تنظيم واساليب

‫منتديات طلب جامعححححححححححححححححححححححححححححة القدس المفتوحححححححححححححححححححححححححححححة‬
‫‪www.Stqou.com‬‬
‫تنظيم واساليب‬
‫وادارة مكاتب‬
‫‪www.stqou.com‬‬
‫للمزيد من الملخصات وأسئلة‬
‫السنوات السابقة زورونا‬
‫‪1‬‬
‫الوحدة الولى‬
‫المفهوم والختصاصات‬
‫أهمية التنظيم‪ -:‬يعتبر التنظيم أهم الوظائف العملية الدراكية لكونه‪:‬‬

‫‪-1‬الطار الذي يشمل إعداد الجهاز الداري وتوزع الواجبات والعمال والصلحيات‬
‫على العاملين‪.‬‬
‫‪-2‬يسعى إلى توحيد الجهود وموارد المنظمة لتحقيق أهدافها بفاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫‪-3‬تنظيم عملية تسلسل السلطة واتخاذ القرارات وأساليب التصال‪.‬‬
‫‪-4‬يحدد الطار العام للمنظمة من خلل تحديد الهياكل والخرائط التنظيمية وتحديد‬
‫السلم الداري ومن خلل تقسيم العمل‪.‬‬
‫مفهوم التنظيم ‪ :Organizing‬هو عملية توزيع الجهود وتحديد المسؤوليات وتحديد‬
‫النشاطات الفردية والجماعية وتنسيقها سعياً إلى هدف مشترك‪.‬‬
‫العناصر الواجب توافرها في تعريف التنظيم‪:‬‬
‫‪-1‬وجود هدف محدد ومشترك‪.‬‬
‫‪-2‬وجود نشاطات ومهام يجب القيام بها لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪-3‬وجود مجموعة من الفراد مع تحديد العلقة بينهم‪.‬‬
‫‪-4‬تقسيم العمل بين الفراد وتحديد مسؤولية وصلحية كل فرد‪.‬‬
‫‪-5‬وجود أدوات تنظيمية تسهل التفاعل بين الفرادز‬
‫أسباب التنظيم‪-:‬‬
‫‪-1‬توحيد الجهود والنشطة والتعاون والتنسيق بين العاملين‪.‬‬
‫‪-2‬حسن استغلل موارد المنظمة المختلفة للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫‪-3‬التحديد الدقيق لختصاصات الفراد‪.‬‬
‫‪-4‬تحديد أنماط التصالت الرسمية وغير الرسمية‪.‬‬
‫‪-5‬تفويض الصلحيات للعاملين بم يتناسب وأهمية وظائفهم ومسؤولياتهم‬
‫لتجنب الزدواجية‪.‬‬
‫‪-6‬محاولة الوصول إلى الهدف المشترك بفاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫‪-7‬وجود نوع من الرقابة على أعمال المنظمة لضمان حسن سير العمل‪.‬‬
‫من يقوم بالتنظيم؟‬
‫التنظيم مسؤولية كل إداري ويمارسها كل إداري بشكل أو بآخر بغض النظر عن الموقع‬
‫أو المستوى الداري ومن الفضل عن طريق وحدة التنظيم والدارة أو بالستعانة‬
‫بالمستشارين الداريين‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المستشار الداخلي‪ :‬هو الذي يرتبط بالمنشأة إدارياً ويكون من أحد العاملين فيها ويعمل‬
‫ضمن وحدة التنظيم والدارة أو يكون منفصلً عنها‪.‬‬
‫مزايا المستشار الداخلي‪-:‬‬
‫‪-1‬تفهمه وتحسسه لمشاكل المنشأة ومعرفة أوضاعها وظروفها ووضع حلول‬
‫ملئمة لها‪.‬‬
‫‪-2‬أقل تكلفة مالية من المستشار الخارجي‪.‬‬
‫‪-3‬أكثر حرصاً للدفاع عن اقتراحاته ويتحمل النتائج‪.‬‬
‫عيوب المستشار الداخلي‪-:‬‬
‫‪-1‬محدودية الخبرة في إطار المنشأة التي يعمل بها‪.‬‬
‫‪-2‬عدم طرح أفكار جديدة أو خلقة‪.‬‬
‫‪-3‬التكيف مع أوضاع المنشأة بدلً من محاولة تغييرها‪.‬‬
‫‪-4‬عدم ثقة العاملين فيه بسبب الخوف من تأثير اقتراحاته على مصالحهم‪.‬‬
‫المستشار الخارجي‪ :‬هو الذي ل يرتبط إدارياً بالمنشأة ول يشغل وظيفة فيها بل يعمل في‬
‫مؤسسة استشارية ويتم الستعانة بخبراته عند الحاجة مقابل تعويض مالي‪.‬‬
‫مزايا المستشار الخارجي‪-:‬‬
‫‪-1‬توفر الخبرة الواسعة‪.‬‬
‫‪-2‬تجدد الراء والقتراحات بحكم تجدد الخبرة‬
‫‪-3‬عدم الخضوع إلى أوضاع ومتطلبات المنشأة ورغبات المسؤولين‬
‫‪-4‬موضوعية الدراسة والتحليل‬
‫‪-5‬ثقة العاملين فيه والبوح بالمشاكل في المنشأة‬
‫مساوئ المستشار الخارجي‪-:‬‬
‫‪-1‬ارتفاع التكلفة المالية بسبب السعي إلى تحقيق اعلى معدل من المكاسب‪.‬‬
‫‪-2‬عدم متابعة التوصيات والقتراحات عند التنفيذ وعدم تحمل النتائج‬
‫‪-3‬قد يقدم حلول واقتراحات غير قابلة للتنفيذ ول تتناسب مع المنشأة‪.‬‬
‫التنظيم والساليب ‪ :Organization And Methods‬هو العمل الداري الذي يقوم‬
‫به وحدة إدارية متخصصة سعياً وراء زيادة الكفاية في العمل من خلل تحسين وتطوير‬
‫وتقديم المشورة في كل ما له علقة بطرق وأساليب اعمل وكيفية تنظيمها‪.‬‬
‫النشاط الساسي للتنظيم والساليب‪.‬‬
‫‪-1‬دراسة إجراءات العمل لمعرفة مدى فعاليتها ومحاولة تبسيطها أو تحسينها‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة الهياكل التنظيمية وكيفية تقسيم العمل بين الوحدات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-3‬دراسة احتمال إجراء التغيير التنظيمي في المنظمة وكيفيتها‪.‬‬

‫‪-4‬دراسة إمكانية تغيير أساليب العمل أو تعديلها‪.‬‬
‫التطور التاريخي للتنظيم والساليب‪.‬‬
‫ظهر مفهوم التنظيم والساليب مع ظهور الحركة العلمية في الدارة بقيادة فريدريك‬
‫تايلور وتعتبر بريطانيا أولى الدول التي اهتمت بمفهوم العمل الداري‪.‬‬
‫بداية الهتمام في هذا النشاط عام ‪ 1877‬عند استخدام اللة الكاتبة ثم عام ‪ 1919‬في‬
‫محاولة إيجاد وحدة إدارية تحت اسم قسم البحث في وزارة الخزينة‪.‬‬
‫الفرق بين التنظيم والساليب والتنظيم والدارة‪-:‬‬
‫هناك فرق جوهري بين المفهومين فمفهوم التنظيم والدارة يعكس نظرة شمولية أوسع‬
‫وأعمق لوظيفة التنظيم من حيث المعنى والممارسة والتطبيق لنه يرتبط بكافة أنواع‬
‫النشطة والوظائف الدارية المختلفة كل ما يتعلق بأساليب ووسائل وطرق العمل‪.‬‬
‫التنظيم والدارة ‪:Organization & Management‬‬
‫وهي أشمل وأعمق من مفهوم التنظيم والساليب ويشتمل مفهوم التنظيم والدارة‬
‫على ما جاء في مفهوم التنظيم والساليب وكذلك على التخطيط الداري‪ ،‬إعداد‬
‫الميزانيات‪ ،‬التدريب الداري‪ ،‬والتطوير الداري‪ ،‬تحليل وتصنيف الوظائف وإعداد‬
‫الهياكل التنظيمية وتطوير إدارة شؤون الفراد‪.‬‬
‫اختصاصات وحدات التنظيم والساليب‪.‬‬
‫‪-1‬إجراء الدراسات المتعلقة بالتنظيم الداري ‪ :Organization Studies‬وضع‬
‫القواعد والسس التي تقوم عليها المنظمة عند إنشائها وتحديد أهداف الدارات‬
‫ومهارتها وفيالمنظمات القديمة التعرف على المشاكل وتقديم التوصيات‬
‫والمقترحات لها‪.‬‬
‫‪-2‬تصميم الساليب وطرق العمل اللزة للقيام بأي عمل جديد أي تحديد الخطوات‬
‫المتسلسلة للقيام بالعمل (تخطيط الجراءات) ‪.Procedure Planning‬‬
‫‪-3‬دراسة طرق القيام بالعمل (القديمة) لجل تبسيطها وتحسينها‪.‬‬
‫‪-4‬إنشاء وسائل الرقابة اللزمة لمراقبة القيام بالعمال‪( .‬إعداد نماذج ومعايير الكفاية‬
‫ووضع معدلت الداء المناسبة)‪.‬‬
‫‪-5‬إعداد أدلة الجراءات (طرق العمل) المتبعة في المنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬دراسة مدى إمكانية الستفادة من اللت والجهزة المكتبية والجهزة اللكترونية‬
‫في الدارات والمصالح الحكومية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-7‬دراسة طلبات إحداث الوظائف أي دراسة طلبات الدارات من الوظائف الجديدة‬

‫وتحديد ما تحتاجه من الوظائف ومستوياتها‪.‬‬
‫‪-8‬دراسة تصميم المكتب ‪ :Office Lay out study‬ترتيب الغرف والمكاتب والثاث‬
‫والجهزة لتسهيل سير العمل وراحة الموظفين‪.‬‬
‫‪-9‬إدارة النماذج ‪ :Forms Management‬المساعدة في تصميم نماذج جديدة‬
‫وتدريب الموظفين على أفضل الطرق لتصميم النماذج‪.‬‬
‫‪-10‬إدارة التقارير ‪ :Reports Management‬وضع سياسة للمنظمة في إعداد‬
‫التقارير وتنظيمها ودراسة وتحليل التقارير التي ترفع عن سير العمل‪.‬‬
‫‪-11‬إدارة السجلت ‪ :Records Management‬وضع سياسة الحتفاظ بالسجلت‬
‫والوثائق العامة وقواعد التخلص من السجلت غير الهامة‬
‫‪-12‬تقديم الخدمات الستشارية لجميع المستويات الدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪-13‬خلق الوعي بين الرؤساء والموظفين بأهمية تحسين العمل‪.‬‬
‫‪-14‬متابعة البحوث والتطورات الحديثة في مجال التنظيم والساليب‪.‬‬
‫أسباب إنشاء وحدات التنظيم والساليب‪-:‬‬
‫‪-1‬تضخم حجم المنظمات وتوسع أعمالها وتعدد نشاطاتها‪.‬‬
‫‪-2‬أصبح نشاط التنظيم والساليب تخصصاً بحد ذاته ويتطلب مهارات وخبرات‪.‬‬
‫‪-3‬أصبحت مسؤوليات ومهمات التنظيم والساليب مجالت تخصص علمياً وعملياً‪.‬‬
‫ارتباط وحدات التنظيم والساليب بالجهزة الدارية الخرى‪:‬‬
‫‪-1‬بالدراة العليا للحصول على الدعم والتأييد المادي والمعنوي‪.‬‬
‫‪-2‬علقتها بالجهزة الدارية علقة استشارية تبنى على ِأساس التفاهم والتعاون‬
‫والتنسيق المشترك لتحسين الداء‪.‬‬
‫خصائص الداري في جهاز التنظيم والساليب‪:‬‬

‫‪-1‬القدرة على التخطيط وجمع المعلومات وتحليلها‪.‬‬
‫‪-2‬القدرة على دراسة المشاكل وتحليلها ووضع حلول لها‪.‬‬
‫‪-3‬القدرة على إنشاء علقات مع الخرين‪.‬‬
‫‪-4‬القدرة على البداع في العمل وإيجاد الحلول للمشاكل‪.‬‬
‫‪-5‬القدرة على عرض المعلومات والتوصيات‪.‬‬
‫‪-6‬القدرة على التعامل مع الخرين ومع المشاكل بموضوعية‬
‫‪-7‬القدرة على المتابعة والتنفيذ والرقابة على إحداث التطوير والتغيير‪.‬‬
‫مؤهلت الداري في جهاز التنظيم والساليب‪-:‬‬
‫‪-1‬المؤهل الجامعي في إحدى مجالت التخصص بالعمل الداري مثل إدارة العمال‬
‫‪-2‬الخبرة العملية وخاصة في مجال الستشارات‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-3‬المهارات الدارية المختلفة مثل مهارة التحليل والتشخيص‪ ،‬ومهارات التعامل‬

‫والتصال مع الخرين‪ ،‬ومهارات التخطيط والتنظيم‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫الوحدة الثانية‬
‫العتبارات الواجب مراعاتها في التنظيم‬
‫السلم والتسلسل الداري ‪ :Hierarchy‬تعني أن أية منظمة تأخذ شكلً هرمياً في بنائها‬
‫العام وتتعدد مستوياتها بحيث تزداد السلطة كلما صعدنا من قاع الهرم إلى قمته‪.‬‬
‫السلم والتسلسل الداري‪ :‬تقسم المستويات الدارية إلى ثلثة مستويات رئيسية هي‪:‬‬
‫‪-1‬مستوى الدارة العليا‪ :‬مستوى القيادة الدارية ويتركز في قمة الهرم وقد يتشكل من‬
‫أكثر من مستوى تحتل الثلث الخير من رأس الهرم‪.‬‬
‫‪-2‬مستوى الدارة الوسطى‪ :‬الدارة التنفيذية وتحتل وسط الهرم وتعمل على تنفيذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪-3‬مستوى الدارة الدنيا‪ :‬الدارة الشرافية أو التشغيلية تتولى مباشرة عمليات التنفيذ‪.‬‬
‫المدير‬
‫لماذا يأخذ شكل التنظيم شكلً هرمياً‪:‬‬
‫الدارة الوسطى‬
‫الدارة الدنيا‬ ‫بسبب ابتاع مبدأين في الدارة والتنظيم هما‪-:‬‬
‫‪-1‬مبدأ وحدة المر ووحدة المسؤولية وهو أن الموظف ل يتلقى أوامره إل من رئيس‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪-2‬مبدأ نطاق الرقابة أو الشراف وهو أن تحديد مدى أو نطاق معين ليشرف عليه‬
‫الرئيس (من المرؤوسين)‪.‬‬
‫نتيجة لنه ل بد من توحيد السلطة والمسؤولية ولنه يضيق نطاق الشراف كلما زادت‬
‫درجات السلطة والمسؤولية فإن قاعدة الهرم تبدأ تضيق كلما صعدنا إلى مستويات أعلى‬
‫حتى تصل إلى القمة‪.‬‬
‫هل دائماً ينتهي الشكل العام للتنظيم إلى الصورة أعله؟‬
‫هناك أوضاع وظروف تؤدي إلى الختلف في هذا الشكل‪-:‬‬
‫‪-1‬عوامل التكنولوجيا وأثرها على شكل التنظيم الداري‪:‬‬
‫‪-1‬سيحل محل اليدي العاملة في مستوى الدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪-2‬ضرورة وجود خيارات تكنوقراط (فنية) إلى جانب القيادات الدارية العليا مما‬
‫يقلص حجم الدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪-2‬عوامل المحسوبية والخلل الداري‪ :‬مما يؤدي إلى مضاعفة حجم العاملين في‬
‫الدارة العليا‪ .‬وتبدأ من قمة الهرم بالتفرطح وتضخم غير عادي في قمة الهرم‪.‬‬
‫الدللت الدارية للسلم الداري‪-:‬‬

‫آثار النحلل الداري على‬ ‫آثار التكنولوجيا على‬
‫الرئيسية وتقل كلما اتجهنا‬ ‫الهرم تقع في قمة الهرم الداري بالدرجة‬
‫الهرم الداري‬
‫‪-1‬إن السلطة الدارية‬
‫إلى أسفل‪.‬‬
‫‪-2‬يساعد التسلسل الداري في تنسيق العمل على مستوى الهرم بما يتفق مع مبادئ‬
‫وحدة المر ونطاق الشراف ووحدة المسؤولية‪.‬‬
‫يتم التصال بصورة رسمية بين المستويات المختلفة ولتخفيف ذلك يسمح بإجراء‬
‫التصالت الوظيفية بين الوظيفة في الهرم وعبر كافة المستويات‪.‬‬
‫على ماذا يعتمد تعدد المستويات الدارية في الهرم الداري لية منظمة؟‬
‫يعتمد على مبدأين هما‪-:‬‬
‫‪-1‬مبدأ وحدة المر ووحدة المسؤولية‪.‬‬
‫‪-2‬مبدأ نطاق الشراف والرقابة وهو أن يراقب الرئيس على عدد محدود من‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫نطاق الشراف ‪ :Span of Contorl‬تعنى أي كل رئيس له قدرة محدودة على المتابعة‬
‫والمراقبة والشراف على عدد من المرؤسين بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫وحدة المر ‪ :Unity of Command‬وتعنى ضرورة أن ل يتلقى أي مرؤوس في أي‬
‫مستوى إداري أية أوامر إل من رئيس واحد فقط‪.‬‬
‫تقسيم العمل ‪ :Work Davison‬هو أن يتم تجزئة العمال أو النشطة الكبيرة إلى‬
‫أعمال وأنشطة فرعية وجزئية وذلك حتى يمكن التعامل معها من قبل الفراد وإنجازها‬
‫بصورة تحقق الفعالية‪.‬‬
‫التخصص في العمل ‪ :Task Specialization‬هو أن يتم توزيع العمال التي يتم‬
‫تقسيمها في صورة تخصصات محددة على الفراد‪ ،‬كما يشترط في الفراد الذين يختارون‬
‫لنجاز هذه العمال أن يكونوا مؤهلين لها (متخصصين فيها)‪.‬‬
‫لماذا يتم تقسيم العمل؟‬
‫يتم تقسيم العمال إلى أجزاء مترابطة في صورة سلسلة متعددة الحلقات لتوزيعها على‬
‫عدد من العاملين‪ ،‬ويكون كل عامل مسؤولً عن إنجاز حلقة أو بعض الحلقات‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-1‬من أجل تسهيل عملية التنفيذ والتنظيم بحيث يضمن تحقيق الكفاءة‬
‫والفعالية‪.‬‬
‫‪-2‬لتسهيل عملية التدقيق والرقابة على العمال الجزئية قبل المضي في‬
‫العمل وإنجاز جزئيات أخرى‪.‬‬
‫شروط أساسية لتقسيم العمل‪.‬‬

