
comercializar com xito em pequenas
diferenas entre vender ao pblico ou
lojas especializadas, que consomem
a varejistas? H lojas especializadas
baixas quantidades e exigem embalagem
ou supermercados? H segmentos
cuidada e qualidade superior?
mais altos ou mais baixos?
UNIDADE 3
91
Empreendedorismo
Comeamos
assim
as
Escolher o mbito de atuao em funo
exigncias e os fatores crticos de xito
da sua atratividade e das capacidades do
em cada segmento (trinmio produto/
empreendedor
mercado/tecnologia).
perceber
como
se
conhecer
agora
posicionam
que
os
Neste ltimo passo o empreendedor
competidores em cada segmento, e
determina o seu negcio. J avaliou os
confrontar as exigncias particulares de
aspectos mais gerais e aprofundou os
cada nicho de mercado com as nossas
detalhes de cada segmento. o momento
prprias competncias e recursos.
de escolher o campo de operaes,

avaliar
onde
mais
aconselhvel
Identificar os competidores e localiz-los
desenvolver a sua atividade. Para isso
em cada segmento
h que ser o mais objetivo possvel e,

partindo do autoconhecimento, perceber
Este passo requer um grande esforo de
se possvel responder com eficcia s
recolha de informao e conhecimentos
exigncias de cada segmento.
sobre os competidores a enfrentar,

j instalados no mercado ou que,
As nossas prprias capacidades so o
previsivelmente, se venham a instalar no
ponto de partida para a definio do
curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos
mbito ou mbitos em que uma nova
quem est onde, e quem vai melhor ou
empresa ter vantagens que lhe permitam
pior no setor. Conhecendo o seu modo
sobreviver e triunfar. O empreendedor
de funcionamento, podemos avaliar as
tem de estar consciente de que criar uma
nossas possibilidades de xito. Podemos
empresa requer em simultneo analisar
descobrir
desocupados
metodicamente as caractersticas do
onde podemos apresentar uma mais-
setor, e ter um conhecimento profundo
valia, ou encontrar segmentos saturados
de si mesmo. S assim poder optar,
onde a rivalidade enorme. Esta
com bom senso, pelos 100 metros ou
investigao permitir identificar algumas
pela maratona.
segmentos
das ameaas e oportunidades do nosso

negcio, ajuda-nos a determinar se a
nossa posio competitiva razovel
Erros frequentes do empreendedor:
hoje e tem possibilidade de melhorar no

futuro, e se a conseguimos localizar num
Acreditar que basta uma ideia e dinheiro
segmento que seja atrativo agora e no
para ter um negcio - O primeiro grande
futuro.
erro assumir que uma boa ideia somada

a algum capital significa necessariamente
um bom negcio. Antes de mais porque
92
UNIDADE 3
necessrio perceber que uma ideia no
forma realista, informada e sem excesso
um projeto: uma ideia no mais do
de otimismo.
que um novo uso para um produto, uma

alternativa tecnolgica para um processo,
Superestimar as suas capacidades - Um
um novo artigo para comercializar. J
erro frequente superestimar algumas
um projeto exige adicionar ideia inicial
das suas capacidades ou competncias
uma reflexo apurada sobre a adequao
subestimando
ao mercado; um trabalho de escuta
Nada melhor do que ser realista nesta
avaliao para enfrentar da melhor forma
potenciais
e/ou
scios;
clientes,
fornecedores
previses
econmicas;
as
dos
concorrentes.
os desafios que vo surgindo.
reflexo sobre as nossas competncias e

limitaes. Para passar da ideia ao projeto
Ter dificuldade em assumir as prprias
existe um grande esforo de diagnstico
limitaes - Procurar o xito competindo
e de desenho do novo negcio. Se
com os grandes, ou no terreno dos
aps este trabalho prvio se concluir
grandes, quando se pequeno, causa
que o projeto coerente, vendvel e
de fracasso de muitas empresas. O
vivel do ponto de vista econmico e
segredo est em definir o negcio com
financeiro, ento, juntamente com o
conscincia das suas limitaes.
dinheiro necessrio, ser possvel criar

uma empresa com boas possibilidades
Indefinio na hierarquia da empresa -
de vir a ter sucesso.
tentador, no arranque de um negcio,

criar uma empresa de amigos, sem
Assumir que o mercado perfeitamente
hierarquia nem chefes. Contudo,
racional e que pensa e age como ns - O
aconselhvel pensar, desde o incio, a
empreendedor no deve assumir que
mdio e longo prazo. vital saber quem
todos os agentes agem racionalmente
manda, quem assume responsabilidades,
e que seguem os seus critrios de
quem d a cara, em resumo, definir
racionalidade. Um erro frequente
claramente a hierarquia da organizao.
partir do princpio que os consumidores
De forma a que, quando surgirem
estaro dispostos a mudar mesmo que
os
isso implique uma alterao no seu estilo
inevitveis), estes sejam ultrapassados
de vida e hbitos de consumo. preciso
com maior facilidade sem criar traumas
estar consciente que as tendncias
organizativos ou afetar a estrutura
scio-culturais no evoluem em funo
acionria da empresa.
primeiros
problemas
(que
so
do nosso projeto. nossa obrigao

antecipar essa evoluo e ocupar o nosso
Ter demasiados tripulantes no barco -
espao no mercado, mas sempre de
Os jovens empreendedores tm uma
UNIDADE 3
93
Empreendedorismo
tendncia natural para engordar a
no deve ser um fim em si, mas sim um
estrutura da empresa. Nesta empresa
meio que: origine efetiva criao de valor;
cabem todos (o irmo, a namorada, o
permita satisfao de necessidades reais
primo, os amigos...). Neste momento
do mercado; contribua efetivamente
da empresa o planejamento deve ser
para o sucesso do projeto.
o contrrio: a estrutura deve ser a

estritamente necessria. De outra forma,
H que evitar a tecnoluxria, a
desperdia-se a grande vantagem que
incorporao
partir do zero (relativamente a empresas
contextualizao empresarial, sem que
j instaladas que tm, regra geral,
haja efetiva satisfao de necessidades.
estruturas mais pesadas).
Inovao no s tecnologia: tambm
do
novo
sem
uma
gesto, marketing, estratgia, servio,

Para ter a certeza que a estrutura
etc. O melhor projeto no tem de ser o
montada
exclusivamente
mais tecnolgico ou o mais atraente.
ao negcio, poder ser til responder
O melhor projeto de empresa o que
a algumas questes relativamente a
funciona e sobrevive.
atendendo
cada um dos participantes no projeto:

O que traz ao projeto (em termos de
Confundir Negcio com Produto - Um
perfil
competncias
negcio no um produto, nem um
tcnicas e de gesto, conhecimento
mercado, nem um processo inovador.
do mercado, experincia profissional,
Um negcio tudo isto e muito mais. Um
carteira de clientes, recursos financeiros,
negcio a conjugao de um O qu,
rede de contactos, etc.)?; Sem este
um Onde, um A quem, um Como,
elemento o que que o projeto perdia?;
que nos permita satisfazer necessidades
possvel substituir este elemento por
concretas. S com uma resposta integral
outro que j esteja no projeto e que
que considere em simultneo todos estes
tenha competncias mais abrangentes,
aspectos o empreendedor pode acertar
ou recorrendo ao outsourcing (fazer
no desenho da nova empresa.
uma
empreendedor,
anlise
custo-benefcio
da
substituio)?
Assumir que inovao tudo - A inovao
Razes que levam um negcio a

falhar
s por si habitualmente encarada
94
como algo positivo na avaliao de
O start de um negcio sempre
uma empresa. Normalmente a inovao
arriscado. No h garantias de sucesso.
subentende uma majorao em projetos
Contudo, a viso do empreendedor,
de apoio a PMEs. Contudo, a inovao
uma boa planificao e organizao e um
UNIDADE 3
bocadinho de sorte contribuem bastante
Como evitar o insucesso?

So mais, muitos mais, os que falham na
para o sucesso empresarial
criao de um negcio do que os que
possvel
identificar
um
conjunto
alcanam
elevado
Embora
elevada mortalidade de novas empresas
milagrosa, h algumas regras que ajudam
dos primeiros 2-3 anos de vida: Falta
a prevenir o insucesso de um negcio:
de experincia do empresrio; Capital
Preparar o incio do negcio (analisando as
insuficiente; M localizao do negcio; M
motivaes do empreendedor e definindo
gesto dos estoques; Sobreinvestimento
metodicamente o seu campo de atuao,
em capital fixo; Fraca ou insuficiente
tal como foi sugerido nesta lio); Elaborar
negociao de crdito; Utilizao pessoal
o Plano de Negcios, de forma rigorosa e
(por parte do empresrio) de fundos da
utilizando cenrios realistas; Definir uma
empresa;
da
estratgia clara para a empresa; Selecionar
empresa; Concorrncia; Baixo volume das
a equipe mais adequada; Organizar a
vendas.
empresa da forma que melhor se ajusta aos
inesperado
exista
empresarial.
de causas que so responsveis pela
Crescimento
no
xito
nenhuma
receita
seus objetivos e s caractersticas do mbito

de atuao escolhido; E trabalhar, muito.
UNIDADE 3
95
Empreendedorismo
EMPREENDEDORISMO E INTRA-EMPREENDEDORISMO
PRECISO APRENDER A VOAR COM OS PS NO
CHO
Autor: Edmundo Brando Dantas4
Resumo:
artigo
empreendedorismo
do
discute
Abstract:
This
article
discuss
the
como
entrepreneurship in the way it is presented
apresentado no Brasil, a partir de
in Brazil, from a critical analysis, albeit
uma anlise crtica, isenta, no entanto,
free from the romanticism and over-
do romantismo e da supervalorizao
valuation generally present in the reviews,
geralmente
resenhas,
articles and lectures about the subject.
artigos e palestras sobre o assunto.
The article emphasizes not only the
Nele so enfatizadas no apenas as
advantages, but also the disadvantages
vantagens, mas tambm as desvantagens
of entrepreneurship, in an attempt of
do empreendedorismo, na tentativa de
stimulating a deeper reflection about it.
estimular uma reflexo mais aprofundada
Entrepreneurship is useful, positive and
a esse respeito. O empreendedorismo
important to the development of countries
til, positivo e importante para o
and regions. However, it is not easy to
desenvolvimento de pases e regies.
be an entrepreneur, what takes us to the
Mas no fcil ser empreendedor, o que
need of thinking entrepreneurship better,
leva necessidade de se pensar melhor
in order their adepts be not surprised
o empreendedorismo, para que os seus
when they become entrepreneurs.
presente
modo
nas
adeptos no sejam pegos de surpresa ao

se tornarem empreendedores.
Key- words: entrepreneurship;

intrapreneurship; entrepreneurship
Palavras-chave: empreendedorismo;
spirit.
intra-empreendedorismo; esprito
empreendedor.
4
EDMUNDO BRANDO DANTAS doutor em Cincia da Informao pela Universidade de
Braslia, mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina, especialista
em Marketing pela FGV-DF e em Comunicao Social pelo CEUB-DF (atual UniCEUB), economista
(AEUDF Atual UNIDF) e engenheiro de telecomunicaes (INATEL). professor-adjunto da Faculdade
de Comunicao da Universidade de Braslia. Foi gerente de Marketing da Telebraslia.
96
UNIDADE 3
Introduo
oportunidade de obter visibilidade junto

ao mercado, uma onda passageira que
poder durar muito tempo, mas que
Constantemente,
nas
palestras,
nos
um dia acabar, at que novo modismo
programas especializados que passam na
surja. O empreendedorismo moderno,
televiso e nas revistas e peridicos que
se que podemos cham-lo assim,
tratam do assunto, somos apresentados
parece ser um filhote da globalizao
a uma viso do empreendedorismo
que tambm, no nosso modo de ver, no
que beira as raias do romantismo. O
passa de modismo. Em algum momento
empreendedorismo mostrado como o
passar, considerando que as naes do
blsamo para todas as dores, a soluo
mundo, mesmo as mais humildes, esto
para todos os problemas.
se
conscientizando
gradativamente
dessa armadilha que os americanos lhes

Como se no bastasse, as entidades que
impuseram e comeam a se organizar
o promovem associam-no ao esoterismo
em blocos para poderem competir em
e auto-ajuda, o que, de certa forma,
condies mais justas com os grandes
o banaliza sobremaneira. Sob a redoma
blocos econmicos.
do empreendedorismo criam-se gurus

de ltima hora, palestrantes superficiais,
O presente trabalho objetiva apresentar
mitos e jarges de moda, que passam
uma
sociedade
do modo como apresentado no
empresarial como se fossem srios e
Brasil, porm sem o romantismo e
realmente importantes.
supervalorizao comumente presente
ser
incorporados
pela
anlise
do
empreendedorismo
nas resenhas, artigos e palestras sobre o

Ainda
que
entendamos
assunto.
empreendedorismo como relevante para

o momento que caracteriza este incio
Nele so enfatizadas no apenas as
de sculo, no conseguimos enxerg-lo
vantagens, mas tambm as desvantagens
como algo realmente inovador, nem
do empreendedorismo, na tentativa de
como soluo para problemas como o
estimular uma reflexo mais aprofundada
desemprego, por exemplo.
a esse respeito. O empreendedorismo

til, positivo e importante para o
At
porque,
desenvolvimento de pases e regies.
empreendedorismo no traz nenhuma
Mas no o mar de rosas que apregoam.
novidade. Encaramos essa preocupao
Precisa ser melhor pensado, para que os
exacerbada
seus adeptos no sejam pegos de surpresa
das
acreditamos,
entidades
que
promovem como um modismo, uma
UNIDADE 3
ao se tornarem empreendedores.
97
Empreendedorismo
Uma Rpida Histria

do Empreendedorismo
oeuvre (ditions Economica). Ele insiste

nas condies da produo, valorizando
o papel do empreendedor. Para os
clssicos do sculo XVIII, a sociedade
se dividia em trabalhadores, rentistas e
capitalistas. Jean-Baptiste Say recusou
essa viso. A seus olhos, cada um pode
desempenhar uma dessas funes num
momento ou outro. Esse enfoque ser
retomado posteriormente pela escola
neoclssica.
O termo empreendedor derivado

da palavra francesa entrepreneur, usada
pela primeira vez em 1725, pelo que se
sabe, pelo economista irlands Richard
Cantillon,
reconhecido
por
muitos
Brue
(2005)
tambm
realou
essa
historiadores como o grande terico da
preocupao permanente de Say com
economia, segundo o qual o entrepre-
a eficincia e o empreendedorismo,
neur o indivduo que assume riscos.
afirmando que o economista francs

contribuiu para a teoria moderna dos
Em 1814, o economista francs Jean-
custos do monoplio ao apontar que
Baptiste Say (1767-1832), usou a palavra
os monopolistas no apenas criaram o
para identificar o indivduo que transfere
que atualmente chamamos de perdas
de eficincia (ou perdas de peso morto),
produtividade baixa para um setor
mas
de produtividade mais elevado. Say,
escassos na sua concorrncia para obter
alm de sua enorme contribuio ao
e proteger suas posies de monoplio.
desenvolvimento da teoria econmica,
Finalmente,
enfatizou a importncia do empreendedor
pensamento econmico, ao enfatizar
para o bom funcionamento do sistema
o empreendedorismo como o quarto
econmico. Na viso de Best (2007)
fator de produo, junto com os demais
apud Machado (2007), em seu artigo O
fatores: terra, trabalho e capital. Em
empreendedor no centro, publicado na
1871, Carl Menger, economista austraco
edio de 15 de fevereiro de 2007 da
definiu o empreendedor como aquele
revista francesa Challenges, afirma que:
que antecipa necessidades futuras.
Jean-Baptiste Say costuma ser descrito

como um seguidor das idias de Adam
Smith, mas na verdade ele vai muito
alm. o primeiro economista da
oferta, afirma Jean-Pierre Potier, que
dirigiu a coletnea universitria JeanBaptiste Say, nouveaux regards sur son
98
tambm
Say
usaram
os
contribuiu
recursos
para
Em 1921, o norte-americano Frank Knight

afirmou que o que distingue o empreendedor a capacidade de lidar com a
incerteza. Knight classificou trs tipos
de incerteza: O risco, que mensurvel
estatisticamente (como a probabilidade de
UNIDADE 3
sortear uma bola vermelha a partir de um
Em 1949, outro economista austraco,
recipiente contendo 5 bolas vermelhas e
Ludwig von Mises, afirmou que, o
5 bolas brancas); A ambigidade, falta de
empreendedor o tomador de deci-
clareza quanto ao que pode acontecer, difcil
ses. Mises analisou a formao dos
de medir estatisticamente (como a proba-
preos at o ponto em que as pessoas
bilidade de sortear uma bola vermelha de
fazem as suas escolhas. Trata-se, na
um recipiente contendo 5 bolas vermelhas
verdade, de uma explicao de como
mas com um nmero desconhecido de
se formam os preos e no sobre como
bolas brancas); A Incerteza Verdadeira ou
eles deveriam se formar. Para ele, a ao
Incerteza Knightiana, que impossvel de
humana abrange todos os aspectos
se estimar ou predizer estatisticamente
das cincias econmicas, merecendo
(como a probabilidade de sortear uma bola
destaque a questo sobre o clculo
vermelha de um recipiente cujo nmero
econmico. Mises demonstrou, clara-
de bolas vermelhas desconhecido, assim
mente, a inviabilidade do socialismo, uma
como o nmero de bolas de outras cores).
vez que este no conta com um sistema

de formao de preos de mercado.
O que se verifica em grande parte das
Por exemplo: se para a produo de um
vezes que os atos de empreendedo-
determinado bem existem dois mtodos
rismo so sempre associados com a
de produo, o mais eficaz ou mais
incerteza verdadeiras, particularmente
barato s pode ser identificado mediante
quando envolve trazer algo realmente
um sistema de preos gerado numa
novo para o mundo, cujo mercado nunca
economia de mercado; num regime em
(ou ainda no) existe. Por exemplo:
que as trocas voluntrias so substitudas
Antes da Internet, ningum conhecia
por decises burocrticas, o sistema de
o mercado para negcios relacionados
preos desaparece deixando os agentes
Internet, como a Amazon, o Google,
sem a orientao mais importante para
o YouTube, o Yahoo etc.
as suas escolhas.
Somente
depois que a Internet emergiu foi que

as pessoas comearam a ver oportu-
J para Friedrich von Hayek (1959),
nidades e mercado nessa tecnologia.
tambm austraco e economista, o
Entretanto, mesmo que um mercado j
empreendedorismo envolve no apenas
exista, digamos que um mercado para
risco, mas, sobretudo, conduz a um
bebidas base de cola (que foi criado
processo de descoberta das condies
pela Coca-Cola), no h garantia de que
produtivas e das oportunidades de
um mercado existe para um novo player
mercado por parte dos prprios atores
em particular na categoria de colas.
sociais.
UNIDADE 3
99
Empreendedorismo
Um pouco mais tarde, outro economista
As discusses sobre o empreendedorismo
austraco, Joseph Schumpeter, voltou a
vm
abordar o empreendedor e seu impacto
mais recentes, com diversos autores
sobre a economia. Para Schumpeter
apresentando vrias contribuies sobre
(1950), um empreendedor uma pessoa
o assunto, conforme ilustra a tabela 1.:
se
perpetuando
at
os
dias
que deseja e capaz de converter uma

nova idia ou inveno em uma inovao
Enquanto
os
bem-sucedida e sua principal tarefa a
meandros
destruio criativa, a qual se d atravs
este vem alcanando desde projetos
da mudana, ou seja, atravs da intro-
individuais (mesmo que envolvam o
duo de novos produtos ou servios
empreendedor apenas temporariamente)
em substituio aos que eram utili-
at
zados. A destruio criativa, na viso de
oportunidades de emprego, o que
Schumpeter (1950), podia ser sintetizada
destaca a sua importncia no mercado.
tarefas
tericos
do
discutem
os
empreendedorismo,
maiores,
que
criam
na prtica de se criar novas organizaes

