Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Superior

Universidad Alejandro de Humboldt
Ingeniera en Informtica 2016 I.
Administracin de Operaciones Seccin: DCN0601IIV1.

ADMINISTRACIN DE OPERACIN Y DISEO

DEL PROCESO PRODUCTIVO

Integrantes:
Castellanos Edwin. C.I.: 17.423.833
Neidlinger. C.I.:
Obelmejias Mauro. C.I.: 16.097.271
Pacheco Nestor. C.I.: 19.558.710
Rondn Jos ngel. C.I.: 17.868.963
Caracas, enero de 2016.

1.1 Administracin de operaciones.

La administracin de las operaciones representa un desarrollo de las tcnicas
de administracin con los mtodos estadsticos, que permiten mejoras continuas en
los procesos de produccin en los sectores industriales, comerciales y de servicios.
Esta ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes
y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se
realizan en todas las organizaciones.

1.2 La historia de la administracin de operaciones.

Las races de la administracin de operaciones se remontan a la Revolucin
Industrial en 1770 con acontecimientos como el concepto de la divisin del trabajo
por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt y el concepto de partes
intercambiables por Eli Whitney.
En 1776 Adam Smith en su obra La Riqueza de las Naciones seal que los
trabajadores produciran grandes cantidades de artculos si dividan el trabajo en
varias tareas y que el beneficio del sistema econmico ser resultado del beneficio
individual de la empresa.
Charles Babbage (1832) recomend el empleo del mtodo cientfico para
analizar los problemas de las fbricas.
En 1878 Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administracin no era el
resultado de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque
sistemtico de las operaciones.
Durante el ao de 1911 Frank Gilbreth desarroll tcnicas de estudio de
tiempos y movimientos en las empresas industriales usando cronmetros. Y Lillian
Gilberth contribuy en el campo de las relaciones humanas estudiando la funcin del
factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicologa del trabajador.

Henry Ford (1913) tom de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables
(refacciones) para as poder introducir la produccin en masa en la industria de
gran escala. Destac tambin el inters del elemento humano como parte de la
produccin.
En el mismo ao Henry Gantt desarrollo el grfico de Gantt que propone un
sistema para programar la produccin, subrayando la importancia de la psicologa del
trabajador en reas como la moral. As mismo Harrington Emerson desarroll la
estructura de la organizacin adoptando las ideas de Taylor, donde haca hincapi en
los objetivos de la empresa, por consiguiente, elabor los principios que pretendan
mejorar la eficiencia de la organizacin.
En 1931 H.F Dodge, H.G Roming y Shewart desarrollaron el procedimiento
de la inspeccin por muestreo para el control estadstico de la produccin y la calidad
para facilitar su utilidad para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadstico donde
se explicaba la teora de la inferencia y la probabilidad estadstica.
Dos aos despus Elton Mayo (los estudios de Hawthorne) destac los
factores humanos y sociales en el trabajo. Sent las bases de la escuela conductual.
Pensaba que la administracin cientfica enfatizaba a menudo la capacidad tcnica a
costa de la capacidad de adaptacin.
En 1935 L.H.C Tippett desarrollaron el principio de la teora del muestreo, la
cual proporcion a la industria un mtodo para determinar las normas de trabajo,
tiempo ocioso y otras actividades laborales.
Es as, como estos grandes tericos sientan las bases de la llamada
administracin de las operaciones en las empresas bsicamente de manufacturas, con
ello se da importancia a la productividad. De esta manera, para las empresas en el
siglo XX disminuye el costo de produccin y aumentan los excedentes.

1.3 Funcin de operaciones.

La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y
servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones
tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos. En
el siguiente estudio, no se organizar la historia de funcin de operaciones en
trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones ms
importantes:
DIVISIN DEL TRABAJO
La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia,
en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer
economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la
especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a 3 factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adicin de las herramientas y las maquinas.
Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de
obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar
salarios que solo se refieren a las habilidades especificas requeridas.
ESTANDARIZACIN DE LAS PARTES
Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo
con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en
donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera
intercambiar. Eli Whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de
mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones,

se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de

ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto requera de partes
estandarizadas, as como de especializacin del trabajo.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas.
Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor
de vapor, que fue la fuente ms importante de poder para las maquinas en
movimiento en el caso de la agricultura y de las fbricas. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la
electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin
en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial, cuando la
industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de produccin. la edad
de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin
de altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post
industrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una mayor
preocupacin por los ambientes social y natural.
EL ESTUDIO CIENTFICO DEL TRABAJO
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para
estudiar el trabajo, as como los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela de
pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente
enfoque cientfico.
Observacin de los mtodos de trabajo actuales
Desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico.
Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y retroalimentacin constante y
administracin del proceso de trabajo.
Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las
refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El

estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los
trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados
debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de
"aceleracin" de la gerencia. Sin embargo, los principios de la administracin
cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre
los ambientes de trabajo social y tcnico.
LAS RELACIONES HUMANAS
El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la
motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros
desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en Western Electric
donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indic que
la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico,
forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del
pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al
enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un
gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la
productividad.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema
productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en
trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito
de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de
decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrieron en 1915 cuando
F.W. Harris desarrollo una frmula para la administracin de inventario basada en la
cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisin
cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de calidad. En l947
George Dantzing desarrollo el mtodo Simplex para la programacin lineal, lo cual

hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. En la dcada

de los 50 el desarrollo de los modelos de simulacin por computadora contribuyo
mucho al estudio y al anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido
ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.
COMPUTADORAS
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la
administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los
cincuenta. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora
computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin,
control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo.
Adems, las computadoras se usan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas
y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

1.4 Estrategia de las operaciones.

Son todos los objetivos, planes de accin, recursos y planes de control que
contribuyen y promueven la consecucin del plan estratgico general de la empresa
en los trminos establecidos por la Alta Direccin. Compete al Comit de Direccin,
formado por el mximo responsable de la compaa y los Responsables de los
Subsistemas, la aprobacin de las Estrategias de dichos subsistemas. As mismo ser
el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de cada uno de los
Departamentos que lo conforman.

1.5 Decisin de las operaciones.

Como la Administracin de operaciones se relaciona con la toma de
decisiones para los sistemas de transformacin y la funcin de operaciones, es
necesaria una estructura que establezca categoras y defina las decisiones en
operaciones. Podran darse varias, pero la estructura primaria ms utilizada es de tipo
funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las
reas con responsabilidades de decisin similares, tales como las relacionadas con las

instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera

bastante similar a la asignacin de responsabilidades gerenciales dentro de una
organizacin de operaciones. Se puede proponer una estructura terica con reas de
toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de
acuerdo con su funcin o su propsito. En la estructura propuesta, las operaciones
tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin: proceso, capacidad,
inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la
mayora de las operaciones, si es que no en todas.
Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan
y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las polticas corporativas.
As mismo algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misin
visin.
Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qu nuevos productos se desarrollarn por cuanto su
investigacin exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de
penetracin de mercados se desprendern los planes del rea de I&D. Las decisiones
de esta categora definen el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el
producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definicin el tipo de equipo y
tecnologa, el flujo del proceso, la distribucin de planta, as como todos los dems
aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Por eso resulta necesario que el
proceso fsico se disee con relacin a la posicin estratgica de largo plazo de la
empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se
construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se
debe ordenar, qu tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra a travs de los

inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados.

Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una
demanda y dependiendo de qu tan perecederos sean los productos. En este caso, los
gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los
materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa.
La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o
proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la seleccin,
contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las
toma el gerente de lnea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina
de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da.
Estas decisiones se dan para largo plazo siempre y cuando la empresa maneje una
estrategia de estabilidad del elemento humano preservando los principios de
especializacin y productividad conducentes a la calidad de sus productos.
La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las
operaciones que requiere el apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipos, capacitar gente e
inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado
de calidad. Decisiones a mediano plazo
En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta rea debe fijar
sus planes de inversin en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a
seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos planes al igual que los
generados para compras globales deben cumplir los requerimientos econmicos
dados por las finanzas de la empresa.

Adems, se analizan bajo tcnicas matemticas que permitan los equilibrios

entre esfuerzos y dinero de inversin en activos como lo son los inventarios. Estos
planes de mediano plazo, tambin tendrn en cuenta los niveles de servicio a los
clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se
concluye la interaccin que debe existir entre produccin/operaciones y las reas
restantes del sistema empresarial.
A nivel de la produccin y las operaciones se darn decisiones a mediano plazo en la
determinacin de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo
(de un ao a dos aos), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en
este rango de tiempo, as, por ejemplo, se podra ampliar la capacidad a mediano
plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando personal
adicional, o subcontratando productos a la competencia.
En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podra
subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de abastecimiento, eso s,
atendiendo permanente y adecuadamente el flujo de produccin.
Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependern en cierta forma
de las decisiones de capacidad que se tomen.
As mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo estn inmersas en
cualquier decisin antes tomada.
Decisiones a corto plazo. Ms que actividades de planeacin se deben asumir
como tareas de programacin; es decir, de naturaleza ms especfica y con mayor
nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son peridicas y sus decisiones
suelen soportarse por sistemas de apoyo.
Para la produccin y las operaciones es importante elegir las actividades y
ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los requerimientos de los
perodos

productivos.

En

algunas

oportunidades

se

corrigen

las

fechas

comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tales como los paros por

mantenimiento preventivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad

requerida.
Tambin se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los
proveedores a fin de ajustar a las necesidades de produccin, en este momento
nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a
mediano plazo.
Todas estas decisiones se basan en distintas tcnicas y dependiendo del grado
de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de mencionar algunas de
ellas y las metodologas en que la gerencia se puede apoyar.

1.6 Estructura de las decisiones.

Forma cuatro reas principales la estructura de la decisin:
Proceso: las decisiones en esta categora determinan el proceso o la
instalacin fsica que se utiliza para producir el producto o servicio y las prcticas
relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas estn el tipo de equipo y la tecnologa a
utilizar, los flujos del proceso, la disposicin fsica del local, el diseo de los puestos,
y las polticas relativas a la fuerza laboral.
Calidad: constituye una importante responsabilidad de la funcin de
operaciones y necesita del apoyo de toda la organizacin. En la actualidad, el
mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los
gerentes.
Capacidad: busca proporcionar la cantidad correcta de sta en el momento y
en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamao de las instalaciones fsicas
que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratacin de un
proveedor confiable para obtencin del producto. La planeacin de la capacidad no
solamente determina el tamao de las instalaciones, sino tambin la cantidad
adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones.

Inventario: las decisiones sobre la administracin del inventario determinan

qu, cunto y cundo ordenar. Los gerentes de esta rea deciden cunto inventario se
necesita, dnde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo
de materiales dentro de la compaa.

2.1 Seleccin de procesos productivos.

La eleccin del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que
debe ser coherente con la estrategia de operaciones.
La estrategia de proceso permite determinar cmo se va a efectuar el
desarrollo de los productos, es decir, la transformacin de los recursos productivos en
bienes y servicios, teniendo como objetivo conseguir la produccin de los mismos
con las caractersticas buscadas por los clientes.
Segn el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los
objetivos de la empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo (por proyectos,
por lotes, en continuo, en masa, entre otros). La seleccin influye en los bienes y
servicios a fabricar (puesto que no todos los productos se pueden producir segn
todos los tipos de procesos), en las operaciones (segn el tipo de proceso se realizan
unas operaciones u otras), en las inversiones y en los costes (los procesos de
produccin en masa y continuos son ms econmicos a largo plazo) y en la
organizacin (puede haber estructuras muy jerarquizadas y centralizadas, con poca
capacidad de control o, todo lo contrario).

2.2 Diseo de las operaciones de servicio.

Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda
de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema est
formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las
transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se
trate, las entidades pueden ser cajeras, mquinas, semforos, gras, etctera, mientras

que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, entre otras. Tanto el
tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenmenos que generalmente
tienen asociadas fuentes de variacin que se encuentran fuera del control del tomador
de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilizacin de modelos
estocsticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. Una lnea de espera
puede modelarse como un proceso estocstico en el cual la variable aleatoria se
define como el nmero de transacciones en el sistema en un momento dado; el
conjunto de valores que puede tomar dicha variable es {O, 1, 2, . . ., N\ y cada uno de
ellos tiene asociada una probabilidad de ocurrencia:

{ P0 , P1, P2 , , P N , }
El objetivo en las lneas de espera, existen dos costos perfectamente
identificados: el costo de las transacciones, que representa la cuantificacin monetaria
de la prdida de tiempo al esperar recibir un servicio o la prdida de clientes por
abandono del sistema, y el costo de proporcionar el servicio, que representa la
cantidad de dinero que hay que pagar por cuestin de sueldos y salarios, energa,
mantenimiento y depreciacin del personal o equipo. De tal forma que en un estudio
de lneas de espera el objetivo es determinar qu nivel de servicio, ya sea por cantidad
de entidades o por la velocidad de ellas, proporcionar para minimizar el costo total
del sistema. Este costo est formado tanto por costo de servicio como por el que
causa la espera. Matemticamente podemos representarlo de la siguiente forma:
MinCt =CeS+CqLq
S=1,2,3,4,

Lq=f { S , E (t ) , }
Donde:
S nmero de entidades que proporcionan servicio.
E(t) tiempo promedio de servicio.
Lq nmero de transacciones en espera.

Ce costo de servicio por entidad-tiempo.

Cq costo de espera por transaccin-tiempo.
Ct costo total por unidad de tempo.
Estos conceptos se pueden representar grficamente de acuerdo con el
siguiente esquema

2.3 Seleccin de la tecnologa.

Influye en las habilidades, tcnicas, procedimientos, equipos y sistemas para
llevar a cabo un trabajo.
El acierto o fracaso en la seleccin adecuada ejerce importantes repercusiones
estratgicas sobre la empresa.
El dominio de alguna de ellas pudiera ser una condicin para el xito, dadas
sus repercusiones sobre costes, diferenciacin e influencia sobre los objetivos
organizacionales.
Cuando se habla de la seleccin de la tecnologa, por lo general, se piensa en
la tecnologa que se emplear en la operacin de la inversin (maquinaria, riego). Sin
embargo, el proceso de inversin en s mismo tambin se ve influido por la tecnologa

seleccionada, y ms an, en el caso de inversiones no dirigidas a la generacin de

ingresos.
En estos casos es importante balancear las necesidades y los requerimientos
de los diferentes participantes. Desde el punto de vista de la eficiencia.
La tecnologa tambin puede influir en las necesidades de mantenimiento. Por
una parte, las estructuras que se construyen con tecnologa de punta pueden requerir
menos mantenimiento, o ser ms eficientes.
La seleccin tecnolgica no es meramente un asunto de poner en prctica la
ltima innovacin. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir
tecnologa que no solamente resulte eficaz, sino que tambin proteja al ambiente y
satisfaga las necesidades de la sociedad.
La seleccin de la tecnologa influye en todas las decisiones dentro de
operaciones y en todas las dems funciones de un negocio. El concepto de un sistema
sociotcnico sostiene que, para lograr una optimizacin conjunta, tareas y tecnologa
deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar las consecuencias tecnolgicas,
pero tambin las humanas.

2.4 Anlisis del flujo del proceso productivo.

En el corazn del anlisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de
flujo. ste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino tambin los insumos
de los clientes, proveedores y empleados para disear mejores procesos.
Pensamiento de sistemas: es un prerrequisito para el anlisis del flujo de
proceso es definir el proceso de transformacin de operaciones como un sistema.
Deben identificarse los lmites del sistema, los insumos, los productos, los
proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas
antes de proceder con la esquematizacin detallada del diagrama de flujo.
La perspectiva de proceso del negocio: es una de las contribuciones ms
importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio

como una recopilacin de procesos interconectados. Algunos de ellos son la

planeacin estratgica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la
recepcin del pago del cliente, la satisfaccin del mismo y la administracin de
recursos humanos.
Anlisis de diagramas de flujo: se utilizan para describir y mejorar el proceso
de transformacin en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los
procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del
proceso:

Materia prima.
Diseo (salida) del producto.
Diseo de los puestos.
Pasos de procesamiento que se utilizan.
Informacin para control gerencial.
Equipos o herramientas.
Proveedores.
El anlisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas

las partes de la organizacin.

Anlisis de flujo de materiales: se ha puesto de moda gracias al nfasis en la
reduccin del tiempo de produccin de manufactura razn de flujo (tiempo de ciclo),
es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio
a fin. Esto se hace mediante la reduccin del desperdicio en el proceso.
Anlisis de flujo de informacin: es posible analizar los flujos de informacin
de manera anloga a la que se utiliz para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones
el flujo de informacin se registra en una grfica del flujo del proceso en la que se
utilizan smbolos estndar, tambin se emplean distintas formas de diagramas de flujo
para los flujos de informacin. El propsito del anlisis es mejorar la eficiencia y la
efectividad del proceso.

Esquematizacin del servicio: cuando se trata de hacer un diagrama de flujo

de las operaciones de servicio se habla de una esquematizacin del servicio. Un
diagrama del servicio muestra cmo el cliente y los proveedores del servicio
interactan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio.
Uso del anlisis de flujo del proceso: describe el proceso de transformacin
que se utiliza para convertir los insumos en productos. Este anlisis se puede utilizar
para describir el flujo de materiales, de informacin o de servicios. Primero se asla el
proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo.
Despus se formulan las preguntas de qu, quin, dnde, cundo, y cmo para
mejorar el proceso.
Reingeniera del proceso de negocios: los principios del flujo del proceso se
aplican como reingeniera del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se
inicia con todo el negocio e identifica los procesos crticos que se requieren para
cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos crticos, muchos de los
cuales atraviesan los lmites de la organizacin, se analizarn a profundidad con los
mtodos. En consecuencia, los principales procesos de negocios se redisean y se
integran para servir mejor al cliente.

2.5 Distribucin de las instalaciones.

Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y
largo plazo. Estas ltimas se refieren a la seleccin de instalaciones y de procesos, y
lo comn es que se extienden ms de dos aos en el futuro, mientras la planeacin
agregada a mediano plazo, va de seis a dos aos. Las decisiones sobre la capacidad a
corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programacin de los
recursos disponibles para las operaciones en curso.
Las instalaciones, la planeacin agregada y la programacin integran una
jerarqua de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de
largo al mediano y al corto plazo. En la planeacin de las instalaciones se establece
que la planeacin agregada no puede superar a la capacidad fsica. Por lo tanto,

aqulla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la produccin para el

mediano plazo dentro de la capacidad fsica disponible. Finalmente, la planeacin
agregada limita a la programacin y asigna la capacidad disponible a tareas,
actividades o trabajos especficos.
Se definir la capacidad como la mxima produccin en un periodo dado
como puede ser un da, una semana, o un ao. En algunos casos, no solamente los
activos fsicos pueden limitar la capacidad, sino tambin la disponibilidad de mano de
obra.
Es posible medir la capacidad no solamente en trminos de las horas de
produccin, sino tambin con mediciones de la produccin tales como el nmero de
unidades que se produce, las toneladas que se producen, o el nmero de clientes a los
que se atiende en un periodo especfico.
Decisiones respecto a las instalaciones: imponen limitaciones fsicas a la
cantidad que puede producirse y requieren de poca inversin de capital. Por lo tanto,
la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al ms
alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administracin.
Debido a los tiempos necesarios para la construccin, el tiempo necesario para
la toma de muchas decisiones va de uno a cinco aos.
En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas
cruciales:
1. Cunta capacidad total se necesita?
2. Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
3. Cunto se necesita la capacidad?
4. Qu tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?
Estrategia sobre las instalaciones: es una de las partes fundamentales de la
estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las

instalaciones afectan el xito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia

de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez
mayores sobre el presupuesto de capital.
Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de
capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicacin de la
capacidad necesaria a largo plazo. Deben considerarse estos elementos de la
estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los
factores siguientes:
1. Demanda pronosticada. La formulacin de una estrategia acerca de las
instalaciones requiere de un pronstico de la demanda, aun cuando la varianza sea
muy grande. A menudo mercadotecnia participar en el pronstico de la demanda
futura.
2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las
instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeas. El
costo tambin afecta la cantidad de capacidad que se aade en un momento dado, su
oportunidad y la ubicacin de la capacidad.
3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta
lenta por parte de la competencia, la empresa podra aumentar su capacidad para
apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado,
una respuesta competitiva rpida esperada puede provocar que la empresa tenga ms
cuidado en ampliar su capacidad.
4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una
compaa debe ser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su
seleccin de las instalaciones.
5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven ms
globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no
solamente la contratacin de mano de obra barata, sino la ubicacin de instalaciones
en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratgica.

Cantidad de capacidad: una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es

la cantidad de capacidad que se suministra en relacin con la demanda esperada. Esto
se puede describir mejor mediante el concepto de un colchn de capacidad, que se
define como sigue:
Colchn de capacidad = capacidad demanda promedio
Como el colchn de la capacidad se expresa en relacin con el nivel promedio
de la demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la
demanda promedio y un negativo, que la demanda promedio exceder la capacidad.
Es posible adoptar tres categoras en relacin con la capacidad de colchn de
capacidad, a saber:
1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchn positivo de
capacidad. La empresa trata de ir ms all del pronstico promedio de demanda y de
dar alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un
mercado en expansin o cuando el costo de construccin y operacin de la capacidad
es bajo en relacin con el costo que implicara el agotamiento de la capacidad.
2. Construir de acuerdo con el pronstico promedio. En este caso, la empresa
es ms conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de
acuerdo con el pronstico promedio habr un 50% de probabilidad de que la
capacidad se agotar y el otro 50% de que ser excesiva.
3. Maximizar la utilizacin. Aqu se planea un colchn pequeo o negativo de
capacidad para maximizar la utilizacin. Esta estrategia resulta adecuada cuando la
capacidad es muy costosa en relacin con el agotamiento del inventario, como en el
caso de las refineras petroleras, las fbricas de papel y otras industrias de capital
intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias
a corto plazo, puede daar la participacin en el mercado a largo plazo, sobre todo si
los competidores adoptan colchones ms grandes de capacidad y la demanda se
desarrolla por encima de la capacidad.

Tamao de las unidades/instalaciones: despus de decidir cul es el nivel de

capacidad a suministrar, la estrategia sobre las instalaciones tambin debe ocuparse
de la cuestin de qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Por supuesto que
esto involucra economas de escala. stas se fundamentan en el concepto de que las
unidades ms grandes resultan ms econmicas debido a que los costos fijos pueden
distribuirse entre ms unidades de produccin.
Cuando existen economas de escala, el costo unitario de produccin
disminuye a media que se incremente el tamao de las instalaciones.
Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economas de escala
vienen los costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por
distintas razones. Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos
por volumen tambin se dan por el incremento en los costos de comunicaciones,
coordinacin y control en organizaciones burocrticas de gran tamao.
Adems, surgen costos por complejidad y confusin cuando se aaden ms
productos y se incrementa el tamao de una instalacin.
Existe un costo unitario mnimo para un tamao determinado de la instalacin.
El que ste sea ptimo depender de qu tan altos sean los costos fijos y qu tan
rpido se presenten los costos por volumen.
Oportunidad de la ampliacin de las instalaciones: otro elemento de la
estrategia sobre las instalaciones es el momento ms oportuno para ampliar su
capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:
Adelantarse a la competencia. En este caso, la compaa ser lder en el
mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta
estrategia se tiende a obtener un colchn positivo de capacidad; realmente puede
estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algn
tiempo.

Esperar y ver. La empresa esperar antes de aumentar la capacidad hasta que

se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compaa
seguir al lder y adoptar una estrategia de menores riesgos. Podra desarrollarse un
colchn pequeo o negativo de capacidad y el resultado podra ser una prdida de la
participacin potencial del mercado. Sin embargo, esta estrategia tambin puede
resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de comercializacin o de
tecnologa pueden permitir que el que sigue capture participacin en el mercado.
Tipos de instalaciones
Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:
1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen
una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo
de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los
ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en
una o en muy pocas ubicaciones.
2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en
los mercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categora,
puesto que los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una
respuesta rpida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o
cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.
3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o
cuando mucho dos tecnologas. Estas instalaciones con frecuencia producen
componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su
procesamiento o ensamble. Esto es comn en la industria automotriz, en donde las
plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble
final. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en
comparacin con lo que sucede con las instalaciones de produccin o
comercializacin, sin embargo, son importantes en determinados casos.

4. De propsitos generales. En las instalaciones para propsitos generales se

pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de
pequeas compaas las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar
ms de una instalacin.