4 1 2 -S 1 0

19 MAYO, 2011

STEVEN C. WHEELWRIGHT
WILLIAM SCHMIDT

Baria Planning Solutions, Inc.:

Asegurar el proceso de ventas
Christy Connor quit la vista de su computadora y dej escapar un suspiro de cansancio.
Haba sido contratada recientemente por Baria Planning Solutions (BPS), firma de
consultora que atenda a compaas de manufactura, como directora del equipo de apoyo a
ventas en Amrica del Norte y estaba consciente de que tendra que esforzarse mucho para
mejorar el decepcionante desempeo de su equipo. Las dificultades surtan un efecto
negativo directo en el desempeo de toda la empresa. El torrente constante de llamadas
telefnicas, juntas y correos electrnicos que sorteaba desde su incorporacin a BPS un mes
antes, resaltaban la importancia de su misin. Un correo electrnico reciente de Brandon Ali,
su jefe y presidente del rea de Ventas en Amrica del Norte, resuma la urgencia y el
carcter crtico del problema:

De:
Para:
Asunto:
Enviado:

Brandon Ali
Christy Connor
Desempeo en 2010
Lunes 21/2/2011 4:23 a. m.

Una vez ms le he echado un vistazo al informe de logros y fracasos de 2010 y estoy muy preocupado. De
las 217 nuevas oportunidades calificadas de venta que se dieron en el ao-calendario de 2010, se estima
ahora que nuestra tasa de logro ser un deprimente 15.5%. En un principio pronosticamos que esa tasa
sera de 17.5%. Dado que nuestros clientes firman, por lo general, contratos a tres aos, nos veremos en
aprietos durante los aos siguientes por no haber cumplido la meta del pronstico de productividad en
ventas. Pero ms alarmante an es el bajn de nuestra tasa de renovacin, que se haba mantenido entre
el 91 y 92% durante los ltimos aos, y en 2010 fue de 84%.
Los directores del grupo de ventas se quejan de que los agentes no reciben la asistencia oportuna que
necesitan del grupo de apoyo. Aunque tu equipo est parcialmente organizado de acuerdo con las
mismas divisiones de sector del grupo de ventas, algunos directores proponen organizar todo tu equipo
en divisiones que se correspondan con sectores especficos, a fin de brindar un apoyo enfocado y
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 412-S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4568. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

dedicado a cada divisin de ventas. S que tu gente trabaja arduamente, pero al parecer no hemos
cumplido los plazos lmite de las propuestas en varias oportunidades, y cuando ha sido as, se ha
deteriorado la impresin que el cliente tiene de nosotros.
Estoy consciente de que heredaste un lo bastante gordo, pero es fundamental que te sobrepongas a la
situacin y la resuelvas rpidamente. Las semanas pasan y parece que nos vamos hundiendo en un
agujero cada vez ms profundo. Te pido, por favor, que me prepares una propuesta para la semana
prxima, y me recomiendes cmo podremos arreglar el problema. Al formar parte de tal esfuerzo, quiero
que cuantifiques la dotacin de personal, la utilizacin y los costos de tu propuesta con base en las
solicitudes de apoyo a ventas de 2010 y las compares con la dotacin y utilizacin reales en ese mismo
ao.

