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Depois de alguns bons anos trabalhando e pesquisado sobre métodos organizacionais, descobri que o maior
entrave para a grande maioria das pessoas em tentar organizar seus espaços, seu material, sua casa, tarefas
ou os seus projetos se dá principalmente porque não encara que têm uma bagunça para organizar, o que já
deixa a organização preguiçosa e complicada.
Estamos sempre tomando decisões sobre como administrar melhor a forma de dispor do nosso tempo. E
também nos deparando com as conseqüências dessas decisões. Muitas vezes não gostamos delas em virtude
da lacuna entre a maneira como usamos nosso tempo e o que acreditamos ser realmente importante em
nossas vidas.
Para conseguir ter organização e mantê-la, você precisa criar métodos e procedimentos específicos é uma
rotina que deve estar inserida na sua vida. Estabeleça prazos de intervalo; uma vez por dia, por semana, por
mês, e quantas vezes. Tudo depende das necessidades pessoais de cada um.
É importante que você identifique os métodos que escolheu, escreva-os para que você possa fazê-los de
maneira eficiente, simples, e organizada.
Se você tem aquele quartinho entupido de tralhas cheio de coisas (nem sempre úteis), claro que você pode
comprar alguns organizadores, prateleiras ou armários e tentar arrumar tudo, mas no fim, você ainda terá um
quartinho abarrotado e cheio de coisas que nem sempre são úteis.
Como reduzir: pegue tudo do quarto ou gaveta ou de qualquer outro espaço esvazie-o, e só reponha aqueles
itens que você realmente gosta e realmente usa. Se você não tiver certeza de algo coloque numa caixa de
“talvez”.
Etiquete-a com uma descrição e data, e seis meses depois, quando você verificar que não usou ou não usará,
dê um fim.
Reduzir a complexidade e dividir as tarefas em etapas são duas técnicas que conduzem à eficiência.
A mesma coisa acontece com a gerência de tempo: você pode organizar um horário certinho, mas ainda
estará cheio de tarefas.
Se você tiver 20 coisas a fazer hoje, e reduzi-las a somente três tarefas mais importantes, você não precisa
mais de uma agenda abarrotada com lembretes e listas de “a fazer”.
-Guarde agora.
É comum colocarmos algo sobre a mesa com a intenção “de guardá-lo depois”. Bem, isto é como as coisas
começam a ficar confusas e desorganizadas.
Em vez disso, guarde agora (na sua “casa”). Só vai lhe tomar alguns segundos, e este hábito o ajudará muito
na limpeza e organização depois. Quando você se pegar deixando alguma coisa para guardar depois, faça
uma forçinha e guarde na hora. Em pouco tempo essa ação será natural.
-Organize sempre.
Se você estiver cozinhando, tente lavar os seus pratos ou as panelas imediatamente assim que não estiver
mais usando, em vez de deixar um enorme amontoado de louça, muito mais desagradável de limpar depois.
O mesmo princípio aplica-se a tudo que fazemos. Se for mais fácil fazê-lo em pequenas doses, é muito mais
provável que o faremos.
Se você tem tudo organizado, você pode se sentar e aproveitar o prazer que é isso.
Ser organizado e ter um ambiente de trabalho, sua casa simplificado - É tremendamente gratificante.
Uma vez a rotina criada, as coisas no lugar, tudo ficará mais fácil.
Mas vamos combinar o seguinte: - você realmente vai precisar querer a exercitar e aprender a se organizar!
E não diga que não tem jeito ou tempo!
Com pequenas e sutis mudanças, logo vai perceber que aos poucos sua casa, seu escritório, sua vida
começará a se tornar mais prática, mais adaptada às suas necessidades, mais parecida com você, com mais
personalidade.
Porém, uma coisa é certa: Você tem de ser vigilante para manter tudo funcionando, a bagunça acontece
rápida e silenciosamente. Acumula-se sem que se perceba é uma das maiores inimigas da prosperidade.
A análise das páginas seguintes levou em consideração o cenário atual encontrado, incluindo
a estrutura organizacional da companhia como um todo e da unidade em particular, barreiras
culturais a serem enfrentadas, a necessidade de evolução competitiva face abertura do
mercado, além de conceitos inerentes à Gestão de Projetos.
Caro leitor, escrevo hoje sobre um projeto problema. Aliás, a demora para escrever artigos
se refere exatamente sobre isso. Há quem diga que todo bom gestor gosta de problemas para
resolver e existem pessoas que acham oportunidades onde outras procuram problemas. Pois
é, um projeto problema, estourado e com problemas de vendas é um caso típico disso, no
qual você cresce profissionalmente, ganha muitas lições aprendidas, e a principal delas é
como se impor, pois se você não consegue o respeito necessário não finaliza o projeto.
Além de ser o responsável pela área de tecnologia da empresa em que trabalho sou também
ciclista, e uso a bicicleta como uma válvula de escape para o stress, e quem é ciclista sabe
que a cadencia é mais importante que a força, ou seja, devagar e sempre. Pois é nesse ritmo
que um projeto problema tem que ser gerenciado. Não podemos deixar que o desespero e
ansiedade do comitê atrapalhe a entrega do projeto e estrague todo um processo de
reestruturação.
Pois é, acabo de participar de um projeto que derrubou 4 gerentes de projetos sênior, mudou
o escopo funcional da água pro vinho e usou 600% a mais recursos do que o previsto, e você
leitor vai me dizer, porque não se parou o projeto? Porque se deixou chegar nesse ponto?
Porque se aceitou todo esse investimento?
Existem momentos para parar um projeto. Se você deixou passar não para mais, pois o custo
de parar um projeto problema pode ser muito maior do que você continuar administrando de
uma forma coerente.
Para gerenciar de uma forma coerente, é preciso saber onde estão os pontos falhos, encontrar
as melhores pessoas para as atividades corretas, as quais precisam saber trabalhar sob
pressão, e saber ser profissional quando o sponsor do projeto esbraveja considerando que o
recurso é o culpado, levando para o lado pessoal, pois projeto problema é estressante.
A gestão como um todo para passar de um projeto problema para uma lembrança e o
encerramento das atividades passa por alguns passos importantes que devem ser seguidos
como prioridades a serem alcançadas.
São variáveis importantes para dar subsídios a sua gestão se o projeto continua ou é hora de
parar.
1) Gestão de pessoas
1. Deve-se conhecer bem o time, saber motivar a equipe, encontrar o ponto de equilíbrio
de cada um, saber a melhor atividade de cada recurso, ou seja, não se pode dar um
desenvolvimento ou a responsabilidade do mesmo para um recurso de negócio.
2. Motivar a equipe não está relacionado com dinheiro e sim com percepções e ilusões,
seja transparente que sua equipe será também.
3. Demonstre para sua equipe o que está ocorrendo, não transferindo o ônus do problema,
mas sim compartilhe com eles, pois eles serão os executores e irão te ajudar.
4. Saiba o limite de cada recurso, isso é importante, pois você pode estar pressionando
demais um recurso, e recurso pressionado não consegue finalizar atividades.
1. Saiba quanto você tem a investir em um projeto problema, se sua conta está negativa
entenda até quanto ela pode ficar.
2. Saiba quanto tempo ainda você tem a investir.
3. Analise o custo de oportunidade do projeto.
4. Verifique fora da equipe quem pode ser a chave mestra, e quanto ele custa, faça troca de
equipe.
1. Analise se o produto final do projeto vai garantir aceleradores para outros projetos
2. Analise se sua equipe saiu fortalecida e amadurecida deste projeto
3. Analise se a parada do projeto pode ser algo bom
4. Analise se a parada do projeto pode trazer problemas maiores
4) Gestão de conflitos
Se o projeto está sendo realizado por uma consultoria e você é o gestor responsável do
mesmo, faça sua parte, já que os gestores acima de você estão ansiosos para saber as noticias
de quando você fechará a torneira.
Resumo - Este texto apresenta a compilação do conceito e prática de gerenciamento de riscos. Aqui será
apresentado e discutido como a gestão de risco é práticada atualmente nas corporações e sua implicação no
modelo atual de gestão de projetos. Também aborda de forma direta o papel do gerente de projetos, não
somente na gestão dos riscos do projeto, mas ainda na postura de evangelizador da importância do
gerenciamento de riscos, seus custos e benefícios para a organização.
(Palavras-chave: gestão dos risco, prática de gerenciamento de risco, modelo de gestão de risco, cultura de
riscos)
Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”. Nos projetos existem uma
série de incertezas quanto ao cronograma, ao custo e a qualidade do produto final. Como estas incertezas,
que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem ser gerenciadas?
O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir
que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os
objetivos do projeto não se limitam apenas a triplice restrição, mas está é uma outra discussão.
A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial, pois o enfoque e a continuidade
aumenta a capacidade de identificação, controle e redução dos riscos.
Os principios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos do negócio e a todos os
ramos de atividade, não ficando limitado ao mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou
tecnologia. A gestão de risco já está inserida a muito tempo no mundo dos negócios em setores como
Seguros, Energia Atômica, Petrolífera entre outros. Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura
de gestão do risco, e praticam esta cultura pois entendem que este é fundamental para o seu negócio.
A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo. Uma gestão mais eficiente dos
riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise
financeira.
Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de risco é a ferramenta que lhe permite se
sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o
projeto a comprometer seus objetivos.
Em uma visão mais abrangente poderiamos dizer que o papel principal do gerente de projetos é gerenciar
riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do
esperado, risco do produto ser entregue com falhas.
Mesmo com a responsabilidade maior sob gerente de projeto, o gerenciamento do risco é uma atividade da
equipe, pois permeia todo os outros planos e ações do projeto, entretanto é de sua responsabilidade liderar e
manter a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar a alta admnistração a importância de
se gerir riscos.
O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e
planejamento do projeto. Podemos entender que metodologicamente os planos do projeto são as entradas
para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso.
Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto tem tratado o gerenciamento de risco de forma
burocrática e procedimental, onde onde a gestão de risco se reduz a (1) identificar o risco, (2) desenvolver
respostas ao risco e (3) controlar os riscos. O gerente de projeto deve entender que gerir risco é estar além
de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e impactos.
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condições do projeto e de
forma crítica trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto.
O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante todo o projeto, tendo como
resultado a atualização do plano de gerenciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a
avaliação dos riscos de cada fase e as suas consequências no projeto, bem como garantir que novos
problemas sejam rapitamente identificados e avaliados.
Sempre que o planejamento do gerencimento de riscos é iniciado é importante ter em mente algumas
questões e considerações que o tornarão mais consistente e eficaz. Mais do que seguir a clássica abordade de
gestão de risco é importante pensar que apesar de existir um padrão mínimo, como questões contratuais ou
legais, o gerenciamento de risco deve ser personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do
risco é ciclico é repetitivel durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for iniciado o
gerente de projetos deve considerar:
É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou não, deixam de contemplar todos os
passos fundamentais na gestão de risco ou quando estes existem são tratados de forma displicente ao ponto
de não serem tratados com a memas importância e formalidade, assim deixam de ser alternativas
consistentes de mitigação e contingenciamento dos riscos. Por exemplo, quando a gestão de risco é tratada
como sendo a identificação do risco propriamente dito.
O nome de cada etapa do processo de gerenciamento de risco não é importante e são eventualmente
diferentes de uma metodologia para outra, mas o fundamental é que os passos elementares apresentados
acima sejam de fato executados.
A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de alguma etapa no processo ou até mesmo a
priorização de uma etapa em detrimento de outra tem levado a uma menor eficacia, o que muitas vezes
induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia a não dar o devido valor a gestão de riscos.
Segundo o professor Edmund H. Conrow em seu livro Effective Risk Manament: Some Keys to Success
“Um processo bem estruturado inclui dados iniciais, ferramentas e técnicas claramente definidos, assim
como o resultado de cada etapa. Também abrange um conjunto de procedimentos para cada processo,
documentação adequada e orientação para a comunicação de resultados.”
Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o comprometimento da liderança do projeto com a
gestão dos riscos. A implementação de cima para baixo onde os processo de gerenciamento de risco são
considerados durante o processo de decisão, assim toda a equipe se sentirá motivada e a cultura de gestão de
risco irá permear por todo o grupo de trabalho do projeto. Sem uma compromisso formal e efetivo da gestão
do projeto, nos seus diversos níveis, a equipe não sentirá a especial importância em uma prática diária a
gestão de risco. Em se falando de gestão de risco o exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.
Por último, a melhor e mais eficiênte maneira de gerenciar os possíveis riscos do projeto é através da
experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir a lições aprendidas em projetos
anterios. O conhecimento adquirido com projetos anteriores encurta tem se demonstrado uma excelente
ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.
A gestão dos riscos deve buscar a critica constante, considerar todas as perspectivas possíves, valer-se das
lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer, levar em conta que se algo pode dar errada, vai
dar - A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.
Hoje, os gerentes de projetos prossuem qualificação e ferramentas para uma gestão de riscos efetiva. Eles
tem uma visão mais ampla do projeto e conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanto questão
técnicas, e o mais importante: A alta administração da organização tem dado poderes para tal.
Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco como um custo adcional, mas sim
com investimento na prevenção e no sucesso do projeto.
Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grande aparecerão. O sucesso do projeto virá
através através de gerenciamento constante dos riscos deve ser feito durante toda a vida do projeto.
Então o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta difícil de responder, mas tentaremos
no próximo artigo. Por enquanto fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do
projeto. Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível.
Referências
KERZNER, Harold; Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
WIDEMAN, Max R.; Project & Program Risk Management – A Guide to Managing Project Risk &
Opportunities. (The PMBOK handbook series: v.no.6). Four Campus Boulevard, Pennsylvania, 1992.
CONROW, Edmund H.; Effective Risk Management: Some Keys to Sucess. 2ª Edição. VA, Reston.
American Institute of Aeronautics and Astronautics, 2003.
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