PROJETO DE UM PLANO DE MARKETING PARA O UPTEC PARQUE DE

CINCIA E TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

por
Filipa Andreia Antunes da Silva

Trabalho de Projeto para obteno do grau de

Mestre em Marketing

Orientada por:
Professora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira
e coorientada por:
Doutora Ana Cristina Barros

2012

Nota Biogrfica
Filipa Andreia Antunes da Silva nasceu em Proena-a-Nova, Portugal, no dia 12 de
setembro de 1988. Licenciou-se em Gesto no ano de 2010 pela Faculdade de
Economia da Universidade do Porto. Ainda no mesmo ano iniciou um estgio
profissional na rea de Marketing na empresa Home Eternity Mobilirio, Lda.. Findo
os doze meses de estgio aceita o desafio de se transferir para uma empresa pertencente
ao mesmo grupo, a Jetclass II Real Furniture, S.A., dedicando-se s reas de
Marketing e Comercial. No ms de fevereiro de 2012 toma a deciso de se dedicar a
tempo inteiro ao trmino do Mestrado em Marketing.
No ano de 2011 ingressa no Mestrado de Marketing, na Faculdade de Economia do
Porto, no seguimento do qual apresenta este trabalho de projeto para concluso do
curso.

II

Agradecimentos
minha orientadora, Professora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira e
coorientadora Doutora Ana Cristina Barros, que se mostraram sempre disponveis e me
deram todo o apoio e motivao necessrios.
A todos os membros da equipa UPTEC, que sempre se revelaram disponveis para
esclarecer qualquer dvida.
Aos meus pais e irmo por estarem sempre presentes e me apoiarem nas decises
tomadas.
Aos meus amigos que acompanharam a elaborao deste trabalho e trouxeram
motivao e alegria.

III

Resumo
O Marketing revela-se um campo de estudo essencial para a obteno da satisfao dos
clientes. Para o conseguir faz uso de diversas ferramentas, entre as quais se destaca o
Plano de Marketing, que traduz as opes estratgicas de uma organizao em
programas de ao. Assim, com vista a revelar a importncia do Plano de Marketing,
pretende-se clarificar o conceito e explanar todas as fases que levam sua formulao.
Este projeto tem como objetivo central apresentar um Plano de Marketing para o
UPTEC Parque de Cincia e Tecnologia da Universidade do Porto. Os Parques de
Cincia e Tecnologia e as Incubadoras de Empresas so infraestruturas tecnolgicas que
tm vindo a surgir cada vez em maior nmero, no seguimento do consenso que se tem
gerado sobre a importncia que a cincia e a tecnologia assumem para o crescimento e
para a competitividade econmica. Desta forma, para a elaborao deste projeto
revelou-se necessrio distinguir os dois conceitos e conhecer a realidade portuguesa no
que diz respeito promoo do empreendedorismo e da inovao.
Adicionalmente foi importante compreender o papel do UPTEC na instalao de
empresas emergentes e no apoio ao seu desenvolvimento, tirando partido do ambiente
proporcionado pela sua vizinhana de faculdades e de estruturas de I&D da U.Porto
tendo como objetivo adequar a oferta do UPTEC s exigncias dos seus clientes-alvo.
Assim, procede-se anlise interna e externa do UPTEC e posteriormente definem-se
os objetivos de Marketing e as aes para cada uma das variveis do Marketing-Mix.
Por fim, apresenta-se um plano de implementao e controlo de todas as aes
propostas, bem como a sua calendarizao.

IV

Abstract
Marketing is an essential field of study to achieve customer satisfaction. To accomplish
this, makes use of several tools, among which the Marketing Plan stands out. This tool
translates the strategic choices of an organization into action programs. Thus, in order to
reveal the importance of the Marketing Plan it is intended to clarify the concept and
explain all the phases leading to its formulation.
This project aims at presenting a Marketing Plan for UPTEC - Science and Technology
Park of University of Porto. Science and Technology Parks and Business Incubators are
technological infrastructures that have been emerging in increasing numbers, following
the consensus that has been generated about the importance of science and technology
for economic growth and competitiveness. Thus, for the elaboration of this project it
was necessary to distinguish the two concepts and to be aware of the Portuguese reality
with regard to the promotion of entrepreneurship and innovation.
Moreover, it was important to gain insight into the role of UPTEC in installing
emerging companies and supporting their development, by taking advantage of the
environment provided by neighborhood faculties and R&D structures of the University
of Porto, aiming at adjusting the UPTEC offerings to the demands of its target
customers. Thus, an internal and external analysis of UPTEC is made and subsequently
the Marketing objectives and actions for each of the variables of the Marketing-Mix are
defined. Finally, an implementation and monitoring plan of all proposed actions, as well
as its planning is presented.

ndice
Captulo 1 Introduo .................................................................................................... 1
Captulo 2 Reviso da Literatura | Plano de Marketing ................................................. 3
2.1. O Marketing ........................................................................................................... 3
2.2. Plano de Marketing ................................................................................................ 4
2.2.1. Diagnstico da Situao.................................................................................. 5
2.2.2. Opes estratgicas ....................................................................................... 11
2.2.3. Objetivos de Marketing ................................................................................ 15
2.2.4. Segmentao e Definio dos Clientes-alvo ................................................. 15
2.2.5. Posicionamento ............................................................................................. 16
2.2.6. Marketing-Mix .............................................................................................. 17
2.2.7. Oramento de Marketing .............................................................................. 21
2.2.8. Plano de Implementao e Controlo ............................................................. 22
Captulo 3 Objetivos e Metodologia ............................................................................ 23
3.1. Objetivos do Projeto ............................................................................................ 23
3.2. Constrangimentos ................................................................................................ 23
3.3. Metodologia adotada............................................................................................ 24
Captulo 4 O UPTEC ................................................................................................... 27
4.1. Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas ............................ 27
4.2. Anlise Interna ..................................................................................................... 30
4.2.1. Histria e Descrio do UPTEC ................................................................... 30
4.2.2. Estrutura e Equipa ......................................................................................... 33
4.2.3. Stakeholders .................................................................................................. 37
4.2.4. Incubao ...................................................................................................... 38
4.2.5. Servios ......................................................................................................... 39

VI

4.2.6. Segmentao e Definio dos Clientes-Alvo................................................ 42

4.2.7. Posicionamento ............................................................................................. 43
4.2.8. Mix de Comunicao .................................................................................... 44
4.3. Anlise Externa .................................................................................................... 47
4.3.1. Anlise PESTEL ........................................................................................... 47
4.3.2. Anlise da Concorrncia ............................................................................... 52
Captulo 5 Plano de Marketing do UPTEC ................................................................. 55
5.1. Anlise SWOT ..................................................................................................... 55
5.2. Matriz TOWS ...................................................................................................... 61
5.3. Opes Estratgicas ............................................................................................. 62
5.4. Objetivos de Marketing ....................................................................................... 64
5.5.

Marketing-Mix ................................................................................................. 66

5.5.1. Servio .......................................................................................................... 66

5.5.2. Distribuio ................................................................................................... 67
5.5.3. Preo ............................................................................................................. 68
5.5.4. Comunicao ................................................................................................ 68
5.5.5. Pessoas .......................................................................................................... 69
5.5.6. Processos ....................................................................................................... 69
5.5.7. Evidncia fsica ............................................................................................. 70
5.6.

Oramento ........................................................................................................ 70

5.7.

Plano de Implementao e Controlo ................................................................ 71

Captulo 6 Concluso ................................................................................................... 74

Referncias Bibliogrficas .............................................................................................. 76
Anexos ............................................................................................................................ 84

VII

ndice de Quadros e Figuras

Quadro 1 - Matriz Tows.................................................................................................. 11

Quadro 2 - Matriz de Ansoff........................................................................................... 12
Quadro 3 - Nmero de empresas desenvolvidas nos quatro polos em 2011 .................. 31
Quadro 4 - reas de especializao e localizao dos polos do UPTEC ....................... 34
Quadro 5 - Nmero de empresas integrantes do UPTEC em 2012 nos quatro polos ..... 38
Quadro 6 - Anlise PESTEL ........................................................................................... 48
Quadro 7 - Servios oferecidos pelos concorrentes comparativamente com o UPTEC . 53
Quadro 8 - Anlise SWOT para o UPTEC ..................................................................... 57
Quadro 9 - Matriz TOWS para o UPTEC....................................................................... 62
Quadro 10 - Estratgias da Matriz TOWS alocadas aos objetivos estratgicos do
UPTEC ............................................................................................................................ 63
Quadro 11 - Estratgias da Matriz Ansoff seguidas pelo UPTEC .................................. 64
Quadro 12 - Responsveis e Calendarizao das aes .................................................. 72
Quadro 13 - Plano de controlo e avaliao de resultados ............................................... 73

Figura 1 - Relgio Estratgico: opes de estratgia competitivas ................................ 14

Figura 2 - Departamentos UPTEC .................................................................................. 35
Figura 3 - Estrutura de recursos humanos do UPTEC .................................................... 36

VIII

Captulo 1 Introduo

O Marketing assume como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes, mediante a

execuo de um conjunto de atividades baseadas no desenho, na implementao e no
controlo de programas (Proena, 2008). Lambin (2000) refere que esta disciplina
compreende duas dimenses, nomeadamente a da ao e a da anlise. Convm, neste
mbito, realar o Plano de Marketing como um dos principais intervenientes no
processo de Marketing, uma vez que este proporciona focus e direo para o produto ou
organizao (Kotler, 2012) e, partindo de objetivos delineados por esta, identifica as
estratgias que dever adoptar para os atingir (Lambin, 2000).
O UPTEC assume como objetivo o apoio inovao e criao de novas empresas,
possibilitando a incubao de start-ups e o acolhimento de Centros de Inovao
Empresarial, entre outros servios. Reconhecida a necessidade de desenvolver um Plano
de Marketing para o UPTEC, este projeto visa colmatar esta lacuna, propondo um
conjunto de aes, bem como a respetiva implementao das mesmas, adequando a
oferta da organizao em funo das necessidades dos seus clientes-alvo.
O primeiro passo ser o estudo do UPTEC, atravs do levantamento da sua histria e
caractersticas. Os atores relevantes, isto , a equipa UPTEC, os seus stakeholders e
clientes-alvo tambm sero estudados. Adicionalmente, ao longo do presente projeto
sero estudadas as diferentes estruturas, redes e sistemas de apoio e incentivo
disponveis aos Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas. Sero
tambm alvo de anlise os organismos pblico ou privados presentes no tecido
socioeconmico que se dedicam promoo e incentivo ao empreendedorismo, na
medida em que estes assumem um papel preponderante neste domnio. Por outro lado, o
levantamento das necessidades do mercado assume um papel fulcral neste projeto,
sendo que os resultados obtidos constituiro pistas extremamente teis para a
elaborao do Plano de Marketing desta organizao (objetivo primrio deste projeto).
Este projeto organiza-se em seis captulos, que se apresentam de seguida. O captulo 1
serve de introduo, expondo o tema a abordar e a sua organizao. O captulo 2,

denominado "Reviso da Literatura | Plano de Marketing", inclui a reviso bibliogrfica

que apresenta os conceitos de Marketing e de plano de Marketing e as suas respetivas
componentes. O captulo 3, denominado "Objetivos e Metodologia", visa explicar como
o projeto foi executado. No captulo 4 apresenta-se o UPTEC e faz-se o diagnstico da
sua posio competitiva, atravs da anlise interna e externa. No captulo 5 apresenta-se
a proposta de Plano de Marketing, incluindo a sua operacionalizao. Por fim, no
captulo 6 apresentam-se as concluses finais.

Captulo 2 Reviso da Literatura | Plano de Marketing

Com o intuito de apresentar um Plano de Marketing para o UPTEC, este captulo

apresenta, de forma sinttica, os conceitos tericos bsicos relacionados com o Plano de
Marketing.
Inicialmente, define-se o conceito de Marketing nas suas vertentes estratgica e
operacional. De seguida, apresenta-se o conceito de Plano de Marketing e os diversos
elementos que o compem. Neste mbito, foca-se primeiramente a anlise situacional
interna e externa e, seguidamente, abordam-se as opes estratgicas e os objetivos de
Marketing. Posteriormente, apresentam-se os conceitos de segmentao, definio dos
clientes-alvo e posicionamento, seguindo-se uma abordagem aos sete elementos que
compem o Marketing-Mix dos servios (produto/servio, preo, distribuio,
comunicao, processos, pessoas, evidncia fsica). O captulo termina com a
apresentao dos conceitos de oramento de Marketing e de plano de implementao e
controlo do Plano de Marketing.

2.1. O Marketing
O Marketing tem como objetivo a satisfao das necessidades dos clientes, atravs do
desempenho de um conjunto de atividades, que consistem no desenho, na
implementao e no controlo de programas (Proena, 2008). Segundo Lambin (2000), o
Marketing compreende duas dimenses: a dimenso ao e a dimenso anlise, pelo que
esta disciplina de gesto mais do que um sistema de pensamento, sendo
simultaneamente um sistema de ao. A atuao do Marketing pode ser agrupada em
trs grandes domnios sendo estes: o Marketing dos bens e servios de consumo, o
Marketing das organizaes e o Marketing social. O primeiro diz respeito s trocas
geradas entre organizaes e indivduos. O segundo, tambm denominado de Marketing
Business-to-Business refere-se aos processos de troca nos quais os intervenientes so as
organizaes. O terceiro est relacionado com organizaes sem fins lucrativos, sendo
aqui que se insere o UPTEC.

Pode-se ainda falar na vertente estratgica e na vertente operacional do Marketing. O

Marketing estratgico, de acordo com Lambin (2000), foca-se na anlise das
necessidades dos indivduos e das organizaes. Entende que o que o comprador
procura no ser um produto propriamente dito, mas sim uma soluo para um
problema, que o produto ou servio dever fornecer. O Marketing estratgico ter,
assim, como funo seguir a evoluo do mercado e identificar as necessidades a
satisfazer, para de seguida orientar a empresa para as oportunidades existentes e que se
adaptam aos seus recursos. Assim, o Marketing deve contar com o envolvimento de
toda a organizao, de forma a identificar as questes crticas e as melhores formas de
as abordar (Keyvani, 2011). Para Kotler (2012), o Marketing estratgico esquematiza o
mercado, permite uma clara definio de quem so os clientes-alvo e quais so as suas
necessidades e o desenvolvimento de uma estratgia distintiva para satisfazer essas
necessidades, referindo-se assim, ao processo de segmentao, definio dos
clientes-alvo e posicionamento.
Por sua vez, o Marketing operacional a faceta mais visvel do Marketing que,
apoiando-se no Marketing-Mix, se foca em alcanar um determinado objetivo (Lambin,
2000). Segundo Keyvani (2011) o Marketing operacional foca-se maioritariamente em
ganhar a ateno dos seus clientes-alvo com o intuito de vir a gerar receita. Enquanto o
Marketing estratgico se situa no mdio prazo e no longo prazo, o operacional
determinante para o curto prazo, sendo os dois nveis estritamente complementares
(Lambin, 2000).

2.2. Plano de Marketing

De acordo com Lambin (2000), o Plano de Marketing um instrumento que, partindo
dos objetivos traados pela organizao, aponta as estratgias que a mesma dever
seguir para os atingir. Por sua vez, Kotler (2012) explicam que o Plano de Marketing
um dos principais outputs do processo de Marketing, pois proporciona focus e direo
para o produto ou organizao. O objetivo do Plano de Marketing expressar de forma
clara e sistemtica as opes escolhidas pela organizao. Estas opes devero ser
traduzidas em decises e programas de ao, que visam assegurar o seu
desenvolvimento a mdio e a longo prazo, implicando uma estreita coordenao

interfuncional (Lambin, 2000). Assim, a definio de cada uma das variveis do

Marketing-Mix tem como objetivo a implementao da estratgia da organizao,
atravs da combinao dos sete elementos (Produto/Servio, Preo, Distribuio,
Comunicao, Pessoas, Processos e Evidncia Fsica) em programas de ao. O Plano
de Marketing deve definir como os progressos devem ser medidos, utilizando
instrumentos como a calendarizao e os oramentos e outras mtricas de Marketing
para monitorizar e avaliar resultados (Kotler, 2012).
Em suma, a elaborao de um Plano de Marketing permite encontrar as oportunidades,
as ameaas, os pontos fortes e fracos de uma organizao, e desta forma, possibilita
basear a tomada de deciso em elementos concretos e identificveis. O Plano de
Marketing permite ainda a fixao de objetivos e a identificao das mtricas que
possibilitam a quantificao e controlo dos resultados. Assim, o Plano de Marketing
deve apresentar o diagnstico da situao decorrente das anlises interna e externa e a
definio de objetivos. O Plano deve tambm apresentar a estratgia de Marketing, que
se prope seguir, os seus planos de ao e os mtodos de controlo (Dashfer, 2003).

2.2.1. Diagnstico da Situao

O diagnstico da situao o ponto de partida para a identificao das questes-chave
e dos fatores relevantes para a empresa. Refere-se s atividades envolvidas na anlise da
situao interna da empresa (estrutura, situao financeira, organizao de Marketing),
do mercado, do ambiente externo e da concorrncia (Dibb et al., 2006). Para Lambin
(2000) o diagnstico da situao atual de Marketing tem como objetivo descrever a
posio ocupada no mercado por cada um dos produtos ou marcas de uma empresa,
relativamente a diversos anos e a diferentes zonas geogrficas. Assim, a essncia da
anlise da situao avaliar onde a empresa ou o produto tem estado recentemente,
onde est agora e para onde se direciona, considerando-se os planos da organizao e os
fatores externos e as tendncias que a afetam (Kerin et al., 2008, p. 41).
A anlise situacional implica, ento, uma anlise interna e externa organizao. A
anlise interna passa pela auditoria das foras e fraquezas da organizao. Esta anlise
tem como objetivo identificar o tipo de vantagem concorrencial sobre a qual ser

baseada a estratgia de desenvolvimento da organizao. As foras a identificar sero as

qualidades distintivas que so percecionadas pelos clientes como importantes e, como
tal, podem ser valorizadas nas estratgias de posicionamento e de comunicao
(Lambin, 2000). Adicionalmente, as foras referem-se aos fatores operacionais e aos
recursos internos da organizao que servem de base para a mesma competir
eficazmente no mercado (Dibb et al., 2006). Por sua vez, as fraquezas so
caractersticas internas que limitam a performance da empresa, ou seja, so os aspetos
da organizao, dos seus produtos ou atividades que a colocam em desvantagem em
relao aos seus concorrentes (Dibb et al., 2006). Logo, esta anlise dever ser feita
tendo em conta os principais concorrentes da organizao (Lambin, 2000).
De acordo com Lovelock e Wirtz (2007), a anlise interna foca-se na identificao de
recursos da organizao, tais como recursos financeiros, humanos, know-how e ativos
fsicos, e de quaisquer limitaes ou restries da organizao. Para alm dos recursos,
a anlise interna dever, ainda, ter em conta as competncias da organizao. Enquanto
os recursos so ativos que as organizaes tm ou aos quais podem apelar (atravs de
parceiros ou fornecedores), as competncias so as formas atravs das quais esses
recursos so usados ou institudos eficazmente (Johnson et al., 2011). Segundo os
mesmos autores, possvel fazer a distino entre capacidades mnimas, isto , aquelas
que so requeridas para a organizao poder competir no mercado, e capacidades
distintivas, ou seja, as que so requeridas para que a empresa possa alcanar vantagem
competitiva.
Por sua vez, a anlise externa visa determinar quais as tendncias mais importantes com
as quais as organizaes so confrontadas nos mercados. Estas tendncias tomam a
forma de oportunidades ou de ameaas, que so provocadas por fatores que fogem ao
controlo da organizao. Diversos campos como o contexto internacional, o ambiente
concorrencial, o comportamento dos compradores e a evoluo da distribuio devem
ser analisados com vista a identificar oportunidades e ameaas (Lambin, 2000). Para
Dibb et al. (2006) estas foras externas, sobre as quais a organizao no tem controlo
direto, podem ser organizadas em duas dimenses: macro e micro. As foras macro
afetam todas as organizaes que operam no mercado no que diz respeiro s suas
capacidades de levar a cabo as suas atividades, enquanto as foras micro dizem respeito,

maioritariamente, a aspetos da arena competitiva que implicam um impacto especfico

na organizao, dependente das suas prprias caractersticas.
Dentro das foras macro encontramos os fatores politico-legais, a influncia de leis, o
impacto da regulamentao governamental, as questes sociais, e os fatores econmicos
e competitivos que tm impacto nas organizaes e na vontade e capacidade dos
clientes em comprar (Dibb et al., 2006). Segundo Lambkin (2000) nenhum mercado
opera no vcuo influenciado somente por foras presentes no seu mercado de atuao,
ou seja, tambm existem tendncias dentro do ambiente que provocam efeitos no
mercado. O mesmo autor refere quatro foras que considera terem particular influncia
nas operaes do mercado: foras tecnolgicas, governamentais, culturais e
demogrficas. De facto, para qualquer mercado deve-se proceder a uma anlise
PESTEL (Lambin, 2000).

Anlise PESTEL

A anlise PESTEL baseia-se na identificao dos fatores polticos, econmicos, sociais,

tecnolgicos, ecolgicos e legais, que tm implicaes sobre o desenvolvimento futuro
da atividade da empresa (Lambin, 2000). A interao entre estes seis fatores pode levar
a novas oportunidades e ameaas. Por exemplo, o elevado crescimento da populao
(fator social) leva a um aumento de poluio e de consumo de recursos (fator
ecolgico), o que pode levar a que a populao exija novas leis (fator poltico e legal), o
que estimula a criao de novas solues tecnolgicas (fator tecnolgico) que, se forem
rentveis (fator econmico), podem vir a alterar atitudes e comportamentos (fator
social) (Kotler, 2012). A organizao dever acompanhar o desenvolvimento do
ambiente macro com o objetivo de antecipar essas mudanas e facilitar a adoo, em
tempo til, de contramedidas apropriadas (Lambin, 2000).
Dentro das foras micro encontramos o negcio da organizao, os fornecedores, os
clientes e outros pblicos (Dibb et al., 2006). No que concerne anlise de clientes
necessrio identificar os segmentos existentes, as motivaes dos clientes, as
necessidades no satisfeitas e a escala das mesmas. J a atratividade do mercado
depende, no s das caractersticas e dos comportamentos dos clientes, mas tambm do

nmero de clientes e da sua predisposio para a compra a diversos preos (Lambkin,

2000). Assim uma parte muito importante da anlise diz respeito atual e potencial
dimenso do mercado (Lambkin, 2000). Desta forma, a anlise do mercado abrange
fatores como o nvel e a tendncia da procura e a sua localizao geogrfica, tendo em
conta, no s as necessidades e as preferncias dos clientes, mas tambm como cada um
dos diferentes segmentos percebe a concorrncia (Lovelock e Wirtz, 2007). A viso de
Michael Porter particularmente til no mbito da natureza do mercado. Porter
apresenta cinco foras competitivas que, juntas, definem a arena competitiva de uma
indstria (Dibb et al., 2006).

Anlise das 5 Foras de Porter

Porter apresenta a noo de rivalidade alargada afirmando que a capacidade de uma

empresa explorar uma vantagem concorrencial no seu mercado de referncia no
depende apenas da sua concorrncia direta, mas tambm das foras rivais que enfrenta,
como os potenciais concorrentes, os produtos substitutos, os clientes e os fornecedores.
Os concorrentes e os produtos substitutos constituem uma ameaa direta para a
empresa, enquanto os clientes e os fornecedores so considerados uma ameaa indireta
devido ao seu poder de negociao. Note-se que as foras dominantes que fazem parte
do clima concorrencial diferem entre mercados (Lambin, 2000). De facto, segundo
Porter (1979) clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos so
foras competitivas, e podem ser mais ou menos proeminentes ou ativas, dependendo da
indstria.
A seriedade da ameaa de entrada de concorrentes depende das barreiras que existem no
momento e da reao que se pode esperar por parte dos concorrentes j existentes. Se as
barreiras entrada forem elevadas e se for expectvel uma retaliao acentuada por
parte dos concorrentes estabelecidos, os recm-chegados no representaro uma ameaa
significativa (Porter, 1979). A ameaa de novos concorrentes pode, ento, ser
minimizada atravs da criao de barreiras entrada. De acordo com Porter (2008)
existem sete grandes barreiras entrada: (1) economias de escala do lado da produo;
(2) benefcios de escala do lado da procura, isto , o que um cliente est disposto a

pagar por um produto aumenta com o nmero de clientes que tambm procuram os
produtos da empresa; (3) custos de mudana para os clientes, isto , o custo que estes
acarretam quando mudam de fornecedor; (4) requisitos de capital, ou seja, a necessidade
de investir vastos recursos financeiros pode dissuadir a entrada de novos concorrentes;
(5) vantagens de pioneiro independentes do tamanho, isto , os pioneiros no mercado
podero ter vantagens de custo ou qualidade que no se encontram disponveis aos
novos entrantes; (6) acesso desigual aos canais de distribuio; (7) polticas
governamentais restritivas, que podem direta ou indiretamente limitar a entrada de
novos concorrentes. A ameaa de entrada de concorrentes ser to grande quanto
menores forem as barreiras entrada e quanto maior for a reao do potencial
concorrente. No que concerne aos produtos substitutos, ou seja, produtos que embora se
baseiem numa tecnologia diferente satisfazem uma funo semelhante para o mesmo
grupo de compradores, a ameaa permanente, na medida em que a substituio pode
sempre ser realizada. Os produtos substitutos que merecem maior ateno so aqueles
que esto sujeitos a tendncias de melhoria da sua dicotomia preo-desempenho ou so
produzidos por indstrias de altos lucros (Porter, 1979).
Os clientes representam uma ameaa quando detm um poder de negociao elevado
relativamente aos fornecedores podendo forar a descida de preos, exigir melhor
qualidade ou mais servios, e lanar os concorrentes uns contra os outros influenciando,
desta forma, a rendibilidade dos mesmos (Porter, 1979). Uma empresa pode melhorar a
sua posio concorrencial atravs de uma poltica de seleo de clientes, de modo a
obter uma repartio equilibrada do volume de negcios entre os clientes e evitar a
dependncia de determinados clientes. Por sua vez, os fornecedores representam uma
ameaa quando tm poder para aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos bens ou
servios (Porter, 1979), bem como quando existe a possibilidade de alterar os prazos de
entregas ou at mesmo, deixar de fornecer um determinado cliente (Lambin, 2000). Por
ltimo, a rivalidade entre concorrentes descreve o grau de interdependncia entre os
mesmos, o que suscita comportamentos concorrenciais especficos. O grau de rivalidade
depende, em primeiro lugar, da intensidade em que as empresas competem e em
segundo na base em que elas competem, como por exemplo o preo. O conhecimento
das capacidades da empresa e das causas das foras competitivas permite destacar as
reas onde a empresa deve fazer face concorrncia e onde deve evit-la (Porter, 1979).

Por fim, atravs da anlise da concorrncia possvel identificar os pontos fortes e

fracos da mesma que, relacionados com as informaes colhidas na anlise interna,
devem sugerir oportunidades de diferenciao e vantagem competitiva para a empresa,
decidindo quais os benefcios que devem ser enfatizados para cada segmento de
clientes-alvo (Lovelock e Wirtz, 2007). As empresas que decidirem dirigir a mesma
estratgia ao mesmo mercado-alvo constituem um grupo estratgico (Kotler, 2012). Os
grupos estratgicos so, ento, organizaes dentro da indstria ou sector que tm uma
estratgia com caractersticas similares ou que competem em bases similares. Estes
distinguem-se pelas suas caractersticas que podem ser agrupadas em duas grandes
categorias, (1) o mbito das atividades da organizao (ou seja, a gama de produtos, a
cobertura geogrfica, os canais de distribuio usados, entre outros) e (2) o empenho de
recursos (tais como o uso da marca, as despesas em Marketing, a extenso da integrao
vertical, entre outros) (Johnson et al., 2011).
Uma anlise estratgica esclarecedora junta os resultados de ambas as anlises externa e
interna de forma a permitir um foco claro para a direo futura da empresa (Lambkin,
2000). Tal pode ser alcanado atravs da anlise SWOT, apresentada de seguida.

Anlise SWOT

De acordo com Kotler (2012), uma forma de monitorizar o ambiente interno e externo
atravs da anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). A
organizao dever explorar as suas foras e superar as suas fraquezas, identificar as
oportunidades e combater as ameaas. Desta forma, torna-se indispensvel que esta
anlise seja precisa e capaz de apurar os recursos internos da organizao e de avaliar o
seu ambiente externo (Koo et al., 2008). A SWOT pode ajudar a dirigir a discusso para
as escolhas futuras da organizao e a extenso em que a mesma capaz de suportar
essas estratgias. Uma forma til de estruturar essa discusso ser atravs da matriz
TOWS. Como se pode verificar no Quadro 1, cada caixa da matriz pode ser usada para
identificar opes que abordam diferentes combinaes dos fatores internos (foras e
fraquezas) e dos fatores externos (oportunidades e ameaas) (Johnson et al., 2011).

10

Factores Internos

Oportunidades
Factores
Externos

(O)

Ameaas
(T)

Foras (S)

Fraquezas (W)

Opes Estratgicas SO

Opes Estratgicas WO

Usar foras para aproveitar Aproveitar

ameaas

para ultrapassar fraquezas.

Opes Estratgicas ST
Usar

foras

oportunidades

para

Opes Estratgicas WT

evitar Minimizar

ameaas

fraquezas

evitar ameaas.

Quadro 1 - Matriz Tows

Fonte: Adaptado de Exploring Corporate Strategy, p.108

As estratgias possveis devem ser evidentes, desde que as anlises tenham sido
objetivas e meticulosas. A afirmao estratgica da decorrente deve ser realista e
suficientemente detalhada para poder ser seguida (Dibb et al., 2006).

2.2.2. Opes estratgicas

A estratgia de Marketing visa articular da melhor forma possvel os recursos da
organizao e as melhores tticas para atingir os seus objetivos de Marketing. Assim, a
estratgia de Marketing procura dizer quais as oportunidades que devem ser seguidas
pela organizao, indicando os mercados especficos que se devem ter como objetivo e,
identifica os tipos de vantagens competitivas que devem ser desenvolvidas e exploradas
(Dibb et al., 2006). Ao mesmo tempo, a estratgia de Marketing assume um papel
fundamental no desenvolvimento e na implantao das estratgias corporativas em
organizaes orientadas para o mercado. Desta forma, a estratgia de Marketing deve
identificar as necessidades dos clientes, comunica-las de forma eficaz a organizao e
criar um posicionamento competitivo para a mesma (Hooley, 2005). Assim, apesar de a
estratgia de Marketing se encontrar a um nvel funcional, o Marketing pode participar
da formulao das estratgias corporativas da organizao, atravs da avaliao das
condies de atratividade do mercado e da determinao do que valorizado pelos
clientes (Cravens e Piercy, 2007). A estratgia de Marketing , ento, melhor formulada

11

quando reflete a direo geral da organizao e coordenada com todas as suas reas
funcionais (Dibb et al., 2006).
As estratgias corporativas mencionadas dizem respeito forma como se procede
agregao de valor para a organizao, o que inclui o grau de cobertura de mercado e a
diversidade de produtos/servios (Johnson et al., 2011). Neste sentido, a matriz de
Ansoff apresenta opes estratgicas que implicam escolhas quanto direo que a
estratgia poder seguir, e tambm quanto aos mtodos atravs dos quais a estratgia
poder ser perseguida, quer isto dizer que uma empresa poder ter uma srie de direes
estratgicas sua disposio. Uma empresa poder, por exemplo, diversificar para
novos produtos, entrar em novos mercados internacionais ou transformar os seus
produtos e mercado existentes atravs de inovao. Estas direes podero ser seguidas
atravs de diferentes mtodos, como por exemplo, a aquisio por parte da empresa de
um negcio que esteja presente no mercado ou que detenha o produto, a criao de
alianas com organizaes relevantes, ou a prossecuo da estratgia sozinha. (Johnson
et al., 2011).
A matriz de Ansoff revela-se uma forma simples de gerar quatro direes bsicas para a
estratgia corporativa (cf. Quadro 2).

Produtos
Existentes

Novos

Existentes

Penetrao de Mercado

Desenvolvimento de
Produtos

Novos

Desenvolvimento de
Mercado

Diversificao

Mercados
Quadro 2 - Matriz de Ansoff

Fonte: Adaptado de Marketing: Concepts and Strategies, p.47

De acordo com Ansoff a empresa poder melhorar a sua posio dentro dos mercados
ou produtos em que est presente ou diversificar, tambm em termos de mercados ou de
produtos. A diversificao envolve aumentar a gama de produtos ou mercados servidos
pela empresa, e pode tratar-se de diversificao relacionada caso diga respeito a

12

produtos ou servios com relao ao negcio existente, ou de diversificao no

relacionada, caso envolva diversificar para novos produtos ou servios sem relao com
o negcio existente (Johnson et al., 2011).
Aps a definio das estratgias corporativas, necessrio estabelecer uma estratgia
competitiva ou de negcios (Porter, 1989). Essa estratgia pode ser conquistada de
diversas formas, sintetizadas por Porter (1989) em duas propostas globais: liderana
de custos e diferenciao. A liderana de custos materializa-se na produo de um
produto ou servio com o menor custo possvel dentro de sua indstria, no entanto, o
produto ou servio resultante no pode ficar muito abaixo do padro de qualidade dos
concorrentes (Porter, 1989). Alternativamente, uma organizao pode atingir a liderana
numa indstria com base numa estratgia de diferenciao, que se baseia na capacidade
de proporcionar aos clientes um valor superior, em termos de qualidade, caractersticas
especiais ou servio de assistncia, o que, em contrapartida, permite a cobrana de um
preo premium (Porter, 1989).
A tipologia de Porter revela limitaes, nomeadamente nos casos em que se observam
estratgias hbridas. Uma opo alternativa foi desenvolvida por Bowman e DAveni, no

seu relgio estratgico (cf. Figura 1), que contempla um maior nmero de opes.

13

Figura 1 - Relgio Estratgico: opes de estratgia competitivas

Fonte: Adaptado de Marketing: Concepts and Strategies, p.279

Neste relgio, a posio 1 procura combinar preo baixo e baixo valor percebido,
focando-se num segmento sensvel ao preo. Por sua vez, a posio 2 est relacionada
com a liderana de custo advogada por Porter, tentado atingir um preo mais baixo que
os concorrentes, ao mesmo tempo que mantm o valor percebido similar aquele
oferecido pelos concorrentes. As posies 3, 4 e 5 encaixam-se genericamente em
estratgias de diferenciao. A posio 3 visa atingir, simultaneamente, diferenciao e
um preo percebido mais baixo que os concorrentes, a posio 4 oferece benefcios que
sejam valorizados pelos clientes de forma a que estes aceitem pagar o mesmo preo que
a concorrncia ou ligeiramente superior, e a posio 5 prope-se a oferecer benefcios
que justificam um aumento substancial no preo percebido, pelo que geralmente diz
respeito a produtos ou servios premium dirigidos a um nicho de mercado. Nas posies

14

6, 7 e 8 as estratgias esto destinadas ao fracasso, pois o resultado no gerar

vantagens competitivas (Johnson et al., 2011).
A estratgia de Marketing dever, ento, selecionar a estratgia pretendida para os seus
mercados e produtos ou servios e, desenvolver uma viso que, a partir da definio dos
objetivos deve desenvolver e implementar um programa de Marketing ajustado s
exigncias de valor dos clientes-alvo de cada mercado (Cravens e Piercy, 2007).

2.2.3. Objetivos de Marketing

Aps a anlise situacional, e tendo em conta a ambio estratgica da empresa, a mesma
deve definir os objetivos a alcanar no perodo ao qual o Plano de Marketing diz
respeito (Kotler, 2012). Assim, os passos precedentes devero ter facilitado o processo
de definio dos objetivos de Marketing, que so uma afirmao realstica do que a
organizao procura atingir como resultado da anlise efetuada (McDonald, 2000). Os
objetivos devem ser especficos relativamente sua dimenso e prazo, pelo que devem
ser quantitativos sempre que possvel (Kotler, 2012). Desta forma, se uma empresa tem
por objetivo aumentar a sua quota de mercado em 12%, deve conseguir medir as
mudanas na sua quota de mercado de forma precisa, bem como indicar o prazo para o
cumprimento deste objetivo (Dibb et al., 2006).
Os objetivos de Marketing devem ser consistentes com os objetivos gerais da
organizao e podem ser estabelecidos em termos de volume de vendas, de lucro por
unidade, de ganhos em quota de mercado ou da melhoria na satisfao do cliente ou da
notoriedade da marca ou produto (Dibb et al., 2006). Adicionalmente, os objetivos
devem ser realistas e consistentes (Kotler, 2012).

2.2.4. Segmentao e Definio dos Clientes-alvo

Usualmente uma organizao no capaz de satisfazer as necessidades de todos os
potenciais clientes de forma anloga, pelo que estes devem ser divididos em segmentos
homogneos que sejam diferentes entre si (Grnroos, 2000). Um segmento de mercado
caracteriza-se por reunir um conjunto de potenciais clientes com determinadas

15

caractersticas, necessidades, comportamentos de compra ou padres de consumo em

comum (Lovelock e Wirtz, 2006).
Para que a empresa possa decidir sobre quais os segmentos de mercado a explorar, deve
avaliar os mesmos tendo em conta dois fatores, (1) a atratividade do segmento e (2) os
recursos da organizao (Kotler, 2012). A atratividade do segmento de mercado inclui
todos os aspetos relacionados com o mercado, como o lucro esperado, a sazonalidade,
as economias de escala, a intensidade competitiva, a capacidade de desenvolvimento de
uma vantagem competitiva, e qualquer outro fator que seja apropriado ter em
considerao para um sector e uma empresa em particular, julgando os mritos de cada
segmento. Os recursos da organizao so compostos por uma serie de fatores,
incluindo, por exemplo, a quota de mercado relativa, a capacidade de investigao e
desenvolvimento, a qualidade e performance do produto, os recursos financeiros, entre
outros. Estes recursos so questes internas empresa e geralmente so comparados
face ao concorrente mais forte e bem-sucedido (Dibb, 2000).
De entre os segmentos de mercado definidos, a organizao ir, ento, definir quais
sero os seus clientes-alvo (targeting). No que concerne aos servios, torna-se difcil
satisfazer clientes-alvo cujos desejos e necessidades so demasiado variados, pois estes
frequentemente interagem entre si e como tal, influenciam a perceo uns dos outros
relativamente aos servios. Desta forma, se a empresa operar em segmentos muito
diferentes entre si deve, sempre que possvel, mant-los afastados uns dos outros
(Grnroos, 2004).

2.2.5. Posicionamento
A fase do posicionamento deriva logicamente da segmentao e da definio dos
clientes-alvo (Dibb, 2000). O posicionamento o ato de desenhar a oferta da
organizao e a sua imagem, que dever ocupar um lugar distintivo na mente dos
clientes-alvo (Kotler, 2012) relativamente aos produtos ou servios dos concorrentes
(Cohen, 2006). Uma estratgia de posicionamento preocupa-se em criar e em manter
diferenas distintivas para uma empresa. Essas diferenas devero ser notadas e
valorizadas pelos clientes com os quais a empresa tem maior interesse em manter um

16

relacionamento de longo prazo. Um posicionamento bem-sucedido exige que se entenda

no s as preferncias dos seus clientes-alvo, como tambm as caractersticas da oferta
da concorrncia (Lovelock e Wirtz, 2007).
O posicionamento envolve o desenho de programas de Marketing que iro corresponder
s necessidades dos clientes dos segmentos selecionados. Os programas de Marketing
sero a ferramenta para posicionar o produto ou servio na mente do clientes-alvo.
(Dibb, 2000).

2.2.6. Marketing-Mix
O termo Marketing-Mix foi introduzido em 1960 por Jerome McCarthy, que divide o
Marketing em quatro variveis, frequentemente designadas pelos 4 P's, Product
(produto), Price (preo), Placement (distribuio) e Promotion (comunicao). No
mbito dos servios acrescentam-se trs elementos, associados com a estratgia de
entrega de servios, People (pessoas), Process (processo) e Physical Evidence
(evidncia fsica). Estes sete elementos so frequentemente designados como os 7 Ps
do Marketing de servios e representam, no seu conjunto, as variveis
inter-relacionadas que os gestores das organizaes de servios tm que gerir (Lovelock
e Wirtz, 2007). Os prximos pargrafos exploram brevemente cada um destes
elementos.

Produto/Servio

De acordo com Kotler (2012), um produto qualquer coisa que pode ser oferecida num
mercado para satisfazer uma necessidade, podendo tomar a forma de bens fsicos,
servios,

experincias,

eventos,

pessoas, lugares,

propriedades,

organizaes,

informaes e ideias. No caso dos bens a satisfao de uma necessidade advm da

propriedade de objetos ou dispositivos fsicos, ao passo que nos servios, os benefcios
so criados por aes ou desempenhos. (Lovelock e Wirtz, 2007). Existe, assim, ampla
concordncia em Marketing que a oferta (produto/servio) qualquer bem, servio ou
ideia que oferecida aos clientes para satisfazer um desejo ou uma necessidade
(Mathur, 2000).

17

Os servios, na maioria das vezes, distinguem-se por trs caractersticas bsicas: (1) so
processos que consistem numa atividade ou srie de atividades, (2) so produzidos e
consumidos simultaneamente, e (3) contam com a participao do cliente (Grnroos,
2004). As atividades que constituem o servio tm lugar nas interaes entre o cliente e
os recursos ou sistemas do prestador do servio (Grnroos, 2004). Esta rea, onde as
interaes com os clientes tm lugar, denomina-se de front-office (Verma, 2012). O
servio pode, tambm, ser constitudo por atividades de apoio no visveis ao cliente,
neste caso, a parte do sistema de servios onde as aes do pessoal e os processos tm
lugar denomina-se de back-office, e este, em ltima anlise permite a performance do
front-office (Verma, 2012).
De acordo com Lovelock e Wirtz (2007) devem-se selecionar os aspetos chave da
oferta, quer seja um bem ou um servio, tendo em conta os benefcios que os clientes
desejam obter e comparando o seu desempenho com o da concorrncia. Desta forma,
torna-se necessrio estar atento a todos os aspetos do desempenho da oferta que possam
criar valor para os clientes.