En la escuela de negocios, Connor aprendi a analizar los procesos de operaciones

de servicio usando tcnicas para administrar la produccin. Pensando que podra aplicar
estas tcnicas a los retos a los que se enfrentaba en ese momento, decidi averiguar cules
eran la programacin y los procesos de trabajo en su equipo.
Antecedentes de la compaa y del sector
BPS, una compaa que se cotizaba en la bolsa de valores, con ventas anuales de 95
millones de dlares, asista a los clientes para que redujeran costos de adquisicin y
mejoraran el desempeo de sus proveedores. Mediante una combinacin de software,
anlisis de datos, gestin de proyectos y consultora, BPS examinaba las categoras de los
gastos de sus clientes, identificaba fuentes de ahorro potencial mediante iniciativas como la
consolidacin de proveedores y la estandarizacin de las compras, e implementaba
proyectos de adquisicin y gestin del cambio a fin de lograr tal ahorro. Las compaas que
brindaban esta clase de solucin (en ocasiones denominada anlisis del gasto o gestin del
gasto) haban experimentado un crecimiento relativamente veloz en los ltimos aos. Al
haber sido fundada en 1997 para aprovechar la popularidad incipiente de herramientas y
mtodos de anlisis similares, BPS era considerada una de las primeras competidoras en el
sector.
El anlisis del gasto fue alguna vez el terreno casi exclusivo de proveedores de soluciones
pequeos y de especialidad como BPS. Pero en los ltimos aos, entraron al mercado varias
firmas grandes de consultora y software, entre ellas SAP y Accenture, ocasionando la
consolidacin entre compaas de tamao menor. BPS en un principio atendi
exclusivamente al sector de energa de Estados Unidos, sobreviviendo gracias a sus
capacidades y a la expansin de su cobertura sectorial mediante la adquisicin de otros
proveedores de nicho y enfoque especfico. En 2007 adquiri una firma que atenda
principalmente al sector gubernamental, incluyendo dependencias federales y estatales, as
como algunos municipios grandes y organizaciones sin fines de lucro. En 2008 adquiri
otras dos empresas ms, una que atenda una gama de compaas de manufactura y otra
que se enfocaba en el sector del comercio al menudeo.

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

Si bien BPS inicialmente permiti a las compaas que haba adquirido operar en forma
semiautnoma, despus se esforz en integrar las partes de cada operacin en las que
resultaba posible lograr sinergia. El trabajo que ello exigi no fue poca cosa. Las cuatro
empresas brindaban soluciones para el mismo tipo de necesidades de sus clientes, pero eso
era todo lo que tenan en comn. Adems de atender sectores diferentes, estas empresas
tenan plataformas tecnolgicas, procesos para prestar servicios e incluso aos fiscales y
fechas de cierre del todo dismiles. Hacia fines de 2009 haba concluido la mayor parte de la
labor ms urgente de integracin, aunque an continuaban ciertos proyectos de migracin
tecnolgica. Para 2010 BPS posea una respetable participacin de mercado de 18%, pero en
un sector tan competitivo no poda darse el lujo de que el crecimiento de sus ventas perdiera
vigor.
El desempeo reciente
El desempeo de BPS fue muy decepcionante en 2010, tanto en la captacin de clientes
nuevos como en renovacin de contratos de clientes antiguos. El Anexo 1 muestra los
pronsticos originales y finales de las oportunidades de venta calificadas en 2010. BPS
clasificaba todas las oportunidades de venta en una de las cuatro categoras siguientes:
1.
2.

3.
4.

Venta nueva: una oportunidad con una empresa que no tiene actualmente contrato
alguno con BPS.
Renovacin del contrato de un cliente antiguo. Pese a que los trminos del contrato
renovado pueden ser materialmente diferentes a los trminos del original, a menudo
hay coincidencias significativas en los alcances de ambos.
Expansin de los servicios prestados a un cliente antiguo, a pesar de que no est
prxima la fecha para renovar el contrato actual.
Piloto: un tipo especial de venta nueva, en la cual una compaa contrata a BPS para
un proyecto de corta duracin, a fin de familiarizarse ms con las soluciones que esta
le plantea. Al concluir el piloto las oportunidades a menudo pasan a la categora de
venta nueva.

La actualizacin ms reciente del pronstico de ventas, que aparece en el Anexo 1, se

hizo a mediados de febrero de 2011. Para esas fechas BPS saba con certeza cul sera el
resultado de todas las oportunidades de renovacin que provenan del 2010, y estaba en
condiciones de hacer un pronstico muy bueno del resultado de las oportunidades de venta
nueva, expansin y piloto. Pese a que el nmero total de las oportunidades de 2010 fue
mayor al que se previ en un principio, ahora se estimaba que la tasa de logro iba a ser
mucho menor a la prevista para la mayora de las categoras de oportunidades. Si bien el
grupo de apoyo a ventas no era totalmente responsable del descenso, el parecer general era
que este tena dificultades para cumplir con las fechas lmite propuestas, lo cual haba
impedido que BPS aprovechara de forma ptima varias situaciones de venta.