‫‪-1‬التمييز بين العمال البسيطة والعمال الكبيرة والمعقدة ومراعاة أن تنسجم عملية‬
‫التقسيم وطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪-2‬التوازن بين العمال وبين المكانات والقدرات والصلحيات‪.‬‬
‫‪-‬أن ل يكون فوق قدرة المكلف بالنجاز أو يحتاج إلى صلحيات مما ينعكس سلبياً‬
‫على أدائهم ويضعف القدرة على تحقيق الفعالية ويصيبهم بالحباط‪.‬‬
‫‪-‬وأن ليكون أقل من قدرات المكلفين بالنجاز حتى ل يصابوا بالحساس بالتفاهة‬
‫واللمبالة وينعكس سلبياً على حالة الستواء النفسي للشخاص‪.‬‬
‫‪-3‬تحديد حدود المسؤولية والمساءلة (مطلب أساسي)‬
‫‪-4‬تعميق المعارف وتنمية روح البداع كأساس لتقدم المنظمات وارتقائها‪.‬‬
‫‪-5‬الحرص على التنسيق بين العمال الجزئية عند تقسيمها بحيث تتكامل فيما بينها‬
‫وتشكل نظام أو نسق‪.‬‬
‫أهمية مبدأ التخصص وتقسيم العمل ونتائج تطبيقاته‪:‬‬
‫‪-1‬أكدت النظريات في مجال الدارة أهمية هذا المبدأ وجعله الساس لنجاح العمل‪.‬‬
‫‪-2‬عملت التطورات التقنية الحديثة في مجالت الحياة والعمل على تدعيم أهمية‬
‫وضرورة هذا المبدأ‪.‬‬
‫‪-3‬ظهور أسلوب الدارة بالهداف ‪ :M.B.O‬دفع إلى ضرورة تحديد العمال‬
‫والتوسع في تطبيق مبدأ التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫لقد أدى التوسع في عملية تقسيم العمل والتخصص إلى نتائج سلبية أهمها‪-:‬‬
‫‪-1‬خلق الحساس بالتفاهة واللمبالة مما ينعكس سلباً على أدائهم واستوائهم‬
‫وتوازنهم النفسي‪.‬‬
‫‪-2‬الشعور بعدم الستقرار الوظيفي مما يساعد على زيادة الستقالت وترك الوظيفة‪.‬‬
‫ولعلج ذلك توصل الباحثون إلى بعض الساليب المفيدة‪:‬‬
‫‪-1‬تعظيم قيمة العمل‪ :‬وعدم الستهتار بأي عمل مهما كان صغيراً‬
‫‪-2‬تكليف العامل الواحد بإنجاز أكثر من جزئية واحدة كي يتوازن مع قدراته‪.‬‬
‫‪-3‬تدوير العمل والثراء الوظيفي أي السماح للعاملين بممارسة مهمات وظائف أخرى‬
‫مما يترتب عليه‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪-1‬زيادة معارف العاملين وتوسيع مداركهم‪.‬‬

‫‪-2‬زيادة إلمامهم بطبيعة العمل ضمن منظور شامل‬
‫‪-3‬زيادة حالة الستقرار والطمأنينية لديهم‪.‬‬
‫وحدة المر ‪ :Unity of Command‬يعنيى ضرورة أن يكون لكل مرؤوس رئيس‬
‫مباشر واحد يتلقى منه الوامر‪.‬‬
‫ما المشكلة في أن يكون للموظف الواحد أكثر من رئيس واحد؟‬
‫‪-1‬سيواجه أوامر مزدوجة وقد تكون متعارضة وإذا استجاب لحد الرئيسين عرض‬
‫نفسه لمساءلة الرئيس الخر‪.‬‬
‫‪-2‬احتمال أن يؤدي غلى إفساد مناخ العلقة بين الرئيسين ومن ثم إفساد مناخ العمل‬
‫والتأثير السلبي على فعالية الداء‪.‬‬
‫‪-3‬إذا لم تحصل استجابة لي من الرئيسين فسوف تتعطل الوحدة ويشل الداء‪.‬‬
‫الرئيس الداري والرئيس الفني‪:‬‬
‫هناك الموظفون الفنيون يتبعون لوحدات فنية يرأسها رؤساء فنيون في الوقت الذي‬
‫يخضعون لوحدات إدارية يرأسها رؤساء إداريون ويضطر هؤلء الموظفون لتلقي أوامر‬
‫من كلتا الجهتين ولن مشكلة عدم العمل بمبدأ وحدة المر يفترض أن يكون الرئيسين‬
‫من نفس الجنس والنوع إذاً ل يكون هناك مشكلة إذا عمل كل رئيس ضمن حدوده‪،‬‬
‫فالرئيس الفني ل يصدر إل الوامر ذات الطبيعة الفنية‪ ،‬والرئيس الداري ل يصدر إل‬
‫الوامر الدارية ول يجوز أن يصدر أوامر ذات طبيعة فنية‪.‬‬
‫الرئيس العلى والرئيس المباشر‪:‬‬
‫طبقاً لمبدأ وحدة المر يجب أن ل يعمل الموظف إل بالوامر التي تأتيه من رئيس‬
‫المباشر وأنه ل يجوز للرؤساء في العلى أن يصدروا أية أوامر مباشرة إلى ذلك‬
‫الموظف إل عبر التسلسل الرئاسي ليصل إليه المر عن طريق رئيسه المباشر‪.‬‬
‫وهذا يبقى على مبدأ وحدة السلطة والمسؤولية ويظل الموظف مسؤولً أمام رئيسه‬
‫المباشر والرئيس المباشر مسؤولً عن أعمال مرؤوسيه أمام رؤسائه‪.‬‬
‫نطاق الشراف ‪ :Span of Control‬هو عدد المرؤوسين التابعين لرئيس واحد‬
‫ويكون قادراً على أن يقودهم ويشرف عليهم بصورة تحقق الفعالية الدارية ومتوسط‬
‫نطاق الشراف يتراوح من ‪ 13 -5‬شخصاً‪.‬‬
‫تفويض السلطة ‪ :Delegation‬وتعني أن يقوم الرئيس بإعطاء أحد مرؤوسيه بعض‬
‫الصلحيات في التصرف واتخاذ القرارات في بعض المهام التي تكون في صلب‬
‫‪10‬‬
‫اختصاصه على أن يبقى هو المسؤول عن هذه الصلحيات ويمثل التفويض اسلوباً‬

‫لتوزيع السلطة والمشاركة فيها من قبل المرؤوسين‪.‬‬
‫التمييز بين تفويض السلطة ونقل السلطة‪:‬‬
‫‪ :‬يتضمن نقلً للمسؤولية ويصبح من تنقل إليه ذا شخصية‬
‫مستقلة ويمارس السلطات المنقولة كحق وكجزء من وظيفته ول يجوز سحب هذه‬
‫السلطات إل من الجهة التي قامت بنقل السلطة‪.‬‬
‫‪ :‬ل يتضمن نقل المسؤولية والتفويض متاح ومسموح بها لكل رئيس‬
‫في علقاته مع مرؤوسيه أما عملية نقل السلطة فل يجوز إل للجهات العليا‪.‬‬
‫‪ :‬منهج كامل يعم المؤسسة ويقوم مجلس الدارة بوضع هذا‬
‫المنهج‪.‬‬
‫مزايا التفويض وأهدافه‪:‬‬
‫‪-1‬تخلص الرؤساء من العمال الروتينية والبسيطة التي تعطلهم عن أعمالهم‬
‫الساسية ويسمح لهم أن يولوا القضايا الساسية الهتمام الكافي كرسم السياسات‬
‫ووضع الهداف‪.‬‬
‫‪-2‬يساعد على تدريب وتطوير المرؤوسين وتعويدهم على اتخاذ القرارات وتحمل‬
‫المسؤولية ورفع روحهم المعنوية والستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪-3‬يساعد على خلق مناخ من الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين ورفع روحهم‬
‫المعنوية‪.‬‬
‫‪-4‬يساعد على خلق مناخ أوسع من الحرية والمبادأة بقدر قد يضاعف روح البتكار‬
‫والبداع‪.‬‬
‫قواعد عملية التفويض‪:‬‬
‫‪-1‬ل يقوم المفوض بتفويض كل سلطاته وصلحياته إلى مرؤوسيه (إل في حالة‬
‫السفر)‬
‫‪-2‬أن يتم التفويض في إطار الصلحيات التي يتمتع بها الرؤساء‪.‬‬
‫‪-3‬للمفوض كامل السلطة والصلحية لسحب التفويض واسترداد السلطة المفوضة في‬
‫أي وقت‪.‬‬
‫‪-4‬التفويض ينصب على السلطة والصلحية فقط ول يشمل المسؤولية أبداً‪.‬‬
‫‪-5‬ل يجوز إعادة تفويض السلطة المفوضة لمن هم أدنى منه‪.‬‬
‫‪-6‬يفضل كتابة التفويض لتحديد مجالته بصورة واضحة‪ ،‬أن يكون محدداً وغير عام‪.‬‬
‫‪-7‬مراعاة عملية التوازن بين قدرات المرؤوسين وبين حجم الصلحيات‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫محددات التفويض‪-:‬‬
‫‪-1‬المناخ الديمقراطي في داخل المنظمات ومناخ المشاركة فيها‪.‬‬
‫‪-2‬طبيعة النظام اليومي للعمال ودرجات تنوعها واختلفها ودرجة سرعة‬
‫التغير فيها‬
‫‪-3‬توازن البناء النفسي للرؤساء الذين يقومون بعمليات التفويض ومدى تقبلهم‬
‫للمر‪.‬‬
‫‪-4‬مدى تعقيد العمال أو بساطتها ودرجة تنوعها حيث تتناسب عكسياً مع‬
‫درجة التعقيد‬
‫‪-5‬مدى الرتباط بين حجم السلطة وبين الستقرار والمن الوظيفي‬
‫‪-6‬مدى التعسف أو التزمت في المساءلة عند حدوث الخطاء أو الفشل‪ ،‬مما‬
‫يجعل الرؤساء أكثر حذراً في التصرف والتفويض‪.‬‬
‫‪-7‬مدى دافعية المرؤوسين أنفسهم وتحمسهم لقبول التفويض‬
‫‪-8‬مدى وعي الرؤساء بقدرات المرؤوسين وثقتهم في جدارتهم‪.‬‬
‫‪-9‬مدى التنافس بين الرؤساء والمرؤسين وتخوف الرؤساء من تفوق‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫‪-10‬طبيعة نظم التصالت ونظم المعلومات التي تربط بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬
‫التفويض المعاكس‪-:‬‬
‫هو انعكاس التجاه الطبيعي للتفويض فبدلً من أن تتحرك السلطة من أعلى إلى أسفل‬
‫تتحرك من أسفل إلى أعلى أي من المرؤوس إلى الرئيس‪.‬‬
‫مثل أن يطرح المرؤوس سؤالً على الرئيس عن أمر فوضه الرئيس إليه وتعرض‬
‫المرؤوس لمشلكلة ما ويطلب من رئيسه حلها ومثل أن يقوم المرؤوس بعمل توصياته‬
‫بمهمة لتخاذ إجراءات ما ويرفعها للرئيس‪.‬‬
‫الرشادات التي يجب ان يتبعها الرئيس لمنع التفويض المعاكس‪:‬‬
‫‪-1‬رفض تقرير أي أمر يقرره المرؤوس‪:‬‬
‫‪-2‬تفهم الخطاء التي تقع بحسن نية وإجراء العقاب على الخطاء المتكررة وتنتج عن‬
‫عدم التركيز‬
‫‪-3‬تدريب وتنمية المرؤوسين لتأهيلهم لقبول التفويض‬
‫‪-4‬وضع تعريف واضح ودقيق لمدى مسؤولية المرؤوس‪.‬‬
‫مرونة التنظيم ‪ :Flexibility‬أن يكون التنظيم قادراً على التعامل مع المتغيرات من‬
‫حوله وأن يتطور حسب ما تفترضه شروط الفعالية وعلى أساسها‪ .‬تعتبر المرونة‬
‫التنظيمية مطلباً مهماً لحياة المنظمات المعاصرة ولحيويتها وارتقائها‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫تعتمد مرونة التنظيم على مرونة العناصر الساسية التالية‪:‬‬

‫‪-1‬مرونة الشخاص القائمين على التنظيم وخاصة من فيهم في السلطة العليا ورضا‬
‫وقبول العاملين في الدرجات الدنيا‬
‫‪-2‬مرونة النظمة واللوائح المتبعة في العمل‬
‫‪-3‬مرونة وسائل وأساليب العمل للتكيف مع النجازات التكنولوجية‪.‬‬
‫العوامل التي تؤثر على نطاق الشراف‪:‬‬
‫‪-1‬طبيعة العمل‪:‬‬
‫‪-1‬نمطية العمال وتشابهها كلما تنوعت العمال ضاق نطاق الشراف‬
‫‪-2‬أهمية العمل كلما كان العمل مهماً ضاق نطاق الشراف‬
‫‪-3‬تعقيد العمال وصعوبتها كلما تعقدت العمال ضاق نطاق الشراف‬
‫‪-4‬تشتت العمال وتباعدها الجغرافي كلما كانت مشتتة ضاق نطاق الشراف‬
‫‪-2‬طبيعة المشرفين (الرؤساء)‬
‫‪-1‬الفروق الفردية بين الشخاص‪.‬‬
‫‪-2‬الميول الواقعية (نفسية أو وظيفية) بزيادة عدد المشرفين‪.‬‬
‫‪-3‬طبيعة العمال واحتياجاتها من قدرات الرؤساء (قدرات جسمية أو عقلية)‪.‬‬
‫‪-4‬يجب مراعاة التوازن بين القدرات وبين احتياجات العمل‪.‬‬
‫‪-3‬طبيعة المرؤوسين‪:‬‬
‫‪-1‬مدى كفاءة ومقدرة المرؤوسين على العمل والنتاج‪.‬‬
‫‪-2‬مدى قبول المرؤوسين للرؤساء‬
‫‪-3‬مدى مرونة المرؤوسين وسرعة تكيفهم واستجاباتهم للمتغيرات‬
‫‪-4‬تقنية العمل‪ :‬كلما كانت تقنية العمل الذي يقوم به الرؤساء أو المرؤوسين مساعدة‬
‫في تحقيق العبء اتسع نطاق الشراف‬
‫‪-5‬نظم العمل وسياساته وإجراءته وأساليبه‪ :‬كلما كانت واضحة ومحددة أمكن للعمل‬
‫أن يسير بصورة منظمة وبتلقائية يسيرة مما يسمح بتوسيع نطاق الشراف‪.‬‬
‫‪-6‬علقات العمل‪:‬‬
‫‪-1‬العلقات الفردية لقاء المشرف بكل موظف لوحدة‬
‫‪-2‬العلقات الجماعية يقوم بها المشرف مع المرؤوسين كجماعة واحدة‬
‫‪-3‬العلقات المتقاطعة طبيعة العلقة بين المشاركين في تأدية عمل ما‬
‫عدد العلقات الكلية = ن [ن ‪( + 1 – 2‬ن – ‪])1‬‬

‫ن= عدد المرؤوسين (نطاق الشراف)‬
‫‪-7‬الشكل الهرمي للتنظيم وعدد المستويات الدارية‪.‬‬
‫التوازن بين السلطة والمسؤولية‪-:‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Equilibrium between Authority & Responsibility‬‬

‫وتعني أنه ل يجوز أن يكلف أي موظف بأية واجبات أو مسؤوليات إل إذا منح السلطات‬
‫اللزمة التي تمكنه من القيام بذلك‪ ،‬ول يفترض أن تزيد هذه السلطات أو تقل عن ذلك‪.‬‬
‫السلطة‪ :‬تعني الحق الشرعي أو القانوين الذي يخول أشخاص القيادة الحق في إصدار‬
‫الوامر أو اتخاذ القرارات في حدود السلطة التي يتمتعون بها‪.‬‬
‫القوة‪ :‬تعني السلطة الفعلية التي يتمتع بها بعض الشخاص فتمكنهم من إصدار الوامر‬
‫واتخاذ القرارات رغم أنهم رسمياً ل يملكون الحق في ذلك (قادة فعليين)‬
‫الرئيس‪ :‬هو الشخص الذي يملك السلطة ولكنه ل يملك القوة‬
‫القائد‪ :‬هو من يجمع بين الحق والقوة معاً في شخصه وسلوكه‪.‬‬
‫القدرة‪ :‬هي القدرة على التأثير في أصحاب السلطة الرسميين والفعليين ول تخولهم أي‬
‫سلطة وغالباً يكونوا من خارج المؤسسة وذوي نفوذ‬
‫قدرة أصحاب السلطة‪ :‬هي مكملة لحقهم في السلطة ولقوتهم على ممارستها وتعني عدم‬
‫خضوعهم لتأثيرات القوى الخارجية والحفاظ على استقللية القرار الداري لهم‪.‬‬
‫السلطة الرسمية‪ = :‬الحق في إصدار الوامر واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫السلطة الفعلية‪ =:‬القوة على إصدار الوامر واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫السلطة الفعالة‪( = :‬الحق× القوة) ‪ +‬القدرة على مقاومة الضغوط الخارجية‪.‬‬
‫المسؤولية‪ :‬هي الوجه الخر للسلطة وهي اللتزام بتنفيذ المهمات التي تتعلق بحقه في‬
‫التصرف في حدود سلطته وهي استعداد لتحمل أية نتائج تترتب عن سوء استعمال‬
‫السلطة أو الفشل في استعماله‪.‬‬
‫المساءلة هي أساس التوازن‪:‬‬
‫وهي أن يُسأل أصحاب السلطة عما فعلوا بسلطاتهم وبمسؤولياتهم مما يدفعهم للحرص‬
‫على أن تكون سلطاتهم في حدود قدراتهم وطاقاتهم على الداء وأن تكون مسؤولياتهم‬
‫في حدود سلطاتهم‪.‬‬
‫تهدف المساءلة إلى التحقق من أن المسؤوليات المحددة تؤدي بصورة فعالة في إطار‬
‫السلطات المحددة‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫من أهم ما يساعد على توفير المرونة في التنظيم ما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬المشاركة في عملية التنظيم عند وضع نظم العمل واجراءاته وأساليبه‬
‫‪-2‬ترسيخ الدراك لدى الرؤساء والمرؤوسين والخبراء إن ما تم التوصل‬
‫إليه ليس نهاية الكمال ول بد أن تظل البواب مفتوحة لكل جديد وجيد‪.‬‬
‫‪-3‬إجراء مراجعات دورية ومستمرة للتنظيم وعناصره المختلفة للتأكد من‬
‫فعالية التنظيم‪.‬‬
‫التمييز بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي‪:‬‬
‫التنظيم الرسمي ‪:Formal Organization‬‬
‫وهو التنظيم الذي يتم حسب القواعد والقوانين المتفق عليها في المنظمة ويقوم على‬
‫أساس المفاهيم الساسية التالية‪:‬‬
‫‪-1‬وجود مجموعة من القواعد والنظمة والجراءات القانونية الرسمية‬
‫‪-2‬وجود مبادئ إدارية وتنظيمية عامة يمكن أن تمثل قاعدة يقوم التنظيم على‬
‫أساسها‪.‬‬
‫‪-3‬الفصل بين الوظيفة والنسان والتركيز على الوظيفة ومبدأ الكفاية‪.‬‬
‫•التنظيم الرسمي‪ :‬التنظيم المحدد حسب النظمة واللوائح والقواعد والقرارات‬
‫الرسمية ويتمثل بالدرجة الساسية في هيكل المؤسسة التنظيمي‬
‫•الخارطة التنظيمية في أية منظمة هي محور دليل التنظيم الرسمي فيها‬
‫التنظيم غير الرسمي ‪Informal Organization‬‬
‫يعبر عن أية علقات أو تجمعات تحدث داخل المنظمة بصورة شخصية وهو فكرة حديثة‬
‫بدأ مع ظهور النظريات الحديثة في التنظيم وأهم الضافات التي طرأت في هذا المجال ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪-1‬بروز مفهوم المنظمة كمؤسسة اجتماعية وليس مجرد هيكل أو هرم إداري‪.‬‬
‫‪-2‬تغير طبيعة النظرة إلى النسان وأنه مجرد آلة بل اصبح الفراد العاملين لهم‬
‫حقوق وأهداف وميول‪.‬‬
‫‪-3‬بروز العلقة الوثيقة بين السلوك النساني وبين النتاجية‬
‫‪-4‬تأكيد المظاهر والنتائج الواقعية أو الفعلية للسلوك العام داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫الوحدة الثالثة‬
‫أساليب التنظيم‬
‫عناصر التنظيم‪ :‬هي تلك العناصر أو الجزاء التي تتشكل منها أية منظمة‪.‬‬
‫إن العمل على حصر عناصر التنظيم لية منظمة حصراً علمياً يفترض مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬حصر العناصر التي تحقق تكامل التنظيم فل تأتي زائدة أو ناقصة‪.‬‬
‫‪-2‬ترتيب العناصر ترتيباً منهجياً إما استقرائياً أو استنباطياً‬
‫‪-3‬أن تكون العناصر واضحة ومفهومة ويمكن توفيرها‬
‫تتشكل عناصر أي تنظيم من أربع مجموعات هي‪-:‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ Organization Structure‬ويقصد‬ ‫•‬
‫به البناء العام الذي تتكون منه أية منظمة ويشمل عناصر التنظيم المادية‬
‫والبشرية والتجهيزية‪.‬‬
‫•‬
‫‪-:‬‬ ‫)‬ ‫(‬
‫‪-1‬العناصر المادة‪ :‬وتشمل الموارد المالية والموارد الطبيعية والتجهيزات‬
‫والمعدات‬
‫‪-2‬العناصر البشرية‪ :‬وتشمل الشخاص اللزمين والملئمين كماً ونوعاً‪.‬‬
‫‪-3‬العناصر القانونية (النظامية)‪ :‬وتشمل النصوص الدستورية والقوانين‬
‫والنظمة واللوائح والقرارات ومجموعة القواعد والسس والعتبارات‬
‫‪-4‬العناصر المعنوية‪ :‬وهي أساس تلحم النظام وتماسكه وتمايزه‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫لكل نظام وظيفة (‪ )Function‬وتحدد العناصر الوظيفية تبعاً للهداف وتشمل هذه‬
‫العناصر ما يلي‪-:‬‬
‫‪-1‬طبيعة الوظائف‪ :‬هل هي وظائف إدارية أو فنية أو محاسبية‬
‫‪-2‬حجم الوظيفة‪ :‬وذلك حسب حجم العمال الخاصة بوظيفة التنظيم الكلية‪.‬‬
‫‪-3‬أوصاف الوظيفة ومواصفاتها‪ :‬تحديد العمال والوظائف الفرعية‬
‫والمواصفات الواجب توافرها في الشخاص‪.‬‬
‫‪-4‬مدى تعقد أو بساطة العمال‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪16‬‬
‫أن كل نظام مجموعة من العلقات (‪ :)Relations‬وتتمثل في مجموعتين هما‪:‬‬

‫‪-1‬العلقات الداخلية بين عناصر النظام وبعضها سواء كانت علقات عمودية أو‬
‫رأسية‪.‬‬
‫‪-2‬العلقات الخارجية وهي التي تربط النظام بالبيئة الخارجية سواء كانت محلية‬
‫أو تعليمية أو دولية‪.‬‬
‫علقات التنظيم هي أساس تماسكه واندماجه وأساس حيويته وارتقائه ليس من السهل‬
‫فصل العلقات الداخلية عن الخارجية حيث تمثلن ثنائية تلزمية‪.‬‬
‫)‬ ‫(‬
‫هي العناصر القيادية وتسمى تحكمية لنها تحكم حركة كافة العناصر الخرى وتقودها‬
‫نحو الهداف المحددة‪.‬‬
‫•النتيجة العامة‪:‬‬
‫‪-1‬يشكل التنظيم الداري لية منظمة نتيجة للترابط والتفاعل بين كافة العناصر‬
‫الهيكلية والوظيفية والعلئقية والتحكمية‪.‬‬
‫‪-2‬يجدر في رجل التنظيم تحديد كافة العناصر في الزوايا المختلفة على ضوء فهم‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪-3‬لضمان الفعالية العامة والتوازن الديناميكي العام يجب أن تكون عناصر كل‬
‫مجموعة مختارة ومحددة بصورة تضمن توازن العناصر الهيكلية والوظيفية‬
‫والعلئقية والتحكمية‪.‬‬
‫عملية التنظيم الداري‪:‬‬
‫عملية التنظيم تتكون من عمليتين جزئيتين وهما‪-:‬‬
‫‪-1‬تقسيم العمل وإنشاء الوظائف والوحدات الدارية‪.‬‬
‫‪-2‬الربط بين الوحدات الدارية وبعضها عملية التنسيق ‪Co- ordination‬‬
‫عملية تقسيم العمل وإنشاء الوظائف والوحدات الدارية‪:‬‬
‫أهم الخطوات اللزمة لنشاء الوظائف والوحدات الدارية‪.‬‬
‫‪-1‬دراسة الهداف الرئيسية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪-2‬البدء في تحليل الهداف وتحويلها إلى أنشطة ويشمل ذلك‪.‬‬
‫‪-1‬تحويل النشطة الرئيسية اللزمة لنجاز الهداف الرئيسية‪.‬‬
‫‪-2‬تجزئة النشطة الرئيسية إلى أنشطة فرعية‬
‫‪-3‬تجزئة النشطة الفرعية إلى أنشطة جزئية‬
‫‪-4‬تجزئة النشطة الجزئية إلى أنشطة ثانوية‬
‫‪17‬‬
‫‪-3‬تتم دراسة وحدات النشاط المختلفة في كل مستوى ومراجعة ذلك للتحقق من دقة‬
‫عملية التحليل‪.‬‬
‫‪-4‬البدء في إعادة تجميع النشطة في صورة وظائف تمثل كل مجموعة متجانسة‬
‫وظيفة ما‪.‬‬
‫‪-5‬تسمية مجموعات الوظائف المختلفة‪ ،‬وتنظيمها في صورة وحدات إدارية‪.‬‬
‫كالمديريات والدارات والقسام والشعب‪.‬‬
‫‪-6‬تحديد مهام واختصاصات الوحدات الدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫اسس تقسيم وتوزيع الوظائف والوحدات الدارية‪.‬‬
‫‪-1‬التوزيع على أساس نوع الوظيفة‪ :‬يتم تقسيم النشطة وتجميعها في صورة وظائف‬
‫محددة كالتخطيط أو التمويل أو البيع أو النتاج‬
‫‪-2‬التوزيع على أساس جغرافي ويعني تجميع كافة النشطة التي تزاول في منطقة‬
‫جغرافية معينة وفي وحدة إدارية واحدة (تسمى باسم المنطقة)‬
‫‪-3‬التوزيع على أساس العملء أو جمهور المنتفعين حين تقدم المنظمة إنتاجها لعدة‬
‫فئات في المجتمع توجد وحدة إدارية لكل فئة‪.‬‬
‫‪-4‬التوزيع على أساس نوع السلعة أو الخدمة يتم تجميع النشطة الخاصة بسلعة ما‬
‫أو خدمة واحدة في وحدة إدارية واحدة‪.‬‬
‫‪-5‬التوزيع على أساس مركب يجمع بين أكثر من أساس‪.‬‬
‫* رجل التنظيم الناجح هو الذي يستطيع اختيار السس الملئمة التي يبني تنظيمه على‬
‫اساسها ولبد أن يكون الساس ملئماً لهداف التنظيم وطبيعته‪.‬‬
‫خطوات بناء الهياكل التنظيمية‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد عدد المستويات التنظيمية التي سيشملها الهرم (تبعاً لطبيعة الهداف وحجم‬
‫العمل وحجم العاملين ونطاق الشراف‪.‬‬
‫‪-2‬تحديد مسميات الوحدات الدارية التي يشملها كل مستوى في الهرم‪( .‬إدارات –‬
‫أقسام‪ -‬شعب) وذلك حسب إرادة المنظمة وإرادة السلطة في الجهاز الحكومي‬
‫‪-3‬تحديد مهام واختصاصات الوحدات الدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي‬
‫‪-4‬تصنيف الوظائف وترتيبا على مستويات الهرم وهناك وظائف ترتبط بالرئيس‬
‫لطبيعة مهامها مثل وظائف العلقات العامة وإدارة البحوث والدراسات والشؤون‬
‫القانونية‪.‬‬
‫هياكل التنظيم ونماذج الخرائط التنظيمية‪:‬‬
‫بعد أن يتم النتهاء من بناء الهياكل التنظيمية توضع الخرائط التنظيمية التي تبرز شكل‬
‫التنظيم في صورته التفصيلية موضحة وحدات التنظيم ومستوياتها وسير خط السلطة‬
‫وهناك عدة نماذج يمكن إخراج الخرائط التنظيمية على أساسها‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪-1‬النموذج الرأسي‪ :‬وهو النوذج التقليدي وفيه تكون مستويات التنظيم منسابة من‬
‫أعلى لسفل‪ .‬ويمتاز بوضوحه وسهولة التعرف على المستويات دون عناء‬
‫‪ -2‬النوذج الفقي ينساب من اليمين إلى اليسار ومزيته أنه ل يوضح الفروق العامة بين‬
‫المستويات ويكون أقل ثقلً على العاملين من الناحية النفسية‪.‬‬
‫‪ -3‬النموذج الدائري‪ :‬ويقوم على فكرة العلقة بين المركز والمحيط‪.‬‬
‫عملية الربط والتنسيق بين الوحدات الدارية‪:‬‬
‫التنسيق هو الذي يجعل العمال منسجمة مع بعضها ويجعل العاملين (الشخاص)‬
‫متفاعلين ويجعل النظام موحد وفعال‪.‬‬
‫المعلومات عن الخرين هي أساس التنسيق بينهم ولهذا يجب تنظيم عمليات كفؤة من‬
‫التصال تضمن توفير المعلومات اللزمة‪.‬‬
‫عملية التنسيق الفعال ل بد أن تكون شاملة لكافة عناصر التنظيم أي يكون عمودي عبر‬
‫كافة مستويات التنظيم الهرمية وأفقي في كل مستوى‪.‬‬
‫أهم الساليب والعتبارات اللزمة لنجاح عملية التنسيق‪:‬‬
‫‪-1‬وحدة المر‪.‬‬
‫‪-2‬سلسلة المر‪ :‬التي توضح العلقة الرئاسية من أعلى لسفل‬
‫‪-3‬تحديد الوصاف الوظيفية في كل وظيفة‪ :‬وتحديد الصلحيات بينهم ونمط‬
‫العلقات‪.‬‬
‫‪-4‬لجان أو مكاتب التنسيق‪ :‬وهي التي يشارك في عضويتها اشخاص في عدة‬
‫مجالت أو إدارات نظراً لوجود أعمال واهتمامات مشتركة بينهم‪.‬‬
‫‪-5‬مراعاة العلقة بين المشورة والتنفيذ‬
‫‪-6‬التمييز بين المركزية واللمركزية‬
‫‪ :‬هي أجهزة تمتلك سلطة إصدار الوامر بدءاً من أعلى‬
‫سلطة وانتهاء بأصغر وحدة وتتحمل وحدها المسؤولية العامة ل يمكن الستغناء عنها‪.‬‬
‫‪ :‬ل تملك حق إصدار الوامر فيما يتعلق بسياسة‬
‫المنظمة‪ ،‬ول تتحمل أية مسؤولية عن العمال التي تقع خارج نطاق اختصاصها ويمكن‬
‫الستغناء عنها‪.‬‬
‫أسباب إنشاء أجهزة المشورة‪:‬‬
‫‪-1‬تضخم المنظمات الحديثة وزيادة التعقيد في طبيعة عملها ووظائفها‬
‫‪19‬‬
‫‪-2‬بروز أهمية التخطيط في حياة المنظمات الحديثة وذلك للتخطيط لمستقبلها وضمان‬
‫استمراريتها وعدم توفر المعلومات والوقت الكافي لجهزة التنفيذ يتم الستعانة‬
‫بأجهزة المشورة‪.‬‬
‫‪-1‬أنواع المشورة‪:‬‬
‫‪-1‬وحدات المشورة العامة‪ :‬تتعلق وظائفها بعملية اقتراح السياسات أو القرارات‬
‫العامة الصادرة عن السلطة الدارية العليا‪.‬‬
‫‪-2‬وحدات المشورة الفنية‪ :‬وتقوم بتقديم المساعدة للوحدات الفنية في المنظمة أو‬
‫ذات الطابع الفني والمتخصص كالمستشارين القانونيين وخبراء الدارة والقتصاد‪.‬‬
‫‪-2‬التنسيق بين المشورة والتنفيذ‪:‬‬
‫قد تمارس أجهزة المشورة القوة الفعلية في إصدار الوامر مما يخلق نوعاً من التداخل‬
‫بينها وبين أجهزة التنفيذ وذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬قد تعتبر أجهزة التنفيذ أنها أسيرة للخبراء والمستشارين ومهمتها فقط الموافقة‬
‫على ما يضعوه‪.‬‬
‫‪-2‬قد يغري هذا الوضع أجهزة المشورة ليدفعها إلى الحساس بضرورة أن تمارس‬
‫دوراً رسمياً في إصدار الوامر‪.‬‬
‫التمييز بين المركزية واللمركزية‬
‫لتحقيق المركزية ل يحتاج المر سوى أن تتوافر الرغبة والستعداد لدى القيادة المركزية‬
‫في أن تتحكم في كافة أعمال المنظمة مباشرة أما تحقيق اللمركزية فيفترض اتباع أحد‬
‫أسلوبين هما‪:‬‬
‫‪-1‬تفويض السلطة‬
‫‪-2‬نقل السلطة‪ :‬نقل جزء من الصلحيات وسلطاتها مع نقل المسؤولية التامة عن هذه‬
‫الواجبات المنقولة لها‬
‫تقدير المركزية واللمركزية‪:‬‬
‫أهم مزايا المركزية‪:‬‬
‫‪-1‬المساواة في المعاملة وتحقيق العدالة‪.‬‬
‫‪-2‬المساك بعناصر الموقف العام في المنظمة وضمان استمرار تماسكها وتوحدها‬
‫‪-3‬خلق مرونة أكثر في تيسير تبادل أو نقل بعض العناصر الساسية‬
‫‪-4‬السيطرة على كافة العناصر بهدف تعبئتها بما يضمن تحقيق سياسة سريعة‬
‫ومكثفة للتنمية‪.‬‬
‫أهم مزايا أسلوب اللمركزية‪:‬‬
‫‪-1‬تحقيق المشاركة الفعلية من قبل مختلف الوحدات‬
‫‪-2‬يعزز الثقة بين كافة الطراف العليا والدنيا‬
‫‪20‬‬
‫‪-3‬يسهل عملية اتخاذ القرارات ويزيد من سرعة العمل والنجاز‬

‫‪-4‬يخفف العبء عن المركز بالنسبة للعمال الروتينية وتفرغه للمور الهامة‬
‫‪-5‬تدريب العاملين على كيفية ممارسة السلطة مما يؤهلهم لمهمات أعلى‬
‫‪-6‬يزيد من فرص المبادأة والبداع والتطوير‬
‫تحليل الوظائف ووصفها وتوصيفها‪:‬‬
‫تحليل الوظائف‪ :‬التعرف على كل وظيفة يشملها التنظيم من كافة جوانبها وتشمل عملية‬
‫التحليل الوظيفي العناصر الساسية التالية‪.‬‬
‫‪-1‬أنشطة العمل‬
‫‪-2‬الداء المتوقع‬
‫‪-3‬السلوكيات اللزمة‬
‫‪-4‬اللت والمعدات والجهزة اللزمة‬
‫‪-5‬ظروف العمل‬
‫‪-6‬التفاعلت والتصالت مع الخرين‬
‫‪-7‬الشراف الذي تباشره الوظيفة‬
‫‪-8‬الشراف الذي تخضع له الوظيفة‬
‫‪-9‬الموظفين المطلوبين‬
‫الساليب المتبعة في تحليل الوظائف‪:‬‬
‫‪-1‬الملحظة المباشرة‪ :‬يقوم أخصائي أو خبير تحليل الوظائف بمتابعة الموظفين‬
‫أثناء تأدية عملهم ويسجل ملحظاته عن كل جوانب العمل في فترات متباعدة‬
‫وظروف مختلفة‬
‫‪-2‬الستبانات‪ :‬يتم تصميم استمارة استبيان خاصة تشمل كافة العناصر اللزمة‬
‫للتحليل ويتم تدقيقه ثم توزيعه كلما كان الستبيان دقيقاً وشاملً وواضحاً كلما‬
‫كانت المعلومات سليمة وعملية التحليل ناجحة يعتمد نجاح الستبيان على مدى‬
‫ثقة العاملين وتعاونهم وإدراكهم لهمية تحليل الوظائف‪.‬‬
‫‪-3‬المقابلت الشخصية‪ :‬تحتاج عملية المقابلة إلى إعداد مسبق لتحديد سيناريو‬
‫المقابلة على ضوء نمط شخصية ونفسية الموظف المراد مقابلته وكلما أُعد‬
‫للمقابلة جيداً كلما كانت المعلومات المستفادة أكثر دقة وكانت عملية التحليل‬
‫أكثر نجاحاً‪.‬‬
‫أهم الرشادات اللزمة لضمان العداد الجيد للمقابلت ولتحقيق مقابلت فعالة‪.‬‬
‫‪-1‬قدم نفسك كأخصائي تحليل وظائف إلى الموظف ليعرف مهمتك‪.‬‬
‫‪-2‬شرح طبيعة برنامج التحليل الوظيفي والهدف منه وأنه ليس لها أية آثار جانبية‬
‫تضر بالموظف‪.‬‬
‫‪-3‬إظهار الهتمام بالموظف وعمله مهما كان ضئيلً‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪-4‬عدم تدخلك بكيفية أداء العمل ودورك فقط هو الحصول على بيانات ومعلومات عن‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪-5‬مخاطبة الموظف باللغة التي تتفق مع طبيعة عمله‬
‫‪-6‬ل تخلط بين العمل والموظف الذي يؤدي العمل‬
‫‪-7‬التحقق من صحة ودقة المعلومات من موظفين آخرين أو من رئيس العمل‪.‬‬
‫وصف الوظائف وتوصيفها‪-:‬‬
‫وصف الوظيفة‪ :‬هو إعداد بيان تفصيلي حول كافة العناصر الخاصة بوظيفة ما مثل اسم‬
‫الوظيفة وموقعها التنظيمي والمسؤوليات وظروف العمل‪..‬‬
‫توصيف الوظيفة‪ :‬هو إعداد بيان تفصيلي ونهائي حول العناصر الخاصة بالموظف الذي‬
‫يشغلها مثل المؤهلت العملية‪ ،‬الخبرات‪ ،‬التدريب والمهارات‪ ،‬القدرات الذهنية‪ ،‬الحالة‬
‫السلوكية‪ ،‬الهوايات‪.‬‬
‫تبسيط الجراءات‪ :‬تعبير عن سلسلة المهام المترابطة في صورة حلقات متتابعة‬
‫ومنظمة والتي يتم من خللها تنفيذ أي وظيفة من الوظائف التي يحتويها التنظيم‪.‬‬
‫المحددات الساسية للجراءات‪:‬‬
‫أولً الهداف‪ -:‬لكي تكون الجراءات واضحة وممكنة التنفيذ بالسرعة الملئمة ل بد أن‬
‫تكون الهداف الفرعية التي تسعى لتحقيقها تتسم بالشروط التية‬
‫‪-1‬أن يكون الهدف محدداً موضوعياً بصورة دقيقة‪.‬‬
‫‪-2‬أن يكون الهدف محدداً مكانياً أي تحديد المكان الذي سيتم تنفيذ الهدف فيه‪.‬‬
‫‪-3‬أن يكون الهدف محدداً زمانياً تحديد نقطة بداية ونهاية لكل هدف‬
‫‪-4‬أن يكون الهدف محدداً كمياً تحديد كم من الوحدات المنوء شراءها مثلً‬
‫‪-5‬أن يكون الهدف محدداً نوعياً تحديد نوع الهدف‬
‫‪-6‬أن يكون الهدف محسوب التكلفة‬
‫ثانياً السياسات‪ -:‬وتمثل السياسات الدليل المنظم الذي يوضح السبيل لتحقيق الهداف‬
‫المختلفة وقد تكون سياسات عامة على مستوى المنظمة أو سياسات فرعية يقوم كل‬
‫مستوى تنظيمي بوضعها في إطار السياسات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الختصاصات‪ -:‬اللتزام بمنهج واضح وشامل للوصف الوظيفي يمكن من تحقيق‬
‫تحديد الختصاصات والصلحيات لتبسيط الجراءات وتحديدها‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬طبيعة العمال نفسها‪ :‬العمال المعقدة والهامة تحتاج إلى خطوات إجرائية أكثر‬
‫من غيرها لنه ليس من السهل نقل الصلحيات الخاصة بهذه العمال إلى المستويات‬
‫الدنيا‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫خامساً‪ :‬طبيعة الموظفين أنفسهم‪ :‬يعتبر الموظف هو المتغير الساسي في تبسيط‬