Preo

A estrutura e custos, as condies de pagamento, o nvel de procura, a ao dos

concorrentes, entre outros, so fatores a ter em conta aquando da definio dos preos
(Lovelock e Wirtz, 2006). As estratgias de preo tm de suportar os objetivos e a
estratgia global da empresa. A anlise do ambiente gera inputs fundamentais para os
objetivos de preos, que devem estar em linha com as foras e fraquezas da organizao
e explorar as possibilidades do mercado. O preo para alm de, obviamente, afetar
diretamente a receita, tambm uma componente do Marketing-Mix e, como tal,
contribuiu para a perceo da imagem da oferta por parte dos clientes (Gijbrechts,
2000).
Os custos totais para os clientes incluem mais do que apenas o preo monetrio pago
pelo produto/servio (Hoffman et al., 2009). Outros custos incluem dispndio de tempo,
esforos fsicos e psicolgicos indesejados, despesas de deslocao ou exposio a
experincias sensoriais negativas (Lovelock e Wirtz, 2007). Similarmente, o valor total

18

para o cliente estende-se para alm do valor do produto e inclui o valor do servio, o
valor do pessoal e o valor da imagem (Hoffman et al., 2009).

Distribuio

De acordo com Lambin (2000), um circuito de distribuio define-se como uma

estrutura formada com o objetivo de colocar bens e servios disposio dos clientes,
atravs da interveno dos parceiros que participam no processo de troca concorrencial.
A distribuio implica a entrega dos produtos no local certo, no momento preciso, em
quantidade suficiente, com as caractersticas pretendidas e com os servios necessrios
sua venda (Lindon et al., 2004). A entrega pode envolver canais fsicos ou virtuais,
pois a convenincia e rapidez so cada vez mais importantes para o cliente, tornando-se,
desta forma, essenciais na estratgia de distribuio (Lovelock e Wirtz, 2007). O
processo de distribuio nos servios ganha grande importncia quando os clientes
requerem um grande nvel de suporte e interao com o prestador de servios. De facto
a pesquisa de Kumar e Kumar (2004) sugere que estes prestadores de servio(s) devero
focar-se na cultura organizacional e nos valores dos seus clientes tanto como no design
do servio.

Comunicao

Os objetivos de comunicao de Marketing podem passar por criar conscincia ou

conhecimento sobre a oferta de uma empresa e os atributos e benefcios da mesma, criar
uma imagem ou desenvolver atitudes favorveis, preferncias ou intenes de compra.
(Puth, 2000). No caso dos servios, as ferramentas de comunicao so especialmente
importantes, pois ajudam a criar a imagem e a credibilidade do servio (Grnroos,
2000), o que muitas vezes pode ser interpretado como uma promessa explcita de
servio na qual os clientes baseiam as suas expectativas iniciais (Hoffman et al., 2009).
Neste sentido, os efeitos da comunicao juntamente com outros fatores, como a
qualidade tcnica dos servios, moldam a imagem da organizao na mente dos atuais e
dos potenciais clientes (Grnroos, 2000). Adicionalmente, o servio frequentemente

19

produzido em proximidade com os clientes, pelo que o pessoal dever ser considerado
um pblico-alvo tanto como os clientes (Hoffman et al., 2009).
Quando uma organizao combina ferramentas especficas para comunicar um
determinado produto ou servio essa combinao constitui o mix de comunicao. O
mix de comunicao inclui, tradicionalmente, quatro ferramentas: publicidade, venda
pessoal, relaes pblicas e promoo de venda. Atualmente considera-se que inclui,
ainda: patrocnio, Marketing direto e comunicao online (Dibb et al., 2006). A
composio do mix de comunicao de cada empresa pode variar devido a uma srie de
motivos, tais como os recursos da organizao, os seus objetivos, as caractersticas dos
clientes-alvo, as caractersticas do produto ou servio e o custo e disponibilidade das
ferramentas de comunicao. (Dibb et al., 2006).
Segundo Belch e Belch (2008) cada elemento do mix de comunicao visto como uma
ferramenta da Comunicao Integrada de Marketing. Esta ltima define-se como a
coordenao e integrao de todas as ferramentas de comunicao dentro de uma
empresa num programa de atividades de comunicao de Marketing (Dibb et al., 2006).
Neste sentido, o desafio para uma organizao gerir, de modo integrado, todas as
fontes de mensagens sobre a empresa e sobre os seus produtos/servios e todos os meios
de comunicao, bem como os efeitos produzidos. Mais concretamente, a abordagem da
Comunicao Integrada Marketing procura fazer com que todas as atividades de
Marketing e de Comunicao de uma organizao projetem uma imagem coerente e
unificada para o mercado (Belch e Belch, 2008).

Pessoas

Nos servios usual a necessidade de interao direta entre os clientes e os recursos

humanos de uma empresa. Desta forma, a qualidade dos servios depende, muitas
vezes, da avaliao feita com base em interaes dos clientes com o pessoal de
front-office (Lovelock e Wirtz, 2007). Os processos refletem o Marketing interno e
expem o facto de os recursos humanos serem crticos para o sucesso dos mesmos
(Kotler, 2012).

20

Processos

Como j foi referido, os servios so processos que consistem numa srie de atividades,
que utilizam diferentes tipos de recursos, como sistemas ou pessoas, de modo a
encontrar uma soluo para um problema do cliente. Os processos podem ser
invisveis ou implicar interaes diretas com o cliente (Grnroos, 2004). A criao e a
entrega de um servio a um cliente implicam a elaborao e a implementao de
processos eficazes. Os processos mal elaborados levam a clientes insatisfeitos, pois
implicam a entrega ineficaz do servio (Lovelock e Wirtz, 2007).

Evidncia Fsica

De acordo com Lovelock e Wirtz (2007) edifcios, equipamento, mobilirio, veculos,

entre outros, constituem evidncias tangveis da qualidade dos servios de uma
empresa. As empresas prestadoras de servios necessitam de especial precauo na
gesto das suas evidncias fsicas, pois estas podem causar um impacto profundo nas
percees dos clientes.

2.2.7. Oramento de Marketing

A partir da descrio da estratgia deve ser criado um programa de ao e um
oramento. A estratgia fornece uma orientao geral que deve, agora, ser traduzida em
aes a empreender para cada uma das componentes do Marketing-Mix e em meios que
permitem realizar essas aes. Segundo Lambin (2000), uma vez determinada a linha de
ao a seguir, deve produzir-se uma descrio detalhada dos meios que iro ser
necessrios a cada um dos elementos do programa de Marketing. O programa de ao
expe, ento, as aes a empreender, acompanhadas por um calendrio e por uma
descrio das tarefas e das responsabilidades de cada um para a sua execuo. Este
programa de ao deve ser traduzido num oramento de Marketing a ser aprovado pela
administrao (Lambin, 2000). Este oramento deve conter os custos estimados de
implementao do plano, tais como custos com publicidade, pessoal de vendas,
desenvolvimento de canais de distribuio e pesquisa de mercado, entre outros (Dibb et
al., 2006). Idealmente, o montante que uma empresa necessita de gastar para cumprir o

21

seu Plano de Marketing determinado pelas aes necessrias a realizar para atingir os
objetivos, porm, usualmente os oramentos so determinados com recurso a mtodos
simplistas, como por exemplo, o dinheiro disponvel a determinada altura ou atravs do
clculo de uma percentagem arbitrria sobre as receitas da empresa (Puth, 2000).

2.2.8. Plano de Implementao e Controlo

De acordo com Kotler (2012) a implementao do Marketing o processo que
operacionaliza o Plano de Marketing em tarefas. Todas as tarefas devem ser alocadas a
um ou a vrios indivduos e as responsabilidades claramente identificadas. Note-se que
as organizaes devem estar preparadas para adaptar o seu plano de implementao
caso surjam eventos inesperados que no estavam previstos no plano (Dibb et al.,
2006). Por sua vez, o controlo de Marketing o processo pelo qual as organizaes
avaliam os efeitos das suas atividades e dos programas de Marketing e, se necessrio,
procedem a mudanas e ajustes (Kotler, 2012). Assim, o controlo de Marketing detalha
a forma como os resultados obtidos devero ser medidos, atravs de medidas financeiras
como o volume de vendas ou a quota de mercado, ou atravs de outras medidas como a
notoriedade da marca ou a satisfao do consumidor. Neste ponto inclui-se, ainda, a
produo de uma calendarizao das aes para comparao dos objetivos estabelecidos
com os resultados obtidos no tempo (Dibb et al., 2006).

22

Captulo 3 Objetivos e Metodologia

Com o propsito de expor os objetivos subjacentes elaborao deste projeto, este
captulo visa tambm apresentar a metodologia utilizada para a elaborao do mesmo.
Assim, este captulo inicia-se com a definio dos objetivos do trabalho, seguindo-se a
descrio dos principais constrangimentos ao seu desenvolvimento e, por fim,
apresenta-se a metodologia usada.

3.1. Objetivos do Projeto

Este projeto tem como objetivo produzir um Plano de Marketing para o UPTEC para o
ano de 2013, contextualizando-o na realidade portuguesa, no que diz respeito ao
empreendedorismo e inovao no pas. Assim, pretende-se propor aes e a sua
respetiva implementao, ajustando a oferta do UPTEC s necessidades dos seus
clientes-alvo e s suas diferentes reas de atuao.
Como tal, no decorrer deste projeto pretende-se estudar as diferentes estruturas, redes e
sistemas de apoio e incentivo disponveis aos Parques de Cincia e Tecnologia e
Incubadoras de Empresas. De seguida, por forma a compreender as necessidades do
mercado, visa-se proceder a uma anlise interna e externa do UPTEC, com a finalidade
de fornecer pistas para a elaborao do Plano de Marketing para esta organizao, que
se sagra como o objetivo deste projeto.
No ponto seguinte explicam-se os principais constrangimentos na elaborao deste
projeto.

3.2. Constrangimentos
Como factores condicionantes na elaborao deste projeto identificam-se a necessidade
de realizar a priori um estudo aprofundado sobre o UPTEC e a inextistncia de um
vnculo direto com o mesmo.

23

No entanto, o principal fator condicionante reside no processo de reformulao

estratgica do UPTEC, que implicou a composio de um plano estratgico para o
UPTEC para os anos 2012-2016, cuja elaborao se realizou simultaneamente a este
projeto. A necessidade de estruturar os objetivos de Marketing em consonncia com os
objetivos estratgicos da organizao reduziu o tempo de elaborao do projeto, dada a
necessidade de conhecimento desses mesmos objetivos estratgicos.
No ponto seguinte apresenta-se a metodologia utilizada neste projeto e descrevem-se os
seus aspetos operacionais.

3.3. Metodologia adotada

Antes de iniciar a elaborao deste projeto, tornou-se necessrio estabelecer o mtodo, a
forma de recolha de dados e o procedimento utilizado. O primeiro passo para abordar
este projeto foi a reviso da literatura sobre o Plano de Marketing, que pretendeu
englobar todos os contedos relevantes e necessrios para fundamentar o resultado final
deste trabalho. De seguida, procedeu-se ao levantamento de todas as informaes
necessrias para o caso em estudo.
Existem dois tipos de informaes: as primrias e as secundrias. Enquanto as
informaes primrias so recolhidas para uma necessidade especfica de pesquisa, as
informaes secundrias so dados que se encontram j publicados e esto disponveis
para outros propsitos que no os fins da pesquisa (Aaker et al., 2001). Neste projeto
recorreu-se a informaes secundrias, utilizando dados secundrios internos e externos.
Os dados secundrios internos dizem respeito a dados disponveis dentro da
organizao, tais como relatrios internos, e os dados secundrios externos
encontram-se disponveis atravs de fontes externas organizao, como organismos
pblicos, institutos de estatstica ou empresas de estudos de mercado (Ramos, 2007).
Para a anlise interna fez-se uso de dados secundrios internos e externos. O estudo dos
servios prestados pela organizao, bem como os seus processos desenvolvidos
internamente, representou uma componente importante para a compreenso e anlise
dos processos e rotinas do UPTEC, pelo que se tornou necessrio recorrer pesquisa
qualitativa, por forma a proporcionar uma melhor viso e compreenso do contexto do

24

problema. A agregao de dados qualitativos enquadra-se no estudo descritivo, que

consiste em descrever situaes, acontecimentos e feitos (Sampieri et al., 2006). Para
reunir informao sobre a organizao e os servios prestados foi, em primeiro lugar,
efetuada uma anlise exaustiva do seu website (www.uptec.pt) e o acesso a informaes
provenientes do mesmo foi realizado ao longo de todo o perodo de elaborao deste
projeto. Da mesma forma, por modo a conhecer o percurso do UPTEC foram, ao longo
do tempo, analisadas notcias nos media nacionais relativas s atividades do UPTEC, e
recolhidas vrias entrevistas concedidas por alguns membros do mesmo a diversos
rgos de comunicao social.
Para a realizao da anlise interna foi, ainda, possvel ter acesso a documentos internos
descritivos do UPTEC, tais como, UPTEC Portflio de Empresas 2012, UPTEC
Global Presentation, UPTEC Indicadores de Dimenso, Plano de actividades 2012
e O Parque de Cincia e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC) no perodo
2007 2011. Adicionalmente foi realizada uma breve entrevista informal a Clara
Gonalves, diretora executiva do UPTEC, no dia 21 de Junho de 2012. Numa entrevista
informal o objetivo compilar as perspectivas de anlise de um tema ou ampliar o
conhecimento sobre um tema, pelo que no h preocupao com o controlo rgido das
respostas (Carvalho, 2008).
Para a anlise externa utilizaram-se dados secundrios externos, procedendo-se, de
forma transversal a todo o projeto, a uma familiarizao com todos as noes e
entidades relevantes para o tema, bem como se desenvolveram aes de benchmarking
junto de incubadoras de referncia em Portugal. Desta forma, foi recolhida informao
sobre os servios oferecidos pelas incubadoras concorrentes atravs da anlise dos seus
websites e do contacto por e-mail, solicitando o envio de informaes adicionais. As
informaes recolhidas foram, de seguida sistematizadas, de forma a permitir a sua
anlise. Tambm a pesquisa bibliogrfica, nomeadamente em revistas cientficas da
especialidade de incubao, de empreendedorismo e de inovao e a pesquisa online
foram ferramentas importantes numa ptica de conhecimento de referncias de
excelncia e das melhores prticas no ramo. Foi tambm realizada pesquisa documental,
isto , pesquisa realizada a partir de documentos e dados estatsticos elaborados por
institutos especializados (Carvalho, 2008), tais como os relatrios efetuados pelo Global

25

Entrepreneurship Monitor ou o Benchmarking for Business Incubators realizado pela

Comisso Europeia.
Com o objetivo de compreender a realidade portuguesa, no que diz respeito ao
empreendedorismo e inovao no pas, assistiu-se a debates, seminrios, conferncias
e forms. Nomeadamente: (1) frum Empreendedorismo Criativo: Experincia e novos
desafios, iniciativa integrada no projecto Serralves Networking realizada a 14 de
fevereiro de 2012, tendo como temas gerais do programa A promoo de Ecossistemas
Criativos e Novas Ofertas na Incubao de Negcios Criativos; (2) debate
"Incubadoras e Empreendedorismo Criativo", realizado pela ADDICT- Agncia para o
Desenvolvimento das Indstrias Criativas a 14 de maro de 2012; (3) conferncia
Agenda para o empreendedorismo nas indstrias criativas, com organizao da
Fundao de Serralves, do IAPMEI- Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas
e Inovao e da ADDICT realizada a 3 de abril de 2012, com os temas Educao
Empreendedora e Cultura Criativa", Ligao entre Criatividade e Economia - Inovao
e Internacionalizao", Plataformas de Apoio ao Empreendedorismo Criativo Servios e Networking" e Financiamento a Projectos Empresariais Criativos"; (4)
seminrio Grupos de I&D e Indstrias Criativas, organizado pelo INESC TECINESC Tecnologia e Cincia, laboratrio associado do INESC- Instituto de Engenharia
de Sistemas e Computadores, em parceria com o UPTEC, tendo como tema o
desenvolvimento do Centro de Excelncia para as Indstrias Criativas e Inovao e o
qual terminou com a apresentao de algumas empresas incubadas no polo das
Indstrias Criativas do UPTEC e visita s instalaes do mesmo. Esta recolha de
informao permitiu a elaborao da anlise interna e externa do UPTEC, que se
apresenta no captulo seguinte.

26

Captulo 4 O UPTEC

Com vista a contextualizar o caso em estudo, este captulo inicia-se com uma breve
discusso dos conceitos de Parque de Cincia e Tecnologia e de Incubadora de
Empresas. De seguida apresenta-se o caso do UPTEC atravs de uma anlise interna e
externa organizao, que corresponde primeira parte do Plano de Marketing.
A anlise interna inicia-se com a histria e descrio do Parque de Cincia e Tecnologia
da Universidade do Porto, apresentando-se, de seguida, a equipa, os stakeholders e os
clientes-alvo. Posteriormente explica-se o processo de incubao no UPTEC,
apresentam-se os servios oferecidos e o seu posicionamento. Na anlise externa
procede-se caracterizao da envolvente macro-ambiental do UPTEC com recurso
anlise PESTEL e anlise da concorrncia, atravs do levantamento dos concorrentes
diretos e indiretos do UPTEC e do seu respetivo estudo.

4.1. Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas

Os Parques de Cincia e Tecnologia e as Incubadoras de Empresas so muitas vezes
confundidos, pois para alm de prestarem servios semelhantes, as Incubadoras de
Empresas encontram-se, normalmente, inseridas num Parque de Cincia e Tecnologia,
embora possam existir separadamente. De seguida distinguem-se os dois conceitos,
apresentando a definio de Parque de Cincia e Tecnologia e de Incubadora de
Empresas.
A International Association of Science Parks (IASP) define um Parque de Cincia e
Tecnologia como uma organizao gerida por profissionais especializados, cujo
principal objetivo o aumento da riqueza da sua comunidade, atravs da promoo da
cultura de inovao e da competitividade das empresas e das instituies baseadas no
conhecimento que lhe esto associadas. Para alcanar estes objetivos, um Parque de
Cincia e Tecnologia estimula e gere o fluxo de conhecimentos e de tecnologias entre
universidades, instituies de I&D, empresas e mercados; facilita a criao e o
crescimento de empresas baseadas na inovao atravs da incubao e de processos de

27

spin-off; e fornece outros servios de valor acrescentado, simultaneamente com espaos

e servios de apoio de elevada qualidade (IASP International Board, 2002).
No que concerne s Incubadoras de Empresas destaca-se a definio da organizao
norte-americana National Business Incubation Association (NBIA). A NBIA define as
Incubadoras de Empresas como espaos que cultivam o desenvolvimento de empresas
empreendedoras, ajudando-as a sobreviver e a crescer durante o seu incio de atividade,
altura em que esto mais vulnerveis. Estes espaos representam programas que
prestam servios de apoio e oferecem recursos adaptados s jovens empresas. Os
objetivos mais comuns dos programas de incubao so a criao de postos de trabalho,
a melhoria do clima empresarial e reteno das empresas numa comunidade, bem como
construir ou acelerar o crescimento e diversificao das economias locais (NBIA, 2012).
As Incubadoras de Empresas permitem que as despesas gerais de cada incubada sejam
reduzidas atravs da partilha dos custos, melhorando, assim, significativamente as
perspetivas de sobrevivncia e crescimento de novas start-ups (European Commission,
2002). Desta forma, as Incubadoras de Empresas controlam e renem recursos com o
objetivo de facilitar o desenvolvimento de start-ups, ao mesmo tempo que minimizam o
custo do seu fracasso potencial (Hackett e Dilts, 2004). Para alm da diminuio de
custos, estas entidades proporcionam uma infraestrutura fsica adequada, muitas vezes
localizada perto de estruturas de apoio acadmicas, especialmente desde que os
governos locais comearam fortemente a encorajar a comunidade acadmica a assumir
um papel mais ativo no desenvolvimento econmico regional (M'Chirgui, 2012). Na sua
essncia, as Incubadoras de Empresas so sistemas que conferem estrutura e
credibilidade s incubadas, enquanto controlam um conjunto de recursos, como apoio
administrativo e de secretariado, acesso a instalaes e assistncia ao negcio (Smilor,
1987), distinguindo-se entre si pelas diferenas de objetivos dos seus stakeholders, pelos
seus critrios de admisso e de sada, a intensidade de conhecimento dos projetos
incubados, e a configurao especfica das suas instalaes e servios (European
Commission, 2002).
Segundo Rowe (2005) um fator chave para o sucesso de um Parque de Cincia e
Tecnologia a sua ligao a uma universidade ou outro instituto de Ensino Superior ou
Centro de Investigao, atravs do qual as empresas do Parque de Cincia e Tecnologia

28

podem obter know-how tecnolgico, recursos humanos qualificados e instalaes

especializadas. Adicionalmente a estes benefcios, o Parque de Cincia torna-se, em
parte, uma extenso do campus ou do centro de investigao. Llerena e Tang (2007)
afirmam que um Parque de Cincia universitrio tem um significado maior do que uma
Incubadora. Apesar de ter como funo principal o apoio a start-ups de base
tecnolgica, os Parques de Cincia universitrios servem como base prtica para
estudantes universitrios e como um cluster para empresas afiliadas Universidade
(incluindo empresas de base no tecnolgica) (Llerena e Tang, 2007).
Adicionalmente, alguns dos benefcios mais bvios do envolvimento de uma
Universidade com um Parque de Cincia e Tecnologia incluem: contacto com as PME
baseadas no conhecimento; uma base para as spin-offs da Universidade; um local para
as empresas internacionais que querem trabalhar em estreita colaborao com a
Universidade; retornos financeiros a partir do Parque de Cincia e Tecnologia que
podem apoiar a misso da Universidade; e envolvimento em questes locais ou
regionais de desenvolvimento econmico (Rowe, 2005). Para Mian (1996) as
universidades so extremamente importantes para as empresas de base tecnolgica em
grandes dimenses: (1) como fonte de acesso a trabalhadores qualificados, a
investigao terica, ao corpo docente e a instalaes, e (2) ao nvel das ligaes
estatais

universidade-tecnologia-empreendedorismo

que

visam

apoiar

desenvolvimento das empresas.

No que concerne s Incubadoras de Empresas, Bllingtoft (2005) refere que o principal
objetivo das incubadoras universitrias transformar os resultados da I&D em novos
produtos ou tecnologias. Assim, o seu principal interesse ser o desenvolvimento de
produtos e tecnologias como um fim, ao invs de se focarem na estimulao e
desenvolvimento do talento empresarial, das empresas e dos lucros, como acontece
noutros tipos de incubadoras. Mas, tal como as incubadoras com fins lucrativos, as
incubadoras universitrias possuem um forte envolvimento do sector privado e visam o
acompanhamento regular do desempenho das suas incubadas (Mian, 1994).

29

4.2. Anlise Interna

As caractersticas internas dos Parques de Cincia e Tecnologia e das Incubadoras de
Empresas representam elementos que permite que cada uma destas estruturas se
distingam das demais. As incubadoras universitrias distinguem-se por algumas
caractersticas nicas, como o envolvimento do sector privado, o controlo regular do seu
desempenho e o facto da maioria dos seus empreendedores serem graduados da
universidade em questo. Como esperado, as incubadoras universitrias fornecem ainda
oportunidades de formao para os seus alunos e facilitam a comercializao da
pesquisa acadmica (Bathula et al., 2011). De seguida analisam-se as caractersticas do
UPTEC, atravs de uma anlise interna que visa identificar os recursos, as limitaes e
as competncias da organizao, que posteriormente se traduziro em foras e
fraquezas.

4.2.1. Histria e Descrio do UPTEC

De acordo com o seu website corporativo (www.uptec.pt), o UPTEC a estrutura da
Universidade do Porto dedicada incubao de Startups e ao acolhimento de Centros de
Inovao Empresarial, apoiando a efetiva transferncia de conhecimento e tecnologia..
A sua constituio como organizao sem fins lucrativos acontece no ms de setembro
do ano de 2006, e desde que inicia a sua atividade em fevereiro de 2007, o UPTEC tem
por misso oferecer um ambiente favorvel inovao e criao de empresas
sustentveis, servindo de ponte de ligao entre o meio universitrio e o mercado (cf.
Anexo A).
O UPTEC estrutura-se num conjunto de polos temticos e oferece servios
especializados criados para facilitar o incio de atividade empresarial. No entanto, a
disperso geogrfica dos polos, bem como a configurao do espao de cada um dos
polos, dificultam o networking e a partilha de conhecimento entre as empresas de
diferentes sectores incubadas. De facto, no estudo realizado por Pereira (2011), no qual
participaram 64 empresas incubadas no UPTEC em 2011 as inquiridas afirmam, nas
entrevistas realizadas, que a inexistncia de espaos comuns dificulta o estabelecimento
de contactos sociais. Os Centros de Inovao Empresarial usufruem de sinergias com os
departamentos de I&D+I (Investigao, Desenvolvimento e Inovao), os institutos de

30

interface da Universidade do Porto e as empresas, sendo que tm ainda acesso ao espao

e infraestruturas tecnolgicas oferecidas pelo UPTEC para sediar e operacionalizar as
suas atividades de inovao. Estes Centros de Inovao, juntamente com empresasncora, isto , empresas estabelecidas no mercado, cujas caractersticas potenciam a
rede dentro do Parque, so instalados em espaos vizinhos s start-ups, com o objetivo
de gerar sinergias com as ltimas. Porm, verifica-se uma reduzida colaborao eles e
fragilidades na articulao dos processos entre o UPTEC e a U.Porto e,
consequentemente, uma incompleta explorao das potencialidades cientficas,
tecnolgicas e de transferncia de conhecimento da U.Porto (UPTEC, 2012d).
O UPTEC est organizado quatro polos: Polo Tecnolgico, Polo de Biotecnologia, Polo
das Indstrias Criativas e Polo do Mar, cuja interligao permite a partilha de recursos e
servios entre estes. No seu conjunto, os polos integravam 107 empresas em 2011, tal
como mostra o Quadro 3.

Centros de
Inovao/
Projetos ncora
Start-ups/

UPTEC
PINC

UPTEC
TECH

UPTEC
BIO

(Polo
Tecnolgico)

(Polo de
Biotecnologia)

(Polo das
Indstrias
Criativas)

(Polo do Mar)

12

53

26

95

58

10

31

107

UPTEC
MAR

N Total de
Empresas

Spin-offs
N de Empresas

Quadro 3 - Nmero de empresas desenvolvidas nos quatro polos em 2011

Fonte: UPTEC

A grande mais-valia dos edifcios que compem os quatro polos do UPTEC assenta na
sua localizao junto das principais Faculdades e Institutos de I&D da Universidade do
Porto ligados as reas tecnolgicas. A primeira fase de instalao de projetos
empresariais teve lugar em instalaes consideradas provisrias, por meio de um

31

conjunto de pavilhes pr-fabricados que haviam sido construdos para alojar o estaleiro
da construo da primeira fase do Metro do Porto. Estas instalaes compreendem uma
rea total de construo de 1.897m. Desde cedo o UPTEC iniciou o processo de
expanso das suas instalaes que, presentemente, incluir no s o alargamento da rea
de incubao, mas tambm a concluso do Centro de Inovao da Asprela e dos espaos
na Praa Coronel Pacheco e a ampliao da rea de incubao do Polo do Mar, em Lea
da Palmeira (Jornalismo Porto Norte, 02-09-2011).
O Polo Tecnolgico passar de 5.000m para uma rea total de 15.000m,
previsivelmente no final do primeiro trimestre de 2013. O investimento realizado neste
polo durante o presente ano passa ainda pela criao de um Gabinete de
Desenvolvimento de Produto, aberto a empresas externas UPTEC, para o
desenvolvimento de prottipos (Pblico, 26-01-2012). Por sua vez, o Polo das
Indstrias Criativas ocupa uma rea de cerca de 2.000 m e o Polo do Mar ocupa apenas
um pequeno edifcio com aproximadamente 350 m, que aps a reabilitao do antigo
Edifcio da Sanidade do Porto de Leixes, ter uma rea total de cerca de 2.000m.
Est ainda prevista a inaugurao Centro de Inovao do UPTEC, no ms de Setembro
do presente ano, que localizado no Campus da Asprela, ter uma rea de construo de
1.800 m. Composto por dois pisos, o edifcio ter no rs-do-cho laboratrios e centros
de inovao destinados, essencialmente a unidades de I&D, sendo o 1 andar um espao
dedicado incubao de empresas e ao desenvolvimento de projetos de inovao, por
parte dos alunos da FEUP, numa espcie de pr-incubao. Assim, este edifcio, tal
como as restantes infraestruturas do UPTEC, estar provido de equipamentos
tecnolgicos que potenciam o desenvolvimento e a acelerao destes projetos.
Adicionalmente, o UPTEC pretende abrir no prximo ano um novo polo em Vairo,
Vila do Conde, dedicado agricultura de base tecnolgica (UPorto Alumni, Maio
2012).
Os polos encontram-se dotados de um vasto leque de equipamentos destinados ao
desenvolvimento de novos bens e servios transacionveis, como o caso do Polo do
Mar que, aps a sua expanso, estar dotado de laboratrios e oficinas e de um
auditrio. Adicionalmente, para permitir simular experincias em condies de mar, o
polo albergar um tanque de cerca de 15 metros de profundidade e, como forma de

32

prestar servios de apoio I&D, formao e aos programas educacionais, existir uma
embarcao com lotao para 10 pessoas disposio do polo.
Todas estas obras evidenciam o esforo desenvolvido pelo UPTEC no sentido de criar
melhores condies para a aprendizagem, investigao e inovao e os resultados
obtidos no passado ano de 2011 traduzidos na criao de 1.100 postos de trabalho
atravs das empresas incubadas revelam o seu contributo para o desenvolvimento
socioeconmico da regio Norte (Universidade do Porto, 2012a).
O UPTEC como estrutura da Universidade do Porto tem vindo, ento, a desempenhar
um papel essencial no fomento do empreendedorismo e inovao por esta universidade.
Tal facto tem vindo a ser destacado pela COTEC Portugal - Associao Empresarial
para a Inovao que, no ano de 2007, distinguiu a Universidade do Porto com o Prmio
Fomento de Empreendedorismo pelo seu projeto de implementao de um esprito
empreendedor entre os seus estudantes, docentes e investigadores. Mais recentemente,
em 2012, a COTEC distinguiu a U.Porto com o "Prmio Valorizao do Conhecimento
e Fomento do Empreendedorismo 2012" na categoria 'Estratgias de Comercializao
de Tecnologias'. Este prmio reconhece a Universidade do Porto como a universidade
portuguesa com melhores resultados na comercializao do conhecimento gerado nas
suas unidades de investigao e no apoio ao empreendedorismo. A atribuio deste
prmio teve por base a performance da U.Porto no perodo 2005-2010 em reas como o
Empreendedorismo de Base Tecnolgica, a Transferncia de Tecnologia NoProprietria e a Propriedade Industrial, destacando-se as 61 start-ups criadas no seio da
instituio durante o perodo analisado. Evidencia, ainda, o papel do UPTEC que, desde
a sua criao em 2007, fomentou a criao de 112 empresas de diversas reas
(Universidade do Porto, 2012b).

4.2.2. Estrutura e Equipa

A estrutura funcional do UPTEC est organizada em quatro polos e seis departamentos.
Os quatro polos que compem o UPTEC, como j foi referido, esto organizados por
reas temticas. O Quadro 4 expe as reas de especializao a que se dedicam cada um
dos polos, bem como a localizao dos mesmos.

33

rea
Temtica

reas de Especializao
Temtica

Localizao

Tecnologia

Energia;
Eficincia energtica;
Tecnologias de informao e
comunicao;
Robtica e monitorizao;
Etc.

Campus
Universitrio
da Asprela

Biotecnologia;
Indstria farmacutica;
Sade;
Qumica;
Etc.

Campus
Universitrios
do Campo
Alegre e
da Asprela

Polo Tecnolgico

Polo de
Biotecnologia
Biotecnologia

Vdeo e Audiovisual;
Televiso e Rdio;
Polo Indstrias
Imprensa;
das Criativas
Indstrias
Design;
criativas e
Arquitetura;
culturais
Msica;
Software Educacional e de
Entretenimento
Etc.
Tecnologias marinhas;
Polo do Mar
Dinmicas
Ambiente e proteo costeira;
econmicas
Energia das ondas e das mars;
ligadas ao
Construo e reparao naval;
recurso Mar
Turismo e nutica de recreio;
Etc.
Quadro 4 - reas de especializao e localizao dos polos do UPTEC

Praa Coronel
Pacheco
(Centro do
Porto)

Lea da
Palmeira,
junto ao Porto
de Leixes

Fonte: Sistematizao prpria da informao recolhida em www.uptec.pt

No que diz respeito aos departamentos que fazem parte da estrutura funcional do
UPTEC, os mesmos tm responsabilidades transversalmente aos quatro polos, como se
demonstra na Figura 2.

34

Figura 2 - Departamentos UPTEC

Fonte: UPTEC

O departamento de Manuteno, Logstica e Qualidade tem como responsabilidade a

otimizao e monitorizao dos procedimentos internos e das relaes com os clientes e
com o meio envolvente. Por sua vez, o departamento de Marketing e Comunicao visa
divulgar o UPTEC e suas empresas internamente e para o exterior. Ao Departamento
Administrativo e Financeiro cabe a gesto da contabilidade interna e dos contratos dos
clientes e ao departamento Gesto de Obra cabe a concluso e acompanhamento de
empreitadas de construo. O departamento de Gesto de Projetos de Investimento
Gesto trata da contabilidade interna e dos contratos dos clientes e o departamento de
Redes e Informtica tem como responsabilidade a gesto das redes de dados e
comunicao.
Relativamente estrutura de recursos humanos do UPTEC (cf. Figura 3), o seu corpo
administrativo e tcnico composto por colaboradores com formao universitria e
extenso currculo em diversas reas, maioritariamente ligados Universidade do Porto e
s reas de Investigao, Desenvolvimento e Inovao, envolvendo um total de 8
pessoas (UPTEC, 2012c). Dessas 8 pessoas, algumas acumulam funes de direo de
polos com a gesto de um ou mais departamentos.

35

Figura 3 - Estrutura de recursos humanos do UPTEC

Fonte: Elaborao prpria

Aos recursos humanos do UPTEC requerido que fomentem um ambiente de

informalidade, flexibilidade e dinamismo, espelhando a cultura organizacional do
UPTEC (cf. Anexo C).
No que diz respeito ao modelo de gesto, este ir sofrer alteraes. De acordo com o
Prof. Jorge Gonalves, diretor do UPTEC possvel que, ao longo deste ano, se mude
um pouco o modelo de gesto. Estamos a utilizar uma sociedade annima para tornar a
gesto mais profissional e abrir espao entrada de novos parceiros: instituies
bancrias, empresas, entidades pblicas ligadas economia. Assim, a Universidade
vai diluir o seu risco e partilhar o investimento. (UPortoAlumni, 2012).

36

4.2.3. Stakeholders
As Incubadoras de Empresas podem criar valor para uma variedade de stakeholders,
mas tambm dependem de uma variedade de stakeholders para ter um modelo de
negcios vivel (Dee et al., 2011). O UPTEC afigurando-se como um espao de
valorizao mtua de competncias entre os meios universitrio e empresarial
assume-se como uma estrutura capaz de valorizar o tecido socioeconmico da regio,
pelo que depende do envolvimento de diversos stakeholders: (1) instituies financeiras
que financiam o UPTEC; (2) instituies de Ensino Superior, particularmente a
Universidade do Porto, que encontram no UPTEC uma forma de valorizar o ensino e a
investigao e apoiar o desenvolvimento de spin-offs; (3) administrao pblica central
e local, empresas, associaes profissionais e de estudantes e associaes empresariais e
culturais, pois as Incubadoras de Empresas so um meio para a gerao de empregos,
riqueza e receita tributria (Todorovic, 2008); (4) Rede PortusPark, da qual o UPTEC
membro; (5) parceiros internacionais e rede europeia de Business and Innovation
Centers (BICs)1, que encontram no UPTEC uma estrutura dinamizadora do
empreendedorismo em Portugal; (6) empresas e centros de inovao do Parque, que
esperam encontrar no UPTEC um espao de valorizao mtua de competncias entre
os meios universitrio e empresarial.
Note-se que, devido dimenso do projeto UPTEC, por vezes torna-se difcil para os
stakeholders externos obter uma viso global do projeto, o que pode dar azo a uma
perceo enviesada do UPTEC (UPTEC, 2012d). Como seria de esperar para um
projeto desta dimenso, a conceo inicial do projeto proporciona temporariamente uma
estrutura de custos desequilibrada. Note-se que data de 31 de Dezembro de 2010, o
UPTEC tinha celebrado contratos de subsdios a fundo perdido num montante de cerca
de 18 milhes de Euros (Universidade do Porto, 2010). No entanto, segundo o Prof.
Novais Barbosa, presidente do UPTEC, o equilbrio da conta de explorao do parque
indicado como um dos desafios futuros do UPTEC, embora refira ainda, que este
objetivo que j no est muito longe (UPortoAlumni, 2012).
1

Um BIC um centro de apoio criao de empresas que segue um modelo europeu e est integrado na
European Business & Innovation Centre Network, que o define como uma organizao profissional cujo
objetivo promover, estimular e desenvolver a inovao nas PME em todas as fases do seu
desenvolvimento, atravs de um processo de incubao abrangente.

37

4.2.4. Incubao
data de divulgao do Porteflio de Empresas UPTEC 2012 (UPTEC, 2012a), no ms
Julho do mesmo ano, o Parque albergava 77 empresas, em diferentes fases do processo
de incubao fsica ou virtual, distribudas pelos polos do UPTEC, como se apresenta
no Quadro 5.

N de Empresas

UPTEC
PINC

UPTEC
TECH

UPTEC
BIO

(Polo
Tecnolgico)

(Polo de
Biotecnologia)

(Polo das
Indstrias
Criativas)

(Polo do Mar)

43

20

UPTEC
MAR

N Total de
Empresas

77

Quadro 5 - Nmero de empresas integrantes do UPTEC em 2012 nos quatro polos

Fonte: UPTEC

O nmero total de empresas incubadas inclui quatro Centros de Inovao, instalados no

polo tecnolgico, e quatro empresas-ncora instaladas no polo das Indstrias Criativas.
O processo de incubao UPTEC compreende trs fases: Pr-incubao, Incubao e
Acelerao, diferenciadas pelos servios e programas que as constituem. Uma empresa
candidata ao processo de incubao pode integrar o mesmo em qualquer das suas fases,
conforme o seu estgio de desenvolvimento no momento de candidatura.
Na fase de Pr-Incubao, pretende-se que as ideias de negcio admitidas que ainda no
tenham originado a constituio legal de uma empresa, deem origem a um plano e
modelo de negcio viveis. Este processo tem, normalmente, a durao de 6 meses. Na
fase seguinte, a Incubao, a ideia de negcio dever ter j dado lugar constituio
legal da empresa. Neste momento as empresas devem dar incio entrada no mercado,
continuando a desenvolver o seu servio ou produto, num espao de tempo que pode
durar at 3 anos, podendo ser prolongado por motivos estratgicos. Na fase final, a
Acelerao, pretende-se que a empresa expanda o seu negcio, atravs da angariao de
novos clientes no seu mercado inicial e em novos mercados e/ou atravs do lanamento
de novos produtos/servios. Desta forma, espera-se que durante esta fase a empresa se
desenvolva o suficiente para se deslocar para um espao prprio, no menor perodo de
tempo possvel. Por fim, existe, tambm, a possibilidade de incubao virtual, a qual

38

possibilita o acesso a todos os servios do UPTEC, mas mantendo as instalaes da

empresa virtualmente incubada fora dos polos.
No que diz respeito ao processo de admisso do UPTEC, o mesmo prev a apresentao
de uma ideia de negcio inovadora, seja esta de base tecnolgica, cientfica ou criativa.
Aps um primeiro contato informal, que deve ter origem do lado do(s) promotor(es) via
e-mail ou telefone, as ideias sero avaliadas atravs da realizao de uma
entrevista/apresentao do projeto. Caso se considere necessrio, o(s) promotor(es)
ter(o) de preencher um formulrio, disponibilizando informao detalhada, com o
intuito de encontrar o nvel de incubao mais adequado, bem como para preparar uma
proposta dos servios a oferecer pelo UPTEC. Avaliando caso a caso, os critrios de
admisso que o UPTEC utiliza regem-se por trs elementos: (1) o grau de ligao
U.Porto, no estando limitado a um grau prvio de ligao, mas tendo em conta o
interesse em cooperar com as estruturas da U.Porto e os seus institutos associados; (2) o
trinmio recursos humanos, qualidade da ideia e valor de mercado, pretende-se, ento,
uma equipa que demonstre ser capaz de executar um projeto de carcter tecnolgico e
inovador com manifesto potencial; (3) o nvel a que o projeto poder beneficiar da
proximidade das empresas j instaladas no Parque e o que poder fazer pelas mesmas. A
tomada de decises de seleo de incubadas exige uma compreenso sofisticada do
mercado e do processo de formao de nova empresa, e neste mbito um international
advisory board poderia ajudar. No entanto esta uma estrutura que ainda no existe no
UPTEC.
No que diz respeito ao processo de incubao, importa ainda referir a existncia de
fragilidades na monitorizao do desenvolvimento das incubadas e na adequao dos
recursos humanos s necessidades de desenvolvimento. Adicionalmente, no existe uma
estratgia de colaborao com as empresas aps a sua graduao (UPTEC, 2012d).

4.2.5. Servios
Com o objetivo de permitir que as empresas incubadas se foquem apenas no
desenvolvimento do seu negcio, o UPTEC oferece desde a fase de Pr-incubao uma
srie de servios facilitadores, tais como secretariado, manuteno das instalaes,
ligao a internet e telefone e acesso a sala de reunies e espaos comuns.

39

Adicionalmente a estes servios gerais de apoio s empresas, o UPTEC atua, acima de

tudo, como facilitador, procurando colocar disposio das incubadas recursos da
Universidade do Porto, como acesso ao conhecimento produzido na U.Porto, nas reas
de investigao, aconselhamento e formao e acesso aos seus recursos materiais, como
laboratrios, bibliotecas, oficinas e outras instalaes.
As empresas nas fases de Incubao e Acelerao tm ainda acesso a um conjunto de
servios avanados destinados a facilitar o seu desenvolvimento. Estes servios tm
como base a ligao facilitada do UPTEC s estruturas da Universidade do Porto, que
permite o acesso a diferentes formaes ministradas na mesma, bem como o acesso a
um leque de clientes e parceiros empresariais da U.Porto, com quem os utentes da
UPTEC podero criar as suas prprias parcerias. Os servios de suporte de negcio ou
aconselhamento profissional passam pelo apoio ao desenvolvimento do Plano de
Negcios, acesso a uma rede de mentores e especialistas renomados da rea
empresarial, apoio internacionalizao, acesso a programas de formao e apoio ao
acesso a capital e a divulgao dos projetos das empresas incubadas.
No que diz respeito rede de mentores e especialistas, esta baseia-se numa bolsa de
mentores qual as empresas incubadas tm acesso e atravs da qual podem identificar e
selecionar um mentor, isto , algum com conhecimento de mercado e experincia
profissional comprovada, que considerem ter o perfil mais adequado para as apoiar no
seu desenvolvimento. A relao entre o mentor e a incubada desenvolvida sem a
interferncia direta do UPTEC e o grau de envolvimento entre ambas as partes varia de
caso para caso.
Como exemplo do apoio internacionalizao prestado pelo UPTEC encontra-se a
misso empresarial ao Brasil e ao Chile, promovida em Maio de 2012, onde
participaram 8 empresas do UPTEC, que teve como principal objetivo a identificao de
oportunidades de negcio e parceiros para as incubadas, bem como a interao e o
estabelecimento de contactos com incubadoras e centros empresariais da Amrica
Latina. A parceria da Universidade do Porto com o governo chileno surge em finais de
2010, por meio de um protocolo com programa Start-up Chile, atravs do qual o
UPTEC seleciona, anualmente, por concurso interno, cinco incubadas para se instalarem
no Chile ao abrigo deste programa, que financia as empresas com 30 mil euros,

40

disponibilizando ainda aos promotores uma vasta rede de contactos e um visto de

trabalho por um ano. Empresas selecionadas para integrar este programa afirmam
ponderar a hiptese de ficar mais tempo no Chile, utilizando o pas como base para
expandir o seu negcio para os outros pases da Amrica Latina e mostram-se satisfeitas
com o apoio oferecido pela organizao: Temos vrios mentores a ajudarem e, no
perodo de um ms, j tivemos contacto com seis investidores interessados em apoiar o
nosso projeto., afirma Frederico Cmara, da Blip, empresa participante no projeto
(Pblico, 04-09-2011).
Os empreendedores tm, tambm, acesso a programas de formao e workshops dentro
das mais diversas reas. Ainda no campo da formao, o UPTEC possibilita o acesso,
de forma gratuita, a programas de formao de empreendedores e apoio ao
desenvolvimento de negcio, em cooperao com a Universidade do Porto,
nomeadamente com a Porto Business School.
Atravs do UPTEC os empreendedores tero, tambm, contacto facilitado a capital de
risco e business angels, com os quais o UPTEC estabelece protocolos, apoiando, assim,
as incubadas no seu processo de fundraising. O UPTEC permite, ainda, que empresas
que pretendam desenvolver novos produtos ou servios a lanar no mercado num prazo
de 6 a 12 meses, criem minicentros I+D+I (Investigao, Desenvolvimento e Inovao)
no Campus Universitrio, apoiando a seleo de equipa para desenvolver a ideia e
permitindo que a mesma se instale num pequeno espao da Incubadora.
Para apoiar as incubadas, o UPTEC tem, ainda, o apoio de diversos parceiros, como o
INESC TEC na criao do Centro de Excelncia para as Indstrias Criativas e Inovao
(CEICI), o Instituto de Engenharia Mecnica e Gesto Industrial (INEG), vrias
universidades internacionais, programas de internacionalizao e a rede Alumini.
Para usufruir destes servios as incubadas pagam uma renda, cujo valor pago
calculado por metro quadrado de rea locada. No primeiro ano de incubao, o valor
por metro quadrado cifra-se 8,00, acrescido de 2,00/m, como contrapartida aos
encargos com os servios que o UPTEC presta. No segundo ano de incubao o valor
de 8,00/m sofre um acrscimo de 15% e de mais 20% no terceiro ano de incubao. O
valor de 2,00/m sofre atualizaes de acordo com a evoluo do ndice de preos no

41

consumidor. As empresas em regime de pr-incubao usufruem de um perodo inicial

de seis meses, durante o qual no lhe exigido qualquer tipo de pagamento. O uso das
estruturas comuns no est sujeito a qualquer pagamento, para todas as empresas,
independentemente da fase de incubao em que estas se encontram (UPTEC, 2012b).
As incubadas formulam uma srie de expectativas relativamente aos servios
oferecidos, s quais o UPTEC tem dificuldade em corresponder. Por exemplo, no que
diz respeito ao acesso a fontes de financiamento, as incubadas tm a perceo que no
existe um conjunto de parceiros referenciados na rea do financiamento, com os quais
possam estabelecer parcerias. Tambm relativamente possibilidade de networking
interno e externo as incubadas vm as suas expectativas defraudadas, levando a um
baixo grau de satisfao (Pereira, 2011).

4.2.6. Segmentao e Definio dos Clientes-Alvo

Como foi j referido, uma organizao, regra geral, no consegue satisfazer as
necessidades de todos os potenciais clientes de forma igual, pelo que os deve dividir em
segmentos.
O UPTEC divide o seu mercado em trs segmentos de potenciais clientes distintos:
Start-ups, Empresas ncora e Centros de Inovao. O primeiro segmento constitudo
por empresas criadas recentemente e que ainda se encontram em fase de
desenvolvimento ou maturao do projeto. O segundo segmento formado por
empresas estabelecidas no mercado que pelas suas caractersticas se considera que
podem vir a desempenhar um papel estimulador da rede no UPTEC. Por fim, o terceiro
segmento composto por empresas presentes no mercado que procuram infraestruturas
e condies para desenvolver novos produtos ou servios, beneficiando de sinergias
com os departamentos de i&D+i e Institutos de Interface da Universidade do Porto.
Dentro de cada segmento, o UPTEC tem como clientes-alvo promotores de projetos ou
empresas com carcter inovador, que sejam fruto de projetos de pesquisa e
desenvolvimento cientfico e tecnolgico e com forte ligao ao tecido econmico e
empresarial da regio em que se inserem. No caso das start-ups, os promotores dos

42

referidos projetos querem-se pessoas singulares, com mais de 18 anos, individualmente

ou em grupo, bem como pessoas coletivas constitudas h menos de um ano, que
pretendam desenvolver projetos e ideias que ainda no entraram na fase de explorao
comercial. Para o UPTEC a comunidade acadmica assume um papel de destaque como
destinatria, incluindo alunos, ex-alunos, docentes, investigadores e projetos
provenientes da Universidade do Porto.

4.2.7. Posicionamento
O posicionamento do UPTEC visa passar uma imagem distintiva para os seus clientesalvo, de forma a ser reconhecido como uma referncia no seu propsito. Desde o incio
da sua atividade, em 2007, o UPTEC considera que constitui vocao sua
posicionar-se como local privilegiado de instalao de empresas em fase de arranque
(UPortoAlumni, 2007).
Atualmente a estratgia de posicionamento do UPTEC pretende que, a mdio prazo, o
mesmo seja reconhecido como um Parque de Cincia e Tecnologia de referncia a nvel
mundial. Adicionalmente visa que o Parque seja considerado um elemento
impulsionador da regenerao do tecido empresarial da regio norte de Portugal,
refletindo a viso do UPTEC (cf. Anexo B). No seguimento deste propsito, o Parque
arrecadou j o financiamento do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, atravs
do ON.2 O Novo Norte. Este financiamento foi disponibilizado com o intuito de
promover o UPTEC enquanto Parque de Cincia e Tecnologia de referncia na Regio
do Norte, dinamizador da transferncia de conhecimentos entre a Universidade do
Porto, os centros de I&D e as empresas. (CCDR-N e Porto, 2010-08-31).
No que diz respeito estratgia competitiva da qual advm este posicionamento,
entende-se que se trata de uma estratgia de diferenciao, correspondente posio 5
do Relgio Estratgico apresentado por Bowman e DAveni (cf. 2.2.2. Opes
Estratgicas). Assim, pretende-se que os clientes-alvo tenham, em relao ao servio
oferecido pelo UPTEC, uma perceo de valor elevado, estando por isso a dispostos a
pagar um preo igual ou superior ao da concorrncia. A perceo de valor alto por parte
dos clientes-alvo est patente na procura elevada por parte dos mesmos, de facto, o Prof.

43

Jorge Gonalves, diretor do UPTEC, afirma que h semanas em que surgem cinco
novos projetos de incubao. (UPorto Alumni, Maio 2012). Consequentemente, os
objetivos iniciais foram largamente ultrapassados. Os pavilhes rapidamente se
encheram. O nosso problema foi sempre, e continua a ser, a falta de espao para a
instalao de empresas., declara o Prof. Novais Barbosa, presidente do UPTEC
(UPortoAlumni, Maio 2012). Relativamente ao preo que os clientes-alvo esto
dispostos a pagar, este comparvel s rendas praticadas no mercado. Segundo o Prof.
Jorge Gonalves, o que atrai os projetos e empresas ao UPTEC no so fatores
econmicos, pois os custos por metro quadrado na UPTEC so mais caros do que em
muitos stios na cidade e todos os anos as rendas so atualizadas ao ponto de, ao fim de
trs ou quatro anos, ficarem bastante mais caras. De facto, ou as empresas vm que h
uma mais-valia a explorar e pagam porque faz sentido ou saem. (Cincia Hoje,
31-03-2011).

4.2.8. Mix de Comunicao

Como j foi referido, as ferramentas de comunicao ajudam a criar a imagem do
servio. A combinao dessas ferramentas constitui o mix de comunicao da
organizao, que pode incluir publicidade, venda pessoal, relaes pblicas, promoo
de venda, patrocnio, Marketing direto, comunicao online e merchandising. No caso
do UPTEC, o departamento de Marketing e Comunicao utiliza como principais
ferramentas no seu mix de comunicao as relaes pblicas, o patrocnio, a
comunicao online e o merchandising com o objetivo no s de divulgar o UPTEC,
mas tambm as suas empresas, a nvel interno e externo.
As relaes pblicas so aes de comunicao que tm como objetivo estabelecer uma
relao de confiana entre o UPTEC e os seus pblicos externos (clientes, parceiros,
opinio pblica) e/ou o seu pblico interno (colaboradores). Neste ponto incluem-se,
por exemplo, a divulgao de newsletters e notcias e a realizao de eventos. O
UPTEC estabelece o envio mensal de uma newsletter que inclui diversas seces. Aps
um pequeno sumrio podemos encontrar a seco Acontece no UPTEC que d a
conhecer as ltimas notcias a respeito do UPTEC, de seguida apresenta-se a seco
Empresas UPTEC que, por sua vez, conta as ltimas notcias relativamente s

44

empresas presentes no Parque e posteriormente encontra-se a seco Eventos de

Interesse que noticia eventos das mais diversas reas que podero ser de interesse para
o pblico do UPTEC. Por fim, a seco Breves, Curtas e outras informaes
apresenta um pequeno clipping da presena do UPTEC e das suas empresas na
comunicao social, entre outras informaes de diversos mbitos. A newsletter
enviada para os endereos de e-mail na base de dados do UPTEC, e a sua subscrio e
consulta pode ser efetuada atravs do website. Da mesma forma, as notcias pertinentes,
que sero apresentadas na newsletter do ms podem ser consultadas no website, onde
so oportunamente atualizadas.
No que concerne realizao de eventos o departamento de Marketing e Comunicao
apoia os diretores e responsveis dos quatro polos na organizao e participaes em
eventos. Neste campo incluem-se a organizao de visitas de diversas entidades s
estruturas do UPTEC, aes de networking para as incubadas, workshops, formaes,
bem como a organizao e participao em conferncias e fruns, entre outros. No
presente ano de 2012, entre os meses de janeiro a abril, o UPTEC havia j realizado 51
eventos, o que perfaz uma mdia de 12,75 eventos por ms, ou seja, mais de 1 evento a
cada 2 dias teis. Os eventos e atividades, a realizar durante o ano de 2012,
encontram-se discriminados no documento interno do UPTEC Plano de Actividades
2012/2014, que por motivos de confidencialidade no possvel apresentar.
No mbito das relaes pblicas inclui-se, ainda, a elaborao e divulgao anual do
portflio de empresas que constituem o UPTEC, a gesto da relao com o servio de
Comunicao e Imagem da Reitoria da Universidade do Porto, incluindo a insero
direta de notcias na newsletter da Universidade do Porto, bem como as atividades de
assessoria de imprensa, que passam pela produo e divulgao de press-releases e o
contacto com rgos de comunicao social com vista a divulgar as empresas do
UPTEC, com particular nfase dada aos canais de comunicao especficos,
nomeadamente revistas de cincia e revistas de tecnologia. Por fim, a identificao e
submisso de candidaturas em nome do UPTEC aos principais concursos internacionais
de Parques de Cincia e Tecnologia e incubadoras so um elemento que permite
divulgar o UPTEC aos seus pblicos externos.

45

O patrocnio baseia-se no apoio a eventos ou instituies. Esta ferramenta, adequada

comunicao institucional tem um maior impacto a longo prazo. Assumindo-se como
parceiro de diversos eventos e instituies, o UPTEC reserva-se no seu patrocnio direto
aos mesmos. No obstante o UPTEC tornou-se patrocinador do evento Start-up
Pirates@Porto, o primeiro evento do Movimento Start-up Pirates a decorrer no Porto,
no passado ano de 2011. O Parque apoia, ainda, diversas conferncias, seminrios,
workshops e concursos de ideias, como por exemplo, o concurso de ideias de negcio
da Universidade do Porto, o iUP25k.
A comunicao online, tal como o nome indica, refere-se comunicao realizada
atravs da internet por meio, por exemplo, do website institucional do UPTEC. As
atividades de comunicao no website passam pela gesto, produo e atualizao de
contedos para o mesmo. Da mesma forma, incluem a gesto e produo de contedos
dos canais sociais onde o UPTEC se encontra presente, isto , Facebook, LinkedIn,
Twitter, Flickr, UPTECTube e RSS Feeds.
O Merchandising consiste no conjunto de tcnicas responsveis pela informao e
apresentao destacada dos produtos, como tal, no mix de comunicao do UPTEC
importa ainda referir a produo e atualizao dos materiais de promoo institucional
do UPTEC. Para tal, necessrio ter em conta a identidade visual do Parque, pois esta
essencial para vincar a imagem corporativa do mesmo. O UPTEC, no passado ano de
2011, criou uma nova imagem que pretende que o represente, tendo por base seis
conceitos: (1) Inovao, (2) Dinamismo, (3) Pr-Atividade, (4) Empreendedorismo, (5)
Interligao (Rede) e (6) Jovem. A partir desta altura cada um dos polos passa a ter uma
imagem prpria e reforada a ligao imagem da U.Porto, servindo a mesma como
marca-cauo. A utilizao da identidade corporativa desempenha um papel
fundamental nas divulgaes impressas como cartazes ou flyers e em sesses de
apresentao, devendo a imagem ser utilizada em todos os documentos produzidos e
apresentaes visuais, como em powerpoint.

46

4.3. Anlise Externa

A Universidade continua a ter o ensino e a pesquisa como as suas principais misses.
No entanto, os governos e as agncias de desenvolvimento a nvel global esto cada vez
mais a encorajar as universidades a trabalhar com estes com vista a melhorar a
economia das naes e das regies de novas formas (Rowe, 2005), sendo neste contexto
que surgem as incubadoras universitrias. A anlise externa que se segue visa analisar
esta e outras tendncias que se revelam importantes e com as quais o UPTEC
confrontado no mercado. Estas tendncias, que so provocadas por fatores que fogem
ao controlo da organizao, tomaro a forma de oportunidades ou de ameaas.

4.3.1. Anlise PESTEL

Como j foi referido a anlise PESTEL identifica os fatores polticos, econmicos,
sociais, tecnolgicos, ecolgicos e legais, que podero ter implicaes sobre o
desenvolvimento futuro dos mercados da empresa. Assim, a identificao destes fatores
permite que a empresa antecipe possveis mudanas e adote contramedidas. O Quadro 6
sintetiza os fatores identificados, cujo impacto positivo ou negativo no UPTEC ser
exposto posteriormente na anlise SWOT.

47

Poltico-Legais

Econmico

Social

Tecnolgico

Ambiental

Estabilidade poltica
conferida pelo governo de
maioria (PSD-CDS)
Programa Estratgico para o
Empreendedorismo e a
Inovao+E+I
Aumento da carga fiscal para
empresas
Possibilidade de acesso s
redes Enterprise Europe
Network Portugal e EBN
European Business and
Innovation Centre Network
Existncia de polos e clusters
de competitividade na regio
Norte de Portugal
Processo europeu de
reindustrializao da
economia
Simplificao dos processos
de criao de empresas

Sistemas de incentivos s
empresas do QREN
Existncia de redes de
Business Angels e Capital de
risco
Falta de conhecimento na
Europa sobre investimento de
risco em empresas de base
tecnolgica
Atual crise financeira a nvel
global
Aumento do desemprego em
Portugal
Dificuldade em conseguir
financiamento
Aumento das taxas de juros
Falta de liquidez do sistema
financeiro nacional
Diminuio do poder de
compra

Taxa de
empreendedorismo em
Portugal a nona mais
baixa entre 59 pases em
2010
Falta de Educao para o
empreendedorismo
Crescente aumento do
nmero de alunos
inscritos e diplomados do
Ensino Superior
Crescente mobilidade
populacional
Demografia populacional
(envelhecimento do pas)

Desenvolvimento de
infraestrutura
tecnolgicas,
departamentos
universitrios, centros de
I&D, etc.
Ritmo crescente de
obsolncia dos
equipamentos
(dificuldade para
empresas de base
tecnolgica)
TIs que permitem o
funcionamento em redes
virtuais abrem novos
canais de distribuio
para pequenos negcios
como muitas das
start-ups, etc.

Proteo Ambiental
uma tendncia cada
vez mais seguida pelas
empresas e valorizada
pelos consumidores
Novas oportunidades
de negcios
sustentveis

Quadro 6 - Anlise PESTEL

Fonte: Elaborao prpria

48

Fatores Poltico-legais

Entre os fatores polticos identificados encontra-se a estabilidade poltica conferida pelo

governo

de

maioria

(PSD-CDS)

seu

Programa

Estratgico

para

Empreendedorismo e a Inovao+E+I, em vigor desde 8 de Dezembro de 2011. Este

programa pretende desenvolver o empreendedorismo atravs de iniciativas como a
promoo da ligao entre a investigao, a criatividade e a inovao, atravs da
conexo efectiva entre as empresas e as universidades e a promoo da integrao
nacional nas redes globais de conhecimento (Dirio da Repblica, 2011).
Um fator que tambm poder ter um impacto significativo no ambiente externo o
aumento da carga fiscal para empresas. De facto, aps a carga fiscal sobre os
portugueses (empresas e famlias) registar uma subida nominal de 3,4% em 2010,
segundo o INE, espera-se que a carga fiscal em 2012 atinja nveis histricos. Desta
forma, a Proposta de oramento retificativo coloca carga fiscal total (impostos mais
contribuies) em 36,6% do PIB, o mximo pelo menos desde 1995. (Jornal de
Negcios, 02-04-2012).
Consideram-se, igualmente, como fatores polticos relevantes, a existncia de polos e
clusters de competitividade na regio Norte de Portugal, pois estes promovem a
articulao entre a oferta e a procura de I&D e solues inovadoras (cf. Anexo D), e a
existncia das redes Enterprise Europe Network Portugal (cf. Anexo E) e EBN
European Business and Innovation Centre Network da Comisso Europeia (cf. Anexo
F). A participao nestas redes visa, entre outros, o aumento do conhecimento das
polticas comunitrias e dos servios prestados pelas redes e o apoio na
internacionalizao dos negcios.
O processo de reindustrializao da economia presente em diversos pases europeus visa
permitir um aumento do investimento privado em I&D e inovao (Vida Econmica,
22-06-2012) revelando-se, assim, um fator relevante.
No que diz respeito aos fatores legais, a simplificao dos processos de criao de
empresas, atravs da eliminao de formalidades, a reduo do nmero de
procedimentos ou a disponibilizao de novos servios em regime de balco nico,

49

presenciais ou atravs da Internet segue o objetivo de fomentar o empreendedorismo,

revelando-se um fator relevante para o UPTEC.

Fatores Econmicos

No que concerne aos fatores econmicos que podero ser relevantes para o mercado do
UPTEC, encontramos o sistema de incentivos do QREN - Quadro de Referncia
Estratgico Nacional (cf. Anexo G) que, para alm de conceder incentivos financeiros
para a construo Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas em
Portugal, visa aumentar a competitividade das empresas atravs da promoo da
articulao entre estas e as entidades do Sistema Cientifico e Tecnolgico e estimular o
empreendedorismo qualificado e o investimento estruturante em novas reas com
potencial crescimento. Tambm a existncia de redes de Business Angels (cf. Anexo H)
e os fundos de Capital de Risco (cf. Anexo I), agentes de financiamento privados,
revelam-se um fator relevante, porm entre as restantes entidades do tecido
socioeconmico europeu existe uma falta de cultura e conhecimento sobre o
investimento de risco em novas empresas de base tecnolgica.
A atual crise financeira a nvel global e o consequente aumento de desemprego em
Portugal so fatores a ter em considerao. De facto, em Portugal, o empreendedorismo
de necessidade aumentou em 2010 (22%) quando comparado com 2007 (10%) (Global
Entrepreneurship Monitor, 2012). Da mesma forma, as dificuldades de financiamento,
nomeadamente o aumento das taxas de juros, a falta de liquidez do sistema financeiro
nacional e a diminuio do poder de compra so fatores econmicos a ter em ateno,
pois podero ter implicaes no mercado do UPTEC.

Fatores Sociais

Entre os fatores sociais identificados encontra-se a taxa de empreendedorismo em

Portugal.

De

acordo

com

um

dos

maiores

estudos

independentes

sobre

empreendedorismo a nvel mundial, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM),

realizado em 2010, a taxa de empreendedorismo (TEA) em Portugal a nona mais

50

baixa entre 59 pases estudados. O valor da taxa TEA portuguesa em 2010 equivale a
metade da que havia sido obtida em 2007 (8,8%), o que indica um quadro cada vez
menos favorvel ao desenvolvimento de iniciativas empreendedoras (Global
Entrepreneurship Monitor, 2012).
Outro fator relevante ser a falta de formao para o empreendedorismo ao longo da
vida. Segundo o GEM 2010, a opinio dos especialistas portugueses em relao ao
contributo do sistema de educao e formao para o fomento do empreendedorismo se
reparte entre o parcialmente insuficiente e o nem suficiente nem insuficiente.. Por fim,
a crescente mobilidade populacional, o crescente aumento do nmero de alunos
inscritos e diplomados do Ensino Superior, bem como as alteraes demografia
populacional, nomeadamente o envelhecimento do pas so fatores que podero
condicionar o ambiente externo do UPTEC.

Fatores Tecnolgicos

Relativamente aos fatores tecnolgicos, encontramos o desenvolvimento de

infraestruturas tecnolgicas, departamentos universitrios, centros de I&D como um
fator externo que poder ter uma relevncia positiva para o mercado do UPTEC. Por
outro lado, o ritmo crescente de obsolncia dos equipamentos evidencia-se como um
fator a ter em considerao, essencialmente para empresas de base tecnolgica e
estruturas de desenvolvimento de tecnologia e produto. Por fim, as TIs, que permitem o
funcionamento em redes virtuais, abrem novos canais de distribuio para pequenos
negcios como muitas das start-ups, pelo que so um fator que poder ter bastante
relevncia para o mercado do UPTEC.

Fatores Ambientais

No que concerne aos fatores ambientais, verifica-se que, cada vez mais, a proteo
ambiental uma tendncia seguida pelas empresas e valorizada pelos consumidores. No
seguimento deste ponto, considera-se que podero surgir novas oportunidades de
negcios sustentveis.

51

4.3.2. Anlise da Concorrncia

Como j foi referido os concorrentes constituem uma ameaa direta para a organizao.
De facto, segundo Serra et al. (2004), a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais significativa das cinco foras. Neste mercado tm-se vindo a
verificar uma perceo distorcida da concorrncia devido ao aparecimento de novas
estruturas de incubao e coworking que tm vindo a proliferar-se (UPTEC, 2012d).
No h duas incubadoras iguais (Allen et al., 1990). Apesar das semelhanas entre
incubadoras, estas apresentam diferenas quanto aos seus objetivos e operaes
(Bllingtoft et al., 2005). O suporte de negcio aos projetos incubados oferecido por
cada instituio uma caracterstica essencial e diferenciadora. Atravs da anlise da
misso nuclear de cada incubadora, isto , o tipo de apoio que estas se propem oferecer
s empresas incubadas, e da triagem pela sua localizao geogrfica, encontramos as
instituies que poderemos considerar concorrentes diretas.
Utilizando, ento, como critrio a localizao geogrfica, concretamente a zona norte do
Pas (Beira Alta, Beira Baixa, Beira Litoral, Douro Litoral, Minho, e Trs-os-Montes e
Alto Douro), identificaram-se 27 concorrentes diretas e indiretas do UPTEC (Anexo J).
Para circunscrever as concorrentes identificadas a apenas concorrentes diretas do
UPTEC, utiliza-se como fator de diferenciao a associao a instituies de ensino
superior e/ou a classificao das incubadoras como Business Innovation Centre (BIC).
Desta forma encontram-se 14 concorrentes diretas do UPTEC (cf. Anexo L).
A anlise das concorrentes diretas do UPTEC faz-se, agora, atravs da observao do
suporte de negcio oferecido por cada instituio. Segundo a definio de Klofsten
(1995), o suporte fornecido por uma incubadora constitudo por aes que visam o
aumento do nvel de competncias das empresas. Estas aes podem tomar forma
atravs, por exemplo, de apoio constituio jurdica da empresa, acesso a rede de
mentores e especialistas, apoio ao desenvolvimento do plano de negcios, apoio na rea
financeira, comercial e de Marketing, acesso a programas de formao, apoio
internacionalizao, esforos na divulgao dos projetos ou apoio ao acesso a patentes e
propriedade intelectual (cf. Anexo M).

52

De seguida, no Quadro 7 apresentam-se os servios oferecidos pelas concorrentes

diretas, comparativamente com o UPTEC. A recolha dos dados presentes no quadro
seguinte foi efetuada atravs da anlise de informao disponibilizada no website das
referidas instituies e por contacto via e-mail.

Quadro 7 - Servios oferecidos pelos concorrentes comparativamente com o UPTEC

Fonte: Elaborao prpria2

Em colaborao com a UPIN que apoia processos de spin-off da U. Porto, de transferncia de tecnologia
e de registo de patentes.

53

Atravs da anlise do Quadro 7 verifica-se que, no que concerne aos servios que o
UPTEC no disponibiliza diretamente, isto , apoio constituio jurdica da empresa,
apoio na rea financeira, comercial e de Marketing e apoio ao financiamento, o UPTEC
se encontra numa posio desfavorvel relativamente s suas concorrentes diretas, visto
que pelo menos metade destas oferecem estes mesmos servios. Importa referir que por
servios de apoio na rea financeira, comercial e de Marketing considerou-se apenas
aqueles que so prestados diretamente pela incubadora. Quer isto dizer que quando estes
servios so oferecidos por intermedio de mentores ou outras entidades, o mesmo no
considerado. No caso do UPTEC este apoio dado por intermedio da rede de mentores
e especialistas e atravs de programas de formao, pelo que no considerado um
servio por si s. Da mesma forma, por apoio ao financiamento entende-se o
aconselhamento e suporte direto obteno de financiamento e no apenas a facilitao
de contato entre as incubadas e as entidades de financiamento, por intermdio da rede,
como acontece no UPTEC.
Desta forma, a ampliao da gama de servios oferecida pelo UPTEC atravs do
acrscimo de servios revela-se como uma possvel forma de combater a concorrncia,
respondendo eficazmente ao mercado. Assim, a ampliao do leque de servios
englobaria os servios de apoio constituio jurdica da empresa e de apoio na rea de
acesso ao financiamento. Tendo em conta os programas de formao e workshops
oferecidos nas reas, comercial e de Marketing, entende-se que ser suficiente oferecer
o servio de apoio s atividades de assessoria de imprensa, comunicao e imagem para
que as incubadas possam ganhar visibilidade nos seus mercados.

54

Captulo 5 Plano de Marketing do UPTEC

Aps a anlise interna e externa do UPTEC, realizadas no captulo anterior, este

captulo tem como objetivo utilizar as informaes reunidas para construir a anlise
SWOT e a matriz TOWS. Passa-se, de seguida para a operacionalizao do Plano,
atravs da definio dos objetivos de Marketing, e desenvolvem-se as aes do
Marketing-Mix para as sete variveis: servio, distribuio, preo, comunicao,
pessoas, processos e evidncia fsica. Por fim, justifica-se o oramento e elabora-se o
plano de implementao e controlo.

5.1. Anlise SWOT

Com o intuito de diagnosticar a atual posio estratgica do UPTEC procedeu-se ao
estudo da sua situao interna e externa, com recurso anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats). Como foi referido anteriormente, a anlise
SWOT sintetiza as oportunidades e ameaas que resultam do ambiente em que o
UPTEC opera, bem como as foras e fraquezas internas organizao facilitando,
assim, a compreenso da posio estratgica da organizao.

Foras (S)
1. Integrado na estratgia da U.Porto
para a valorizao econmica do
conhecimento
2. Integrado na estratgia de
desenvolvimento regional do Norte de
Portugal (CCDRN)
3. Credibilidade pela sua afiliao
U.Porto
4. Acesso ao conhecimento produzido na
U.Porto
5. Parcerias e rede de contactos
(universidades nacionais e
internacionais, Parques de Cincia e
Tecnologia nacionais e internacionais,
Estratgias de Eficincia Coletiva,

Fraquezas (W)
1. Inexistncia de um international
advisory board
2. Dificuldade em corresponder s
expectativas das incubadas
3. Dificuldade no acesso a fontes de
financiamento para as incubadas
4. Fragilidade na monitorizao do
desenvolvimento das incubadas
5. Inexistncia de uma estratgia de
colaborao com as empresas aps
graduao
6. Colaborao reduzida entre os centros
de inovao e projetos ncora e as
incubadas
7. Dificuldades operacionais devido
disperso geogrfica dos plos

55

empresas, embaixadas)
6. Especialidades temticas dos Polos
7. Massa crtica altamente qualificada
8. Quadros da UPTEC dinmicos e
empreendedores
9. Cultura de informalidade e
flexibilidade
10. Infraestruturas adaptadas s
necessidades dos projetos
empresariais instalados (centro de
inovao, gabinete de
desenvolvimento de produto, estudos
de audiovisual, oficinas)
11. Formao dos empreendedores em
reas de gesto e desenvolvimento de
negcio (Porto Business School,
INESC)
12. Apoio na internacionalizao das
empresas incubadas
13. Oferta de incubao virtual com
acesso formao e rede UPTEC

8. Fragilidades nas reas administrativas e

financeiras
9. Conceo inicial do projeto que
proporciona temporariamente uma
estrutura de custo desequilibrada
10. Fragilidades no controlo de gesto
11. Fragilidade na adequao dos recursos
humanos s necessidades de
desenvolvimento
12. Fragilidades na articulao dos
processos entre o UPTEC e a U.Porto
13. Incompleta explorao das
potencialidades cientficas,
tecnolgicas e de transferncia de
conhecimento da U.Porto

Oportunidades (O)

Ameaas (T)

1. Forte aposta poltica na inovao e

empreendedorismo (nacional e
europeia)
2. Aposta da Europa no processo de
reindustrializao
3. Novas oportunidades de incubao em
reas estratgicas para o pas
4. N crescente de incubadoras
internacionais procura de parcerias
5. Redes de inovao e
empreendedorismo (p. ex. Enterprise
Europe Network Portugal, EBN
European Business and Innovation
Centre Network da Comisso
Europeia, Start-upbootcamp - a
European start-up accelerator)
6. Redes de Business Angels e Capital
de risco
7. Aumento do empreendedorismo
baseado no conhecimento dada a atual
crise econmica
8. Efeito amplificador das empresas de
sucesso graduadas do UPTEC

1. Contexto econmico desfavorvel

2. Falta de cultura e conhecimento na
Europa sobre o investimento de risco
em novas empresas de base tecnolgica
3. Falta de formao para o
empreendedorismo ao longo da vida
4. Concorrncia distorcida devido ao
aparecimento de novas estruturas de
incubao e coworking
5. Perceo de stakeholders externos
enviesada do projeto dada a sua
dimenso

56

9. Dinmica criada pelos polos de

competitividade e clusters na regio
Norte de Portugal
10. Elevada taxa de desemprego
11. Simplificao dos processos de
criao de empresas
Quadro 8 - Anlise SWOT para o UPTEC
Fonte: Elaborao prpria

A anlise do Quadro 8 permite identificar os fatores potencialmente positivos ou

negativos para o UPTEC, ou seja, pontos fortes do UPTEC e oportunidades externas e
pontos fracos do UPTEC e ameaas externas, respetivamente. De seguida expem-se os
motivos para a identificao destes mesmos fatores.

Foras

Um dos primeiros pontos fortes identificados foi a integrao do UPTEC na estratgia

da Universidade do Porto para a valorizao econmica do conhecimento. Prova disto
ser o galardo atribudo pela COTEC que reconhece a U.Porto pelo seu trabalho ao
nvel da valorizao econmica das suas atividades de investigao e da promoo de
uma cultura de empreendedorismo na comunidade (cf. 4.2.1. Histria e Descrio do
UPTEC).
Um segundo ponto forte identificado para o UPTEC o facto do mesmo se encontrar
integrado na estratgia de desenvolvimento regional do Norte de Portugal. Esta
estratgia permite que o UPTEC receba financiamento proveniente do Fundo Europeu
de Desenvolvimento Regional, atravs do ON.2 O Novo Norte, enquanto
dinamizador da transferncia de conhecimentos (cf. 4.2.7. Posicionamento).
A credibilidade da U.Porto, traduzida na sua boa reputao e prestgio, reflete-se no
UPTEC, e como tal, considerado um ponto forte para o mesmo. De acordo com o
ranking ibero-americano SIR 2012, a Universidade do Porto encontra-se, em 2012, no
11. lugar no ranking ibero-americano das melhores universidades de investigao
(Scimago Institutions Rankings, 2012). Consequentemente, o acesso ao conhecimento

57

produzido na U.Porto considerado um ponto forte para o UPTEC, porquanto a mesma

a universidade que, em Portugal, mais artigos cientficos publicam anualmente,
liderando a produo cientfica nacional (Scimago Institutions Rankings, 2012).
As parcerias e rede de contactos do UPTEC afiguram-se como um ponto forte para o
UPTEC, bem como a sua massa crtica de recursos humanos altamente qualificados
provenientes, sobretudo, da Universidade do Porto (cf. 4.2.3. Stakeholders),
adicionalmente os seus quadros dinmicos e empreendedores e a sua cultura de
informalidade e flexibilidade que permite o desempenho das suas funes
transversalmente, revelam-se uma componente essencial de sucesso (cf. 4.2.2. Estrutura
e Equipa).
As especialidades temticas dos Polos e respetivas infraestruturas tcnicas, adaptadas s
necessidades dos projetos empresariais instalados, representam um ponto forte para o
UPTEC. De facto, segundo o inqurito realizado por Pereira (2011) a 64 empresas
incubadas no UPTEC, 7 em cada 10 empresas referem o facto de ter acesso a
instalaes chave-na-mo ou a renda das instalaes como fator importante para a sua
deciso de integrar o projeto no UPTEC.
O UPTEC proporciona formao dos empreendedores em diversas reas de gesto e
desenvolvimento de negcio atravs das suas parcerias, nomeadamente com a Porto
Business School e o INESC, revelando mais um ponto forte. Adicionalmente, o UPTEC
proporciona apoio na internacionalizao das empresas incubadas (cf. 4.2.5. Servios).
Por fim, encontra-se como ponto forte a oferta de incubao virtual com acesso
formao e rede UPTEC (cf. 4.2.4. Incubao).

Fraquezas

Um primeiro ponto fraco identificado para o UPTEC a inexistncia de um

international advisory board, que poderia ajudar tomada de decises de seleo de
incubadas, que exigem uma compreenso sofisticada do mercado e do processo de
formao de nova empresa. (cf. 4.2.4. Incubao). Adicionalmente, a incubadora
poderia contar com o apoio poltico do advisory board, a fim de garantir subsdios
operacionais anuais (Hackett e Dilts, 2004).

58

Um segundo ponto fraco identificado a dificuldade do UPTEC em corresponder s

expectativas das incubadas (cf. 4.2.5. Servios). De facto, segundo Pereira (2011), no
possvel afirmar que a incubadora esteja a corresponder s expectativas formuladas
pelos promotores dos projetos em todas as dimenses..
Um outro ponto fraco identificado a dificuldade no acesso a fontes de financiamento
para as incubadas. No caso do UPTEC, no existe um conjunto de parceiros
referenciados na rea do financiamento, com os quais as incubadas poderiam
estabelecer parcerias (cf. 4.2.5. Servios).
A fragilidade na monitorizao do desenvolvimento das incubadas e na adequao dos
recursos humanos s necessidades de desenvolvimento, bem como a inexistncia de
uma estratgia de colaborao com as empresas aps a sua graduao, so fraquezas
identificadas (cf. 4.2.4. Incubao).
Um outro ponto fraco reconhecido baseia-se nas dificuldades operacionais decorrentes
da disperso geogrfica dos polos, bem como na configurao do espao de cada um
dos polos, pois esta dificulta o networking e a partilha de conhecimento entre as
empresas de diferentes sectores incubadas (cf. 4.2.1. Histria e descrio do UPTEC).
Cooper et al. (2010) sugerem, a respeito deste tema, que a proximidade pode encorajar a
comunicao entre empresas, dado que potencia que os membros de cada empresa se
cruzem entre si.
A conceo inicial do projeto proporciona temporariamente uma estrutura de custos
desequilibrada, devido dimenso do mesmo (cf. 4.2.3. Stakeholders). Da mesma
forma, as fragilidades nas reas administrativas e financeiras sero um ponto fraco para
o UPTEC, no entanto, o equilbrio da conta de explorao do parque j no est muito
longe (cf. 4.2.3 Stakeholders).
Um outro ponto fraco identificado ser as fragilidades no controlo de gesto, o que se
reflete no facto de o modelo de gesto ser alterado em breve (cf. 4.2.2. Estrutura e
equipa).
Por fim, a reduzida colaborao entre os centros de inovao, os projetos ncora e as
incubadas, as fragilidades na articulao dos processos entre o UPTEC e a U.Porto, bem
como a fragilidade na adequao dos recursos humanos s necessidades de

59

desenvolvimento

e a incompleta explorao das

potencialidades

cientficas,

tecnolgicas e de transferncia de conhecimento da U.Porto so pontos fracos

identificados (cf. 4.2.1. Histria e descrio do UPTEC).

Oportunidades

A anlise do ambiente externo permitiu a identificao de diversas oportunidades.

Desde logo, a forte aposta poltica na inovao e empreendedorismo, tanto a nvel
nacional como europeu que, no caso portugus se reflete no Programa Estratgico para
o Empreendedorismo e a Inovao+E+I, atualmente em vigor. Neste seguimento, existe
uma oportunidade para novos projetos de incubao em reas estratgicas para o pas.
Uma outra oportunidade identificada o processo de reindustrializao da economia
que tem vindo a acontecer em diversos pases europeus, o que permitir potenciar um
aumento do investimento privado em I&D e inovao, criando espao para um reforo
da interveno das infraestruturas tecnolgicas (Vida Econmica, 22-06-2012).
Tambm o crescente nmero de incubadoras internacionais procura de parcerias, a
existncia das redes de inovao e empreendedorismo, como a Enterprise Europe
Network Portugal e a EBN European Business and Innovation Centre Network da
Comisso Europeia e a existncia de redes de Business Angels e Capital de risco so
oportunidades identificadas que podem ajudar ao desenvolvimento de uma incubadora.
Da mesma forma, a dinmica criada pelos polos de competitividade e clusters na regio
Norte de Portugal considerada uma oportunidade para o UPTEC. Tambm o efeito
amplificador das empresas de sucesso graduadas do UPTEC pode ser visto como uma
oportunidade, tendo em conta que se trata de empresas que, aps completarem o
processo de incubao no UPTEC, com uma slida carteira de clientes, foram j
capazes de se transferirem para um espao prprio.
Adicionalmente, a atual crise financeira e consequentemente a elevada taxa de
desemprego poder dificultar a empregabilidade de indivduos com formao superior
e/ou especializada o que potencia um aumento do empreendedorismo baseado no
conhecimento constituindo, por isso, uma oportunidade para o UPTEC. Por fim, a
simplificao dos processos de criao de empresas poder levar a aumento de
potenciais empreendedores, minimizando os entraves com que estes se deparam.

60

Ameaas

Do lado oposto, a anlise do ambiente externo permitiu a identificao de diversas

ameaas. Em primeiro lugar, o contexto econmico desfavorvel e o aumento da carga
fiscal para empresas. Tambm a falta de cultura e conhecimento na Europa sobre o
investimento de risco em novas empresas de base tecnolgica se revela uma ameaa,
podendo implicar a necessidade de recorrer a fundos comunitrios por parte das
start-ups.
Uma outra ameaa identificada trata-se da falta de formao para o empreendedorismo
ao longo da vida. Tambm a perceo enviesada do UPTEC, por parte dos stakeholders
externos pode ser considerada uma ameaa pois, devido dimenso do projeto pode-se
tornar difcil para os mesmos obter uma viso global do projeto (cf. 4.2.3.
Stakeholders). Por fim, identifica-se como ameaa a concorrncia destorcida devido ao
aparecimento de novas estruturas de incubao e coworking que tm vindo a
proliferar-se (cf. 4.3.2. Anlise da concorrncia).

5.2. Matriz TOWS

Aps a anlise do ambiente interno e externo atravs da identificao das foras e
fraquezas, oportunidades e ameaas, procede-se ao cruzamento dos vrios pares
internos e externos, com finalidade de fundamentar uma proposta estratgica.

61

Estratgias SO

Estratgias WO

1. Expanso das infraestruturas do

UPTEC, atravs de obras financiadas
por fundos comunitrios (S10; O1;
O2)
2. Divulgar as infraestruturas adaptadas
s necessidades de centros de
inovao junto de redes de inovao e
empreendedorismo (S10; O5)

1. Procurar novos parceiros para o

financiamento das incubadas (W3,
O6)
2. Apoiar a criao de novas empresas de
base tecnolgica, cientfica e criativa,
atravs da maximizao da
transferncia de conhecimento da
U.Porto (W13; O3)

Estratgias ST

Estratgias WT

1. Fazer frente ao contexto econmico

desfavorvel com a promoo de
alternativas de incubao com
menores custos (incubao virtual)
(S13; T1)

1. Responder s necessidades e
expectativas das incubadas atravs do
alargamento do leque de servios
(W2; T4)
2. Alterar a perceo do stakeholders
demonstrando que o UPTEC est
prximo de atingir o equilbrio da
estrutura de custo (W9; T5)

Quadro 9 - Matriz TOWS para o UPTEC

Fonte: Elaborao prpria
A Matriz Tows, apresentada no Quadro 9, apresenta diferentes combinaes de fatores
internos e fatores externos, que representam estratgias possveis.

5.3. Opes Estratgicas

A estratgia corporativa do UPTEC expressa-se em trs objetivos estratgicos: (1)
apoiar a criao de novas empresas de base tecnolgica, cientfica e criativa, (2) atrair
centros de inovao de empresas nacionais e internacionais e (3) criar infraestruturas e
processos internos (UPTEC, 2012d). As estratgias apresentadas na matriz TOWS
podem, assim, ser alocadas aos diferentes objetivos estratgicos do UPTEC, como se
expe no Quadro 10.

62

Objetivos
Estratgicos

Estratgias TOWS

1. Apoiar a criao de
novas empresas de
base tecnolgica,
cientfica e criativa

WO 1: Procurar novos parceiros para o financiamento das

incubadas
WO 2: Apoiar a criao de novas empresas de base
tecnolgica, cientfica e criativa, atravs da maximizao da
transferncia de conhecimento da U.Porto
ST 1: Fazer frente ao contexto econmico desfavorvel com a
promoo de alternativas de incubao com menores custos
(incubao virtual)

2. Atrair centros de
inovao de empresas
nacionais e
internacionais

SO 2: Divulgar as infraestruturas adaptadas s necessidades de

centros de inovao junto de redes de inovao e
empreendedorismo
WT 2: Alterar a perceo do stakeholders demonstrando que o
UPTEC est prximo de atingir o equilbrio da estrutura de
custo

3. Criar
infraestruturas e
processos internos

SO 1: Expanso das infraestruturas do UPTEC, atravs de

obras financiadas por fundos comunitrios
WT 1: Responder s necessidades e expectativas das incubadas
atravs do alargamento do leque de servios

Quadro 10 - Estratgias da Matriz TOWS alocadas aos objetivos estratgicos do

UPTEC
Fonte: Elaborao prpria

Para atingir os objetivos estratgicos a que o UPTEC se prope necessrio definir uma
direo a seguir. Esta pode ser representada pela matriz de Ansoff que, como j foi
referido, permite sintetizar quatro direes bsicas que a organizao poder vir a seguir
(cf. 2.2.2. Opes estratgicas). Desta forma, os objetivos estratgicos podem ser
agrupados em duas das direes estratgicas apresentadas na Matriz de Ansoff tendo,
assim, como base as estratgias de Penetrao de Mercado e de Desenvolvimento de
Produtos, como se representa no Quadro 11.

63

Quadro 11 - Estratgias da Matriz Ansoff seguidas pelo UPTEC

Fonte: Elaborao prpria

Os dois primeiros objetivos estratgicos dizem respeito estratgia de penetrao de

mercado, pois visam desenvolver um mercado j existente atravs da oferta de servios
j existentes. Por sua vez, o terceiro objetivo estratgico reca sobre a estratgia de
desenvolvimento de produto, pois mantendo-se no mesmo mercado visa oferecer novos
produtos, na forma de alargamento do leque de servios e de construo de novas
infraestruturas.
Por sua vez, a estratgia de Marketing deve refletir a direo geral da organizao e
assume um papel fundamental no desenvolvimento e na implantao das estratgias
corporativas em organizaes orientadas para o mercado (cf. 2.2.2. Opes
estratgicas). Como se referiu anteriormente, o posicionamento pretendido pelo
UPTEC, no que diz respeito estratgia competitiva, visa transmitir uma perceo de
valor elevado relativamente ao servio oferecido com um preo percebido igual ou
superior ao da concorrncia (cf. 4.2.7. Posicionamento). Trata-se, ento, uma estratgia
de diferenciao (cf. 2.2.2. Opes Estratgicas). Os objetivos de Marketing definidos
no seguimento desta estratgia so apresentados na subseco seguinte.

5.4. Objetivos de Marketing

Com base na estratgia corporativa, na anlise interna e externa efetuadas e fazendo uso
dos resultados obtidos no estudo realizado por Pereira (2011) relativamente aos fatores
mais importantes na deciso de fixar o projeto na UPTEC, no qual participaram 64
empresas incubadas no UPTEC em 2011, estabelece-se, agora, a forma como o servio

64

deve ser trabalhado. Visto que o UPTEC segue uma estratgia de diferenciao, os
objetivos de Marketing definidos visam, pelo menos manter a perceo que os
clientes-alvo tm do servio oferecido pelo UPTEC. Apresentam-se de seguida os
principais objetivos:
1) Dinamizar a comunicao e imagem do UPTEC, pois a fora e notoriedade da
marca UPTEC um fator que acrescenta valor. No estudo de Pereira (2011)
65% das inquiridas referiam este fator como motivo para escolherem o UPTEC
e 65% encontram-se satisfeitas.
2) Alargar a rede de contactos e parceiros do UPTEC que demonstram ser teis
para as incubadas. O apoio proporcionado pelo Parque no estabelecimento de
relaes externas indicado como um fator importante por 69% das inquiridas,
porm apenas 15% se demonstram satisfeitas.
3) Melhorar as aes de networking entre incubadas. O grau de satisfao das
empresas inquiridas relativamente possibilidade de desenvolver relaes com
outras incubadas cifra-se em 6%. Tendo em conta que 67% das inquiridas
indicam este fator como importante torna-se essencial melhorar a performance
do mesmo.
4) Melhorar o acesso rede U.Porto como fator de deciso para integrar o Parque
rene respostas de 70% das empresas incubadas. No entanto apenas 2% das
mesmas se demostram satisfeitas com os resultados. Tendo em conta que a
proposta de valor do UPTEC inclui a possibilidade de usufruto de sinergias com
os departamentos de I&D+I e institutos de interface da Universidade do Porto,
fundamental melhorar os processos para tal.
5) Alargar o leque de servios do UPTEC, demarcando-se da concorrncia. Assim
pretende-se oferecer benefcios valorizados pelos clientes-alvo, como forma de
criar valor.
A operacionalizao dos objetivos a alcanar exposta na subseco seguinte,
estruturada nos 7 Ps do Marketing-Mix.

65

5.5.

Marketing-Mix

Como j foi referido o Marketing-Mix, no mbito dos servios, composto por sete
variveis: Servio, Preo, Distribuio, Comunicao, Pessoas, Processos e Evidncia
Fsica (cf. 2.2.6. Marketing-Mix). Estas variveis tm como funo a implementao
das estratgias definidas, com vista a atingir o pblico-alvo pretendido.
De seguida apresentam-se as aes para cada uma das variveis do Marketing-Mix para
o UPTEC.

5.5.1. Servio
O servio prestado pelo UPTEC constitudo por uma srie de atividades que permitem
que o mesmo concretize o seu core business que, como j foi referido, se traduz na
incubao de start-ups e no acolhimento de Centros de Inovao Empresarial, apoiando
a transferncia de conhecimento e tecnologia da U.Porto (cf. 4.2.7. Servios).
A par dos servios j prestados pelo UPTEC propem-se novas aes com o intuito de
alargar o leque de servios oferecidos, de forma a responder ao mercado. Assim,
propem-se que o UPTEC passe a oferecer apoio tcnico na fase da constituio
jurdica da empresa, bem como apoio s atividades de assessoria de imprensa,
comunicao e imagem das incubadas. Adicionalmente, recomenda-se que o UTEC
amplie o apoio procura de financiamento j oferecido, atravs da interveno direta do
mesmo, proporcionando assistncia tcnica na elaborao de candidaturas a fundos
comunitrios e outros incentivos e fontes de financiamento, que no capital de risco e
business angels (5 Objetivo de Marketing).
Faz tambm parte da proposta de valor do UPTEC a possibilidade de networking entre
as empresas incubadas que, como j foi referido, apresenta um nvel de satisfao muito
baixo. Pereira (2011) explica que a rede existente no UPTEC desenvolve-se sobretudo
ao nvel de cada um dos polos e que o processo de relacionamento no se est a efetivar.
Com o objetivo de incentivar a assiduidade s atividades de networking prope-se dar a
conhecer cada uma das empresas e o seu mbito de atuao, atravs do envio de um
e-mail semanal para todas as incubadas. A cada semana sero apresentadas 5 empresas,
completando a apresentao das 77 empresas presentes no porteflio de 2012 ao longo

66

de 16 semanas. Com vista a envolver as empresas neste projeto e torna-las mais cientes
dos eventos de networking, estas sero convidadas a preparar a sua prpria
apresentao. Pretende-se que as incubadas possam identificar possveis parceiras
dentro do UPTEC, que at ento desconheciam, e incentiva-las a comparecer nos
eventos de networking regularmente organizados (3 Objetivo de Marketing).
Adicionalmente, com o objetivo de melhorar o acesso rede U.Porto prope-se o
incentivo utilizao do portal que se encontra a ser desenvolvido pela Claan3 em
parceria com o INESC TEC destinado ao levantamento e divulgao dos recursos e
projetos dos grupos de I&D e dos Centros de Inovao e das suas respetivas
necessidades a fim de potenciar a sua colaborao com a start-ups incubadas. Este
incentivo dever ser feito por meio de uma sesso de apresentao, a ter lugar em cada
um dos polos (com o objetivo de potenciar a maior assiduidade possvel). Esta sesso
dever ter lugar uma semana antes do lanamento do portal. Um ms aps o lanamento
do portal dever ser feita uma nova sesso nos mesmos moldes, com vista a reforar o
incentivo utilizao e esclarecer quaisquer dvidas (4 Objetivo de Marketing).

5.5.2. Distribuio
A varivel distribuio diz respeito aos espaos onde o UPTEC presta o seu servio.
Como j foi referido o UPTEC est organizado quatro polos: Polo Tecnolgico, Polo de
Biotecnologia, Polo das Indstrias Criativas e Polo do Mar, sendo nos edifcios que
compem cada um dos polos que se d lugar prestao de servios. A distribuio
pode ainda ocorrer por meio da incubao virtual, na qual as incubadas tm acesso aos
servios do UPTEC, mas mantm as suas instalaes fora dos polos. No caso de
servios realizados em conjunto com outras entidades, como o caso das formaes
proporcionadas em parceria com a Porto Business School, estes servios podem ter
lugar nas instalaes das entidades parceiras.
Futuramente, para alm dos quatro polos mencionados, a distribuio incluir tambm
os espaos do Gabinete de Desenvolvimento de Produto e do polo de Vairo que, como
j foi mencionado, se prev estarem concludos em 2013.
3

Empresa incubada no Polo das Indstrias Criativas

67

5.5.3. Preo
O UPTEC uma organizao sem fins lucrativos pelo que, como j foi mencionado, o
objetivo de equilibro da conta de explorao considerado um dos desafios futuros para
o Parque, que no entanto j se encontra prximo. Note-se que no ano de 2011 o UPTEC
obteve 420.552 em rendimentos totais e um resultado lquido de 354.054 negativos.
O preo praticado para a incubao de empresas visa, ento, permitir a
operacionalizao da incubadora e a prestao dos servios oferecidos. Para tal, como j
foi referido anteriormente, as empresas incubadas pagam um valor por metro quadrado
de rea locada, que cresce anualmente (cf. 4.2.5. Servios). Este preo pago inclui no
s o acesso ao espao, mas mais importante, o acesso rede UPTEC.
Tendo em conta o acrscimo repercutido, por ano de incubao, sobre o preo por metro
quadrado, e a atualizao pelo ndice de preos no consumidor aplicada parcela do
preo referente aos servios proporcionados, juntamente com o facto de 70% das
empresas inquiridas no estudo encetado por Pereira (2011) afirmarem que a renda das
instalaes foi uma das motivaes para integrar o projeto na incubadora, propem-se a
manuteno da estratgia de preo do UPTEC.

5.5.4. Comunicao
O departamento de Marketing e Comunicao do UPTEC utiliza como principais
ferramentas no seu mix de comunicao as relaes pblicas, o patrocnio, a
comunicao online e o merchandising com o objetivo de divulgar internamente e para
o exterior, no s o UPTEC, mas tambm suas empresas (cf. 4.2.8. Mix de
Comunicao).
Relativamente dinamizao da comunicao da imagem do UPTEC, prope-se gerir o
mix comunicacional com foco nas inauguraes do Gabinete de Desenvolvimento de
Produto, da instalao da incubadora do Polo do Mar e do Polo de Vairo. Neste sentido
recomenda-se o incio da produo de uma imagem dedicada ao futuro polo de Vairo,
bem como do Gabinete de Desenvolvimento de Produto. Relativamente a cada
inaugurao, a mesma dever ser anunciada atravs da newsletter do UPTEC, no ms
anterior ao evento e no ms seguinte dever ser feita uma sntese do mesmo. A

68

organizao do evento de inaugurao deve ter incio um ms antes, assim como a

produo e divulgao de press-releases sobre o mesmo para os rgos de comunicao
social e a produo do merchadising dedicado ao evento (1 Objetivo de Marketing).

5.5.5. Pessoas
Como j foi referido, nos servios muito usual a interao direta entre os clientes e as
pessoas que compem a organizao. Por este motivo, tendo em conta a atividade
primria do UPTEC, a sua equipa composta por elementos ligados s reas de
Investigao, Desenvolvimento e Inovao. O UPTEC afirma fomentar no seio da sua
equipa uma cultura jovem e dinmica, que se reflete na facilidade e informalidade no
processo de incubao (cf. 4.2.1 Estrutura e Equipa). Adicionalmente promete s suas
incubadas proximidade com os gestores do projeto e equipa de apoio, contudo, as
incubadas inquiridas por Pereira (2011) demonstram nveis baixos de satisfao com o
suporte da equipa. De facto o grau de satisfao com o suporte da equipa da incubadora
ao nvel da gesto e ao nvel tcnico so de 35% e 26% respetivamente.
Desta forma, recomenda-se aumentar a frequncia de contacto entre as incubadas e a
equipa de gesto, bem como a avaliao peridica do grau de satisfao das mesmas,
nomeadamente atravs da realizao reunies entre ambas as partes trimestralmente.

5.5.6. Processos
A varivel processos diz respeito s atividades que do lugar criao e entrega de um
servio a um cliente. Como j foi referido, os diferentes departamentos que compem o
UPTEC tm a seu cargo uma srie de atividades, cuja execuo permite que o Parque
cumpra o seu propsito, assegurando todos os seus servios (4.2.2. Estrutura e Equipa).
Com o objetivo de alargar a rede de contactos e parceiros do UPTEC que possam ser
uma mais-valia para as suas incubadas prope-se a avaliao das reas nas quais as
incubadas mais sentem a falta de parceiros, para que posteriormente se possam encetar
esforar para angariar parceiros nessas mesmas reas. De forma a chegar facilmente a

69

todas as empresas prope-se o envio de um inqurito online, o que implicar um menor

dispndio de tempo e menores custos (2 Objetivo de Marketing).

5.5.7. Evidncia fsica

Esta varivel representa a tangibilidade do servio, traduzida nos edifcios e
equipamentos da organizao. As estruturas e espaos podem provocar um forte
impacto na perceo da qualidade do servio pelos clientes. Deste 2006, data da
formalizao UPTEC, estes elementos tm vindo a melhorar e a ser alvo de elevados
investimentos (cf. 4.2.1. Histria e Descrio do UPTEC).
Assim, recomenda-se a continuidade na aposta na modernizao dos equipamentos que
constituem a evidncia fsica do UPTEC, bem como a expanso das infraestruturas
enquanto o nvel de procura pelas mesmas se mantenha em nveis satisfatrios, isto , o
nmero de projetos promissores que pretendem ingressar no UPTEC se mantenha
superior ao nmero de espaos de incubao disponveis.

5.6.

Oramento

O oramento disponvel para a execuo deste plano um elemento crucial, no entanto,

por motivos de confidencialidade o mesmo no ser divulgado. Como j foi referido, o
montante que uma empresa aplicaria para cumprir o seu plano de Marketing deveria ser,
idealmente, determinado pelas aes que se revelam necessrias concretizar para atingir
os objetivos pr-estabelecidos. Porm, o UPTEC, como j foi referido, uma
organizao sem fins lucrativos e, como tal, as receitas que aufere visam cobrir custos
de operacionalizao, sendo que o mesmo maioritariamente financiado por fundos
comunitrios. Desta forma, para definio do oramento do Plano de Marketing UPTEC
recorre-se a um mtodo mais simplista, que se baseia na aplicao do dinheiro
disponvel a determinada altura. Note-se que as aes com maior peso no oramento
sero aquelas relacionadas com as estruturas do UPTEC, nomeadamente, a construo
de empreitadas (cf. 5.7.7. Evidncia fsica).

70

5.7.

Plano de Implementao e Controlo

O plano de implementao e controlo visa operacionalizar o Plano de Marketing em

tarefas. Neste ponto, dever ficar patente a coerncia do Plano de Marketing com os
objetivos de Marketing definidos, pelo que este a ultima fase do Plano.
Nesta fase apresentam-se os responsveis pela implementao de cada uma das aes
sugeridas no Marketing-Mix, e apresenta-se o respetivo cronograma para a sua
implementao atravs dos Quadro 12.

71

Objetivo

Ao

Responsvel pela ao

Dinamizar a comunicao
e imagem do UPTEC

Produo da imagem do polo de Vairo e

Gabinete de Desenvolvimento de Produto
Anunciar inauguraes na newsletter do
UPTEC
Apresentar sntese das inauguraes na
newsletter do UPTEC
Produo e divulgao de press-releases sobre
as inauguraes
Produo do merchadising dedicado aos
eventos das inauguraes

Elemento responsvel pelo Departamento de

Marketing e Comunicao
Elemento responsvel pelo Departamento de
Marketing e Comunicao
Elemento responsvel pelo Departamento de
Marketing e Comunicao
Elemento responsvel pelo Departamento de
Marketing e Comunicao
Elemento responsvel pelo Departamento de
Marketing e Comunicao

Envio inqurito online avaliao de

necessidades de parceiros

Elemento responsvel pelo Departamento de

Manuteno, Logstica e Qualidade

Fevereiro 2013

Envio de um e-mail semanal de apresentao de

empresas

Elemento responsvel pelo Departamento de

Manuteno, Logstica e Qualidade

Incio na semana 1
Fim na semana 16

Organizao de uma sesso de apresentao do

portal, a ter lugar em cada um dos polos
Organizao de uma sesso de esclarecimentos
sobre o portal, a ter lugar em cada um dos polos
Oferecer apoio tcnico na fase da constituio
jurdica da empresa
Oferecer apoio s atividades de assessoria de
imprensa, comunicao e imagem das
incubadas

Elemento responsvel pelo Departamento de

Marketing e Comunicao
Elemento responsvel pelo Departamento de
Marketing e Comunicao

Uma semana antes do

lanamento do portal
Um ms aps o
lanamento do portal

Elemento responsvel pela direo executiva

Ao longo do ano 2013

Elemento responsvel pela direo executiva

Ao longo do ano 2013

Elemento responsvel pela direo executiva

Ao longo do ano 2013

Alargar a rede de
contactos e parceiros que
so uteis para as
incubadas
Melhorar as aes de
networking entre
incubadas
Melhorar acesso a rede
U.Porto

Alargar o leque de
servios

Ampliar o apoio oferecido procura de

financiamento

Quadro 12 - Responsveis e Calendarizao das aes

Fonte: Elaborao prpria

72

Calendarizao
Maro 2013
Um ms antes de cada
inaugurao
Um ms aps cada
inaugurao
Um ms antes de cada
inaugurao
Um ms antes de cada
inaugurao

De seguida, no Quadro 12, procede-se definio dos indicadores a utilizar para medir
o grau de cumprimento dos objetivos de Marketing definidos. O controlo deve ser
levado a cabo da forma mais rigorosa possvel e, com base nos indicadores definidos,
dever-se-o corrigir quaisquer desvios que se venham a verificar, de modo a cumprir as
metas definidas.

Objetivo

Indicadores
Trfego do website

Dinamizar a
comunicao e imagem
do UPTEC

N de subscritores da
Newsletter

Metas

Periodicidade
do Controlo

Aumento de 5%
aps cada
inaugurao

Trimestral

Aumento de 3%
aps cada
inaugurao

Trimestral

N de notcias
divulgadas pelos
Aumento 15% do
rgos de comunicao
n de notcias
social sobre o UPTEC
divulgadas por ano
e/ou sobre as suas
empresas

Trimestral

Semestral

Trimestral

Alargar a rede de
contactos e parceiros que
so teis para as
incubadas

N de parceiros

Angariao de pelo
menos 2 parceiros
num ano

Melhorar as aes de
networking entre
incubadas

N de empresas
participantes em
encontros de
networking

Aumento 10% por

semestre

Atingir uma taxa de

Melhorar acesso a rede
Taxa de utilizao do utilizao de 30%
U.Porto
portal
de empresas num
ano
Usufruto dos
N de empresas que
Alargar o leque de
servios por 5
usufruem dos novos
servios
novas incubadas,
servios
por semestre
Quadro 13 - Plano de controlo e avaliao de resultados
Fonte: Elaborao prpria

73

Semestral

Trimestral

Captulo 6 Concluso

Este projeto teve como tema central a elaborao de um Plano de Marketing para o
UPTEC Parque de Cincia e Tecnologia da Universidade do Porto, cujas principais
concluses so apresentadas neste captulo. Pretende-se tambm explicar as limitaes
deste projeto, bem como expor pistas para desenvolvimentos futuros.
O UPTEC, desde a sua constituio em 2006 at presente data, tem sofrido um
contnuo processo de evoluo, pelo que no dispunha de um Plano de Marketing
devidamente elaborado que tivesse em conta a posio competitiva da empresa. Assim,
este plano tem como objetivo apresentar o estudo do caso UPTEC, e a respetiva anlise
situacional de um Parque de Cincia e Tecnologia que se define como o elo final da
Cadeia de Valor do Empreendedorismo na U.Porto.
Atualmente existe um nmero muito elevado de Incubadoras de Empresas a operar no
mesmo mercado, de facto, s na regio Norte, de momento, existem vinte e sete
Incubadoras de Empresas a operar, pelo que se verifica uma competitividade latente
entre estas. Como tal, o nvel de exigncia para estas entidades promotoras do
empreendedorismo e inovao tem aumentado, tornando-se essencial orientar a sua
oferta para as necessidades dos clientes-alvo. Um dos principais contributos deste
projeto foi, ento, a ao de benchmarking que possibilitou o levantamento da oferta da
concorrncia bem como perceber novas reas de oferta possveis para o UPTEC. Esta
ao de benchmarking que fez parte da anlise do contexto ambiental que envolve o
Parque, implicou tambm o estudo dos sistemas de apoio e incentivo ao
empreendedorismo e inovao e as estruturas governamentais ou no, que se encontram
ao dispor das incubadoras. A elaborao deste plano exigiu ainda uma anlise interna ao
UPTEC, o que permitiu compreender as suas foras e fraquezas.
Com as informaes recolhidas pretendeu-se, atravs do desenho deste Plano de
Marketing, obter um guia para o UPTEC, no que diz respeito s estratgias das
variveis do Marketing-Mx (servio, preo, distribuio, comunicao, pessoas,
processo e evidncia fsica) e s aes necessrias para alcanar os objetivos propostos.

74

Como tal, foram gerados cinco objetivos de Marketing, nomeadamente: (1) Dinamizar a
comunicao e imagem do UPTEC; (2) Alargar a rede de contactos e parceiros que so
uteis para as incubadas Promoo; (3) Melhorar as aes de networking entre
incubadas; (4) Melhorar acesso a rede U.Porto; (5) Alargar o leque de servios. Com a
definio destes objetivos pretende-se posicionar o UPTEC na mente dos clientes-alvo
como prestador de servios de elevado valor percebido, atravs de uma estratgia de
diferenciao.
Estes objetivos refletiram-se em aes propostas nas sete variveis do Marketing-Mix e,
com o intuito de tornar este Plano de Marketing exequvel, elaborou-se um plano de
implementao e controlo das aes propostas, bem como a sua calendarizao. Com
estes contributos espera-se reunir as condies para desenvolver o servio prestado pelo
UPTEC, com foco no cliente e contribuir para o reforo do uso das ferramentas de
Marketing no planeamento dos servios prestados pelo UPTEC.
No entanto, este trabalho tem algumas limitaes, desde logo a necessidade de estudo
aprofundado sobre o UPTEC para a sua elaborao, dado que nunca antes tinha existido
contato entre a autora e o Parque. Neste seguimento, o facto de no existir um vnculo
direto entre ambas as partes exigiu um esforo acrescido para a recolha de informaes.
Tambm o processo de reformulao estratgica do UPTEC, que exigiu um plano
estratgico para o UPTEC para os anos 2012-2016, cuja elaborao se realizou
simultaneamente a este projeto considerou-se um constrangimento. Este facto implicou
a necessidade de estruturar os objetivos de Marketing em consonncia com os objetivos
estratgicos ainda por conhecer na data de incio deste trabalho.
Para futuros projetos, e no seguimento deste trabalho, sugere-se a avaliao dos
resultados obtidos, a curto, mdio e longo prazo, decorrentes da implementao das
aes sugeridas. Tendo em conta a complexidade das relaes que se desenvolvem no
seio da incubadora, bem como a heterogeneidade das empresas que compem o Parque
e as diferentes necessidades de cada uma, sugere-se tambm a elaborao de um Plano
de Marketing para cada um dos polos que compem o UPTEC, os quais tm diferentes
dificuldades e limitaes conforme o tipo de empresas que acolhem. Cada Plano dever
ser elaborado em contato direto com o responsvel por cada polo, tendo em ateno as
suas necessidades especficas.

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83

Anexos

Anexo A Misso do UPTEC

O UPTEC tem por Misso promover a criao de empresas de base tecnolgica,
cientfica e criativa e atrair centros de inovao de empresas nacionais e internacionais,
atravs de um modelo econmico slido, apoiado na transferncia de conhecimento.

Anexo B Viso do UPTEC

Sermos, em 2020, um Parque de Cincia e Tecnologia de referncia mundial, motor da
regenerao do tecido empresarial da regio norte de Portugal.
Indicadores:

Gerar um volume de negcios anual em 2020 superior a 3 vezes o volume de

investimento pblico no UPTEC;

Apoiar a criao de 350 novas empresas e gerar 5000 novos empregos;

Gerar um volume de prestao de servios entre grupos de I&D da U.Porto,

empresas e centros de inovao igual ao investimento da U.Porto no UPTEC.

Anexo C - Cultura UPTEC

Fazem parte da cultura organizacional do UPTEC os seguintes valores a promover e
conservar:

Informalidade;
Flexibilidade;
Facilidade e informalidade no processo de incubao;
Abordagem segundo novos padres culturais;
Viso macro;
Temticas associadas aos polos;
Confiana;
Proximidade com os gestores do projeto;

84

Sentido de futuro;
Diversidade de eventos realizados pelo UPTEC;
Equipa de apoio;
Aprendizagem com a experincia adquirida / partilha de dificuldades /contacto
com pares;
Energia e dinmica;
Cultura jovem.

Anexo D - Polos de competitividade e Clusters na regio Norte de Portugal

A existncia de polos de competitividade e clusters na regio Norte de Portugal
promove a articulao entre a oferta e a procura de I&D e solues inovadoras. O
UPTEC colabora, atualmente, com o Cluster das Indstrias Criativas na Regio do
Norte atravs da ADDICT e com o Cluster do Conhecimento e da Economia do Mar
atravs do Oceano XXI.
Em Portugal existem 19 clusters reconhecidos. So eles:

Cluster das Empresas de Mobilirio de Portugal

Cluster das Indstrias Criativas na Regio do Norte
Cluster do Conhecimento e da Economia do Mar
Cluster Habitat Sustentvel
Cluster Vinhos da Regio Demarcada do Douro
Polo de Competitividade da Moda
Polo de Competitividade da Sade
Polo de Competitividade e Tecnologia Agro-industrial: alimentos, sade e
sustentabilidade
Polo de Competitividade e Tecnologia da Energia
Polo de Competitividade e Tecnologia das Indstrias da Mobilidade Portugal Mobi
2015
Polo de Competitividade e Tecnologia das Indstrias de Base Florestal
Polo de Competitividade e Tecnologia das Indstrias de Refinao, Petroqumica e
Qumica Industrial
Polo de Competitividade e Tecnologia Engineering & Tooling
Polo de Competitividade e Tecnologia Turismo 2015
PRODUTECH Polo das Tecnologias de Produo
TICE.PT Polo das Tecnologias de Informao, Comunicao e Electrnica

85

Anexo E - Rede Enterprise Europe Network

A Enterprise Europe Network a maior rede europeia de informao s empresas. Esta
rede foi criada pela Comisso Europeia (CE) no mbito do Programa Quadro para a
Competitividade e Inovao, encontrando-se tambm presente em Portugal.
Em Portugal, a rede encontra-se representada em territrio nacional, incluindo as
regies autnomas dos Aores e da Madeira, atravs da distribuio regional das nove
entidades pblicas e associativas que compem o consrcio que compe a rede no pas.
As entidades que compem a Enterprise Europe Network em Portugal so a ADI,
ACIF-CCIM, AIDA, AIMINHO, CCDR - Algarve, CCIPD, CEC/CCIC, INPI e o
IAPMEI, cabendo a esta ltima a liderana da rede no pas.
Especialmente orientada para as pequenas e mdias empresas (PMEs) a Enterprise
Europe Network est presente em mais de 44 pases, instituindo mais de 500 pontos de
contacto, numa lgica de servio de balco nico. Esta rede disponibiliza um leque de
servios de apoio inovao e internacionalizao, abrangendo vrias reas de
interveno, tais como a facilitao ao acesso a novos mercados internacionais, com o
intuito de aumentar a competitividade no europeia e promover o desenvolvimento
empresarial.
So diversos os servios disponveis aos quais as empresas integrantes da rede podem
aceder. Em primeiro lugar, as empresas tm um acesso simplificado a informao
europeia e aconselhamento atravs de um nico ponto de contacto. Esta informao
versa sobre diversos temas, tais como regulamentao comunitria, ou programas de
financiamento na Unio Europeia dirigidos s PME.
Em segundo lugar, a rede facilita s empresas o aproveitamento de oportunidades de
negcio e o encontro de parcerias que incentivem a cooperao e a atividade
empresarial internacional, atravs da difuso e intermediao das mesmas.
Por ltimo, a Enterprise Europe Network apoia as PME no acesso a programas
comunitrios de inovao e de parcerias estratgicas, atravs do aconselhamento na
participao em programas de apoio I&DT ou ao empreendedorismo qualificado,
financiados pela Unio Europeia (Enterprise Europe Network, 2012).

86

Anexo F - Rede EBN European Business and Innovation Centre Network da

Comisso Europeia
A EBN - European Business & Innovation Centre Network, criada em 1984, surge da
iniciativa conjunta da Comisso Europeia, e do primeiro Business and Innovation
Centre (BIC). A EBN composta por mais de 200 entidades, espalhadas pela Europa e
no s, reunindo incubadoras, centros de inovao e empreendedorismo e BICs, isto ,
centros de apoio criao de empresas que seguem um modelo europeu. A EBN define
um BIC como uma organizao profissional cujo objetivo promover, estimular e
desenvolver a inovao nas PME em todas as fases do seu desenvolvimento, atravs de
um processo de incubao abrangente. A misso da EBN , ento, promover o
crescimento dos BICs, dentro e fora da Unio Europeia. Para isso, a EBN pretende
facilitar a difuso de conhecimentos especializados em diversas reas, agindo como
ponto de contacto entre os seus associados e outras organizaes, nomeadamente a
Comisso Europeia (EBN, 2012)

Anexo G - Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN).

O fomento da cooperao entre as diversas entidades, nomeadamente as instituies de
ensino superior, as instituies de I&D e a indstria est presente no Quadro de
Referncia Estratgico Nacional (QREN). No Eixo Prioritrio 1 - Competitividade,
Inovao e Conhecimento do QREN so concedidos incentivos financeiros para a
construo Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas em Portugal.
Estes incentivos so suportados pelo Regulamento Especfico Sistema de Apoio a
Parques de Cincia e Tecnologia e Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica.
(QREN, 2007-2013). Este incentivo surge com o intuito de criar, promover, consolidar
ou expandir infraestruturas de acolhimento e apoio a atividades de Cincia e Tecnologia
(C&T); estimular relaes institucionais entre empresas, unidades de I&D e instituies
de ensino superior; promover processos de transferncia de tecnologia entre entidades
do Sistema Cientfico e Tecnolgico Nacional (SCTN) e o tecido produtivo; promover a
valorizao econmica e social da C&T e o empreendedorismo de base cientfica e/ou
tecnolgica (QREN, 2007-2013).

87

Tendo em conta a atual conjuntura econmica portuguesa e a sua posio no quadro

competitivo internacional, os incentivos do QREN destinados ao investimento
empresarial visam o acrscimo de produtividade e de competitividade das empresas
portuguesas. Existem 3 sistemas e incentivos criados, tendo em conta as caractersticas
do tecido empresarial portugus, so eles o Sistema de Incentivos Qualificao e
Internacionalizao de PME, o Sistema de Incentivos Investigao e Desenvolvimento
Tecnolgico nas Empresas e o Sistema de Incentivos Inovao.
Para o tema abordado neste projeto, revelam ter maior significncia os dois ltimos
sistemas de incentivo. O Sistema de Incentivos Investigao e Desenvolvimento
Tecnolgico nas Empresas visa o aumento da competitividade das empresas atravs da
promoo da articulao entre estas e as entidades do Sistema Cientifico e Tecnolgico.
Por sua vez, o Sistema de Incentivos Inovao visa promover a inovao no tecido
empresarial, bem estimular o empreendedorismo qualificado e o investimento
estruturante em novas reas com potencial crescimento (QREN, 2007-2013).

Anexo H - Redes de Business Angels

De acordo com a European Business Angels Network, os Business Angels definem-se como
investidores privados, por vezes tambm chamados de investidores informais, que investem
em PMEs no cotadas. So, muitas vezes, empresrios que venderam os seus negcios, e
oferecem no s financiamento, mas tambm a sua experincia e as competncias na esfera
empresarial a empreendedores com quem esto em contato. Desta forma, os Business Angels
cobrem as necessidades de financiamento de start-ups a quem o Capital de Risco institucional
no d resposta. Em Portugal, as diversas associaes e clubes de Business Angels
portuguesas encontram-se reunidas numa Federao (Federao Nacional de Associaes de
Business Angels) que representa-se os seus interesses junto das empresas e dos
empreendedores. Esta entidade, sem fins lucrativos, afirma ter ao dispor dos jovens
empreendedores portugueses a quantia de 42 milhes de euros, disponvel em 54 EntidadesVeculo que criadas pelos Business Angels para efetuarem os seus investimentos (Federao
Nacional de Associaes de Business Angels, 2012).

88

Anexo I Fundos de Capital de Risco

O Capital de Risco um dos instrumentos financeiros dirigidos s empresas de base
tecnolgica, que poder ser usado na sua criao, expanso ou recuperao. Ao contrrio do
crdito bancrio, o recurso ao Capital de Risco implica que o investidor assuma o papel de
scio, ao obter uma participao minoritria no capital da empresa por contrapartida entrega
de dinheiro. Assim, a sua remunerao depende do sucesso que a empresa alcanar a mdio
prazo. As Sociedades de Capital de Risco podem prestar uma srie de servios s empresas
participadas, como assistncia gesto tcnica, financeira, administrativa e comercial ou a
prospeo de interessados na realizao de investimentos nessas participaes (IAPMEI /
APCRI, 2006). Em Portugal, segundo dados da APCRI (Associao Portuguesa de Capitais
de Risco), 2011 foi um ano recorde em termos de investimentos, totalizando 423 milhes de
euros.

Anexo J - Localizao por Provncia e Concelho das Incubadoras Concorrentes

Localizao

Incubadora

Provncia

BIC Beira Atlntico

Centro Empresarial da Maia
Centro Empresarial da Trofa
Centro Empresarial de Aveiro
Centro Empresarial de Matosinhos
Avepark
CIEBI - Centro de Inovao Empresarial da Beira
Interior
CITMAD - Centro de Inovao de Trs-os-Montes e
Alto Douro
Parque de Cincia e Tecnologia (PCT) de Santa
Maria da Feira.
Incubadora de Santo Tirso
Ideia Atlntico
INova.Gaia - Centro de Incubao de Base
Tecnolgica de Vila Nova de Gaia
Instituto Empresarial do Minho

89

Concelho

Beira Litoral
Douro Litoral
Douro Litoral
Beira Litoral
Douro Litoral
Minho

Mira
Maia
Trofa
Aveiro
Matosinhos
Guimares

Beira Baixa

Covilh

Trs-os-Montes e
Alto Douro

Vila Real

Douro Litoral
Minho

Santa Maria da
Feira
Santo Tirso
Braga

Douro Litoral

Vila Nova de Gaia

Minho

Vila Verde

Douro Litoral

Oficina da Inovao (BIC Minho)

Minho

NET
Creative Science Park Aveiro Region

Douro Litoral
Beira Litoral

SANJOTEC

Beira Litoral

Tecmaia Parque de Cincia e Tecnologia da Maia

Centro de Incubao de empresas e novas
tecnologias do vale do sousa
CiDEB
IEUA
Instituto Pedro Nunes (IPN)
AIRV
INSERRALVES
INOVA

Douro Litoral

Braga e Viana do
Castelo
Porto
Aveiro
So Joo da
Madeira
Maia

Douro Litoral

Paos de Ferreira

Douro Litoral
Beira Litoral
Beira Litoral
Beira Alta
Douro Litoral
Douro Litoral

Caixa das Artes

Douro Litoral

Oliva Creative Factory

Beira Litoral

Porto
Aveiro
Coimbra
Viseu
Porto
Porto
Santa Maria da
Feira
So Joo da
Madeira

Fonte: Elaborao prpria

Anexo L Concorrentes diretas do UPTEC

Incubadora
BIC Beira Atlntico

INova.Gaia - Centro de Incubao de

Base Tecnolgica de Vila Nova de Gaia

CITMAD - Centro de Inovao de Trsos-Montes e Alto Douro

CIEBI - Centro de Inovao Empresarial
da Beira Interior
CiDEB
Creative Science Park Aveiro Region,
IEUA
INSERRALVES

Instituies de Ensino Superior Associadas

Universidade de Aveiro; Escola Tcnico

Profissional de Cantanhede
Universidade de Aveiro; Universidade do
porto, Instituto Politcnico do Porto;
Instituto Jean. Piaget; Isla - Instituto
Superior de Linguas e Administrao;
Ispgaya - Instituto Superior Politcnico
Gaya; IESF - Instituto de Estudos Superiores
Financeiros e Fiscais
Universidade de Trs-os-Montes e Alto
Douro e Instituto Politcnico de Bragana

BIC
Sim

No

Sim

Universidade da Beira Interior

Sim

Universidade Catlica
Universidade de Aveiro
Universidade de Aveiro
Universidade Catlica; Universidade de
Aveiro; Universidade do Porto

No
No
No

90

No

Instituto Empresarial do Minho

Instituto Pedro Nunes (IPN)
Oficina da Inovao (BIC Minho)
SANJOTEC
Tecmaia Parque de Cincia e
Tecnologia da Maia
N.E.T.

Universidade do Minho
Universidade de Coimbra
Universidade do Minho
Universidade de Aveiro

No
Sim
Sim
No

Universidade do Porto

No

Universidade do Porto

Sim

Fonte: Elaborao prpria

Anexo M Definio dos servios oferecidos pelas incubadoras

Servios

Definio

Apoio constituio
Jurdica da Empresa

Orientao tcnica na fase de constituio e arranque da

empresa

Rede de Mentores e
Especialistas

Acompanhamento por uma equipa de gestores e consultores

qualificados e especializados na rea do empreendedorismo

Apoio ao
Desenvolvimento do
Plano de Negcios

Acompanhamento tutorial na elaborao e desenvolvimento

do Plano de Negcios

Apoio na rea
Orientao tcnica e suporte nas reas de finanas,
Financeira, Comercial e contabilidade, comercial e Marketing, em condies
de Marketing
vantajosas
Programas de
Formao

Acesso a programas de formao contnua ou aes de

formao regulares em reas relevantes de apoio atividade
empresarial

Apoio
Internacionalizao

Acompanhamento s empresas no seu processo de entrada em

mercados internacionais, por exemplo no mbito do Soft
Landing4

Apoio ao
Financiamento

Orientao e aconselhamento tcnico sobre alternativas de

financiamento para novas empresas, tais como acesso a
capital de risco e redes de Business Angels, e/ou apoio na
preparao e elaborao de candidaturas a fundos
comunitrios

Divulgao dos
Projetos

Divulgao e promoo dos projetos incubados, tais

organizao de eventos (seminrios, feiras, exposies, etc.)

O Soft Landing tem como objetivo promover a internacionalizao de empresas, atravs da promoo
do intercmbio de incubadas com vista ao desenvolvimento de negcios internacionais.

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Patentes e Propriedade
Intelectual

Orientao no registro de propriedade intelectual e/ou registo

de patentes

Fonte: Elaborao prpria

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