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

La organizacin de ventas en Amrica del Norte

Pese a que BPS atenda a clientes a escala global, su fuerza de ventas directas se enfocaba
en compaas norteamericanas, haba formado varias alianzas que le permitan penetrar en
mercados del extranjero y muchos de sus clientes en Amrica del Norte utilizaban sus
soluciones fuera de esta regin geogrfica. Por lo general sus socios necesitaban muy poco
apoyo durante sus ciclos de ventas, y cuando ese era el caso, el equipo de gestin de
productos lo proporcionaba, permitiendo as que la organizacin de ventas en Amrica del
Norte se concentrara en su objetivo fundamental: obtener clientes nuevos y renovaciones en
esa regin.
La organizacin de ventas en Amrica del Norte estaba estructurada en tres grupos:
ventas, operaciones de ventas y apoyo a ventas (vase el Anexo 2). El grupo de ventas,
liderado por Chuck Dee, tena cuatro unidades organizadas de acuerdo con los cuatro
sectores principales que BPS atenda:
1. Energa, que inclua compaas petroleras, de gas y de servicios pblicos.
2. Gobierno, que inclua todas las dependencias gubernamentales, ya fueran federales,
estatales o locales, as como un puado de organizaciones grandes sin fines de lucro.
3. Manufactura, que abarcaba compaas de productos qumicos, de construccin, de
manufactura diversificada, de electrnica, de alta tecnologa y de transporte.
4. Menudeo y otros. Aunque esta divisin se encargaba principalmente de operaciones
grandes de comercio minorista y mayorista, tambin se utilizaba como comodn para
aprovechar cualquier oportunidad de venta que no encajara perfectamente en las
otras divisiones.
Pese a que la coordinacin sectorial del grupo de ventas era herencia de la estrategia de
adquisiciones de BPS, la direccin de ventas consideraba sumamente til conservar esta
orientacin sectorial.
Si bien el grupo de operaciones, encabezado por Jane Albright, no intervena
directamente en ninguna de las oportunidades de venta, desempeaba un papel crucial al
tener bajo su cargo construir una infraestructura eficaz para ello, pues era responsable de la
inteligencia competitiva, los anlisis de logro y fracaso, la capacitacin, la dotacin de
personal y la gestin del plan de remuneracin de la fuerza de ventas. Albright y Dee
discrepaban a veces respecto a la forma en que esta fuerza deba ser estructurada. Dee
pensaba que todos los equipos de apoyo deban coordinarse con arreglo a los sectores,
brindndole as respaldo total. Por su parte, Albright pensaba que tal estructura exigira
aumentar considerablemente el personal. Ella y el director anterior de apoyo a ventas (el
predecesor de Christy Connor) haban cabildeado eficazmente para implantar la
organizacin hbrida del grupo de apoyo, vigente en ese momento.

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

La organizacin del grupo de apoyo a ventas

Durante el periodo de adquisiciones, BPS conserv inicialmente la estructura del equipo
de ventas y las funciones de apoyo a este de cada empresa adquirida. Dado que estas
compaas se enfocaban en sectores, en un principio la fuerza de ventas y el personal de
apoyo fueron organizados tambin sectorialmente. BPS contrat a Albright en 2008 para
desempearse como directora de operaciones de venta y suministrar una infraestructura
administrativa y organizacional slida, capaz de respaldar a cada uno de los equipos de
ventas. Una de las primeras aportaciones de Albright fue simplificar el grupo de apoyo,
consolidando algunas funciones en equipos que atendieran a todos los sectores y dejando a
una funcin, la de apoyo a propuestas, con personal dedicado a cada sector. Cuando Connor
le pregunt a Albright la razn de ser de tal estructura, ella contest lo siguiente:
Una vez que BPS concluy la serie de sus adquisiciones se encontr muy presionada para
poner los costos bajo control. El bajn del mercado que comenz en 2008, ciertamente aument la
gravedad de la situacin. No obstante, consideramos imperativo mantener el carcter consultivo y
enfocado en sectores de nuestro proceso de ventas. La nica forma en la que podamos lograrlo
eficazmente fue conservando la orientacin sectorial de los elementos fundamentales de nuestra
organizacin de ventas, de modo que permanecieran ligados a las necesidades de esos sectores.
Despus de analizar con detenimiento la funcin de apoyo a ventas, vimos que era posible
simplificar el equipo y mantener un enfoque sectorial con el modelo hbrido que existe. Ingeniera
de datos, anlisis de datos, y precios no requieren pericia significativa alguna en sectores
especficos, mientras que s es realmente provechoso que el apoyo a propuestas est dotado de
expertos en el sector al que pertenece cada cliente. Aunque es posible que todava sea necesario
afinar ciertos detalles, sigo convencida de que la estructura hbrida es imprescindible para
equilibrar de manera eficaz las limitaciones de dotacin de personal con la exigencia de contar con
pericia sectorial.

El Anexo 3 muestra un diagrama del flujo del proceso seguido en el grupo de apoyo a
ventas. Los cuatro equipos de que consta el grupo tienen las siguientes responsabilidades:
1.

2.

3.

4.

Ingeniera de datos: reunir datos acerca de clientes potenciales, ponerlos en un

formato estndar, comprobar su coherencia y calidad, y resolver cualquier
irregularidad que exista en ellos.
Anlisis de datos: procesarlos mediante el software de BPS para analizar gastos e
identificar oportunidades de reduccin de costos, as como de mejora al desempeo
de proveedores.
Apoyo a propuestas: validar, cuantificar y definir prioridades en relacin con
oportunidades de costo-desempeo; desarrollar la configuracin del software, la
gestin de proyectos y la consultora para aprovechar las oportunidades
identificadas, y auxiliar al vendedor para que desarrolle y presente las propuestas de
venta.
Precios: desarrollar una propuesta de precios con arreglo a la estrategia de ventas,
incluyendo opciones para compartir riesgos de precios que ligaban los pagos que
BPS reciba del cliente con los resultados que la empresa le daba.

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

Esta clase de estructura hbrida, propia de los equipos de BPS, era excepcional en el
mercado. La mayora de las compaas de tamao similar a BPS, dedicadas al anlisis de
gastos, haban organizado sus equipos de apoyo a ventas enteramente con arreglo a las
zonas geogrficas. Mantener un enfoque sectorial le permita a BPS distinguirse de otros
competidores de tamao mediano, toda vez que ello le facilitaba comprender mejor las
necesidades de cada sector y la pona a la par de competidores, lo mismo pequeos que
grandes, que se concentraban en un solo sector.
Dee vea la situacin de forma distinta. A su parecer, la estructura hbrida careca de
alcance suficiente, y se rehusaba a que su equipo perdiera oportunidades debido a que el
apoyo a ventas no fuera capaz de cumplir sus fechas lmite. Dee expres claramente su
postura al reunirse con Connor: Dado que todas las divisiones de venta comparten algunos
de los equipos de apoyo, no sienten ni la urgencia ni la apropiacin que se necesita para
llevar las propuestas a la meta.
El proceso para vender soluciones
BPS haba adoptado un proceso para vender soluciones varios aos antes, cuando los
clientes (quienes recientemente haban llegado a disfrutar de opciones competitivas sin
precedente para comprar soluciones de negocio) comenzaron a exigir mayores seguridades
de que cualquier solucin que BPS propusiera lograra las reducciones de costo y las
mejoras al desempeo prometidas. Se supona que el nuevo proceso de venta satisfara esta
demanda, y que as aumentaran significativamente las ventas y las tasas de renovacin,
pues, oportunamente, se otorgaba al cliente garantas concretas de desempeo.
La venta de soluciones era un proceso fundamentalmente consultivo, que traslad una
cantidad considerable de esfuerzo de la fase pos contractual a la fase precontractual. Los
clientes proporcionaban a BPS datos detallados y la compaa dedicaba recursos
significativos para acopiarlos y analizarlos adecuadamente. Por lo general, antes de
conjuntar los datos, ambas partes firmaban acuerdos de confidencialidad y, a menudo,
cartas de intencin. El resultado final era una propuesta muy detallada y lista para su
ejecucin, y que explicaba los servicios que BPS prestara, los proyectos especficos que
desarrollara, los tiempos de los aspectos esenciales de los proyectos, los recursos necesarios
por parte del cliente, y cualquier reparto de riesgos de precios y garantas de desempeo
que BPS suministrara.
Si el proceso para vender soluciones avanzaba como se esperaba, los clientes ganaban al
contar con una nocin clara de los beneficios de la solucin de BPS y de los objetivos de
desempeo que les garantizaba. La compaa ganaba al haber comunicado claramente las
expectativas, lo cual acrecentaba la confianza de los clientes en su solucin y aumentaba
bastante la probabilidad de lograr las metas garantizadas de desempeo (que de no
lograrse, resultaban costosas para BPS). Presuponiendo que el cliente aceptaba avanzar
hacia la firma del contrato, el proceso tambin beneficiaba a ambas partes al eliminar por
completo la necesidad de irse a largas negociaciones contractuales.
6