‫الجراءات أو تعقيدها‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬طبيعة المكان الذي تشغله المؤسسة أو الدارة المعنية والتصميم الهندسي‬
‫الداري للمكاتب فيه‬
‫عملية تبسيط الجراءات‪-:‬‬
‫‪-1‬تحديد الجراءات المراد دراستها وتبسيطها‪.‬‬
‫‪-2‬جمع المعلومات الكاملة عن الجراءات وأهم هذه المعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬أدلة وصف الوظيفة‬
‫‪-2‬خرائط الجراءات الحالية‬
‫‪-3‬الخرائط التنظيمية التي توضح العلقات الرئاسية والوظيفية‬
‫‪-4‬خرائط تصاميم وهندسة المكاتب‬
‫‪-5‬خرائط توزيع العمل لتحديد حجم العمل وزمانه‬
‫‪-3‬تحليل وتقويم المعلومات بكل خطوة أو جزئية من خطوات‬
‫الجراءات‪.‬‬
‫‪-4‬وضع المقترحات ويتضمن‪:‬‬
‫‪-1‬حذف بعض الخطوات‬
‫‪-2‬دمج أو فصل بعض الخطوات‪.‬‬
‫‪-3‬إعادة تنظيم حلقات سلسلة الجراءات بتقديم أو تأخير بعضها في‬
‫السلسلة‪.‬‬
‫‪-4‬إعادة تنظيم المكان لضمان سير العمل في سلسلة منتظمة‬
‫‪-5‬تدريب الموظفين لتطوير مهاراتهم في تأدية العمال‬
‫‪-6‬إعادة توزيع العمال والمهام بما يضمن إنجازها في الوقت المناسب‬
‫‪-7‬اقتراح تعيين بعض الموظفين الجدد أو تقديم خطة مرنة لتبدل‬
‫مواقعهم حسب الحاجة‬
‫‪-8‬إعادة التنظيم والوصف الوظيفي بصورة عامة‬
‫‪-9‬تنظيم الملفات والسجلت والنماذج‬
‫‪-10‬ترشيد وتقليل عدد الوثائق المطلوبة لكل معاملة‬
‫‪-11‬استعمال بعض الجهزة والوسائل الحديثة اللزمة‬
‫‪-12‬تصميم خرائط تبسيط الجراءات الجديدة مقارنة بالخرائط السابقة‬
‫تبسيط الجراءات ‪:Procedures Simplification‬‬
‫تحديد كافة الخطوات التفصيلية اللزمة لنجاز عمل معين مع الحرص على أن تكون‬
‫واضحة وضرورية وسهلة التنفيذ‬
‫النماذج المكتبية ‪:Office Forms‬‬
‫‪23‬‬
‫تلك النماذج الورقية التي يتم إعدادها بخصوص موضوع معين قابل للتكرار وذلك حتى ل‬
‫يضطر الموظفون بإعادة تسجيل البيانات في كل مرة يطرح الموضوع نفسه مما يسهل‬
‫العمل ويساعد على تبسيط إجراءاته‬
‫تتضمن عملية إعداد النماذج المكتبية الخطوات الساسية التية‪.‬‬
‫‪-1‬تحديد موضوع النموذج وهدفه فالموضوع هو الساس الذي يقوم عليه‬
‫النموذج والهدف هو الحكمة من بناء هذا النوذج والتعرف على النتائج التي‬
‫يمكن تحقيقها بالنموذج‬
‫‪-2‬جمع المعلومات حول النموذج المطلوب إعداده‬
‫‪-3‬تحديد المعلومات التي سيتضمنها النموذج وتشمل المعلومات ‪ 3‬أقسام هي‪:‬‬
‫‪-1‬معلومات عامة تتعلق بالجهة المعنية‬
‫‪-2‬معلومات تتعلق بموضوع النموذج‬
‫‪-3‬معلومات تتعلق بالجهات الرسمية ذات العلقة بمراجعة النموذج‬
‫‪-4‬وضع تصميم أولي للنموذج على أساس التعامل مع الوقائع والحقائق‬
‫وأهم ما يجب مراعاته في عملية التصميم‪:‬‬
‫‪-1‬أن يكون النموذج مبسطاً وسهل وفهمه‬
‫‪-2‬أن يكون حجم المعلومات مناسبة ونوعيتها ضرورية دون زيادة أو نقصان‬
‫‪-5‬مراجعة مسودة التصميم ومناقشتها مع المعنيين وتجريبها لفترة محددة‬
‫الدليل التنظيمي ‪:Organization Charts‬‬

‫هو كل ما يتم إعداده ليوضح للمعنيين من داخل التنظيم أو من خارجه شكل التنظيم العام‬
‫للمنظمة أو شكل تنظيم التقسيمات الفرعية له وكل ما يتعلق بالوظائف وسير العمل فيها‬
‫أبرز ما يشمله التنظيم‪:‬‬
‫‪-‬تاريخ المنظمة وتطورها‬

‫‪-‬أنظمة المنظمة والتعليمات والقرارات الساسية‬
‫‪-‬أهداف المنظمة وسياساتها‬
‫‪-‬الوحدات التنظيمية التي تتشكل فيها المنظمة واختصاصاتها‬
‫‪-‬الخرائط التنظيمية التي توضح الهيكل التنظيمي‬
‫‪-‬خطوط السلطة‬
‫‪24‬‬
‫‪-‬اللجان الدائمة واختصاصاتها‬

‫‪-‬دليل وصف وتوصيف الوظائف‬
‫‪-‬دليل الجراءات‬
‫‪-‬بيان بالنماذج والسجلت المستخدمة في المنظمة‬
‫‪25‬‬
‫الوحدة الرابعة‬
‫إدارة المكاتب وموقعها في مؤسسات العمل‬
‫مفهوم الدارة المكتبية ‪:Office Management Concept‬‬

‫فرع من فروع إدارة العمال تهدف إلى المساهمة بتنمية الكفاية النتاجية في المنشأة‬
‫عن طريق تقديم الخدمات المكتبية والدارية المختلفة لقسام المنشأة‬
‫تعريف المكتب ‪:Office Definition‬‬
‫التجاه الول‪ :‬تعريفه باعتباره مكاناً محدداً ‪ Specific Place‬وهو مركز الجهاز‬
‫الداري للمنشأة وجهاز الرقابة فيها ومركز التصالت في المنشأة "المكتب هو المكان‬
‫الذي يتم فيه التنسيق بين جميع العمال الكتابية وهو مركز الجهاز العصبي لنظام‬
‫المعلومات في المنشأة"‬
‫التجاه الثاني‪ :‬ينظر للمكتب من حيث كونه وظيفة ‪ A service Function‬ويعرف‬
‫المكتب باعتباره قناة التصال التي بواسطتها تنساب المعلومات إلى المنشأة وخروجها‬
‫منه ودورانها حولها ويقوم المكتب بعملية التصال الداخلي والخارجي وتنسيق نشاطات‬
‫الدارات المختلفة‬
‫‪-‬هو الوحدة التنظيمية التي يتم فيها إعداد والحتفاظ بالسجلت والملفات الخاصة‬
‫بنشاطات المنشأة المختلفة‪.‬‬
‫وظائف الدارة المكتبية ‪:Office Function‬‬
‫‪ -1‬الوظائف الساسية ‪ :Basic Function‬تتضمن جمع البيانات ومعالجتها وتخزينها‬
‫وتزويد الجهات بهذه المعلومات ومنها‪:‬‬
‫أ‪ -‬استلم البيانات والمعلومات من مصادرها الداخلية والخارجية‬
‫ب‪ -‬تسجيل البيانات والمعلومات والحتفاظ بالسجلت‬
‫ج‪ -‬ترتيب وتحليل البيانات والمعلومات باستخدام عمليات إحصائية‬
‫د‪ -‬تزويد الجهات المختصة بالمعلومات‬
‫‪ -2‬الوظائف المساعدة وتشمل‪:‬‬
‫‪26‬‬
‫أ‪ -‬الوظائف الدارية ‪Management Functions‬ومنها‪:‬‬

‫* التخطيط ‪ :Planning‬يساعد الدارة على تخطيط عملياتها‬
‫* التنظيم ‪ Organizing‬تنظيم العلقة بين الفراد والتنظيم على تقسيم العمل‬
‫* التوجيه ‪ :Directing‬يساعد الدارة على قيامها بتوجيه عملياتها عن طريق تزويدها‬
‫بمعلومات حيوية‪.‬‬
‫* الرقابة ‪ :Controlling‬يقوم بتقديم المعلومات لوضع نظام رقابي سليم‬
‫ب‪ -‬وظائف العلقات العامة ‪:Public Relation Function‬‬
‫ج‪ -‬وظائف المن ‪ :Safty Functions‬والمحافظة على ممتلكات المنشأة وأصولها‬
‫وجميع الوثائق والمستندات‬
‫د‪ -‬وظيفة الفراد ‪ :Personnel Function‬يساعد إدارة الفراد في إدارة العنصر‬
‫البشري‪.‬‬
‫هـ‪ -‬شراء آلت ومعدات وأثاث المكتب‬
‫ز‪ -‬وظيفة الرقابة على التكاليف ‪Cost Control Function‬‬
‫موقع الدارة المكتبية في الهيكل التنظيمي (الخريطة التنظيمية)‬
‫‪ 1‬التنظيم الرأسي (التنازلي) ‪ :Line Organization‬ويعرف التنظيم المتدرج أو‬
‫التنظيم العسكري وفيه تنساب السلطة من أعلى إلى أسفل وتنساب المسؤولية من أسفل‬
‫إلى أعلى‬
‫يمتاز التنظيم الرأسي‪-:‬‬
‫•بساطة وسهولة فهمه‬

‫•مسؤولية المستخدمين مباشرة أمام رؤسائهم‬
‫•يوجد مكان محدد فيه لكل موظف‬
‫عيوبه‪-:‬‬
‫•كبر حجم مسؤولية كل مسؤول فيه‬

‫•الميل نحو تقييد واجبات العاملين‬
‫•ضرورة انتقال اتخاذ القرا إلى مستويات الدارة العليا ثم تبلغ للدارة السفلى‬
‫‪27‬‬
‫•تنقصه المرونة في تحريك الموظفين لستخدامهم في أماكن أخرى‬

‫‪ -2‬التنظيم الرأسي الستشاري ‪ :Line & Staff Organization‬التنظيم الذي يضم‬
‫مديرين مسؤولين عن الوظائف الرئيسة ويساعدهم أخصائيون استشاريون يقدمون لهم‬
‫النصح والمشورة قبل اتخاذ القرارات من قبل هؤلء المديرين فالتنظيم يشمل نوعين من‬
‫ذوي السلطة أصحاب السلطة الرسمية وأصحاب السلطة الستشارية‬
‫مميزاته (نقاط القوة)‬
‫•تخلص الموظفين التنفيذيين من القيام بأداء أعمال متخصصة‬

‫•إمكانية تقديم النصح والمشورة للموظفين التنفيذيين‬
‫•توفر المرونة الكافية لدى الستشاريين لمتابعة مشروعات فريدة ومتميزة‬
‫وذلك بحكم خبرتهم وتخصصهم‬
‫•سهولة تحقيق أهداف جديدة بسبب توفر الستشاريين‬
‫نقاط الضعف (عيوبه)‬
‫•عدم الفهم الكامل لدى الموظفين التنفيذيين لواجبات الموظف الستشاري‬

‫•سهولة انهيار العلقة بين المدير التنفيذي والمدير الستشاري‬
‫‪ -3‬التنظيم الوظيفي ‪ :Functional Organization‬يأخذ التنظيم الوظيفي بمبدأ‬
‫وحدة الوظائف أي تعاون الوظائف من أجل الوصول إلى تحقيق أهداف المنشأة‪ .‬هو‬
‫التنظيم الذي يكون لكل مدير فيه سلطة على مجموعة من العاملين في المنشأة‬
‫مميزات التنظيم الوظيفي‬
‫•المرونة‬
‫•الستفادة من التخصص‬
‫عيوبه‪:‬‬
‫•يتعارض مع مبدأ وحدة إصدار المر ‪Unity Of Command‬‬
‫•يتعارض مع مبدأ تقسيم العمل‬
‫ما هو النظام ‪System‬؟‬
‫هو مجموعة من الجزاء ذات العلقة المتبادلة والتي يعتمد بعضها على بعض تعمل‬
‫بالتعاقب حسب خطة معدة مسبقاً من أجل تحقيق هدف أو سلسلة أهداف‪ .‬تنظيم المكتب‬
‫هو المقصود بالنظام ويتكون من الفراد النماذج والسجلت واللت والجهزة المكتبية‬
‫التي تعمل بالتعاون وبالتعاقب من أجل تحقيق العمل المكتبي‬
‫أسباب تعقيد النظم المكتبية‪:‬‬
‫‪28‬‬
‫‪-1‬التكاليف العالية التي تنتج من تقسيم العمل إلى مراحل كثيرة‬

‫‪-2‬كثرة عمليات الرقابة والتدقيق خوفاً من الوقوع في الخطأ‬
‫‪-3‬تصميم النظم لمواجهة الظروف الستثنائية مما يؤخر العمل‬
‫‪-4‬اتساع نطاق (حجم) المنشأة مما يؤدي إلى تعقيد الجراءات‬
‫‪-5‬كثرة السجلت المطلوب الرجوع إليها أو ملحظتها‬
‫خطوات تحسين النظم المكتبية (برامج تبسيط الجراءات أو العمال)‬
‫ويكون التحسين بتخفيض تكاليف النظم‪ ،‬وسهولة تنفيذها‪ ،‬والسرعة في النجاز وضمان‬
‫سلمة وراحة الموظفين أي بهدف القتصاد في الوقت والجهود والمواد والمساحة‬
‫المكتبية وفي اللت والمعدات وبالتالي في التكاليف‬
‫الخطوات المتبعة عند القيام بوضع برامج لتحسين النظام‬
‫‪-1‬تحديد المشكلة بوضوح‪ :‬تحديد النظام الذي يكثر فيه الشكوى‬
‫‪-2‬جمع البيانات‪ :‬بيانات عن الفرص من النظام وسياسة المنشأة والهيكل‬
‫التنظيمي‬
‫‪-3‬تسجيل البيانات‪ :‬الستعانة بالخرائط (التنظيم‪ ،‬توزيع العمل‪ ،‬سير العمل)‬
‫‪-4‬تحليل البيانات بدراسة كل خطوة‬
‫‪-5‬تحسين النظام‪ :‬عن طريق حذف أو ضم بعض الخطوات‬
‫‪-6‬اختيار أفضل النظم‪ :‬بمقارنة التكاليف والجهود والوقت والعوامل النسانية‬
‫‪-7‬الختبار والتطبيق‪ :‬بتجربة النظام على نطاق ضيق ثم تطبيقه‬
‫‪-8‬متابعة النظام الجديد‪ :‬للتحقق من صحة تنفيذه‬
‫مفهوم تصميم المكتب ‪:Office Layout‬‬
‫الخطة المتكاملة التي تبين مواقع الدارات والقسام ومكاتب الموظفين وكيفية ترتيبها‬
‫ومواقع الثاث وكيفية توزيعه ومواقع المعدات واللت والجهزة المكتبية داخل مبنى‬
‫المكتب مع ضرورة توفر الظروف المادية الملئمة المحيطة بالمكتب كالضاءة والتهوية‬
‫وتكييف الهواء ووسائل تخفيف الضوضاء‬
‫أهداف دراسة التصميم‬
‫‪-1‬انتقال العمل في اتجاه واحد وبشكل متسلسل‬
‫‪-2‬الستفادة القصوى من مساحة المكتب‬
‫‪-3‬راحة الموظفين عن طريق توفير ظروف العمل المحيطة المناسبة‬
‫‪-4‬سهولة الشراف على الموظفين‬
‫‪-5‬إعطاء الزوار وجمهور المتعاملين انطباعاً حسناً عن المكتب‬
‫‪-6‬مرونة التنظيم وسهولة تعديله‬
‫‪-7‬تجنب ابتعاد الموظفين عن أماكن عملهم وتقليل الوقت الضائع‬
‫‪29‬‬
‫مبادئ تصميم المكتب‪:‬‬

‫‪-1‬انتقال العمل في اتجاه واحد على شكل خط مستقيم‬
‫‪-2‬وضع الدارات والقسام المتشابهة في عملها متجاورة لبعضها‬
‫‪-3‬مجموعات الخدمات المركزية تكون بالقرب من الدارات‬
‫‪-4‬ترتيب أثاث ومعدات الموظفين في خطوط مستقيمة متماثلة‬
‫‪-5‬يجب توزيع مساحة المكتب بدقة‬
‫‪-6‬يستحسن أن يكون الثاث والمعدات والجهزة المكتبية موحدة في الحجم‬
‫‪-7‬يجب أن تكون الممرات واسعة تسمح بالمرور‬
‫‪-8‬يجب ترتيب الموظفين بحيث تسهل مهمة الشراف عليهم‬
‫‪-9‬يجب ترتيب الموظفين بحيث ل يواجه أحدهم مصدر الضاءة مباشرة‬
‫‪-10‬عزل القسام التي تستخدم معدات يصدر عنها صوت‬
‫‪-11‬تخصيص أماكن للموظفين الذين يتطلب عملهم تركيز ذهني‬
‫‪-12‬وضع الوحدات والدارات ذات العلقة المباشرة بالجمهور في أماكن يسهل‬
‫الوصول إليها من المراجعين دون إزعاج الموظفين‬
‫‪-13‬وضع الدارات والقسام غير المرتبة بعيدة عن نظر الزائرين‬
‫‪-14‬توفير الضاءة والتكييف المناسبين لجميع الموظفين‬
‫‪-15‬يجب تقدير الحاجة إلى الموظفين والمعدات المكتبية في الحاضر والمستقبل‬
‫خطوات الترتيب الداخلي للمكتب‪:‬‬
‫‪-1‬الرجوع إلى الدارة العليا في المنشأة‬
‫‪-2‬جمع المعلومات‬
‫‪-3‬إعداد رسم تخطيطي للمبنى‬
‫‪-4‬وضع خطة أولية (تجريبية) لترتيب المكتب‬
‫‪-5‬الحصول على الموافقة على خطة الترتيب المقترحة‬
‫‪-6‬التنفيذ باختيار الوقت المناسب لعادة ترتيب المكاتب في نفس المكيف أو‬
‫النتقال لمبنى آخر‬
‫أنواع المكاتب وعلقتها بوحدات العمل الخرى‪:‬‬
‫‪ -1‬المكتب المفتوح ‪ :The Open Office‬المكان الواسع الذي يخصص لمجموعة من‬
‫العاملين ل يفصل بينهم حواجز عالية من الجدران ويجوز أن تستعمل فواصل غير‬
‫مرتفعة من الخشب أو الزجاج‬
‫مزايا المكتب المفتوح‬
‫‪-1‬يوفر في المساحة المكانية للمكتب‬
‫‪-2‬يسهل عملية الشراف على الموظفين وزيادة كفاءتهم‬
‫‪-3‬يمكن بسهولة من مسايرة المتغيرات الطارئة والمستقبلية لمرونة تصميمه‬
‫‪30‬‬
‫‪-4‬يؤدي إلى تطوير البيئة المادية للمكتب مثل الضاءة والتهوية‬

‫‪-5‬يعمل على تحسين التصالت المكتبية وتخفيض تكلفتها‬
‫‪-6‬يؤدي إلى سرعة سير العمل بين الموظفين والقسام دون عوائق‬
‫‪-7‬يمكن في المكتب المفتوح استخدام اللت والمعدات المكتبية بشكل جماعي‬
‫‪-8‬يدفع الموظف للهتمام بنظافة وترتيب مكتبه‬
‫مشكلت المكتب المفتوح‪-:‬‬
‫‪-1‬انعدام الخصوصية وخاصة للعمال التي تتطلب السرية‬
‫‪-2‬تشتت انتباه الموظفين نظراً لكثرة الزائرين‬
‫‪-3‬يصعب توفير مستوى واحد من درجة الضاءة والتهوية‬
‫المكاتب الخاصة (المغلقة) ‪ :The Private )Clared( Offices‬الغرفة التي يتم‬
‫تخصيصها لحد المديرين أو أحد كبار الموظفين ليؤدي عمله فيها دون أن يشاركه أحد‬
‫في استعمالها ويخصص لي موظف تقتضي طبيعة عملة وذلك‬
‫مزايا أو مبررات استعمال المكاتب الخاصة‪:‬‬
‫‪-1‬تعتبر مناسبة للعمال ذات الطبيعة السرية‬
‫‪-2‬تعتبر مناسبة للعمال التي تحتاج تركيز ذهني كبير‬
‫‪-3‬توحي بالحترام والتقدير لبعض الوظائف والقائمين ‪Prestige‬‬
‫عيوب المكاتب الخاصة‪:‬‬
‫‪-1‬السراف في المساحة المستخدمة‬
‫‪-2‬صعوبة الشراف على الموظفين وصعوبة التصال وكثرة تكاليف‬
‫‪-3‬تؤدي إلى تعقيد مشكلتي الضاءة والتهوية الطبيعية‬
‫‪-4‬تعرقل تسلسل العمل وانسيابه في اتجاه واحد وعلى شكل مستقيم‬
‫‪-5‬ارتفاع تكاليف إعداد مثل هذه المكاتب وكذلك صيانتها‬
‫علقة المكتب بوحدات العمل (الدارات) الخرى‬
‫علقة المكتب بالدارات الخرى في المنشأة علقة مزدوجة ووثيقة وتتمثل في حاجة‬
‫المكتب للحصول على البيانات والمعلومات من القسام المختلفة في المنشأة وتسجيلها‬
‫في السجلت بصورة واضحة ودقيقة وتهنيتها للرجوع إليها ويمكن تلخيص العلقة‬
‫بالتالي‪:‬‬
‫‪-1‬تقديم الخدمات المكتبية المختلفة إلى إدارات وأقسام المنشأة (كالحفظ‬
‫والطباعة) وتزويدها بالمعلومات والبيانات‬
‫‪-2‬تجميع المعلومات والبيانات المختلفة المتعلقة بنشاطات القسام وإيصال‬
‫بعضها إلى أقسام أخرى‬
‫‪-3‬تنسيق أنشطة القسام والعمل كجهة اتصال بين وظائف هذه القسام‬
‫‪31‬‬
‫الوحدة الخامسة‬
‫وسائل حفظ المعلومات في المكتب‬
‫المعلومات‪:‬‬
‫حقائق توضح أهمية المعلومات ومدى الحاجة لها‪:‬‬
‫‪-4‬السلوب العلمي في دراسة أية مشكلة يعتمد على جمع معلومات دقيقة‬
‫حول المشكلة ودراستها وتحليلها واستخلص النتائج ووضع الحلول لها‪.‬‬
‫‪-5‬المعلومات تلزم النسان منذ مرحلة ما قبل الولدة وحتى وفاته‬
‫‪-6‬تلبى متطلبات الباحثين والختصاصيين ورجال العمال في شتى المعارف‬
‫‪-7‬الكائن البشري تواق للمعرفة منذ نشأته ويحتاج لمن يدله‬
‫‪-8‬تتغلغل المعلومات في جميع نواحي حياتنا اليومية‬
‫‪-9‬المعلومات تهيء الرؤية الواضحة والقدرة على حسن التصرف في جميع‬
‫مرافق الحياة‬
‫‪-10‬القرار السليم يعتمد بنسبة ‪ %90‬على المعلومات و ‪ %10‬على اللهام‬
‫وسرعة البديهة‬
‫‪-11‬تحقيق مكاسب كثيرة نتيجة توافر رصيد ضخم من المعلومات تتمثل في‪-:‬‬
‫‪-1‬تنمية قدرة المؤسسة على الفادة من المعلومات والخبرات‬
‫‪-2‬ترشيد وتنسيق ما تبذله المؤسسة من جهد في البحث والتطوير‬
‫‪-3‬كفالة قاعدة معرفية عريضة لحل المشكلت‬
‫‪-4‬توفير بدائل وأساليب حديثة لحل المشاكل الفنية‬
‫‪-5‬رفع مستوى فعالية وكفاءة النشطة الدارية والفنية‬
‫‪-6‬ضمان الوصول إلى القرارات السليمة في جميع مستويات المؤسسة‪.‬‬
‫‪-12‬الهتمام بالمعلومات يساعد على اتخاذ القرارات المصيرية في المؤسسة‬
‫‪-13‬ينظر كل شخص وكل موظف لهمية المعلومات وقيمتها من وجهة نظره‬
‫الخاصة‬
‫المعلومات‪ :‬تتضمن البيانات التي تمت معالجتها وانتقاؤها واستخدامها لغراض‬
‫الستنتاج والعلم لفرض المجادلة والمفاوضة أو كأساس للتنبؤ واتخاذ القرار‬
‫البيانات ‪ :Data‬هي المواد الخام من الحقائق والرقام التي تتم معالجتها ولم يتم‬
‫استخدامها بعد للمساعدة في عمليات اتخاذ القرار أو التخطيط المستقبلي أو لمعالجة‬
‫المشاكل‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫لتحويل البيانات إلى معلومات مفيدة ل بد من اتباع مجموعة من الخطوات تتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪-1‬الحصول على البيانات‪ :‬تسجيل البيانات من أحداث تحدث في شكل معين‬
‫مثل اليصال والفاتورة‬
‫‪-2‬التأكد من صحة البيانات‪ :‬مثل مراجعة شخص لعمل شخص آخر أو‬
‫استخدام رقم كودي للمراجعة‬
‫‪-3‬التصنيف‪ :‬وضع عناصر البيانات في قطاعات معينة بحيث تعطي معنى‬
‫للمستخدم لهذه البيانات‪.‬‬
‫‪-4‬الفرز‪ ،‬الترتيب‪ :‬وضع عناصر البيانات في ترتيب محدد مقدماً‪.‬‬
‫‪-5‬التلخيص‪ :‬دمج عناصر البيانات مثل إعطاء الرقم الكلي أو الجمالي‬
‫للصول المتداولة‬
‫‪-6‬العمليات الحسابية‪ :‬استخدام العمليات الحسابية والمنطقية لستخدام‬
‫البيانات‪:‬‬
‫‪-7‬التخزين‪ :‬وضع البيانات في أماكن تخزين في وسيلة معينة مثل الملفات أو‬
‫الميكروفيلم‪.‬‬
‫‪-8‬السترجاع‪ :‬البحث والحصول على أي جزئية من البيانات المخزنة في‬
‫وسائل التخزين‬
‫‪-9‬إعادة النتاج‪ :‬إعادة إنتاج البيانات من وسيلة لخرى أو من موقع لخر في‬
‫نفس الوسيلة‪.‬‬
‫‪-10‬النتشار أو الصدار‪ :‬تحويل البيانات من مكان لخر مع شكل معلومات‬
‫مفيدة يمكن أن تظهر على شاشة الحاسوب أو على هيئة تقرير مستخرج‬
‫من طابعة الحاسوب‪.‬‬
‫الخصائص النوعية الواجب توافرها في المعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬المناسبية‪ :‬تكون المعلومات مناسبة عندما تكون مفيدة في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪-2‬الوقتية‪ :‬للمعلومات قيمة وقتية حيث تقل قيمة المعلومات بتقادمها‬
‫‪-3‬الدقة‪ :‬خلو المعلومات من الخطاء‬
‫‪-4‬قابلية التثبت‪ :‬المقدرة على التثبت من صحة المعلومات بمقارنتها مع معلومات ثم‬
‫التأكد من صحتها‪.‬‬
‫أنواع المعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬معلومات بحاجة لتخاذ إجراءات بشأنها ‪ :Action Information‬عن طريق‬
‫صياغة إجابات بشكل رسمي فوري أو خلل فترة محددة من الوقت‪.‬‬
‫‪-2‬معلومات ل تستدعي الحاجة لتخاذ إجراء بشأنها ‪Non- Action‬‬
‫‪ :Information‬مثل الشعارات بالستلم والتقارير السرية‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪-3‬المعلومات المتكررة ‪ :Recurring‬والتي تتكرر في فترات منتظمة مثل تقارير‬

‫المخازن ‪ ،‬التقارير المالية‬
‫‪-4‬المعلومات غير المتكررة ‪ :Non Recurring‬معلومات للتخطيط لمشروع جديد‬
‫أو منتج جديد‬
‫‪-5‬المعلومات الداخلية ‪ Internal: 80%‬من المعلومات الداخلية من داخل المؤسسة‬
‫إنشاء وإعداد وجمع ‪ %20‬من المعلومات خارجية مثل القرارات الداخلية‪ ،‬الدلة‪،‬‬
‫المذكرات‪.‬‬
‫‪-6‬المعلومات الخارجية ‪ :External‬جمع واستلم من خارج المؤسسة مثل قوائم‬
‫السعار والحصول عليها أكثر صعوبة من الحصول على المعلومات الداخلية‪.‬‬
‫‪-7‬المعلومات التاريخية ‪ :Historical‬عبارة عن تسجيلت الحداث الماضية‬
‫ويستفاد منها لتخاذ قرارات مستقبلية مثل المعلومات الحصائية والمالية من‬
‫تقارير لسنوات مالية مختلفة‬
‫‪-8‬المعلومات المستقبلية ‪ :Future Information‬عملية التخطيط تتطلب معلومات‬
‫حول اتجاهات المستقبل مثل إنشاء قسم جديد في مستشفى وتكمن أهميتها في‬
‫مصداقيتها‪.‬‬
‫‪-9‬المعلومات الوثائقية ‪ :Documentary‬أي المدونة على نموذج دائم كجدول‬
‫تحديد مدة الحتفاظ بالوثائق الرسمية في الدولة‬
‫‪-10‬المعلومات غير الوثائقية ‪ :Non- Documentary‬أي غير المدونة أو المسجلة‬
‫كالملحظات الشفوية والمحادثات الهاتفية‪.‬‬
‫مستويات المعلومات‪:‬‬
‫‪:General Levels‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-1‬معلومات عالمية ‪ :International‬على نطاق عالمي مثل الطب في العالم‬
‫‪-2‬معلومات إقليمية ‪ :Regional‬يتم جمعها على نطاق إقليمي‬
‫‪-3‬معلومات قومية ‪ :National‬المعلومات التي يتم جمعها على مستوى قومي‬
‫‪-4‬معلومات على مستوى المؤسسة ‪ :Organizational‬مثل الميزانية‬
‫العمومية للشركة‬
‫‪-5‬معلومات على مستوى دائرة أو قسم في المؤسسة‬
‫‪-6‬معلومات على مستوى الفراد كدخل الفرد‬
‫‪-2‬‬
‫‪-1‬معلومات استراتيجية ‪ :Strategic‬مرتبط بسياسة التخطيط على المدى البعيد مثل‬
‫دراسة التعداد السكاني مصادر الدخل القومي‪ ،‬تكلفة المواد الخام‬
‫‪-2‬معلومات تكتيكية ‪ :Tactical‬للتخطيط على المدى القريب شهور أو سنة مثل‬
‫الميزانية السنوية‬
‫‪-3‬معلومات عملية ‪ :Operational‬لدارة العمل اليومي وقد تكون خلل ساعات‬
‫مثل الموقف المالي للمؤسسة المتوفر من المخزون لبضاعة معينة‬
‫‪34‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ -1‬معلومات للتخطيط‬
‫‪ -2‬معلومات للتنظيم‬
‫‪ -3‬معلومات للتوظيف‬
‫أصناف المعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬موجهة (مبرمجة) التي تتبع نمطاً معيناً لغايات تنفيذ مضمونها مثل برامج تحديد‬
‫مناوبات الطباء برامج الصيانة‪ ،‬إجراءات الشراء‪ ،‬إجراءات مالية‬
‫‪-2‬غير موجهة (صعبة البرمجة) التي يصعب التنبؤ بحدوثها أو جمع البيانات بصددها‬
‫مثل مسؤولية الدارة في التخطيط الستراتيجي‪ ،‬صعوبة تحديد حصة السوق من‬
‫منتجات شركة معينة‪.‬‬
‫‪-3‬رسمية ‪ :Formal Information‬تلك الموثقة والمعتمدة من النواحي القانونية‬
‫ومن صفاتها الموضوعية والثبات مثل المتطلبات القانونية‪ ،‬إجراءات التوظيف‪،‬‬
‫إجراءات المحاسبة‪.‬‬
‫‪-4‬غير رسمية ‪ :Informal Information‬هي المعلومات غير الموثقة والتي ل‬
‫يمكن العتماد عليها للغايات الرسمية وأهم صفاتها الذاتية وعدم التحديد مثل‬
‫الراء والحكام العامة والحدس والخبرة الشخصية والثرثرة والشاعات‬
‫والفتراضات‪.‬‬
‫‪-5‬على أساس المستفيد وتصنف إلى صنفين وصفي ومتنوع‪.‬‬
‫الحواجز التي تحول دون الوصول إلى المعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬الفتقار إلى العتراف الحكومي بأهمية المعلومات نتيجة‪.‬‬
‫‪-‬خوف المسؤولين من انكشاف أسرارهم‬
‫‪-‬الجهل بما يمكن أن تقدمه خدمات المعلومات‬
‫‪-‬العوامل التقليدية أو السلفية‬
‫‪-‬الخوف من التغيير‬
‫‪-‬التكاسل والتقاعس عن مواجهة متطلبات العصر‬
‫‪-2‬قيود التحويلت النقدية والستيراد وأجور البريد والمواصلت السلكية واللسلكية‬
‫‪-3‬الحواجز اللغوية‬
‫‪-4‬الجهل بالفرص التي توفرها خدمات المعلومات والعجز عن الفادة منها‬
‫نظام المعلومات الداري ووظيفته‪:‬‬
‫‪35‬‬
‫نظام المعلومات الداري ‪ :Management Information System‬هو عبارة عن‬

‫مجموعة من الجزاء (النظمة الفرعية) القادرة على تكامل البيانات من مصادر مختلفة‬
‫بقصد توفير المعلومات الضرورية لتخاذ القرارات الدارية‬
‫الوظيفة الساسية لنظام المعلومات الداري‪ :‬هي تسهيل اتخاذ القرارات المتعلقة‬
‫بمجموعات الوظائف المتنوعة في المؤسسة سواء كانت رئيسية أو إدارية أو خدمية‬
‫مساعدة‬
‫•نظام تداول المعلومات يؤثر تأثيراً مباشراً على نظام المراقبة والمتابعة في‬
‫المؤسسة‬
‫ويتكون نظام المراقبة من المراحل التالية‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد معدلت للداء‬
‫‪-2‬قياس الداء الفعلي ونقل النتيجة إلى أجهزة الرقابة‬
‫‪-3‬مقارنة الداء الفعلي بالمخطط له أي المعدل‬
‫‪-4‬تصحيح النحرافات‬
‫‪-5‬إعادة التخطيط وتحديد معدلت أخرى للداء في حالة استحالة تنفييذ الخطة‬
‫النظام الشامل (مصادر المعلومات الدارية)‬
‫‪:)Management Information Resources )MIR‬‬
‫‪-1‬الرسائل والمذكرات التي تطبعها السكرتيرات‬
‫‪-2‬عملية التصوير‬
‫‪-3‬غرفة البريد وما تحتويه من بيانات‬
‫‪-4‬خدمة المقسم والهاتف‬
‫‪-5‬الدلة والكتالوجات‬
‫‪-6‬الملفات وغيرها من الوثائق‬
‫أرخبيل المعلومات ‪ :Archipelago‬مجموعة الجزر التي يتألف منها نظام المعلومات‬
‫الداري وهي الجزيرة الورقية (الوثائق) والجزيرة الفلمية (التصوير المصغر) والجزيرة‬
‫اللكترونية (الحاسوب) والمكننة المكتبية والتصالت المكتبية‪.‬‬
‫تتمثل وظيفة نظام المعلومات الشامل بما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬جمع وتطوير المعلومات من خلل التحديث المستمر للملفات‪.‬‬
‫‪-2‬تأمين التقارير الضرورية وتهيئة المعلومات اللزمة للمستويات‬
‫الدارية‬
‫‪-3‬تأمين الجوانب الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪36‬‬
‫‪-1‬الجهزة والبرامج القادرة على إدخال المعلومات ومعالجتها‬

‫وتخزينها واسترجاعها‬
‫‪-2‬التفاعل بين افشراف البشري وبين الستخدامات اليدوية‬
‫واللكترونية‬
‫‪-3‬خدمة الهداف المحددة للمؤسسة‬
‫البريد واتخاذ الجراءات بشأنه ومتابعته‪:‬‬
‫وعاء المعلومات الورقي‪ :‬الورقة هي وعاء المعلومة ولكنه وعاء فارغ وعندما تعبئ‬
‫الورقة بالمعلومة تصبح وثيقة ورقية‬
‫وعاء ورقي ‪ +‬معلومة = وثيقة ورقية‬
‫وما يجعل الوثيقة رسمية هو توفر واحد أو أكثر من الشروط التالية‪:‬‬
‫‪-1‬توقيع الشخص المعني على المعلومات التي دونها‬
‫‪-2‬الختم الرسمي للشخص أو المؤسسة مع التوقيع‬
‫‪-3‬التوقيع على ورق رسمي‬
‫‪-4‬التوقيع والختم على ورق رسمي‬
‫خطوات معالجة البريد الوارد‪:‬‬
‫‪-1‬وصول البريد (الوثائق الورقية) إلى المؤسسة عن طريق القنوات السعاة‪،‬‬
‫صندوق البريد‪ ،‬جمهور المؤسسة‪ ،‬اللت والمعدات كالفاكسميلي‪.‬‬
‫‪-2‬تدقيق مغلفات البريد الوارد للتأكد أنه موجه للمؤسسة‬
‫‪-3‬فتح البريد باستخدام فتاحة البريد‬
‫‪-4‬استخراج المراسلت ومرفقاتها من المغلفات‬
‫‪-5‬توثيق المراسلت تسجيل تاريخ ووقت وصولها وموضوع الرسالة‬
‫‪-6‬فرز البريد أي تصنيفه حسب جهة الختصاص‬
‫‪-7‬توزيع البريد على جهات الختصاص‬
‫البريد الصادر‪ :‬يشمل كل الخطابات والستفسارات وغير ذلك من المكاتبات‬
‫والمراسلت التي تصدر عن المؤسسة وترسلها لزبائنها وإلى مورديها وإلى‬
‫الجمهور بوجه عام‬
‫المعايير التي يجب أن تتحقق لوضع إجراء سليم للمراسلت الصادرة‪:‬‬
‫‪-1‬أن تكون المراسلت لئقة حسنة التنسيق وذات أسلوب ملئم لنها‬
‫إعلن عن المؤسسة‬
‫‪-2‬أل ينشأ عن إرسال أي مكاتبة ارتباط المؤسسة ارتباطاً قانونياً ل‬
‫ترغب به‬
‫‪37‬‬
‫‪-3‬سرعة إرسال المكاتبات بعد النتهاء من كتابتها‬

‫الخطوات التي يجب أن يشتمل عليها إجراء البريد الصادر‪:‬‬
‫‪-1‬جمع البيانات بالطلع على المكاتبات السابقة المعنية واستشارة الدارات والقسام‬
‫والموظفين ذوي العلقة وعقد الجتماعات إذا تطلب ذلك‪.‬‬
‫‪-2‬إملء الخطب وكتابته وتدقيقه‬
‫‪-3‬توقيع الخطاب‬
‫‪-4‬التأكد من مرفقاته‬
‫‪-5‬توثيق إرساله إلى الجهة المعنية‬
‫طرق تصنيف الملفات وترقيمها وحفظها وتداولها‪:‬‬
‫طرق تصنيف الملفات وترقيمها‪:‬‬
‫‪-1‬طريقة التصنيف الموضوعية والترقيم العددي المسلسل المركب‪ :‬يعتبر التصنيف‬
‫الموضوعي الطريقة الساسية لية عملية تصنيف حيث يرتب الموضوعات على‬
‫اساس علقات منطقية بينها‪ ،‬ينبغي فيها وضع كافة المستندات والوراق المتعلقة‬
‫بموضوع معين في ملف واحد‬
‫‪-2‬طريقة التصنيف الجغرافي‪ :‬يتم تصنيف المراسلت مع المواطنين والعملء يتم‬
‫تصنيفها على أساس الماكن ومزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪-1‬يمكن استخراج الملف المطلوب بسرعة عند معرفة المكان الجغرافي‬
‫‪-2‬يقل خطر الخلط بين ملفات الشخاص‬
‫عيوب هذه الطريقة‬
‫ل يمكن استخراج ملف أحد الشخاص إل إذا عرف اسمه وعنوانه‬
‫‪ -3‬طريقة التصنيف الزمني أو التاريخي‪ :‬ترتب المحفوظات بحسب تاريخ كل منها مثل‬
‫المستندات المالية أو الكمبيالت فترتب حسب مواعيدها ويطلق عليه اسم التذكير‬
‫‪ Diarying‬أبرز الوراق التي ترتب حسب الطريقة الزمنية هي‪-:‬‬
‫أ‪ -‬التعليمات التي تجمع سنة بسنة مثل القوانين والنظمة والقرارات‪.‬‬
‫ب‪ -‬مجموعة نسخ الرسائل الصادرة التي تجمع تاريخياً ليسهل الرجوع إلى أية نسخة‬
‫منها فتحفظ في ملف ‪.Master File‬‬
‫‪ -4‬طريقة التصنيف حسب السماء‪ :‬تصنف المراسلت على أساس أسماء الشخاص أو‬
‫العملء أو الطلب بصرف النظر عن موضوع المراسلة وترتب إما باستخدام الترتيب‬
‫الهجائي ووضع بطاقات إرشاد كل حرف من الحروف الهجائية ‪ Guide Cards‬أو‬
‫باستخدام الترقيم العددي المسلسل‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫طرق حفظ الملفات‪:‬‬

‫‪-1‬طريقة الحفظ الفقي ‪ :Horizontal‬تستخدم لحفظ المحفوظات الكبيرة الحجم‬
‫والخرائط الجغرافية والتصميمات الهندسية والرسومات ومن عيوبها صعوبة‬
‫استخراج المحفوظات‪.‬‬
‫‪-2‬طريقة الحفظ الرأسي ‪ :Vertical‬وضع جميع الرسائل والمستندات الخاصة‬
‫بشخص في ملف خاص ثم تحفظ الملفات خلف بعضها في وضع رأسي في أدراج‬
‫معلقة لهذا الغرض وتمتاز هذه الطريقة‪.‬‬
‫‪-1‬ل تشبك الوراق بالملف مما يساعد عل ىسرعة وضع المستندات الجديدة‬
‫في الملف‪.‬‬
‫‪-2‬تبقى الوراق والمستندات في حالة جيدة لنها ل تستخدم دبابيس لشبكها‬
‫‪-3‬يسهل وضع الملفات في مكانها خلف بطاقات الرشاد‬
‫‪-4‬يمكن الستغناء عن الفهارس في كثير من الحوال‬
‫‪-5‬يمكن استخدامها كطريقة تحفظ فيها البطاقات الخاصة بالموظفين أو‬
‫بالمستودعات‬
‫من عيوبها‪ :‬ل تحفظ مكاناً ثابتاً للمعاملت بداخل الملفات‬
‫‪-3‬طريقة الحفظ الرأسي المعلق ‪ :Suspension‬تعليق الملفات رأسياً من طرفيها‬
‫على سلكين على حافة الدرج‪.‬‬
‫من مميزاتها‪ :‬الملفات المحفوظة ل تتلف بسرعة لعدم احتكاكها بقاعدة الدرج‬
‫‪-4‬طريقة الحفظ الجانبي ‪:Lateral‬‬
‫‪-1‬تحفظ الملفات بجانب بعضها البعض على أرفف مكشوفة أو مغلقة ويمكن ترتيبها‬
‫الكتب والنشرات الحصائية كبيرة الحجم‬
‫‪-2‬الحفظ الجانبي المعلق ويجب توفير المتطلبات التية للعمل بموجب هذه الطريقة‪:‬‬
‫•خزائن خاصة للتعليق الجانبي‬
‫•حوافظ معلقة جانبية‬
‫•ملفات خفيفة للتداول‬
‫ما أهم عيوب طريقة الحفظ الفقي؟‬
‫‪-1‬صعوبة استخراج الملفات‬
‫‪-2‬تعرض المحفوظات للتمزق أو التلف السريع‬
‫‪-3‬الجهد المبذول في عملية استخراج المحفوظات‬
‫ما هو الفرق الجوهري بين طريقة الحفظ الرأسي وطريقة الحفظ الرأسي المعلق؟‬
‫تكون المفات في طريقة الحفظ الرأسي المعلق معلقة رأسياً من طرفها على سلكين أو‬
‫قطبين ممتدين على حافتي درج الحفظ بينما في الطريقة الرأسية تحفظ الملفات بداخل‬
‫الدراج أو على الرفوف دون تعليق‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫إجراءات تداول الملفات ومتابعة حركتها‪:‬‬

‫‪-1‬طلب الملفات للرجوع إليها بواسطة نموذج معتمد‬
‫‪-2‬ترتيب طلبات الدارات المختلفة‬
‫‪-3‬القيد في حركة الملف (بطاقة حركة الملف)‬
‫‪-4‬إعارة الملف أو المحفوظة مع مراعاة سرية المعلومات‬
‫‪-5‬إعادة الملفات إلى أماكنها‬
‫‪-6‬اتباع تعليمات العمل في الملفات‬
‫‪-7‬مراجعة نظام الملفات‬
‫ما هي الفائدة من استخدام بطاقة حركة الملف؟‬
‫تحديد مكان تواجد الملف فوراً أو دون تأخير‪.‬‬
‫التصوير المصغر‪:‬‬
‫عدد الفوائد التي يحققها التصوير المصغر؟‬
‫‪-1‬توفير حيز الحفظ بما ل يقل عن ‪ %95‬من الحيز الصلي‬
‫‪-2‬حماية الوثائق من الخطار وتوفير المان لها‬
‫‪-3‬سهولة وسرعة استرجاع المعلومات‬
‫‪-4‬سهولة النشر والتداول‬
‫اشرح كيف يمكن أن تتم حماية الوثائق من الخطار وتوفير المان لها؟‬
‫عن طريق عمل النسخ البديلة من الفلم المصغرة وحفظها في أماكن مختلفة لمواجهة‬
‫احتمالت الدمار لحد هذه النسخ نتيجة أسباب مختلفة كالحريق والفيضان أو الحروب أو‬
‫تكرار التداول والستخدام الطبيعي‪.‬‬
‫ما هي الفترة التي بدأت فيها الثورة الحقيقية لستخدام المصغرات الفلمية وما هي أهم‬
‫سمات هذه الفترة؟‬
‫مع مطلع الخمسينات بدأت الثورة الحقيقية للمصغرات الفلمية وسماتها تتلخص في أخذ‬
‫أشكالها في التنوع وأخذت أساليب تخزينها واسترجاعها في التطور وأقبلت المكتبات‬
‫والمؤسسات الخاصة والعامة على المصغرات الفلمية ورصد لذلك الميزانية السخية‬
‫وتطورت القدرة التخزينية والسترجاعية لها باستخدام الحاسب اللي‬
‫‪40‬‬
‫أشكال التصوير المصغر ‪:Microforms‬‬

‫‪-1‬الفلم المتصلة (الميكروفيلم)‬
‫‪-2‬الشرائح الفلمية المسطحة ‪ Flat Forms‬ومنها‪:‬‬
‫‪-1‬الميكروفيش الشريحة الفلمية متعددة الطارات ‪Micofiche‬‬
‫‪-2‬الحافظة الشفافة ‪Film Jacket‬‬
‫‪-3‬البطاقات ذات الفتحات ‪Aperture Cards‬‬
‫‪-4‬الشريحة الفلمية المجددة للمعلومات ‪Updatable‬‬
‫‪Microfiche‬‬
‫‪-3‬الشكال الحديثة للمصغرات الفلمية‬
‫للفلم المصغرة المتصلة عدد من الشكال اذكر هذه الشكال وحدد طول الشريط الفلمي‬
‫المتصل بحده القصى‪.‬‬
‫أشكال الفلم المصغرة المتصلة هي الفلم الملفوفة على بكر ‪ Roll Film‬والفلم‬
‫الملفوفة على كاسيت ‪ Cassette‬داخل غلف بلستيكي والفلم الملفوفة على شكل‬
‫كارتردج ‪ Cartridge‬وطول الشريط الفلمي المتصل بحده القصى ‪ 100‬قدم‬
‫عدد أنواع الكاميرات التي تيم بها تحويل الوثائق إلى مصغرات فلمية‬
‫‪-1‬الكاميرات الثابتة (جهاز التصوير الثابت) ‪Planetary Camera‬‬
‫‪-2‬الكاميرة الدوارة (جهاز التصوير الدوار) ‪Flow Rotary Camera‬‬
‫‪-3‬الكاميرا الترددية (جهاز التصوير الترددي) ‪Step & Repeat Camera‬‬
‫‪-4‬جهاز البطاقات ذات الفتحة ‪Aperture Card Camera‬‬
‫كيف يمكن تحويل الميكروفيلم إلى شريحة فلمية على غرار الميكروفيش؟‬
‫عن طريق استخدام تقنية الميكروجايت‬
‫التصوير الصغر ‪ :Micrograph‬نقل الوثيقة من شكلها الورقي إلى شكل فلمي صغير ل‬
‫يرى بالعين المجردة لن نسبة تصغيرة تتراوح بين ‪ 10‬إلى ‪ 40‬مرة‬
‫مخرجات الحاسب اللكتروني المصغرة (‪Computer Output Microfilm‬‬
‫‪:)Com‬‬
‫وهي اصطلح يطلق على الشكال الحديثة للمصغرات الفلمية والتي تنتجها الحاسبات‬
‫مصغرة على ميكروفيش وبشكل تلقائي‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫الوحدة السادسة‬
‫الدوات واللت المكتبية‬
‫الفوائد التي يمكن أن يجنيها العاملون في المكتب من خلل استخدامهم للدوات المكتبية‬
‫‪-1‬السراع في إنجاز العمال وبالتالي توفير الوقت‬
‫‪-2‬استحالة إنجاز العمال المكتبية دون استخدام الدوات واللت‬
‫‪-3‬تهيئة العمل والدقة في إدائه وخصوصاً إذا قام بالعمال المكتبية‬
‫ذوي المؤهلت العلمية والخبرات العملية‪.‬‬
‫‪-4‬القتصاد في النفقات مثل نفقات السفر ونفقات عقد الجتماعات‬
‫‪-5‬استغلل الوقت المتوفر في المور التخطيطية والتنظيمية التي‬
‫تعود بانفع على المؤسسة‬
‫‪-6‬المساعدة في ترتيب المواد المستخدمة في المكتب وتنظيمها‬
‫وسهولة الرجوع إليها وتخزينها‬
‫العتبارات الواجب مراعاتها قبل شراء الدوات واللت المكتبية‪:‬‬
‫‪-1‬هل اللة أو الداة ضرورية‬
‫‪-2‬هل ستقدم نوعية أفضل من العمل‬
‫‪-3‬هل من الممكن القيام بالعمل بدونها أو باستخدام وسائل أخرى‬
‫‪-4‬هل إدخالها سيؤدي غلى تعطيل عمل عدد من الموظفين خلق بطالة‬
‫‪-5‬هل ستفي الداة أو اللة بالحتياجات المستقبلية للعمل لمدة ل تقل عن ‪ 5‬سنوات‬
‫‪-6‬هل تتوفر لدى المؤسسة افمكانات المالية والتشغيل والصيانة‬
‫‪-7‬هل الداة أو اللة متوافقة مع الدوات واللت المستخدمة حالياً في المكتب‬
‫‪-8‬هل ينبغي توظيف موظفين جدد للتشغيل أم يكفي تدريب الموظفين الموجودين‬
‫‪-9‬هل المورد لللة ذو سمعة طيبة‬
‫‪-10‬هل تتوفر قطع غيار لللة عند صيانتها‬
‫‪-11‬هل يسهل نقل اللة من مكان لخر وهل ينبغي تخصيص مكان لها‬
‫‪-12‬هل تحدث ضجيجاً عند استخدامها يتطلب وضعها في مكان خاص وبعيد‬
‫‪-13‬هل ينتج عن اللة مشاكل بيئية (إشعاعات‪ -‬غازات ضارة‪)..‬‬
‫‪-14‬هل يتوافق شكل الداة ولونها مع أثاث المكتب‬
‫‪-15‬هل تلقى قبول من الموظفين أم ل يثقون بالنتائج التي يمكن الحصول عليها‬
‫‪-16‬هل قمت بزيارات ميدانية لمكاتب مشابهة تمتلك أدوات وآلت كتلك التي تنوي‬
‫شرائها لجميع المعلومات والستفسارات عنها‪.‬‬
‫أهمية توحيد الدوات واللت المكتبية ومراقبة فعالية استخدامها‪:‬‬
‫‪42‬‬
‫‪-1‬تبسيط عملية الشراء حيث تكون مواصفات موحدة‬

‫‪-2‬سهولة احكام الرقابة على الدوات والرقابة وتكاليف تشغيلها‬
‫‪-3‬زيادة إنتاجية الفراد الذين يقومون بأعمال متشابهة متكررة‬
‫‪-4‬تلفي الضياع والهدر عن طريق وضع مواصفات العمل وطرقه التي تستغل اللت‬
‫‪-5‬التقليل من التكاليف الثابتة والمتكررة وتحقيق القتصاد في المواد التشغيلية‬
‫‪-6‬إمكانية استخدام اللت والدوات من قبل جميع الموظفين‬
‫‪-7‬سهولة توفير قطع الغيار وتسهيل الصيانة وتقليل تكلفتها‬
‫‪-8‬توفير معايير محددة لقياس إنتاج الموظف‬
‫أنواع الدوات واللت المكتبية‪:‬‬
‫‪-1‬أدوات وآلت فتح البريد (اليدوي والكهربائي)‬
‫‪-2‬الختام ‪ Stamps‬مثل سر‪ -‬مطبوعات‪ -‬عاجل‪...‬‬
‫‪-3‬أدوات وآلت طي الرسائل وتغليفها ‪Folding Machines‬‬
‫‪-4‬آلة كتابة العناوين ‪Addressing Machine‬‬
‫‪-5‬آلة دفع الطوابع والعلمات البريدية ‪Franking Machine‬‬
‫‪-6‬مجمعة الورق ‪Collator‬‬
‫‪-7‬المكابس ‪Staplers‬‬
‫‪-8‬المثاقب ‪Punches‬‬
‫‪-9‬الحقات المدعمة ‪Setf Adhesive ReinForcing‬‬
‫مجال الطباعة‪:‬‬
‫‪-1‬آلة الطباعة اليدوية ‪Manual Typewriter‬‬
‫‪-2‬آلة الطباعة الكهربائية ‪Electric Typewriter‬‬
‫‪-3‬الطباعة بواسطة الحاسوب (جهاز معالجة الكلمات) ‪Word Processor‬‬
‫ويتكون الجهاز من أربع وحدات رئيسية هي‪-:‬‬
‫‪-1‬لوحة المفاتيح وطابعة كهربائية‬
‫‪-2‬نظام ذاكرة‬
‫‪-3‬وحدة عرض مرئية (شاشة)‬
‫‪-4‬وحدة النسخ (القراص)‬
‫مجال التصوير والنسخ ‪:Copiers & Duplicators‬‬
‫تظهر الحاجة للتصوير في الظروف التالية‪:‬‬
‫‪-1‬حاجة الموظفين إلى نسخ طبق الصل‬
‫‪-2‬إمكانية الحتفاظ بنسخة لغراض السترجاع المستقبلي‪.‬‬
‫‪-3‬توزيع نسخ على المعنيين‬
‫‪-4‬المحافظة على النسخة الصلية من التمزق‬
‫‪43‬‬
‫آلة النسخ الحديثة ‪ Offest Litho Duplicator‬وتتكون من ثلث أجزاء‪-:‬‬

‫الجزء الول‪ :‬له علقة بتصوير الوثيقة المراد تصويرها على ماستر‬
‫الجزء الثاني‪ :‬له علقة بتجفيف الماستر‬
‫الجزء الثالث‪ :‬له علقة بسحب عدد النسخ المطلوبة‬
‫الحاسوب‪:‬‬
‫مراحل معالجة البيانات على الحاسوب‪:‬‬
‫‪-1‬مرحلة الدخال‪ :‬إدخال جميع البيانات‬
‫‪-2‬مرحلة المعالجة‪ :‬تحليل وتنفيذ الوامر‬
‫‪-3‬مرحلة الخراج‪ :‬إظهار المعلومات‬
‫الفرق بين وحدة الذاكرة الرئيسية ووحدات التخزين الضافية في الحاسوب‪:‬‬
‫يتم في وحدة الذاكرة الرئيسية تخزين البيانات والبرامج التي تم إدخالها بواسطة وحدات‬
‫الدخال‪ ،‬ويمكن تقسيمها إلى منطقة تخزين البرنامج ومنطقة معالجة البيانات ومنطقة‬
‫حفظ النتائج التي تخزن بها العمليات بشكل مؤقت أما وحدات التخزين الضافية‬
‫فتستخدم لتخزين المعلومات والبيانات بشكل دائم ومن أهم هذه الوحدات السطوانات‬
‫الممغنطة والشرطة الممغنطة‪.‬‬
‫الكيان اللين للحاسوب‪:‬‬
‫‪ -2‬لغات البرمجة‬ ‫‪ -1‬البرمجيات‬
‫‪ -1‬لغة فورتران‬
‫برمجيات النظام‬ ‫برمجيات تطبيقية‬
‫‪ -2‬لغة كوبول‬
‫‪ -3‬لغة بيسك‬
‫مترجمات لغات البرمجة‬
‫نظام التشغيل‬
‫الكيان البشري‪:‬‬
‫‪-1‬محلل النظم‬
‫‪-2‬المبرمج‬
‫‪-3‬المشغل ومدخل البيانات‬
‫التصال ‪:Communication‬‬
‫‪44‬‬
‫وسيلة التفاهم بين الناس بشكل عام وقناة الحوار والمشاركة في الرأي وتبادل وجهات‬
‫النظر بين الموظفين في مؤسسات العمل واشتقت كلمة التصال ‪Communication‬‬
‫من أصل لتيني ‪Communis‬‬
‫لكي تكون وظيفة التصال فعالة ل بد من توافر مجموعة من العناصر وهي‪:‬‬
‫المرسل‪...‬موضوع التصال‪ ...‬وسيلة النقل‪....‬المستقل‪....‬ردود فعل الجهة المستقبلة‬
‫يعتمد اختيار الوسيلة على مجموعة عوامل منهاك‬
‫‪-1‬طبيعة موضوع التصال أو الرسالة المراد نقلها‬
‫‪-2‬السرعة المطلوبة‬
‫‪-3‬تكلفة النقل‬
‫‪-4‬السرية التي يفترضها الموضوع المراد نقله‬
‫‪-5‬مدى الحاجة إلى رد فعل فوري من الجهة المستقبلية‬
‫‪-6‬تلبية الخدمات الضرورية‬
‫‪-7‬مدى الحاجة إلى توثيق موضوع التصال‬
‫أنواع وسائل التصال‪:‬‬
‫‪-1‬التصال الكتابي‪:‬‬
‫‪-1‬الكتاب الرسمي‬
‫‪-2‬المذكرة الداخلية‬
‫‪-3‬التقارير‬
‫‪-4‬النماذج‬
‫أهم ما يميز التصال الكتابي هو التوثيق ويتيح للمرسل فرصة كافية لترتيب أفكاره‬
‫وصياغتها بدقة‪.‬‬
‫ومن عيوبه‪-:‬‬
‫* عدم معرفة ردة فعل المستقبل بشكل فوري‬
‫* يعيق التبادل الصحيح والتلقائي للمعلومات‬
‫المذكرة الداخلية‬ ‫الكتاب الرسمي‬
‫‪ -‬تستخدم بين موظفي‬ ‫‪ -‬يستخدم للمخاطبة‬
‫المؤسسة أنفسهم‬ ‫الخارجية بين مؤسسة‬
‫وأخرى‬
‫‪45‬‬
‫‪ -‬تخلو من عبارات التحية‬ ‫‪ -‬يحدد اسم المؤسسة‬

‫والختتام وتوقيع الجهة‬ ‫وعنوانها وتوقيع المسؤول‬
‫العليا منها وتكتب بخط اليد‬ ‫ويأخذ رقم صادر رسمي‬
‫‪-2‬التصال الشفوي‪:‬‬
‫وأهم أنواع التصال الشفوي المحادثة بين فرد وآخر وبالجتماعات وبالمقابلت‬
‫وبالمؤتمرات وبالجلسات التدريبية‪ .‬ويتميز بأنه يحقق تبادلً سريعاً للفكار ووجهات‬
‫النظر ومن عيوبه ل يوفر دليلً مكتوباً ول يوفر وقتاً كافياً للتفكير وقد يصعب السيطرة‬
‫على الحاضرين إذا كان عدد المشاركين كبيراً‪.‬‬
‫‪-3‬التصال البصري‪:‬‬
‫هو الحصول على المزيد من الحقائق والمعلومات عن طريق استخدام حاسة البصر مثل‬
‫الصور الفوتوغرافية‪ ،‬الشرائح الفلمية‪ ،‬الفلم السينمائية‪ ،‬التلفزيونية والخرائط‬
‫والرسومات البيانية‪.‬‬
‫التصال السلكي واللسلكي‪-:‬‬
‫‪-1‬الهاتف‬
‫‪-2‬التلكس‪ :‬وهو جهاز طابع مبرق مستقبل مرسل يجمع بين الهاتف واللة الكاتبة‬
‫ويستطيع من خلله أي شخص أن يتصل بأي شخص آخر في العالم عبر محطة‬
‫القمار الصناعية وهو أسرع وأكثر وسائل التصال الرسمية والتجارية دقة‬
‫وإتقان‪.‬‬
‫مزايا التصال الشفوي‪:‬‬
‫‪-‬هو نوع من النواع المباشرة للتعامل بين الفراد والمجموعات البشرية‬

‫‪-‬يحقق تبادلً سريعاً للفكار وتغذية عكسية مباشرة‬
‫‪-‬يسهل عملية القناع وتبادل وجهات النظر‬
‫الفوائد التي تحققها رسالة التلكس‬
‫‪-‬السرعة في التصال‬
‫‪-‬الحصول على الجواب مباشرة‬
‫‪-‬السرية‬
‫‪-‬التقان والوضوح‬
‫‪46‬‬
‫‪-3‬الفاكسميلي‪ :‬نظام لنقل الصور والوثائق عبر الشبكة السلكية واللسلكية إرسا ًل‬
‫واستقبالً وتعني كلمة الفاكسميلي الصورة طبق الصل وترجمت إلى العربية بثلث‬
‫معان‪:‬‬
‫الناسوخ‪ :‬الداة أو الجهاز الذي تتم بواسطتها عملية الرسال والستقبال‬
‫النوسخة‪ :‬عملية الرسال والستقبال‬
‫النسيخة‪ :‬النسخة المرسلة‬
‫‪ -4‬التصال عبر القمار الصناعية‪ :‬تأكيد على أهمية القمار الصناعية فقد اتفقت الدول‬
‫العربية على إنجاز مشروع القمر الصناعي العربي بهدف‪.‬‬
‫ربط المنطقة العربية بشبكة فضائية تؤمن التصالت القليمية بين الدول العربية هاتفياً‬
‫وبرقياً وتلكسياً وتلفزيونياً المر الذي يقر أواصر الوحدة الثقافية بين الدول العربية‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫الوحدة السابعة‬
‫إدارة الجتماعات وكتابة تقارير العمل‬
‫مفهوم الجتماعات ‪:Meetings‬التقاء عدد محدود من الفراد قد يكونون اثنين أو أكثر‬

‫يجتمعون معاً بهدف دراسة أو مناقشة موضوع يهمهم جميعاص ويرغبون في الوصول‬
‫إلى قرار بشأنه‬
‫أهمية الجتماعات‪:‬‬
‫‪-1‬إتاحة الفرصة لجميع المشتركين للتعبير عن آرائهم‬
‫‪-2‬يمكن من الوصول إلى قرارات على أساس كاف من الدراسة والمناقشة‬
‫‪-3‬تمثل وجهات النظر المختلفة مراعية مصالح الجماعة‬
‫‪-4‬تتيح الفرصة لفراد من مختلف المستويات مما يؤدي إلى زيادة فهم كل منهم‬
‫وتقديره لرأي الخرين‬
‫‪-5‬تقبل القرارات الصادرة بصدر رحب نظراً لصدورها عن الجماعة‬
‫‪-6‬يكون لكل فرد في الجتماعات صوت واحد‬
‫عيوب (محاذير) الجتماعات‪:‬‬
‫‪-1‬التكلفة في الوقت والمال‬
‫‪-2‬تمييع المسؤولية وشيوعها‬
‫‪-3‬صعوبة الوصول إلى رأي واحد‬
‫‪-4‬استبداد القلية وخاصة من ذوي المراكز‬
‫‪-5‬خطر الحل الوسط لرضاء الجميع فقط‬
‫‪-6‬التهرب من القيام بعمل ما ومحاولة مماطلته‬
‫العوامل التي تجعل من الجتماعات اجتماعات فعالة‪:‬‬
‫‪-1‬التخطيط الجيد للجتماع من الناحية الدارية‬
‫‪-2‬بدء الجتماع في الموعد المحدد‬
‫‪-3‬التخطيط الجيد للجتماع من الناحية المكتبية‬
‫‪-4‬توفير البيئة المادية والتجهيزات اللية والمكتبية اللزمة‬
‫‪-5‬ضمان عدم سيطرة بعض الفراد على الجتماع‬
‫‪-6‬اختيار رئيس مناسب للجتماع لديه اللمام الكامل بالنظمة‬
‫‪-7‬التركيز على الجوانب الموضوعية أثناء المناقشات‬
‫‪-8‬حسن اختيارأعضاء الجتماع ووجود التعاون بينهم‬
‫‪-9‬معرفة العضاء لهداف الجتماع جيداً‬
‫‪48‬‬
‫‪-10‬التحضير لموضوع الجتماع من قبل العضاء قبل حضوهم الجتماع‬

‫‪-11‬وجود أهداف محددة وواضحة ومعلنة نظام اتصال فعال‪ ،‬نظام سكرتارية‬
‫فعال‬
‫الواجبات التي يقوم بها السكرتير قبل الجتماع‪:‬‬
‫‪-1‬تخصيص ملف للجتماع‪ :‬يضع فيه الوراق المحوله إليه من رئيس‬
‫الجتماع والجهات المختصة‬
‫‪-2‬إعداد جدول العمال‪ :‬قائمة بعناوين الموضوعات التي سيتم عرضها‬
‫للمناقشة‬
‫‪-3‬إعداد الدعوة للجتماع‪ :‬وإرسالها للشخاص الذي سيحضرون الجتماع‬
‫‪-4‬إعداد قاعة الجتماع‬
‫دور السكرتير أثناء الجتماع ‪:During the Meeting‬‬
‫‪-1‬أن يحضر يوم الجتماع مبكراً إلى قاعة الجتماع‬
‫‪-2‬يقوم بتسجيل أسماء العضاء الذين حضروا والذين تغيبوا‬
‫‪-3‬يقرأ في بداية الجتماع محضر الجلسة السابقة من أجل إقراره أو تعديله‬
‫‪-4‬مساعدة رئيس الجتماع بتزويده بأي معلومات يحتاج إليها‬
‫‪-5‬يسجل أثناء الجتماع ملخصاً وافياً للمناقشات ويدون القتراحات‬
‫‪-6‬يسجل القرارات التي يتم اتخاذها أثناء الجتماع بكل دقة وعناية‬
‫دور السكرتير بعد الجتماع‪:‬‬
‫‪-1‬إعداد محضر الجتماع‬
‫‪-2‬إعلن القرارات‬
‫‪-3‬متابعة تنفيذ القرارات‬
‫محضر الجتماع ‪:Minute‬‬
‫التقرير المتعلق بنتائج الجتماع والذي يقوم سكرتير الجتماع بإعداده بعد انتهاء‬
‫الجتماع ويتضمن خلصة موجزة واضحة ودقيقة لكل ما تم في الجتماع من مناقشات‬
‫واقتراحات كما يشمل القرارات التي تم التوصل إليها‪.‬‬
‫البنود التي يتضمنها محضر الجتماع‪:‬‬
‫‪-1‬رقم الجتماع أو الجلسة‬
‫‪-2‬موعد وتاريخ الجتماع‬
‫‪-3‬أسماء العضاء الذين حضروا الجتماع والذين تغيبوا‬
‫‪-4‬إثبات صحة الجتماع بتوافر العدد القانوني‬
‫‪-5‬اسم رئيس الجتماع‬
‫‪-6‬بنود جدول العمال‬
‫‪49‬‬
‫‪-7‬مناقشات وآراء الحاضرين حول الموضوعات التي يتضمنها جدول العمال‬

‫‪-8‬القرارات التي تم اتخاذها أثناء الجتماع‬
‫‪-9‬وقت انتهاء الجتماع‬
‫‪-10‬موعد الجتماع القادم‬
‫فعاليات الجتماعات أثناء انعقادها‪-:‬‬
‫‪-1‬الختيار الرشيد لعضاء الجتماع‬
‫‪-‬يجب أن يضم الجتماع الفراد اللزمين للقيام بالوظيفة التي يجب القيام بها‬
‫‪-‬كلما كان المستوى الثقافي والخبرات للعضاء مرتفعاً إدى ذلك إلى ارتفاع مستوى‬
‫المناقشات والوصول إلى قرارات حكيمة وسليمة‬
‫‪-‬يضم أفراداً قادرين على ممارسة حقهم في التعبير عن أنفسهم تعبيراً ديمقراطياً‬
‫‪-‬ينبغي على عضو الجتماع أل يحتكر وقت الجتماع‬
‫‪-‬ل بد من زيادة دافعية العضاء لحضور الجتماع من أجل نجاحة‬
‫‪-2‬اختيار الرئيس الفعال‪ :‬والرئيس الفعال هو الذي يعطي فرصاً متساوية‬
‫لجميع العضاء لبداء آرائهم وفي الوقت نفسه يحفظ النظام داخل الجتماع‬
‫لتحقيق الهداف‬
‫‪-3‬الختيار الرشيد لسكرتير الجتماع‬
‫‪-4‬التوقيت المناسب للجتماع الذي يناسب غالبية العضاء‬
‫‪-5‬توافر المكانات المادية المناسبة للجتماع‬
‫الشروط الواجب توافرها في محضر الجتماع‪:‬‬
‫‪-1‬اليجاز مع الدقة‬
‫‪-2‬أن يكون كاملً‬
‫‪-3‬سهولة الرجوع إليه وفهرسته‪.‬‬
‫‪-4‬الخلو من الغموض وعدم الوضوح‬
‫‪-5‬توقيع الشخص أو الشخاص المختصين‬
‫أنواع التقارير الدارية ‪:Types Of Reports‬‬
‫‪-1‬التقارير السنوية ‪:Annual Reports‬‬
‫‪-‬ويتم فيها توضيح جميع العمال التي قامت بها المنشأة خلل السنة‬
‫‪-‬الصعوبات والمعوقات التي صادفت هذه العمال‬
‫‪-‬الخطط التي تم تنفيذها‬
‫‪-‬عرض الخطوات المستقبلية للمنشأة من ناحية التوسع في أعمالها المنتظرة‬
‫‪50‬‬
‫‪-2‬التقارير الحصائية ‪ :Statistical Reports‬يتم عرض وتحليل ونشر‬

‫المعلومات الدارية في المنشأة عن طريق الرياضيات والحصاء حيث يتم‬
‫توضيح ما تم تنفيذه من خطط ونشاطات المنشأة على شكل جداول إحصائية أو‬
‫رسوم بيانية‪.‬‬
‫‪-3‬التقارير الخبارية ‪ :Informative Reports‬هو تقديم وعرض المعلومات‬
‫والبيانات بشكل وصفي دون تقديم أية توصيات ويتم تقديمها في جميع‬
‫المستويات الدارية في المنشأة من أجل إخبار الجهة المقدم إليها بحال معينة‪.‬‬
‫‪-4‬التقارير المالية ‪ :Financial Reports‬هي تقارير دورية تصدر بانتظام‬
‫لهميتها حيث تعتبر الوسيلة الفعالة لتوضيح المور المالية لدارة المنشأة‬
‫للستفادة منها في عمليات التخطيط والرقابة وتسمى التقارير المالية "الدارة‬
‫بالرقام"‬
‫‪-5‬التقارير الدورية ‪ :Periodic Reports‬التي تقدم في نهاية كل فترة زمنية‬
‫معينة بغض النظر عن موضوعها أو أهدافها وهي ملخصات لوجود النشاطات‬
‫التي قامت بها المنشأة خلل فترة زمنية‬
‫الخصائص الواجب توافرها في هذا النوع من التقارير‪:‬‬
‫‪-1‬احتوائها على بيانات إحصائية كافية للتدليل مع صحة ما بها من بيانات‬
‫‪-2‬أن تكون الرقام والحقائق التي تعرض على شكل جداول أو رسوم بيانية سهلة‬
‫المقارنة‬
‫‪-3‬عذر عرض بيانات إحصائية عن فترة طويلة ينبغي تفسير أي زيادة أو خفض غير‬
‫عادي‬
‫‪-4‬يجب العناية بالناحية الشكلية في هذا النوع من التقارير بما يحقق فاعلية عرض‬
‫البيانات وسهولة استيعاب محتوياتها‪.‬‬
‫‪-6‬التقارير التحليلية ‪ :Analytical Reports‬تحتاج هذه التقارير إلى جهد‬
‫وبحث متواصل لمعرفة جوانب الموقف ويتطلب خبرة وممارسة ويتم إعداد هذه‬
‫التقارير لمعالجة مشكلة معينة أو لتحليل موقف معين على شكل عرض تحليلي‬
‫مبني على الدراسة والبحث لجوانب المشكلة ثم تقديم التوصيات والمقترحات‪.‬‬
‫‪-7‬تقارير الموظفين (الفراد) ‪ :Personal Reports‬هي ملخص مكتوب عن‬
‫نشاط أي موظف في المنشأة مثل دورات العمل‪ ،‬تقارير التغيب عن العمل‪،‬‬
‫تقارير الجراءات التأديبية‪ ،‬تقارير الحوادث وإصابات العمل‪ .‬ويجب أن تكون‬
‫دقيقة وصادقة لن الفراد المعنيين بها لهم الحق في مناقشة مضمونها‬
‫‪-8‬تقارير النجاز ‪ :Progress Reports‬يتعلق بنشاطات المنشأة وأعمالها ويتم‬
‫تقديم تقرير إلى إدارة المنشأة حول أحد مشروعاتها مثل التحديث والتطوير‬
‫وتركيب واستخدام أثاث ومعدات جديدة وإدخال نظام محاسبي جديد‬
‫الخطوات اللزم اتباعها لكتابة تقرير جيد‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫‪-1‬جمع وتنظيم البيانات‬

‫‪-2‬تحديد الفكار الرئيسية‬
‫‪-3‬كتابة المسودة الولى للتقرير‬
‫‪-4‬إعادة كتابة المسودة‬
‫‪-5‬قياس قابلية التقرير للقراءة‬
‫‪-6‬التدقيق‬
‫‪-7‬تصحيح الطباعة‬
‫هيكل التقرير (أجزاء التقرير)‪:‬‬

‫‪-1‬صفحة العنوان ‪ :The Title Page‬يحتوي على عنوان التقرير واسم الكاتب‬
‫ووظيفته والجهة المفوضة وتاريخ الكتابة ومكان النشر‪.‬‬
‫‪-2‬قائمة المحتويات ‪ :List Of Contents‬وتحتوي على عناوين القسام والقسام‬
‫الفرعية وأرقام صفحاتها‬
‫‪-3‬المقدمة ‪ :The Introduction‬وتتضمن مقدمة التقرير مايلي‪:‬‬
‫‪-1‬التفويض بكتابة التقرير‬
‫‪-2‬الهدف من كتابة التقرير‬
‫‪-3‬أهم مصادر المعلومات الواردة في التقرير‬
‫‪-4‬حدود التقرير‬
‫‪-4‬الملخص ‪ :Summary‬إعطاء فكرة مختصرة لكل محتويات التقرير بما فيها‬
‫الهدف من كتابته ومجال تطبيقه وموجز مهم جداً لنه يساعد القارئ على فهم‬
‫مضمون التقرير بشكل مختصر‪.‬‬
‫‪-5‬المتن أو جسم التقرير ‪ :Body‬هو الجزء الرئيسي في التقرير إذ يقدم تفاصيل‬
‫كاملة عن الحقائق حيث يتم عرض المعلومات وتوضيحها وتحليلها وتفسيرها‬
‫‪-6‬النتائج ‪ :Results‬سرد الحقائق العلمية التي تم التوصل إليها وتكون دقيقة‬
‫وواضحة ومؤثرة على فهم خلصة التقرير ومعرفة أهدافه‪.‬‬
‫‪-7‬التوصيات ‪ :Recommendations‬تقدم من قبل كاتب التقرير بعد اكتمال تقريره‬
‫للقارئ كي تساعد على الوصول إلى أهم الساليب التي يجب أن تتبع للوصول إلى‬
‫ظاهرة إيجابية‪.‬‬
‫‪-8‬الملحق ‪ :Appendix‬تتضمن معلومات ليست رئيسة أو أساسية ليتضمنها متن‬
‫أو جسم التقرير مثل قائمة بالجداول وبأسماء بعض المؤسسات أو الرسومات‬
‫البيانية‬
‫‪-9‬الفهرس أو الكشاف التحليلي ‪Index‬‬
‫‪-10‬المصادر والمراجع ‪ :References‬يتضمن جميع المصادر الولية والثانوية التي‬
‫استفاد منها كاتب التقرير‬
‫الخصائص الواجب توافرها في التقارير‪:‬‬
‫‪52‬‬
‫‪-1‬أن يكون مختصراً‪ :‬يحتوي على المعلومات الضرورية دون الدخول في التفصيلت‬
‫‪-2‬أن يكون واضحاً‪ :‬يكتب بلغة واضحة تزيل كل شك أو غموض وتسهل فهم التقرير‬
‫بسهولة خالي من الخطاء اللغوية والطباعية وبعيد عن التعقيد واستخدام‬
‫المصطلحات الصعبة‬
‫‪-3‬أن يكون مقنعاً‪ :‬أي إسناده إلى حقائق ومعلومات واقعية ومنطقية ل تقبل الجدل ول‬
‫تثير اللتباس عند القارئ‪.‬‬
‫مواصفات التقارير الجيدة‪:‬‬
‫‪-1‬هدف أو غرض التقرير‬
‫‪-2‬التوثيق ‪ Documentation‬أي مدعماً بمعطيات موضوعية‬
‫‪-3‬التأريخ ‪ Dating‬يجب أن يكون له تاريخ‬
‫‪-4‬الجراء الواجب اتخاذه ‪ Action Orientation‬أي يتضمن التوصية‬
‫‪-5‬المقارنات ‪ Comparisons‬إجراء مقارنات بين الداء الحالي وبين الداء‬
‫والمنجزات السابقة‬
‫‪-6‬الدقة ‪ Accuracy‬أن تكون دقيقة وصحيحة لتخاذ القرارات السليمة‬
‫والتقليل من الوقع في الخطاء‬
‫‪-7‬التوضيحات ‪ Illustration‬أن يتضمن التقرير خرائط ورسومات بيانية‬
‫توضيحية‬
‫‪53‬‬
‫مراجعـــة‬
‫التنظيم والساليب= التنظيم الداري= الخدمات الدارية= التنظيم وطرق العمل‬

‫وهو‪ :‬العمل الداري الذي تقوم به وحدة إدارية متخصصة تسمى وحدة التنظيم‬
‫والساليب بهدف زيادة الكفاية في العمل من خلل تقديم المشورة في كل ما له علقة‬
‫بطرق العمل وتنظيمها‪.‬‬
‫عرف التنظيم ‪:Organizing‬‬
‫هو عملية توزيع الجهود وتحديد المسؤوليات وتحديد النشاطات الفردية والجماعية‬
‫وتنسيقها سعياً إلى هدف مشترك‪.‬‬
‫س‪ :‬كيف يمكن أن تضمن تحقيق التوازن بين السلطة والمسؤولية في أي نظام إداري؟‬
‫نضمن ذلك بوجود المساءلة حيث لبد أن يسأل أصحاب السلطة عما فعلوا بسلطاتهم‬
‫وبمسؤولياتهم‪ ،‬فإذا وقعت المساءلة حرص أصحاب السلطة على أن تكون مسؤولياتهم‬
‫في حدود قدراتهم وطاقاتهم على الداء وأن تكون مسؤولياتهم في حدود سلطاتهم‪.‬‬
‫س‪ :‬اذكر العناصر التي يجب أن تتوافر في أي تنظيم؟‬

‫‪-1‬وجود هدف مشترك ومحدد‬
‫‪-2‬وجود نشاطات ومهمات‬
‫‪-3‬وجود مجموعة من الفراد مع تحديد العلقة بينهم‬
‫‪-4‬تقسيم العمل بين الفراد وتحديد مسؤولية وصلحية كل فرد‬
‫‪-5‬وجود أدوات تنظيمية تسهل التعامل بين الفراد‬
‫اذكر أهم محددات نطاق الشراف مع الشرح الموجز‬

‫‪-1‬طبيعة العمل من خلل‪-:‬‬
‫‪-1‬نمطية العمال‪ :‬كلما تنوعت العمال ساعد ذلك على تضييق نطاق الشراف وكلما‬
‫اتسع نطاق الشراف كلما صارت العمال نمطية‬
‫‪-2‬أهمية العمل‪ :‬كلما كانت العمال مهمة قل نطاق الشاف خوفاً من حدوث أخطاء‬
‫‪-3‬تعقيد العمال وصعوبتها‪ :‬كلما تعقدت العمال ضاق نطاق الشراف‬
‫‪54‬‬
‫‪-4‬تشتت العمال وتباعدها الجغرافي‪ :‬كلما كانت العمال مشتتة ومتباعدة جغرافياً‬
‫ضاق نطاق الشراف‪.‬‬
‫‪-2‬طبيعة الرؤساء والمشرفين‬
‫‪-1‬الفروق الفردية بين الشخاص‬
‫‪-2‬الميول الواقعية لنفسية أو وظيفية لدى المشرفين لزيادة عدد المرؤوسين‬
‫‪-3‬طبيعة العمال واحتياجاتها من قدرات الرؤساء‬
‫‪-4‬مراعاة التوازن بين القدراتن وبين احتياجات العمل‬
‫‪-3‬طبيعة المرؤوسين‪:‬‬
‫‪-1‬مدى كفاءة ومقدرة المرؤوسين على العمل وكلما زادت كفاءتهم اتسع نطاق‬
‫الشراف‬
‫‪-2‬مدى قبول المرؤوسين للرؤساء وكلما تصاعد قبول المرؤوسين للرؤساء استع‬
‫نطاق الشراف‬
‫‪-3‬مدى مرونة المرؤوسين وسرعة تكيفهم واستجاباتهم للمتغيرات‬
‫‪-4‬تقنية العمل كلما كانت تقنية العمل مساعدة في تخفيف العبء واتسع نطاق‬
‫الشراف‬
‫‪-5‬نظم العمل وسياساته وإجراءاته وأساليبه كلما كانت واضحة اتسع نطاق الشراف‬
‫‪-6‬علقات العمل‬
‫العناصر التي تعتمد عليها مرونة التنظيم‬

‫‪-1‬مرونة الشخاص القائمين على التنظيم‬
‫‪-2‬مرونة اللوائح والنظمة المتبعة في العمل‬
‫‪-3‬مرونة أساليب ووسائل العمل‬
‫برزت فكرة التنظيم غير الرسمي للسباب التالية‪:‬‬

‫‪-1‬بروز مفهوم المنظمة كمؤسسة اجتماعية‬
‫‪-2‬تغير طبيعة النظر إلى النسان‬
‫‪-3‬بروز العلقة الوثيقة بين السلوك النساني وبين النتاجية‬
‫‪-4‬تأكيد المظاهر والنتائج الواقعية والفعلية للسلوك العام داخل المنظمة‬
‫س‪ :‬تحدث بالتفصيل عن مزايا وعيوب المكتب والمفتوح والمكتب الخاص‬

‫مزايا المكتب المفتوح‪:‬‬
‫‪-1‬يوفر في المساحة المتاحة للمكتب‬
‫‪-2‬يسهل عملية الشراف على الموظفين‬
‫‪55‬‬
‫‪-3‬يمكن من مسايرة المتغيرات الطارئة والمتقبلة لمرونة تصميمه‬

‫‪-4‬يؤدي إلى تطوير البيئة المادية للمكتب مثل الضاءة والتهوية وذلك لعدم وجود‬
‫فواصل‬
‫‪-5‬يعمل على تحسين التصالت المكتبية وتخفيض تكلفتها‬
‫‪-6‬يؤدي لسرعة سير العمل بين الموظفين والقسام‬
‫‪-7‬يمكن استخدام اللت والمعدات بشكل جماعي مما يوفر في التكلفة‬
‫‪-8‬يدفع الموظفين للهتمام بنظافة مكاتبهم‬
‫عيوب المكتب المفتوح‪:‬‬
‫‪-1‬انعدام الخصوصية والسرية‬
‫‪-2‬تشتت انتباه الموظفين بسبب كثرة الزائرين‬
‫‪-3‬صعوبة توفير مستوى واد من الضاءة والتهوية‬
‫مزايا المكتب الخاص‪:‬‬
‫‪-1‬تعتبر مناسبة للعمال ذات الطبيعة السرية‬
‫‪-2‬تعتبر مناسبة للعمال التي تتطلب تركيز ذهني كبير‬
‫‪-3‬توحي بالحترام والتقدير لبعض الموظفين‬
‫عيوب المكتب الخاص‪:‬‬
‫‪-1‬السراف في المساحة المتاحة‬
‫‪-2‬تعرقل تسلسل العمل وانسيابه في اتجاه واحد وخط مستقيم‬
‫‪-3‬صعوبة الشراف على الموظفين وصعوبة التصال وكثرة تكاليفه‬
‫‪-4‬تعقيد مشكلة الضاءة والتهوية الطبيعية‬
‫‪-5‬ارتفاع تكاليف إعداد هذه المكاتب‬
‫ملحـظـــات‪-:‬‬
‫•كلما تنوعت العمال كلما ساعد ذلك على تضييق نطاق الشراف وكلما اتسع‬
‫نطاق الشراف كلما صارت العمال ذات طبيعة نمطية‬
‫•كلما زادت أهمية العمال ضاق نطاق الشراف والعكس بالعكس‬
‫•كلما تعقدت العمال ضاق نطاق الشراف والعكس‬
‫•كلما كانت العمال التي يشرف عليها رئيس واحد مشتتة ومتباعدة جغرافياً‬
‫ضاق نطاق الشراف‪.‬‬
‫•يعتمد نطاق الشراف على طبيعة المشرفين وقدراتهم‪ ،‬فكلما زادت قدرتهم‬
‫الجسمية أوالعقلية أو النفسية زادت فرصة توسيع نطاق إشرافهم‬
‫•يجب مراعاة التوازن بين القدرات المطلوبة والعمال المحددة وتحديد نطاق‬
‫الشارف على أساس ذلك‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫•كلما زادت كفاءة ومقدرة المرؤوسين أمكن توسيع نطاق إشراف الرؤساء‪.‬‬
‫•كلما تصاعد قبول المرؤوسين للرؤساء وقبول الرؤساء للمرؤوسين اتسع نطاق‬
‫الشراف‬
‫•كلما زادت درجة مرونة واستجابة المرؤوسين للمتغيرات اتسع نطاق الرقابة‬
‫•كلما كانت تقنية العمل الذي يقوم به الرؤساء أو المرؤوسين مساعدة في تخفيف‬
‫العبء اتسع نطاق الشراف‪.‬‬
‫•كلما كانت نظم العمل وسياساته وإجراءاته وأساليبه واضحة ومحددة أمكن‬
‫للعمل أن يسير بصورة منتظمة وبتلقائية يسيرة مما يسمح بتوسيع نطاق‬
‫الشراف‪.‬‬
‫•السلطة الرسمي= الحق في يإصدار الوامر واتخاذ القرارات‬
‫•السلطة الفعلية= القوة على إصدار الوامر واتخاذ القرارات‬
‫•السلطة الفعالة (الحق ×القوة) ‪ +‬القدرة على مقاومة الضغوط الخارجية‪.‬‬
‫•تهدف المساءلة إلى التحقق من أن المسؤوليات المحددة تؤدي بصورة فعالة في‬
‫إطار السلطات المحددة‬
‫•السلطة والمسؤولية وجهان لعملة واحدة‬
‫•السلطة هي الحق الرسمي في التصرف في حدود محددة‬
‫•المسؤولية هي اللتزام بتنفيذ المهمات التي يتعلق بها ذلك الحق وتحمل أية‬
‫نتائج تترتب عن سوء استعمال السلطة أو الفشل في استعماله‬
‫•المرونة التنظيمية تفترض موظفين مرنين ‪ +‬نظم وإجراءات مرنة‪ +‬وسائل‬
‫واساليب مرنة‬
‫•المرونة التنظيمية أساس التطور التنظيمي والداري‬
‫•التنظيم الرسمي= التنظيم المحدد حسب النظمة واللوائح والقواعد والقرارات‬
‫الرسمية وتمثل بالدرجة الساسية بالهيكل التنظيمي في المؤسسة‬
‫•الخارطة التنظيمية في أية منظمة هي محور دليل التنظيم الرسمي فيها‬
‫•العناصر المعنوية هي محمسة النظام وأساس تماسكه وتمايزه‬
‫•علقات التنظيم هي أساس تماسكه واندماجه كما أنها أساس حيويته وارتقائه‬
‫•يفترض التفكير في إنشاء تنظيم ما أو إعادة التنظيم لية منظمة تحديد العلقات‬
‫الداخلية والخارجية التي يحتاجها ورسم مسارات هذه العلقات‬
‫•العناصر التحكمية هي العناصر القيادية وتسمى تحكمية لنها تحكم حركة كافة‬
‫العناصر وتقودها نحو الهداف المحددة‬
‫•تشمل عملية إعادة التنظيم الداري كافة الحركات والخطوات والتفاعلت التي‬
‫تؤدي إلى إحداث تغيرات في النظام الداري لمنظمة ما أي موجود أصلً لكنه‬
‫يحتاج لعادة البناء والتطوير‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫•تشمل عملية التنظيم الداري كافة الخطوات والحركات والتفاعلت التي تؤدي‬
‫إلى بناء النظام الداري وتكون في حالة إنشاء منظمة ما لول مرة‪.‬‬
‫•ل يكفي أن يعرف الموظفون ماذا عليهم عمله ول بد من معرفة كيف يعمل‬
‫الموظفون مع بعضهم البعض وتلك مهمة التنسيق‬
‫•ل يكفي أن يعرف الموظفون كيف يعملون مع بعضهم ول بد من معرفة ماذا‬
‫علهيم عمله أصلً وذلك مهمة تقسيم العمل وإنشاء الوظائف‪.‬‬
‫أسئلة عامة للمراجعة‬

‫س‪ :‬إذكر أسباب التنظيم‪:‬‬
‫س‪ :‬اذكر اختصاصات وحدات التنظيم والساليب‪.‬‬
‫س‪ :‬على ماذ يعتمد تعدد المستويات الدارية في الهرم الداري لية منظمة‬
‫س‪ :‬ما هي أهمية العوامل التكنولوجي على الهرم الداري‬
‫س‪ :‬ما السباب التي أدت إلى الخذ بمبدأ تقسيم العمل‬
‫س‪ :‬لقد أدى التوسع في عملية تقسيم العمل والتخصص إلى نتائج سلبية أذكرها‪-:‬‬
‫س‪ :‬اذكر كيف يمكن أن يساعد أسلوب تدوير العمل على تخفيف سلبيات تقسيم العمل‬
‫س‪ :‬ماذا نعني بمبدأ وحدة المر؟‬
‫س‪ :‬ما المشكلة في أن يكون للموظف الواحد أكثر من رئيس واحد‬
‫س‪ :‬إذا وجد رئيسان أحدهما فني والخر إداري فما أثر ذلك على وحدة المر وكيف‬
‫يمكن قبول هذا الوضع وحل الزدواجية التي تترتب عليه‬
‫س‪ :‬اذكر مساوئ ومزايا استخدام مستشار خارجي للمنظمة‬
‫س‪ :‬اذكر مساوئ ومزايا استخدام مستشار داخلي للمنظمة‬
‫س‪ :‬اذكر محددات لعملية تفويض السلطة مع الشرح الموجز‬
‫س‪ :‬هناك قواعد محددة لعملية تفويض السلطة أذكرها مع الشرح‬
‫س‪ :‬اذكر المفاهيم الساسية التي يقوم عليها التنظيم الرسمي‬
‫‪58‬‬
‫س‪ :‬ما هي مزايا التفويض؟‬

‫س‪ :‬لنجاح حصر عناصر أي تنظيم يجب أن ينظر إليها من عدة زوايا أذكرها مع الشرح‬
‫س‪ :‬أذكر السس التي بموجبها يمكن تقسيم وتوزيع العمل لي منظمة‬
‫س‪ :‬تحدث بشكل مختصر عن الشكال المتعددة للخرائط التنظيمية‬
‫س‪ :‬لنجاح عملية التنسيق داخل أي هيكل تنظيمي يفترض عدة أمور أذكرها مع الشرح‬
‫س‪ :‬تحدث عن عملية تبسيط الجراءات‬
‫س‪ :‬اذكر الخطوات الساسية في عملية إعداد‬
‫س‪ :‬اذكر خمسة من المؤشرات التي تدل على تعقد الجراءات‬
‫س‪ :‬اذكر المحددات الساسية للجراءات مع الشرح الموجز‬
‫س‪ :‬تحدث بالتفصيل عن الدليل التنظيمي والعناصر الساسية التي يشملها‬
‫س‪ :‬اذكر الوظائف الساسية للدارة المكتبية مع الشرح الموجز‬
‫س‪ :‬اذكر الوظائف المساعدة للدارة المكتبية مع الشرح الموجز‬
‫س‪ :‬اذكر أسباب تعقيد النظم المكتبية مع الشرح الموجز‬
‫س‪ :‬تحدث عن الخطوات المتبعة في عملية احسين النظم المكتبية‬
‫س‪ :‬وضح مفهوم تصميم المكتب مع تحديد شكل نقاط أهداف دراسة التصميم‬
‫س‪ :‬اذكر سبعة من المبادئ المركزية لعملية تصميم المكتب‬
‫س‪ :‬اذكر الخطوات المتبعة لعملية تخطيط الترتيب الداخلي للمكتب‬
‫‪59‬‬

تنظيم واساليب

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

تنظيم واساليب

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫منتديات طلب جامعححححححححححححححححححححححححححححة القدس المفتوحححححححححححححححححححححححححححححة‬

‫أهمية التنظيم‪ -:‬يعتبر التنظيم أهم الوظائف العملية الدراكية لكونه‪:‬‬

‫‪-3‬دراسة احتمال إجراء التغيير التنظيمي في المنظمة وكيفيتها‪.‬‬

‫‪-7‬دراسة طلبات إحداث الوظائف أي دراسة طلبات الدارات من الوظائف الجديدة‬

‫خصائص الداري في جهاز التنظيم والساليب‪:‬‬

‫‪-3‬المهارات الدارية المختلفة مثل مهارة التحليل والتشخيص‪ ،‬ومهارات التعامل‬

‫الدارة الدنيا‬ ‫بسبب ابتاع مبدأين في الدارة والتنظيم هما‪-:‬‬

‫الدللت الدارية للسلم الداري‪-:‬‬

‫شروط أساسية لتقسيم العمل‪.‬‬

‫‪-1‬زيادة معارف العاملين وتوسيع مداركهم‪.‬‬

‫اختصاصه على أن يبقى هو المسؤول عن هذه الصلحيات ويمثل التفويض اسلوباً‬

‫تعتمد مرونة التنظيم على مرونة العناصر الساسية التالية‪:‬‬

‫عدد العلقات الكلية = ن [ن ‪( + 1 – 2‬ن – ‪])1‬‬

‫‪Equilibrium between Authority & Responsibility‬‬

‫من أهم ما يساعد على توفير المرونة في التنظيم ما يلي‪:‬‬

‫أن كل نظام مجموعة من العلقات (‪ :)Relations‬وتتمثل في مجموعتين هما‪:‬‬

‫‪-3‬يسهل عملية اتخاذ القرارات ويزيد من سرعة العمل والنجاز‬

‫خامساً‪ :‬طبيعة الموظفين أنفسهم‪ :‬يعتبر الموظف هو المتغير الساسي في تبسيط‬

‫الدليل التنظيمي ‪:Organization Charts‬‬

‫‪-‬تاريخ المنظمة وتطورها‬

‫‪-‬اللجان الدائمة واختصاصاتها‬

‫مفهوم الدارة المكتبية ‪:Office Management Concept‬‬

‫أ‪ -‬الوظائف الدارية ‪Management Functions‬ومنها‪:‬‬

‫•بساطة وسهولة فهمه‬

‫•كبر حجم مسؤولية كل مسؤول فيه‬

‫•تنقصه المرونة في تحريك الموظفين لستخدامهم في أماكن أخرى‬

‫•تخلص الموظفين التنفيذيين من القيام بأداء أعمال متخصصة‬

‫•عدم الفهم الكامل لدى الموظفين التنفيذيين لواجبات الموظف الستشاري‬

‫‪-1‬التكاليف العالية التي تنتج من تقسيم العمل إلى مراحل كثيرة‬

‫مبادئ تصميم المكتب‪:‬‬

‫‪-4‬يؤدي إلى تطوير البيئة المادية للمكتب مثل الضاءة والتهوية‬

‫‪-3‬المعلومات المتكررة ‪ :Recurring‬والتي تتكرر في فترات منتظمة مثل تقارير‬

‫نظام المعلومات الداري ‪ :Management Information System‬هو عبارة عن‬

‫‪-1‬الجهزة والبرامج القادرة على إدخال المعلومات ومعالجتها‬

‫‪-3‬سرعة إرسال المكاتبات بعد النتهاء من كتابتها‬

‫طرق حفظ الملفات‪:‬‬

‫إجراءات تداول الملفات ومتابعة حركتها‪:‬‬

‫أشكال التصوير المصغر ‪:Microforms‬‬

‫‪-1‬تبسيط عملية الشراء حيث تكون مواصفات موحدة‬

‫آلة النسخ الحديثة ‪ Offest Litho Duplicator‬وتتكون من ثلث أجزاء‪-:‬‬

‫‪ -‬تخلو من عبارات التحية‬ ‫‪ -‬يحدد اسم المؤسسة‬

‫‪-‬هو نوع من النواع المباشرة للتعامل بين الفراد والمجموعات البشرية‬

‫مفهوم الجتماعات ‪:Meetings‬التقاء عدد محدود من الفراد قد يكونون اثنين أو أكثر‬

‫‪-10‬التحضير لموضوع الجتماع من قبل العضاء قبل حضوهم الجتماع‬

‫‪-7‬مناقشات وآراء الحاضرين حول الموضوعات التي يتضمنها جدول العمال‬

‫‪-2‬التقارير الحصائية ‪ :Statistical Reports‬يتم عرض وتحليل ونشر‬

‫الخطوات اللزم اتباعها لكتابة تقرير جيد‪.‬‬

‫‪-1‬جمع وتنظيم البيانات‬

‫هيكل التقرير (أجزاء التقرير)‪:‬‬

‫التنظيم والساليب= التنظيم الداري= الخدمات الدارية= التنظيم وطرق العمل‬

‫س‪ :‬اذكر العناصر التي يجب أن تتوافر في أي تنظيم؟‬

‫اذكر أهم محددات نطاق الشراف مع الشرح الموجز‬

‫العناصر التي تعتمد عليها مرونة التنظيم‬

‫برزت فكرة التنظيم غير الرسمي للسباب التالية‪:‬‬

‫س‪ :‬تحدث بالتفصيل عن مزايا وعيوب المكتب والمفتوح والمكتب الخاص‬

‫‪-3‬يمكن من مسايرة المتغيرات الطارئة والمتقبلة لمرونة تصميمه‬

‫أسئلة عامة للمراجعة‬

‫س‪ :‬ما هي مزايا التفويض؟‬

You might also like