ou de revitalizar organizaes maduras,
Na
cultura
particularmente novos negcios, geral-
empreendedorismo
mente em resposta a oportunidades
largamente como um player integral
identificadas.
Schumpeter
e, particularmente, como um motor
(1950), o empreendedorismo fora a
para a gerao de empregos e para o
destruio criativa atravs dos mercados
crescimento econmico.
Segundo
da
vida
americana,
visto
e indstrias, criando, simultaneamente,

novos produtos e modelos de negcios.
Muitos
empreendimentos
de
risco
Assim, a destruio criativa grande-
buscam capital de risco ou angel funding
mente responsvel pelo dinamismo das
para levantar capital para construir o
indstrias e pelo crescimento econmico
negcio.
de longo prazo.
O termo angel vem de uma prtica
Ao longo do tempo, contudo, verificou-
que ocorria no incio dos anos 1900,
se que a destruio criativa no uma
quando homens de negcios muito ricos
tarefa fcil. Afinal, em todo o mundo,
investiam nas produes da Broadway.
grande parte dos novos negcios falha, o
Os angel investors so indivduos que
que torna as atividades empreendedoras
investem em negcios, buscando, alm
substancialmente
depen-
de um envolvimento mais profundo
dendo do tipo de organizao que se
no negcio, um retorno maior do que
est criando.
obteriam se investissem em investimentos
diferentes,
tradicionais, e que geralmente oscilam
100
UNIDADE 3
ANO
AUTOR
CONTRIBUIO
1961
Mc Clelland
Identifica trs necessidades do empreendedor:

poder, afiliao e sucesso (sentir que se
reconhecido), e afirma que: o empreendedor
manifesta necessidade de sucesso.
1966
Rotter
Identifica o locus de controle interno e

externo: o empreendedor manifesta locus de
controle interno.
1970
Drucker
O comportamento do empreendedor reflete

uma espcie de desejo de uma pessoa em
colocar sua carreira e sua segurana financeira
na linha de frente e correr riscos em nome de
uma idia, investindo muito tempo e capital
em algo incerto.
1973
Kirsner
Empresrio algum que identifica e explora

desequilbrios existentes na Economia e est
atento ao aparecimento de oportunidades.
1982
Casson
O empreendedor toma decises criteriosas e

coordena recursos escassos.
1985
Sexton e Bowman
O empreendedor consegue ter uma grande

tolerncia ambigidade.
1986
Bandura
O empreendedor procura a auto-eficcia:

controle da ao humana atravs de
convices que cada indivduo tem, para
prosseguir autonomamente na procura de
influenciar a sua envolvente para produzir os
resultados desejados.
2002
William Baumol
O empreendedor a mquina de inovao

do livre mercado.
Tabela 1: Contribuies para o entendimento do empreendedorismo.
entre 20% a 30%. Grande parte desses
incluindo agncias especializadas do
investidores
empreendedores
governo,
desejam
parques cientficos e algumas ONGs
bem-sucedidos
so
que
ajudar
outros empreendedores a fazer com que
incubadoras
de
empresas,
(Organizaes No-Governamentais).
seu negcio decole. Os valores investidos

variam, mas usualmente situam-se entre
Uma pergunta pertinente, que permeia
US$150.000 e US$1,5 milho. Muitas
a histria do empreendedorismo : se
organizaes
um mercado existe, ele existe para o
atuais
foram
criadas
para apoiar futuros empreendedores,
UNIDADE 3
empreendedor?
101
Empreendedorismo
O Empreendedor e o
Ego Empreendedor
Bird (1992) v os empreendedores como

instveis, isto , propensos a insights,
brainstorms, decepes, engenhosidade
e desembarao. So astutos, oportunistas,
criativos e racionais. Busenitz e Barney
Especialistas que estudam a personali-
(1997) alegam que os empreendedores
dade empreendedora mostraram que
so propensos a serem super-confiantes e
certos traos parecem ser associados
inclinados a generalizaes exageradas.
aos
empreendedores.
Cole
(1959)
apontou a existncia de quatro tipos de
Todos esses tipos no esto relacionados
empreendedores: o inovador, o inventor,
o promotor super-otimista e o construtor
oportunidade
de organizao.
empreendedor.
McClelland
(1961)
que
mas
ao
aparece
tipo
para
de
o
De acordo com Mc Clelland (1956), o
motivado
empreendedor motivado acima de
irresistvel
tudo por ascenso profissional. Uma
necessidade de realizao e por um forte
vez que os objetivos de sua organizao
impulso para construir.
so simplesmente uma extenso de si
empreendedor
primeiramente
descreveu
personalidade,
como
por
uma
mesmos, pode-se concluir, conforme

Collins e Moore (1970) estudaram 150
McClelland
(1956),
que
objetivo
empreendedores e concluram que eles
dominante da organizao que opera no
so pessoas difceis e pragmticas guiadas
modo empreendedor o crescimento, a
por necessidades de independncia e
mais tangvel manifestao de ascenso.
impulsos. Eles raramente concordam em
Como bem frisou em seu artigo O Ego
se submeter a alguma autoridade.
Empreendedor, da revista Fortune,

(McCLELLAND, 1956, p. 25):
Cooper,
Woo
discutiram
que
Dunkelberg
os
(1988)
empreendedores
exibem extremo otimismo em seus

processos de tomada de decises. Em um
estudo com 2994 empreendedores, eles
reportaram que 81% dos entrevistados
indicaram
que
seus
diferenciais
de
sucesso eram superiores a 70% e que

33% deles s admitiam o sucesso.
102
A maioria dos presidentes jovens tm

mais urgncia em construir do que em
manipular: A expanso um tipo de
doena entre ns, diz um presidente.
Vamos enfrent-la, diz outro. Ns
somos construtores de imprios. A
tremenda compulso e obsesso no
fazer dinheiro, mas construir um
imprio.
UNIDADE 3
Pode-se verificar, segundo os pontos
Nesse caso, o ambiente legal cria
de vista dos diversos autores aqui
estruturas
apresentados, que a oportunidade de
mercados preferenciais que viabilizam
manter-se sempre para frente , a principal
vantagem percebida por aqueles que
mesmo quando no existe um esprito
optam pela vida empreendedora.
empreendedor,
alma
tributrias
sucesso
do
do
empreendimento;
Caractersticas e
Contribuies do
Empreendedorismo
empreendimento,
mas
negcio
privilegiadas
sim
que
uma
boa
favorece
Finalmente,
o
o
empreendedorismo pelo conhecimento.

Esta a forma de empreender do futuro
porque somente o conhecimento une o
esprito animal empreendedor alma do
negcio do ambiente empresarial.
Segundo Falco (2008, p. 1), h pelo
Os artigos e livros que tratam do empreen-
menos quatro motivos para o empreen-
dedorismo costumam apresent-lo como
dedorismo:
empreendedorismo
a soluo para todos ao males. raro
por necessidade. quando as pessoas
encontrar, por exemplo, documentos que
no tm liberdade, entendida como
discutam no apenas as vantagens do
capacidades mnimas de insero na
empreendedorismo, mas tambm as suas
economia, e passam a viver em condies
desvantagens. O resultado disso se reflete
pr-capitalistas, praticando atividades de
em um mercado que parece formado por
subsistncia, o escambo ou a pirataria;
pessoas iludidas, e que apresentam uma
H empreendedorismo por vocao.
percepo pouco condizente com a reali-
quando h liberdade de acesso s oportu-
dade da vida empresarial.
nidades do mercado. Quer dizer, quando

o acesso a oportunidades desenvolve o
Enfatiza-se nos livros e artigos, por
instinto empreendedor das pessoas, ou
exemplo, que o empreendedor tem uma
seja, a especialidade em saber identificar
viso entusistica, fora maior de uma
possibilidades e calcular os riscos do
empresa, usualmente sustentada por um
negcio; H o empreendedorismo inercial.
conjunto de idias especficas interligadas
quando o ambiente institucional frgil
no disponveis para o mercado. Isto se
e as empresas prosperam com base nas
torna verdade, pelo modo como ele
relaes interpessoais de seus dirigentes.
bombardeado de informaes irreais.
So, em geral, os negcios que passam
Ser empreendedor bom, o mercado
de pai para filho independentemente de
promissor, obter crdito fcil e outras
capacidade empresarial.
coisas do gnero.
UNIDADE 3
103
Empreendedorismo
Sob a tica da maioria dos autores, o
empreendedor mesmo de assuno
empreendedor aquele que elabora
de responsabilidade quanto a tornar sua
um plano geral claro para realizar a
viso bem-sucedida.
viso, ainda que detalhamentos possam

ser incompletos, flexveis e mutveis. A
Afinal,
por
ser
afirmativa correta, medida que os
infelizmente mal informado, tem um
empreendedores costumam ter uma
discurso inicial excessivamente otimista.
viso sonhadora, ainda que nem sempre
Com o passar do tempo, quando a dura
consigam realiz-la por excesso de
realidade do mercado mostra a cara, o
otimismo, forjado, talvez, pela propa-
discurso arrefece: impostos e taxas em
ganda enganosa das grandes empresas
excesso para pagar, disputa desleal de
e entidades que estimulam o empreen-
mercado, mo-de-obra ineficiente, falta
dedorismo. Realizar planos de ao deta-
de
lhados, entretanto, no mesmo o forte
de
dos empreendedores. Eles parecem no
finanas. Essa situao cruel, mas real,
ter a pacincia exigida para tal.
faz com que o empreendedor se retraia.
planejamento,
marketing,
um
entusiasta,
desconhecimento
desconhecimento
de
Ainda que os grandes tericos sobre

Outra realidade do empreendedor
que ele promove a viso com paixo
que
entusistica. H, entretanto, um nico
empreendedor, ao comear a entender
seno: essa promoo da viso com
a rudeza do mercado, passa a assumir
tanta
pouco
riscos com mais prudncia. Este fato
tempo, considerando que o forte do
funciona como um banho de gua fria
empreendedor no o planejamento
no esprito empreendedor, que tende a
estratgico. O empreendedor adaptativo
perder o lan inicial.
paixo,
dura
apenas
assunto
afirmem
categoricamente
empreendedorismo
risco,
por natureza. O seu planejamento

moldado s contingncias do ambiente,
Somente quando a percepo clara
as aes, em grande parte das vezes, so
da
aes do tipo apaga-incndio.
empreendedor que ele comea a se
realidade
bate
na
cabea
do
preocupar em buscar informaes sobre
104
H quem afirme que o empreendedor
a avaliao de custos, as necessidades
assume a responsabilidade inicial de
do mercado/clientes e a importncia do
tornar a viso bem-sucedida e que
trabalho em equipe. O empreendedor,
desenvolve estratgias para tornar a
que
viso em realidade, com persistncia e
positivo e um tomador de decises,
determinao. Discordamos parcialmente
nesse momento, repensa seu modo de
dessa afirmativa. O discurso inicial do
ser como empresrio, j que descobre
usualmente,
um
pensador
UNIDADE 3
que o seu conhecimento limitado e
o empreendedorismo gerar enorme
que ele deveria ter procurado uma ajuda
(mantemos a palavra, de acordo como
consistente, antes de abrir seu negcio.
so usadas nos livros sobre o assunto)
No so raros os empreendedores que
ganho financeiro pessoal, o que pode ser
colocam uma empresa no ar, sem
verdade, se o empreendedor for, de fato,
sequer se preocuparem com estudos
uma pessoa preparada e ciente de suas
de mercado. No so raros tambm,
reais capacidades e limitaes.
aqueles empreendedores que montam

seus negcios baseados em estudos
O que se v no mercado, entretanto, so
de mercado e planos de negcios
empreendedores que tm uma grande
superficiais.
capacidade de erguer empresas, mas

que so limitados ao geri-las. O resul-
Diante de tantas situaes adversas,
tado so empresas que abrem e crescem
o empreendedorismo brasileiro, que
muito rpido, mas que morrem tambm
poderia ser de grande utilidade para
muito rapidamente, porque no so bem
o pas, perde parte de sua fora. As
administradas.
contribuies que ele oferece, como o

desenvolvimento de novos mercados, a
Outra vantagem alardeada nos livros sobre
descoberta de novas fontes de materiais,
empreendedorismo a sua capacidade
capital,
de gerar auto-emprego, oferecendo mais
a introduo de novas tecnologias,
satisfao no trabalho e flexibilidade para
indstrias e produtos e a criao de
a fora de trabalho. Em que pese concor-
emprego,
na
darmos que essa pode ser uma vantagem,
proporo que poderiam, e que seria
discordamos que o auto-emprego, de
desejvel, acontecer.
modo geral, possa garantir mais satisfao
mobilizao
recursos
acontecem,
de
mas
no
no trabalho e flexibilidade para a fora de

trabalho. So notrios os casos de micro e
Vantagens e
Desvantagens do
Empreendedorismo
pequenas empresas que apresentam grande

rotatividade de pessoal por insatisfao. As
pessoas que nelas trabalham o fazem por
simples falta de uma oportunidade melhor,
mas, quando essa oportunidade chega,
elas no vacilam nem um segundo em
Os livros e artigos sobre empreendedo-
mudar de empresa. O mais curioso que
rismo so prdigos em apontar as vanta-
os empreendedores, empresrios donos
gens dessa proposta de gesto. Entre as
dessas empresas, raramente fazem alguma
mais destacadas est a possibilidade de
coisa para reter os bons empregados.
UNIDADE 3
105
Empreendedorismo
quem
que
defenda
tambm
empreendedorismo
Uma
vantagem
importante
do
gera
empreendedorismo o encorajamento
empregabilidade para outros, em geral
do processamento de materiais locais
em trabalhos melhores. inquestionvel
em
que
gere
domstico, bem como para exportao.
empregabilidade, mas da a afirmar que
Exemplo disso so as empresas que
gere trabalhos melhores parece ser uma
trabalham
com
artesanato
de
falcia. Na maioria das vezes, o que se
qualidade,
que
encontram
mercado
v a gerao de subempregos, com
certo e constante para seus produtos,
alta rotatividade. Os empreendedores
principalmente no mbito domstico.
brasileiros,
respaldados
por
H que considerar, entretanto, que o
informao
de
duvidosa,
processo de exportao no Brasil
tendem a no perceber a importncia
altamente complexo e burocrtico, alm
da mo-de-obra especializada. Recrutam
de exigir, das empresas que desenvolvem
mal, selecionam mal e, salvo raras
produtos para exportao, investimentos
excees, oferecem treinamento, ainda
muitas vezes incompatveis com a sua
assim de baixa qualidade, aos seus
capacidade de pagamento. O resultado
empregados. Parece natural, portanto,
que essas empresas assumem dvidas
que a rotatividade de mo-de-obra
astronmicas e se tornam refns de
seja to grande nas pequenas e micro
bancos por toda uma vida, colocando
empresas brasileiras.
em risco o patrimnio que levaram muito
empreendedorismo
talvez
qualidade
bens
acabados
para
consumo
alta
tempo para construir.

O desenvolvimento de mais indstrias,
especialmente
em
regies
desvantagem
em
reas
rurais
ou
Outras vantagens, citadas praticamente
causada
em todos os livros e artigos sobre
por mudanas econmicas, tambm
empreendedorismo
apontado como uma vantagem do
de renda e aumento do crescimento
empreendedorismo. Mas essa vantagem
econmico;
s se sustenta em situaes de certa
que estimula a criao de produtos de
estabilidade. Se houver uma radical
maior qualidade; Mais bens e servios
mudana econmica e as empresas
disponveis;
no se adequarem rapidamente, o que
novos mercados; Promoo do uso de
no costuma acontecer nas empresas
tecnologia moderna em pequena escala;
empreendedoras,
do
Fabricao para estimular o aumento de
planejamento deficiente, estas no se
produtividade; Encorajamento de mais
mantm e tendem ao fracasso.
pesquisas e estudos e desenvolvimento
em
funo
de
106
so:
Competio
Gerao
saudvel,
Desenvolvimento
mquinas
de
equipamentos
UNIDADE 3
modernos para consumo domstico;
legislaes melhores, cargas tributrias
Desenvolvimento
menores e uma viso mais clara do
atitudes
de
qualidades
entre
empreendedorismo, aqui, como se diz
potenciais empreendedores, que podem
na gria, o buraco mais embaixo. Ser
contribuir para mudanas significativas
empreendedor no Brasil um verdadeiro
em reas distantes; Liberdade em relao
desafio, quase uma luta inglria. Montar
dependncia de empregos oferecidos
um negcio relativamente fcil e,
por
conforme certos casos, at barato.
outros;
empreendedoras
Reduo
da
economia
informal; Emigrao de talentos pode
Mant-lo, entretanto, outra estria.
ser impedida por um melhor clima de

empreendedorismo domstico.
Em nosso pas, por exemplo, as faculdades

e
universidades
que
estimulam
Temos que olhar todas essa vantagens,
empreendedorismo, ainda que tenham
entretanto, com olhar crtico, pois a forma
muitas vezes uma boa estrutura de
como elas so apresentadas levam a um
incubadoras
forte vis de percepo. Concordamos
tendem a no estimular o conhecimento
que o empreendedorismo realmente
terico aprofundado. Na verdade, elas
possa gerar todas essas vantagens, mas
incentivam a prtica em detrimento
o que as entidades e autores adeptos
da teoria. Os cursos passam a idia do
do mesmo tentam mostrar que tais
empreendedorismo de forma superficial,
vantagens
absolutas.
como se para ser empreendedor no se
No so. H casos de sucessos, e esses
necessitasse conhecer profundamente
so
em
as teorias de gesto. Em nossa longa
programas de televiso, revistas e em
experincia como professor universitrio
cases apresentados em congressos e
(so quase 20 anos de experincia
seminrios sobre empreendedorismo,
acadmica),
mas h inmeros casos de fracasso,
resultados dessa distoro, alunos que
que povoam a realidade das micro e
acham que para ser um empreendedor
pequenas empresas brasileiras. Esses,
bastam disciplinas prticas. Ningum
quase ningum mostra.
quer
so
mostrados
verdades
constantemente
saber
metodologia
para
novas
percebemos,
de
aprender
cientfica,
empresas,
como
filosofia,
estatstica,
Defendemos que os fracassos no so
matemtica, psicologia, ou mesmo as
culpa dos empreendedores, mas das
teorias relacionadas gesto, como
entidades e consultores que os orientam,
planejamento estratgico, marketing ou
que vendem uma imagem irreal do
recursos humanos. Algum colocou em
empreendedorismo brasileiro. Se l fora
suas cabeas que o que vale a prtica e
as coisas funcionam melhor, porque h
s a prtica. Ao iniciarmos uma disciplina,
UNIDADE 3
107
Empreendedorismo
a primeira pergunta dos alunos se
muitos modelos de planos de negcio
ela prtica ou simplesmente terica.
ensinados em cursos de capacitao e
Se afirmamos que ela mais terica, a
acadmicos.
reclamao inevitvel, pois eles acham

que a teoria dispensvel.
Os empreendedores brasileiros no tem

no planejamento estratgico seu ponto
Um dos efeitos desse problema pode
forte. Definem misses e vises, mas
ser, por exemplo, o estmulo criao
parecem no entender o sentido real de
de
to
se ter uma misso e uma viso. A misso,
profundamente o empreendedorismo
que deve retratar a razo de ser da
brasileiro. Muitos dos principais cases
empresa, vira apenas uma frase bonita,
de sucesso de empresas tidas como
que o dono usa em seus discursos e
empreendedoras, no Brasil, referem-se
expe em belssimos quadros de parede
com
e murais. A viso, o grande objetivo da
terceirizao. Trata-se, a nosso ver, de
empresa no horizonte de planejamento,
um empreendedorismo predatrio que
ganha nfase no incio da ativao da
gera explorao de mo-de-obra e que,
empresa, mas esquecida ao longo
a manter-se do jeito que , no deveria
de sua vida til. Como j nos referimos
ser
anteriormente, com o tempo ningum
subempregos,
empresas
que
estimulado.
que
marca
trabalham
Nessas
empresas,
quem ganha muito dinheiro o dono.
mais se lembra dela.
Somente o dono. Os empregados vivem

em condies muitas vezes desumanas,
Os empreendedores divulgam princpios
com uma remunerao praticamente
que so quase um poema, mas que
simblica e sem qualquer expectativa de
so esquecidos na prtica de atividade
crescimento profissional.
empresarial. No sabem traar nem ler

cenrios. No sabem definir objetivos,
Como
se
no
bastassem
situaes
estratgias
aes
e,
quando
to desanimadoras, as entidades que
fazem, no os colocam em prtica. O
promovem o empreendedorismo, em
planejamento, ento, passa a ser visto
vez de contriburem para uma orientao
como uma atividade incua e, portanto,
correta aos empreendedores, costumam
desnecessria, j que gera custos e no
desconhecer
transformado em ao.
conceitos
bsicos
de
marketing e divulgam absurdos sob o
108
nome de marketing, que promovem
Outro
ponto
inerente
ao
a confuso clssica entre marketing e
empreendedorismo
brasileiro
que
propaganda e entre marketing e venda,
merece reflexo que ele apresenta
o que fortemente evidenciado em
uma idia irreal do mundo empresarial.
UNIDADE 3
Tudo muito fcil, tudo d certo, tudo
quanto ao que seja realmente marketing.
ser sucesso. O aspirante a micro ou a
O plano financeiro, por ser dependente
pequeno empresrio, que tem seu suado
de algumas informaes de mercado,
dinheirinho em mos para investir na
muitas vezes inexistentes no plano
criao de uma empresa, iludido por
de marketing, como, por exemplo, o
falsas expectativas de sucesso. Muita
tamanho e segmentos do mercado,
nfase dada aos cases de micro e
apenas para citar alguns.
pequenas empresas bem-sucedidas, mas

no se costuma mostrar o grande nmero
H um problema srio, que tambm
de empresas que no se deram bem no
prejudica o empreendedorismo de nosso
mercado e principalmente as causas do
pas: muitas empresas no podem ser
fracasso dessas empresas. Como se isso
enquadradas como microempresas, o
no bastasse, as entidades promotoras do
que as isenta das vantagens fiscais desse
empreendedorismo, aliadas aos grandes
segmento. Empresas de consultoria, por
bancos, apresenta uma viso distorcida
exemplo, microempresas por natureza,
das facilidades de obteno de crdito.
so
E todos sabemos que no fcil obter
empresas, brindadas com toda a
crdito no Brasil, a no ser que se tenha
injusta carga tributria do Brasil. Ainda
bons planos de negcio e garantias reais
que haja lobbies e esforos no sentido
significativas, o que no parece ser o caso
de tentar mudar essa situao, no se
de grande parte dos empreendedores
conseguiu dobrar os nossos polticos,
brasileiros. Quando a gente consegue,
muitos deles grandes e megaempresrios
fica dependente dos bancos durante
brasileiros, para que modifiquem a
toda a vida, uma dvida eterna que tira o
legislao, de modo a estender o status
sono das pessoas e que faz com que seus
de microempresas tambm s empresas
negcios se inviabilizem.
de consultoria.
As
decises
tomadas
empreendedores
muitos
pequenas
Mas o ponto mais preocupante, no que

se refere ao empreendedorismo no
planos de negcio superficiais, mal
Brasil , no nosso entender, o fato de ele
escritos e sem um respaldo tcnico
contribuir para ratificar, de certa forma, a
convincente. Principalmente as partes
no-criao de empregos pelas grandes
dos planos de negcio relacionadas ao
empresas. O empreendedorismo passa
plano de marketing e ao plano financeiro
a ser a vlvula de escape para que as
costumam ser deficientes. O plano de
empresas de grande porte e corporaes
marketing, pelos motivos j apontados,
trabalhem com estruturas enxutas.
UNIDADE 3
do
baseadas
como
em
decorrentes
so
por
enquadradas
desconhecimento
109
Empreendedorismo
Para elas, prefervel contratar empresas
sido a competitividade, que se mostra
de menor porte que trabalhem com
bem mais acentuada em relao ao
terceirizao, como fornecedoras de
sculo
mo-de-obra. Livram-se, assim, dos altos
que surgem a todo momento no pas e
custos fixos gerados pelos encargos
no exterior, esto rapidamente demons-
sociais e exploram com a mesma avidez
trando que nossas grandes empresas
que exploram seus empregados, os
devem se preparar para a renovao,
prestadores
ou estaro perdendo competitividade.
empresas terceirizadoras, mo-de-obra
O intra-empreendedorismo ganha fora
barata e, no raras vezes, de qualidade.
nesse cenrio, uma vez que, essencial-
de
servios
ligados
anterior.
Novos
concorrentes,
mente, a empresa valoriza o esprito

empreendedor, estimulando as pessoas
O IntraEmpreendedorismo
a concretizarem suas idias, atravs do

patrocnio e liberdade de ao para agir.
Trata-se de um mtodo eficiente, porque
libera o gnio criativo dos empregados,
que so justamente as pessoas que
O intra-empreendedorismo um sistema
melhor conhecem a organizao.
considerado revolucionrio para acelerar

as inovaes dentro de grandes empresas,
O mtodo do intra-empreendedorismo
atravs do uso melhor dos seus talentos
tambm tem se mostrado interessante para
empreendedores.
segundo
empresas mergulhadas na burocracia e em
Pinchot (1985), de um mtodo que tem
estado de estagnao competitiva. Neste
como objetivo fomentar a criao de
caso, o intra-empreendedor busca resgatar
empreendedores dentro da empresa.
o foco no cliente e no produto, o que permite
Trata-se,
a redefinio clara da misso da empresa, o

O desafio da empresa conseguir desen-
resgate da comunicao e a proximidade
volver seus colaboradores, dando-lhes a
das pessoas aos focos, o desmantelamento
oportunidade de fazer com que suas idias
das estruturas funcionais e a reorganizao
se realizem. O intra-empreendedorismo
da empresa atravs dos fluxos reais de
surgiu como uma decorrncia natural do
trabalho, ou seja, os processos.
empreendedorismo e se imps como

uma maneira saudvel para se reagir aos
O intra-empreendedor o indivduo que,
desafios empresariais do novo milnio.
ao invs de tomar a iniciativa de abrir o

seu prprio negcio, toma a iniciativa de
110
Uma caracterstica marcante no cenrio
criar, inovar e buscar novas oportunidades
dos negcios deste incio de sculo tem
e negcios para organizao na qual
UNIDADE 3
trabalha. o empreendedor dentro da
assumam a responsabilidade pessoal de
prpria empresa, que tem a habilidade
implementar novas idias e transform-las
de manter naturalmente a inovao
em sucesso comercial. Os intra-empreen-
sistemtica no negcio, diferenciando-o e
dedores podem fazer toda a diferena
mantendo-o competitivo no mercado.
entre o sucesso e o fracasso da empresa.
A principal razo de as empresas buscarem
O custo de se perder talentos empreen-
desenvolver comportamentos empreen-
dedores, conforme alerta Pinchot (1985),
dedores parece residir na dificuldade de
costuma ser maior do que o da simples
se implementarem projetos pessoais e
perda de um tcnico qualificado, ou de
profissionais.
um elemento eficaz de uma rea administrativa especfica.
Essa dificuldade decorrente de grande

nmero de variveis, entre as quais
Para estimular ou resgatar o esprito
podemos destacar: Definio clara do
empreendedor na empresa, necessrio
que se quer fazer; Planejamento das
promover o envolvimento do pessoal.
aes; Dependncia do apoio de outros;
Pelo menos trs caminhos so apontados
Condies ambientais favorveis etc.
para alcanar esse envolvimento:
participao na gesto: ou seja, os

Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia
empregados com esprito empreendedor
que muitos conseguem efetivar seus obje-
tm maiores chances reais de subir
tivos mesmo com diversas adversidades e
na
outros, entretanto, no obtm o mesmo
rapidamente os diversos nveis de gesto;
xito, ainda que em condies favorveis.
A participao no capital da empresa:
organizao,
podendo
atingir
medida que a empresa progride, a partir

A concluso disso que alm do preparo
das idias e aes propostas pelos intra-
tcnico especfico para a efetivao de um
empreendedores, estes so convidados
projeto e de ambiente que garanta condi-
a participarem do capital da empresa,
es mnimas, existem tambm aspectos
tornando-se scios do empreendimento;
pessoais que aumentam a probabilidade
A participao nos lucros ou resultados
de levar a cabo qualquer desafio e que
da empresa: a empresa destina parte
se referem prtica de um novo conjunto
de seus lucros como prmio aos intra-
de competncias, que foi amplamente
empreendedores
pesquisado e estudado.
idias mais criativas, inovadoras e que,

uma
vez
que
apresentaram
implementadas,
geraram
O que se espera, ento, so pessoas ativas,
evidentes sinais de progresso para a
que vivam profundamente suas metas, que
organizao.
UNIDADE 3
111
Empreendedorismo
Vantagens e
Desvantagens
do IntraEmpreendedorismo
entrevistas beijando a camisa do clube

que representam, como se nunca mais
o fossem deixar. Ao primeiro assdio
financeiro de um clube concorrente,
o fervor pelo clube anterior some e
os jogadores, antes to fiis, se no
conseguirem fazer valer o seu poder
Da mesma forma que se deve ter certo
de barganha, transferem o seu fervor
cuidado na exacerbao de vantagens
ao clube adversrio, e do entrevistas
do
deve-se
beijando a camisa do novo clube, como se
analisar bem as vantagens do intra-
fizessem parte do time desde pequenos.
empreendedorismo, a fim de no se ter
Os recursos humanos dos dias atuais
uma viso excessivamente otimista e,
so carreiristas por natureza. Parece no
portanto, distorcida da realidade desse
existir mais uma fidelidade plena, mas
mtodo que, como vimos, pode ser til
sim uma fidelidade relativa. Nesse
para as empresas, mas no soluo
caso, a habilidade e a possibilidade
para todo e qualquer problema.
da empresa em negociar com os bons
empreendedorismo,
empregados (que, em princpio so os

Para melhor analisarmos as vantagens do
intra-empreendedores) devem ser muito
intra-empreendedorismo, conveniente
maiores do que se exigia no passado.
que as olhemos sob duas ticas: a tica

da empresa e a tica do funcionrio.
Ainda sob a tica da empresa, h a

vantagem de se praticar o internamente
Sob a tica da empresa, uma das
vantagens que nos parece relevante
pr-ativa.
a de se ter colaboradores com viso de
enxerga a implementao das suas idias
scios, dedicados como se fossem donos
como um desafio pessoal e, por acreditar
de um negcio prprio. Equivale a, como
nelas e que elas contribuiro para o
se dizia antigamente, ter empregados
desenvolvimento da empresa em que
que vestem a camisa da empresa.
trabalha, empenha-se em viabiliz-las.
A ressalva a essa vantagem que hoje
em dia o ato de vestir a camisa de uma
empreendedores, imprime uma nova
empresa no o mesmo do passado.
velocidade da ao empreendedora,
Vivemos
semelhante
que permite a realizao de muito mais
ao dos jogadores de futebol: quando
trabalho e mo na massa, que refletem
fazem parte de um clube, dedicam-se
em maior produtividade.
num
momento
empreendedorismo
empresa,
ao
de
maneira
intra-empreendedor
premiar
os
intra-
a ele com todo o fervor. Aparecem nas
112
UNIDADE 3
Outra vantagem para a empresa a
equipe so praticamente inevitveis, se
possibilidade de se ter um menor ndice
isso acontecer.
de
funcionrios
deixando-a,
se
ela
realmente se interessar em preservar
Outra
desvantagem
do
intra-
aqueles considerados acima da mdia.
empreendedorismo que ele exige

dos empregados conhecimento acima
Sob a tica dos funcionrios, as vantagens
da mdia para que as propostas sejam
principais so a participao nos lucros, a
aprovadas. Ainda que isso possa parecer
participao nas decises, a participao
positivo, j que, aparentemente, deva
em brainstorms constantes para a criao
gerar trabalhos de qualidade superior,
de novos produtos e servios e para a
pode gerar certo desconforto entre a
reestruturao de processos internos,
mo-de-obra menos privilegiada, que
os incentivos inovao e a liberdade
nem sempre tem conhecimento suficiente
para criar e inovar. Note-se a importncia
para apresentar boas propostas. A auto-
psicolgica dessas vantagens para os
estima dessa mo-de-obra pode ser
funcionrios. Eles deixam de ter um
seriamente afetada, o que tolhe o seu
papel passivo, de simples acatadores
empenho em tentar se capacitar para
de ordens, e passam a ser co-partcipes
melhorar.
nas decises da empresa.

Contudo,
desvantagem
mais
Mas, nem tudo so flores. Muitas dessas
preocupante do intra-empreendedorismo
vantagens exigem uma anlise crtica,
que ele pode gerar apadrinhamentos,
pois tambm trazem em seu bojo,
que, por sua vez, podem gerar falsas
algumas desvantagens, causadas muitas
competncias e estimular a premiao
vezes pelas distores administrativas
injusta. Os apadrinhados tero mais
que
vantagem dos que os no-apadrinhados.
maioria das organizaes. Como primeira
Estabelece-se na empresa uma espcie
desvantagem, o intra-empreendedorismo
de seres iluminados, que, na verdade,
pode gerar competio excessiva, o
no so to iluminados assim. Os que
que um problema em termos de troca
no caem nas graas dos chefes so
de informaes entre os funcionrios.
sempre relegados ao segundo plano e
Sabemos que a competio saudvel deve
ficam estagnados profissionalmente.
tradicionalmente
permeiam
ser estimulada. Entretanto, o excesso

de competio estimula a gerao de
boatos e fofocas e a sonegao de
ltima
informaes pela obteno de poder. Os
empreendedorismo: ela pode estimular
impactos negativos sobre o trabalho em
a premiao apenas por dinheiro, o que
UNIDADE 3
ainda
que
considerar
desvantagem
do
uma
intra-
113
Empreendedorismo
nem sempre o desejvel. Ao fazer isso,
concluses mais claras sobre o seu futuro.
a empresa corre o risco de ter um exrcito
Hoje, do modo como so passados
de mercenrios, que s trabalham
s pessoas, parecem meros frutos da
por dinheiro. Sabemos, com base nos
globalizao. E a globalizao parece ser
estudos de Maslow (1943) e Herzberg
um fenmeno passageiro, mesmo que
(1959), que nem sempre a premiao em
ainda possa durar algum tempo. Quando
dinheiro a mais indicada.
os americanos lanaram a globalizao

no mundo, com o nico intuito de fazer
sobressair a hegemonia comercial e
industrial
Consideraes Finais:
Empreendedorismo
e IntraEmpreendedorismo:
Modismos do Sculo
XXI?
pergunta
nestas
que
to contundentes de alguns grandes

e importantes blocos, como o bloco
europeu e o bloco asitico. Em funo
dessa reao, temos certa segurana em
afirmar que a globalizao no emplacou
em sua totalidade. Mesmo dentro dos
Estados Unidos, houve reao.
colocamos
os
pases
explorados
comeam a se manifestar no mundo,
intra-
empregos dignos. Eles tambm esto,
empreendedorismo, da maneira como
a duras penas, diga-se de passagem, se
so vendidos e estimulados no Brasil
organizando para deixarem de ser to
podem
modismos
explorados. H que considerar, tambm,
do Sculo XXI. Nossa resposta, ainda
que as teorias de gesto em um mercado
que sem um respaldo cientfico mais
dinmico como o deste sculo so muito
aprofundado, haja vista a dificuldade de
dinmicas, logo, outras teorias surgiro.
se encontrar boas referncias sobre o
O mrito do Sculo XX foi apenas trazer
assunto, que tendem a ser.
reflexo, com mais profundidade,
ser
considerados
mesmo
a partir da presso pela criao de
empreendedorismo
finais
nvel
se
consideraes
em
global, no esperavam, talvez, reaes
At
A
norte-americana
algo que j existia no passado. Ao
114
Tanto o empreendedorismo quando
conclamar as pessoas reflexo acerca
o intra-empreendedorismo, no Brasil,
do
carecem de pesquisas mais slidas,
empreendedorismo
mais complexas, que permitam aos
adoo desses modelos administrativos,
interessados
passaram a idia distorcida de que tudo
em
estud-los
tirar
empreendedorismo
e
do
intra-
estimul-las
UNIDADE 3
era muito simples, muito fcil, e que criar
Que novidades h no empreendedorismo
e administrar novas empresas poderia
se pessoas empreendedoras sempre
ser feito com base apenas em um forte
existiram e se polticas de motivao
desejo e com muito trabalho.
sempre existiram?
Claro que o desejo de criar algo novo
Enquanto os grandes defensores do
sempre bem-vindo e que o trabalho
empreendedorismo
inerente a qualquer novo negcio.
superficialidade, ele prevalecer; mas
S isso, entretanto, no suficiente. O
os empreendedores, medida que
empreendedorismo do Sculo XX, que se
se interam da realidade do mercado,
estende a este incio do Sculo XXI, um
percebem que a coisa no to
empreendedorismo perigoso, que parece
romntica e fcil como diz a propaganda.
desestimular a teoria em detrimento da
Novas demandas surgiro. A prtica,
prtica. Os micro e pequenos empresrios
sem a teoria, gera custos desnecessrios:
so instigados a criar empresas, baseados
os cursos de empreendedorismo tm
apenas em planos de negcio superficiais.
que se reposicionar, para capacitar
Os planos de marketing se restringem
os
quase que exclusivamente a propaganda.
caractersticas do mercado. Em outras
empreendedores
estimularem
conforme
as
palavras: o empreendedorismo brasileiro

Os planos financeiros nem sempre
precisa ser profissionalizado. Enquanto
consideram
relacionados
isso no acontece, ou acontece a passos
ao mercado para definir os fluxos de
lentssimos, nos perguntamos qual ser o
caixa. Os empreendedores brasileiros,
prximo nome da moda. E deixamos no
portanto, mais do que ningum sabem o
ar trs perguntas que no querem calar:
aspectos
que viver o risco em sua plenitude. Se

conhecessem mais a teoria, teriam mais
chance de acertar da primeira vez. Como
1. Por que grande parte dos novos negcios

fecha em aproximadamente dois anos?
os promotores do empreendedorismo
parecem enfatizar a prtica, deixando a
2. Por que as grandes empresas, mesmo
teoria relegada a um segundo plano, no
estimulando o intra-empreendedo-
Brasil, ele cheira mais a uma sucesso de
rismo, demitem seus intrapreneurs?
tentativas e erros do que propriamente

um estmulo criao de novas empresas.
3. Por que um intrapreneur pode no
Algum se esqueceu que o mtodo das
servir mais para uma empresa, mas
tentativas e erros sempre costuma custar
preparado para servir em outra
mais caro e que o empreendedor nem
(em outras palavras: submetido a
sempre tem muito dinheiro para investir.
um processo de outplacement)?
UNIDADE 3
115
Empreendedorismo
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UNIDADE 3
119
Empreendedorismo
MDULO 02
Planejamento
Estratgico
Para que um plano estratgico?

Para saber onde estamos
Vivemos num contexto empresarial de
Para saber que empresa somos
hipercompetitividade, caracterizado por

fenmenos como: A globalizao; Excesso
Para definir em que negcio
de oferta; Estandardizao (generalizao
queremos estar
do acesso tecnologia, maior facilidade

em
imitar);
Mudanas
scio-culturais
melhor
informados,
(consumidores
Para saber que tipo de empresa

queremos ser
mais exigentes, menos fiis - exige-se

personalizao massificada).
Para que um empreendedor entenda a

estratgia exige-se uma atitude antes
Neste contexto, o empreendedor tem
mesmo de conhecer a tcnica: tal como
de ter a conscincia de que precisar
na vida, identificar a estratgia da
forosamente de: Procurar frmulas de
empresa escolher o seu futuro. E para
diferenciao; Gerir o relativo (conhecer
definir o futuro que queremos conquistar
em permanncia a posio da empresa
necessrio v-lo.
face concorrncia e face aos fatores

de qualidade percebidos pelo cliente);
Encontrar e ocupar uma posio adequada
(posicionar-se corretamente no mercado
em funo das competncias e recursos
de que dispe no disparar a tudo o
que voa); Procurar permanente coerncia
entre O que fao e Como o fao
(anlise da estrutura de custos e do ponto
Curiosidade:
O
primeiro
estratgia
passo
,
pois
da
a
visualizao permanente do
futuro que se deseja.
crtico definio da estrutura ideal);

Garantir a viabilidade no futuro, obtendo
resultados no presente (equilbrio correto
da carteira de produtos); Em suma, pensar
estrategicamente.
120
UNIDADE 3
O Planejamento Estratgico
Misso
Viso
Uma vez clarificada a sua Viso, o lder
O primeiro passo no processo de
dever enunciar a Misso da sua empresa.
planejamento estratgico a definio de
A Misso, expressa formalmente ou no,
uma viso para a empresa.
tem como funo transmitir a filosofia

bsica de atuao da empresa, para o
Para decidir-se por uma direo, um lder
interior e para o exterior.
tem de, antes de tudo, ter uma ideia clara

do possvel e desejvel estado futuro da
Deve integrar (Albrecht, 1996): Qual
organizao. Esta ideia, a que chamamos
o modelo de criao de valor para o
viso, pode ser to vaga como um sonho
cliente; Quais os valores nucleares com
ou to precisa como um objetivo ou uma
que os membros da empresa devem se
declarao de misso. A questo essencial
comprometer.
que uma viso apresente uma imagem

realista, verossmil e atrativa do futuro da
A Misso poder ser explcita ou ser
organizao (Bennis e Nanus, 1985).
simplesmente percebida pela anlise da

cultura empresarial, atravs de slogans
Duas interpretaes do conceito de Viso:
publicitrios ou mesmo atravs do nome

da empresa.
O propsito bsico perseguido - Kennedy

(incio da dcada de 60): Creio que esta
No caso de se tratar de uma declarao
nao deve comprometer-se a alcanar
explcita esta dever ser breve, simples,
a meta de colocar um homem na Lua e
flexvel e distintiva. E, sobretudo, por
traz-lo em segurana para a Terra, antes
representar
que termine esta dcada. Bill Gates
colaboradores, clientes e fornecedores,
(nos primrdios da Microsoft): Um
dever
computador em cada escritrio e em cada
organizao.
um
espelhar
compromisso
a
realidade
com
da
lar, no qual esteja instalado o software da

Microsoft
George Bailey (Price Waterhouse Coopers)

- reuniu a declarao de misso de vrias
Uma orientao para o desenho da
companhias, e desafiou os respectivos
estratgia da empresa: o que quer ser a
diretores gerais a reconhecerem a sua.
empresa no futuro e as ideias chave para
Metade deles errou
orientar a estratgia que levar a empresa

a essa viso
UNIDADE 3
121
Empreendedorismo
Veja-se a seguinte declarao de Misso:
Outubro de 2001, a Enron protagonizou

o maior colapso da histria empresarial
Respeito: Tratamos os demais como
americana, entrando em falncia na
gostaramos
sequncia
de
ser
tratados.
No
da
descoberta
das
suas
toleramos o tratamento desrespeitoso
prticas fraudulentas. Nas semanas que
ou abusivo. A crueldade, a falta de
antecederam o colapso, a Administrao
sensibilidade e a arrogncia no tm
da Enron, sabendo j que o escndalo iria
cabimento entre ns.
rebentar a qualquer momento, proibiu

os seus 20.000 empregados de vender
Integridade: Trabalhamos com os nossos
aes da empresa no mbito dos seus
clientes, tanto atuais como potenciais,
planos de reforma, alegando que estava
de maneira aberta, honesta e sincera.
em curso uma alterao administrativa.
Quando dizemos que fazemos algo,
O fundo de penses da Enron, que
fazemos. Quando dizemos que no
estava em grande parte investido em
podemos fazer algo ou que no faremos
aes da prpria empresa, foi dizimado
algo, no o fazemos.
com o crash subsequente dessas aes

na bolsa, reduzindo a zero as poupanas
Comunicao: Temos a obrigao de
de uma vida de trabalho de muitos dos
comunicar. Aqui, damo-nos o tempo
empregados da empresa.
necessrio para falar com os demais e

escutar. Acreditamos que a informao
A declarao de Misso da Enron
move as pessoas.
representa claramente um exemplo de

cinismo, em nada refletindo as prticas
Excelncia: No estamos satisfeitos se
efetiva da liderana da empresa.
no fazemos o melhor em cada coisa que

fazemos. E continuaremos a subir a meta.
A nossa maior alegria ser descobrir o
Objetivos
quo bons podemos chegar a ser.

Os objetivos so os resultados esperados
Esta era a declarao de Misso da
da atividade da empresa. Ao contrrio
Enron, uma empresa Americana de
da misso, que definida de uma forma
produo e transao de energia, a 7
genrica, vaga e no quantificada, os
maior empresa dos EUA e 16 maior do
objetivos devem ser explicitados de
mundo. Durante anos, a Administrao
forma bastante concreta.
da Enron inflacionou os seus lucros

escondendo
122
dvidas
astronmicas
Uma correta definio de objetivos
(superiores a mil milhes de dlares). Em
exige: Definio de prioridades de
UNIDADE 3
atuao e hierarquizao dos objetivos;

Compatibilidade e consistncia entre
os
diferentes
Mensurabilidade
objetivos
dos
propostos;
A empresa tem de ser entendida como um
um
sistema aberto, inserido num ambiente
esforo de quantificao dos mesmos
complexo que o condiciona. Um passo
e identificao de formas de controlar
fulcral do planejamento estratgico
o seu cumprimento (identificao de
analisar esse ambiente, seja aquele que
indicadores);
calendarizao
condiciona a empresa mais indiretamente
dos objetivos; Realismo na definio
(ambiente geral ou externo), seja aquele
dos objetivos; podem (e devem) ser
que diz mais diretamente respeito sua
ambiciosos mas sempre atingveis sob
atuao e s suas caractersticas prprias
pena de perderem toda a credibilidade.
(ambiente interno)
A definio de objetivos de grande
Existem quatro conjuntos de variveis
utilidade
para
a ter em conta na anlise do ambiente
contribui
para
Clara
objetivos,
Anlise externa e interna; formulao

da estratgia
organizao
uma
melhoria
pois
da
externo empresa:
comunicao dentro da empresa e

aumento
1. Variveis poltico-legais: Estabilidade
colaboradores,
do governo; Legislao comercial; Leis
desenvolve a coordenao das diversas
de proteo ambiental; Legislao
atividades, desenvolve mecanismos de
fiscal; Legislao laboral, etc.
consequentemente
da
motivao
para
dos
controle e funciona como presso para

que as coisas efetivamente aconteam.
2. Variveis
nacional
econmicas:
bruto
Produto
(tendncia);
Contudo, os objetivos de cada um dos
Taxa de juro; Taxa de inflao;
agentes ou grupo de agentes que interage
Nvel do desemprego; Custo (e
com a empresa (scios ou acionistas,
disponibilidade) de energia; etc.
colaboradores, clientes, fornecedores,

etc.) nem sempre so comuns, nem to
3. Variveis socioculturais: Distribuio
pouco facilmente conciliveis. Cabe ao
do rendimento; Taxa de crescimento
lder definir prioridades e tentar conciliar
da populao; Distribuio etria da
os conflitos de interesses subjacentes
populao; Estilo de vida; Tipo de
diversidade de objetivos existente.
consumo; Mobilidade social; etc.
UNIDADE 3
123
Empreendedorismo
4. Variveis tecnolgicas: Investimento
particular depende de inmeras questes
do governo; Foco no esforo tecno-
como sejam o setor e tipo de atividade,
lgico; Velocidade de transferncia
os mercados onde atua, a maior ou
da tecnologia; Proteo de patentes;
menor regulao do setor, etc. Contudo,
Aumento da produtividade (auto-
e de uma forma geral, so fatores que,
mao); etc.
sendo externos empresa, condicionam

fortemente a sua atuao e que, como
A importncia e pertinncia de cada uma
tal, devem ser tidos em conta numa fase
destas variveis para uma empresa em
de planejamento estratgico.
124
UNIDADE 3
MDULO 03
Ferramentas: Cinco
Foras de Porter
potenciais e produtos substitutos fazem

todos parte desse clima competitivo; O
nvel de competitividade de uma indstria
depende de cinco foras bsicas, que so
importantes principalmente num sentido
Uma ferramenta de anlise do

ambiente: As cinco Foras de Porter
relativo. As foras externas afetam

todas as empresas, a chave encontra-se
na capacidade de cada empresa de se
Segundo Porter, o aspecto-chave da
defender destas foras competitivas,
envolvente da empresa o setor de
se possvel influenciando-as em seu
atividade em que concorre. A estrutura
favor; Quanto mais fracas coletivamente
do setor tem uma forte influncia,
forem as foras competitivas, maior a
j que determina as bases da sua
oportunidade de obter nveis de retorno
competitividade
elevados; O conhecimento profundo
as
possibilidades
estratgicas que oferece empresa.
das foras competitivas a base de

partida para o plano de ao estratgica;
O nvel de competitividade de uma
Conhecer
as
foras
competitivas
indstria depende de cinco foras bsicas,
determinante
para:
Identificar
as
que so importantes principalmente
foras e fraquezas crticas da empresa,
num sentido relativo. As foras externas
Posicionar
afetam todas as empresas, a chave
na indstria, Clarificar as reas onde
encontra-se na capacidade de cada
alteraes estratgicas podem ser mais
empresa para enfrent-las.
compensadoras, Identificar as tendncias
corretamente
empresa
mais significativas, que podem vir a

Princpios da anlise de Porter: A
constituir ameaas ou oportunidades
essncia
determinantes no futuro, Identificar reas
da
formulao
estratgica
reside na avaliao da concorrncia;
adequadas para diversificao
O nvel concorrencial de uma indstria

est assente na sua prpria estruturao
Segundo
econmica,
foras
que determinam a maior ou menor
competitivas que no se esgotam apenas
atratividade de um setor industrial so:
nos rivais em luta por quota de mercado:
Ameaa de novas entradas; Intensidade
clientes,
da rivalidade entre os concorrentes;
UNIDADE 3
onde
existem
fornecedores,
concorrentes
Porter,
as
cinco
foras
125
Empreendedorismo
Poder negocial dos clientes; Poder
independentemente do seu tamanho
negocial dos fornecedores; Ameaa dos
efeitos da curva de experincia, tecno-
substitutos
logia prpria, acesso privilegiado a matrias-primas, subsdios governamentais,
Ameaa de Novas Entradas
localizao favorvel.
Este fator depende da existncia de
* Acesso aos canais de distribuio
barreiras entrada e da reao esperada
Quanto mais limitados forem
dos competidores existentes.
os canais, por grosso ou retalho,

e quanto mais controlados forem
* Fontes principais de barreiras
pelos competidores existentes,
entrada: Economias de Escala
mais
(foram
mercado.
os
recm-chegados
difcil
ser
entrar
no
Governamental
a entrar com larga escala ou

a
aceitar
uma
nos
custos);
do
produto
desvantagem
Diferenciao
* Poltica
Necessidade
de
licenas;
identificao
Normas de segurana, normas
com a marca fora os recm-
do produto, normas ambientais...
chegados a investir fortemente

para ultrapassar a lealdade dos
clientes s marcas estabelecidas
* Expectativas de retaliao: Os
entrantes
possuem
recursos
substanciais para reagir (excesso

* Necessidades de Capital a
de tesouraria ou capacidade de
necessidade de realizao de
endividamento no esgotada,
fortes
constitui
capacidade produtiva adicional,
principalmente
bom conhecimento dos canais
se o capital for necessrio para
de distribuio e dos clientes);
despesas
recuperveis
Existe alta probabilidade de os
(publicidade, I&D), para alm de
entrantes cortarem preos para
ativo fixo e circulante e suporte
manter quota de mercado; O
dos custos de arranque.
crescimento da indstria lento,
uma
investimentos
barreira,
no
dificultando a capacidade de
Desvantagens
126
nos
custos,
indepen-
absorver uma nova entrada, e
dentes do volume empresas estabe-
como tal esta causar um declnio
lecidas podem ter vantagens nos custos
na rentabilidade de todas as
inacessveis a potenciais competidores,
partes.
UNIDADE 3
Intensidade da Rivalidade Entre
O produto adquirido indstria
os Concorrentes (via competio de
normalizado
preos, introduo e renovao de
produto adquirido indstria representa
produtos, marketing)
uma frao significativa do seu custo o
ou
indiferenciado;
que conduz a uma preocupao adicional

* Fatores determinantes do nvel
com o preo e a uma compra seletiva;
de rivalidade: Concentrao (n
O produto adquirido indstria no
de concorrentes) e equilbrio
relevante para a qualidade dos produtos
entre eles se existirem muitos
ou servios do comprador (preo a
concorrentes no mercado e com
varivel mais relevante); As suas margens
dimenso semelhante a rivalidade
so reduzidas (compradores de margens
ser intensa; Crescimento do
elevadas e alta rentabilidade so menos
setor - se lento, origina lutas mais
sensveis ao preo); Mudar de fornecedor
renhidas por quota de mercado;
implica custos baixos; O seu nvel de
Custos fixos ou de armazenagem
informao sobre procura, preos, etc,
se elevados, a quota de
for elevado, Constituem ameaa de
mercado crtica.
integrao a montante, entrando no

negcio da indstria (produo prpria
* Ausncia
de
diferenciao
do produto da indstria).
quanto menor a diferenciao,

Poder Negocial dos
maior a rivalidade.
Fornecedores
* Barreiras sada mantm
empresas competindo mesmo
O poder negocial dos fornecedores
com
baixas/
elevado se: O seu setor for dominado por
negativas. Estas barreiras sada
poucas empresas; No houver produtos
podero ter origem em custos
substitutos nas vendas; O comprador
fixos de sada ou em restries
no for um cliente importante; O
sociais e governamentais.
produto vendido for muito relevante
rentabilidades
para o negcio do cliente; O produto

Poder Negocial dos Clientes
vendido for muito diferenciado; Existirem

custos elevados associados mudana
O poder negocial dos clientes elevado
de
fornecedor;
se: Existe concentrao elevada dos
de
integrao
compradores; Compram grandes volumes
no negcio da indstria. Por vezes,
relativamente s vendas do fornecedor;
graas a fenmenos de dependncia
UNIDADE 3
Constituem
a
jusante,
ameaa
entrando
127
Empreendedorismo
originados numa elevada concentrao
defendam o melhor possvel das foras
ou deteno de um elemento-chave, o
competitivas
poder negocial das unidades a montante
a estrutura da indstria como dado e
ou a jusante pode justificar uma partilha
construindo defesas, ou procurando um
desequilibrada do valor total criado
posicionamento onde as foras so mais
numa determinada indstria.
tnues); Influenciar o equilbrio de foras
identificadas
(tomando
atravs de movimentos estratgicos,

Ameaa de Substitutos
melhorando
posicionamento
da
empresa (tomar a ofensiva: inovao,

* Fatores
determinantes:
disponibilidade
de
Alta
produtos
marketing, diferenciao);
tendncias
nos
Antecipar
fatores-base
que
substitutos; Preo do produto
determinam o clima competitivo e evoluir
substituto
Custo
nesse sentido, delineando uma estratgia
de mudana para um produto
adequada ao novo equilbrio competitivo
substituto
existe
antes que os concorrentes o reconheam
propenso elevada mudana;
(estudar cuidadosamente cada fora
Lucro e agressividade elevados
competitiva, prever a magnitude da
do produtor de substitutos.
mudana e construir um cenrio futuro).
atraente;
baixo
A sobrevivncia das empresas existentes
Quanto ao conceito de Posicionamento
num determinado setor (ou mesmo o
Estratgico, Porter apresenta a seguinte
futuro de uma indstria) podem ser
proposta: as empresas devem decidir a
postos em causa quando surge um novo
sua estratgia de abordagem ao mercado
produto ou tecnologia que oferea maior
(liderana
valor aos clientes, caso as empresas
ou segmentao) com base no seu
existentes no tenham acesso a esse
conhecimento da estrutura da indstria.
pelo
custo,
diferenciao
desenvolvimento.
Liderana pelo custo
Formulao da Estratgia
Caractersticas: Exige forte investimento
Uma
foras
de capital criao de infra-estrutura
competitividade
que permita produzir grandes volumes
torna-se
mais
de forma mais eficiente (economias
fcil delinear um plano estratgico
de escala, curva de experincia); Pode
de ao: Posicionar a empresa de
obrigar a preos agressivos e prejuzos
forma a que as suas competncias a
iniciais para conseguir posicionar-se no
que
de
128
vez
identificadas
determinam
uma
indstria,
as
UNIDADE 3
mercado e ganhar a quota necessria;
preos mais baixos, ou de transferncia
Exige forte controle de custos; Permite
para substitutos mais baratos em fases de
maior
recesso econmica; Foco na engenharia
flexibilidade
para
enfrentar
guerras de preos ou subida do custo
do produto.
das matrias-primas; Foco na engenharia

do processo.
Especializao / Segmentao
Diferenciao
Caractersticas:
Concentrao
dos
recursos num determinado segmento,

Caractersticas: Proporciona vantagem
conseguindo assim nveis de servio
competitiva na medida em que o cliente
mais elevados; Empresa pode conseguir
mais leal e menos sensvel ao preo;
produzir
Permite nveis de rentabilidade mais
orientar-se para um nicho de mercado
elevados por via dos preos mais altos; A
em particular, o que a torna mais eficiente
percepo de exclusividade geralmente
nesse segmento; Nichos de mercado
incompatvel com uma elevada quota de
em regra no atraem concorrentes de
mercado; Maior esforo financeiro em
grandes
I&D, inovao, qualidade das matrias-
pelos
primas, estrutura de apoio ao cliente,
particulares desses segmentos
com
custos
dimenses,
baixos
volumes
inferiores
ao
desencorajados
e
exigncias
publicidade; Risco de imitao com
Para saber mais:

Acesse o site: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-efinancas/o-modelo-das-cinco-forcas-de-porter/40345/
UNIDADE 3
129
Empreendedorismo
MDULO 04
Outras Ferramentas
ameaas apresentadas pelo ambiente

externo).
Anlise SWOT
Para alm de uma excelente ferramenta
Paralelamente anlise do Ambiente
ser utilizada como input para a avaliao
externo (que exemplificamos atravs
de estratgias alternativas, atravs de
da sugesto de Porter), cumpre realizar
um processo iterativo de resposta s
uma anlise interna da empresa. Uma
seguintes questes: Como podemos
ferramenta clssica que combina as duas
aproveitar e melhorar as nossas foras?;
abordagens a anlise SWOT:
Como podemos ultrapassar e minorar
de diagnstico, a anlise SWOT pode
as nossas fraquezas?; Como podemos

A anlise SWOT uma ferramenta de
explorar as oportunidades identificadas?;
planejamento estratgico usada para
Como
identificar e avaliar as foras (Strengths),
ameaas detectadas?
podemos
defender-nos
das
fraquezas (Weaknesses), oportunidades

(Opportunities), e ameaas (Threats)
Outras
propostas
clssicas
de
associadas a um determinado projeto ou
tcnicas auxiliares para formulao da
negcio.
estratgia: Ciclo de vida do produto e

Matriz do BCG
A tcnica creditada a dois professores da

Harvard Business School, Kenneth Andrews
130
e Roland Christensen, nos anos 60.
Ciclo de vida do produto
O objetivo da anlise SWOT identificar
A anlise do ciclo de vida do produto
os fatores crticos, internos e externos,
baseada no ciclo de vida biolgico.
que
Por exemplo, uma semente plantada
condicionam
atividades
da
empresa e a sua capacidade de atingir
(lanamento);
comea
crescer
determinados objetivos. A anlise agrupa
(crescimento); desenvolve folhas e razes
os fatores-chave a analisar em duas
medida que se torna adulta (maturidade);
categorias: Fatores internos (as foras
a partir de uma determinada altura,
e as fraquezas internas organizao);
comear a definhar e acaba por morrer
Fatores externos (as oportunidades e as
(declnio).
UNIDADE 3
As fases da vida de um produto no esto
torna-se maduro; aps um perodo de
muito longe desta realidade. Depois
tempo o produto ultrapassado pelo
de um perodo de desenvolvimento
desenvolvimento
introduzido no mercado; ganha mais
de concorrentes superiores, entra em
e mais clientes enquanto cresce; o
declnio e eventualmente retirado.
pela
introduo
seu mercado estabiliza e o produto
Figura 6: Ciclo de Vida X Margem de Contribuio X Custo X Preo

Fonte: Arbache Consultoria
comum associar evoluo do ciclo de vida do produto um conjunto de posturas

estratgicas tpicas, conforme a tabela abaixo:
Posio
competitiva fases
Lanamento
Crescimento
Lder
- Investir em pesquisa e
Desenvolvimento - Lanar novos
produtos
- Reduzir preos para
desencorajar concorrentes
Seguidor
- Ir no vcuo da
empresa lder
- Investir para aumentar a
participao no mercado
- Utilizar toda a sua capacidade
- Concentrar-se num
segmento que pode ser
dominado
Maturidade
- Manter a participao no
mercado, melhorando a
qualidade, divulgando e
aumentando o esforo de
vendas
- Retirar-se do mercado
ou manter a quota
sustentando preos
e custos abaixo do(s)
lder(es)
Declnio
- Maximizar o fluxo de caixa,

reduzindo o investimento e as
despesas de desenvolvimento
- Retirar-se do mercado
UNIDADE 3
131
Empreendedorismo
Matriz do BCG
diversificada, deve levar a cabo um plane-
A matriz do BCG uma ferramenta de
jamento estratgico que lhe permita
anlise criada por Bruce Henderson para
enquadrar recursos vs. potencial de
o Boston Consulting Group em 1970,
negcio, estabelecendo a sequncia e
que parte dos seguintes pressupostos:
o timing ideais para a transferncia de
Uma empresa multidivisional, diversi-
recursos; A matriz do BCG atribui um
ficada, deve ter uma estratgia global
posicionamento a cada produto, conju-
integrada, que potencie a canalizao
ga-o com a atratividade do respectivo
de recursos para as unidades com maior
mercado, e sugere uma estratgia global
potencial; Uma empresa multidivisional,
de otimizao do portflio de produtos.
determinam que quotas de mercado

Matriz do BCG Princpios
elevadas originem margens elevadas.
Fundamentais
O crescimento das vendas de um produto
132
As margens e as receitas geradas pelos
exige
produtos ou Unidades Estratgicas de
adicional.
Negcio (UEN) dependem da respectiva
mercados de elevado crescimento exige
quota de mercado. Efeitos de economias
investimento se se pretende manter a
de
quota de mercado.
escala
curva
de
experincia
investimento
Logo,
em
capacidade
participao
em
UNIDADE 3
Um aumento da quota de mercado exige
geram; Dilemas produtos (UENs) em
investimento em publicidade, tecnologia
sectores de elevado crescimento mas
e capacidade instalada adicional.
com baixa quota de mercado; requerem

elevados volumes de investimento para
O crescimento de cada mercado acabar
manter quota, e ainda mais para a ganhar;
por abrandar medida que o produto
Estrelas - produtos (UENs) em mercados
se aproxima da maturidade. As receitas
de alto crescimento e com elevada quota
geradas medida que o crescimento
de mercado. Tm geraes de cash-flow
abranda devem ser reinvestidas em
ainda modestas, mas potencial para vir a
produtos cujos mercados ainda tm
gerar muito mais.
potencial de crescimento.
Matriz do BCG - Abordagem
estratgica:
Matriz do BCG - Conceitos
Usar o cash-flow gerado pelas vacas
Quota de mercado relativa: Mede-se
leiteiras para financiar aumento de quota
pela proporo entre as vendas de
de mercado dos dilemas competitivos,
um determinado produto e as vendas
para produzir novas estrelas, que
desse produto pelo maior (ou maiores)
sero as vacas leiteiras do futuro;
concorrente(s); Se >1, significa que a
Dilemas pouco competitivos devem
empresa lder; Taxa de crescimento
ser abandonados ou geridos de forma
do mercado; Escala depende do que se
a no exigirem investimento (passaro a
considera taxas de crescimento altas ou
ces); Ces s devem ser mantidos
baixas (ex.: ponto mdio pode ser a taxa
se tiverem uma contribuio positiva de
de crescimento nominal da economia.
cash-flow, desde que no signifiquem um
Acima desse ponto, temos estrelas
custo de oportunidade. Em algum ponto
ou dilemas); Vacas leiteiras produtos
sero candidatos eliminao; Carteira
(UENs) que tipicamente geram grandes
deve ter vacas leiteiras e tambm
quantidades de cash-flow (mais do que
estrelas e dilemas; s assim estar
conseguem reinvestir); alta quota de
assegurado o desenvolvimento futuro da
mercado e crescimento lento;
empresa. Um olhar crtico perspectiva
Ces
produtos (UENs) com baixa quota de
clssica da estratgia
mercado e baixo crescimento, que no

geram nem necessitam de grandes
O contexto econmico do Sc. XXI criou
volumes de dinheiro. Chamados cash-
novos desafios s empresas, que obrigam
traps, por habitualmente exigirem o
a repensar o papel do pensamento
reinvestimento do pouco cash-flow que
estratgico tal como apresentado pela
UNIDADE 3
133
Empreendedorismo
escola da Organizao Industrial. De
as capacidades de cada indivduo e
fato, Torna-se cada vez mais difcil prever
premiar as suas contribuies para libertar
o futuro a planificao perde sentido;
o talento individual; Para perceber as
Dadas as atuais dinmicas de mudana,
mudanas em curso necessria uma
as empresas no devem ser concebidas
reflexo permanente, mas ao mesmo
como mquinas, e sim como seres
tempo a rapidez da prpria mudana
vivos; Evolumos de uma Gesto simples
exige total orientao ao viajar
centrada em fatores tangveis para uma
permanentemente entre o cu e a terra;
Gesto paradoxal onde o importante
A competitividade exige total concentrao
so os fatores intangveis; H que gerir
no ambiente e na organizao; pensar
o equilbrio entre ordem e mudana:
para fora identificando e potenciando as
garantir
competncias internas; Os stakeholders,
eficincia
mas
tambm
levar a empresa no sentido da Viso
nomeadamente
harmonizao da inteligncia racional
adquirindo cada vez mais protagonismo;
e emocional da empresa; A Gesto
mas
moderna exige criar condies para uma
indispensveis para fornecer os recursos
aprendizagem
contnua,
necessrios gesto da mudana; Para
processos
libertao,
de
estimulando
criao
os
os
acionistas
funcionrios,
continuam
vo
ser
compreender a realidade atual exige-se
aplicao de talento no sentido da
uma postura analtica e racional, mas para
inovao, a todos os nveis da empresa;
desenhar a mudana para novas situaes
A capacidade de aprendizagem comea
fundamental a intuio das pessoas com
a ser entendida como a principal fonte
viso; A concorrncia crescente exige
de criao de vantagens competitivas
um machado de guerra, mas a batalha
sustentveis; A Empresa cada vez mais
da competitividade s se ganha com a
uma Coligao de Interesses (Teoria dos
confiana de todos os stakeholders, o que
Stakeholders): relaes de confiana com
exige colaborao e parcerias.
acionistas, empregados, clientes...

caso para questionarmos: a abordagem
Sociedade em geral; Em simultneo, a
clssica ao pensamento estratgico ser
gesto moderna plena de incertezas e
vlida hoje?
paradoxos: necessrio colocar a nfase

no cliente e nas suas exigncias de curto
A estratgia no deve ser apenas um
prazo, mas ao mesmo tempo centrar
processo
esforos na inovao e gesto de produtos,
(estratgia intencional), mas tambm um
para antecipar as suas necessidades de
processo de aprendizagem organizativa
longo prazo; H que criar e manter equipes
(estratgia emergente).
de
planejamento
formal
eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar
134
UNIDADE 3
H que forar o ritmo de mudana

empresarial,
definindo
estratgia
medida que o mundo se torna mais

inter-relacionado, torna-se cada vez mais
difcil planificar o futuro. No passado,
intencional que conduzir a empresa ao
quase todas as aes de uma organizao
futuro desejado, mas tambm introduzindo
se baseavam em planos concebidos
modificaes e adaptando dinamicamente
partida. No presente, a maioria das
a estratgia em funo das alteraes no
aes resultado de decises no
ambiente e na empresa, que so cada vez
planificadas, que surgem em funo de
mais rpidas e inesperadas.
acontecimentos inesperados cada vez

mais frequentes e que requerem uma
resposta criativa e oportuna. Rubinstein
e Firstenberg, 2000
UNIDADE 3
135
Empreendedorismo
RESUMO
No contexto atual de mercados globais,
centradas no ambiente externo (Modelo
excesso de oferta e nveis de exigncia
das Cinco Foras de Porter), outras no
crescentes por parte dos consumidores, a
ambiente interno (Anlise SWOT), outras
necessidade de pensar estrategicamente
no produto (Ciclo de Vida do Produto),
o negcio hoje inquestionvel. A
outras ainda na posio relativa da
elaborao de um plano estratgico
empresa no mercado (Matriz BCG).
destina-se, precisamente, a conhecer a

identidade e posicionamento da empresa
Independentemente da(s) ferramenta(s)
e a definir o rumo a seguir no futuro.
utilizada(s), a abordagem clssica da

estratgia est centrada nos fatores
136
A definio da estratgia feita tendo
tangveis e na previsibilidade do futuro.
em conta a sua viso, misso e objetivos e
Numa poca em que a criatividade,
analisando as condicionantes externas da
inovao,
empresa, os seus pontos fortes e fracos.
adaptao e aprendizagem so os fatores
Existem vrias ferramentas de apoio
crticos para as empresas, novas formas
elaborao da estratgia, umas mais
de pensar a estratgia comeam a surgir.
talento,
capacidade
de
UNIDADE 3
01. A razo possvel para algum se tornar empresrio :

a) Vontade de ser o prprio patro
b) Querer controlar o seu destino
c) Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa
d) Todas as anteriores
02. A definio do negcio exige a clarificao de o que vamos fazer: as propostas a apresentar aos clientes, as alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de
mercado a abordar.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
03. Qual destas variveis no relevante para a definio e posicionamento de um

negcio:
a) Produto
b) Estrutura
c) Mercado
d) Tecnologia
UNIDADE 3
137
Empreendedorismo
04. A identificao dos nossos futuros concorrentes importante para:

a) Descobrir segmentos desocupados
b) Identificar segmentos saturados
c) Avaliar a nossa posio competitiva
05. A melhor forma de iniciar um negcio :

a) Criar uma empresa onde as hierarquias no esto bem definidas
b) Recrutar pessoas de confiana, preferencialmente familiares e amigos
c) Desprezar as suas prprias limitaes
d) No ignorar a racionalidade do mercado
138
UNIDADE 3
06. So erros frequentes ao iniciar um negcio, exceto:

a) Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negcio
b) Assumir que o mercado perfeitamente racional e que pensa e age como ns.
c) Assumir as suas prprias limitaes
d) Superestimar as suas capacidades.
07. Algumas das causas para o insucesso empresarial so:

a) Sobre-investimento em capital fixo
b) Falta de experincia do empresrio e capital insuficiente
c) Crescimento inesperado da empresa
UNIDADE 3
139
Empreendedorismo
08. Para nos prevenirmos contra o insucesso podemos:

a) Definir uma estratgia clara para a empresa;
b) Elaborar o Plano de Negcios, de forma rigorosa e utilizando cenrios realistas;
c) Selecionar a equipe mais adequada;
09. Pensar estrategicamente significa:

a) Procurar frmulas de diferenciao e posicionar-se corretamente no mercado
b) Gerir o relativo, encontrar a estrutura ideal e construir uma carteira equilibrada de
produtos
c) Todas as anteriores
d) Nenhuma das anteriores
10. Para que um plano estratgico?

a) Para saber onde estamos
b) Para definir em que negcio queremos estar
c) Para sabermos que empresa somos
140
UNIDADE 3
UNIDADE 4
Atividades Prticas do Empreendedorismo
UNIDADE 4
141
MDULO 01
O Plano de Negcios
Em que negcio voc est?;

O que voc vende?;
Introduo
O
Plano
Qual o mercado alvo?

de
documento
Negcios
Alm dessas questes principais, com a
um empreendimento e o modelo de
utilizao de um Plano de Negcios o
negcios que sustenta a empresa. Sua
empreendedor ter a possibilidade de:
envolve
aprendizagem
para
um
descrever
elaborao
usado
processo
de
autoconhecimento,
e, ainda, permite ao empreendedor
Entender e estabelecer diretrizes

para o negcio;
situar-se no seu ambiente de negcios.

As sees que compem um Plano de
Gerenciar de forma eficaz e tomar
Negcios geralmente so padronizadas
decises acertadas;
para facilitar o entendimento.

Monitorar o dia-a-dia da empresa;
Um Plano de Negcios bem estruturado
tem por objetivo ajudar o empreendedor/
Conseguir financiamentos;
executivo a planejar e focar suas idias,

tomando as aes pensadas para sua
Identificar
empresa, ao mesmo tempo em que
transform-las
uma ferramenta de acompanhamento e
competitivo;
oportunidades
em
diferencial
definio de metas e gerenciamento de

riscos.
Estabelecer comunicao interna

eficaz e convencer o pblico externo.
Cada uma das sees do plano tem um

propsito especfico. No desenvolvimento
Ao contrrio do que se pensa inicialmente,
do Plano de Negcios, alguns aspectos
o Plano de Negcios no se destina
chave devem ser focados, so eles:
exclusivamente busca de financiamento

junto a bancos e investidores, este pode
ter como pblico alvo as seguintes
entidades:
UNIDADE 4
143
Empreendedorismo
Incubadoras;
O empreendedor e sua equipe devem

assumir a preparao do Plano de
Parceiros;
Negcios, estabelecendo a viso geral

do plano, sua aplicao, seus prazos e
Bancos;
objetivos.
Esse
exerccio
parte
importante do planejamento estratgico

Investidores;
das organizaes que se encontram

melhor estruturadas.
Fornecedores;
A empresa internamente; Clientes;
Scios.
Figura 7: Esquema de Ciclo de Vida de Negcios

FONTE: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common
144
UNIDADE 4
Estrutura do Plano de Negcios
Todo o material importante, mas, bom
No existe uma estrutura rgida e
ter uma ateno especial para a seo
especfica para se escrever um Plano
de resultados histricos e projees
de Negcios, pois cada negcio tem
financeiras.
particularidades e semelhanas, sendo
pressupostos e os dados quantitativos
impossvel definir um modelo padro
apresentados em outras partes so
que seja universal e aplicvel a qualquer
submetidos a um teste numrico.
Nesta
seo,
todos
os
negcio. Porm, qualquer Plano de

Negcios deve possuir um mnimo de
Em outras palavras, as projees financeiras
sees as quais proporcionaro um
so elaboradas com todas as estimativas
entendimento completo do negcio.
de vendas da empresa, todos os custos

de produo, distribuio, logstica e
Capa;
despesas comerciais e administrativas em

um resumo de tipo financeiro.
Sumrio;
Devemos elaborar as projees financeiras
Sumrio executivo;
para um perodo de trs a cinco anos para

que estas sirvam como orientao para a
Anlise estratgica;
equipe de gesto sobre os objetivos da

organizao nesse perodo e tambm para
Descrio da empresa;
comunic-las a instituies financeiras ou

possveis investidores.
Produtos e servios;
O plano financeiro deve ser elaborado em
Plano Operacional;
padres mnimos conhecidos, podendo

ser mais simplificado ou detalhado de
Plano de Recursos Humanos;
acordo com seu segmento de mercado e

a qualidade das informaes obtidas em
Anlise de mercado;
toda sua pesquisa, mas em resumo conter

como resultados (output):
Estratgia de marketing;
Demonstraes
Plano financeiro;
financeiras
(balano patrimonial, demonstrativo

de resultados/ lucros e perdas e
Anexos.
fluxo de caixa) dos ltimos anos (se

disponvel);
UNIDADE 4
145
Empreendedorismo
Projees financeiras e fluxo de
Fique atento ao timing
caixa para o perodo de trs anos;

Negcios muito inovadores podem no
Anlises econmicas: ponto de
esperar o plano de negcios. Se voc
equilbrio,
est em um mercado extremamente
lucratividade,
retorno
sobre investimento, etc.
competitivo ou no pode perder nenhum

segundo para colocar a ideia em prtica,
Quando
houver
necessidade
de
conhea bem o seu modelo de negcio
recursos financeiros externos por meio
para que nada d errado. Ele pode
de financiamento, importante incluir
fazer com que a empresa sobreviva e
em suas projees um resumo desde a
amadurea para a hora certa de comear
utilizao at a liquidao dos recursos.
a fazer o business plan.Para no perder o
Potenciais investidores e financiadores
timing, determine qual a diferena entre
querem ver quanto recurso financeiro
o seu modelo e o seu plano de negcios.
seu negcio ir precisar e a capacidade

de pagamento e gerao de valor do
Coloque a mo na massa
negcio.
No deixe a responsabilidade do plano
Algumas dicas teis5:
de negcios nas mos de um consultor

ou funcionrio. A participao do dono
Comece a tirar sua ideia do papel
essencial para que o documento seja

mais prximo da realidade. Na hora de
Escrever tudo que considera importante
uma mudana de rumo, por exemplo, o
sobre a empresa, o ramo e os produtos
proprietrio que conhece bem seu plano
o primeiro passo para o plano de
sabe por qual caminho seguir. Por isso,
negcios. Mesmo antes de iniciar a
colabore na elaborao e tambm em
elaborao do documento, rena ideias
eventuais mudanas que acontecem com
que podem ser teis no dia a dia. Isso
a empresa j em operao.
ajuda a conhecer melhor sua atuao no

mercado at mesmo na hora de vender
projetos aos clientes. Concorrentes e
requisitos para entrar em operao fazem
parte deste exerccio, que j d um sinal
da viabilidade da empresa.
146
Revista Exame.com
UNIDADE 4
MDULO 02
Caracterizao do
Negcio
Equipe Gerencial;
Organograma
funcional
da
empresa;
Caracterizao do Empreendimento
Estrutura Legal;
Na caracterizao da empresa deve-se

apresentar
um
breve
resumo
da
Localizao e infra-estrutura;
organizao da empresa, sua histria e

status atual. Nesta descrio importante
Manuteno de registros;
mostrar o porqu de sua criao, qual

seu propsito, a natureza dos servios
Seguro;
ou produtos fornecidos, como ela se

desenvolveu ou se desenvolver, qual
Segurana;
seu modelo de negcios e os seus

diferenciais.
O
aspecto
Terceiros;
mais
importante
da
Parceiros Estratgicos.
descrio do negcio mostrar que a

empresa possui pessoas qualificadas
e comprovadamente experientes nos
Definio da Estratgia
nveis de comando. A equipe de gesto

o principal foco dos investidores quando
Como dito, todo negcio deve ter uma
analisam um Plano de Negcios.
misso para cumprir. Deve ter uma viso

do futuro que o norteie. Deve definir os
Outros aspectos so importantes na
valores que pretendem consagrar. Tudo
caracterizao do empreendimento e,
isso precisa ser muito claro para que
portanto, devero ser apresentados. So
todos os parceiros saibam exatamente
eles:
o que fazer, como, quando e onde.

Conceitos como misso, viso, valores e
objetivos globais so fundamentais para
nortear os rumos do negcio.
UNIDADE 4
147
Empreendedorismo
Quando todos esses conceitos so bem
Em virtude das foras e fraquezas da
definidos e estabelecidos, o negcio se
empresa e de oportunidades e ameaas
torna mais racional, uma vez que todas as
do ambiente externo, procura-se o melhor
decises e aes so regidas e orientadas
caminho para alcanar os objetivos globais
para o alcance de determinados fins que
para aproveitar ao mximo as foras
se tem em vista. A racionalidade decorre
internas e as oportunidades externas
da escolha dos meios certos para atingir
e neutralizar as fraquezas internas e as
determinados fins. Os meios escolhidos
ameaas externas. Trata-se de esgueirar
so racionais se eles conduzem aos
entre as vantagens e as restries, tanto
resultados desejados.
internas quanto externas.
Uma vez definida a misso, viso, os
Definida a estratgia empresarial, o
valores e objetivos globais, o passo
prximo passo a sua implementao,
seguinte definir a estratgia para
ou seja, tem incio o processo de
conduzir esses aspectos em direo ao
ao
alcance dos objetivos estabelecidos.
empreendimento.
pelas
pessoas
que
tocam
Implementar
uma estratgia to importante e

O termo estratgia muito utilizado
fundamental quanto formul-la. A maior
pelos empreendedores para definir como
parte dos desafios estratgicos decorre
agir numa negociao, fechar uma
de sua implementao. Implementar
parceria, entrar em um novo mercado,
significa explicar a todos os parceiros
lanar um novo produto, mas sempre de
como tudo vai funcionar, comunicar a
maneira subjetiva, no processual.
misso, a viso, os valores, os objetivos

globais e quais os caminhos escolhidos
para alcan-los.
Fique atento!
Por fim, temos a Avaliao da Estratgia
Uma anlise estratgica da
que consiste em acompanhar os resultados
empresa deve incluir um
da estratgia empresarial e promover os
misto de racionalidade e subjetividade,

seguindo um processo bsico, que pode
ajudar o empreendedor a entender
ajustes e as correes necessrios para

adequ-la s mudanas que acontecem
melhor a situao atual de seu negcio
no meio do caminho. Todo planejamento
e quais as melhores alternativas, ou
feito antes dos eventos ocorrerem e
meios, para atingir os objetivos e metas
nada mais natural do que adequ-lo
estipuladas.
e ajust-lo continuamente s mudanas

que acontecem interna e externamente
durante sua consecuo.
148
UNIDADE 4
Um dos passos fundamentais do plano de
Analisar
os
negcios e da estratgia a ser adotada
competidores;
principais
a anlise do mercado.
Efetuar
A anlise de mercado considerada por
comparaes
com
os
competidores.
muitos uma das mais importantes sees

do plano de negcios, e tambm a mais
Outra ao importante a anlise
difcil de se fazer, pois toda a estratgia
macro do setor, voc deve partir para
de negcio depende de como a empresa
uma anlise particular do segmento de
abordar
consumidor,
mercado de sua empresa. Voc deve
sempre procurando se diferenciar da
procurar mostrar o que est acontecendo
concorrncia, agregando maior valor aos
com o setor e quais so as perspectivas
seus produtos/servios, com o intuito de
para sua empresa dentro desse setor.
conquistar seus clientes continuamente.
O empreendedor deve saber coletar
importante que a empresa conhea
informaes e selecionar as informaes
muito bem o mercado onde atua ou
que sero lhe sero teis para conhecer
pretende atuar, pois s assim conseguir
melhor o mercado especfico onde estar
estabelecer uma estratgia de marketing
entrando. Estas informaes podem ser
vencedora.
obtidas por duas fontes:
ser
mercado
importante que o empreendedor
Fontes secundrias;
considere fatores como a concorrncia

direta
indireta,
segmentao
do
Fontes primrias.
mercado, tendncias do setor, tendncias

de consumo, novos ingressantes no
As Fontes secundrias podem incluem
mercado, produtos/servios substitutos,
pesquisas j prontas, dados dispersos,
os fornecedores etc. no momento de
grficos, tabelas, banco de dados entre
realizar a anlise de mercado.
outros, que podem ser providas por

instituies ou empresas. As fontes
Para tanto, Dornelas (2005, p. 143) sugere
primrias, consideradas mais eficazes
um roteiro composto, conforme abaixo:
para se conhecer as tendncias de

mercado e preferncias do consumidor,
Identificar
as
tendncias
so as chamadas pesquisas de mercado.
ambientais ao redor do negcio;

As pesquisas primrias devem ser feitas
Descrever
setor
negcio est inserido;
UNIDADE 4
onde
seu
de forma objetiva, com poucas questes,

de preferncia de mltipla escolha e que
149
Empreendedorismo
consigam atingir o objetivo definido pelo
marketing
corresponde
empreendedor. Antes de partir para a
atividades da empresa que visam a
pesquisa de mercado, o empreendedor
colocao
deve saber com quais clientes em
mercado consumidor.
de
todas
produtos/servios
as
no
potencial a pesquisa deve ser feita, ou

seja, qual ser o seu mercado-alvo e
Assim,
marketing
est
voltado
como ele est segmentado. Isso permite
completamente para o mercado e para
intensificar esforos e definir o foco da
o cliente. Sua funo fazer com que os
pesquisa.
produtos/servios da empresa cheguem

da melhor forma possvel ao consumidor
Quando se define um segmento de
final. A palavra marketing tem sido
mercado, est-se definindo um grupo
traduzida por alguns autores como
de pessoas com caractersticas similares,
mercadologia.
necessidades e desejos comuns, que

sero o foco das vendas. Conhecendo os
As estratgias de marketing so os
hbitos de consumo, os estilos de vida
meios e mtodos que a empresa dever
e onde vivem, fica mais fcil segmentar
utilizar para atingir seus objetivos. Essas
os grupos de consumidores para o seu
estratgias geralmente se referem ao
produto ou servio. Tente identificar os
composto de marketing, ou os 4Ps
seguintes aspectos:
(quatro ps). A empresa pode adotar

estratgias especficas, atuando sobre
Geografia (onde os consumidores
o composto de marketing, de forma
moram?)
a obter melhor resultado sobre seus

competidores.
Perfil (como eles so?)

A projeo de vendas est diretamente
Estilo de vida (como vivem e o que
ligada
estratgia
de
marketing
fazem?)
estabelecida, pois depende de como o

produto ser posicionado no mercado,
personalidade
(como
eles
agem?)
qual ser sua poltica de preos, as

promoes e os canais de venda que
sero utilizados e, ainda, como o produto
Gostaramos de dar umas palavrinhas a
chegar ao cliente.
mais sobre a questo do Marketing.

O composto de marketing (marketing
150
A palavra marketing vem do ingls
mix) formado pelos 4 Ps, quais sejam,
market,
Produto, Preo, Praa e Promoo.
que
significa
mercado.
UNIDADE 4
Pensando no produto importante ter
Trs fatores devem ser considerados no
em que as caractersticas do produto/
plano de promoo de propaganda/
servio interferem diretamente nos canais
comunicao da empresa: o pessoal
de distribuio que podem e devem ser
envolvido, a propaganda e as promoes. A
adotados pela empresa. Bens de consumo
quantidade de pessoas e suas qualificaes
imediato geralmente so disponibilizados
vo depender dos canais de distribuio
ao
que foram escolhidos.
consumidor
via
varejistas
ou
distribuidores e atacadistas. J os bens de

capital de grande porte, os bens de maior
A propaganda pode ser feita por meio
valor agregado, utilizam venda direta por
de diversos veculos de comunicao. A
meio de equipes de vendas.
escolha de cada um depende do pblico

que se deseja atingir.
Pode-se ainda mesclar vrios canais

de distribuio par um mesmo tipo de
Os veculos de comunicao mais usados
produto, como o caso de bens de
so a televiso, o rdio, mala direta,
consumo durveis, insumos industriais
outdoors, distribuio de panfletos e
bsicos, bens de capital de pequeno porte
brindes, patrocnios a eventos, internet,
etc. Dentre as estratgias de distribuio
displays em pontos de venda, busdoor,
citam-se:
anncios em listas telefnicas, guias

setoriais, jornais, participao em feiras
Estrutura de canal processo pelo
etc. Fazer propaganda geralmente custa
qual se utiliza intermedirios para a
caro, e a escolha dos veculos adequados,
venda ao consumidor final; a distribuio
pode ser direta ou indireta; alcana o
propaganda so fundamentais para que a
maior nmero de consumidores o mais
empresa otimize o capital investido.
quantidade
periodicidade
da
rpido possvel, com baixos custos,

porm ainda mantendo o controle.
As promoes de vendas tambm ajudam

tambm ajudam a estimular a venda de
Canal mltiplo quando existem
produtos, resume-se em oferecer uma
dois ou mais canais diferentes de
vantagem adicional ao cliente, como
distribuio de produtos e servios;
desconto no preo, brinde, produto extra,
obtm grandes acesso a cada segmento
entre outros. As palavras mais utilizadas na
de mercado para aumentar o negcio.
campanha sero: ganhe; economize; grtis;

imperdvel; pechincha; loucura; aproveite e
Por fim, mas no menos importante a
outras similares.
questo da propaganda.
UNIDADE 4
151
Empreendedorismo
Outro fator importante a seleo
transmitidas ao consumidor e que
da mdia que tem por finalidade criar
fazem com que o consumidor seja
conscincia a respeito do produto,
motivado a comprar o produto.
fazendo
consumidor
comprar
explicando como um produto/servio
Propaganda
pode satisfazer as necessidades do
campanha
comprador. Dentre as estratgias de
comunicar as qualidades do produto/
promoo citam-se:
servio para o consumidor potencial.
de
Criao
publicidade
da
para
mdia escolha
Vendas no processo de tomada
dos canais por meio dos quais as
de deciso, leva o consumidor a
mensagens do produto/servio sero
comprar por meio do contato pessoal.
Seleo
de
152
UNIDADE 4
MDULO 03
Plano de Negcios:
Planejamento da
Produo e Plano
Financeiro
Produo seriada a empresa

industrial produz para estoques e
vendas de maneira contnua em
funo de caractersticas do produto,
graus de padronizao e similaridades
no
processo,
considerando,
basicamente, a demanda esperada

As condies de mercado atuais, em
de
mercado,
participao
de
razo do acirramento competitivo e da
mercado desejada e as caractersticas
globalizao dos mercados, em que quali-
do processo de fabricao;
dade, eficincia, flexibilidade, excelncia

e a veloz taxa de mudanas so fatos
incontestveis, sugerem que o grande
diferencial
estratgico
da
empresa
concentra-se na rea de operaes, mais

especificamente na manufatura.
De fato, pelas novas condies necess-
Como nessa modalidade de produo
rias e diferenciais das empresas, quem
planeja-se e operacionaliza-se em funo
viabiliza e propicia condies competi-
da demanda esperada, participao de
tivas nesse ambiente a manufatura, com
mercado desejada e perspectivas de
o aumento de produtividade, reduo
consumo, torna-se crtico monitorar os
de tempos de fabricao, qualidade do
seguintes pontos:
produto e, sobretudo, velocidade de

desenvolvimento de novos produtos. A
Dimensionamento da produo e
atividade industrial tem como objetivo
dos recursos disponveis em funo
primordial a transformao de materiais,
do volume estimado de vendas;
mediante a agregao de mo-de-obra,

recursos tecnolgicos e equipamentos,
Mensurao
do
mercado,
em produtos acabados. A atividade de
concorrncia e participao desejada;
transformao pode dar-se basicamente

de trs formas operacionais:
Nveis de atividade econmica e

setorial;
UNIDADE 4
153
Empreendedorismo
Poltica de estoques praticada e
Cliente que no especifica
ideal;
tecnicamente;
Escoamento
da
produo
Cliente que especifica
polticas de distribuio;
tecnicamente;
Revises freqentes de oramento
Produo hbrida a empresa
de vendas.
industrial, por organizao do processo

produtivo
ou
especificidades
do
Produo por encomenda a empresa
produto ou linha de produtos, utiliza
industrial,
ou
o processo de produo seriada, para
demanda especfica, projeto ou design
determinados produtos, partes ou
exclusivo da encomenda, produz apenas
linhas especficas, e o processo de
para atender ao pedido. Os produtos
produo por encomenda.
no
so
mediante
encomenda
padronizados
possuem
particularidades tcnicas e operacionais

prprias, que inviabilizam uma produo
Planejamento da produo
contnua ou formao de estoques;

O planejamento da produo, bem
Neste tipo de produo so vlidos
como o dimensionamento de recursos
os pontos de controle da produo
necessrios, definido pela funo da
seriada, mas existe um fator diferencial
administrao da produo que toma
que se refere ao projeto e necessidade
por base um plano de vendas, uma
especfica do comprador. Como cada
poltica de estoques e administrao de
produto
uma
materiais e um projeto de produto. Para
demanda especfica, e cada produto a
um planejamento de produo completo,
ser fabricado diferente dos demais,
a avaliao dos seguintes aspectos
com caractersticas prprias e peculiares,
imprescindvel:
elaborado
atende
um ponto de controle vital passa a ser o

projeto que originar o produto. Trata-se
Projeto do produto;
de uma atividade crucial, pois, por vezes,

sequer h experincia anterior como
Mtodo de fabricao;
parmetro de produo e custos, o que

torna o processo ainda mais arriscado. Em
Dimensionamento de recursos;
processo de produo por encomenda,

duas situaes ocorrem:
154
Cronograma de recursos;
UNIDADE 4
Avaliao de ajustes na
permanentes e capital de giro. A deciso
programao;
de financiar refere-se estrutura que

a empresa utilizar para captao de
Programa de produo.
recursos
no
mercado,
prprios
ou
de terceiros, a fim de possibilitar a

viabilizao do investimento, garantindo
Controle da produo
a liquidez da empresa.
Como visto anteriormente, o primeiro
A deciso de distribuir dividendos
real atendimento ao mercado d-se na
relaciona-se ao resultado global das
fbrica. Uma vez planejados a produo,
operaes da empresa e sua situao de
os recursos e todos os fatores, devem-se
liquidez, o que, afinal, reflete-se no valor
considerar:
da empresa, uma vez que conseqncia

do fluxo de caixa esperado como retorno
O controle dos pedidos a cumprir
ao acionista, usualmente na forma de
na produo;
dividendos ou reinvestimentos. No que

se refere ao Plano de Negcios, os
O controle da produo e do fluxo
principais
demonstrativos
serem
produtivo;
apresentados so: Balano Patrimonial,

Demonstrao do Resultado do Exerccio
O controle dos custos.
e Demonstrao do Fluxo de caixa, todos

projetados com um horizonte mnimo de
trs
Plano Financeiro
anos,
sendo
que
usual
normalmente um perodo de cinco anos.

No caso do fluxo de caixa, deve ser
Tradicionalmente a funo financeira
detalhado mensalmente.
resume-se a trs decises: Investir,

financiar e distribuir dividendos. Essas
decises, aliadas aos controles, tem
como nico objetivo aumentar o valor
da
empresa
e,
assim,
justificar
os
investimentos e o retorno.
Curiosidade:
Tradicionalmente a funo
financeira resume-se a trs
decises: Investir, financiar
e
deciso
investir,
Essas decises, aliadas aos controles,
prtica, abrange o estudo de projetos
tem como nico objetivo aumentar o
e de sua viabilidade econmica. Esses
valor da empresa e, assim, justificar os
UNIDADE 4
so
feitos
de
dividendos.
forma
investimentos
de
distribuir
em
ativos
investimentos e o retorno.
155
Empreendedorismo
Gerenciando as finanas
o patrimnio lquido, representa as

origens de recursos. Portanto, o Balano
O gerenciamento financeiro a rea
Patrimonial, ou o equilbrio entre origens
da empresa que cuida dos recursos
financeiros, preocupando-se com dois
seguinte equao:
aspectos
importantes:
aplicaes,
representado
pela
Rentabilidade
e Liquidez. Isso significa que gerenciar
ATIVO=PASSIVO+PATRIMNIOLQUIDO
as finanas tentar fazer com que os

recursos financeiros sejam lucrativos e
lquidos ao mesmo tempo. Na realidade,
Demonstrao do Resultado do
estes so os dois objetivos principais das
Exerccio
finanas: o melhor retorno possvel do

investimento e a sua rpida converso
A Demonstrao do Resultado uma
em dinheiro. Tendo esses dois objetivos
classificao ordenada e resumida das
em mente, o empreendedor pode tocar
receitas e das despesas da empresa em
tranquilamente suas finanas.
determinado perodo. Da receita total

obtida devem ser subtrados os impostos,
Balano Patrimonial
abatimentos e devolues concedidas,

resultando na receita lquida.
balano
patrimonial
reflete
posio financeira da empresa em um
Desta receita lquida, deduzem-se os
determinado momento. constitudo por
custos dos produtos vendidos (comrcio),
duas colunas, a do ativo e a do passivo e
dos produtos fabricados (indstria), ou
patrimnio lquido.
dos servios prestados (servios), para se

chegar ao lucro bruto.
O ativo corresponde a todos os bens

e direitos de uma empresa. O passivo
Em
uma obrigao, ou a parcela de
bruto as despesas operacionais. Essa
financiamento obtido de terceiros. O
denominao de
patrimnio
lquido
corresponde
seguida,
subtraem-se
do
lucro
aos
recursos dos proprietrios aplicados na
despesas operacionais se d pelo fato de
empresa.
representarem os gastos necessrios para

que as receitas sejam alcanadas. Como
O ativo da empresa representa as
uma empresa pode obter receita ou ter
aplicaes de recursos que se dividem
despesa que no so provenientes de
em
suas operaes, conveno separ-las
circulantes,
de
longo
prazo
permanentes. O passivo, assim como
156
das atividades operacionais.
UNIDADE 4
Finalmente, calculado o valor do
operacionalmente envolvida em dois
imposto de renda, contabilizando-se no
ciclos: ciclo econmico e ciclo financeiro.
final a soma dos lucros ou prejuzos que,

se no forem distribudos aos scios,
O ciclo econmico o prazo decorrente
sero
patrimnio
entre a aquisio dos recursos e a venda
lquido, alterando por conseqncia o
do produto, mercadoria ou servio. O
prprio balano.
ciclo financeiro o prazo decorrente entre
incorporados
ao
o pagamento dos recursos adquiridos

Fluxo de Caixa
e o recebimento das vendas. Pode-se

observar que, em nmero de dias, o ciclo
O fluxo de caixa a principal ferramenta
financeiro igual ao ciclo econmico
de
mais o prazo mdio das vendas menos o
planejamento
financeiro
do
empreendedor. As principais preocupaes
prazo mdio das aquisies.
devem estar em honrar os compromissos

com os fornecedores, credores, gastos
Assim, se o ciclo econmico de 25
com pessoal, impostos etc., e definir as
dias, o prazo mdio e vendas 30 dias
melhores formas de venda do produto/
e o prazo mdio de pagamentos de 28
servio, visando a obter a receita necessria
dias, o ciclo financeiro igual a:
para que a empresa no fique com o

caixa negativo e no precise recorrer a
Ciclo Financeiro = 25 dias + 30 dias 28
emprstimos bancrios continuamente.
dias = 27 dias
Assim, ao analisar o fluxo de caixa de sua
So
empresa, o empresrio poder saber se
entendimento
vivel vender os produtos a prazo, dar
financeiro mdia da empresa, uma vez
descontos ou eliminar estoques para
que os pagamentos usualmente ocorrem
fazer caixa, por exemplo. Trata-se de
antes dos recebimentos, gerando-se
uma ferramenta estratgica que auxilia o
uma
empreendedor no gerenciamento e no
permanente de capital de giro.
importantes
e
necessidade
conceituao,
clculo
de
do
ciclo
financiamento
planejamento das aes que sero tomadas

no dia-a-dia e no futuro da empresa.
No caso, o ciclo completo de operao

deve ser financiado pela empresa, uma
vez que, no perodo decorrido entre a
Capital de Giro
aquisio dos recursos, processamento

e venda, os recursos adquiridos so
Uma empresa, comprando, vendendo,
pagos antes do recebimento das vendas.
produzindo, pagando e recebendo, est
Se a empresa no possui uma estrutura
UNIDADE 4
157
Empreendedorismo
de capital prprio e de financiamento
Liquidez mostra se a empresa
adequadas para suportar o giro de
capaz de saldar suas dvidas;
27 dias, dever recorrer a emprstimos

de curto prazo, muito provavelmente
Atividade o giro do estoque
experimentando
demonstra a velocidade em que o
crises
liquidez
constantes.
estoque renovado em determinado

perodo. O giro do ativo permite
Ponto de Equilbrio
medir a eficincia com que a empresa

capaz de usar seus ativos para gerar
No ponto de equilbrio no lucro nem
vendas;
prejuzo. o ponto no qual a receita

proveniente das vendas equivale
Endividamento
demonstra
soma dos custos fixos e variveis. de
quando do total de ativos e financiado
grande utilidade, pois possibilita ao
pelos credores da empresa e o total
empresrio saber em que momento
de recursos que so fornecidos pelos
sem empreendimento comea a obter
credores e pelos proprietrios;
lucro e, assim, torna-se uma importante

ferramenta gerencial.
Lucratividade mostra o quanto a

empresa atrativa do ponto de vista
PE = ________custo fixo________
do investidor, so os ndices utilizados

para justificar os investimentos.
1 (custo varivel/receita total)

Para obter o PE em quantidade de
Liquidez
produtos, basta dividir o resultado

anterior pelo preo de venda unitrio do
Capital circulante lquido (CCL) = ativo
produto.
circulante passivo circulante

Liquidez corrente = ativo circulante/
ndices financeiros
passivo circulante
Os ndices financeiros indicam como est
Liquidez seca = (ativo circulante
a situao financeira da empresa, e a
estoques)/passivo circulante
capacidade de honrar seus compromissos

no prazo. Existem quatro grupos bsicos
de indicadores:
158
UNIDADE 4
Atividade
Giro do estoque = custo das mercadorias/
estoques
Giro do ativo total = Vendas/ativo total
Endividamento
Participao de terceiros = passivo total/
ativo total
Relao exigvel/patrimnio lquido =
exigvel/patrimnio lquido
Lucratividade
Margem bruta = lucro bruto/vendas
Margem operacional = lucro operacional/
vendas
ROI = Lucro lquido/ativo total
UNIDADE 4
159
Empreendedorismo
MDULO 04
Recursos Humanos
nica, com sua individualidade, sua

personalidade,
sua
histria
suas
experincias, assim como seus objetivos

So as pessoas que fazem o negcio.
pessoais, suas habilidades etc.
Embora a empresa seja dotada de

mquinas,
equipamentos,
prdios,
Segundo
Chiavenato
(2002),
para
instalaes, tecnologia e uma poro
construir uma equipe, so necessrias as
de outros recursos fsicos, na realidade,
seguintes aes:
esses
elementos
concretos
sozinhos
no a fazem funcionar nem atingir seus
Escolha da equipe;
objetivos. Todos os recursos fsicos e fi-
Desenho das atividades;
nanceiros que a empresa rene precisam
Treinamento;
ser ativados para que se consigam

operar e proporcionar resultados. E isso
Liderana;
feito pelas pessoas. So elas que do
Motivao;
vida, inteligncia, emoo e ao para
Remunerao;
a empresa. So elas que garantem a
Avaliao de Desempenho.
dinmica do negcio.
So as pessoas que proporcionam a
excelncia, a qualidade, a produtividade
A empresa como um sistema

sociotcnico
e a competitividade da empresa. Da
sua importncia vital para o sucesso do
As empresas esto envolvidas em um
negcio.
processo de transformao de recursos

em
produtos/servios.
Como
toda
Hoje as pessoas no mais trabalham
empresa constituda de pessoas, ela
sozinhas e isoladas; ao contrrio, as
, na realidade, um sistema social. Ao
empresas bem-sucedidas esto juntando
analisar o trabalho empresarial como
as pessoas. O conceito de cargo est
uma totalidade, alguns autores salientam
sendo
a existncia de um sistema sociotcnico:
substitudo
pelo
de
equipe.
Gerenciar equipes uma das tarefas
160
mais importantes para o empreendedor,
Toda organizao consiste em uma
principalmente
combinao administrada de tecnologia e
porque
cada
pessoa
UNIDADE 4
pessoas, de tal forma que ambos os lados

esto intimamente inter-relacionados.
Administrao participativa
O
empreendedor
deve
fazer
com
que sua equipe no fique limitada ou

Assim,
sistema
sociotcnico
constitudo de dois sistemas principais:
confinada em cargos isolados e superespecializados, com tarefas repetitivas e

montonas. Ao contrrio, deve fazer com
Subsistema tcnico;
que cada tarefa seja um evento grupal,

um trabalho de equipe e de cooperao
Subsistema social.
entre as pessoas envolvidas.
Esses dois subsistemas precisam ser devidamente integrados e coordenados para
O empreendedor precisa fazer com
que funcionem em constante interao.
que a preocupao e resistncia das
Esse o papel do Sistema Gerencial:
pessoas com relao mudanas sejam
Proporcionar um elo estreito entre o
totalmente substitudas por cooperao,
subsistema social e tcnico. A integrao
interesse
desses dois subsistemas provoca um
Administrao participativa exige trs
efeito multiplicador, que denominado
aspectos fundamentais:
desejo
de
mudar.
sinergia ou efeito sinergtico.

Envolvimento mental e emocional
Em
outros
adequadamente
termos,
integrados,
quando
das pessoas;
cada
sistema auxilia o outro e alavanca seus
Motivao para contribuir;
resultados provocando uma influncia

recproca e positiva.
UNIDADE 4
Aceitao da responsabilidade.
161
Empreendedorismo
A administrao participativa, baseada
Autoridade;
nas pessoas, tem sido apontada como a

alavanca para o progresso. Ela representa
Informao;
o envolvimento das pessoas na gesto

do negcio, alm de uma evoluo do
Recompensas;
processo democrtico (democracia do

consenso).
Competncias.
Emporwerment
Liderana e motivao
Emporwerment significa a participao, a
As pessoas so capazes de realizar feitos
delegao, a responsabilidade por metas
incrveis. Mas preciso saber conduzi-las
e resultados, a liberdade, a autonomia,
e estimula-las por meio de liderana
a auto-avaliao do desempenho. Para
e motivao. Liderana e motivao
tanto, o empreendedor precisa utilizar
constituem as bases da administrao
quatro alanvancadores para proporcionar
participativa das pessoas.
emporwerment sua equipe:
162
UNIDADE 4
A liderana um tipo de influncia
relacionada
com
as
necessidades
pessoal por meio da qual o empreen-
pessoais. Assim, as necessidades dire-
dedor influencia o comportamento dos
cionam o comportamento daqueles que
subordinados para direcion-lo rumo aos
procuram satisfazer carncias pessoais.
objetivos que se pretende atingir.

As necessidades humanas podem ser
5.1 Liderana
representadas em uma hierarquia que

lembra uma pirmide. As necessidades
Existem trs tipos de liderana: a
que esto na base da pirmide so as
autocrtica, a liberal e a democrtica. A
mais emergentes.
primeira caracteriza-se pela conduo

coercitiva e impositiva das pessoas:
As pessoas precisam comer, dormir,
o lder d ordens e espera o seu
vestir-se,
cumprimento. A segunda caracteriza-se
necessidades cotidianas. Uma vez que
pela extrema liberalidade com relao
essas necessidades atingem um certo grau
s pessoas: o lder apenas sugere e
de satisfao garantida, as necessidades
no tem qualquer ascendncia sobre as
de segurana afloram no comportamento
pessoas.
das pessoas. Nesse instante as pessoas
enfim,
satisfazer
as
suas
passam a se preocupar com a proteo

O ideal a terceira opo, a liderana
contra o perigo (real ou potencial), a
democrtica, na qual o lder expe a
segurana no trabalho, a estabilidade
situao atual e os objetivos pretendidos,
emocional etc. Quando este nvel esta
delineia as alternativas e discute com a
relativamente sob controle, emergem
equipe os melhores cursos de ao.

Os subordinados tm plenas condies
de participar ativamente das decises a
respeito do seu trabalho, mas dentro da
panormica traada pelo lder.
5.2 Motivao
A motivao diz respeito dinmica do
comportamento das pessoas. Motivar
significa estimular as pessoas a fazer algo
ou a se comportar rumo a determinada
direo. A motivao est intimamente
UNIDADE 4
163
Empreendedorismo
as necessidades sociais: a busca por
Cada pessoa tende a desenvolver um
amizades, amor, afeto, relacionamento
tipo de necessidade prioritria sobre
humano, reconhecimento alheio, contato
as demais. Cabe ao empreendedor
com pessoas.
descobrir e localizar em cada pessoa

as necessidades que lhe so mais
Quando
essas
esto
satisfeitas,
surgem as necessidades de estima: a

auto-apreciao,
autoconfiana,
importantes e lev-las satisfao por

meio do trabalho.
autoconceito, a maneira como cada
Na sociedade do conhecimento, onde
pessoa se v e se avalia.
dada primazia ao Capital Humano,

o objetivo construir empresas mais
164
E, finalmente, quando todas as demais
inteligentes, centros de aprendizagem
necessidades
relativamente
e de atuao espontnea, com mais
satisfeitas, emerge a necessidade de
nfase na dimenso humana (se bem
auto-realizao: a necessidade de realizar
que
todo o potencial individual para crescer,
dimenso tcnica). precisamente esta
criar, gerar conquistar.
interao entre a tcnica e a busca e
esto
crescentemente
apoiada
na
UNIDADE 4
aprofundamento do talento individual a
3. Intuio
base da competitividade organizacional.

4. Inovao
Nesta
era
do
crebro
tenta-se
potenciar fatores intangveis como:
A Direo assume hoje uma dimenso

Tcnico-Humana: d-se uma nfase forte
1. Diversidade
liderana sem, obviamente, descurar a

gesto.
2. Criatividade
UNIDADE 4
165
Empreendedorismo
RESUMO
Nesta unidade focamos inicialmente o

Plano de Negcios enquanto modelo
que poder ajudar o empreendedor a
planejar e focar sua ideias.
Vimos sua estrutura e alguns de seus
elementos constituintes.
A seguir, refletimos sobre a caracterizao
do negocio e discutimos os aspectos
estratgicos do mesmo.
Vimos
aspectos
importantes
destas
estratgias relacionadas s implementaes de ideias, perfil da concorrncia,

dos clientes, co mercado, etc.
No terceiro mdulo trabalhamos com
as questes relacionadas com o planejamento da produo e com o plano
financeiro.
Por fim, conclumos nossos trabalhos
fazendo mais uma pequena reflexo
sobre a gesto dos Recursos Humanos.
166
UNIDADE 4
01. Um Plano de Negcios bem estruturado tem por objetivo ajudar o empreendedor/ executivo a planejar e focar suas idias, tomando as aes pensadas para
sua empresa, mas no adequado para o acompanhamento e definio de metas e
gerenciamento de riscos.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
02. O empreendedor e sua equipe devem assumir a preparao do Plano de Negcios, estabelecendo a viso geral do plano, sua aplicao, seus prazos e objetivos.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
03. Em relao s dicas para a elaborao do plano de negcios nos deparamos com
a seguinte afirmao: No adianta ter o plano de negcios como um engessamento
da empresa. Tudo que est l pode e at deve mudar com o tempo. Isto se refere
a qual aspecto da elaborao?
a) Coloque a mo na massa
b) Tenha uma cultura de planejamento
c) Comece a tirar sua ideia do papel
d) Prepare-se para vender sua idia
UNIDADE 4
167
Empreendedorismo
04. Porque importante na descrio do negcio mostrar que a empresa possui

pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando?
a) Ter foco em Gesto de Pessoas
b) Estabelecer a confiana do mercado
c) Transmitir confiana possveis investidores
d) Estabelecer uma hierarquia funcional
05. Definidas a viso, a misso, os valores e os objetivos do empreendimento ns

passamos a refletir sobre:
a) Contratao de pessoal
b) Estratgia empresarial
c) Fluxo de caixa
d) Gesto de estoques
06. Seguindo os passos da pergunta anterior, definida(o) a(o)_______________ passamos para:

a) Treinamento do pessoal contratado
b) Implementao da estratgia
c) Negociaes com agentes financeiros
d) Desenvolvimento de fornecedores
168
UNIDADE 4
07. O empreendedor deve saber coletar informaes e selecionar as informaes que

lhe sero teis para conhecer melhor o mercado especfico onde estar entrando.
( ) Verdadeiro
( ) Falso
08. Em um processo de definio do nicho de mercado que pretendemos atuar, podemos segmentar os grupos de consumidores por?
a) Perfil
b) Estilo de vida
c) Geografia
d) Todas anteriores
09. Para um planejamento de produo completo, a avaliao dos seguintes aspectos imprescindvel, exceto:
a) Cronograma de recursos
b) Mtodo de fabricao
c) Programa de produo
d) O controle dos custos
10. Tradicionalmente a funo financeira resume-se a duas decises: Investir e

distribuir dividendos.
( ) Verdadeiro
UNIDADE 4
( ) Falso
169
ANEXO
Empreendedorismo: a necessidade de se
aprender a empreender
Autoria: Ailton Carlos da Silveira, Giovanni Gonalves, Jardel Javarini Boneli, Niciane Estevo Castro e
Priscila Amorim Barbosa (Graduandos de Administrao Faculdade Novo Milnio) e Daniele Jannotti S.
Villena (Mestre em Administrao e Professora da Faculdade Novo Milnio)
Resumo:
Este
artigo
apresenta
Introduo
empreededorismo como a criao de

algo novo a partir da identificao de
uma
persistncia e a ousadia aparecem como
atitudes imprescindveis neste processo
conhecer, mas no conseguem definir
para se obter os objetivos pretendidos.
realmente o que seja. Essa subjetivi-
Os riscos, naturalmente presentes no
dade pode ser devido as diferentes
empreender, devero ser previstos e
concepes ainda no consolidadas
calculados.
sobre o assunto ou por se tratar de
oportunidade,
Ainda,
empreendedorismo
dedicao,
contextualiza-se
na
conjuntura
conceito
muito
uma
de
empreendedorismo
subjetivo,
novidade,
todos
parecem
principalmente
no
econmica brasileira, abordando quando
Brasil, onde o tema se popularizou a
e de que forma surge a necessidade de
partir da dcada de 90. A ascenso
se difundir uma cultura empreendedora e
do empreendedorismo vem paralela-
salienta a distino entre empreendedor
mente ao processo de privatizao das
e administrador, no estando absorto da
grandes estatais e abertura do mercado
correlao existente entre eles.
interno para concorrncia externa. Da

a grande importncia de desenvolver
Palavras-chaves: Empreendedorismo;
empreendedores que ajudem o pas no
Empreendedor; Administrador;
seu crescimento e gere possibilidade de
Planejamento.
trabalho, renda e maiores investimentos.
ANEXOS
171
Empreendedorismo
Por
isso,
nesse
artigo
props-se
precisa arriscar em algum negcio. E
apresentar o que o empreendedorismo,
em 1985 com Pinchot foi introduzido o
seu histrico, caractersticas de um
conceito de intra-empreendedor, uma
empreendedor,
pessoa empreendedora, mas dentro de
bem
como
apontar
as similaridades e diferenas entre o
uma organizao.
empreendedor e o administrador, a fim

de destacar a importncia de assumir
Buscando
ainda
as
razes
do
ambos os papis.
empreendedorismo, Dornelas (2001) faz

um resgate histrico e identifica que a
primeira definio de empreendedorismo
1 Empreendedorismo
creditada a Marco Polo, sendo o

empreendedor
Histrico e Definio
aquele
que
assume
os riscos de forma ativa, fsicos e

emocionais, e o capitalista assume os
riscos de forma passiva. Na Idade Mdia,
De acordo com o dicionrio eletrnico
Wikipdia,
riscos e passa a gerenciar grandes
movimento de mudana causado pelo
projetos de produo principalmente
empreendedor, cuja origem da palavra
com financiamento governamental. E
vem do verbo francs entrepreneur
no sculo XVII, surge a relao entre
que significa aquele que assume riscos
assumir riscos e o empreendedorismo.
e comea algo de novo. Apesar do
Bem como a criao do prprio termo
empreendedorismo
vez
empreendedorismo que diferencia o
mais em evidncia nos artigos, revista,
fornecedor do capital, capitalista, daquele
internet, livros e aparentar ser um termo
que assume riscos, empreendedor. Mas
novo para os profissionais, um
somente no sculo XVIII, que capitalista
conceito antigo que assumiu diversas
e empreendedor foram complemente
vertentes ao longo do tempo. S
diferenciados, certamente em funo do
no incio do sculo XX, a palavra
incio da industrializao.
empreendedorismo
estar
cada
empreendedor
deixa
de
assumir
empreendedorismo foi utilizada pelo

economista
172
Joseph
Schumpeter
em
Com
as
mudanas
histricas,
1950 como sendo, de forma resumida,
empreendedor ganhou novos conceitos,
uma pessoa com criatividade e capaz de
na verdade, so definies sob outros
fazer sucesso com inovaes. Mais tarde,
ngulos de viso sobre o mesmo tema,
em 1967 com K. Knight e em 1970 com
conforme Britto e Wever (2003, p. 17),
Peter Drucker foi introduzido o conceito
uma das primeiras definies da palavra
de risco, uma pessoa empreendedora
empreendedor, foi elaborada no incio
ANEXOS
do sculo XIX pelo economista francs

J. B. Say, como aquele que transfere
produtividade mais baixa para um setor
2 Formao e
Caractersticas do
Empreendedor
de produtividade mais elevada e de maior

rendimento. No sculo XX, tem-se
a definio do economista moderno,
Existe a concepo do empreendedor
de Joseph Schumpeter, j citada acima
nato,
sucintamente, o empreendedor aquele
caractersticas
que destri a ordem econmica existente
empreender com sucesso. No entanto,
pela introduo de novos produtos e
como
servios, pela criao de novas formas de
influenciado pelo meio que em que
organizao ou pela explorao de novos
vive, a formao empreendedora pode
recursos e materiais (SCHUMPETER,
acontecer por influncia familiar, estudo,
1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).
formao e prtica.
Contudo, parece que uma definio de
Para Dolabella (1999, p. 12), para se
empreendedor que atende na atualidade
aprender a empreender, faz-se necessrio
de Dornelas (2001, p. 37), que est
um
baseada nas diversas definies vistas
indivduo, o qual deve desejar aprender
at ento,o empreendedor aquele
a pensar e agir por conta prpria, com
que detecta uma oportunidade e cria
criatividade, liderana e viso de futuro,
um negcio para capitalizar sobre ela,
para inovar e ocupar o seu espao
assumindo riscos calculados. Caracteriza
no mercado, transformando esse ato
a ao empreendedora em todas as suas
tambm em prazer e emoo.
aquele
se
que
nasce
com
necessrias
trata
de
um
comportamento
as
para
ser
social,
pr-ativo
do
etapas, ou seja, criar algo novo mediante

a identificao de uma oportunidade,
No
campo
cientfico
dedicao e persistncia na atividade
que se prope a fazer para alcanar
ser caracterizada por situaes que
os objetivos pretendidos e ousadia
contribuem diretamente para que esta
para assumir os riscos que devero ser
ao acontea. Entre elas, podem-se
calculados.
citar duas caractersticas que incidem
formao
acadmico,
empreendedora
pode
diretamente, a primeira a natureza

da ao, caracterizada por
fazer
ANEXOS
algo
j
inovador
ou
buscar
diferente
do
que
feito.
Neste
ponto,
empreendedorismo
est
ligado
173
Empreendedorismo
diretamente
modificaes
de
serem os responsveis pelas modifica-
processos (ou de produtos). E a segunda
es, criaes e vises inovadoras para
a falta ou inexistncia de controle
se obter um destaque maior e uma dife-
sobre as formas de execuo e recursos
renciao positiva frente concorrncia.
necessrios para se desenvolver a ao

desejada, liberdade de ao.
Os empreendedores so visionrios,
dotados de idias realistas e inovadoras,
Estes dois fatores so considerados
baseados no planejamento de uma
importantes na ao empreendedora,
organizao, intervm no planejado e
uma execuo de algo sem controle e
propem mudanas. O empreendedor
sem mtodos com uma nova concepo.
desenvolve um papel otimista dentro
Isso no significa que todas as aes
da organizao, capaz de enfrentar
de
empreendedoras.
obstculos internos e externos, sabendo
Ser se, ambos os quesitos estiverem
olhar alm das dificuldades, com foco no
presentes. Da mesma forma, nem todas
melhor resultado.
mudanas
so
as aes desenvolvidas, com risco,

sem controle dos processos so aes
Alm das caractersticas acima comen-
empreendedoras, pois nem sempre so
tadas, o empreendedor tem um perfil
aes inovadoras.
de liderana para obter xito em suas

atividades, como o grande responsvel
Filon (1999), estabelece um modelo com
em colocar em prtica as inovaes,
quatro fatores fundamentais para que
mtodos e procedimentos que props,
uma ao seja empreendedora (viso,
dever estimular os envolvidos na reali-
energia, liderana e relaes), visando
zao das atividades, de forma a alcanar
formao do profissional empreendedor.
as metas traadas.
Destaca-se como principal caracterstica

as relaes, a qual, segundo o autor, se
obtm os conhecimentos fundamentais e
necessrios dentro de uma estrutura de
mercado: as informaes necessrias para
3 O Empreendedorismo
No Brasil
a tomada de decises e o conhecimento

da realidade do mercado.
Segundo
Dornelas
(2001),
empreendedorismo ganhou fora no
174
Atualmente, as organizaes possuem
Brasil somente a partir da dcada 1990,
uma grande necessidade de buscar e
com a abertura da economia que
desenvolver
perfil
propiciou a criao de entidades como
empreendedor, devido ao fato de estes,
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s
profissionais
com
ANEXOS
Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX
produo nacional, para isso foram
(Sociedade Brasileira para Exportao
desenvolvidos projetos para a capaci-
de Software). Antes desse momento o
tao em gesto e tecnologia dos empre-
termo empreendedor era praticamente
srios de informtica. Alm de alavancar
desconhecido e a criao de pequenas
o desenvolvimento
empresas era limitada, em funo do
nacionais,
ambiente poltico e econmico nada
atravs de seus programas, popularizar
propcio do pas. Porm, no significa que
no pas termos como plano de negcios
no existiram empreendedores, deve-se
(business plan) que at ento eram igno-
salientar que muitos visionrios atuaram
rados pelos empresrios.
essa
de
entidade
tecnologias
conseguiu
em um cenrio obscuro, deram tudo de

si, mesmo sem conhecerem formalmente
Apesar do pouco tempo, o Brasil
finanas, marketing, organizao e outros
apresenta aes que visam desenvolver
contedos da rea empresarial, a exemplo,
um dos maiores programas de ensino de
o clebre industrial Francisco Matarazzo,
empreendedorismo e potencializa o pas
e tantos outros que contriburam para o
perante o mundo nesse milnio. Dornelas
desenvolvimento da economia do pas.
(2001, p. 25 e 26) cita alguns exemplos:
O SEBRAE amplamente difundido

entre
os
brasileiros,
pequenos
empresrios
com finalidade de informar
1. Os programas SOFTEX e GENESIS

(Gerao de Novas Empresas de
Software, Informao
e dar suporte necessrio para a abertura
Servio),
de uma empresa, bem como acompanhar
dades
atravs de consultorias seu andamento,
em software, estimulando o ensino
solucionando pequenos problemas do
da disciplina em universidades e
negcio. Este rgo est de certa forma,
a gerao de novas empresas de
implantando a cultura empreendedora
software (start-ups).
nas
universidades
brasileiras,
que
apiam
e
ativi-
de empreendedorismo
ao
promover em parceria com outros pases,
2. Aes
voltadas
o Desafio SEBRAE, uma competio entre
do
acadmicos de vrias nacionalidades,
programas EMPRETEC e Jovem
que tm como tarefa, administrar uma
Empreendedor do SEBRAE. E ainda
empresa virtual.
o programa Brasil Empreendedor,
empreendedor,
capacitao
como
os
do Governo Federal, dirigido

A SOFTEX foi criada para ampliar o
capacitao de mais de 1 milho
mercado das empresas de software
de empreendedores em todo pas
atravs
e destinando recursos financeiros
ANEXOS
da exportao e incentivar a
175
Empreendedorismo
a esses empreendedores, totali-
ANPROTEC (Associao Nacional
zando um investimento de oito
de
bilhes de reais.
Empreendimentos de Tecnologias
Entidades
Promotoras
de
Avanadas) mostram que em 2000,

3. Diversos
cursos
programas
havia mais de 135 incubadoras de
sendo criados nas universidades
empresas no pas, sem considerar
brasileiras
do
as incubadoras de empresas de
empreendedorismo. o caso de
Internet, totalizando mais de 1.100
Santa Catarina, com programa
empresas incubadoras, que geram
Engenheiro Empreendedor, que
mais de 5.200 empregos diretos.
para
e
o
ensino
capacita alunos de graduao

em engenharia de todo o pas.
Essas iniciativas so de suma importncia
Destaca-se tambm o programa
para os empreendedores brasileiros que
REUNE, da CNI (Confederao
apesar dos percalos so fundamentais
Nacional
de
para a economia do pas. No entanto,
do empreendedorismo
necessrio que aes governamentais
nas escolas de ensino superior
resgatem o avano proveniente da
do pas, presente em mais de
iniciativa privada e de entidades no-
duzentas instituies brasileiras.
governamentais, valorizem a capacidade
difuso
das
Indstrias),
empreendedora
dos
brasileiros
4. A recente exploso do movi-
solucionem os problemas apontados
mento de criao de empresas
no relatrio Global Monitor (GEM) -
de Internet no pas, motivando
Monitor Global do Empreendedorismo,
o surgimento de entidades com
organizado pela Babson College, EUA,
o Instituto e-cobra, de apoio aos
e London School of Business, Inglaterra,
empreendedores das ponto.com
e realizado em 29 pases, apontou os
(empresas baseadas em Internet),
seguintes resultados para o Brasil em
com
2001 (BRITTO; WEVER, 2003, p.20 e 21):
cursos,
palestras
at
prmios aos melhores planos de

negcios de empresas Start-ups
O Brasil possui um nvel relativa-
de Internet, desenvolvidos por
mente alto de atividade empreende-
jovens empreendedores.
dora: a cada 100 adultos, 14,2 so

empreendedores, colocando-o em
5. Finalmente, mas no menos impor-
quinto lugar do mundo. No entanto,
tante, o enorme crescimento do
41% deles esto envolvidos por
movimento de incubadoras de
necessidade e no por oportunidade;
empresas no Brasil. Dados da
176
ANEXOS
As
mulheres
bastante
brasileiras
so
empreendedoras:
localizada do capital de investimento

e dos programas de treinamento;
produo de 38%, a maior entre os 29

pases participantes do levantamento;
Infra-estrutura precria e pouca

disponibilidade de
governamental
qualificada tm impedido a prolife-
possui duas facetas: tem diminudo,
rao de programas de incubao
mas ainda se manifesta como um
de novos negcios fora os centros
fardo burocrtico;
urbanos;
interveno
mo-de-obra
disponibilidade
capital
O ambiente poltico e econ-
no Brasil se ampliou. Mas muitos
mico tem aumentado o nvel de risco e
empreendedores
ainda
incerteza sobre a estabilidade e o cres-
percebem o capital como algo difcil
cimento. Sobreviver em uma economia
e custoso de se obter. Para piorar,
completamente instvel extremamente
os
complicado, devemos ressaltar ainda, que
programas
de
brasileiros
de
financiamento
existentes no so bem divulgados;
no Brasil no existem polticas industriais

concretas, as polticas aqui existentes giram
A falta de tradio e o difcil acesso
em torno de subsdios e tarifas, polticas
aos investimentos continuam a ser
protecionistas so nocivas economia,
principais impedimentos atividade
pois agindo desta forma, o pas pode ser
empreendedora, o brasileiro no tem
vtima de polticas intervencionistas por
o hbito de fazer planos para o longo
parte de outros pases, o que dificulta as
prazo, devido conjuntura econmica
exportaes. Contudo, a consolidao
do pas. Nos pases desenvolvidos,
do capital de risco e o papel do Angel
perfeitamente comum o financia-
(anjo- investidor pessoa fsica) tambm
mento de imveis, com planos que
esto se tornando realidade, motivando
levam de dez a trinta anos para serem
o estabelecimento de cenrios otimistas
liquidados. Existe uma necessidade
para os prximos anos;
urgente de estimar as prticas de

investimentos;
Existe uma necessidade de aprimoramento no sistema educacional
O tamanho do pas e suas diver-
como um todo o que estimular
sidades regionais exigem programas
a cultura empreendedora entre os
descentralizados.
jovens adultos;
As
diferenas
regionais de cultura e infra-estrutura

tambm exigem uma abordagem
ANEXOS
No h proteo legal dos direitos
177
Empreendedorismo
de
propriedade
altos
Por essa caracterstica, o empreendedor
custos para registros de patentes no
direciona as atividades para o aspecto
pas e fora dele e parcos mecanismos
estratgico das organizaes, enquanto
de
As
o administrador limita e coordena as
universidades ainda esto isoladas da
atividades dirias. Segundo Dornelas
comunidade de empreendedores.
(2001), as diferenas entre os domnios
transferncia
intelectual,
tecnolgica.
empreendedor e administrativo podem

Portanto, percebe-se que o incio da
ser comparadas em cinco dimenses
difuso do empreendedorismo no Brasil,
distintas
nasce por convenincia do governo e
estratgia, anlise das oportunidades,
sobrevivncia de muitos trabalhadores
comprometimento dos recursos, controle
que saram das grandes estatais aps o
dos recursos e estrutura gerencial.
processo de privatizao. A partir disso, o
Conforme detalhado no quadro abaixo:
de
negcio:
orientao
governo se prope a fornecer subsdios,

acima citados, para que os trabalhadores
tivessem a possibilidade de contribuir
para o desenvolvimento e a gerao de
emprego no Brasil.
4 Empreendedor X
Administrador
Uma das grandes diferenas entre o

empreendedor e as pessoas que trabalham em organizaes que o empreendedor define o objeto que vai determinar
seu prprio futuro (Filion, 1999). Ou seja,
apesar das similaridades nas funes
empreendedoras
administradoras,
conceituadas desde a abordagem clssica

pelos atos de planejar, organizar, dirigir
e controlar existe o diferencial visionrio
caracterstico dos empreendedores.
178
ANEXOS
Domnio Empreendor
Domnio Administrativo
Dimenses-chave
Presses nessa direo
Presses nessa direo
do negcio
Mudanas Rpidas:
Tecnolgicas
Dirigido pela
Valores sociais
percepo de
Regras polticas
oportunidades
Orientao
estratgica
Dirigido pelos
recursos atuais
sob controle
Critrios de medio
de desempenho;
sistemas e ciclos de
planejamento.
Reconhecimento de
Orientaes
para ao;
Revolucionrio
decises rpidas;
com curta
gerenciamento de
durao
Anlise das
Revolucionrio
vrias alternativas;
de longa
negociao da
durao
estratgia; reduo
oportunidades
do risco.
risco.
Falta de
previsibilidade das
Deciso
necessidades; falta
Em estgios
de controle exato;
peridicos
necessidade de
com mnima
aproveitar mais
utilizao em
oportunidades;
cada estgio
Comprometimento
dos recursos
tomada passo
a passo, com
base em um
oramento.
presso por mais
Reduo dos riscos

pessoais; utilizao
de sistemas de
alocao de capital
e de planejamento
formal.
eficincia.
Poder, status
Uso mnimo
e recompensa
Risco de
dos recursos
obsolescncia;
existentes ou
necessidade de
aluguel dos
flexibilidade.
recursos extras
Controle dos
recursos
Habilidade no
financeira; medio
emprego dos
da eficincia;
recursos
inrcia e alto custo

das mudanas;
necessrios
estrutura da empresa.
Necessidade de
Coordenao das
reas-chave de
definio clara
difcil controle;
de autoridade e
desafio de
Informal,
Formal, com
legitimar o controle com muito

da propriedade;
relacionamento
desejo dos
pessoal.
Estrutura gerencial
respeito
hierarquia.
responsabilidade;
cultura
organizacional;
sistemas de
recompensa; inrcia
funcionrios
dos conceitos
de serem
administrativos.
independentes.
Tabela 2: Comparao dos domnos empreendedores e administrativos(adaptado de Hisrich, 1986).

Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35)
ANEXOS
179
Empreendedorismo
Conforme se percebe a partir da tabela,
Dados os dois quadros, no se pode fazer
um empreendedor est sempre com
uma comparao direta entre um gerente
foco em futuro e o administrador,
tradicional e um administrador, isso seria
principalmente
seria
ofensivo para o segundo, visto que o
impossvel escolher um destes perfis como
administrador no deve ser tradicional,
melhor que o outro, afinal o ideal que
pois o ambiente sob o qual administra
todo administrador seja empreendedor
muda e exige mudanas rpidas e
e vice-versa, porm isso nem sempre
contnuas, portanto apesar de algumas
se faz necessrio, depende da posio
caractersticas serem similares existe
que o sujeito ocupa numa empresa, do
um abismo entre gerentes tradicionais e
ideal de vida, do planejamento para seu
administradores.
no
presente,
patrimnio entre outras motivaes.

E ainda, de acordo com o quadro, o
Para finalizar, considera-se o planejamento
empreendedor privilegia as pessoas
com viso de futuro um dos principais
como fonte de obteno de resultado,
diferenciais entre o empreendedor e o
ao contrrio o administrador privilegia
administrador. Porm, se planejar uma
regras e procedimentos. A palavra
das funes bsicas do administrador,
estratgia define bem o empreendedor
apontadas
Dornelas (2001, p. 37) considera isso um
para
definir
administrador
seria
planejamento e controle.
tabela
comparao
abordagem
clssica,
paradoxo pois, o empreendedor estaria

sendo
Na
na
encontra-se
uma
um
administrador
que incorpora as vrias
completo,
abordagens
entre as caractersticas
existentes sem se restringir a apenas
de um empreendedor e de um gerente
uma delas e interage com seu ambiente
tradicional. importante lembrar que a
para tomar as melhores decises
difuso da necessidade de empreender

muito recente.
A
tabela
gerente
anterior
tradicional
mostra
cabia
que
ao
gerenciar
os recursos disponveis enquanto que

ao
empreendedor
os
recursos
cabe
utiliz-los
multiplicar
de
forma
surpreendente em favor prprio, da

sociedade e do pas.
180
ANEXOS
Temas
Gerentes Tradicionais
Empreendedores
Motivao
principal
Promoo e outras
recompensas tradicionais da
corporao, como secretria,
status, poder etc.
Independncia, oportunidade para

criar algo novo, ganhar dinheiro
Referncia de
tempo
Curto prazo, gerenciando

oramentos semanais,
mensais etc. e com horizonte
de planejamento anual
Sobreviver e atingir cinco a dez

anos de crescimento do negcio
Atividade
Delega e supervisiona
Envolve-se diretamente
Status
Preocupa-se com o status e

como visto na empresa
No se preocupa com o status
Como v o risco Com cautela
Assume riscos calculados
Falhas e erros
Tenta evitar erros e surpresas
Aprende com erros e falhas
Decises
Geralmente concorda com

seus superiores
Segue seus sonhos para tomar

decises
A quem serve
Aos outros (superiores)
A si prprio e a seus clientes
Membros da famlia
Histrico familiar trabalharam em grandes
empresas
Membros da famlia possuem

pequenas empresas ou j criaram
algum negcio
Relacionamento
com outras
pessoas
As transaes e acordos so a
base do relacionamento
A hierarquia a base do
relacionamento
Tabela 3: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998)

Fonte: Dornelas (2001. p. 36).
ANEXOS
181
Empreendedorismo
5 Concluso
que fazendo uma analogia a uma pea

automotiva pode representar uma pea
que une, como as engrenagens do motor
Conclui-se
que,
de
s rodas, ou seja, ela que faz com que
empreendedorismo no teve grande
todo o conjunto se movimente dando
variao no tempo. Existe, normalmente,
s rodas a fora e assumindo todos os
uma confuso entre empreendedores
riscos previamente calculados, impactos
e administradores, porm a partir do
que sero causados pelo caminho a ser
levantamento
tomado. A diferena entre o diferencial
percebeu-se
conceito
bibliogrfico
que,
nem
realizado
sempre
um
mecnico e diferencial empreendedor
administrador empreendedor e vice-
que, o mecnico tem um lugar especfico
versa, mesmo que isso seja desejvel. Para
e o empreendedor no, mesmo assim
um administrador possuir ou desenvolver
continua ser uma pea importante para o
caractersticas empreendedoras pode
sucesso de uma organizao.
ser til para olhar mais longe, ter uma

viso de futuro que lhe permita planejar
o presente.
E
de
outro
profissionais
sero
Referncias
lado,
em
nem
todos
os
uma
organizao
empreendedores,
dependendo
BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz.
da atividade isso nem desejvel,
Empreendedores brasileiros: vivendo e
visto que o empreendedor precisa ter
aprendendo com grandes nomes. Rio
ao lado pessoas com caractersticas
de Janeiro: Campus, 2003.
diversas para enriquecer sua equipe

e garantir diferentes olhares. Existem
DOLABELA, Fernando. O segredo
empreendedores natos, porm existe
de Lusa. So Paulo: Cultura Editores
tambm a possibilidade de desenvolver
Associados, 1999. DORNELAS, Jos
caractersticas
Carlos Assis. Empreendedorismo:
empreendedoras,
por
isso o Sebrae, Senai, Senac, e muitas
transformando idias em negcios. Rio
escolas de administrao, economia,
de Janeiro: Elsevier, 2001.
engenharia, dentre outras possuem na

grade curricular uma disciplina voltada
FILION, Luis Jacques. Empreendedores
ao empreendedorismo.
e Proprietrios de Pequenos Negcios.

Revista USP Revista da Administrao,
Portanto, empreendedor o diferencial

numa
182
organizao.
Diferencial
So Paulo, 1999.
este
ANEXOS
MARCOVITCH, Jacques. Lies

do pioneirismo no Brasil. HSM
Management, V. 4, n. 57, p.20-28. Jul/
Ago. 2006.
WIKIPDIA. Enciclopdia eletrnica.
Disponvel em http://pt.wikipedia.org.
Acesso em 10 de julho de 2007.
ANEXOS
183
www.facebeducacao.com.br

Empreendedorismo

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Empresas e Empreendedorismo: principais conceitos e caractersticas de organizao,

Currculo Resumido do Professor

reinvestida em novos empreendimentos

desafios, inspiram os outros, capacitam,

modelam e animam o compromisso

utilizado a vrios anos, no Brasil o estudo

ser muito maior e o xito muito mais

do tema tem se intensificado a partir do

provvel. O segredo das organizaes

fim dos anos 90.

de alto rendimento o fato de todos

A preocupao com a criao de empresas

recompensar a liderana a todos os

duradouras e a diminuio da taxa de

nveis e de todos os indivduos serem

mortalidade das empresas existentes so

responsveis por conseguir que se faam

considerados fatores importantes para o

chave dos lderes do sc. XXI so servir e

no Brasil. Isto se deve principalmente

apoiar, mais do que mandar e controlar.

em funo da necessidade das grandes

(Kouces e Posner, 2000).

a competitividade, reduzir custos e

manter-se no mercado conseqncias

fenmeno global, sobre o qual diversas

do processo de globalizao e das

instituies pblicas e privadas tm

tentativas de estabilizao da economia

investido para pesquisar e incentivar.

Existe uma clara correlao entre o

A principal consequncia desta situao

econmico. Os resultados mais explcitos

foi o aumento do desemprego, o que

manifestam-se na forma de inovao,

levou ex-funcionrios a buscarem novas

desenvolvimento tecnolgico e gerao

formas de sobrevivncia, muitas vezes

de novos postos de trabalho. A riqueza

iniciando novos negcios, sem possuir

gerada pelos empreendedores contribui

experincia no ramo e utilizando-se das

para a melhoria da qualidade de vida

economias pessoais. O processo de

da populao e, no raras vezes,

criao de novos negcios foi tambm

intensificado com a popularizao da

foram frutos de inovaes, de algo

internet, se constituindo no que hoje em

indito ou de novas formas de utilizar

dia chamado de nova economia. Alm

coisas j existentes. Por trs dessas

desses ainda existem os herdam negcios

invenes, existem grupos de pessoas

familiares e do continuidade a empresas

que buscam fazer acontecer, ou seja, os

Ao longo do tempo, alguns conceitos

virtudes de contextos scio-polticos,

no Brasil, com nfase em: Pesquisas

acadmicas sobre o assunto e Criao

capitalismo, entre outros. A Figura