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

El proceso para vender soluciones exiga al equipo de apoyo a ventas dedicar

considerables esfuerzos iniciales para desarrollar una propuesta. Los integrantes del equipo
llevaban un registro del tiempo que invertan en cada oportunidad de venta. El Anexo 4 es
un sumario del tiempo que cada funcin de apoyo requera para atender cada uno de los
diversos tipos de oportunidad. Sin importar cul fuera la carga de trabajo exigida por el
proceso, todo deba completarse a tiempo. Tanto los clientes activos como los potenciales se
rehusaban a retrasar significativamente su opcin a seleccionar una solucin debido a las
vicisitudes que ocurrieran en el proceso de venta. A causa de la gran competencia que
exista en el mercado, los vendedores deban responder con una propuesta de gran calidad,
o exponerse a ser tempranamente descartados.
La retroalimentacin de clientes activos y potenciales acerca del proceso de BPS era
considerablemente desigual. Mientras que algunas compaas apreciaban mucho su anlisis
en profundidad y la confianza que tal anlisis generaba en la solucin propuesta por BPS,
otras criticaban que no tuviera todos los hilos en la mano al llegar el momento de hacer la
presentacin de ventas. En algunas ocasiones, el equipo haba tenido que retrasar una
presentacin varios das, e incluso semanas enteras. Dee comparti una experiencia de
interaccin reciente con Connor:
Apenas el mes pasado me reun con uno de mis vendedores para tratar de convencer a un
cliente potencial de que nos diera ms tiempo para hacer la sesin de revisin de la propuesta.
Aunque el cliente se condujo cortsmente, nos advirti con claridad que su calendario era
riguroso, y que tenamos que hacer la presentacin a tiempo, o de lo contrario nos descartara.
Estaba dispuesto a darnos un par de das, pero nosotros necesitbamos dos semanas ms. Por
desgracia, el equipo de apoyo a ventas sencillamente no logr armar todas las piezas a tiempo.
Presentamos lo que tenamos listo, pero no fue bien recibido. Y no se trat de un proyecto de
ltima hora Nos avisaron de l con cuatro semanas de anticipacin.

Los miembros del grupo de apoyo a ventas estaban perfectamente conscientes de las
crticas en contra suya. Por un lado, pensaban que el proceso para vender soluciones podra
ser muy eficaz para lograr que la compaa ganara oportunidades de venta; por otro,
pensaban que las expectativas depositadas en ellos podran ser poco realistas. Connor
convers por separado con cada uno de los miembros de su equipo, a fin de entender mejor
la presin a la que estaban sometidos. Una integrante del equipo, manifest lo siguiente:
Nuestra carga de trabajo es una locura. En algunas semanas tengo una cantidad razonable de
tareas, y puedo sacar adelante mis obligaciones con facilidad. En otras se acumula tanto el trabajo,
que tengo que permanecer en la oficina hasta tarde todos los das, e incluso trabajar los fines de
semana. Me encanta estar muy activa, pero cuando esto de veras se pone pesado, me veo obligada
a explicar que las fechas lmite de ventas no se podrn cumplir a menos que abreviemos el
anlisis, y a veces ni eso resulta! En esas pocas, mi esposo ni siquiera trata de hacer planes con
nuestra familia, y le da por llamarme su esposa fantasma.

Otros miembros del equipo de Connor hicieron comentarios parecidos y culparon de las
dificultades del grupo a asuntos que, en su opinin, no podan controlar completamente,
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

entre estos, no conocer con claridad qu ventas se tena en proyecto, no solicitar a tiempo la
participacin del equipo en renovaciones de contratos, y atender solicitudes de apoyo cuyas
caractersticas variaban grandemente de una oportunidad de ventas a otra.
Exigencias al grupo de apoyo a ventas
A excepcin de las renovaciones, las oportunidades de venta surgan al azar durante un
trimestre. Algunas divisiones de venta solan tener ms trabajo que otras a lo largo de los
trimestres, lo cual pareca ser una consecuencia de la diferencia en la terminacin del ao
fiscal de las compaas predecesoras, y de lo distintas que eran las temporadas de venta de
los diversos sectores atendidos por BPS.
Las renovaciones se basaban en la fecha de expiracin del contrato con el cliente. Por lo
general, el equipo de apoyo a ventas comenzaba a participar en el proceso de planear una
renovacin unas cinco semanas antes de que ella ocurriera, y la presentacin al cliente
usualmente se programaba para que tuviera lugar dos o tres semanas despus; as, el equipo
tena de dos a tres semanas para efectuar el anlisis. Llevando a cabo el anlisis tan cerca de
la fecha de renovacin como fuera posible, el equipo poda utilizar la informacin ms
reciente en torno a la colaboracin con el cliente. Las cuatro fases del proceso seguido en el
equipo de apoyo a ventas para un renovacin tardaban, en promedio, 8, 12, 22 y 4 horas,
respectivamente (vase el Anexo 4). Al parecer, era posible cumplir holgadamente con estos
plazos antes de efectuar la presentacin ante el cliente.
En un principio, Connor sospech que su equipo sencillamente podra estar falto de
personal. Pero se convenci de que no era as al examinar los datos relativos a la frecuencia
y composicin de las solicitudes de apoyo que este recibi en 2010. Para determinar la
utilizacin de personal en tareas que exigan niveles de esfuerzo variables (precisamente la
situacin a la cual se enfrentaba el grupo de apoyo a ventas), BPS recurra a una regla
prctica: si una funcin utilizaba menos de 70% de su capacidad, se consideraba bajo el
riesgo de que se viera corta de personal debido a la naturaleza variable del trabajo. Si la
capacidad utilizada fluctuaba entre 70% y 85%, el riesgo era medio; y si oscilaba entre 85%
y 100%, el riesgo era alto. Si la capacidad utilizada superaba el 100%, la funcin
obviamente exiga ya sobrecapacidad. Connor hizo un resumen del nmero de solicitudes
que su equipo haba recibido por sector en cada trimestre de 2010 (vase el Anexo 5) y
prepar resmenes anuales de las solicitudes recibidas en 2009 y 2010 (vase el Anexo 6).
Como un primer borrador para el anlisis que Ali le haba pedido, Connor utiliz estos
datos y la informacin acerca de los tiempos promedio de proceso para formular una
estimacin aproximada de los niveles de utilizacin anual de su personal (vase el Anexo 7).
Compar estos niveles de utilizacin con la regla prctica de la empresa y la impresin que
obtuvo a primera vista fue que a su equipo se le estaba exigiendo de ms.
Connor consider someter a su equipo a una capacitacin interdisciplinaria, a fin de que
la gente pudiera auxiliarse entre s cuando la carga de trabajo aumentara al mximo. Pero
despus de examinar los niveles de utilizacin anual que haba recopilado, no le pareci

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

evidente que la capacitacin interdisciplinaria fuera a brindar muchos beneficios. Al

consultar con Albright al respecto, su respuesta fue contundente:
Probamos con la capacitacin interdisciplinaria hace tiempo, y fue algo as como un
desastre por dos razones. En primer lugar, las habilidades que exige cada una de las
cuatro funciones de tu equipo son muy diferentes, salvo unas cuantas excepciones.
Vimos que era posible capacitar a los ingenieros de datos interdisciplinarmente como
analistas de datos, y viceversa, a un costo por persona de aproximadamente un mes de
salario y prestaciones, pero ninguno de los dos tipos de recursos pudo llegar a dominar
apoyo a propuestas o precios. Aunque era posible capacitar interdisciplinariamente a los
miembros del equipo de apoyo a propuestas, a fin de que respaldaran mltiples sectores,
a un costo por persona de aproximadamente tres semanas de salario y prestaciones, a
Chuck no le agrad mucho la idea, pues siente que esto nos aparta de la estructura
organizacional que l prefiere. Y por lo que se refiere a los miembros del equipo de
precios bueno, digamos que lo mejor es dejarlos enfocados en cuestiones de precios.
En segundo lugar, los miembros de los equipos que recibieron capacitacin
interdisciplinaria se mostraron especialmente eficientes cuando permanecieron en cada
rol por lo menos tres meses. Cuando cambiamos de rol a la gente por periodos ms
breves, su productividad se vino abajo.
Los pasos siguientes
Connor repas sus notas. Haba varias medidas que BPS poda poner a prueba. Deba
ella contratar ms recursos? Deba suprimir la estructura enfocada en sectores del equipo
de apoyo a ventas? Deba reorganizar la estructura, hacindola totalmente centrada en
sectores? Deba tratar de simplificar el proceso para vender soluciones? Deba abandonar
por completo la venta de soluciones? Probar con nuevas tcticas de capacitacin
interdisciplinaria? O es que exista otra forma, ms eficaz, de mejorar el desempeo del
equipo? El reto consista en determinar cul era el curso de accin que realmente dara
resultados. Connor pens en lo irnico que sera pedirle a Ali que ampliara el plazo para
proponerle una solucin. Saba que Ali no estara dispuesto, lo cual le hizo sentir an mayor
empata con la gente de su equipo.

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

Anexo 1 Pronstico de nuevos ingresos a partir de oportunidades en 2010, excluyendo contratos

que no hay que renovar

Oportunidades
Pronstico original para 2010
Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total

250
117
60
80
507

ltimo pronstico para 2010b

Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total

271
117
53
103
544

a
b

Tasa de
logro (%)

Ingresos
anuales
($)

Duracin
media
(aos)

17.5
90.0
90.0
25.0

250.000
250.000
75.000
50.000

3
3
3
1

38.812.500
78.975.000
12.150.000
1.000.000
124.937.500

225.000
250.000
70.000
50.000

3
3
3
1

28.353.375
73.534.500
10.017.000
1.133.000
113.037.875

15.5
83.8
90.0
22.0

Ingresos totales
del contrato ($)

El pronstico original fue terminado en mayo de 2010.

El ltimo pronstico fue actualizado en febrero de 2011.

10

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Anexo 2

Menudeo
y otros (2)

Manufactura (5)

Energa (3)

Apoyo a
propuestas

Menudeo
y otros

Anlisis
de datos (7)

Gobierno (3)

Compensacin

Gobierno

Ingeniera
de datos (8)

Apoyo a ventas
Christy Connor

Manufactura

Inteligencia
competitiva

Chuck Dee

Operaciones
de ventas
Jane Albrignt

Energa

Ventas
Chuck Dee

Ventas en Amrica
del Norte
Brandon Ali

Organigrama de ventas en Amrica del Norte, febrero de 2011

Precios (3)

412-S10 -11-

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

Anexo 3

Flujo de los procesos en apoyo a ventas

Apoyo a
propuestas
Energa

Ingeniera
de datos

Anlisis
de datos

Apoyo a
propuestas
Gobierno
Apoyo a
propuestas
Manufactura

Precios

Apoyo a
propuestas
Menudeo y otros

Flujo del proceso

12

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

Anexo 4

Tiempo del apoyo a ventas por funcin (horas)

SOLICITUDES DE APOYO DE VENTAS EN 2010

Venta
nueva
271

1. Ingeniera de datos
Mnimo
Mximo
Promedio
Desviacin estndar
Tiempo de proceso ponderado en promedio

12
85
24
16

2. Anlisis de datos
Mnimo
Mximo
Promedio
Desviacin estndar
Tiempo de proceso ponderado en promedio

11
80
24
15

3. Apoyo a propuestas
Mnimo
Mximo
Promedio
Desviacin estndar
Tiempo de proceso ponderado en promedio

18
155
44
30

4. Precios
Mnimo
Mximo
Promedio
Desviacin estndar
Tiempo de proceso ponderado en promedio

4
24
8
3

Renovacin

Expansin

Piloto

117

53

103

4
21
8
3

9
77
22
15

8
65
20
13

Promedio
de todo

20

7
31
12
4

9
55
16
10

3
29
10
4
18

8
61
22
9

11
107
29
20

6
42
12
9
32

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

3
8
4
1

2
16
6
2

3
17
6
2
7

13

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

Anexo 5

Solicitudes de apoyo a ventas por trimestre (conteo)

2010
1er Trimestre

2 Trimestre

3er Trimestre

4 Trimestre

Total
anual

Total de
trimestres

Venta nueva
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

19
8
22
12
61

17
18
27
10
72

16
20
23
7
66

20
8
34
10
72

72
54
106
39
271

18.00
13.50
26.50
9.75
67.75

Renovacin
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

9
2
5
11
27

10
5
5
4
24

5
14
11
2
32

4
3
27
0
34

28
24
48
17
117

7.00
6.00
12.00
4.25
29.25

Expansin
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

2
1
4
4
11

4
2
4
2
12

4
5
3
2
14

3
3
10
0
16

13
11
21
8
53

3.25
2.75
5.25
2.00
13.25

Piloto
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

5
4
7
12
28

6
4
9
7
26

6
3
8
5
22

5
4
12
6
27

22
15
36
30
103

5.50
3.75
9.00
7.50
25.75

Total de solicitudes
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

35
15
38
39
127

37
29
45
23
134

31
42
45
16
134

32
18
83
16
149

135
104
211
94
544

33.75
26.00
52.75
23.50
136.00

Renovaciones ganadas
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de manufactura
Menudeo y otros sectores
Total

8
2
4
8
22

10
4
5
3
22

4
11
10
2
27

4
3
20
0
27

26
20
39
13
98

14

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas | 412-S10

Anexo 6

Solicitudes de apoyo a ventas por ao (conteo)

2009

2010

Crecimiento
(%)

Sector de energa
Solicitudes procesadas
Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total
Renovaciones ganadas
Tasa de renovaciones ganadas
Tasa de nuevas ventas ganadas

65
27
11
15
118
25
92.6%
18.5%

72
28
13
22
135
26
92.9%
16.7%

10.8
3.7
18.2
46.7
14.4

Sector del Gobierno

Solicitudes procesadas
Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total
Renovaciones ganadas
Tasa de renovaciones ganadas
Tasa de nuevas ventas ganadas

50
23
10
14
97
21
91.3%
24.0%

54
24
11
15
104
20
83.3%
22.2%

8.0
4.3
10.0
7.1
7.2

Sector de manufactura
Solicitudes procesadas
Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total
Renovaciones ganadas
Tasa de renovaciones ganadas
Tasa de nuevas ventas ganadas

94
44
18
32
188
40
90.0%
12.8%

106
48
21
36
211
39
81.3%
11.3%

12.8
9.1
16.7
12.5
12.2

Menudeo y otros sectores

Solicitudes procesadas
Venta nueva
Renovacin
Expansin
Piloto
Total
Renovaciones ganadas
Tasa de renovaciones ganadas
Tasa de nuevas ventas ganadas

37
16
9
24
86
14
87.5%
32.4%

39
17
8
30
94
13
76.5%
15.4%

5.4
6.3
-11.1
25.0
9.3

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

15

412-S10 | Baria Planning Solutions, Inc.: Arreglando el proceso de ventas

Anexo 7

Uso en cada una de las funciones de apoyo a ventas

TODO EL AO 2010
1. Ingeniera de datos
2. Anlisis de datos
3. Apoyo a
propuestas
Sector de energa
Sector del Gobierno
Sector de
manufactura
Menudeo y otros
sectores
4. Precios
a Presuposicin

16

Carga de
trabajo
(solicitudes)

Tiempo
promedio
de
procesamiento
(horas)

Recursos
(conteo
del
personal)

Costo
completamente
cargado
($/ao)

Horas de
trabajo
disponiblesa

Uso
(%)

Uso
de la
regla
prctica

544
544

20
18

8
7

70.00
75.000

14.080
12.320

75.8
79.4

Media
Media

135
104

32
32

3
3

105.000
105.000

5.280
5.280

81.2
62.5

Media
Baja

211

32

105.000

8.800

76.1

Media

94

32

105.000

3.520

84.8

Media

544

60.000

5.280

67.7

Baja

de horas al ao: 1760.

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING