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Concepto de Ciberntica:
Este concepto se ampla en el Libro de Ciberntica, Wiener Norbert 1971 y explica que la
Ciencia de la comunicacin y el control, en seres vivos o en mquinas, integrando y dando
coherencia a los sistemas y regular el comportamiento, se basa en el sistema y el medio.
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas.
Ergonoma y ciberntica.wikispaces.com captulo 11:
Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s,
que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entrada y proveyendo
salidas procesada, los elementos, que constituyen partes u rganos del sistema, que estn
dinmicamente relacionadas entre s y mantienen una interaccin constante (p.2)
La ciberntica es el arte de hacer eficaz, la accin, se ocupa de las operaciones y de otras
que son necesarias para la eficacia de la accin, en especial en preparacin y decisin.
PRINCIPALES APORTES
En el escrito de la Profesora en Educacin Integral. Especialidad: Formacin
para el Trabajo: Universidad Pedaggica Experimental Libertadador. Ncleo
Mrida.Dra Omaira Contreras:
CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA
En el escrito Teoras de la Administracin del 2012 nos amplan las consecuencias de la
Ciberntica al mundo asi como las ventajas y desventajas del mismo:
1- Automatizacin: Ultra mecanizacin y sper realizacin, ha tenido un impacto
socioeconmico profundo sobre todo en: Fabriles, operaciones comerciales y la
banca.
2- La mayor parte de lo que se hace depende de la robtica.
3- Informtica: se est convirtiendo en una importante herramienta tecnolgica,
dispuesta al hombre para potenciar su desarrollo econmico y social, mediante la
agilizacin de procesos y optimacin de recursos existentes.
4- Con la mecanizacin en la revolucin industrial la maquina remplazo el esfuerzo del
hombre y durante la segunda revolucin (causada por la ciberntica), se sustituye el
cerebro humano.
5- La computadora sustituye al hombre en un sin fin de actividades, la automatizacin
y la informtica son dos de las principales consecuencias de la ciberntica en la
administracin.
6- A influido en gran parte a la administracin, no solo en ideas y conceptos, sino
tambin en productos como computadoras, maquinas, etc.
7- Automatizacin: Es una sntesis de un mejor aprovechamiento de los medios por la
retroalimentacin de mquinas con su propio producto. Surgieron fbricas auto
dirigidas. Algunas Industrias Qumicas como las refineras de petrleo
8- Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son relativamente
estables como: Centrales Elctricas Ferrocarriles Metros
VENTAJAS
- La reduccin de las jornadas laborales
- Trabajos complejos o rutinarios pasaran a ser de las maquinas.
- La ciberntica brinda un gran aporte al campo medicinal.
DEVENTAJAS
La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara un
recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y contrataran tcnicos
jvenes para el mantenimiento de las mquinas. Es una tecnologa muy potente pero su
gran limitador es encontrar la relacin mquina-sistema nervioso; ya que el sistema
nervioso no se conoce perfectamente.
Principales conceptos
Los principales conceptos relacionados con sistemas son:
Entrada, salida, retroalimentacin, caja negra, homeostasis e informacin.
En distintas literaturas podemos encontrar estos conceptos pero en el libro de Koontz y O
Donell, Curso de Administracin Moderna, Editorial Mc Graw Hill, 1973, no dan una
visin ms detallada de estos conceptos:
Inputs (Entradas)
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin, Las entradas son la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas, Las entradas pueden ser:
Outputs (Salidas)
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propsito
para el cual existe el sistema.
Tipos de Sistemas:
A este estudio se suman los tipos de sistemas que son:
Mientras que los abiertos no pueden vivir aislados, los cerrados cumplen con el
principio de termodinmica.
Consecuencias:
1.
2.
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de
meta sistemtica.
4.
Sistemas Cerrados:
No son capaces de interactuar con su medio estn aislados de variables externas y cuando
son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que
un cambio especfico es cuando se producir un resultado particular con certeza. As, el
sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Formas simples
Modelo lineal.
Modelo funcional.
Modelo adhocrtico.
Modelo lineal-funcional.
Modelo divisional.
Modelo matricial.
Modelo colegial.
Modelo federal.
Modelo en trbol.
Modelo en red.
Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o
con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de
las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la
tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y
competitivos.
EL MODELO FUNCIONAL
Se apoya en la utilizacin de los especialistas funcionales en los niveles jerrquicos
principales.
El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por
lo que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor
de dichos especialistas, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la
unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de cada uno
de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo
que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de
coordinacin.
Figura 10. Modelo funcional de organizacin
EL MODELO ADHOCRTICO
No cuenta con una estructura definida, su diseo puede adoptar diferentes formas, segn
cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la
aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin
orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin,
participacin y comunicacin entre sus miembros.
Propicia el trabajo en grupo y aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, la cual
es caracterstica de empresas pequeas o medianas que poseen un sistema tcnico muy
sofisticado en tecnologas avanzadas y procesos productivos por pedido y flexibles, es
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, combina los principios bsicos del diseo vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y
funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas formas
organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones
lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos
de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte central una
estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la
especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las ltimas
dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la
multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costes de administracin.
EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de agilizar la toma de decisiones y autonoma se forma este
modelo el cual se basa en utilizar el principio de la divisionalizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto y multimercado , en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una estructura
caracterstica de las empresas multinacionales.
El problema fundamental es el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa
o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasi-empresas. Los
criterios ms utilizados son los siguientes:
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer
por reas geogrficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y se
definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la
correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte con una
direccin por objetivos.
Figura 12. Modelo divisional de organizacin
EL MODELO MATRICIAL
No se considera como una autentica estructura una autntica estructura organizativa, sino
ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la
organizacin.
Pretende crear dos o tres dimensiones, para estructurar una direccin intermedia, ya sea por
productos o proyectos, mercados o clientes, o por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado
o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de
trabajo.
Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de
carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de
mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.
EL MODELO COLEGIAL
Forma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelos anteriores.
La incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones
decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y
negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos
dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
Modelo Lineal:
Ventajas: Aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con
un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente.
Desventajas: Excesiva concentracin de autoridad, tendencia a la rigidez y cierta falta de
respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.
Modelo Funcional
Ventajas: Incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin
Desventajas: Se produce por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de
conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinacin.
Modelo Adhocratico
Ventajas:
-Se adapta segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.
- Propicia el trabajo en grupo y aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas.
Desventajas: No cuenta con una estructura definida, su diseo puede adoptar diferentes
formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Modelo Lineo-Funcional:
Ventajas: Se disea en torno a esta parte central una estructura de staffs directivos y de
asesoramiento, con el fin de que se logre la especializacin y el apoyo logstico
necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
Bibliografa: