‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬

‫إدارة وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﻟﻠدﻛﺗور ‪ /‬أﯾﻣن ﻋـﻠﻲ ﻋـﻣر‬

 ‫ﻣﻔﮭوم اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎل إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮫ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ وھﻰ أﺣدى اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻰ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈﺣداث‬
‫ﺗواﻓق وﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻟﻔرد ﻣن ﺟﮭﺔ ‪ ،‬وﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﻰ ﯾﺷﻐﻠﮭﺎ ﻣن ﺟﮭﺔ أﺧرى ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻰ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻷﻓراد‬
‫ﻓﻰ اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻌﻧﻰ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ؟ ‪ ،‬وﻣﺎ أھﻣﯾﺔ ھذه‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ ؟ ‪ ،‬وﻣن ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ؟‬
‫إن اﻟﮭدف ﻣن ھذه اﻟوظﯾﻔﺔ ھو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطﺎﺑق واﻟﺗواﻓق ﺑﯾن‬
‫اﻟﻔرد واﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻛﺗﺷﺎف ﻣﺛل ھذا‬
‫اﻟﺗطﺎﺑق ) أو رﺑﻣﺎ اﻻﺧﺗﻼف ( ‪ .‬ﺛم ﺑﻌد ذﻟك إﻟﻰ ﺑﻌض‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻰ ﺗﺗﺑﻌﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻰ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻰ ﻟﻌﺎﻣﻠﯾﮭﺎ‪ .‬وأﺧﯾراً ﻧﺗﻧﺎول ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻰ ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﯾﺗﺑﻌﮭﺎ اﻟﻔرد ﻓﻰ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﺳﺎره اﻟوظﯾﻔﻰ ﻓﻰ ﺣﯾﺎﺗﮫ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﺑﺄﻧﮫ اﻟﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻘدم وﺗرﻗﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻛل ﻣن ﺣﺎﺟﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫وﺗطﻠﻌﺎت ھؤﻻء اﻷﻓراد ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى“ ‪.‬‬
‫أى ھو ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﺗﻌﺎﻗﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث‬
‫ﻓﻲ ﺣــﯾﺎة اﻟﻣوظف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘدم اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻣﺻﺣوﺑﺎ ﺑــ ‪:‬‬
‫ً‬ ‫واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﺟر أﻋﻠﻰ )ﻣﺎدﯾﺔ(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻛﺎﻧﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ‪ -‬ورﺑﻣﺎ ﻣﻛﺎﻧﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ – أﻓﺿل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺣﻣل ﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت أﻛﺑر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وﯾرﺗﻛز اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﺎم اﻻﺳﺎﺳﻰ ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﻟﻠﻔرد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق واﻟﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻻﻓراد ﻣن ﺟﮭﺔ وﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻰ‬
‫ﺗﻘﻠدوﻧﮭﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق ھذا اﻟﺗواﻓق ﻣن ﺧﻼل اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬إﻻ أن اﻻھﺗﻣﺎم اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﻰ‬
‫ﺑوظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺟﻌﻠﮭﺎ ﺗﻔﻘد ھدﻓﮭﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ وﺗﻌﺎرﺿﮫ‬
‫ﻣﻊ ھدف ﺗﺣﻘﯾق ھذا اﻟﺗواﻓق ‪ ،‬وھذا ﯾﺳﺗدﻋﻰ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺗﺧﺻﯾص‬
‫وظﯾﻔﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺗﺳﻣﻰ ”ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ“‪.‬‬

‫وﻣن ھﻧﺎ ﻧرى ان ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﯾﮭم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧﻔس‬
‫اﻟﻘدر اﻟذى ﯾﮭم ﻛل ﻓرد ﻋﻠﻰ ﺣده وﻛﻼھﻣﺎ ﯾﮭﺗم ﻓﻰ ﺳﻌﯾﮫ وﺳﻠوﻛﮫ اﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟوظﯾﻔﺔ‪ .‬وﯾزداد اﻻھﺗﻣﺎم ﻣن ﻛل ﻣﻧﮭﻣﺎ اﻟﻰ‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ھﻧﺎك ﻣدﺧﻼ ﻓردﯾﺎ ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟوظﯾﻔﻰ وﻣدﺧﻼ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌﻣل( واﻟﻔرد ﯾﺑﺣﺛﺎن ﻋن ﺑﻌﺿﮭﻣﺎ‬

‫?‬

‫ظف‬
‫اﻟ‬
‫وظ‬

‫ﻟﻣو‬
‫ﯾﻔ ﺔ‬

‫ا‬
 ‫اﻟﻘدرات‪/‬اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻘدرة‪/‬اﻟﻛﻔﺎءة ‪ :‬ﻣﺟـﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﮭﺎرات واﻻﺗﺟﺎھـﺎت‬
‫واﺿﺣﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔـرد واﻟذي‬
‫ً‬ ‫ﺗﺄﺛﯾرا‬
‫ً‬ ‫)اﻟﻣﯾول واﻟﺳﻠوك( اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ وﻣﻘﺎرﻧﺗﮫ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت أداء ﻣﻌﺗﻣدة وﺗﺣﺳﯾﻧﮫ ﻋن طرﯾـق‬
‫اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫وھﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻘﯾم اﻟﻣطﻠوب ﺗوﻓرھﺎ ﻓﻲ اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﻷداء وظﺎﺋﻔﮭم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وھﻰ ﻣﺎ ﯾظﮭره اﻟﻔرد ﻣن ﻣﻌﺎرف وﻣﮭﺎرات ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻣﺳـﺗوﯾﺎت أداء ﻣﺣـددة‪.‬‬
‫وﻟﻛن ﻣﻊ اﺧﺗﻼف اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻠﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات ﻓﮭﻲ ﺗﺗﻔق ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﮭﺎ ‪:‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﮭﺎرات‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﺎرف‬ ‫‪‬‬

‫أﻧﻣﺎط ﺳﻠوك‬ ‫‪‬‬

‫ظﺎھرة وﻣﺷﺎھدة وﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء وﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس ھذا اﻷﺛر وﻣﻘﺎرﻧﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ وﻟذﻟك ﻓﮭﻲ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن ﻣﺣور اﻻرﺗﻛﺎز ھو اﻟﻔرد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إﺛﺑﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻗﯾﺎس اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻘطﺔ زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫ﻗﯾﺎدة اﻟﻧﺎس‬
‫ﻣﺟﺎل‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘدرات ﻓﻲ‬
‫واﻷھداف‪..‬‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟرؤى واﻷھداف‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫وﺿﻊ اﻟرؤى‬
‫وﺿﻊ‬
‫ﻗﯾﺎدة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪//‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗطوﯾر‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪..‬‬
‫ذﻟك ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﻧﻘل ذﻟك‬
‫وﻧﻘل‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﻛﺎﻣل ﻣﻛوﻧﺎت‬
‫ﻗﯾﺎدة وﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﻣﺗﻘدم‪::‬ﻗﯾﺎدة‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﺗﻘدم‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬

‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺧﺻﺎﺋﯾﯾن‬
‫اﻟﻧﺟﺎح‪..‬‬
‫ﻟﺿﻣﺎن اﻟﻧﺟﺎح‬
‫ﻟﺿﻣﺎن‬
‫ﻣﻊ‬
‫واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﺳﯾﻊ اﻟرؤﯾﺔ‬
‫ﺗوﺳﯾﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻘﺎﺋد ﻗﺎدر‬
‫دوره ﻛﻘﺎﺋد‬
‫ﻓﮭم دوره‬
‫ﻓﮭم‬ ‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‬ ‫اﻟﻣﺷﺎﺑﮭﺔ‪..‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷﺎﺑﮭﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺗﮫ‪..‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺗﮫ‬
‫ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻧﺢ ﻗﯾﺎدة‬
‫ﻣﻧﺢ‬ ‫واﻟﺗﻧﺑؤ‪..‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘراء واﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘراء‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﻘدرة‬
‫إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫إدارة‬

‫ﻓﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗدرات ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻗدرات‬
‫ﺑﻧﺎء‬ ‫اﻷداء‬
‫وﺗطوﯾر اﻷداء‬
‫وﺗﺣﻔﯾز وﺗطوﯾر‬
‫إدارة وﺗﺣﻔﯾز‬
‫إدارة‬ ‫اﻟوﺳﯾطﺔ‪::‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟوﺳﯾطﺔ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫واﻟﻘﯾﺎدة‪..‬‬
‫اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارة‬ ‫اﻷﻋﻣﺎل‪..‬‬
‫إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻣﮭﺎرات إدارة‬
‫وﺗطﺑﯾق ﻣﮭﺎرات‬
‫إﻛﺳﺎب وﺗطﺑﯾق‬
‫إﻛﺳﺎب‬
‫اﻟﻌﻣل‪..‬‬
‫ﺑﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺟﺎل‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﻘدرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫إﻛﺳﺎب اﻟﻘدرات‬
‫إﻛﺳﺎب‬

‫اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎرات‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟدرﺟﺎت اﻹﺷراﻓﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ‬
‫اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ‬
‫ﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫ﻗﯾﺎدة ﻓرق‬
‫ﻗﯾﺎدة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﺗﻧﺳﯾق اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﺗﻧﺳﯾق‬ ‫إدارﯾﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات إدارﯾﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات‬ ‫اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﮭﺎرات ﻓﻰ‬
‫ﻣﮭﺎرات‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات ﺳﻼﻣﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات‬ ‫ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪..‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﻘدرات‬
‫ﺑﻧﺎء اﻟﻘدرات‬
‫ﺑﻧﺎء‬
‫واﻟﺳﻠوك‬
‫واﻟﻣﮭﺎرات واﻟﺳﻠوك‬
‫واﻟﻣﮭﺎرات‬ ‫ﺗوﻓﯾﻘﻰ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗوﻓﯾﻘﻰ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﺗﻌرﯾﻔﻰ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻌرﯾﻔﻰ‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻓﻲ‬
‫ﻟﻼﻧدﻣﺎج ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﻟﻼﻧدﻣﺎج‬
‫اﻟﻣطﻠوب‬ ‫واﺳﺗﯾﻌﺎب‬
‫وﻓﮭم واﺳﺗﯾﻌﺎب‬‫اﻟﺛﻘﺔ وﻓﮭم‬
‫إﻛﺳﺎب اﻟﺛﻘﺔ‬
‫إﻛﺳﺎب‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪..‬‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﯾﺋﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل‬
‫وﻗﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﯾم‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻓﯾﮭﺎ‪..‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﮭﺎ‬
‫وأطر اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫وأطر‬
 ‫اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗدرﯾﺑﻲ‬

‫" ھو ﻣﺟـﻣوﻋﺔ اﻟـدورات واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻠﻘﺎھﺎ اﻟﻔـــرد ﺧﻼل ﻓﺗرة ﺗدرﺟﮫ‬
‫ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن‬
‫ﺧـﻼﻟﮭﺎ اﻹطــﻼع ﺑﻣﮭــﺎم وﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ھذه‬
‫ً‬
‫وﻓـﻘﺎ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷداء ﻓﯾﮭﺎ ” ‪.‬‬ ‫اﻟوظــﺎﺋف‬
‫ھدف اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺎرﯾن اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺗدرﯾﺑﻲ‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣوظف واﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﺳـﺗراﺗﯾﺟــﯾﺔ واﺿــﺣﺔ ﺑﮭدف‬ ‫ً‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿــﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟوظﯾﻔﻲ )رﺿﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻣوظف(‪.‬‬
 ‫ﻣراﺣل اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﻟﻧﺿﺞ‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺑﻧﺎء‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺎﻋد‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف‬ ‫اﻟﻌطﺎء ﻓﻲ ﻣﺟﺎل آﺧر‬

‫‪25‬‬ ‫‪35-40‬‬ ‫‪60-70‬‬ ‫اﻟﻌﻣر‬

 ‫ﺳن اﻟﺗﻘﺎﻋد‬
‫ﺣق اﻟﻔرد ﻟﻠﺗﻣﺗﻊ ﺑﻛل اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﺣﯾﺎه ﺟدﯾدة‬

‫ﻣﮭــﺎرات‬

‫ﻣﮭﺎرات‬

‫ﻣﮭﺎرات‬

‫اﻟﻔرد‬
‫ﻣﮭﺎرات‬
 ‫إدارة اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ادارة اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ھو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻰ ﺑﻣوﺟﺑﮭﺎ ﻟﻌﺿو ھﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﺻﻼﺣﯾﺎت ﺑدﻋم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻻﻧﺗﮭﺎج‬
‫ﻟﻣﺳﺎر وظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﺗﺷﯾر ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻰ اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرف ﻋﻠﯾﮭﺎ أﺣد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫أو اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﮭﺎرات‬
‫واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻧﺗﮭﺎج ﻣﺳﺎراﺗﮭم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻐطﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن طﺎﺋﻔﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺛل اﻟﺗﻛﻠﯾف ﺑﺄداء ﻣﮭﺎم‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻣﮭﺎم اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗدرﯾب ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄدﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻠﻘﯾن ﻋﻠﻰ ﯾد‬
‫ﻣدرب وﻏﯾر ذﻟك ﻣن ﻓرص اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻧطوي اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﺑﺻورة رﺳﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﮭﺎم ﻣﺣددة‪ .‬وﻣﻔﮭوم‬
‫اﻟﺣراك ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺣرﻛﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟوظﺎﺋف واﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﮭﺎ‪ .‬وﯾؤدي اﻟﺣراك اﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣروﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﺗﯾﺢ ﻓرﺻﺎ‬
‫اﺿﺎﻓﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾرة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﻣﺎرﺳﮭﺎ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أﺟور وﺗرﻗﯾﺎت ‪ ،‬أى ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻰ‬
‫ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟوظﯾﻔﺔ ‪.‬‬
‫وھﻰ ﺗﺗﻛون ﺗﻘرﯾﺑﺎ ً ﻣن ﻛل ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪،‬‬
‫وﺑدءاً ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺟﯾد ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺑﺣث‬
‫ﻋﻧﮭم ﻓﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ‪ ،‬وﺟذﺑﮭم إﻟﻰ اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ ‪،‬‬
‫واﺧﺗﯾﺎرات وﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻰ ﺗﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﻠﯾم‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺎ ً ‪ ،‬وﯾﻠﻰ ذﻟك ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺟدد ﻓﻰ وظﺎﺋﻔﮭم وﺗدرﯾﺑﮭم‬
‫ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬وﻧﻘﻠﮭم ‪ ،‬وﺗرﻗﯾﺗﮭم ‪ ،‬ورﺳم اﻟﻣﺳﺎرات‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻏﯾر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ‪،‬‬
‫وﺗﺄھﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗرك اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﻌﺎش ‪.‬‬
 ‫أھﻣﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ‪:‬‬
‫)‪ (١‬ﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ :‬إذا ﻛﺎن اﻷﻓراد ﯾﮭدﻓون‬
‫إﻟﻰ اﻟﻧﻣو ﻓﻰ اﻟﻌﻣل واﻟرﺿﺎ ﻋﻧﮫ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟرﺑﺢ ‪ .‬وﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘﻘﮫ ﻣن وﺿﻊ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻰ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﮭدﻓﯾن ﻣﻌﺎ ً ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺗﺧﻔﯾف اﻟﻘﯾود ﻋﻠﻰ ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ‪ :‬إن ﻋدم وﺟود ﺟﮭود‬
‫ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﺗﻌﻧﻰ ﻓرض ﻗﯾود ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ‪ ،‬ووﺿﻌﮭﺎ داﺧل ﺳﯾﺎج ﻻ ﺗﺗﺣرك ﻣﻧﮫ ‪ .‬ﻓﻌدم‬
‫وﺟود ﺣرﻛﺎت ﺗرﻗﯾﺔ وﻧﻘل ﺗﺿر ﻣن ھو ﺻﺎﻟﺢ ﻟﮭﺎ ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻰ‬
‫ﻓﺈن وﺟود اﻧﺷطﺔ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ أن‬
‫ﺗطﻠق اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻷﻓراد وﺗﺷﺟﯾﻌﮭم ﻋﻠﻰ ذﻟك‬
‫)‪ (٣‬اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺗﻘﺎدم اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ‪ :‬إن ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﻧﻘﻠﮭم‬
‫أو ﺣﺗﻰ اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﮭم ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻰ ﺑﻘﺎء ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻰ أﻣﺎﻛﻧﮭم ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺗﻘﺎدم ﻣﮭﺎرﺗﮭم ‪ ،‬وﺗﻘﻠل داﻓﻌﯾﺗﮭم ﻟﻠﻌﻣل ‪ .‬ووﺟود أﻧﺷطﺔ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ) ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘل واﻟﺗدرﯾب واﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ( ﯾﻌﻧﻰ ﺗﻧﺷﯾط‬
‫ﻣﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﺗﺟدﯾدھﺎ ‪ ،‬واﻟﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ‬
‫ﻣن ﻣﮭﺎرات وﻗدرات ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺗﻘﻠﯾل ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ‪ :‬اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺟﻌل ﻣﺎ ﯾﻧﻔق ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ذا ﻋﺎﺋد ﯾﻔوق اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻰ ﻣﻧظﻣﺎت ﻧﺎﺟﺣﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون اﻟﻣﻧﻔق ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ ﻛﺑﯾراً ‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻷرﺑﺎح ﺗﻔوق ﺑﻣراﺣل ھذا اﻷﻧﻔﺎق ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﺛرة ﻗد ﻻ ﯾوﺟد ﻣﺎ ﯾﻧﻔق ﻋﻠﻰ ھذا اﻷﻣر ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻔوق‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ) ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻰ اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز ( اﻟﻌﺎﺋد وﻣن ﺛم ﯾﻧﻌدم اﻟرﺑﺢ‬
‫‪ ،‬وﺗﺗﺣﻘق ﺑذﻟك ﺧﺳﺎﺋر ﻓﺎدﺣﺔ ‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ دور اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻰ أداء وظﯾﻔﺔ‬
‫ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ‪:‬‬
‫واﻟﺳؤال اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذى ﯾطرح ﻧﻔﺳﮫ ھﻧﺎ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻛﺗﺷﺎف وﺟود‬
‫ﺗواﻓق ) أو اﺧﺗﻼف ( ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟوظﯾﻔﺔ ؟‬
‫ھﻧﺎك ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ‬
‫ﻻﻛﺗﺷﺎف ھذا ‪ ،‬وﻣن أھم ھذه اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻣل ﯾﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -١ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪ -٢ ‬ﻣﺧﺗﺑرات اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻰ‬
‫‪ -٣ ‬ﻣراﻛز اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫‪ -٤ ‬ﺑﺣوث اﻟرﺿﺎ‬
 ‫ أﯾﻣن ﻋـﻠﻲ ﻋـﻣر‬/‫د‬
Drayman_omar@aast.edu