MANUAL PROTAGONIST Planificacion y Control

INSTITUTO
NACIONAL
TECNOLGICO
DIRECCIN GENERAL DE FORMACIN PROFESIONAL

MANUAL DEL PROTAGONISTA
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL
ESPECIALIDAD
ADMINISTRACION
MODO DE FORMACION
TECNICO GENERAL
MANAGUA, MARZO 2016
INSTITUTO NACIONAL TECNOLGICO
Direccin Ejecutiva.
Cra Loyda Barreda Rodrguez
Subdireccin Ejecutiva.
Cro Walter Senz Rojas
Direccin General de Formacin Profesional.

Cra Daysi Rivas Mercado
COORDINACIN TCNICA
Direccin Tcnica Docente.

Cro Freddy Garay Portocarrero
Departamento de Currculo.
Cra Mirna Cuesta Loaisiga
BIENVENIDA DEL PROTAGONISTA

El manual de TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL est dirigido a los
protagonistas de esta formacin con la finalidad de facilitar el proceso enseanza
aprendizaje durante su formacin tcnica.
El propsito de este manual es dotar al Protagonista de los saberes involucrados

en la competencia profesional, tales como: el saber de conocer, el saber hacer y el
saber ser, sobre la planificacin y el control en las pequeas y medianas empresas
a fin de fortalecer sus capacidades.
Cada unidad didctica est relacionada con un elemento de competencia de la

norma tcnica de competencia laboral (NTCL) para que usted contextualice lo
que aprender. Cada unidad tiene los siguientes apartados:
Unidad Didctica (Nombre de la unidad)

Objetivos de aprendizaje.
Saberes necesarios para el aprendizaje.
Actividades de aprendizaje.
Actividades de Autoevaluacin.
Las actividades para el aprendizaje y los ejercicios de autoevaluacin le ayudarn
a consolidar los saberes asimilados.
En los contenidos de aprendizaje se presenta, adems de la informacin

pertinente, los criterios y evidencias del trabajo competente y que necesita saber
el (la) protagonista para su desarrollo. Para su interpretacin y establecer
significados de parte de su persona, va acompaado de ilustraciones, dibujos y
grficos que faciliten la comprensin.
Confiando en que logres con xito culminar esta formacin, que te convertir en
un profesional tcnico en Tcnicas de Planificacin y Control y as contribuir
al desarrollo de nuestro pas.
RECOMENDACIONES
Para iniciar el trabajo con el manual, debes estar claro que

siempre tu dedicacin y esfuerzo te permitirn adquirir las
capacidades del Mdulo Formativo. Al comenzar el estudio de
las unidades didcticas debes leer detenidamente las
capacidades/objetivos planteados, para que identifiques cules
son los logros que se proponen.
Analiza la informacin del manual y consulta siempre a tu
instructor cuando necesites aclaraciones.
Ampla tus conocimientos con los links y la bibliografa indicada u
otros textos que estn a su alcance
Resuelve responsablemente los ejercicios de auto evaluacin y

verifica tus respuestas con los compaeros e instructor.
Prepara el puesto de trabajo segn la operacin que vayas a

realizar, cumpliendo siempre con las normas de higiene y
seguridad laboral.
Durante las prcticas en el campo, se amigable con el Medio
Ambiente y no tires residuos fuera de los lugares establecidos.
Recuerda siempre que el cuido y conservacin de los equipos y

herramientas, garantizan el buen desarrollo de las clases y que
en el futuro los nuevos Protagonistas harn uso de ellas.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL MODULO:
Aplicar metodologa y principios administrativos en la elaboracin y control de

planes operativos
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL MODULO:
Elaborar de forma correcta planes operativos, tomando en cuenta su

naturaleza y propsito.
Aplicar de forma correcta el proceso estadstico, tomando en cuenta las
premisas.
Aplicar correctamente las tcnicas del inters y amortizacin, de acuerdo a
las polticas del sistema financiero nacional.
Elaborar de forma correcta proyeccin financiera, de acuerdo a la
metodologa presupuestaria.
Aplicar correctamente las tcnicas de supervisin, de acuerdo a las
actividades programadas.
Aplicar correctamente el proceso de control a la planeacin operativa,

tomando en cuenta los indicadores de gestin empresarial.
NDICE
Contenido
Objetivo de la Unidad:......................................................................................... 1
Concepto e Importancia de la Administracin..................................................1
Importancia de la administracin.....................................................................1
Sus objetivos y Caractersticas:.......................................................................2
Objetivos de la administracin.........................................................................2
Caractersticas de la administracin................................................................2
El proceso administrativo:............................................................................... 3
Concepto de Proceso administrativo.............................................................4
Origen........................................................................................................... 4
Fases............................................................................................................. 4
Actividades que lo componen.......................................................................5
1. Planeacin................................................................................................ 5
2. Organizacin............................................................................................. 5
3. Direccin................................................................................................... 5
4. Control...................................................................................................... 6
5. Integracin................................................................................................ 6
6. Previsin................................................................................................... 6
Objetivos empresariales y su clasificacin.......................................................6
Caractersticas de los objetivos.......................................................................7
Medibles....................................................................................................... 7
Claros............................................................................................................ 7
Alcanzables................................................................................................... 7
Desafiantes................................................................................................... 7
Realistas....................................................................................................... 8
Coherentes................................................................................................... 8
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se clasifican en:....................8
Objetivos de largo plazo (Estratgicos)........................................................8
Objetivos de mediano plazo (Tcticos)..........................................................8
Objetivos de corto plazo (Operacionales).....................................................8
Caractersticas de los objetivos estratgicos...................................................9
Caractersticas de los objetivos operativos....................................................10
Diferencia entre los objetivos estratgicos y operativos................................11

Objetivos estratgicos................................................................................... 11
Objetivos operativos...................................................................................... 12
Diferencias importantes................................................................................. 12
Relacin entre la estrategia y las operaciones...............................................12
Formulacin de Objetivos estratgico de una pequea empresa..................13
Estructura Organizacional de una pequea empresa....................................13
Objetivo Estratgico segn la Operatividad de la empresa...........................13
Administracin por Objetivo...........................................................................13
rea de Responsabilidad de una empresa.....................................................13
Objetivos estratgicos de acuerdo a la operatividad del rea.......................13
Estrategia de trabajo..................................................................................... 14
Clasificacin de las Estrategia de trabajo......................................................14
Caractersticas de las Estrategia de trabajo...................................................14
Lneas de Accin............................................................................................ 14
Caractersticas de las Lneas de Accin.........................................................14
Programas...................................................................................................... 14
Tipos de programas....................................................................................... 14
Elemento del programas................................................................................ 15
Tcnicas de Programacin.............................................................................. 15
Elaboracin de programa de actividades.......................................................15
Indicador de Gestin Empresarial..................................................................15
Tipo de Indicador de Gestin Empresarial......................................................15
Caractersticas de Indicador de Gestin Empresarial.....................................15
Evaluacin y Tipos de Evaluacin..................................................................15
Indicadores y las actividades planificadas.....................................................15
Evaluacin del impacto del indicador de gestin empresarial.......................16
Planeacin y Control...................................................................................... 16
Estndares de Control.................................................................................... 16
Tcnicas de Evaluacin y Control...................................................................16
Estndares de Desempeo............................................................................ 17
Evaluacin del Plan Operativo.......................................................................17
Proceso de Monitoreo del Plan Operativo.......................................................17
Matriz del Monitoreo del Plan Operativo........................................................17
Causas del Incumplimiento del Plan Operativo..............................................17
Concepto de Acciones Correctivas.................................................................18

Actividades de aprendizaje............................................................................... 19
Actividades de Autoevaluacin.........................................................................20
Unidad II: Mtodos de Proyeccin.....................................................................21
Objetivo de la Unidad:....................................................................................... 21
1. Proyectar las ventas, de acuerdo a los objetivos mercadotcnicos...............21
2.- Calcular los costos de produccin y/o gastos de comercializacin y
distribucin, de acuerdo las proyecciones de ventas........................................21
Estadstica..................................................................................................... 21
Clasificacin de la Estadstica........................................................................21
Estadstica Descriptiva................................................................................... 21
Proceso Estadstico........................................................................................ 21
Recoleccin de la informacin.......................................................................22
Conceptos Relacionados con las tablas de distribucin de frecuencias.........22
Tabla de distribucin de frecuencias de variable discreta y continua............23
Proceso de clculo de las medidas de centralizacin y dispersin.................23
Funciones y caractersticas de la hoja electrnica.........................................24
Proceso de elaboracin de grficos................................................................24
Tipos de Inventarios....................................................................................... 24
Control y Valuacin de Inventarios.................................................................25
Mtodos de Valuacin del Inventarios...........................................................25
Proyeccion de Costos de materia Prima e Insumo.........................................25
Ley n 185,.................................................................................................... 25
Ley 822.......................................................................................................... 25
Ley 974,......................................................................................................... 26
La planilla de pago......................................................................................... 27
Mano de Obra Directa e Indirecta..................................................................27
Tipos de costos indirectos.............................................................................. 27
Bases para el prorrateo de los costos indirectos............................................27
Proyeccin de los costos indirectos................................................................27
Unidad III: Inters y Amortizacin.....................................................................30
Gestionar las fuentes de financiamiento, de acuerdo a necesidades................30
Mtodos y Tcnicas de investigacin.............................................................30
Polticas de crdito de la banca privada en Nicaragua...................................30
Tipos de Inters............................................................................................. 30
Problemas de inters simple..........................................................................30
Problemas de inters Compuesto..................................................................31
Anualidad....................................................................................................... 31
Tabla de Amortizacin con diferentes Mtodos..............................................31
Evaluacin Financiera.................................................................................... 31
Indicadores financieros.................................................................................. 32
Viabilidad de los prstamos bancarios...........................................................32
Unidad IV: Planeacin Financiera......................................................................35
Elaborar estados financieros proforma, tomando en cuenta informacin
financiera proyectada.................................................................................... 35
Presupuesto................................................................................................... 35
Ventajas y Desventaja del presupuesto.........................................................35
Principios presupuestarios............................................................................. 35
Elaboracin del Presupuesto de Efectivo.......................................................36
Estado de Resultado...................................................................................... 36
Procedimiento de elaboracin del estado de resultados proyectado.............36
Balance General............................................................................................. 37
Forma de Presentacin del Balance General..................................................37
Unidad V: Gestin de stock y Mantenimiento de inventario..............................41
1. Mantener el stock de inventario, de acuerdo a necesidades de bodega y a
manual de procedimientos de almacn.........................................................41
2.
Establecer mecanismos de mantenimiento para el inventario................41
Stock.............................................................................................................. 41
Gestin de Stock........................................................................................... 41
Procedimiento para establecer mnimo y mximo de materiales..................41
Modelo EOQ (Economic Order Quantity) Cantidad econmica de pedido).....42
Ejemplo del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) Cantidad econmica de
pedido)........................................................................................................... 42
...................................................................................................................... 42
Solicitud de pedido........................................................................................ 42
Medidas de Proteccin de Inventario.............................................................42
Formas para conservar los bienes y materiales en almacn..........................43
Medida de Higiene y Seguridad en el almacn..............................................43
Medida de Higiene y Seguridad para conservar los bienes y materiales.......43
Tcnicas para el manejo de los bienes y materiales en el almacn...............44
Unidad VI: Asignacin de Bienes e Inventario...................................................47
Mantener actualizado el control de asignacin y resguardo de bienes y
materiales de acuerdo a procedimientos establecidos..................................47
Caractersticas de los productos para darle de baja......................................47
Procedimiento para darle de baja a los materiales, equipos.........................47
Equipo obsoleto y su tratamiento..................................................................47
Gestin de Baja de Materiales.......................................................................48
Procedimiento para darle de baja a los bienes y materiales..........................48
Glosario............................................................................................................. 51
PARA SABER MS.............................................................................................. 52
Bibliografa........................................................................................................ 52
Modulo: TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

I UNIDAD: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Objetivo de la Unidad:
Elaborar de forma correcta planes operativos, tomando en cuenta su naturaleza y
propsito.
Concepto e Importancia de la Administracin

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de"ministratio". Esta
ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia
o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expr esa
precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin
bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues
de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla
bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son
pues los elementos principales obtenidos
Administracin: Es un conjunto de reglas sistemticas para lograr la mxima
eficiencia, en las formas de coordinar un organismo social.
Agustn Reyes
Ponce
Importancia de la administracin.
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta
la importancia de esta disciplina:
1. Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que
sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier
empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.
4. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar
el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
11
Sus objetivos y Caractersticas:

Objetivos de la administracin
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
2. Permitir a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o brinde sus servicios.
Caractersticas de la administracin
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es
inoperante
12
El proceso administrativo:
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo
comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro
tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva
El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se
concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin, no se confunda
con proceso administrativo el cual es una instancia jurdica con el fuero
contencioso administrativo. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin
de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos
cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los
ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el
ordenamiento jurdico y que sta puede ser conocida y fiscalizada por los
ciudadanos.
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el
ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y
discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no
va a generar indefensin.
13
Concepto de Proceso administrativo

En primer lugar cabe preguntar qu es proceso?
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una
operacin artificial. (Diccionario de la Real Academia Espaola)
Y qu se entiende por administracin?
Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano
coordinado. (Fernndez, p.3)
Entendido esto, se tiene entonces que:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las
organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organizacin
realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es
mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se
puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir
de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo.
(Hurtado, p.47)
Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue
desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la
administracin es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva
funcionalista se afirma que la funcin bsica de la administracin, como prctica,
es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organizacin hacia su logro.
Lo anterior implica definir la administracin como un proceso que, como tal,
requiere de la ejecucin de una serie de funciones. Fayol describi las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra dinmica.
En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la
estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y
organizacin.
La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social que
se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.
14
Actividades que lo componen

Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o
funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. A continuacin
una breve introduccin a cada una.
1. Planeacin
Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que
se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. Qu se
desea conseguir (objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y
cundo lo va a hacer? Cmo lo va a hacer (recursos)? La planeacin trata de
crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las metas
de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar
y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el
trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin
en las cosas ms importantes.
2. Organizacin
La organizacin es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los
recursos cuyo fin es establecer una relacin entre el trabajo y el personal que lo
debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse
para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las
actividades y suministrando los recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las
metas de la organizacin. Organizar incluye determinar qu tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman
las decisiones.
3. Direccin
La direccin es la funcin que trata, a travs de la influencia interpersonal, de
lograr que todos los involucrados en la organizacin contribuyan al logro de sus
objetivos. Se ejerce a travs de tres subfunciones: el liderazgo, la motivacin y la
comunicacin.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la direccin es el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera,
con respecto a una tarea. La direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
15
4. Control
El control es la funcin que efecta la medicin de los resultados obtenidos
comparndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.
Alegre, Bern y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de
seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a
los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparacin regular y sistemtica de las previsiones y las consiguientes
realizaciones y la valoracin de las desviaciones habidas respecto de los
objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para
desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es
decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por
diversos autores, entre ellas se tienen:
5. Integracin
Integrar, con qu y quines se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los
recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la
integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos
humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal.
6. Previsin
Prever, qu se puede hacer, consiste en el diagnstico de la informacin y los
datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipacin o
construccin del contexto en el que la organizacin se encontrar.
Objetivos empresariales y su
clasificacin.
Establecer objetivos empresariales
es esencial para el xito de
una empresa, stos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente
de motivacin para todos los
miembros de la empresa.
16
Otras de las razones para establecer objetivos son:
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Sirven de gua para la formulacin de estrategias.
Sirven de gua para la asignacin de recursos.
Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
Generan coordinacin, organizacin y control.
Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos,

generan un grado de satisfaccin.
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
Disminuyen la incertidumbre.
Caractersticas de los objetivos

Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el
prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y
cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en
conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en
cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
17
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio
pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya
iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera
aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser
razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la
empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
A pesar de que existen distintos tipos de objetivos empresariales, de una forma
genrica se pueden identificar una serie de caractersticas. Una de ellas es la
claridad y especificidad. Otras de las caractersticas es el realismo, es decir, los
objetivos definidos deben ser alcanzables, aunque al mismo tiempo deberan ser
capaces de generar un nivel de motivacin suficiente. Adems, los objetivos
empresariales deben ser de alguna forma medibles en trminos cuantitativos,
para facilitar la funcin de evaluacin y control.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de largo plazo (Estratgicos)
Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como
mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
Objetivos de mediano plazo (Tcticos)
Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de
los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
18
Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos
tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.
Para mostrar ejemplos de objetivos empresariales es necesario distinguir
entre los distintos tipos de objetivos que se suelen establecer en una empresa:
Algunos ejemplos de objetivos general de una empresa son: aumentar la
rentabilidad, ser el lder del mercado e incrementar las ventas. Ejemplos de
objetivos especficos de una empresa pueden ser: obtener una rentabilidad
anual del 20 % o aumentar las ventas trimestrales en un 15 %.
En funcin del alcance en el tiempo de los objetivos, se pueden presentar
objetivos estratgicos, tcticos y operacionales:
Algunos ejemplos de objetivos estratgicos: alcanzar el liderazgo de ventas de
automviles en Mxico en un plazo de 5 aos, abrir tres nuevas sucursales en la
zona Este del pas en 4 aos.
Un ejemplo de objetivo tctico puede ser: reducir a la mitad la distancia con el
lder del mercado del automvil durante los prximos 2 aos.
En este sentido, algunos ejemplos de objetivo operacional son: aumentar en un
5 % el nivel produccin del Departamento de Pintura durante los prximos 6
meses o reducir las devoluciones de los clientes en un 15 % durante el prximo
trimestre.
Caractersticas de los objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos son los fines o metas desarrollados a nivel
estratgico que una organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Algunas
posturas identifican los objetivos estratgicos con los objetivos generales. Estn
basados en la visin, la misin y los valores de una organizacin y condicionan las
acciones que se llevarn a cabo.
Se pueden identificar varias caractersticas de un objetivo estratgico. De una
forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables
y motivadores.
La finalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o pautas de
actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una
organizacin. Se suelen considerar un paso previo para la elaboracin de
objetivos operacionales.
19
Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y los medios

necesarios para alcanzar cumplir la misin respetando la visin establecida.
En el rea de la Empresa, los objetivos estratgicos hacen referencia a los
propsitos generales que se plantea una organizacin empresarial. Forman parte
de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeacin o planificacin
estratgica.
Cada departamento de una empresa tambin suele desarrollar sus propios
objetivos estratgicos teniendo en cuenta los objetivos generales.
Un ejemplo de objetivo estratgico en el mbito empresarial, en un negocio
dedicado a la distribucin de frutas y verduras, puede ser el siguiente: 'Aumentar
la seguridad y la eficiencia energtica en los sistemas de transporte en los
prximos 5 aos'.
Caractersticas de los objetivos operativos

1. Estar asentados por escrito. Poner por escrito lo que se tiene que hacer crea
sentido de compromiso que no se logra con aceptacin puramente verbal y
adems asegura que el objetivo no se olvide; recuerde que las palabras se las
lleva el viento.
2. Ser medibles. Debe determinarse cundo se ha alcanzado el objetivo. Muchos
objetivos no se pueden cuantificar, pero sigue siendo vlido el requisito de que
sean medibles, aunque esta medicin sea subjetiva, basada en un juicio; esto
ayudar ms adelante a detectar reas de crisis y oportunidades de aprendizaje.
El doctor Juran dice que "la precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos
con nmeros".
3. Constituir un reto. Si slo se usa la Excelencia Directiva a Travs de
Resultados para mantener lo que ya se est haciendo en la organizacin, podra
resultar frustrante para los elementos que la integran; se estara pasando por alto
las razones estratgicas para la implantacin de la Excelencia Directiva a Travs
de Resultados, ya que se debe pugnar continuamente para lograr un
mejoramiento y hacer aumentar la capacidad de respuesta a los cambios que exija
el medio ambiente. La vida es conquista, nadie llega a la Excelencia por mera
renuncia.
4. Ser especficos y claros. La especificacin y la claridad impiden que haya
confusiones sobre las metas. Adems proporcionan mayor seguridad de que se
pueden alcanzar las declaraciones subjetivas y globales de las intenciones de la
organizacin, ya que todos entienden y comprenden hacia dnde se dirigen. Para
20
el alpinista resulta ms clara la meta cuando puede ver la cumbre antes de iniciar
el ascenso.
Ronald Reagan deca a sus colaboradores cuando era presidente de Estados
Unidos: "No entiendo los problemas difciles", si un problema no puede explicarse
por escrito en pocas palabras es un problema complicado y la solucin an ms,
para encontrar respuestas rpidas es necesario primero entender claramente el
problema.
5. Ser realistas. La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la dificultad
del trabajo para el individuo debe ser suficiente para proporcionar intensidad, pero
no tanta que provoque frustraciones; en segundo lugar, implica viabilidad tcnica:
al establecer un objetivo se debe tener un plan y mtodo alternativo para su
realizacin. Recuerde que "el xito se alimenta del xito".
6. Ser congruentes. Los objetivos de una persona o un equipo deben
complementar los esfuerzos de posiciones laterales de la organizacin y con la
misma organizacin en su conjunto. La Excelencia de un gobierno se juzga por su
orden.
7. Ser divisibles. El objetivo puede ser dividido en varios objetivos ms pequeos
que al irse alcanzando, van contribuyendo a lograr el objetivo principal. Una
jornada de mil millas se inicia con un primer paso.
8. Establecidos y aceptados conjuntamente. El desarrollo y la aceptacin
mutua de objetivos entre jefes y subordinados proporcionan el primer impulso de
motivacin en el sistema de Excelencia Directiva a Travs de Resultados, ya que
las personas tendrn mayor entrega a las ideas, los programas y las decisiones
que contribuyan al logro de objetivos comunes.
Diferencia entre los objetivos estratgicos y operativos

Las pequeas empresas bien gestionadas suelen comenzar su proceso de
planificacin con una declaracin de misin o visin amplia. Si bien este punto de
partida es a la vez necesario y admirable, por lo general no se hace utilizable por
la direccin hasta que la misin se traduce en un plan estratgico que se utiliza
para guiar las operaciones. Los gerentes ganan con una comprensin de la
diferencia entre los objetivos estratgicos y operativos porque esta distincin juega
un papel importante en la conversin de una visin global en tareas concretas y
especficas.
21
Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a
convertir una declaracin de una misin de una visin amplia en planes y
proyectos ms especficos. stos ponen los puntos de referencia ms importantes
para el xito y estn diseados para ser traducciones medibles, especficas y
realistas de la declaracin de misin que pueden ser utilizados por la
administracin para orientar la toma de decisiones. Los objetivos estratgicos se
desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro aos, que
identifica los puntos fuertes y los puntos dbiles y establece las expectativas
especficas que permiten a la empresa u organizacin lograr su ms amplia misin
o declaracin de visin.
Objetivos operativos
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios,
semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos. Los
objetivos operativos, tambin llamados objetivos tcticos, se establecen con los
objetivos estratgicos en mente y proporcionan un medio para la gestin y el
personal para romper un objetivo estratgico ms amplio en tareas realizables.
Por ejemplo, la consecucin del objetivo estratgico de aumentar en un 25 por
ciento en los ingresos por ventas requiere la realizacin de los objetivos operativos
para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros
objetivos operacionales. Al igual que con los objetivos estratgicos, los objetivos
operativos tambin deben ser medibles y especficos, aunque su enfoque es ms
estrecho.
Diferencias importantes
La diferencia ms importante entre un objetivo estratgico y un objetivo
operacional es su marco de tiempo; los objetivos operativos son metas a corto
plazo, mientras que los objetivos estratgicos son a largo plazo. Los objetivos
estratgicos y operativos tambin funcionan de manera diferente en la prctica ya
que los objetivos estratgicos siguen siendo por lo general demasiado amplios
como para tener sentido como un conjunto especfico de tareas diarias o
proyectos semanales. Los objetivos operativos, por otro lado, son especficos y de
corto plazo como para ser considerados utilizables en el tiempo todos los das y en
la asignacin de activos.
Relacin entre la estrategia y las operaciones

A pesar de que los objetivos estratgicos y operativos son sustancialmente
diferentes, es importante reconocer que estn estrechamente relacionados. Una
organizacin es poco probable que logre un objetivo estratgico si falla en
traducirlo efectivamente en objetivos operativos viables. Al mismo tiempo, los
22
objetivos operacionales no tendrn cohesin entre s y con la misin general de la

organizacin si no estn diseados para afectar el logro de los objetivos
estratgicos. En pocas palabras, los objetivos estratgicos slo son tiles cuando
se traducen en objetivos operacionales y los objetivos operativos slo son eficaces
cuando estn diseados para servir a un objetivo estratgico.
Objetivos estratgico de una pequea empresa.

LEY DE PROMOCIN, FOMENTO Y DESARROLLO DE LA MICRO, PEQUEA
Y MEDIANA EMPRESA (LEY MIPYME)
LEY No. 645, Aprobada el 24 de Enero del 2008
Art.
4.Definicin
y
Clasificacin
de
las
MIPYME
Las MIPYME son todas aquellas micro, pequeas y medianas empresas, que
operan como persona natural o jurdica, en los diversos sectores de la economa,
siendo en general empresas manufactureras, industriales, agroindustriales,
agrcolas, pecuarias, comerciales, de exportacin, tursticas, artesanales y de
servicios, entre otras.
Se clasifican dependiendo del nmero total de trabajadores permanentes, activos
totales y ventas totales anuales.
REGLAMENTO DE LEY DE PROMOCIN Y FOMENTO DE LAS MICRO,
PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (LEY MIPYME)
Artculo 3. CLASIFICACIN DE LAS MIPYME. Se clasificarn como micro,
pequea y mediana empresa las personas naturales o jurdicas que cumplan con
los siguientes requisitos. La clasificacin de cada MIPYME, en la categora
correspondiente a micro, pequea y mediana se har conforme a los parmetros
indicados a continuacin:
Variables
Micro Empresa
Pequea Empresa
Mediana
Parmetros
Nmero Total de
Trabajadores
15
630
31100
Activos Totales
(Crdobas)
Hasta 200.0 miles
Hasta 1.5 millones
Hasta 6.0
millones
Ventas Totales
Anuales (Crdobas)
Hasta 1
milln
Hasta 9
millones
Hasta 40
millones
23
Todas las expresiones en crdobas, mantendrn su valor en relacin al dlar de

los Estados Unidos de Amrica.
Para las empresas cuyos parmetros se ubican en diferentes categoras, la
diferenciacin entre micro, pequea o mediana empresa se determinar mediante
normativa interna elaborada por el MIFIC.
1- Una empresa, como objetivo estratgico, compra la propiedad contigua al
lugar donde funcionan las oficinas para expandir sus instalaciones y reducir
costos a partir de la creacin de su propio taller.
2- El mayorista informtico busca como objetivo estratgico. Aumento del
crecimiento, mediante la venta de una lnea rentable de cables para
ordenador y chips a concesionarios de ordenadores personales.
3- El dueo y el gerente de una firma del rubro del calzado viajan a Europa
con el objetivo estratgico de ampliar los horizontes mediante alianzas
comerciales y con la idea de descubrir las ltimas tendencias de la moda
para crear diseos vanguardistas que seduzcan a nuevos consumidores.
4- Los directivos de un club se renen con la idea de comprar jugadores y
gestionar prstamos de futbolistas con el objetivo estratgico de reforzar
el equipo y, de este modo, conseguir el ascenso a la Primera Divisin.
Estructura Organizacional de una pequea empresa (6 a 30

trabajadores).
Las empresas utilizan las estructuras organizativas para caracterizar sus
constituciones jerrquicas y flujos de trabajo. Las empresas eligen la estructura
organizativa que mejor se adapte a ellas sobre la base de factores tales como su
tamao, clientes, empleados y productos que fabrican. Las pequeas empresas
utilizan bsicamente una estructura organizativa horizontal.
24
Caractersticas
En una estructura organizacional plana, existen muy pocos niveles de mando. Los
empleados responden directamente a los dueos de los negocios. Los propietarios
confan en las capacidades de juicio y evaluacin de sus empleados y le dan
poder para tomar decisiones en su nombre.
Beneficios
Las pequeas empresas se benefician enormemente mediante el uso de una
estructura organizacional plana, ya que los propietarios pueden motivar a sus
empleados con eficacia. La administracin tambin es capaz de observar
directamente y monitorear el desempeo de los empleados. Esta estructura
organizativa elimina la burocracia, y la empresa no paga salarios sin contrapartida
a los intermediarios.
Limitacin
A medida que las escalas de las operaciones de crecen, a las compaas les
resulta imposible el uso de una estructura organizativa horizontal. Las grandes
empresas deben centralizar la toma de decisiones y la autoridad. En
consecuencia, el alcance de la estructura organizativa plana se limita a las
pequeas empresas.
25
Objetivo Estratgico segn la Operatividad de la empresa.

Para una adecuada consecucin de los mismos es importante entender
objetivo general o estratgico para lograr la operatividad de la
empresa:
Debe ser alcanzable.

Debe ser fcil de comprender.
No tiene por qu ser cuantificable ni estar expresado en cifras.
Debe estar acotado en el tiempo.
Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin.
Ha de ser muy concreto, los objetivos abstractos no tendran cabida aqu.
Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos operativos.
26
Administracin por Objetivo.
La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada direccin por

objetivos, es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin
por el que los directivos y los empleados estn de acuerdo con los objetivos y
entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El
trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su
libro de 1954 The Practice of Management.
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de
curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administracin por objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real
del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la eleccin
del curso de accin a seguir, es ms probable que cumplan con sus
responsabilidades.
Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede
describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican
conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales reas de cada
individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de l, y
27
el uso de estas medidas como guas para la operacin de la unidad y evaluar la

contribucin de cada uno de sus miembros.
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
1. Motivacin - Involucrar a los
empleados en todo el proceso de
fijacin de metas y el fomento del
empoderamiento
de
los
empleados. Esto aumenta la
satisfaccin laboral de los
empleados y el compromiso.
2. Una mejor comunicacin y
coordinacin - comentarios e
interacciones frecuentes entre
superiores
y
subordinados
ayudan a mantener una relacin
armoniosa
dentro
de
la
organizacin y tambin para
resolver problemas.
3. Claridad de los objetivos
4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos
que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn
vinculados a los objetivos de la organizacin.
6. Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio
rector de la administracin.
rea de Responsabilidad de una empresa.

Dentro de la empresa existen
diversas
actividades,
una
manera de administrarlas es
clasificndolas
por
reas
funcionales. La primera de
ellas es la PRODUCCIN, que
es el proceso que se sigue para
elaborar un producto o servicio;
transformando la materia prima
28
en producto terminado, con la finalidad de satisfacer necesidades. Tenemos dos

etapas de funcin en esta rea:
Investigacin: determinar qu, cmo, para quien y con qu producir.

Desarrollo: hacer la transformacin del producto a travs de diferentes
medios. Para esto tenemos que determinar que tipo de manufactura se
llevara a cabo. (Sistema de produccin contnua, intermitente o modular)
La segunda rea es la de MERCADOTECNIA, una actividad que busca satisfacer

las necesidades y deseos de los consumidores mediante el proceso de
intercambio de bienes y servicios; y se puede dividir en macromercadotecnia y
micromercadotecnia. Gracias a esta rea es que se desarrollan las famosas 4 Ps
de la mezcla de mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promocin. Como
complemento ahora se utilizan tambin las 4 Cs: Competencia, Calidad,
Comunicacin y Canal. Dentro de esta misma rea tienen relacin:
Las Ventas para los pronsticos.

La investigacin de Mercados para interpretar los datos obtenidos y tomar
decisiones.
La Segmentacin de Mercado para dividir un mercado heterogneo en

segmentos.
La Publicidad, para presentar las ideas, bienes o servicios pagadas por un

patrocinador.
La Promocin, ya que estimulan al consumidor.
La Propaganda, que vende ideas pero polticas.
Y los Canales de Distribucin para facilitar el intercambio de productos.
La tercera rea es la de FINANZAS, que se encarga del manejo, obtencin,

distribucin, conservacin de recursos monetarios. Tiene las siguientes funciones
o departamentos:
Contabilidad: para registrar, clasificar las operaciones de la empresa en

trminos monetarios utilizando diferentes herramientas de registro como la
Balanza General, Estado de Resultados y Balances de Comprobacin.
Tesorera: para llevar la custodia de efectivo y valores, ingresos y egresos,
polticas financieras y toma de regiones sobre inversiones. 3. Costos: para
controlar la adquisicin de materia prima, mano de obra y gastos directos e
indirectos para poder determinar utilidades. 4. Contralora: Para
salvaguardar bienes y verificar la exactitud de datos a travs de auditoria
interna y externa.
La cuarta rea es la de RECURSOS HUMANOS, donde se llevan a cabo las

siguientes actividades:
29
Reclutamiento: donde se interesan por candidatos para llenar una vacante

sea nueva, por despido o promocin.
Seleccin: donde se decide que solicitantes pueden ser contratados. Se
realizan pruebas, entrevistas, pruebas psicomtricas, examen mdico, etc.
Contratacin: proceso en el que se firman los derechos y obligaciones de

ambos (empleado y empresa) y que puede ser de forma temporal, de planta
o definitiva.
Induccin: cursos que toman los empleados para conocer mas de la

empresa y sus procesos.
Capacitacin: se lleva a cabo

entrenamiento para los empleados.
el
adiestramiento,
capacitacin
Como vern estas

reas son extensas,
pero es importante
contemplarlas
ya
que as las se suele
dividir
a
las
empresas, por sus
funciones
o
departamentos.
Dependiendo
del
tamao
de
la
empresa, cada rea
puede
ser
tan
grande como para
tener a mucha gente, cada quien con una funcin distinta, o tan pequea que que
una sola persona pueda llevar a cabo todas las funciones. Lo que va a determinar
el tamao de un rea, es el tamao del negocio. Ya sea por las ventas, por el
control de la materia prima, del trato con proveedores, clientes, empleados
internos, etc. Y ustedes, Creen que tienen los suficientes empleados para hacer
de su rea la ms productiva?
Objetivos estratgicos de acuerdo a la operatividad del rea.

Segn Antonio Francs y Humberto Serna Gmez se puede plantear el siguiente
proceso para la formulacin de los objetivos estratgicos:
1. Realizar reuniones con las personas
claves de la organizacin, y haciendo
uso de herramientas como la lluvia
de ideas se recolecta la informacin
ms relevante y se procede a
formular los objetivos estratgicos de
30
la empresa, enfocndose en las reas o actividades (mercadeo,

produccin, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la
organizacin.
2. Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un verbo en
infinitivo.
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son
redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en
uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada rea.
Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos
ms importantes que concentraran la atencin. Tambin puede ser que se
relacionen los objetivos de cada rea de tal modo que uno de ellos quede
como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con los
objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.
Los objetivos deben ser alcanzables;
prcticos, realistas y comunicados
con claridad para garantizar el xito,
ya que ayudan a las partes que estn
interesadas
en
su
logro
a
comprender su papel dentro del
futuro
de
la
organizacin,
estableciendo las prioridades de
esta. Adems, en gran parte
representan el sentido y fin de la
misma, sientan una base para una
toma de decisiones consistente por
parte de gerentes con valores y
actitudes dispares, disear puestos y organizar las actividades que se realizaran
en la empresa.
Estrategia de trabajo.
Estrategia de trabajo
independiente:
algunas personas no
felices a menos que
sean independientes.
Ellos
tienen
gran
dificultad en colaborar
estrechamente
con
otras personas y no
son
31
pueden trabajar bien bajo vigilancia. Ellos tienen que seguir sus propias
reglas.
Estrategia de trabajo de cooperacin: algunas personas funcionan mejor
como parte de un grupo. Llamamos a esto una estrategia de trabajo
cooperativa. Estas personas quieren compartir la responsabilidad de todas
las tareas. Prefieren apoyar en lugar de sentir todo el peso de la
responsabilidad sobre ellos.
Estrategia de trabajo de cooperacin: las personas que tienen este estilo
de trabajo de proximidad estn en algn lugar intermedio entre los primeros
dos. Prefieren trabajar con otras personas siempre y cuando ellos sean los
nicos responsables de una tarea. Ellos son los encargados pero no
trabajan solos.
Si quieres obtener el mximo rendimiento, ya

sea de ti mismo, tus empleados, tus hijos, o
cualquier persona que conozcas, debes
entender sus estrategias de trabajo.
Por ejemplo, si una persona tiene una
estrategia de trabajo independiente, puede que
resulte ser excelente en su trabajo pero suele
tener conflictos con sus compaeros, ya que
siempre tiene que hacer las cosas a su
manera. Si no se maximizan sus talentos y se le da tanta autonoma como sea
posible, es muy probable que termine por irse.
La triste realidad es que la mayora de los empleadores suelen ser insensibles a
las estrategias de trabajo de sus empleados. Hay personas que trabajan mejor en
un ambiente de cooperacin. Ellos crecen cuando hay una gran cantidad de
informacin e interaccin humana.
Crees que a este tipo de persona le gustara trabajar en un puesto en el que no
tenga contacto con la gente y tenga total independencia? Muchos empleadores
piensan que eso sera una recompensa, pero eso slo aplicara si la persona tiene
una estrategia de trabajo independiente.
Del mismo modo, muchas personas con estrategias de trabajo de proximidad
quieren ser parte de un equipo, pero quieren hacer su propio trabajo sin que los
estn vigilando. En cualquier organizacin hay trabajos que nutren las tres
estrategias. La clave es tener la agudeza para saber cmo una persona trabaja
mejor y luego encontrar una tarea que maximice sus talentos.
32
Clasificacin de las Estrategia de trabajo.

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa est a menudo en manos de
grandes empresas y corporaciones. Esta estrategia est
orientada hacia los dueos (es decir, los principales
benefactores de la estrategia son los interesados o
titulares de acciones de la empresa). Si la empresa es
una sociedad annima, los inversores primarios (a menudo los que forman un
consejo de administracin) dictan las necesidades de conduccin de los
inversores y es el trabajo del presidente o CEO satisfacer estas necesidades. Si la
empresa es de propiedad privada el propietario acta como el principal accionista.
Si bien las necesidades de los inversores generalmente slo se limitan a un
retorno de su inversin, la direccin de la empresa en trminos de sociedades,
productos o servicios, o incluso las fusiones, a menudo importan en sus
decisiones. Las estrategias empresariales a largo plazo a menudo se aclaran en la
misin de la empresa.
Estrategia de unidad de negocio
Para asuntos ms pequeos, como pequeas
franquicias y tiendas locales, una estrategia de unidad
de negocio puede ser ideal. La estrategia de unidad de
negocio se centra en cmo una empresa compite con
otros negocios similares en la zona. Esta estrategia
cuenta con encuestas a los clientes, y hace hincapi en la fijacin de los precios y
la disponibilidad de una variedad de bienes y servicios al cliente. Desde el nivel de
la oferta, esta estrategia se centra en mantener los costos bajos en las tiendas o
sucursales individuales al permitir que la "unidad de negocio" determine los
mejores lugares para procurarse suministros y la publicidad de compra. Esta
estrategia se utiliza a menudo en las compaas de seguros, oficinas de
abogados, tiendas y pequeas cadenas de supermercados.
Estrategia operacional
Especialmente eficaz en las empresas de
exportacin y servicios de transporte por carretera,
la estrategia operativa se centra en la eficiencia de
los procesos y la logstica. El acortamiento de las
rutas de navegacin, la bsqueda de un transporte
ms rpido y suministros ms baratos son parte
33
del xito de la estrategia. En un entorno de oficina o servicio, acortar los procesos

de toma de rdenes, la bsqueda de formas ms eficientes de satisfacer las
necesidades de los clientes y el uso de un software mejor para reducir los errores
de trabajo, son ejemplos de la estrategia operacional en uso. A diferencia de la
estrategia corporativa y la estrategia de la unidad de negocio, la estrategia
operativa es a menudo una estrategia de apoyo utilizada para facilitar las
necesidades ms grandes. Esto hace que sea muy verstil .
Caractersticas de las Estrategia de trabajo.

Deben ser los medios o las
formas que permitan lograr los
objetivos; los objetivos deben
ser los "fines" y las estrategias
"los medios" que permitan
alcanzarlos
(Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el
menor tiempo posible (Eficiencia).
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Lneas de Accin.
Lnea que seala el movimiento de una
cosa o el punto hacia la que sta se
dirige. Tambin llamada direccin.
Directriz global que expresa la orientacin
poltica, econmica y social de las
actividades a desarrollar, a travs de la
cual se pretende llegar a los objetivos y
34
estrategias establecidos en un plan o programa. Indica el nivel de participacin de

los sectores pblico, privado y social
Caractersticas de las Lneas de Accin.
Programas.
El concepto de programa (trmino derivado del latn programma que, a su vez,
tiene su origen en un vocablo griego) posee mltiples acepciones. Puede ser
entendido como el anticipo de lo que se planea realizar en algn mbito o
circunstancia; el temario que se ofrece para un discurso; la presentacin y
organizacin de las materias de un cierto curso o asignatura; y la descripcin de
las caractersticas o etapas en que se organizan determinados actos o
espectculos artsticos.
Definicin
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
35
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento:
1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que
actividades deben efectuarse posteriormente.
4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su
uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado
de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar
las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en
cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
Importancia de los programas
Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar
especficamente.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Tipos de programas.
* Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el
36
tctico.
Lineamientos
para
elaborar
un
programa
1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.
2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estn involucrados en l.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan entre s.
6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil
comprensin.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el
futuro.
Elemento del programas.

Los programas se basan en el
procedimiento de la estrategia, lo
amplan y dan orientacin prctica al
incorporar al responsable de la actividad
y el tiempo lmite de realizacin, todo ello
dentro de la secuencia y simultaneidad
que se establece. Se recomienda as mismo, que los programas se integren y representen
grficamente para facilitar su comprensin y seguimiento.
Tcnicas de Programacin.
Tcnicas de
Programacin
PERT
CPM
Tcnica de revisin y evaluacin de

programas, conjunto de modelos
abstractos para la programacin y
anlisis de proyectos de ingeniera.
Estas tcnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el costo
mnimo
y
la
duracin
ms
adecuada.
El camino crtico en un proyecto

es la sucesin de actividades que
dan lugar al mximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo
ms corto que podemos tardar en
hacer el proyecto si se dispone
de todos los recursos necesarios.
37
Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su
proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de
un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar

la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y
de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.
Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes
elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por

una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin.
Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la
tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y
finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las
etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero
en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Pasos en el planeamiento del PERT

1. Identifique las actividades y duracin especfica
2. Determine la secuencia apropiada de las actividades
38
3. Construya un diagrama de red

4. Determine el tiempo requerido para cada actividad
5. Determine la trayectoria crtica
Pasos en el planeamiento del CPM
1. Especifique las actividades individuales
2. Determine las secuencias de esas actividades
3. Dibuje un diagrama de la red
4. Estime el tiempo de terminacin para cada actividad
5. Identifique la trayectoria crtica
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
39
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica
los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.
Ejemplo: Aplicacin P.E.R.T.: Programacin por camino crtico.
Para estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener
experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y
programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad
40
es una variable aleatoria de distribucin de probabilidad Beta Unimodal de

parmetros (a, m, b) donde:
= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una
actividad.
= Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad.
= ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
= Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al
tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).
NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribucin de
de Euler.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente

frmula:
Cuya varianza est dada por:
y una desviacin estndar:
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los nodos
representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de
inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de
otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen
un nodo inicial y otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada
arco est la duracin esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama
de actividades es representar stas con una valoracin de complejidad para
minimizar el efecto de cuello de botella.
Dibujo de una malla PERT
Existen dos metodologas
aceptadas para dibujar una
malla PERT, la de Actividad
41
en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms utilizada en

la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las aplicaciones
computacionales especialistas en este tema.
Red PERT.
Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad:
Nombre de la actividad;
Duracin esperada de la actividad (t);
Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start);
Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish);
Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start);
Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish);
Holgura de la Actividad (H);
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos
que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grfica de
este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de
la actividad A y el comienzo de la actividad B.
42
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en
la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.
Proyecto de tres actividades
Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin, se puede
construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas
las actividades incluidas en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco.
43
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad

artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos
que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan
al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada
en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir
este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco
segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar
actividades artificiales para no violar la regla 3.
A y B predecesoras de C
Incorporacin de una actividad artificial.
44
45
Lgica seguida para la construccin de una red
CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
Especifique las actividades individuales.
Determine la secuencia de esas actividades.
Dibuje un diagrama de la red.
Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas
las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para
agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la
red del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del
CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad
en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren
especificar las actividades en los arcos.
ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un
modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin,
tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A
TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no
se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto
entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento
del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros
siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.
46
LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms
temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La
holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de
su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual
ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es
necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria
crtica.
PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta
informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios
estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones
ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones
ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la
actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
47
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.
a 4m b
6
ba
Z
6
Te Z
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
Identifique las actividades y duracin especfica,
determine la secuencia apropiada de las actividades,
construya un diagrama de red,
determine el tiempo requerido para cada actividad,
determine la trayectoria critica,
Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
48
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos
mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y
duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible
sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos
que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la
actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la
actividad, basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:
a 4m b
6
2
b a
V Tij
36
E Tij e Z
En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente.

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:
Tij
ijRuta
= Duracin esperada de la ruta
49
Vij
ijRuta
= Variacin de la duracin de la ruta
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA

La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades
en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La
trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el
proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el
tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara, la
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la
duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la
trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el
proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal
de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la
ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.
CP
Tij
ijRuta
Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto,

el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir
la poca para las actividades en la trayectoria crtica.
50
LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA

Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el
proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la
nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo
de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen

del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una
actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros
casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo
puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin
real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que
la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto
es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas,
el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones,
vehculos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo
de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado
antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades).
Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los
estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha
51
constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La principal

desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres
estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada
de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos.
Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el
tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares
(ej., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos
puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de
colisin utilizadas en las redes CPM.
EJEMPLO DE APLICACIN
Primeramente se prepara la grfica de actividades siguiendo la secuencia lgica

ya explicada, respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la

frmula:
Te
o 4m p
6
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se

determina mediante la frmula:
52
K .acelerado K .normal
o m
Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos ms tempranos
para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial.
Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las
actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad
artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean
terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 das.
En otras palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las
actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la
actividad Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo
que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de
tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de esta
figura, se puede concluir que la duracin mnima del proyecto es de 38 das,
cantidad que corresponde al camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al
nodo al 6.
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de cada
actividad sin afectar la duracin total del proyecto. Para ello se comienza desde el
53
nodo final. En este caso, dado que existe una nica actividad que llega a dicho
nodo no es posible retardarla sin afectar la duracin del proyecto. La figura
muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la ltima actividad en parntesis
cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por lo
tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los
intervalos de duracin de tiempo mas tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene
como tiempo ms tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D. De
esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas tarde 9 das, por lo tanto las
actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene
duracin, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 das.
Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar
la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano
y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos. Un camino
desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades crticas se
denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser
retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre
los nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto corresponde a
las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea ms
oscura
Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente

criterio:
Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF)

54
Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]
El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que
puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crtica,
mediante la frmula:
s LF LS
y
s EF ES
Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos
indica la posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos
ptimos y tiempos medios mediante la frmula:
DC o m
La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o

adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo
dividido entre 6
1
10 11 12 13 14
15 16
Acti vidad Antecedente T. Opti mo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) Te K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc DS
A
2
6
10 6
10
50 10 0 6 3 9 3 4 1,3
B
5
9
13 9
20
100 20 0 9 0 9 0 4 1,3
C
A,B
3
8
13 8
15
30 3 9 17 18 26 9 5 1,7
D
A,B
1
7
13 7
20
200 30 9 16 9 16 0 6 2,0
E
D
8
10
12 10
20
100 40 16 26 16 26 0 2 0,7
F
C,E
9
12
15 12
50
200 50 26 38 26 38 0 3 1,0
55
Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor

en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar
y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad
se tomarn tres desviaciones estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de
12 y una desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar
entre 13 y 11 das con el 68% de seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de
seguridad; y entre 15 y 9 das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea
el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de
acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones
estndar del camino crtico:
Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto
es la misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:
9
10
12
1.
3
0.
7
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

38 5
O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La desviacin estndar puede

sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
56
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo
determinado que puede ser inferior a la duracin de la ruta crtica. En este
caso se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para
acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar
recursos adicionales a la ejecucin de una actividad involucra un aumento de
los costos y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede
asociar a un problema de minimizacin de costos para terminar un proyecto
en un determinado periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crtica de tal forma de minimizar
costos poniendo atencin a los mrgenes en que cada actividad se mantiene
como critica. En el ejemplo, la actividad de menor costo de aceleracin es la
C. Sin embargo dado que C no pertenece a la ruta crtica no se consigue
disminuir la duracin del proyecto acelerndola. Lo mismo ocurre con la
actividad A, que es la que le sigue en costos.
La prxima actividad de menor costo de aceleracin es la B, con kB = 20. En este
caso, como la actividad es crtica conviene acelerarla dentro de los rangos
permitidos y cuidando que siga siendo critica. El lmite de aceleracin por
enunciado es 4, mientras que el lmite para que siga siendo crtica viene dado
por la duracin de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con
una duracin total de
38 - 3 = 35 das
Como se observa en la figura, la actividad A forma parte tambin de una ruta

crtica. Luego, cualquier nueva aceleracin de la actividad B debe involucrar
tambin a la actividad A para no retardar la duracin del proyecto, de forma
que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D),
luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultneamente. La diferencia
entre el tiempo ms temprano y ms tarde de la actividad C es 9 das, por lo
tanto el valor mximo de aceleracin para D queda controlado por la
restriccin de 6 das. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 das, solo
es posible acelerarla 1 das ms. Como interesa llegar lo ms pronto posible a
los 25 das requeridos de duracin del proyecto se escoge D, obteniendo
como nueva duracin del proyecto 35- 5 = 30 das.
57
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 +

150 = 210. La nueva condicin de la malla se muestra en la figura.
Como las rutas crticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las
actividades E, F o
A y B simultneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las

actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en
3 das, solo se puede disminuir 1 da ms de acuerdo a las restricciones. Con ello,
la duracin del proyecto queda en 30-1 = 29, das con un costo total acumulado
de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene
Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 das es de

135+60+150+30=375
58
Grafica de Gantt.
El grfico de Gantt es la forma habitual
de presentar el plan de ejecucin de un
proyecto, recogiendo en las filas la
relacin de actividades a realizar y en las
columnas la escala de tiempos que
estamos
manejando,
mientras
la
duracin y situacin en el tiempo de
cada actividad se representa mediante
una lnea dibujada en el lugar
correspondiente.
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos
Dibujar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que
slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama.

Las dependencias final-finales se representan alineando los finales de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de
los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
Elaboracin de programa de actividades.

Formato para la elaboracin de un programa
N
Actividades
Responsable
Tiempo de Ejecucin
El formato antes establecido debe acompaarlo una grfica de Gantt, a lo anterior

se le denomina Cronograma de Trabajo o simplemente Programa de Actividades,
que se deriva de un plan.
Indicador de Gestin Empresarial.

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya
que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si
los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos.
El lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que

medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la

organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin,

no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est
perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos
de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
2
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos
y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada

rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en

aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la

empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que est

ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las
variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de

introducir cambios y/o mejoras y
poder evaluar sus consecuencias
en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica

y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora

focalizada.
3
Tipo de Indicador de Gestin Empresarial.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas
del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por
tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De
lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
De Productividad
Miden la eciencia de las operaciones en una organizacin, as como el
rendimiento de los recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del
proceso. Tiene una relacin directa con la productividad del negocio y sus
procesos (con lo que se tiene, qu se puede hacer?). Ejemplo: Relacin de
horas humanas laboradas frente a las unidades producidas.
De Efectividad o Comerciales.
Miden el logro de los resultados propuestos, indicndonos si se hicieron las cosas
que se deban hacer, es decir el cumplimiento de objetivos, metas. Muestran el
proceso evolutivo de la empresa en funcin de las ventas, la participacin en el
mercado, el nmero de clientes, su tasa de crecimiento, entre otras clasicaciones
que requiera la empresa teniendo en cuenta la naturaleza y nalidad. Ejemplo:
Nmero de quejas recibidas de los clientes, tasa de participacin en el mercado.
4
Financieros
Analizan la contabilidad frente al comportamiento nanciero de la empresa.
Ellos reejan el comportamiento que ha tenido la empresa en el pasado pero
no proporcionan una gua adecuada, vlida y estratgica para las acciones
a) ser
razonable
que la organizacin, en cabeza de sus directivos, debe
realizar
hoy y en el
largo plazo, para crear un valor nanciero futuro sostenible. Ejemplo:
Rentabilidad sobre las ventas, patrimonio.
Un indicador debe tener ciertas caractersticas:
b) objetivamente
verificable
c) contener metas
a) LOS INDICADORES DEBEN SER RAZONABLES, es decir estar en

concordancia con lo que se est planteando.
Por ejemplo:
Planteamiento
Edificio seguro
No es indicador
- Agradable a la vista
Indicador
- Estructuralmente slido
- Salidas de emergencia
- Instalacin elctrica sellada
b) LOS INDICADORES DEBEN SER OBJETIVAMENTE VERIFICABLES es decir

deben estar enunciados de tal manera, que los resultados puedan ser
comprobados mediante evidencias y no en base nicamente a juicios de valor.
.Por ejemplo:
Planteamiento
Edificio seguro
No es indicador
- Color de la pintura de
muy mal gusto.
Indicador
- Viviendas bien construidas
- Estructuras habitacionales
con edificio seguro
- Paredes de block y con
5
viga antissmica
c) LOS INDICADORES DEBEN TENER METAS. Al elaborar un indicador se debe

precisar el nivel de logro que se quiere alcanzar en relacin a CANTIDAD,
CALIDAD y TIEMPO.
Por ejemplo:
Paso
Planteamiento
1 Paso
IDENTIFICAR INDICADOR
2 Paso
CUANTIFICAR LOGRO
3 Paso
ESTABLECER
DE CALIDAD
4 Paso
RITERIOS
ESPECIFICAR TIEMPO
indicador
Graduados
de
Evaluacin Social.
Maestra
de
200 graduados de Maestra.
200 graduados de Maestra

de Evaluacin Social empleados
en posiciones claves de evaluacin
en el sector pblico y privado.
200 graduados de Maestra de

Evaluacin Social en posiciones
claves de evaluacin para febrero
del ao 2016.
Los indicadores son las medidas especficas y objetivamente verificables de los

resultados. Deben por lo tanto ser vlidos, confiables y deben ser econmicos en
el sentido de que su comprobacin no sobrepase el presupuesto planeado.
Cuntos indicadores se necesita?
Algunas directrices para seleccionar indicadores:
o
Al menos uno o ms indicadores por resultado (lo ideal es que provengan

de diferentes fuentes)
6
o
o
o
Al menos un indicador por cada actividad principal (por ejemplo

capacitacin, cambio de comportamiento comunicacin)
No ms de 8 a10 indicadores por rea de foco de atencin del programa
Utilizar una variedad de estrategias de recoleccin y fuentes de datos
Indicadores de proceso versus los indicadores de resultado/impacto: Es

importante recordar la diferencia entre indicadores de proceso e indicadores de
resultado.
Los indicadores del proceso se usan para monitorear la cantidad y clases
de actividades.
Algunos ejemplos:
o
o
o
o
Cantidad y clase de servicios prestados

Cantidad de personas capacitadas
Cantidad y clase de materiales producidos y difundidos
Cantidad y porcentaje de clientes mujeres estudiadas
Los indicadores de resultados se usan para evaluar si la actividad

alcanz, o no, los objetivos o resultados propuestos.
Algunos ejemplos:
o
o
Indicadores seleccionados de conocimiento, actitudes y prcticas

segn se miden en una encuesta
La percepcin de las sobrevivientes acerca de la calidad y beneficios
de los servicios prestados por una organizacin o institucin segn
son medidos en entrevistas individuales.
Caractersticas de Indicador de Gestin Empresarial.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes Caracteristicas o
atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por
todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con
las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas /
hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
8
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
Evaluacin y Tipos de Evaluacin.

La evaluacin es la accin de estimar
calcular o sealar el valor de algo
La evaluacin es la determinacin
sistemtica del mrito, el valor y el
significado de algo o alguien en funcin
de unos criterios respecto a un
conjunto de normas. La evaluacin a
menudo se usa para caracterizar y
evaluar temas de inters en una amplia
gama de las empresas humanas,
incluyendo las artes, la educacin, la
justicia, la salud, las fundaciones y
organizaciones sin fines de lucro, los
gobiernos y otros servicios humanos.
El concepto evaluacin para algunos aparece en el siglo XIX con el proceso de
industrializacin que se produjo en Estados Unidos En este marco surge el
moderno discurso cientfico en el campo de la educacin, que va a incorporar
trminos tales como tecnologa de la educacin, diseo curricular, objetivos de
aprendizaje o evaluacin educativa. Para otros autores la concepcin aparece con
los mismos comienzos de la sociedad la cual siempre ha buscado dar juicios de
valor a las acciones y actitudes de los estudiantes. La evaluacin como disciplina
ha sufrido profundas transformaciones conceptuales y funcionales a lo largo de la
historia y especialmente en el siglo XX y XXI.
Pero quien tradicionalmente es considerado como el padre de la evaluacin
educativa es Tyler por ser el primero en dar una visin metdica de la misma,
superando desde el conductismo, plantea la necesidad de una evaluacin
cientfica que sirva para perfeccionar la calidad de la educacin. La evaluacin
como tal desde esta perspectiva ya no es una simple medicin por que supone un
juicio de valor sobre la informacin recogida.
Indicadores y las actividades planificadas.

Los indicadores de evaluacin
La evaluacin se realiza mediante una recogida
sistemtica de informacin, centrada en los que
hemos llamado indicadores. Los Indicadores son
hechos o expresiones concretas y cuantificables
cuyos valores nos permiten medir la idoneidad,
la eficacia y la eficiencia de nuestro proyecto.
Para evaluar correctamente es necesario
concretarlos y explicitarlos desde el inicio.
Estos indicadores podemos clasificarlos en dos tipos: cuantitativos, aquellos que
son numerables o cuantificables; y cualitativos, que no son cuantificables, los que
se centran ms en la calidad que en la cantidad. Veamos algunos ejemplos.
Indicadores cuantitativos
Nmero de asistentes.
Nmero de intervenciones.
Nmero de asociaciones participantes.
Nmero de asistentes del grupo al que se destinaba la actividad.
Nmero de personas socias nuevas.
Actividades realizadas y suspendidas.
Nmero de impactos en los medios de comunicacin.
Recursos empleados.
10
Indicadores cualitativos
Incrementado la comunicacin entre distintos colectivos o grupos de
poblacin.
Colaboracin con distintas instituciones.
Participacin de un colectivo especialmente marginado.
Sacar a la luz una problemtica latente.
Anlisis de contenido sobre el tratamiento por los medios de comunicacin.
La actividad como punto de partida para la creacin de un nuevo colectivo.
Si necesitamos una mayor cuantificacin, podemos puntuar los indicadores segn

la importancia que asignemos a cada uno de manera que obtengamos una nota
final. Los resultados pueden servirnos para compararlos con evaluaciones
sucesivas.
Al identificar los indicadores no hemos de olvidar cuantificar el nmero mnimo a
conseguir para poder decir si la evaluacin ha sido positiva o negativa.
Y como todo no se puede prever, hemos de ser flexibles para poder evaluar
tambin los imprevistos que pueden surgir y que van a incidir en el desarrollo
positivo o negativo del proyecto.
Evaluacin del impacto del indicador de gestin empresarial.

Apartir de la ltima dcada del siglo XX, las empresas estn experimentando
cambios importantes e impredecibles, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporacin de la alta tecnologa ha sido la ms importante, se est
transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya
no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles empleando nuevas y mas
avanzada tecnologa a los bienes fsicos llevando a cabo una excelente gestin
de los activos y pasivos financieros.
Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se refiere al
plan que fija: Visin, Misin, Objetivos y Estrategias corporativas, basados en el
adecuado diagnstico situacional; mientras que el control de este plan se enmarca
en una series de acciones orientadas a: Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las
actividades planteadas en el.
11
En esta medicin, los Indicadores de Gestin se convierte en los Signos Vitales

dentro de la Organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe
contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garantice contar con
informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad,
eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la
incidencia de la gestin, todos los cuales constituyan el conjunto de signos
vitales dentro de la organizacin. Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar
una Organizacin debe expresarse en trminos medibles, que permitan evaluar el
grado de cumplimiento o avance de los mismos; es aqu que el uso de los
indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas,
nmeros, hechos, opiniones percepciones que sealen condiciones o
situaciones especficas.
Planeacin y Control.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales
puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el
desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo
claro de los planes empleados como estndares de control se puede encontrar en
los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control
durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde
estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una
accin correctiva
12
Estndares de Control
Los estndares son criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo un
programa de planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para
que los administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan
que vigilar cada paso en la ejecucin de los planes.
Existen tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos
verificables, como se analiz en la administracin por objetivos.
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador
podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo
que se realiza; sin embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible
por su complejidad y el hecho de que tiene mucho ms cosas que hacer que
observar personalmente el desempeo todo el da.
TIPOS DE ESTANDARES
1.- Estndares estadsticos: Se elaboran con base en el anlisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.
2.-Esatandares fijados por apreciacin: Se refiere a ciertas actividades cuyo
carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del
13
personal otras, pero cuya importancia es vita; su fijacin, como ya se dijo, es

subjetiva o a juicio de los ejecutivos.
3.- Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se
desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los
trabajadores.
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las

normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o
deseable.
Los estndares o normas proporcionan
un mtodo para establecer qu debe
hacerse.
Los
estndares
pueden
expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades fsicas, costos o ndices. La
administracin cientfica se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionan
buenos estndares, como el tiempo
14
estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de

estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de
calidad y los estndares de volumen de produccin.
Tcnicas de Evaluacin y Control
15
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las

operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestarias
En stas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos
cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo
realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son:
los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos
y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestarias
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier
empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o
anlisis especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de
equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control
Entre estas tcnicas podemos encontrar la tcnica de revisin y evaluacin de
programas (PERT por sus siglas en ingls), grfico de Gantt o cronograma de
actividades, costeo directo y la investigacin de operaciones, entre otras.
El punto de equilibrio
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa
igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en la que la empresa no
gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms convenientes para la
organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin
de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en el que los ingresos
cubren exactamente los costos, y por tanto no hay ni beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario descomponer los costos en fijos y
variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen
de produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de
produccin. El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar
grficamente y algebricamente basndose en datos de cualquier ao.
Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de equilibrio.

16
Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la interseccin de
CF. Las ventas en la lnea V desde el punto de origen o cero en la grfica. El punto
en que se cruzan las lneas de CT y V representa el punto de equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda
a la izquierda demuestra las prdidas potenciales.
A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12,00 dlares.
Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3.000,00 dlares, en el que se
incluyen costos de salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6,00 dlares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:
Sustituyendo valores en la frmula tenemos que para alcanzar el punto de

equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio,
para lo que se emplea la siguiente frmula:
Sustituyendo valores tenemos:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6.000 dlares en

concepto de ventas, para no ganar ni perder.
17
Grficamente, el punto de equilibrio se representara de la siguiente forma:
Estndares de Desempeo
Los estndares son criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo un
programa de planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para
que los administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan
que vigilar cada paso en la ejecucin de los planes.
18
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los
estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores,
sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados:
Utilidad de los Estndares
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin,
para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en
medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determina la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
19
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la

gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad de la persona de la empresa.
Evaluacin del Plan Operativo.

Consiste en medir la ejecucin y los
resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser
definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los
problemas ms difciles, sobre todo en
reas
con
aspectos
eminentemente
cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se
vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del
proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que
debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el
fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se
canalice por los adecuados canales de comunicacin).
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario
comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse
inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles
de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza
producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.
Proceso de Monitoreo del

Plan Operativo
Monitoreo es el proceso sistemtico
de recolectar, analizar y utilizar
informacin para hacer seguimiento al
20
progreso de un programa en pos de la consecucin de sus objetivos, y para guiar las

decisiones de gestin. El monitoreo generalmente se dirige a los procesos en lo que
respecta a cmo, cundo y dnde tienen lugar las actividades, quin las ejecuta y a
cuntas personas o entidades beneficia.
El monitoreo se realiza una vez comenzado el programa y contina durante todo el
perodo de implementacin. A veces se hace referencia al monitoreo como proceso,
desempeo o evaluacin formativa.

La evaluacin es una apreciacin sistemtica de una actividad, proyecto,
programa, poltica, tema, sector, rea operativa o desempeo institucional. La
evaluacin se concentra en los logros esperados y alcanzados, examinando la
cadena de resultados (insumos, actividades, productos, resultados e impactos),
procesos, factores contextuales y causalidad, para comprender los logros o la
ausencia de ellos. La evaluacin pretende determinar la relevancia, impacto,
eficacia, eficiencia y sostenibilidad de las intervenciones y su contribucin a la
consecucin de resultados.
Una evaluacin debe proporcionar informacin basada en evidencia que sea
creble, fidedigna y til. Los datos de las conclusiones, recomendaciones y
lecciones de una evaluacin deben ser usados en los futuros procesos de toma de
decisiones relacionados con el programa.
El monitoreo y la evaluacin de iniciativas sobre la violencia contra mujeres y
nias se llevan a cabo en diversos niveles, dependiendo de las metas y objetivos
del programa y del alcance de actividades y estrategias diseadas o
implementadas.
21
Matriz del Monitoreo del Plan Operativo
Estructura de la matriz de seguimiento y evaluacin del POA

La Matriz de Seguimiento y Evaluacin y Clculo de indicadores; presenta la siguiente
estructura:
a) Cdigo de Actividad/ Proyecto: Identificacin de la actividad o proyecto

b) Metas Programadas: Son los logros cuantitativos que se consideraron
alcanzar con determinados recursos y perodo de tiempo. Estas deben
tener correspondencia con la informacin de la columna de cronograma de
ejecucin establecida en los Planes operativos.
c) Metas Ejecutadas: Son los logros cuantitativos alcanzados en relacin a la
meta programada, pudiendo expresarse en unidades fsicas o porcentajes
de avance.
d) Tiempo Planeado: Hace referencia al tiempo para llevar a efecto la meta.
e) Tiempo Ejecutado: Expresa el tiempo efectivamente utilizado en la
ejecucin de la meta.
22
f) Gasto Programado: Corresponde a los recursos provenientes de fuentes,

sean stas fiscales, de autogestin, crditos externos, crditos internos,
recursos pre asignados, asistencia tcnica y donaciones, destinados a
financiar el cumplimiento de la meta.
Componentes
Cdigo
g) Gasto Utilizado: Registra los recursos efectivamente utilizados en el

cumplimiento de la meta.
Metas
Tiempo
Gasto
Indicadores
Observaciones
Efectividad
Eficacia
Eficiencia
g=(b/a)*100
h=g*(c/d)*100
i=h*(e/f)*100
Metas
Tiempo
Gasto
Clculo de indicadores
El seguimiento y evaluacin se efectuar sobre la base de indicadores
identificados en el POA. Estos permitirn conocer los niveles de efectividad,
eficacia y eficiencia logrados por cada unidad, de acuerdo a la aplicacin de las
siguientes relaciones:
Indicador de Efectividad.- Expresa la relacin entre lo logrado y lo programado,
en cuanto a metas:
Meta lograda / Meta Programada x 100
Indicador de Eficacia.- Es la relacin entre las metas logradas y programadas,

teniendo en cuenta el tiempo real de ejecucin de la actividad o proyecto:
(Meta lograda)*(Tiempo planeado) x 100
---------------------------------------------------------(Meta programada)*(Tiempo Utilizado)
La eficacia, adems, puede expresarse en la relacin de efectividad por el tiempo

planeado sobre el tiempo realmente utilizado para el cumplimiento de la meta.
23
Indicador de Efectividad x Tiempo planeado / Tiempo Utilizado

Indicador de Eficiencia.- Entendido como la relacin entre el tiempo, los recursos
invertidos y los logros obtenidos. Alcanza su mayor nivel al hacerse un uso ptimo
de los recursos disponibles, alcanzado los logros esperados:
(Meta lograda)*(Tiempo planeado)*(Gasto programado) x 100
--------------------------------------------------------------------------------------(Meta programada)*(Tiempo Utilizado)*(Gasto utilizado)
De igual forma, la eficiencia relaciona la eficacia con los gastos programados
sobre los gastos realmente empleados en el logro efectivo de la meta.
Indicador de Eficacia x Gasto programado / Gasto utilizado
NOTA. En caso de que los tiempos de ejecucin y los recursos utilizados
sean cero, no se deber calcular los indicadores de eficacia y eficiencia,
debiendo explicar en la columna de observaciones las causas o motivos de
tal situacin.
Para el clculo de estos indicadores se deber aplicar las frmulas de acuerdo a
las letras por columna que identifica la matriz.
Promedio.- Se refiere al promedio de las columnas de los indicadores. Este
promedio debe considerar a todas las actividades, incluidas las que por cualquier
razn no se cumplieron.
Observaciones.- En esta columna las unidades debern registrar los
comentarios, novedades o situaciones inherentes al nivel de cumplimiento de las
metas. Ilustremos lo anterior con el siguiente ejemplo de Indicador de Gestin de
efectividad:
Variable: Nmero de marcos para ventanas.
Denominador: Se deben producir 5.000 marcos para ventanas en 3 meses. Por
mes se deben producir 1667 marcos para ventanas.
Numerador: Se produjeron 675 ventanas en el primer mes.
Tiempo: Se medir la produccin de este primer mes.
24
Frmula:
Nmero de marcos para ventanas
675
x 100
1667
Resultado: Segn resultados de la frmula, slo se realiz un 40.49% de la
produccin total de marcos para ventanas que se deben producir en un mes. Esto
se traduce en una deficiencia del 59.51% en la productividad mensual. Es decir
que si la meta proyectada es de 5000 marcos para ventanas en tres meses, ste
indicador de productividad debe analizarse para tomar los correctivos necesarios
para cumplir la meta.
As se muestra cmo los resultados de IGE, son de gran utilidad a la hora de
tantear si las metas empresariales se estn cumpliendo. Sin embargo, no solo
debemos conformarnos con la identificacin y construccin de los indicadores de
gestin en nuestra organizacin, ahora es necesario mirar qu se va hacer con la
informacin proveniente de estos al interior de la organizacin.
El anlisis posterior a estas mediciones debe guiar la toma de decisiones para
hacer los correctivos necesarios. De esta manera se pueden suplir las falencias o
eliminar los obstculos que impiden que el indicador sea positivo. Lo importante es
involucrar a tiempo este tipo de procesos, como parte de la planeacin de la
empresa. Los IGE, son una herramienta que permite al empresario a saber hacia
dnde va y si su negocio va por el camino correcto a convertirse en una empresa
de xito. MM
Accin Correctiva:
Accin necesaria para eliminar la(s) causa(s) de una no-conformidad detectada u
otra situacin indeseable. La accin correctiva se toma para evitar que esta
situacin vuelva a ocurrir.
Correccin:
Es la accin de ajuste eficaz e inmediata, que se aplica para eliminar noconformidades detectadas, situaciones o condiciones indeseables, quejas,
observaciones y sugerencias de mejora, cuya causa u origen se conoce o resulta
obvio, y que no requieren de la aplicacin del anlisis de causa.
No-conformidad:
Incumplimiento de un requisito o disposicin institucional explcita.
25
Seguimiento:
Es evaluar la efectividad de la aplicacin de las correcciones y acciones
correctivas propuestas, as como la documentacin de los resultados alcanzados,
anotadas en los registros
Origen de las acciones correctivas

Las acciones correctivas, pueden surgir de:
a)
b)
c)
d)
e)
Auditoras Internas de calidad

Control del servicio no conforme
Evaluacin de la eficacia en el cumplimiento de planes
Interrelacin de los procesos del CI
Incumplimiento de la meta de los indicadores de eficacia institucional
Formato para de las acciones correctivas a implementarse
Accin del Plan

Operativo no
deseado o
incumplida
Accin Correctica
Nueva fecha de
cumplimiento
Responsable
26
Actividades de aprendizaje
1.- Cree una empresa, ya sea comercializadora (de bienes o
servicios) o productora de bienes. (Elabore el organigrama)
2.- Pngale un nombre a la empresa (que sea sugestivo o llamativo).
3.- Formule la misin y visin de la empresa (comntela en clase)
4.- Formule los objetivos y las metas de la empresa.
5.- Formule las estrategias para el cumplimiento de las metas y objetivos
6.- Formule las acciones a llevar a cabo para el cumplimiento de las estrategias (estas
acciones formarn parte del programa).
7.- Investigue todo lo concerniente al anlisis FODA (Fortalezas-OportunidadesDebilidades-Amenazas). Aplique la tcnica del FODA a la empresa que ud. creo.
8.- Conteste los siguientes planteamientos:
a) Describir la utilidad de las metas de una organizacin

b) Sealar la diferencia entre los planes estratgicos y los operativos.
Entender una estrategia como el intento por colocar a la organizacin en su
entorno.
c) Exponer por qu ha evolucionado el proceso de la administracin
estratgica.
27
d) Expresar una estrategia como definicin sustantiva de hacia dnde se dirige

una organizacin
e) Explicar las oportunidades y las limitaciones de los enfoques colaborativos
para la estrategia.
9.- Tomando en cuenta el siguiente formato, elabore un plan operativo semestral
Plan Operativo Semestral

Tiempo
Objetivos
Metas
Estrategias
Actividades
Indicadores
Enero
Feb
Marzo Abril Mayo Junio
a.- Establezca relacin entre los objetivos, metas, estrategias y actividades.

b.- Las actividades deben de llevarse a cabo en un tiempo determinado.
c.- Los indicadores son de evaluacin, por lo tanto deben de medir la eficiencia y eficacia
en el cumplimiento de los objetivos, metas y actividades
10.- Tomando como referencia la siguiente informacin, elabore la ruta PERT

correspondiente y su grfico de Gantt. En nuestro caso, queremos organizar un
viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista de tareas sera la siguiente:
A. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en

organizar el viaje y formar un comit organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con
presupuestos orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
28
E. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los

compaeros de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunin para decidir la opcin final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Actividades
precedentess
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
G
Duracin
prevista
(semanas)
4
4
8
1
3
7
3
6
10
2
29
Actividades de Autoevaluacin
a.- Explique los siguientes aspectos:
1.- Qu es la planificacin?
2.- Qu relacin tiene la planificacin con
las dems funciones administrativas?
3.- Cul es la importancia que tiene la
planificacin, en el ambiente empresarial?
4.- Qu diferencia existe entre planificacin y plan?
5.- Qu elementos integran un plan?
6.- Qu diferencia existe entre los objetivos y las metas?
7.- Qu diferencia hay entre estrategia y tctica?
8.- Qu diferencia hay entre plan de accin y programa?
9.- Justifique la siguiente proposicin: Es costosa la planeacin
10.- Qu tan necesario es el involucramiento de todo el personal en el proceso
de planeacin?
11- Investigue las premisas internas y externas de su centro de estudio y
expngalas en plenario, realice un debate con sus compaeros de clase.
12- Investigue el proceso de planeacin que se lleva a cabo en una empresa
productiva, comercial o de servicios, y disctalo en plenario, determinando
relaciones y diferencias.
13- Presente en plenario un plan estratgico, tctico y operativo de una empresa
de su municipio o departamento, discuta los aspectos ms relevantes de los
mismos.
14.- Realice el anlisis del entorno de su centro de estudio, utilizando para ello la
tcnica de la matriz FODA, presntela en plenario para su discusin.
15- Investigue en las empresas de su municipio, las diversas tcnicas de
programacin que se aplican, y presntelas en plenario para su debate.
30
16- Investigue en las empresas de su municipio los programas que elaboran y

presente un ejemplo para su discusin y debate.
17.- En conjunto con sus compaeros de equipo formule las actividades que llevan
a cabo para su recreacin y/o estudio, establezca el tiempo de cada actividad y
elabore la respectiva ruta PERT. Presntela en plenario para su discusin.
18.- Investigue sobre los planes anteriores de alguna empresa de su localidad,

realice la evaluacin del mismo y presntela en plenario para su discusin.
31
Unidad II: Mtodos de Proyeccin

1. Proyectar las ventas, de acuerdo a los objetivos
mercadotcnicos.
2.- Calcular los costos de produccin y/o gastos de
comercializacin y distribucin, de acuerdo las proyecciones
de ventas.
Estadstica.
Se puede afirmar que la historia de la estadstica comienza alrededor de 1749
aunque, con el tiempo, ha habido cambios en la interpretacin de la palabra
[estadstica]. En un principio, el significado estaba restringido a la informacin
acerca de los [estado]s. Este fue extendido posteriormente para incluir toda
coleccin de informacin de cualquier tipo, y ms tarde fue extendido para incluir
el anlisis e interpretacin de los datos. En trminos modernos, "estadstica"
significa tanto conjuntos de informacin recopilada, por ejemplo [Registro de
temperaturas |registros de temperatura], [contabilidad nacional], como trabajo
analtico que requiera [Estadstica inferencial |inferencia estadstica].
Las actividades estadsticas a menudo se asocian con modelos expresados
mediante el uso de [probabilidad]es, y requieren de la [Teora de la probabilidad |
teora de probabilidades] para tener una firme [teora |base terica]: Ver [Historia
de las probabilidades].
Un gran nmero de conceptos de la estadstica han tenido un importante impacto
en un amplio rango de ciencias. Estos incluyen el [diseo de experimentos] y
enfoques a la inferencia estadstica como la [inferencia bayesiana], para cada uno
de los cuales se puede considerar que tiene su propia secuencia en el desarrollo
de las ideas que subyacen en la estadstica moderna.
En el siglo XVIII, el trmino "estadstica" designaba la coleccin sistemtica de
datos demogrficos y econmicos por los estados. A principios del siglo XIX, el
significado de "estadstica" fue ampliado para incluir la disciplina ocupada de
recolectar, resumir y analizar los datos. Hoy la estadstica es ampliamente usada
en el gobierno, los negocios y todas las ciencias. Las computadoras electrnicas
han acelerado la estadstica computacional y ha permitido a los estadsticos el
desarrollo de mtodos que usan recursos informticos intensivamente.
El trmino "estadstica matemtica" designa las teoras matemticas de la
probabilidad e inferencia estadstica, las cuales son usadas en la estadstica
aplicada. La relacin entre estadstica y probabilidades se fue desarrollando con el
tiempo. En el siglo XIX, las estadsticas usaron de forma gradual la teora de
probabilidades, cuyos resultados iniciales fueron encontrados en los siglos XVII y
32
XVIII, particularmente en el anlisis de los juegos de azar (apuestas). Para 1800,

la astronoma usaba modelos probabilsticos y teoras estadsticas,
particularmente el mtodo de los mnimos cuadrados, el cual fue inventado por
Legendre y Gauss. La incipiente teora de las probabilidades y estadsticas fue
sistematizada y extendida por Laplace; despus de este, las probabilidades y
estadsticas han experimentado un continuo desarrollo. En el siglo XIX, el
razonamiento estadstico y los modelos probabilsticos fueron usados por las
ciencias sociales para el avance las nuevas ciencias de psicologa experimental y
sociologa, y por las ciencias fsicas en termodinmica y mecnica estadstica. El
desarrollo del razonamiento estadstico estuvo fuertemente relacionado con el
desarrollo de la lgica inductiva y el mtodo cientfico.
La estadstica puede ser considerada no como una rama de las matemticas, sino
como una ciencia matemtica autnoma, como las Ciencias de la computacin y
la investigacin de operaciones. A diferencia de las matemticas, la estadstica
tuvo sus orgenes en la administracin pblica. Fue usada en la demografa y la
economa. Con el nfasis en el aprendizaje de los datos y en la elaboracin de las
predicciones ms acertadas, la estadstica se ha solapado con la Teora de la
decisin y la microeconoma. Con el enfoque de los datos, la estadstica se ha
solapado con la ciencia de la informacin y las Ciencias de la computacin.
El trmino estadstica, en ltima instancia, deriva la palabra del neolatn
statisticum collegium (consejo de estado) y la palabra italiana statista (hombre de
estado o poltico). La palabra alemana statistik, introducida primeramente por
Godofredo Achenwall (1749), originalmente designaba el anlisis de datos acerca
del estado, significando la ciencia del estado (llamado posteriormente aritmtica
poltica en idioma ingls). A principios del siglo XIX, adquiri el significado de
coleccin y clasificacin de datos. El trmino fue introducido en Inglaterra en 1792
por sir John Sinclair cuando public el primero de los 21 volmenes titulados
Statistical account of Scotland.
De esta forma, el propsito original principal de la statistik eran los datos usados
por el gobierno y los cuerpos administrativos (a menudo centralizados). La
coleccin de datos acerca de estados y localidades contina, en mayor parte a
travs de servicios estadsticos nacionales e internacionales. En particular, los
censos proveen frecuentemente informacin actualizada acerca de la poblacin.
El primer libro en tener estadsticas en su ttulo fue Contributions to Vital
Statistics por Francis GP Neison, registrado a la Medical Invalid and General Life
Office (1 era edicin 1845, 2nda ed. 1846, 3. ed. 1857).
La estadstica es una ciencia (un conjunto de tcnicas) que se utiliza para manejar
un volumen elevado de datos y poder extraer conclusiones.
Durante el siglo 20, la creacin de instrumentos precisos para la investigacin en
agricultura, problemas de salud pblica (epidemiologa, bioestadsticas, etc.),
33
control de calidad industrial y propsitos econmicos y sociales (tasa de

desempleo, econometra, etc.) necesitaron de los avances substanciales en la
prctica de la estadstica.
Hoy el uso de la estadstica se ha ampliado ms all de sus orgenes. Individuos y
organizaciones usan las estadsticas para entender los datos y hacer decisiones
informadas a travs de las ciencias naturales y sociales, medicina, negocios y
otras reas.
La estadstica es generalmente considerada no como una rama de las
matemticas, sino como un campo distintivo e independiente. Muchas
universidades mantienen separados los departamentos de matemtica y
estadstica. La estadstica es tambin enseada en departamentos tan diversos
como psicologa, pedagoga y salud pblica.
La enciclopedia Britnica define la estadstica como la ciencia encargada de
recolectar, analizar, presentar e interpretar datos
La estadstica pasa a ser una ciencia bsica cuyo objetivo principal es el

procesamiento y anlisis de grandes volmenes de datos, resumindolos en
tablas, grficos e indicadores (estadsticos), que permiten la fcil compresin de
las caractersticas concernientes al fenmeno estudiado.
Estadstica: El famoso diccionario Ingles Word Reference define la estadstica

como un rea de la matemtica aplicada orientada a la recoleccin e
interpretacin de datos cuantitativos y al uso de la teora de la probabilidad para
calcular los parmetros de una poblacin.
Estadstico: Cualquier caracterstica medible calculada sobre una muestra o

poblacin.
Los datos pueden provenir de una poblacin o muestra. Esto datos deben ser
cuantitativos, para as poder aplicar sobre ellos, operaciones aritmticas.
Muestra: Es un subconjunto de una poblacin. Una muestra es representativa

cuando los elementos son seleccionados de tal forma que pongan de manifiesto
las caractersticas de una poblacin. Su caracterstica ms importante es la
representatividad.
34
La seleccin de los elementos que conforman una muestra pueden ser

realizados de forma probabilstica o aleatoria (al azar), o no probabilstica.
Clasificacin de la Estadstica.
El estudio de la estadstica se divide clsicamente en dos, la estadstica
descriptiva y la estadstica inferencial.
La estadstica inferencial o inductiva sirve extrapolar los resultados obtenidos en
el anlisis de los datos y a partir de ello predecir acerca de la poblacin, con un
margen de confianza conocido.
La estadstica descriptiva o deductiva se construye a partir de los datos y la
inferencia sobre la poblacin no se puede realizar, al menos con una confianza
determinada, la representacin de la informacin obtenida de los datos se
representa mediante el uso de unos cuantos parmetros y algunas graficas
planteadas de tal forma que den importancia los mismos datos.
*
Estadstica descriptiva o deductiva.
Estadstica inferencial o inductiva.

35
La primera estadstica Descriptiva se emplea simplemente para resumir de forma

numrica o grfica un conjunto de datos. Se restringe a describir los datos que se
analizan. Si aplicamos las herramientas ofrecidas por la estadstica descriptiva a
una muestra, solo nos limitaremos a describir los datos encontrados en dicha
muestra, no se podr generalizar la informacin hacia la poblacin.
La segunda estadstica inferencial permite realizar conclusiones o inferencias,
basndose en los datos simplificados y analizados de una muestra hacia la
poblacin o universo. Por ejemplo, a partir de una muestra representativa tomada
a los habitantes de una ciudad, se podr inferir la votacin de todos los
ciudadanos que cumplan los requisitos con un error de aproximacin.
Elementos. Poblacin. Caracteres
Establecemos a continuacin algunas definiciones de conceptos bsicos y
fundamentales bsicas como son: elemento, poblacin, muestra, carcteres,
variables, etc., a las cuales haremos referencia continuamente a lo largo del texto
Individuos o elementos: personas u objetos que contienen cierta informacin que
se desea estudiar.
Poblacin: conjunto de individuos o elementos que cumplen ciertas propiedades

comunes.
Muestra: subconjunto representativo de una poblacin.
Parmetro: funcin definida sobre los valores numricos de caractersticas
medibles de una poblacin.
Estadstico: funcin definida sobre los valores numricos de una muestra.
En relacin al tamao de la poblacin, sta puede ser:
* Finita, como es el caso del nmero de personas que llegan al servicio de
urgencia de un hospital en un da;
* Infinita, si por ejemplo estudiamos el mecanismo aleatorio que describe la
secuencia de caras y cruces obtenida en el lanzamiento repetido de una moneda
al aire.
36
Estadstica Descriptiva.
La estadstica Descriptiva se
emplea simplemente para
resumir de forma numrica o
grfica un conjunto de datos.
Se restringe a describir los
datos que se analizan. Si
aplicamos las herramientas
ofrecidas por la estadstica
descriptiva a una muestra, solo
nos limitaremos a describir los
datos encontrados en dicha
muestra,
no
se
podr
generalizar la
informacin
hacia la poblacin.
La Estadstica descriptiva registra los datos en tablas y los representa en
grficos. Calcula los parmetros estadsticos (medidas de centralizacin y de
dispersin), que describen el conjunto estudiado.
37
Conceptos bsicos de la estadstica

a) Poblacin o Universo: Conjunto
completo de individuos, objetos o
medidas los cuales poseen una
caracterstica comn observable y
que sern considerados en un
estudio.
b) Muestra: Es un subconjunto o una
porcin de la poblacin.
c) Variable:
Caracterstica
o
fenmeno de una poblacin o
muestra que ser estudiada, la cual
puede tomar diferentes valores.
d) Datos: Nmeros o medidas que
han
sido
recopiladas
como
resultado de la observacin.
e) Estadstico: Es una
medida, un valor que se
calcula para describir
una caracterstica a
partir de una sola
muestra.
f) Parmetro: Es
caracterstica
cuantificable de
poblacin
una
una
Pasos para efectuar un estudio estadstico:

El uso de los mtodos estadsticos es muy variado y se aplican generalmente a distintos
campos como son los negocios, economa, educacin, medicina, ingeniera, etc. Para lo
cual el proceso para realizar un estudio estadstico est constituido de las siguientes
etapas:
a) Formulacin del problema.

Para realizar el estudio de un problema es necesario delimitarlo y formularlo
adecuadamente, definindolo de manera clara y precisa.
38
b) Diseo del experimento.
Esta etapa se basa primordialmente en

obtener un mximo de informacin
empleando un mnimo de costo y tiempo.
c) Recopilacin de datos.
Los datos provienen de observaciones
reales o de documentos que se usan de
manera
cotidiana, es la parte que
consume mayor tiempo la cual la podemos
obtener de:
Bancos de datos
Entrevistas o cuestionarios
Observacin directa o mediciones experimentales
d) Organizacin y descripcin.
Consiste en desglosar los datos en algunas
propiedades sencillas, se incluye el problema de
elaborar modelos matemticos apropiados de
los datos.
e) Inferencia estadstica.
Consiste en obtener conclusiones acerca de la
poblacin muestreada que dio lugar a los datos
recopilados, es el principal objetivo de las
investigaciones estadsticas.
f) Interpretacin y decisin.
Consiste en la fase final del estudio la cual determinar si una solucin es adecuada o no
, dependiendo de los resultados obtenidos.
39
Proceso Estadstico.
ETAPAS
HERRAMIENTAS Y TCNICAS ESTADSTICAS

a) Eleccin de la muestra.
1) Recoleccin de informacin
b) Determinacin del tipo de encuesta.

c) Diseo del cuestionario.
d) Conduccin del experimento.

2) Organizacin de la
informacin.
a) Confeccin de tablas de frecuencias.

b) Seleccin del tipo de grfico y
Confeccin de grficos.
a) Clculo de porcentajes.
b) Clculo de parmetros.
3) Anlisis de la informacin.
4) Interpretacin de
resultados.
* Parmetros de posicin
* Parmetros de dispersin
* Correlacin
a) Establecimiento de predicciones.
b) Test de causa - efecto.
Recoleccin de la informacin
La estadstica descriptiva tiene como funcin el manejo de los datos recopilados
en cuanto se refiere a su ordenacin y presentacin, para poner en evidencia
ciertas caractersticas en la forma que sea ms objetiva y til.
Una poblacin o universo objeto de una investigacin estadstica puede ser
finita si sus elementos se pueden contar. Por ejemplo, nmero de alumnos de un
curso.
Una poblacin o universo es infinita cuando no es finita. En estadstica, el
sentido del trmino poblacin infinita se refiere a una poblacin con un nmero tan
grande de elementos que no le es posible al investigador someter a medida cada
uno de ellos.
40
Cuando se miden cualitativamente las caractersticas de una poblacin, resultan

categoras que deben ser exhaustivas, es decir, que se pueda clasificar a toda la
poblacin, y tambin deben ser mutuamente excluyentes, es decir, un mismo
elemento no puede pertenecer simultneamente a dos o ms categoras. Por
ejemplo, sexo de una persona: masculino o femenino.
Una muestra debe cumplir ciertas condiciones, de aqu surge el concepto de
muestra aleatoria que es aquella obtenida de modo que cada elemento de la
poblacin tiene una oportunidad igual e independiente de ser elegido.
Se denomina variable a fenmenos o caractersticas que son medidas en algn
tipo de investigacin estadstica.
Variables
Es muy probable que un especialista en estadstica que realiza una encuesta
desee desarrollar un instrumento que le permita hacer varias preguntas y manejar
diversos fenmenos o caractersticas. A estos fenmenos o caractersticas se les
denomina variables aleatorias.
Segn la forma en que se expresen las variables, se dividen en:
a) Variables Cualitativas: son aquellas que pueden expresarse slo en forma de
atributo o cualidades.
Ejemplo:
1) Estado civil:
soltero
casado
viudo
separado
2) Satisfaccin con un producto:
muy insatisfecho
regularmente insatisfecho
neutral
satisfecho
muy satisfecho
41
3) Tamao de un tablero:
grande
mediano
pequeo
b) Variables Cuantitativas, son aquellas variables que pueden expresarse en

forma numrica. Se dividen en discretas y continuas.
1) Variables Cuantitativas Discretas, son respuestas numricas que surgen de

un proceso de conteo, siendo siempre un nmero entero.
Ejemplos:
Nmero de asignaturas inscritas en el primer semestre.

Nmero de integrantes del grupo familiar.
Nmero de salas de clases del IPJ
.
2) Variables Cuantitativas Continuas, son respuestas numricas que surgen de
un proceso de medicin, las cuales pueden tomar valores entre dos nmeros
enteros.
Ejemplo:
Estatura
Temperatura
Peso
La investigacin estadstica es toda operacin orientada a la recopilacin de

informacin sobre una poblacin.
Obtencin de datos
Dentro de un proceso de investigacin una de las actividades que se realiza es la
recopilacin de datos, la cual es el acopio de informacin y se incluye desde
elaborar fichas bibliogrficas hasta la aplicacin de cuestionarios con el empleo de
tcnicas de muestreo.
42
Existe una gran variedad de tcnicas para realizar la investigacin, que se

debern seleccionar de acuerdo a las necesidades del problema, as como a
diferentes factores como son el tiempo, costo, tipo de actividades a realizar,
recursos humanos, etc.
Las tcnicas de recopilacin de datos las podemos realizar con:
Investigacin documental
Investigacin de campo
Recopilacin de Datos Internos:

Son obtenidos dentro de la organizacin que hace un estudio estadstico. Una
empresa puede mantener muchas clases de informacin cuantitativa en varios
departamentos por un largo periodo. Los tipos ms comunes de registros
conservadores en la mayora de las empresas que pueden ser utilizados para un
estudio estadstico son los registros contables.
Obtencin de Datos Publicados:

Pueden ser obtenidos fcilmente si las fuentes de datos son conocidas por el
lector. En relacin con esto, es importante conocer las clases de fuentes de datos,
guas publicadas para localizar las fuentes y las fuentes de datos publicados.
Fuentes Primarias y Secundarias:
43
Una fuente de datos se denomina primaria cuando los datos se obtienen en

publicacin editada por el recopilador original de los datos. La fuente se llama
secundaria cuando los datos son obtenidos de una reimpresin, la cual es
publicada por una organizacin distinta del recopilador original.
Fuentes de Datos Publicados:

En vez de buscar las guas primero, un estudiante puede desear estar
familiarizando con las principales fuentes de datos de tal manera que pueda
encontrar la informacin deseada directamente de las fuentes ahorrando as
tiempo.
Las fuentes ms importantes de datos publicados son:
1. Agencias Gubernamentales.
2. Asociaciones Empresariales.
3. Revistas y Publicaciones Peridicas de Empresas.
4. Peridicos y Almanaques.
5. Organizaciones Privadas de Servicios de Estadstica.
6. Organizaciones
Educativas.
Internacionales
otras
Organizaciones
de
Negocios
Tipos de muestreos
a.- No Probabilstico.
b.- Probabilstico.
a.- No probabilstico. Se usa el conocimiento y opinin personal para identificar
los elementos de la poblacin que se incluyen en la muestra.
Muestreo por juicio

Por cuota
Por intervalo
b.- Probabilstico. Todos los elementos de la poblacin tienen la misma
posibilidad de participar en la muestra.
Simple
Sistemtico
Estratificado
Por conglomerados
44
Tablas de distribucin de frecuencias.

Distribucin de frecuencias
La distribucin de frecuencias o tabla de frecuencias es una ordenacin en
forma de tabla de los datos estadsticos, asignando a cada dato su frecuencia
correspondiente.
La Distribucin o Tabla de Frecuencias: Es la representacin conjunta de los
datos en forma de tabla o subgrupo de datos correspondientes a un fenmeno en
estudio y su ordenamiento en base al nmero de observaciones que corresponden
a cada dato o a cada grupo de datos, adecuados segn cronologa, geografa,
anlisis cuantitativo o cualitativo.
Tipos de frecuencias
Frecuencia absoluta
La frecuencia absoluta es el nmero de veces que aparece un determinado
valor en un estudio estadstico.
Se representa por fi.
La suma de las frecuencias absolutas es igual al nmero total de datos, que se
representa por N.
Para indicar resumidamente estas sumas se utiliza la letra griega (sigma

mayscula) que se lee suma o sumatoria.
Frecuencia relativa
La frecuencia relativa es el cociente entre la frecuencia absoluta de un
determinado valor y el nmero total de datos.
Se puede expresar en tantos por ciento y se representa por ni.
45
La suma de las frecuencias relativas es igual a 1.

Frecuencia acumulada
La frecuencia acumulada es la suma de las frecuencias absolutas de todos los
valores inferiores o iguales al valor considerado.
Se representa por Fi.
Frecuencia relativa acumulada
La frecuencia relativa acumulada es el cociente entre la frecuencia acumulada
de un determinado valor y el nmero total de datos. Se puede expresar en
tantos por ciento.
Descripcin del proceso de elaboracin de una tabla de

distribucin de frecuencias
La presentacin de los datos en forma ordenada, por medio de una tabla,
depender de los datos de que se trate, y si estos son cualitativos o cuantitativos
como se muestra a continuacin:
Datos
Ordenamiento
Alfabtico A-Z
Alfabtico Z-A
Cualitativos
Del ms
(repetido)
al
Del menos
(repetido)
Cuantitativos
Creciente
mayor)
Decreciente
menor)
menos
al
(menor
(mayor
ms
al
al
Ejemplo 1: Se pregunt a un grupo de alumnos de primer ao del Instituto de la

localidad, por la asignatura de su preferencia, arrojndose los siguientes
resultados:
46
Asignaturas
Mate Social Taller Qum. Infor Mate Ingls Mate Qum. Infor Ingls tica Ingls
Social Ingls tica Mate Taller Qum. Mate Taller Ingls Social Mate Ingls Infor
Ingls tica Infor Mate Ingls Infor tica Qum. Taller Ingls Social Ingls tica
Taller Infor Qum. Taller Taller Infor Mate Qum. Infor Mate Infor
Asignatura
Repeticiones (Frecuencias)
tica
Informtica
Ingls
10
Matemtica
Qumica
Sociales
Taller de Lectura
Total
50
Ejemplo 2: Cierta universidad realiz un experimento sobre el coeficiente

intelectual (C.I.) de sus alumnos, para lo cual aplic un examen de C.I. a un grupo
de 20 alumnos escogidos al azar, obteniendo los siguientes resultados:
119, 109, 124, 119, 106, 112, 112, 112, 112, 109, 112, 124, 109, 109, 109, 106,
124, 112, 112,106.
Toda vez que se tienen los datos numricos, se ordenan de menor a mayor o
viceversa.
106, 106, 106, 109, 109, 109, 109, 109, 112, 112, 112, 112, 112, 112, 112, 119,
119, 124, 124, 124
47
Datos
Repeticiones (Frecuencias)
106
109
112
119
124
Total
20
Frecuencia absoluta, absoluta acumulada, relativa y relativa acumulada.
Frecuencia Absoluta de un dato: Es el nmero de veces que se repite

ese dato, tambin se presenta la frecuencia absoluta de un intervalo que se
refiere al nmero de datos que pertenecen a ese intervalo. La denotaremos
por f.
Frecuencia Absoluta Acumulada: Hasta un dato especfico, es la suma

de las frecuencias absolutas de todos los datos anteriores, incluyendo
tambin la del dato mismo del cual se desea su frecuencia acumulada. De
un intervalo es la suma de las frecuencias absolutas de todos los intervalos
de clase anteriores, incluyendo la frecuencia del intervalo mismo del cual se
desea su Frecuencia Acumulada. La ltima frecuencia absoluta acumulada
deber ser igual al nmero total de datos. La denotaremos por fa.
Frecuencia Relativa: De un dato, se obtiene al dividir la frecuencia

absoluta de cada dato entre el nmero total de datos. De un intervalo se
obtiene al dividir la frecuencia absoluta de cada intervalo entre el nmero
total de datos. La denotamos por fr
fr = f / n
fr = (f/ n) * 100
48
Frecuencia Relativa Acumulada: Hasta un dato especfico de la

observacin, es la suma de las frecuencias relativas de todos los datos
anteriores, incluyendo tambin la del dato mismo del cual se desea su
frecuencia relativa acumulada de un intervalo es la suma de las frecuencias
relativas de todos los intervalos de clase anteriores incluyendo la frecuencia
del intervalo mismo del cual se desea su frecuencia relativa acumulada. La
ltima frecuencia relativa acumulada deber ser igual a la unidad. La
denotaremos por f ra
Construccin de distribucin o tabla de frecuencias para datos no

agrupados y agrupados.
Datos no agrupados:
Datos diferentes: Consideraremos como un dato diferente, a cada uno de los
distintos datos que se presentan en la muestra, los denotaremos por xi, y al
nmero total de datos diferentes lo denotaremos por n.
Datos no Agrupados: Cuando el tamao de la muestra (n) es finito y el nmero de

datos diferentes es pequeo (consideraremos pequeo n 10), es fcil hacer un
anlisis de los datos tomando cada uno de los datos diferentes y ordenndolos
tomando en consideracin la tabla del ejemplo 1 y 2.
Ejemplo: Utilicemos los datos de los ejemplos 1 y 2
Asignaturas de preferencia
Asignatura
fa
fr
fra
tica
0.1
0.1
Informtica
14
0.18
0.28
Ingls
10
24
0.2
0.48
Matemtica
33
0.18
0.66
Qumica
39
0.12
0.78
Sociales
43
0.08
0.86
Taller de Lectura
50
0.14
1.00
Total
n= 50
= 1
Coeficiente intelectual
49
xi
fa
fr
fra
106
0.15
0.15
109
0.25
0.4
112
15
0.35
0.75
119
17
0.1
0.85
124
20
0.15
1.00
n= 20
= 1
Total
Datos agrupados
Cuando el tamao de la muestra es considerable o grande y los datos numricos
son muy diversos (n>15), conviene agrupar los datos de tal manera que permita
establecer patrones, tendencias o regularidades de los valores observados. De
esta manera podemos condensar y ordenar los datos tabulando las frecuencias
asociadas a ciertos intervalos de los valores observados.
Intervalos de Clase: Son los intervalos en los que se agrupan y ordenan los
valores observados. Cada uno de estos intervalos est delimitado (acotado) por
dos valores extremos que les llamamos lmites.
Nota: Se va a asociar el tipo de distribucin de acuerdo al tipo de variable que se

estudia. Si la variable es cualitativa o cuantitativa discreta, se construye una tabla
de distribucin de frecuencias para datos no agrupados; pero si la variable es
cuantitativa continua se construye una tabla de distribucin de frecuencias para
datos agrupados.
Pasos a seguir para construir intervalos de frecuencia.

50
a. Determinar la cantidad de intervalos apropiada.

La seleccin del nmero adecuado de intervalos y los lmites entre ellos dependen
del criterio o experiencia de quien realiza el estudio. Sin embargo, existen reglas
empricas para calcular el nmero de intervalos; la ms empleada es la Regla de
Sturges, cuya expresin es:
c= 1 + 3.322 Log n
Donde:
c=Nmero de intervalos el cual siempre debe ser un nmero entero. Razn por la
cual se deber redondear el resultado al entero ms cercano (inferior o superior)
n= Nmero de datos.
Log = logaritmo de base 10.
Otra regla utilizada es la de Velleman que establece que el nmero de Intervalos
se obtiene de la raz cuadrada del nmero de datos; es decir c= n, recomendable
para tamaos de muestra pequeos (n< 50).
b. Calcular el rango de los datos.

Llamamos rango al nmero de unidades de variacin presente en los datos
recopilados y se obtiene de la diferencia entre el dato mayor (Lmite superior de la
muestra) y el dato menor (Lmite inferior de la muestra). Se representa con la letra
R.
R= Dato mayor menos dato menor (de la muestra)
R= Lmite superior de la muestra menos Lmite inferior de la muestra
c. Obtencin de la amplitud o anchura que tendr cada intervalo.
Se encuentra dividiendo el rango por el nmero de intervalos regularmente es de 5
a 6. Se representa con la letra A de tal manera que:
Ac = R / c
d. Construccin de los intervalos.
Los intervalos de clase son conjuntos numricos y deben ser excluyentes y
exhaustivos; es decir, si un dato pertenece a un intervalo determinado, ya no
podr pertenecer a otro, esto quiere decir excluyentes y adems todos y cada uno
de los datos deber estar contenido en alguno de los intervalos, esto les da el
valor de exhaustivos.
51
Las dos caracteres mencionadas anteriormente se logran construyendo intervalos

cerrados por la izquierda y abiertos por la derecha; esto se simboliza a travs del
uso de corchetes y parntesis respectivamente. Por razones naturales, el ltimo
intervalo ser cerrado por ambos extremos.
El primer intervalo se construye de la siguiente manera: Habr de iniciar con el

dato menor, el cual ser el extremo inferior del intervalo; el otro extremo se obtiene
de la suma del dato menor y la amplitud, con este mismo valor iniciamos el
segundo intervalo, del cual el segundo extremo se encuentra sumando al valor
anterior la amplitud y este proceso se repite sistemticamente hasta completar el
total de intervalos indicado por la regla elegida, por ejemplo la de Sturges.
Los valores extremos o lmites de intervalo.
Los intervalos de clase deben estar definidos por lmites que permitan identificar
plenamente si un dato pertenece a uno u otro intervalo. Estos lmites son los
valores extremos de cada intervalo.
Lmite inferior: Es el valor menor de cada intervalo, se denota por Li

Lmite superior: Es el nmero mayor de cada intervalo, se denota por Las
Tambin ser muy til conocer y calcular la Marca de Clase (Mc) de cada
intervalo: Se refiere al Punto Medio del intervalo y a travs de l representaremos
a todo el intervalo y una de las maneras de calcularla es promediando los valores
lmite de cada intervalo, su frmula es:
Mc = (Ls + Li) / 2
Ejemplo 4: Un grupo de investigadores pertenecientes a la Direccin de Trnsito
de la PN, tom una muestra aleatoria de las velocidades (km/h) registradas por 30
vehculos en el trayecto Managua - Tipitapa, con el fin de establecer nuevos
lmites mximos de velocidad para una carretera. La muestra arrojo los datos
siguientes:
90, 99, 104, 99, 119, 98, 95, 112, 95, 120, 100, 90, 116, 96, 114, 108, 98, 118, 100,
106, 114, 100, 112, 106, 100, 115, 111, 105, 114, 97
52
Toda vez que se tienen los datos, se recomienda ordenarlos de menor a mayor o
viceversa
90, 90, 95, 95, 96, 97, 98, 98, 99, 99, 100, 100, 100, 100, 104, 105,106,106, 108,
111, 112, 112, 114, 114,114, 115, 116, 118, 119, 120
Ahora llevamos a la prctica los pasos descritos anteriormente para la
construccin de los intervalos.
1 obtendremos el nmero de intervalos que vamos a utilizar, para lo cual
empleamos la Regla de Sturges:
c = 1 + 3.322Log (30) = 1+ 3.322 (1.4771212547) =1+ 4.91 = 5.91 6
2 calculamos el rango de variacin, R = 120 90 = 30
3 obtenemos la amplitud de cada intervalo de clase como sigue:
Ac = R/c
Ac = (30/6) = 5
4 construimos los intervalos, el primero de ellos inicia con 90 que es el extremo

inferior que, sumado a 5 obtenemos 95, que ser el extremo superior; este
extremo ser el inferior del segundo intervalo; y al sumar nuevamente la amplitud
tendremos 100 que ser el extremo superior y as sucesivamente hasta completar
los 6 intervalos., que se muestran enseguida:
[90 - 95), [95 - 100), [100 - 105), [105 - 110), [110 - 115) y [115 - 120]
Los corchetes expresan que el valor extremo se incluye en el intervalo y los
parntesis dan a entender que el valor extremo del intervalo no se incluye en el.
Para la construccin de distribuciones de frecuencias, contamos el nmero de

datos que le corresponden a cada intervalo; es decir obtenemos las frecuencias
absolutas y de estas podemos generar los dems tipos de frecuencias y
presentarlas en una tabla de resumen como la que a continuacin se muestra:
Distribucin de Frecuencias para las velocidades

53
Xi
(Intervalos
de Clase)
fa
fr
fra
Mc
[90-95)
0.07
0.07
92.5
[95-100)
10
0.27
0.34
97.5
[100-105)
15
0.17
0.51
102.5
[105-110)
19
0.13
0.64
107.5
[110-115)
25
0.20
0.84
112.5
[115-120]
30
0.16
1.00
117.5
Totales
= 30
= 1.00
54
Tabla de distribucin de frecuencias de variable discreta y

continua.
Una variable discreta es una variable que solo puede tomar algunos valores
dentro de un mnimo conjunto numerable, es decir, no acepta cualquier valor,
nicamente aquellos que pertenecen al conjunto. Estas variables se dan de modo
coherente separaciones entre valores observables sucesivos. Dicho con ms rigor,
se define una variable discreta como la variable que hay entre dos valores
observables (potencialmente), hay por lo menos un valor no observable
(potencialmente). Como ejemplo, el nmero de animales en una granja (0, 1, 2,
3...).
Para ordenar los datos de una variable estadstica discreta, que tome pocos
valores distintos y estudiarlos ms fcilmente, los expresamos en forma de tabla.
En una columna se colocan los distintos valores de la variable en orden creciente
y la otra el recuento de los datos. El nmero de veces que se repite un valor se
llama frecuencia absoluta se representa por fi.
Podemos representar los datos en tres grficos, diagrama de barras, polgono de
frecuencias y grfico de sectores.
Diagrama de barras, usado para variables cuantitativas discretas. En el eje OX se
sealan los valores de la variable y en el eje OY los valores de la frecuencia
absoluta. Se levantan barras de altura igual a la frecuencia absoluta.
Polgono de frecuencias, se obtiene uniendo los extremos superiores de las barras
del diagrama.
Grfico de sectores, es el resultado de dividir un crculo en sectores circulares de
ngulos proporcionales a las frecuencias absolutas de cada valor de la variable.
Para calcular los grados de cada sector se divide la frecuencia entre el nmero de
datos y se multiplica por 360.Se utiliza para variable discreta y continua.
55
Una variable continua puede tomar un valor fijo dentro de un intervalo

determinado. Y siempre entre dos valores observables va a existir un tercer valor
intermedio que tambin podra tomar la variable continua. Una variable continua
toma valores a lo largo de un continuo, esto es, en todo un intervalo de valores. Un
atributo esencial de una variable continua es que, a diferencia de una variable
discreta, nunca puede ser medida con exactitud; el valor observado depende en
gran medida de la precisin de los instrumentos de medicin. Con una variable
continua hay inevitablemente un error de medida. Como ejemplo, la estatura de
una persona.
Si el nmero de datos es grande la variable es continua, los datos se agrupan en
intervalos o clases. Todas las clases deben tener la misma amplitud.
Los puntos medios de cada intervalo se llaman marcas de clase.
Podemos representar los datos en tres grficos, histograma, polgono de
frecuencias y grfico de sectores.
Histograma, usado para variables continuas. En el eje OX se sealan los extremos
de los intervalos. Se construyen unos rectngulos de base la amplitud del intervalo
y de altura la frecuencia absoluta.
Polgono de frecuencias, se obtiene uniendo los puntos medios de los segmentos
superiores de los rectngulos del diagrama.
Grfico de sectores, es el resultado de dividir un crculo en sectores circulares de
ngulos proporcionales a las frecuencias absolutas de cada valor de la variable.
Para calcular los grados de cada sector se divide la frecuencia entre el nmero de
datos y se multiplica por 360.Se utiliza para variable discreta y continua.
56
Proceso de clculo de las medidas de centralizacin y dispersin

Medidas de Centralizacin
Las medidas de tendencia central, de centralizacin o posicin facilitan la
interpretacin de informacin sobre un conjunto o serie de datos que se estn
analizando, una vez que estos datos fueron recopilados u organizados, ya sea en
una investigacin documental o en una investigacin de campo.
Normalmente, la variable que se intenta medir es conocida en algunas ocasiones

de manera insuficiente. Esto no significa que no se tenga algn conocimiento
global de valores que pueda asumir, sino que es necesario conocerla mejor para
tomar alguna decisin de importancia.
Por ejemplo, si se desea comparar las estaturas de alumnos varones de dos

secciones de un Tecnolgico, y al tomar las medidas, se encontrarn las variables
entre 140 a 210 cm. Este conocimiento no es lo suficientemente preciso para
hacer la comparacin deseada, es indispensable afinarlo ms para cada una de
las dos secciones, interesa donde estn centradas las estaturas, que tanta
variabilidad tiene, etc. De los muchos aspectos de los datos, que intentamos
representar numricamente con estadsticas, dos son los ms importantes:
(1) Datos no agrupados

a) Media Aritmtica. La medida ms evidente que podemos calcular para describir
un conjunto de observaciones numricas es su valor medio. La media no es ms
que la suma de todos los valores de una variable dividida entre el nmero total de
datos de los que se dispone. Siendo su frmula la siguiente:
X = Xi / n
57
Dnde:
X, es la media aritmtica
, smbolo de sumatoria, indica que debern sumarse las cantidades
Xi, cada uno de los valores o datos de la muestra
n, es el total de datos de la muestra
Como ejemplo, consideremos 10 pacientes de edades 21 aos, 32, 15, 59, 60,
61,64, 60, 71, y 80. La media de edad de estas personas ser de:
X = 21+32+15+59+60+61+64+60+71+80
10
X = 52.3 aos
Ventajas
Es de fcil clculo e interpretacin sencilla. Es la ms utilizada y es til en muchos
desarrollos matemticos.
Desventajas
La principal desventaja se presenta cuando alguno o los dos valores extremos de
la muestra son desproporcionados respecto al resto de los datos, sobre todo
cuando stos son poco numerosos. En este caso la media se aleja de la realidad;
es decir, deja de ser representativa de los datos.
b) Mediana. En esta medida, los datos u observaciones equidistantes o que se

encuentran ms en medio de todo el conjunto de datos, o tambin podemos decir
que es el dato o datos centrales de una serie ordenada de datos.
La mediana del ejemplo anterior, sera el valor que deja a la mitad de los datos por
encima de dicho valor, y a la otra mitad por debajo, es decir el 50 % por arriba y el
50% por debajo del conjunto de datos.
Para obtener la mediana para datos no agrupados, primeramente, deberemos

ordenar los datos en forma ascendente o descendente observando la siguiente
secuencia de datos: 15, 21, 32, 59, 60, 60,61, 64, 71, 80. (Datos ordenados)
58
Como quiera que sea, en este ejemplo, el nmero de datos u observaciones es

par (10 personas), los dos valores que se encuentran en medio son 60 y 60. Si
realizamos el clculo para la media nos dar:
15, 21, 32, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80. (Nmero de observaciones par)
X = 60 + 60
Md = 60 aos
2
Si al ejemplo anterior le agregamos un paciente ms de 55 aos entonces la
mediana se determinar como el dato u observacin que se encuentra ms en el
medio, es decir:
15, 21, 32, 55, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80.
Entonces la mediana Md = 60 aos
Si la media y la mediana son iguales, la distribucin o conjunto de datos de la
variable es simtrica. Sin embargo, la media es muy sensible a la variacin de las
puntuaciones, y la mediana es menos sensible a dichos cambios.
Ventajas
a) La Mediana no se ve afectada por los valores extremos, por lo que la podemos
utilizar en aquellos casos en que la media aritmtica no es til.
Desventajas
a) La ms importante, es que no podemos hacer clculos adicionales con la
mediana.
b) No utiliza mucha informacin de un conjunto de datos.
c) Finalmente, al menos que dispongamos de una computadora o unos esclavos,
no es fcil ordenar un conjunto grande de nmeros. En este caso, la mediana no
es fcil de calcular.
59
c) La moda. Se suele definir como el valor ms frecuente. En el caso de una

variable no agrupada, es el valor de la variable que ms se repite.
Ejemplo 1: En el caso del ejemplo anterior, 15, 21, 32, 59, 60, 60, 61, 64, 71, 80.
La moda ser:
Mo= 60 aos. (Unimodal)
Ejemplo 2: Determinar la moda del siguiente conjunto de datos 1, 2, 3, 4, 4, 5, 2, 1,
3, 4, 2, 3, 4, 6, 3
1, 1, 2, 2, 2, 3, 3, 3, 3, 4, 4, 4, 4, 5, 6.
Mo= 3 y 4 (Bimodal)
Ejemplo 3: Determinar la moda del siguiente conjunto de datos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,

9
En este caso, como ningn dato se repite ser amodal.
En el caso de que la distribucin o conjunto de datos tenga una moda, se dir que
el conjunto de datos es unimodal; si tiene dos modas, se llamara bimodal; ms de
dos modas, se le llamar polimodal; y en caso que no tenga ninguna moda se
denominar amodal
VENTAJAS
Es la que ms fcilmente se determina, puesto que la obtenemos por inspeccin y
no por cmputo.
(2) Datos agrupados
Ejemplo. El siguiente conjunto de datos nos representan los pesos en kilogramos
de 40 pacientes sometidos a una dieta.
49.0 50,5 53.5 56.0 60.0 67.0 68.6 71.0
49.8 50.6 54.0 57.0 60.0 67.5 69.0 71.5
49.8 50.6 54.3 57.5 63.5 68.0 69.5 72.0
50.0 51.0 55.0 58.3 64.0 68.4 69.6 72.5
50.3 52.0 55.0 59.0 64.0 68.6 70.0 73.0
60
Los datos se debern ordenar en forma ascendente o descendente como se

prefiera; en nuestro caso se ordenaron en forma ascendente.
Con la informacin del presente ejemplo, primero hay que decidir en cuantas
clases deber dividirse el intervalo y despus su amplitud.
R = 73.0 49.0
c = 1 + 3.322log40
Ac = 24.0 / 6
R = 24.0
c=6
Ac = 4
Intervalos
de Clase
[49-53)
[53-57)
[57-61)
[61-65)
[65-69)
[69-73]
Totales
fa
Mc
10
7
5
3
7
8
= 40
51
55
59
63
67
71
-
a) Media aritmtica. Para calcular esta medida de centralizacin o tendencia

central se tomarn en cuenta las frecuencias absolutas y la marca de clase de
cada clase; mediante la siguiente frmula:
X = Mc * fa / n
dnde:
X = es la media aritmtica
= es el smbolo de sumatoria
Mc = es la marca de clase de cada intervalo
fa = es la frecuencia absoluta de cada intervalo
n = es el total de datos de la muestra
X = (51*10) + (55*7) + (59*5) + (63*3) + (67*7) + (71*8)

40
X = 510 + 385 + 295 + 189 + 469 + 568
40
X = 2416 / 40
X = 60.4
b) Mediana. Para determinar la mediana nos apoyaremos en la siguiente frmula:
61
Md = Li +
(n / 2) - fa anteriores * Ac
f mediana
Dnde:
Md = es la mediana de datos agrupados
Li = es el lmite inferior del intervalo de clase de la mediana
n = es el total de datos de la muestra
fa = es la sumatoria de las frecuencias absolutas anteriores a la mediana
f mediana = es la frecuencia absoluta de la mediana
Ac = es la amplitud del intervalo de clase de la mediana
Continuando con el ejemplo anterior:
Md = 57 +
(40/2) 17
5
*4
Md = 57 + 2.4
Md = 59.4
c) Moda. Para calcular la moda, en una distribucin de frecuencias absolutas,

observaremos la columna de las frecuencias absolutas, despus escogeremos la
frecuencia mayor de todas ellas, siempre continuando con el ejemplo anterior, en
este caso es 10 la frecuencia mayor. Despus procederemos a determinarla con la
siguiente frmula:
Mo = Li +
da
* Ac
da + dp
Dnde:
Mo = es la moda para datos agrupados
Li = es el lmite inferior de la clase modal
da = es la diferencia de la frecuencia mayor y la anterior frecuencia
dp = es la diferencia de la frecuencia mayor y la posterior frecuencia
Ac = es la amplitud del intervalo de la clase modal
Mo = 49 +
10
10 + 3
*4
Mo = 49 + 3.08
Mo = 51.08
62
Medidas de Dispersin
Se llaman medidas de dispersin o variabilidad aquellas que permiten retratar la
distancia de los valores de la variable a un cierto valor central, o que permiten
identificar la concentracin de los datos en un cierto sector del rango de la
variable.
Las medidas de tendencia central tienen como objetivo el sintetizar los datos en un
valor representativo, las medidas de dispersin nos dicen hasta qu punto estas
medidas de tendencia central son representativas como sntesis de la informacin.
Las medidas de dispersin cuantifican la separacin, la dispersin y la variabilidad
de los valores de la distribucin respecto al valor central.
Distinguimos entre medidas de dispersin absolutas, que no son comparables
entre diferentes muestras y las relativas que nos permitirn comparar varias
muestras.
Como objeto de anlisis para variables numricas podemos hacernos la siguiente
Pregunta:
Puesto que se agrupan alrededor de un nmero, cmo lo hacen? Muy
concentrados? o muy dispersos?
a) Desviacin Media. Se define como la media de las diferencias en valor absoluto

de los valores de la variable a la media (DM); es decir, que se define como desvi
que es la diferencia que se observa entre la variable y la media aritmtica.
Cada valor individual x se desva de la media por una cantidad igual a: / X X/
Esta desviacin es cero cuando x es igual a x. La desviacin /x- x/ es positiva si x
es mayor que x y negativa si x es mayor que x. Sin embargo, como la suma de las
desviaciones /x-x/ es exactamente cero debido a que la Desviacin Media,
siempre es igual a cero no es un estadstico de utilidad.
63
b) Varianza: cuyo smbolo es (S2), es la media de las desviaciones al cuadrado,

calculada usando n o n-1 como divisor.
c) Desviacin tpica o estndar: cuyo smbolo es (S), es simplemente la raz
cuadrada de la varianza.
La varianza y la desviacin miden la dispersin promedio alrededor de la media;
es decir, como las observaciones mayores fluctan por encima de sta y como las
observaciones menores se distribuyen por debajo de sta como medidas de
variabilidad ms importantes
Mtodos de Proyeccin Estadstica

Mtodo Analtico: Son esencialmente evaluativos, utilizan como criterio de
proyeccin la experiencia, el conocimiento y el sentido comn que tienen los
encargados de realizar la proyeccin.
Ventajas
Desventajas
Bajo costo, por tal motivo no se La proyeccin
esta
cargada
de
requiere personal especializado pues subjetividad, lo cual no significa que los

utiliza
personal
directamente resultados
estn
alejados
de
la
involucrado con la variable que se realidad.

desea proyectar
Mtodo Estadstico. Son cuantitativos, buscan determinar una funcin matemtica
que prediga con el mnimo de error el comportamiento de una variable.
64
Ventajas
Desventajas
Su objetividad ya que no considera Su alto costo, requiere de personal
juicios valricos que el proyectista especializado
pudiera tener sobre la variable.
Mtodo de los semipromedios
en
tcnicas
de
proyeccin.
(MSP)
Mtodo de los Mnimos Cuadrados (MMC)

Cualquiera de los dos metodos nos arrojara una funcion lineal de la forma.
Q =
A + Bt
La que llamaremos funcin de ventas ser la recta que atrape ms puntos en el

plano de las ventas.
65
Ejemplo
Se tiene las ventas de los aos 2008 y 2009
2008
Tiempo (t)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Cantidad (Q)
910
720
1260
1060
1120
1470
1010
1000
1740
1130
1610
1850
14.880
2009
Tiempo (t)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Qo Promedio 1.240
Q1
Cantidad (Q)
950
740
1360
1080
1200
1520
1020
1040
1820
1200
1660
2010
15.600
promedio 1.300
Se pide proyectar las ventas mensuales para el ao 2010, utilizando el mtodo

(MSP) y (MMC).
N= 24
66
Mtodo de los semipromedios

Se repara la informacin en dos bloques iguales.
A = Coeficiente de posicin (entero) = Qo + Q1
2
B = Pendiente de la recta (Aproxima al 2 decimal) = Q1 Qo
N/2
N = Numero de datos histricos.
T = Tiempo a proyectar (ejemplo mes 25)
Para proyectar se deben remplazar los valores en la frmula:
X =A+ B * T
Existen varios mtodos de proyeccin estadstica:
Mtodo de Tendencia.
El concepto de tendencia es
absolutamente esencial para
el enfoque tcnico del anlisis
de mercados. Todas las
herramientas usadas por el
analista tcnico tienen un solo
propsito: detectar y medir las
tendencias del precio para
establecer
y
manejar
operaciones de compra-venta
dentro de un cierto mercado.
El concepto de tendencia no es privativo de los mercados financieros. En un
sentido general, es un patrn de comportamiento de los elementos de un entorno
particular durante un perodo. En trminos del anlisis tcnico, la tendencia es
simplemente la direccin o rumbo del mercado. Pero es preciso tener una
definicin ms precisa para poder trabajar. Es importante entender que los
mercados no se mueven en lnea recta en ninguna direccin. Los movimientos en
los precios se caracterizan por un movimiento zigzagueante. Estos impulsos
tienen el aspecto de olas sucesivas con sus respectivas crestas y valles. La
direccin de estas crestas y valles es lo que constituye la tendencia del mercado,
ya sea que estos picos y valles vayan a la alza, a la baja o tengan un movimiento
lateral
67
Mtodo Incremental
El modelo incremental fue propuesto por Harlan Mills en el ao 1980. Surgi el
enfoque incremental de desarrollo como una forma de reducir la repeticin del
trabajo en el proceso de desarrollo y dar oportunidad de retrasar la toma de
decisiones en los requisitos hasta adquirir experiencia con el sistema.
En una visin genrica, el proceso se divide en 4 partes: Anlisis, Diseo, Cdigo
y Prueba. Sin embargo, para la produccin del Software, se usa el principio de
trabajo en cadena o Pipeline, utilizado en muchas otras formas de programacin.
Con esto se mantiene al cliente en constante contacto con los resultados
obtenidos en cada incremento. Es el mismo cliente el que incluye o desecha
elementos al final de cada incremento a fin de que el software se adapte mejor a
sus necesidades reales. El proceso se repite hasta que se elabore el producto
completo.
De
esta
forma
el
tiempo
de
entrega
se
reduce
considerablemente.
Al igual que los otros mtodos de modelado, el Modelo Incremental es de

naturaleza interactiva pero se diferencia de aquellos en que al final de cada
incremento se entrega un producto completamente operacional.
El Modelo Incremental es particularmente til cuando no se cuenta con una
dotacin de personal suficiente. Los primeros pasos los pueden realizar un grupo
reducido de personas y en cada incremento se aadir personal, de ser necesario.
Por otro lado los incrementos se pueden planear para gestionar riesgos tcnicos.
Mtodo del Mnimo cuadrado
Mnimos cuadrados es una tcnica de anlisis numrico enmarcada dentro de la
optimizacin matemtica, en la que, dados un conjunto de pares ordenados
variable independiente, variable dependiente y una familia de funciones, se
intenta encontrar la funcin continua, dentro de dicha familia, que mejor se
aproxime a los datos (un "mejor ajuste"), de acuerdo con el criterio de mnimo
error cuadrtico.
En su forma ms simple, intenta minimizar la suma de cuadrados de las
diferencias en las ordenadas (llamadas residuos) entre los puntos generados por
la funcin elegida y los correspondientes valores en los datos. Especficamente, se
llama mnimos cuadrados promedio (LMS) cuando el nmero de datos medidos es
1 y se usa el mtodo de descenso por gradiente para minimizar el residuo
cuadrado. Se puede demostrar que LMS minimiza el residuo cuadrado esperado,
con el mnimo de operaciones (por iteracin), pero requiere un gran nmero de
iteraciones para converger.
68
Desde un punto de vista estadstico, un requisito implcito para que funcione el

mtodo de mnimos cuadrados es que los errores de cada medida estn
distribuidos de forma aleatoria. El teorema de Gauss-Mrkov prueba que los
estimadores mnimos cuadrticos carecen de sesgo y que el muestreo de datos no
tiene que ajustarse, por ejemplo, a una distribucin normal. Tambin es importante
que los datos a procesar estn bien escogidos, para que permitan visibilidad en
las variables que han de ser resueltas (para dar ms peso a un dato en particular,
vase mnimos cuadrados ponderados).
La tcnica de mnimos cuadrados se usa comnmente en el ajuste de curvas.
Muchos otros problemas de optimizacin pueden expresarse tambin en forma de
mnimos cuadrados, minimizando la energa o maximizando la entropa.
Mtodo de combinacin de Factores
Anlisis factorial es una tcnica estadstica de reduccin de datos usada para
explicar las correlaciones entre las variables observadas en trminos de un
nmero menor de variables no observadas llamadas factores. Las variables
observadas se modelan como combinaciones lineales de factores ms
expresiones de error. El anlisis factorial se origin en psicometra, y se usa en las
ciencias del comportamiento tales como ciencias sociales, marketing, gestin de
productos, investigacin operativa, y otras ciencias aplicadas que tratan con
grandes cantidades de datos.
Proceso de elaboracin de la cdula de ventas

Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados
cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern
confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los
presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.
Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe
verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser
aceptado, modificado o rechazado por la administracin.
Es esencial que su preparacin se realice antes de cualquier decisin y que
indique las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se
puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la
compaa y el sector en donde est ubicada, y otro de la propia empresa.
A continuacin, te explicamos los pasos necesarios para elaborar un presupuesto
de este tipo:
69
1. Pronostica las ventas del sector

Estas ventas recogen
el
potencial
de
negocios que pueden
abarcar
todas
las
empresas del sector o
aquellas
que
constituyan
la
competencia real. La
comparacin
del
mercado o demanda
con las ventas u ofertas
del sector, permiten
detectar las siguientes
situaciones:
Si el mercado es
superior a la oferta, los
productores
pueden
acortar la distancia
mediante
estrategias
de
penetracin
de
mercado, el desarrollo
de productos o la
integracin.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al
atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin
de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de
competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores
como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las
polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de
inversin.
2. Pronostica las ventas de la empresa
Aqu el pronstico se fija de acuerdo a su participacin en el mercado. La gerencia
debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del
reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el
estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing
que puedan implementarse.
70
3. Agrega otros datos pertinentes

Esta informacin debe relacionarse tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
a. Capacidad de fabricacin
b. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
c. Disponibilidad de de una fuerza laboral.
d. Disponibilidad de capital para financiar la produccin.
e. Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos
productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los
territorios de ventas.
Presupuesto de Venta: la primera etapa que enfrentara la organizacin ser la
determinacin del comportamiento de su demanda, es decir conocer que se
espera que haga el mercado. La primera etapa que se desarrolla es
determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al
nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollan para lograrlo, su base principal es el pronstico de ventas que pasa
hacer el fundamento para todos los dems presupuestos de operacin, y es tarea
del departamento del mercado.
Funciones y caractersticas de la hoja electrnica

Una hoja de clculo o planilla electrnica es un tipo de documento, que permite
manipular datos numricos y alfanumricos dispuestos en forma de tablas
compuestas por celdas (las cuales se suelen organizar en una matriz
bidimensional de filas y columnas).
La celda es la unidad bsica de informacin en la hoja de clculo, donde se
insertan los valores y las frmulas que realizan los clculos. Habitualmente es
71
posible realizar clculos complejos con frmulas y/o funciones y dibujar distintos
tipos de grficas.
A continuacin describimos las funciones ms comunes y tiles de las hojas de
clculo para que puedas introducirlo como recurso educativo:
Desplazamiento por la hoja, bsicamente se puede realizar mediante las
teclas de movimiento del cursor (flechas arriba, abajo, izquierda y derecha)
o bien, con el ratn apuntando y haciendo clic (pulsar su botn izquierdo)
sobre una celda.
Introduccin de datos, escribiendo directamente en la celda o en la barra de
frmulas.
Modificacin de datos previamente introducidos en una celda, basta hacer

activa la celda que los contiene.
Seleccin de un rango de datos haciendo clic sobre la celda superior

izquierda y arrastrando el puntero del ratn.
Movimiento y copia de datos donde las referencias de las mismas se

actualizan.
Caractersticas de formato: Indicando el tipo de formato numrico y nmero

de decimales o formato de texto (tipo, tamao y estilo de fuente) de una
celda, etc.
Creacin de grficos: Para representar grficamente una o varias series de

datos.
Seleccin de funciones que aparecen en una lista agrupadas por

categoras.
Rellenado automtico de celdas con datos de una serie.
Utiliza la hoja de clculo como una calculadora

Mediante los operadores aritmticos
podemos utilizar la hoja de clculo
para realizar operaciones matemticas
bsicas
como
suma,
resta
o
multiplicacin (combinando los valores
numricos y generando resultados
numricos). Se pueden utilizar los
siguientes operadores aritmticos:
Signo + para la suma
Signo - para la resta
Signo * para la multiplicacin
Signo / para la divisin

72
Signo % para el porcentaje
La operaciones bsicas en una hoja de clculo son las aritmticas conocidas:

SUMA, RESTA, MULTIPLICACIN Y DIVISIN.
Es importante mencionar que para la ejecucin de la tarea en necesario iniciar la
escritura con un signo de igual (=) o bien un signo de ms (+) segn sea la versin
de la hoja de clculo.
La multiplicacin se realiza por medio del
operador * (que se visualiza como un
asterisco). Por ejemplo =b1*c3, multiplica
los valores que hay en las celdas b1 y c3.
Se pueden multiplicar ms de dos celdas.
La divisin se realiza por medio del
operador /. Por ejemplo =b1/c3, divide el
valor que hay en la celda b1 por el de la
celda c3.
Si se desea elevar el valor de una celda al exponente n, debe utilizarse el smbolo
circunflejo (^). Por ejemplo, para elevar el contenido de la celda c4 al cubo se
escribe la frmula =c4^3.
Si la suma es de pocas celdas, conviene sumarlas directamente: =a1+a2+a3. Lo
mismo puede hacerse si necesita restarse: =a1-b1-c1.
Mximo y Mnimo: Con esta funcin
Excel nos va a indicar el valor mximo y
mnimo de un conjunto de valores.
As:=MAX (rango) y=MIN(rango).
Promedio: Devuelve la media aritmtica
de una serie de valores. Con la expresin:
=PROMEDIO (rango).
Breve Ejemplo:
Supongamos que tienes los siguientes datos:
En la celda A1: 3 y en la celda A2:2.
Este situado en la celda A3, quieres realizar la suma de estos nmeros, para ello
vas a:
73
Insertar, Funcin, elige Suma y pulsa o escribe en el primer rectngulo A1 y en el

segundo A2 damos a aceptar, obtenemos 5.
Procede de igual forma para realizar el clculo del resto de funciones explicadas y
as habrs realizado tus primeros pasos en Excel.
Proceso de elaboracin de grficos

Cmo hacer grficos en Excel 2013
Un grfico en Excel es una representacin de valores numricos que mejora la
comprensin de los datos que se encuentran en nuestra hoja. Los grficos son
una excelente herramienta para resumir la informacin e identificar fcilmente
cualquier tendencia en los datos.
Qu es un grfico de Excel?
Los grficos en Excel son objetos que podemos crear en el momento que lo
necesitemos y que representan visualmente una o varias series de datos
numricos. Dependiendo el tipo de grfico que utilicemos ser la apariencia de
cada una de las series. En la siguiente imagen puedes observar un grfico de
lneas con dos series de datos:
74
La informacin de cada serie est almacenada en una columna diferente. La lnea

azul representa los datos de la columna Ingresos y la lnea roja los datos de la
columna Egresos. Adems, cada pequeo crculo sobre la lnea representa el
valor de cada una de las celdas en los datos. Es as como un grfico est
vinculado a la informacin contenida en una hoja de Excel y si modificamos los
datos, entonces el grfico se actualizar automticamente para reflejar los
cambios.
Pasos para crear un grfico en Excel

Crear un grfico en Excel es tan sencillo como seguir los siguientes dos pasos:
1. Selecciona una celda que pertenezca al rango donde se encuentran los
valores numricos. Nota que he mencionado que es suficiente hacer clic
sobre una sola celda y no es necesario seleccionar todo el rango porque
Excel incluir automticamente los datos de las celdas adyacentes.
2. Una vez hecha la seleccin, ve a la ficha Insertar > Grficos y haz clic sobre
el botn del tipo de grfico que deseas insertar y se mostrar un men
donde debers seleccionar el grfico deseado.
75
Tipos de Inventarios
Inventarios son bienes tangibles que se
tienen para la venta en el curso ordinario
del negocio o para ser consumidos en la
produccin de bienes o servicios para su
posterior
comercializacin.
Los
inventarios comprenden, adems de las
materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancas para
la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la
produccin de bienes fabricados para la
venta o en la prestacin de servicios;
empaques y envases y los inventarios en
trnsito.
La base de toda empresa comercial es la
compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del
inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa
mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo
contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
76
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn
listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el
almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.
Clasificacin de inventarios segn su forma
Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los
que se elaboran los productos,
pero que todava no han recibido
procesamiento.
Inventario de Productos en
Proceso de Fabricacin: Lo
integran todos aquellos bienes
adquiridos por las empresas
manufactureras o industriales, los
cuales se encuentran en proceso
de manufactura. Su cuantificacin
se hace por la cantidad de
materiales, mano de obra y
gastos de fabricacin, aplicables
a la fecha de cierre.
Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes

adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son
transformados para ser vendidos como productos elaborados.
Control y Valuacin de Inventarios

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del
negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances
generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas,
son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su
principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,
necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrar
las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
77
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la

fecha que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de
los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no
vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar
con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo
contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte
del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la
compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta
cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se
cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se
refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca
comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta
cuenta disminuir la compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras.
Razones por las cuales se requiere mantener inventario
Reducir costos de pedir. Al pedir un lote de materias primas de un

proveedor, se incurre en un costo para el procesamiento del pedido, el
seguimiento de la orden y para la recepcin de la compra en almacn. Al
producir mayor cantidad de lotes, se mantendrn mayores inventarios, pero
se harn menos pedidos durante un periodo determinado, y con ello se
reducirn los costos anuales de pedir.
Reducir costos por material faltante. Al no tener material disponible en
inventario para continuar con la produccin o satisfacer la demanda del
cliente, se incurren en costos. Entre ellos, las ventas perdidas, los clientes
insatisfechos, costos por retrasar o parar produccin. Para poder tener una
proteccin para evitar faltantes, se puede mantener un inventario adicional,
conocido como inventario de seguridad.
Reducir costos de adquisicin. En la compra de materiales, la adquisicin
de lotes ms grandes pueden incrementar los costos de materias primas;
sin embargo, los costos menores pueden reducirse debido a que se aplican
descuentos por cantidad y a menor costo de flete y manejo de materiales.
Para productos terminados, los tamaos de lote ms grande incrementan
los inventarios en proceso y de productos terminados; sin embargo, los
78
costos unitarios promedio pudieran resultar inferiores debido a que los

costos por maquinaria y tecnologa se distribuyen sobre lotes ms grandes.
La importancia de ejercer un control eficaz de los inventarios se basa en que al
tener un buen manejo se puede dar un mejor servicio al cliente porque se logra
controlar pedidos atrasados o falta de artculos para la venta. As mismo, un buen
inventario significa una buena produccin porque se puede tener disponible toda la
contabilidad de inventarios.
La contabilidad de inventarios involucra dos importantes aspectos:
El costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser

determinado.
Dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta
que el producto es vendido.
Mtodos de Valuacin del Inventarios

La valuacin de inventarios es el proceso en que se selecciona y se aplica una
base especfica para valuar los inventarios en trminos monetarios. A continuacin
se presentarn 3 mtodos de valuacin de inventarios que son los que
comnmente se utilizan en las empresas:
Primeras entradas primeras salidas (PEPS) (en ingls FIFO): los

primeros artculos en entrar al inventario son los primeros en ser vendidos
(costo de ventas) o consumidos (costo de produccin). El inventario final
est formado por los ltimos artculos que entraron a formar parte de los
inventarios.
ltimas entradas primeras salidas (UEPS) (en ingls LIFO): El mtodo
UEPS para calcular el costo del inventario es el opuesto del mtodo PEPS.
Los ltimos artculos que entraron a formar parte del inventario son los
primeros en venderse o consumirse. En este mtodo no debe costearse un
material a un precio diferente sino hasta que la partida ms reciente de
artculos se haya agotado y as sucesivamente. Si se recibe en almacn
una nueva partida, automticamente el costo de esa partida se vuelve el
que se utiliza en las nuevas salidas.
Costo Promedio: Este es el mtodo ms utilizado por las empresas y
consiste en calcular el costo promedio unitario de los artculos.
El primer paso para poder crear una valuacin de inventarios utilizando costo
promedio es sacar el costo unitario del inventario final. Este se calcula a travs del
total de costos acumulados -costos totales menos el inventario final- entre el total
de unidades equivalentes. Dentro de los costos estn: los de productos en
proceso, inventario inicial, de materiales, mano de obra, gastos de produccin, e
indirectos.
79
Ese costo unitario se desglosa en una cdula de aplicacin del costo, y el costo
final del inventario debe de ser igual al nmero total de unidades equivalentes por
el costo promedio de cada unidad. Cada vez que se efecte una compra nueva se
debe re calcular el costo unitario promedio. Este nuevo costo surge de dividir el
saldo monetario entre las unidades existentes, por lo cual las salidas del almacn
que se realicen despus de esta nueva compra se valuarn al nuevo costo y as
sucesivamente.
Los inventarios de mercancas se pueden llevar tanto por el sistema

perpetuo o por el sistema peridico, en el primero, el inventario se afecta
cada vez que compramos y/o vendemos mercancas, mientras que el
segundo no se registran los movimientos del inventario sino, que al final del
periodo contable se procede a un conteo fsico para calcular la existencia
en el negocio.
Ejercicio por los tres mtodos

La empresa La Castellana inicia el primero de Marzo de 2001 su periodo
contable con 120 unidades del artculo B con un costo de 800 cada unidad
posteriormente efecta las siguientes compras:
1. Marzo 6: Primera compra: 125 unidades a 600 cada unidad.
2. Marzo 13: Segunda compra: 45 unidades a 650 c/u.
3. Marzo 17: Del inventario inicial y de la primera y segunda compra, vende
250 unidades a un precio de venta de 1000 c/u.
4. Marzo 21: Tercera compra: 110 unidades a 650 c/u.
5. Marzo 27: Cuarta compra: 85 unidades a 670 c/u.
6. Marzo 30: Quinta compra 50 unidades a 675 c/u.
7. Marzo 31: Vende 175 unidades a un precio de venta de 1100 c/u al
contado.
Se pide:
a) Elaborar la tarjeta kardex
b) Determinar el valor del inventario final utilizando los mtodos del
peps, ueps y PP
La Castellana
80
Unidades
Fecha
Concepto
Unidades Monetaria
Entrada Salida Existencia Costo
PEPS
Debe
Haber
Saldo
01/03/200
1 Inventario Inicial
120
120
800.00
96,000.00
96,000.00
06/03/200
1 Compra
125
245
600.00
75,000.00
171,000.00
13/03/200
1 Compra
45
290
650.00
29,250.00
200,250.00
17/03/200
1 Venta
120
170
800.00
96,000.00
104,250.00
125
45
600.00
75,000.00
29,250.00
40
650.00
3,250.00
26,000.00
21/03/200
1 Compra
110
150
650.00
71,500.00
97,500.00
27/03/200
1 Compra
85
235
670.00
56,950.00
154,450.00
30/03/200
1 Compra
50
285
675.00
33,750.00
188,200.00
31/03/200
1 Venta
Ventas
40
245
650.00
26,000.00
162,200.00
110
135
650.00
71,500.00
90,700.00
25
110
670.00
16,750.00
73,950.00
Costos de Venta
Inventario
250,000.00
96,000.00
96,000.00
96,000.00
192,500.00
75,000.00
75,000.00
75,000.00
3,250.00
29,250.00
3,250.00
26,000.00
71,500.00
26,000.00
71,500.00
56,950.00
71,500.00
16,750.00
33,750.00
16,750.00
288,500.00
362,450.00
288,500.00
442,500.00
81
73,950.00
Banco
Proveedor
250,000.00
75,000.00
192,500.00
29,250.00
71,500.00
56,950.00
33,750.00
442,500.00
266,450.00
Unidades
Fecha
Concepto
Unidades Monetaria
UEPS
Debe
Haber
Saldo
01/03/200
120
120
800.00
96,000.00
96,000.00
06/03/200
1 Compra
125
245
600.00
75,000.00
171,000.00
13/03/200
1 Compra
45
290
650.00
29,250.00
200,250.00
17/03/200
1 Venta
45
245
650.00
29,250.00
171,000.00
125
120
600.00
75,000.00
96,000.00
80
40
800.00
64,000.00
32,000.00
82
21/03/200
1 Compra
110
150
650.00
71,500.00
103,500.00
27/03/200
1 Compra
85
235
670.00
56,950.00
160,450.00
30/03/200
1 Compra
50
285
675.00
33,750.00
194,200.00
31/03/200
1 Venta
Ventas
50
235
675.00
33,750.00
160,450.00
85
150
670.00
56,950.00
103,500.00
40
110
650.00
26,000.00
77,500.00
Costos de Venta
Inventario
250,000.00
29,250.00
96,000.00
29,250.00
192,500.00
75,000.00
75,000.00
75,000.00
64,000.00
29,250.00
64,000.00
33,750.00
71,500.00
33,750.00
56,950.00
56,950.00
56,950.00
26,000.00
33,750.00
26,000.00
284,950.00
362,450.00
284,950.00
442,500.00
77,500.00
Banco
Proveedor
250,000.00
75,000.00
192,500.00
29,250.00
71,500.00
56,950.00
33,750.00
442,500.00
266,450.00
83
Unidades
Fecha
Concepto
Unidades Monetaria
PP
Debe
Haber
Saldo
01/03/200
120
120
800.00
96,000.00
96,000.00
06/03/200
1 Compra
125
245
600.00
75,000.00
171,000.00
13/03/200
1 Compra
45
290
650.00
29,250.00
200,250.00
17/03/200
1 Venta
250
40
690.52
172,629.31
27,620.69
21/03/200
1 Compra
110
150
650.00
71,500.00
99,120.69
27/03/200
1 Compra
85
235
670.00
56,950.00
156,070.69
30/03/200
1 Compra
50
285
675.00
33,750.00
189,820.69
31/03/200
1 Venta
175
Ventas
110
Costos de Venta
666.04
116,556.56
73,264.13
Inventario
250,000.00
172,629.31
96,000.00
172,629.31
192,500.00
116,556.56
75,000.00
116,556.56
84
442,500.00
29,250.00
71,500.00
56,950.00
33,750.00
289,185.87
362,450.00
289,185.87
73,264.13
Banco
Proveedor
250,000.00
75,000.00
192,500.00
29,250.00
71,500.00
56,950.00
33,750.00
442,500.00
Inventario
Final
110
PEPS
73,950.0
0
PEPS
266,450.00
UEPS
77,500.00
UEPS
PP
73,264.1
3
PP
Ventas
442,500.00
442,500.00
442,500.00
Costos de
Venta
288,500.00
284,950.00
289,185.87
Utilidad
Bruta
154,000.00
157,550.00
153,314.13
85
Proyeccin de Costos de materia Prima e Insumo.

Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen
con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se
convierten fsicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se
llaman materiales o materiales auxiliares.
Para mantener una inversin en existencias debidamente equilibrada, se requiere
una labor de planeacin y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores
costos incluyendo prdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento
adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de existencias produce
interrupciones en la produccin, excesivos costos de preparacin de mquinas y
elevadas costos de procesamiento de facturas y pedidos.
La materia prima es el nico elemento del costo de fabricacin ntidamente
variable.
Valuacin y contabilizacin de materia prima y materiales
Existen diferentes factores que inciden en la eleccin del mtodo de valuacin
ms adecuado:
tipos de productos elaborados

sistema de costos empleado
poltica de reposicin
meses de existencias normalmente disponibles
formas de almacenaje
necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales.
grado de inflacin o deflacin que sufra la economa
situacin de la empresa en el mercado
obligacin de que la valuacin de inventarios sea fiel reflejo de la realidad,

evitando sobre o subvaluaciones.
etc.
Insumo es un concepto econmico que

permite nombrar a un bien que se emplea
86
en la produccin de otros bienes. De acuerdo al contexto, puede utilizarse como

sinnimo de materia prima o factor de produccin.
Por sus propias caractersticas, los insumos suelen perder sus propiedades para
transformarse y pasar a formar parte del producto final. Puede decirse que un
insumo es aquello que se utiliza en el proceso productivo para la elaboracin de
un bien. El insumo, por lo tanto, se utiliza en una actividad que tiene como objetivo
la obtencin de un bien ms complejo o diferente, tras haber sido sometido a
una serie de tcnicas determinadas.
Ley n 185,
CODIGO DEL TRABAJO ( CON SUS REFORMAS, ADICIONES
EINTERPRETACIN AUTENTICA)
LEY No. 185,
Aprobada el 5 de Septiembre de
1996
Publicada en La Gaceta No. 205
del 30 de Octubre de 1996
Analizar
la
ley
con
los
protagonistas con relacin a los
temas de:
Deberes
y
deberes
de
trabajadores y empleadores
Jornada Laboral
Contrato y Tipo de contrato.
Salario y prestaciones sociales.
Deducciones de ley
Jornada de trabajo.
Liquidacin.
los
87
Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
88
89
90
91
92
Analizar la ley con los protagonistas con relacin a los temas de:
Impuestos
Declaraciones
Gastos deducibles y no deducibles
Anticipo del IR
Retencin del IR
Impuesto al valor agregado
Impuesto Selectivo al Consumo
Pago mnimo
Cuota fija
Ventanilla electrnica tributaria
93
La planilla de pago.
En una empresa, la Planilla de Pago es la suma de todos los registros
financieros de los sueldos de los empleados, incluyendo los salarios, las
bonificaciones y las deducciones. En la contabilidad, la nmina se refiere a la
cantidad pagada a los empleados por los servicios que prestaron durante un cierto
perodo de tiempo. La nmina tiene un papel importante en una sociedad por
varias razones.
Desde un punto de vista contable, la nmina es crucial porque los impuestos sobre
la nmina y la propia nmina, afectan considerablemente el ingreso neto de la
mayora de las empresas, y estn sujetos a las leyes y reglamentos (por ejemplo,
en la nmina en EE.UU. est sujeta a las regulaciones federales y estatales).
Partiendo de la tica desde el punto de vista empresarial, es fundamental que los
empleados respondan con cuestionamientos a errores en la nmina e
irregularidades. La buena moral de los empleados requiere una nmina a pagar a
tiempo y con precisin. La misin principal del departamento que se ocupa de la
liquidacin de la nmina o planilla de pago, es asegurar que a todos los
empleados se les pague puntualmente y en forma, con las retenciones y
deducciones correctas, asegurando que las retenciones y deducciones sean
remitidas en tiempo y forma. Esto incluye el pago puntual de sueldos, retenciones
de impuestos, y deducciones.
Existen pasos fundamentales que son comunes en la mayora de las
organizaciones. Uno de esos pasos, que se ejecuta al final de cada perodo de
pago, consiste en la preparacin de la nmina, debe mostrar los nombres y
remuneraciones de todos los trabajadores as como sus deducciones. La
informacin que se incluye en ese registro de nmina consiste en el salario
autorizado para cada trabajador y el nmero de horas trabajadas, tomadas de las
tarjetas de tiempo o de documentos similares. Despus de separar las horas
ordinarias (estructurales) de las extraordinarias (no estructurales), y de aplicar las
tarifas apropiadas para cada categora laboral se tiene el total del salario
devengado. La retencin en la fuente, el aporte al seguro social y cualquier otra
deduccin autorizada por el trabajador se registran luego del valor devengado
para obtener por diferencia entre el total devengado y los totales retenidos el valor
neto.
Efectuar los pagos de nmina sobres de pagos.
Procedimientos para el Pago de Nmina
1. La Gerencia de Administracin del Capital Humano, ser la responsable de
informar por escrito el monto de las nminas por pagar as como el medio
magntico para efectuar la dispersin electrnica, tambin informara la fecha de
pago y llevara a cabo la emisin de los recibos oficiales de pago as como su
entrega a la Subgerencia de Egresos.
94
2. La Subgerencia de Egresos ser la responsable de llevar a cabo la dispersin

de recursos a las cuentas bancarias de cada Colaborador o servidor pblico en la
fecha de pago indicada por la Gerencia de Administracin de Recursos Humano.
3. La Subgerencia de Egresos deber elaborar la comprobacin del pago
realizado al siguiente da de haber llevado a cabo el proceso.
4. La Subgerencia de Egresos deber revisar los vales de despensa de cada
remesa que se entrega por parte de la empresa de traslado de valores sea los
montos correctos acorde a lo solicitado por la Subgerencia de Recursos Humanos.
5. La Subgerencia de Egresos ser responsable de anexar a los recibos de pago
de cada nmina, los vales de despensa correspondientes para que sean
entregados a los Colaboradores o servidores pblicos que laboran en oficinas
Caso para resolver el pago de Nmina de los siguientes trabajadores:
Clculo del IR
Trabajador A
Trabajador B
Trabajador C
Salario Total
35,574.88
27,932.87
13,702.92
Menos INSS Laboral 6.25%
2,223.43
2,635.18
527.04
33,351.45
25,297.69
13,175.88
Igual
Por
Igual
Renta Gravable Mensual

Meses Ao
Renta Gravable Anual
Restar Sobre Exceso

Igual
Renta neta Gravable Anual
12
12
12
400,217.36
303,572.28
158,110.56
350,000.00
200,000.00
100,000.00
50,217.35
103,572.28
58,110.56
95
Por
Procentaje Aplicable
25%
20%
15%
Igual
Sub- Total
12,554.34
20,714.46
8,716.58
Ms
Impuesto Base
45,000.00
45,001.00
45,002.00
Igual
IR Anual
57,554.34
65,715.46
53,718.58
Entre
Meses Ao
4,796.19
5,476.29
4,476.55
96
Contabilizacin
Fecha
Decepcin
06/10/2011
Parcial
Gastos de Administracin
Salario
Haber
110,769.62
72,467.34
Antigedad
4,743.32
Inatec
1,544.21
Inss Patronal
Debe
13,897.92
Vacaciones Proporcional
6,038.95
Treceavo Mes Proporcional

Indemnizacin
Proporcional
6,038.95
6,038.95
Nomina por pagar
57,635.96
Retencin por pagar
19,574.70
INSS LABORA
IR Tabla
4,825.67
14,749.03
Obligaciones Por pagar

Inatec
Inss Patronal
33,558.97
1,544.21
13,897.92
Vacaciones Proporcional
6,038.95
Treceavo Mes Proporcional

Indemnizacin
Proporcional
Sumas Iguales
6,038.95
6,038.95
0
110,769.62
110,769.62
Planilla en Nicaragua
97
Los beneficios sociales y tributos laborales se resumen de la forma siguiente:

Labora
l
Patronal
17% sobre salario bruto (Ao
2014);
Cuota de Seguro
Social Rgimen
Integral
6.25% sobre salario bruto. Salario

mximo a cotizar: C$54,964.00
18% (Ao 2015);
mensual (Ao 2014) C$72,410.00
18.5%
(Ao 2016);
-
Impuesto sobre la
renta
Contribucin
INATEC
Se le retiene segn tabla Arto. 23

Ley de Concertacin Tributaria
2% sobre salario bruto
Arto. 24 Decreto 40-94
Vacaciones
Aguinaldo
Indemnizacin
Lo devenga 2.5 das por mes

laborado
Lo paga 2.5 das por mes

laborado
Lo devenga 2.5 das por mes

laborado
Lo paga 2.5 das por mes

laborado a ms tardar el 10 de
Lo devenga 1 a 5 meses de
Lo paga en la liquidacin final de
98
Tabla progresiva del IR para personas naturales, de conformidad al Artculo 23 de

la Ley de Concertacin Tributaria:
Renta imponible o gravable
estratos
De
Hasta
Impuesto Base
% Aplicable
Sobre Exceso
C$0.01
C$100,000.00
0%
100,000.01
200,000.00
15%
C$100,000.00
200,000.01
350,000.00
C$15,000.00
20%
200,000.00
350,000.01
500,000.00
45,000.00
25%
350,000.00
500,000.01
o ms
82,500.00
30%
500,000.00
Esta tarifa se reducir en un punto porcentual cada ao, durante los cinco aos
subsiguientes, a partir del ao 2016. El Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico,
mediante Acuerdo Ministerial, treinta (30) das antes de iniciado el perodo fiscal,
publicar la nueva tarifa vigente para cada nuevo perodo.
Para el clculo de la renta gravable al salario bruto debe deducirse la cuota de

cotizacin de seguridad social. (Arto. 21 numeral 2 de la Ley de Concertacin
Tributaria)
Convirtiendo esta tabla en datos mensuales:
Renta imponible o gravable estratos
Sobre exceso
de:
De
Hasta
C$0.01
C$8,333.33
0%
8,333.34
16,666.66
15%
C$8,333.33
16,666.67
29,166.66
C$1,250.00
20%
16,666.66
29,166.67
41,666.66
3,750.00
25%
29,166.66
41,666.67
o ms
6,875.00
30%
41,666.66
Impuesto Base % Aplicable
99
Ejemplo:
El Seor Jaime Estvez Lara, es un trabajador que devenga un salario mensual de

C$10,000.00, desempendose como asistente administrativo. Para octubre
2014, la liquidacin salarial sera la siguiente:
Deducciones laborales:
INSS Laboral: 10,000 * 6.25% = 625.00
IR: 10,000 625 (cuota del INSS) = 9,375 ubicndose en el segundo estrato de la
tabla, procediendo a calcular el IR de la siguiente manera:
9,375 8,333.33 = 1,041.67 x 15% = la deduccin mensual es de C$156.25.
Patronal:
INSS = 10,000 x 17% = 1,700.00; INATEC = 10,000 x 2% = 200.00;
Vacaciones = 2.5 das por mes 10,000 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33; Aguinaldo =
2.5 das por mes 10,000 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33
Indemnizacin:
Cuando el trabajador tiene de 1 a 3 aos de laborar para la empresa tiene derecho
a un mes por ao, es decir, 2.5 das por mes (30 das entre 12 meses del ao)
10,000 30 = 333.33 x 2.5 = 833.33
Cuando el trabajador tiene de 3 a ms aos de laborar para la empresa tiene
derecho a 20 das
por ao, es decir 1.66667 das por mes (20 das entre 12 meses del ao)
10,000 30 = 333.33 x 1.66667 = 555.55
100
Registro contable:
- 31 Octubre 2014 CUENTAS
Gastos de
administracin..
Sueldos y salarios
INSS patronal
Parcial
HABER
C$10,000.00
1,700.00
200.00
INATEC Vacaciones Treceavo

mes Indemnizacin
833.33
Nmina por pagar
833.33
Retenciones por pagar..
DEBE
C$14,399.99
833.33
INSS laboral
Impuesto sobre la renta
C$ 625.00
Gastos acumulados por pagar
Registrando salario del mes de octubre 2014 del
Seor
- 31 Octubre 2014 CUENTAS

Nmina por pagar
Parcial
C$ 9,218.75
DEBE
C$ 9,218.75
Bancos
Registrando pago de salario del mes de octubre
C$ 9,218.75
2014
HABER
C$ 9,218.75
C$ 9,218.75
Mano de Obra Directa.

Mano de Obra
101
CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA

Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de
la produccin, as como tambin por ser el elemento ms complejo para su
adecuada administracin la cual est a cargo principalmente del departamento de
Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadsticas,
reportes, etc.
Los aspectos ms relevantes en el Control de la mano de obra son:
Departamento de Personal
o Contratacin
o Registro
o Identificacin
Departamento de Contabilidad
o
o
o
o
o
o
Control de tiempo y de labor

Anlisis
Valuacin
Pago
Contabilizacin
Medicin de eficiencia
CONTRATACIN
La seleccin de la empresa que necesite de personal para el correcto
desempeo de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para
autorizar la contratacin de nuevo personal. Una vez recabada la autorizacin por
escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mencin de las
caractersticas que deber reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que
proceda a bsqueda o seleccin del o de los individuos que debern ser
contratados.
Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el
registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de
personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el peridico,
demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitacin o alguna otra que
prest el servicio de bsqueda y seleccin de personal.
Cuando los interesados vayan a la empresa debern entrevistarse con el
jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al ms idneo
102
para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En

ste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrn,
la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros.
Despus de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero
cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deber ser aceptado por el
sindicato.
REGISTRO
Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se
archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; ste expediente tiene como
finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo.
IDENTIFICACIN
El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la
actuacin del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir
formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor
conocimiento del individuo, as como los que puedan dar sobre l mismo, pautas
de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deber formar parte del
Registro Personal.
CONTROL DE TIEMPO Y LABOR
El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde
se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo.
Con estas tarjetas se facilita saber qu trabajador se encuentra dentro de la
fbrica; adems el procedimiento de pago se establece con los das y horas que
han laborado, sirven para el clculo de las percepciones individuales de los
trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de
tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por rdenes de Produccin, es
necesario identificar que proporcin de tiempo trabajado corresponde a cada una
de las rdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de
Distribucin de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisin del
jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se
anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos.
En cuanto al control de labor, cuando la retribucin a los trabajadores es
sobre la produccin que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo
para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los
trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados
por el Departamento Productivo.
103
ANLISIS
Si el sistema utilizado por la empresa es por rdenes de produccin, se
necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores,
identificada por rdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una.
Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado.
Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos,
Fases, etc. Bastar con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que
desempea cada trabajador y el Departamento en el que est ocupado, para que
el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cul de esas fases,
etapas, etc., de la produccin debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada
operario.
VALUACIN
Est condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la
empresa, as como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas ms
comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:
Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las
cuales el trabajador reporta los das y horas trabajados, y con base en las
mismas se calculan sus percepciones. Cuando el elemento obrero es muy
responsable, ste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera,
sabiendo que al trabajador se le pagar lo mismo si produce mucho o poco,
tiende a caer en el vicio del mnimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento
de la produccin, sin darse cuenta del dao que ocasiona a la empresa y,
por consiguiente, a s mismo.
Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar ms dinero,
puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja
sera que por querer producir ms, descuide la calidad de lo que hace.
Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.
De incentivos. Trata de hacer una combinacin de los dos anteriores, para
aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama
tambin sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a
cambio de un mnimo de produccin establecido, y que, por el excelente
logrado de ste mnimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a
condicin de que cada unidad defectuosa hecha por l, causar una
sancin que vendr en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la
Participacin de los Trabajadores en las Utilidades.
PAGO
104
Despus de haber sido valuada la mano de obra, deber concentrarse para

el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de
Transformacin. La concentracin se realiza formulando la Lista de Raya
Semanal. Para el clculo de sta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo
extra, las deducciones de ley.
Cuando sta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de
efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los
trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la
liquidacin de raya. Esta solicitud no proceder cuando se utiliza el servicio de
sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega
del efectivo a cada uno de los obreros, se le har firmar de recibido en la Lista de
Raya, conforme lo previene la LIMSS.
CONTABILIZACIN
Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad
corre un asiento de:
Mano de obra por Aplicar
Bancos
Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribucin de Tiempo o

en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se har la distribucin del importe pagado,
que da lugar a un asiento de:
Produccin en Proceso
(Subcuenta que corresponde segn al sistema de costos adoptado)

Mano de obra por Aplicar
La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene funcin de cuenta puente. El

asiento anterior se formular con base en un Registro de anlisis de la Mano de
Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por
rdenes de Produccin.
Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con
un registro de acumulacin de sueldos, que puede llevarse por medio de un
tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el clculo
anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los
trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de
cada trabajador.
105
Tipos de costos indirectos.

Esta meta se alcanza con mayor facilidad en la materia prima y en la mano de
obra directa, pero, salvo en casos excepcionales donde se pueda atribuir
directamente, no sucede lo mismo con los costos indirectos de fabricacin o
cargas fabriles.
Esto se puede ver claramente si ponemos como ejemplo que ninguna empresa
podr ver con exactitud matemtica (en centavos), cuanto afecta en cada bien
producido lo gastado en alquileres, depreciaciones, fuerza motriz, luz, gas, vapor,
seguros, lubricantes, etc.
La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos que
tambin forman parte de las cargas fabriles. La Mat. Pri. Supone costos de
manipuleo (recibo, depsito, transporte, despacho, etc.), inspeccin conservacin,
seguros, etc. La Mano de Obra Directa supone habilitar servicios sociales, oficinas
de personal, de jornales, de estudio de tiempos, etc.
Por otro lado figuran dentro del tercer elemento del costo los sueldos del personal
de supervisin y los salarios de operarios que cumplen funciones indirectamente
productivas como los acarreadores, mecnicos, aceiteros etc.
Adems se debe tener en cuenta que las empresas cuentan con una direccin,
con gerencia y con una administracin cuyo funcionamiento es causa de costos
(en
sueldos,
cargas
sociales,
tiles
de
oficina,
luz,
etc.).
Para profundizar an ms el concepto debemos dejar en claro que este elemento
del costo se ve afectado tambin por componentes como: imputaciones del
despacho de almacenes (correas, tiles de limpieza, aceites, etc.) y hasta por el
tratamiento de la mercadera conceptuada como defectuosa.
DEFINICION:
Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines,
costos que, salvo casos de excepcin, no pueden ser adjudicados a una orden de
trabajo o a una unidad de producto, por lo que deben ser absorbidos por la
totalidad de la produccin.
ENGLOBA LOS:
1)
Materiales indirectos (suministros, mat. Aux.) Ej. Combustible, lubricantes.

106
2) Mano de Obra Indirecta (Supervisores, Personal Mantenimiento), Incluye

Cargas sociales y beneficios adicionales como ropa de trabajo, vales de comida,
servicios mdicos prepagos.
3) Gastos indirectos de fabricacin (alquileres, depto. Fuerza motriz, etc.)
Los CIF no se pueden identificar con el producto por dos razones:
a) No es prctico
b) b) El sistema de costos tiene que ser econmicamente vlido.
Debemos resolver el problema de la aplicacin de los CIF a la produccin, dado
que confluyen
simultneamente desembolsos resultantes reales, y
predeterminados (o imputados).
Son reales los que corresponden al perodo o son incurridos simultneamente con
su aplicacin (Materiales y MOI) Ej.: Alquileres, depreciacin, Primas de Seguros.
Los predeterminados son los determinados a priori.
CARACTERISTICAS DE LOS CIF.
Las caractersticas de los CIF son varias, entre ellas podemos mencionar:
Diversidad, heterogeneidad, engloba conceptos tan diferentes como:
a) Impuestos
b) Amortizaciones
c) Suministros
d) Sueldos de supervisores
e) Aportes Patronales
f) Luz
g) Gas
h) Fuerza motriz
En consecuencia, tenemos que elegir una base de distribucin para imputar a la
produccin el total gastado en conceptos tan diferentes.
Entre las bases de distribucin ms difundidas podemos citar:
a) Horas MOD
b) Horas Mquina
c) Costo Primo
d) Unidades producidas
e) Costo Materia Prima
f) MOD
107
Generalmente se elige la base ms representativa con el concepto que queremos

distribuir, de acuerdo a la estructura de la empresa en cuestin.
Para distribuir el mtodo ms utilizado es el criterio del uso, que considera que el
departamento, la funcin, el artculo, o el servicio prestado que ms se beneficia
con el coste indirecto conjunto a distribuir deben absorber en mayor medida su
cuota parte. Se basa en el principio de la EQUIDAD.. Ej.: Alquileres = Utilizo como
base los Mts Cuadrados.
Tambin tenemos el criterio de la capacidad de absorcin, considera que los
productos o servicios que por su valor de mercado tengan mayor margen de
beneficio, habrn de absorber proporcionalmente mayores costos sin tener en
cuenta la mayor o menor utilizacin de la capacidad productiva de la empresa. Se
basa en el principio de la capacidad contributiva de la legislacin fiscal.
DISTRIBUCION DE LOS COSTOS INDIRECTOS
a) Si la empresa no esta departamentelizada entonces debo llegar al total de los
costos indirectos, encontrar una base y luego divido ese total de CIF por la Base:
CUOTA DE DISTRIBUCION:
La Base puede ser: Hs. Hombre Mensual, Nro. Hs. Mquina, Peso en Material
Consumido, Etc.
b) Si la empresa esta departamentalizada: entonces tendremos en cuenta que en
toda empresa existen Deptos. Productivos y Deptos. De Servicios (o no
productivos), los cuales no intervienen directamente en el proceso productivo pero
actan apoyando a los centro de produccin.
108
Bases para el prorrateo de los costos indirectos

El prorrateo es la cuota parte que cada artculo fabricado debe absorber
por este elemento. Su ciclo contable comienza con el pago o desembolso
de los rubros que lo integran y que se imputan a cada cuenta en particular.
Luego, se asignan conforme a alguna proporcin a los departamentos de
produccin y de servicios (prorrateo primario). Posteriormente, estos costos
acumulados en los departamentos de servicios son redistribuidos entre los
primeros (prorrateo secundario).
Finalmente, y ya con los costos indirectos concentrados exclusivamente en los
departamentos de produccin son trasladados a los productos mediante
el prorrateo terciario o final.
Uno de los objetivos del sistema de informacin es calcular un costo unitario, y
el camino obligado es determinar el ms razonable posible, en funcin de
la caracterstica del problema a resolver (distribucin) y de los alcances y
confiabilidad de la informacin disponible.
Para el prorrateo terciario se utilizan cuotas reales o predeterminadas, que
se sintetizan en el siguiente esquema:
Prorrateos de los Costos Indirectos de Fabricacin
UNIDADES Produccin
Material directo
Mano de obra directa
REALES
CUOTAS
DE
COSTOS
COSTOS
INDIRETOS DE
TIEMPOS
FABRICACIN
PREDETERMIN
De conversin o primo
Horas mquina
Horas de mano de obra
directa
En cambio, en los prorrateos primario y secundario se utilizan otras bases que

se seleccionan basndose en la representatividad del motivo y magnitud de
la cuenta de costos indirectos a distribuir, ej. : Alquiler de la fbrica, se
prorratea en funcin de la superficie cubierta de cada departamento; costos
del departamento del servicio comedor del personal, se distribuye por nmero
de empleados.
Es un imperativo que el clculo de una cuota CIF se determine por
departamento para que cada proceso o producto reciba el cargo que le
corresponde segn el uso que se haya hecho de los mismos.
109
Clculo:
Cuota CIF = CIF / base de distribucin
El empleo de una cuota nica global tipo promedio de CIF slo es
procedente cuando:
1 Se trabaja con un solo departamento o centro de costos.
2. Los productos en los distintos departamentos requieren iguales
tiempos de procesos en cada uno de ellos.
110
Proyeccin de los costos indirectos

Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del
costo total de produccin que no es directamente
identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos
especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se
componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra
indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems
gastos miscelneos de la fbrica.
Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes
conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre
los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su
control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Los gastos indirectos de fabricacin
son todas aquellas erogaciones, o
simples ajustes en los registros de
Contabilidad, que son cargadas a la
produccin y que, adems, NO se
pueden
identificar
con
algn
producto, o lote de productos, o con
algn proceso determinado. Si bien
los materiales directos que se
consumen en el proceso de la
produccin son fciles de identificar
con las respectivas rdenes de fabricacin, no ocurre lo mismo con los materiales
indirectos; los cuales, como ya indicamos, son componentes de los Gastos
indirectos de fabricacin
Igual sucede con la mano de obra directa; la cual es fcil de calcular y cargar a
cada una de las rdenes de fabricacin, mediante las Hojas de Tiempo. No pasa lo
mismo con la mano de obra indirecta; es decir, los sueldos y salarios de aquellas
personas, quienes NO intervienen directamente en el proceso de manufactura; tal
es el caso de los vigilantes, personal de oficinas, mantenimiento, supervisin, etc.
Adems, hay otros gastos indirectos de fabricacin, los cuales NO estn
representados precisamente, por materiales ni mano de obra, y que ofrecen
verdaderos quebraderos de cabeza al Contador de Costos, al tratar de asignarlos
a las rdenes de produccin
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones

necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos
111
y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe

enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la
planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en
menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse
sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades
operacionales que sean esenciales para su logro.
Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de
activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de
corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan
mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados
frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones
y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1)
las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades
organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar;
esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto
cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo
es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la
contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
112
Actividades de Aprendizaje
a. Elabore un cuadro sinptico del contenido de esta unidad
b. En grupo de 5 expondrn el contenido del cuadro sinptico
Estos inciso elaborarlo en hoja de clculo EXCEL
c. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de nmina que
separe la mano de obra directa e indirecta para su correcta
contabilizacin.
d. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de control de inventario PEPS, UEPS y
PP para su comparacin y anlisis de sus resultados.
e. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de cedula de Ventas.
f. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de tablas de distribucin de frecuencias
estudiada.
1. que es estadstica y como se clasifica
2. Explique la clasificacin de la estadstica.
3. Que es estadstica descriptiva y su
aplicacin
4. Explique el proceso estadstico.
5. Que es tabla de distribucin de
frecuencias.
6. Que es tabla de distribucin de frecuencias de variables discreta y
continua
7. Explique que es medida de dispersin y y centralizacin.
8. Explique los tipos de mtodos de Proyeccin estadstica
9. Que es cedula de venta.
10. Que es hoja electrnica y su importancia
113
11. Explique la relacin de la hoja electrnica con los tema de

proyeccin estadstica.
12. Que son los inventario y cules son sus mtodos
13. Compare los tres mtodos con ventajas, desventajas, caractersticas
y uso
14. Que son los costos y como se clasifican.
15. Que es la planilla y cules son sus partes
16. Diferencia entre materiales directo e indirecto
17. Diferencia entre mano de obra directa e indirecta
18. Explique en consiste la leyes n 185, 822 y 974,
19. Explique los costos indirectos de fabricacin.
20. Explique el prorrateo y las base de prorrateo.
114
Unidad III: Inters y Amortizacin

Gestionar las fuentes de financiamiento, de acuerdo a necesidades
Investigacin
a investigacin es considerada una actividad humana,
orientada a la obtencin de nuevos conocimientos y su
aplicacin para la solucin a problemas o interrogantes de
carcter cientfico.
Investigacin cientfica es el nombre general que
obtiene el largo y complejo proceso en el cual los avances cientficos son el
resultado de la aplicacin del mtodo cientfico para resolver problemas o tratar de
explicar determinadas observaciones.
Mtodos y Tcnicas de investigacin.

La investigacin cientfica se encarga de producir
conocimiento. El conocimiento cientfico se caracteriza
por ser:
Sistemtico
Ordenado
Metdico
Racional / reflexivo
Crtico
Que sea sistemtico significa que no puedo arbitrariamente eliminar pasos, sino
que rigurosamente debo seguirlos.
Que sea metdico implica que se debe elegir un camino (mtodo: camino hacia),
sea, en este caso, una encuesta, una entrevista o una observacin.
Que sea racional / reflexivo implica una reflexin por parte del investigador y tiene
que ver con una ruptura con el sentido comn. Hay que alejarse de la realidad
construida por uno mismo, alejarse de las nociones, del saber inmediato. Esto
permite llegar a al objetividad.
Que sea crtico se refiere a que intenta producir conocimiento, aunque esto pueda
jugar en contra.
115
Problema de investigacin
Se hace necesaria la existencia de
un problema, luego de la toma de
conciencia sobre el problema y, por
ltimo, la existencia de una solucin
posible.
El problema de investigacin yace
en la discrepancia existente entre
un modelo ideal y un modelo real,
por ejemplo: modelo ideal: "los
nios no deben trabajar", modelo
real: "los nios trabajan".
La prioridad aqu est en lo terico,
lo que se cree que se debera
hacer, el marco terico afirma que
"eso no debera ser as".
La discrepancia entre el modelo
ideal y el real debe ser significativa y se requiere la toma de consciencia de esa
discrepancia (dada la existencia del modelo ideal).
El tercer componente es, como se dijo, la solucin. El trabajo se orienta a la
solucin del problema, si no tiene solucin no se investiga.
116
Tcnicas y pasos de la investigacin

Las tcnicas son los procedimientos e instrumentos que utilizamos para acceder al
conocimiento. Encuestas, entrevistas, observaciones y todo lo que se deriva de
ellas.
Los pasos de la investigacin han de ser los siguientes:
1. Tema
2. Delimitacin del tema
3. Formulacin del problema
4. Reduccin del problema a nivel emprico
5. Determinacin de las unidades de anlisis-Recoleccin de datos
6. Anlisis de datos
7. Informe final.
117
Proceso de Investigacin
Los siguientes pasos son slo un ejemplo de un proceso de investigacin.
Dependiendo de tu tema y de la cantidad de informacin que necesites, puede
ocurrir que tu proceso de investigacin vare:
1. Identifica, delimita y desarrolla tu tema: De preferencia procura formular lo
que que vas a investigar como una pregunta. Posteriormente, identifica las
palabras clave.
2. Encuentra informacin ya existente: Busca tus
palabras clave en los ndices de enciclopedias y obras de
consulta. En estas mismas enciclopedias lee artculos que te
ayuden a elaborar un contexto para tu tema. No olvides
que cualquier informacin adicional que puedas encontrar te
puede ayudar ms adelante en tus lecturas.
118
3. Utiliza catlogos para encontrar libros y otros recursos: Si deseas hacer

una bsqueda de informacin amplia, te recomendamos que hagas una
bsqueda por tema ("subject"). Ahora bien, si deseas informacin ms
especfica y limitar tu bsqueda, lo ideal es que utilices tus palabras clave. No
olvides guardar cuidadosamente los datos de las fuentes de donde obtuviste la
informacin.
4. Emplea ndices para encontrar artculos de publicaciones peridicas:
Buscar en ndices de publicaciones peridicas y en los "abstracts" de las mismas
te puede ayudar a encontrar artculos o referencias de recursos que te pueden ser
de suma utilidad. Pregunta a tu bibliotecario y procura elegir siempre aquello
que sea ms pertinente para tu tema.
5. Encuentra fuentes en internet: No te limites! Utiliza motores de bsqueda,
directorios temticos y, por supuesto, la Web Invisible (sitios a los cuales slo se
puede acceder con contrasea, dinmicos o privados, un ejemplo sera la
Biblioteca Digital del Tecnolgico de Monterrey) para localizar informacin en
Internet.
6. Evala lo que encuentras: Es de vital importancia que evales toda la
informacin que llega a tus manos, en especial la que proviene de Internet.
7. Respeta los derechos de autor y cita la informacin que encuentres
utilizando algn estilo de documentacin: Debes dar crdito a los autores de
las ideas que utilizaste. Cita tus fuentes. Citar los recursos que utilizaste cumple
con dos propsitos:
119
120
Polticas de crdito
Un crdito tambin se define como una
prerrogativa de comprar ahora y pagar
en una fecha futura, en la actualidad es
un sistema moderno de comercializacin
mediante el cual una persona o entidad
asume un compromiso de pago futuro
(deudor) por la aceptacin de un bien o
servicio ante otra persona o entidad
(acreedor); en cual los pagos de las
mercancas se aplazan a travs del uso
general de documentos negociables. Ej. Letras de cambio, cartas de crdito,
factura conformada, etc.
El crdito flexibiliza los trminos de una transaccin (plazos, montos, tipo de
inters, etc) facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfaccin de
venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del
consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.
Las polticas de crdito y cobro son normas de actuacin dictadas por la direccin
de la empresa y derivan directamente de la estrategia de riesgos establecida. No
obstante las polticas de crdito tambin tienen en cuenta otros factores que
matizan las grandes lneas marcadas por la estrategia de riesgos. Un punto
determinante es que la poltica de crditos ir siempre estrechamente ligada a la
poltica de marketing de la empresa.
Por consiguiente la poltica de crditos debe definir plazos de pago propuestos
para todos los clientes. Estos plazos deben
de estar adaptados a cada categora de la
clientela; por ejemplo cuando ms elevado
sea el riesgo en un determinado segmento,
ms corto deber ser el plazo de pago.
Tambin hay que adaptar las polticas al
tipo de la clientela; grandes superficies,
administraciones, distribuidores, detallistas
Los tres tipos bsicos de polticas de crdito y cobro son:
Normales
Restrictivas
Flexibles
121
Sin embargo una empresa puede desarrollar una poltica de riesgos a la medida
de sus necesidades, combinando aspectos de cada una de las tres clases de
polticas relacionadas anteriormente. Nunca hay que olvidar que lo importante de
una poltica de crditos no es atenerse a la ortodoxia de la teora, sino que sea
efectiva en la praxis empresarial.
Las polticas de crdito normales
Las polticas de crdito normales son
las que se sitan en el trmino medio;
es decir no son ni restrictivas ni
liberales.
Las polticas normales son las ms
convencionales y buscan el equilibrio en
el riesgo de clientes, asumiendo en
algunos casos ciertos riesgos y permitiendo los plazos de pago comunes en e
sector bancario.
Las empresas que adoptan este tipo de polticas tendrn que financiar
moderadamente a sus clientes y por ello debern asumir ciertos costes
financieros.
Esta clase de polticas se puede aplicar cuando en la situacin interna de la
empresa y la coyuntural se da las siguientes condiciones:
La empresa proveedora goza de una buena salud financiera
La empresa est suficientemente capitalizada
La empresa tiene capacidad de endeudarse a corto con costes razonables
Los mrgenes obtenidos en la venta de los
productos son suficientemente buenos
La empresa cuenta con una capacidad de
produccin adecuada para suministrar regularmente
a sus clientes (o tiene niveles de stock apropiados)
Los clientes suelen cumplir con sus compromisos de
pago
Los niveles de morosidad y la siniestralidad de las empresas del sector son bajos
122
No se prevn cambios en el mercado ni se contemplan a corto plazo crisis

sectoriales
Las polticas de crdito y cobro restrictivas
Son aquellas en las que predomina el aspecto financiero sobre el comercial,
dando prioridad al coste del crdito y no a los efectos comerciales que pueda
significar la decisin de conceder o denegar un crdito.
Las empresas que adoptan este tipo
de polticas no tienen grandes
planes de crecimiento a corto plazo
y se conforman con mantener su
cifra de ventas y cuota de mercado.
La misin de esta clase de polticas
conservadoras es conseguir el
mayor nivel de liquidez para la
empresa, que las cuentas a cobrar
generen el mximo flujo de caja
posible y reducir el endeudamiento
externo con entidades financieras. Las polticas de crdito restrictivas preponen
los pagos al contado a los aplazamientos de pago, establecen plazos cortos de
crdito, limitan el volumen de crdito concedido y seleccionan minuciosamente a
los clientes que merecen crdito. El objetivo de esta clase de polticas es
conseguir una elevada rotacin de los saldos de clientes y que el PMC se
mantenga lo ms bajo posible.
Las polticas de crdito conservadoras deben alcanzar sus objetivos pero sin
paralizar el normal desarrollo de las actividades de la empresa.
Este tipo de polticas es adecuado cuando las circunstancias sean las que a
continuacin se relacionan:
La empresa proveedora se encuentra en una
situacin de oligopolio de oferta
La empresa tiene pocos recursos financieros
propios ya que su capital social es escaso.
A la compaa le es difcil o muy costoso obtener
recursos
ajenos
para
financiarse.
La empresa se encuentra pasando por una
123
situacin financiera delicada y no puede permitirse un quebranto econmico

provocado por impagados.
La demanda del producto supera a la capacidad
de
fabricacin
o
a
las
existencias.
El ciclo de fabricacin del producto es muy largo
La coyuntura econmica est pasando por una
fase de desaceleracin o de recesin
Se ha disparado el ndice de morosidad en el
sector
El margen comercial que se obtiene en la venta
del producto es muy bajo y no se puede permitir
costes
financieros
extraordinarios
o
prdidas
por
fallidos
Hay bajos niveles de stock pero la demanda de los productos es elevada
El sector en que se encuentra la empresa est pasando una crisis
Tambin existen unos condicionantes que hacen aconsejable la aplicacin de
polticas de crdito restrictivas y stas son:
Los productos estn manufacturados por encargo y personalizados de forma que
difcilmente se encontrar otro comprador para pedidos formalizados
Los costes de compra de las mercancas vendidas son
muy elevados por lo que los posibles quebrantos en
caso
de
fallidos
seran
muy
importantes.
Los costes variables del producto comercializado son
elevados
La empresa debe reducir su endeudamiento con
terceros para reducir su exigible en el balance.
Los clientes tienen mucho efectivo y pueden pagar al contado si se ofrecen
descuentos
por
pronto
pago.
La empresa no quiere incrementar por el momento su facturacin
El sector practica un control sobre malos pagadores y clientes morosos
El cliente necesita el producto comercializado por la empresa y hay pocas
alternativas
al
mismo.
La empresa proveedora ha experimentado un rpido crecimiento en poco tiempo y
su activo circulante ha aumentado excesivamente.
124
Las polticas flexibles

Estas polticas liberales se basan en que
lo ms importante es el aspecto
comercial y el crdito es un instrumento
para ganarnos al cliente, por lo que las
concesiones de crdito son inversiones
para fidelizar a los clientes y ganar cuota
de mercado. Este tipo de polticas
liberales conceden plazos largos a los
clientes para pagar las facturas y dan
crdito con facilidad a la mayora de los
compradores
para
aumentar
el
giro
comercial.
El inconveniente de esta clase de polticas es que las empresas que las practican
deben asumir un elevado riesgo de crdito y pueden sufrir importantes prdidas
econmicas provocadas por los crditos fallidos. Para las empresas tambin
supone mantener en su activo circulante importantes masas de deudores, con el
consiguiente coste financiero y adems deben soportar frecuentes tensiones de
tesorera por disminuciones del "cash flow". Asimismo la bancarrota de un cliente
importante puede poner en serio peligro la supervivencia de la empresa y conducir
finalmente
a
un
naufragio
empresarial.
Una serie de condicionantes obligan a adoptar este tipo de polticas; los ms
habituales son:
La empresa se encuentra con un
mercado maduro y atomizado
La oferta es mucho ms elevada
que
la
demanda
El
sector
es
enormemente
competitivo
Los productos que vende la
empresa han entrado en una fase
de
madurez
Se est produciendo una progresiva
cada de la demanda de los productos debido a la ralentizacin de la actividad
econmica
Las ventas estn experimentando una bajada importante el ltimo semestre
La
cartera
de
pedidos
ha
menguado
en
los
ltimos
meses
En el mercado hay muchos competidores que ofrecen productos parecidos
Ha aparecido un lder de mercado que est ofreciendo mejores condiciones de
crdito a los compradores.
125
Los clientes han endurecido sus condiciones de compra y exigen mayores plazos
Se estn produciendo cambios en la demanda que pueden provocar excesos de
stock o la obsolescencia de los productos y obligan a vender mucho en un corto
perodo
Asimismo existen unos determinantes que
hacen recomendable la aplicacin de polticas
de crdito flexibles y que son:
La empresa necesita ganar ms cuota de
mercado
Hace falta incrementar el nmero total de
clientes
La compaa quiere expansionarse y
aumentar
su
facturacin
La situacin econmico-financiera de los
clientes es muy buena y no hay morosidad y se quiere fidelizar a la clientela
Los mrgenes comerciales de los productos son muy buenos y permiten absorber
un elevado nivel de incobrables
Otros motivos que influyen a la hora de determinar si es necesario implantar una
poltica flexible son:
Los gastos generales de la empresa son elevados
Explicacin: si los gastos generales y fijos son altos
la nica manera de compensarlos y obtener
rentabilidad es incrementando el volumen de la
produccin y por lo tanto hay que aumentar las
ventas para conseguir una buena rotacin.
Los gastos indirectos del producto comercializado
son elevados
Explicacin: cuanto los gastos indirectos son altos
hay que incrementar las ventas para compensarlos
y tener una buena rotacin del producto.
Los costes de publicidad y marketing para colocar el producto en el mercado son
elevados
Explicacin: cuando los costes de publicidad y de marketing son elevados hay que
intentar que el producto tenga muy buena salida comercial
126
Los gastos de venta suponen una fuerte inversin para la empresa

Explicacin: la inversin realizada en los gastos de venta no servir para nada si
no se venden grandes cantidades del producto
Las existencias de productos acabados son muy grandes
Explicacin: cuanto los niveles de
producto terminado son altos es mejor
colocar las mercancas aunque sea a
crdito que tenerlas en el almacn en
forma de inversin improductiva y que
genera costes.
Se ha iniciado hace poco en una nueva
actividad de negocio
Explicacin: al iniciar un nuevo negocio la empresa proveedora puede y es muy
recomendable otorgar amplias facilidades comerciales y crediticias a los
compradores para captar cuota de mercado y formar una cartera de clientes.
La empresa vende una gran parte de su producto a consumidores finales
Explicacin: las empresas que tienen gran parte de sus compradores formados
por consumidores finales, han de otorgar facilidades a los clientes para estimular
las compras, ya que nadie ms va a intervenir en la cadena de ventas.
El proveedor quiere entrar en nuevos mercados
Explicacin: la conquista de nuevos mercados implica la asuncin de riesgos,
puesto que para quitar clientes a la competencia entre otras tcticas de
marketing hay que dar mayores facilidades crediticias.
La empresa est sacando nuevos productos al mercado
Explicacin: para introducir un nuevo producto hay
que ofrecer facilidades de pago a los clientes
reticentes a utilizar o distribuir un nuevo bien.
Los productos fabricados por la empresa estn en
auge y la demanda por parte de los distribuidores
se dispara
Explicacin: hay que adaptar los lmites de crdito a
las necesidades de compra reales de los
127
distribuidores; si a estos les aumenta su volumen de ventas porque el producto

est de moda hay que adoptar una posicin flexible. Consiguientemente hay que
aprovechar el momento para ofrecer condiciones de crdito generosas y promover
la colocacin del producto en el sistema de distribucin.
Las polticas de crdito son una
forma de transaccin comercial
basada
en
la
confianza
transaccin comercial basada
en la confianza que se les
otorga a los clientes en fechas
que se les otorga a los clientes
en
fechas
determinadas.
recuerden que el crdito es un
servicio que se vende y no favor que se otorga vende y no favor que se otorga
Antes de crear una poltica de crdito y cobranza, primero deber de contestar las
siguientes preguntas:
- Cul es la misin?
- Cules son los objetivos?
- Quin tiene responsabilidades especficas en el departamento de crdito y
cobranza, y cules?
- Cmo ser evaluado el crdito?
- Cmo se manejar la cobranza?
- Cules son los trminos de crdito?
- Qu tipo de clientes tiene, empresas o personas fsicas?
- Cul es el perodo en que prescribe la accin legal en su pas o estado?
128
Tipos de Inters.
La tasa de inters (o tipo de inters) es el precio del dinero o pago estipulado,
por encima del valor depositado, que un inversionista debe recibir, por unidad de
tiempo determinado, del deudor, a raz de haber usado su dinero durante ese
tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado financiero,
ya que refleja cunto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un
periodo.
En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en
porcentajes) representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia
(oportunidad) de la utilizacin de una suma de dinero en una situacin y tiempo
determinado. En este sentido, la tasa de inters es el precio del dinero, el cual se
debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en prstamo en una situacin
determinada. Por ejemplo, si las tasas de inters fueran las mismas tanto para
depsitos en bonos del Estado, cuentas bancarias a largo plazo e inversiones en
un nuevo tipo de industria, nadie invertira en acciones o depositara en un banco.
Tanto la industria como el banco pueden ir a la bancarrota, un pas no. Por otra
parte, el riesgo de la inversin en una empresa determinada es mayor que el
riesgo de un banco. Sigue entonces que la tasa de inters ser menor para bonos
del Estado que para depsitos a largo plazo en un banco privado, la que a su vez
ser menor que los posibles intereses ganados en una inversin industrial.
En el mbito econmico se entiende por inters aquel valor que debe ser pagado
por poseer en un lapso de tiempo cierta cantidad de dinero.
Los intereses pueden ser clasificados segn:
Quien es el que debe pagar el inters:
1. Tasa de inters pasiva: este es el valor otorgado por parte de la
institucin, sea esta bancaria o financiera, a aquellos que hayan decidido

depositar en dicha institucin su dinero.
2. Tasa de inters activa: en este caso es el inters que debe pagar aquellos
que soliciten prstamos a instituciones bancarias o financieras. La tasa
pasiva ser menor a esta ltima.
El tipo de inters a pagar:
1. Tipos de inters variable: depende de los cambios que se dan
determinadas variables. Normalmente durante algunos meses se acuerda

un inters inicial. Sin embargo a medida que varan ciertos elementos la
tasa de inters puede aumentar o disminuir.
2. Tipos de inters fijo: en este caso el inters a pagar es igual mientras dure
el tiempo establecido en el prstamo.
129
3. Hipoteca variable con lmite: en estos prstamos se pactar el inters
mximo que puede ser cobrado en un determinado lapso de tiempo.

4. Hipoteca fija: en este caso las cuotas a pagar sern siempre iguales, es
decir del mismo monto. Sin embargo el nmero de cuotas puede aumentar
o bajar en funcin a determinadas variable.
5. Inters mixto: en este caso se intenta acordar un prstamo donde el
inters sea fijo durante algunos aos. Pasados esos aos sern pagados
en tal como en el caso de inters variable, es decir que podrn ser
alteradas las tasas.
El tipo de inters de los depsitos:
1. Depsitos a largo plazo: en este caso lo fondos entregados no pueden ser
retirados por una cantidad de tiempo estipulado. A partir de ese lapso de

tiempo se determinar la tasa de inters. Mientras mayores sean los plazos,
mayores sern los intereses.
2. Depsito de ahorros: en este caso los intereses no son muy elevados,
depende de la cantidad de dinero depositada y el tiempo que permanezca
en la institucin.
3. Cuenta corriente: en caso de ser acordada una tasa de inters, esta ser
muy baja.
El manejo de los tipos de inters
tanto simples como compuestos
generalmente son manejados con
el fin de obtener o entregar una
cierta cantidad a partir de una
cantidad original, que se presta o
se deposita, por lo regular en una
institucin bancaria, el inters es
el que recibir una persona que
deposita en un banco sus ahorros
y esta esperar recibir una
cantidad ms, como beneficio por
parte del banco por depositar su dinero en l, ahora que si esta misma persona
solicita un prstamo en lugar de guardar su dinero, el banco le cobrara una
cantidad dems, por otorgarle dicho prstamo. Recordemos que el inters no es
el precio del dinero, sino es el costo por el uso de ste durante un tiempo
determinado.
130
Inters simple
A este tipo de inters se le llama as porque la tasa que se determine simplemente
se le aplicara a la cantidad original, es decir que se calcula y se paga sobre un
capital inicial que permanece invariable en un determinado periodo.
Inters compuesto
El inters compuesto representa el beneficio o utilidad de un capital inicial o
principal muy parecido al inters simple, pero con la diferencia de que los
intereses que se obtienen al final de cada perodo de inversin no se retiran sino
que se reinvierten, es decir que se suman al capital inicial, en este tipo de inters
es donde surge la capitalizacin, produciendo un capital final, capital original o
inicial ms los intereses obtenidos durante el periodo determinado.
Para calcular tanto el inters simple como el compuesto se utilizan algunos
elementos como (para el inters compuesto existen algunos cambios):
C.- es el capital o la cantidad de dinero inicial.
i.- es el porcentaje o tasa de inters que se aplica a C, est expresado en tanto
por uno, que quiere decir la tasa de % entre cien (tasa%/100).
t.- es el tiempo durante el cual el dinero se encuentra prestado o depositado y
genera intereses, y est expresado en aos, meses o das.
I.- representa el inters cobrado o pagado por el uso del capital durante el tiempo
determinado.
131
Problemas de inters simple.

Si se invierte un capital de C$ 20,000 por 3 aos cul sera el inters producido si
la tasa anual es de 5%?
Aplicamos esta frmula ya que se calculara el inters en base a los aos
I = C i (tasa%/100) t (aos)
I = 20,000 0.053 =3,000
3,000.00
el inters obtenido durante este tiempo serian C$
Cul sera el inters simple producido por C$ 15,000.00 durante 60 das a una
tasa de inters anual del 10 %.
I = C * i (tasa%/100) * t (das/365)
I = 15,000 * 0.1 * 0.1644 =246.6
246.6
aqu el inters simple en 60 das es de C$
Problemas de inters Compuesto.

En la siguiente tabla se maneja un ejemplo de la capitalizacin de los intereses,
que para este ejemplo se maneja un 10% anual, capitalizable tambin
anualmente:
Ao
Depsito inicial Inters
Saldo final
0 (inicio)
1
2
3
$1.000.000
$1.100.000
$1.210.000
$1.331.000
$1.100.000
$1.210.000
$1.331.000
$1.464.100
($1.000.000 x 10% = ) $100.000

($1.100.000 10% = ) $110.000
($1.210.000 10% = ) $121.000
($1.331.000 10% = ) $133.100
En una cantidad de 100,000 pesos donde el inters anual es del 15% capitalizable
de manera bimestral, (dos meses) de cunto ser el inters compuesto y el monto
final:
S= 100,000.00 (1+0.0125)
El nmero 2 exponencial representa los dos meses, es decir el periodo de
capitalizacin
132
Recordemos que para calcular los intereses, las tasas se pasan a decimales un
tanto por uno: 15/100 = 0.15, hecho esto, se dividen entre 12 meses = 0.15 / 12 =
0.0125
El resultado sera, en dos meses el monto inicial aumento C$ 2,515.63
S= 100,000.00 (1.02515625) = C$102,515.63
Para comprobar:
Tasa 15% anual = 15/100 =0.15 /12= 0.0125 por cada mes
100,000 x 0,0125=1,250 +100,000= 101,250 x 0.0125= 1,265.63 +101,250
=102,515.63
Las frmulas que se explican son las que deben utilizarse, sin embargo existen
otros procedimientos que pudieran aplicarse, pero si primero aprendemos a
manejar las formulas esenciales o bsicas, lo dems es del ingenio o practicidad
de cada uno. Ojo, ya que algunos autores en distintos libros manejan otras
nomenclaturas, pero al final la frmula y base es lo mismo.
Ejemplo
133
Anualidad.
Una anualidad es una sucesin de pagos, depsitos o retiros, generalmente
iguales, que se realizan en perodos regulares de tiempo, con inters compuesto.
El trmino anualidad no implica que las rentas tengan que ser anuales, sino que
se da a cualquier secuencia de pagos, iguales en todos los casos, a intervalos
regulares de tiempo, e independientemente que tales pagos sean anuales,
semestrales, trimestrales o mensuales.
Cuando en un pas hay relativa estabilidad econmica, es frecuente que se
efecten operaciones mercantiles a travs de pagos peridicos, sea a inters
simple o compuesto, como en las anualidades.
Cuando las cuotas que se entregan se destinan para formar un capital, reciben el
nombre de imposiciones o fondos; y si son entregadas para cancelar una deuda,
se llaman amortizaciones.
Las anualidades nos son familiares en la vida diaria, como: rentas, sueldos,
seguro social, pagos a plazos y de hipotecas, primas de seguros de vida,
pensiones, aportaciones a fondos de amortizacin, alquileres, jubilaciones y otros,
aunque entre unas y otras existen distintas modalidades y tambin muchas
diferencias.
Sin embargo, el tipo de anualidad al que se hace referencia designa generalmente
a la anualidad de inversin, que incluye inters compuesto, ya que en otras
clases de anualidad no se involucra el inters.
Elementos de una anualidad
En una anualidad intervienen los siguientes elementos:
Renta: Es el pago, depsito o retiro, que se hace peridicamente.

Renta anual: Suma de los pagos hechos en un ao.
Plazo: Es la duracin de la anualidad. El nmero de veces que se cobra o

se paga la renta.
Periodo de pago: Es el tiempo que transcurre entre un pago y otro.
Tipos principales de anualidades

(a) Anualidades ordinarias o vencidas cuando el pago correspondiente a un
intervalo se hace al final del mismo, por ejemplo, al final del mes.
(b) Anualidades adelantadas, cuando el pago se hace al inicio del intervalo, por
ejemplo al inicio del mes.
134
Ambos tipos de anualidades pueden aplicarse en un contexto de certeza, en cuyo

caso se les llama anualidades ciertas o en situaciones caracterizadas por la
incertidumbre, en cuyo caso se les conoce como anualidades contingentes. .
Para el caso de una anualidad ordinaria de n pagos, el despliegue de los datos en
la lnea del tempo es:
Pagos de valor
R
R
R
R
R
R
|________|________|________|__. . .___|________|
|
1
2
3
n-1
n
Inicio
fin
y para el caso de una anualidad anticipada de n pagos:

Pagos de valor
R
R
R
R
R
R
|________|________|________|__. . .___|________|
|
1
2
3
n-1 n
Inicio
fin
En estos problemas se supone que el conjunto de pagos es invertido a inters compuesto

hasta el fin del plazo de la operacin. Esta consideracin es fundamental para definir el
Valor futuro o monto de una anualidad y el Valor presente de la anualidad.
Valuacin de Anualidades Ordinarias

(a) Valor futuro de una anualidad ordinaria
Responde a la pregunta: Cul es el monto o valor futuro de una suma de pagos
iguales distribuidos de manera uniforme a lo largo del tiempo?
(a) El valor futuro de un conjunto de n pagos vencidos de valor R cada
uno es:
R = valor del pago regular.

i = tasa de inters para cada uno de los intervalos de tiempo en que se ha dividido
el plazo completo.
n = nmero total de intervalos de la operacin.
Ejercicios:
1. Una persona se ha propuesto depositar $ 320 mensualmente durante 2
aos (24 meses) en una 3cuenta bancaria que paga el 18 % anual de
inters (1.5 % mensual). Cul ser la cantidad acumulada al final de los
dos aos considerando que el banco capitaliza mensualmente los
intereses?
Aplicando:
135
(b) Valor presente de la anualidad.

Responde a la pregunta: Cunto vale hoy un conjunto de n pagos iguales a
realizar a intervalos regulares en el futuro?
La frmula que responde a la pregunta es:
Ejercicios:
Una empresa tiene en su cartera de activos 10 pagars de $ 200 cada uno y con
vencimientos mensuales consecutivos. El primero de ellos vence dentro de un
mes. La empresa necesita liquidez y planea venderlos a un banco, el cual ha
aceptado la transaccin considerando una tasa de inters de referencia del 24%
anual (2% mensual). Qu cantidad recibir la empresa si se realiza la operacin?
En otras palabras, cul es el valor presente de estos pagars?
Dato: R = 200, i = 0.02, n = 10
Aplicando:
(b) El clculo del pago regular (R)

Responde a la pregunta: Cuntos pagos (o abonos) se deben hacer para
alcanzar un determinado valor futuro o valor presente, segn sea el caso?
Cuando conocemos el valor futuro, el pago regular se calcula como:
Ejercicios:
Una empresa tiene una deuda de $ 1,000,000 a pagar en un nica exhibicin
dentro de 10 meses y desea pagar en 10 pagos mensuales iguales a fin de mes.
Cul es el valor del pago mensual si la tasa de inters mensual es del 1% (12%
anual)?
Datos: Valor futuro (S) = 1,000,000; i = 0.01, n = 10
136
Aplicando (1.3):
La deuda se paga con 10 documentos iguales mensuales de $ 95,582.08

Cuando conocemos el valor presente del problema la frmula para encontrar el
valor del pago es:
Ejercicios:
Una persona que tiene disponible la cantidad de $ 1, 250,000 desea utilizarlos

para asegurarse un ingreso fijo mensual durante los prximos tres aos. Con tal
propsito, deposita esa cantidad en una cuenta bancaria renovable cada 30 das y
una tasa de inters mensual del 0.8% (9.6% anual). Suponiendo que se
mantuviera constante la tasa de inters, qu cantidad debera retirar todos los
meses para que al final de los tres aos la cantidad depositada inicialmente se
hubiese agotado por completo?
Datos: Valor presente = 1, 250,000, nmero de meses = 36; tasa de inters
mensual = 0.8%. Aplicando:
Si retira $ 40,099.64 cada fin de mes la cuenta bancaria se agota en 3 aos.

El nmero de periodos en un problema de anualidades
Responde a la pregunta siguiente: Cunto tiempo se necesita para alcanzar
cierto valor futuro o para agotar cierto valor presente mediante pagos regulares
conocidos, dada la tasa de inters?
Si tenemos el valor futuro la frmula es:
Ejemplo:
137
Un trabajador sabe que en su cuenta de AFORE se le deposita $ 1,000 cada dos

meses. Este trabajador se pregunta cuantos aos tendrn que pasar para que en
su cuenta se haya acumulado la cantidad de $ 800,000 considerando una tasa de
inters anual del 18 % (3 % e inters bimestral). La AFORE capitaliza interesses
cada dos meses.
Datos: R = 1,000; i = 0.03; S = 800,000
Aplicando:
Se necesitan aproximadamente 109 bimestres, algo ms de 18 aos. Cuando

conocemos el valor presente de la operacin, , entonces el nmero de pagos se
calcula de esta manera:
Ejemplo:
Una persona deposita hoy en una cuenta bancaria la suma de $ 125,000 con una
tasa de inters mensual de 0.75% y piensa retirar de la cuenta $ 4,000 al final de
cada mes hasta que la cuenta quede en cero. Durante cuntos meses podr
hacer esos retiros?
Datos: R = 4,000; i = 0.0075, A = 125,000; n =?
Aplicando:
El inversionista podr hacer 35 retiros completos y tendr un excedente inferior a $

4,000.
El clculo de la tasa de inters.
No existe una frmula que nos permita conocer la tasa de inters en un problema
de anualidades, debido a que no es posible su despeje a partir de alguna de las
frmulas generales de anualidades.
Para n = 2, la tasa de inters es:
138
Para n = 3, tenemos dos soluciones:
Tambin se encuentra una solucin real bastante extensa para n = 4, pero junto
con dos soluciones no reales. Para valores grandes de n, la tasa de inters debe
encontrarse por prueba y error. En la actualidad existen calculadoras (y por
supuesto programas de computadoras) que lo hacen rpidamente.
Ejemplos:
1.7 Una Administradora de Fondos para el Retiro le dice a un afiliado que si en los
prximos cuatro aos (48 meses) deposita mensualmente (al final del mes) la
cantidad de $800, al trmino de este plazo tendr acumulada un monto de $
55,652.18. Qu tasa de inters mensual est implcita en este clculo?
Datos: R = 800, S48 = 55.652.18, n = 48; i =?
Resolucin mediante calculadora financiera: Se introducen los datos (lo cual
depende de la calculadora) y luego se pide a la calculadora que encuentre por
prueba y error la tasa de inters.
La calculadora financiera TI BAII PLUS, utiliza los smbolos siguientes:
PMT, para R 800
PV, para A (valor presente)
N, para el nmero de perodos. 48
FV, para S (valor futuro) 55652.18
I/Y, para la tasa de inters por periodo (la calculadora encuentra que es = 0.0150
= 1.5% mensual)
Valuacin de anualidades adelantadas

Cuando el pago regular se hace al principio del intervalo, las frmulas son ligeramente diferentes:
El valor futuro de la anualidad adelantada es:
Ejercicios:
Hacer el clculo del ejemplo 4.1, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio.
Datos: R = 320, i = 18 % (1.5% mensual), n = 24 (meses), Sa / n = ?
139
El valor presente de una anualidad adelantada se calcula como:
Ejercicios:
Hacer el clculo del ejemplo 4.2, pero suponiendo que los pagos se hacen al principio.
Datos: R = 200, i = 0.02, n = 10
El clculo del pago de la anualidad se resuelve como:

(a) Cuando conocemos el valor futuro,
Ejercicios:
Hacer el clculo del ejemplo 4.3, pero suponiendo que los pagos se hacen al
principio.
Datos: Valor futuro = 1,000,000; i = 0.01, n = 10
(b) Cuando conocemos el valor presente:
140
Ejercicios:
principio.
Datos: Valor presente = 1,250,000, nmero de meses = 36; tasa de inters
mensual = 0.8%.
Cuando lo desconocido es el tiempo en un problema de anualidades, tambin

tenemos dos frmulas:
(a) Cuando conocemos el valor futuro:
Ejercicios:
principio.
Datos: R = 1,000; i = 0.03; S = 800,000
(b) Cuando conocemos el valor presente:
Ejercicios:
principio.
Datos: R = 4,000; i = 0.0075, A = 125,000; n =?
141
El clculo de la tasa de inters es un problema de anualidades adelantadas. Igual

que en el caso anterior, la tasa de inters no puede ser despejada
matemticamente y se debe encontrar por prueba y error. Para resolver con una
calculadora financiera, se requiere indicarle a sta que se trata de anualidades
que se pagan al comienzo del intervalo.
Construccin de una tabla de amortizacin de deudas

Una tabla de amortizacin de deudas es una descripcin detallada de la evolucin
de la deuda desde el momento inicial del crdito hasta que es pagado por
completo. La descripcin incluye el pago regular y su descomposicin en intereses
y amortizacin del principal.
Ejercicios:
1.14 Se vende una casa en $ 2, 000,000 a pagar la mitad al contado y el resto en
cinco abonos anuales vencidos de igual valor. La tasa de inters aplicable es del
8% anual.
Usamos la frmula de anualidades vencidas para obtener el valor de los cinco
pagos que se deben realizar para amortizar el prstamo. La frmula es:
Aplicando los valores del problema:
Cinco pagos anuales de $ 250,456.455 liquidan por completo el crdito.

Construimos la tabla de amortizacin.
142
Saldo de la deuda inicial: es el valor de la deuda que falta por pagar al inicio del
ao indicado en la primera columna.
Pago anual: es la cantidad de dinero que se abona al final del ao correspondiente
para liquidar el crdito. Se calcul con la frmula indicada.
Intereses: es igual al Saldo de la deuda inicial x tasa de inters
Amortizacin de Capital: es igual al pago anual menos intereses.
Saldo de la deuda final: es igual al saldo de la deuda inicial - amortizacin de
capital. El saldo de la deuda final de un ao es igual al saldo de la deuda inicial del
ao siguiente.
Reconstruccin de la tabla cuando cambia la tasa de inters

Cuando los crditos son a pagar en plazos muy largos,
normalmente la tasa es flotante, es decir, se ajusta segn
alguna tasa de referencia del mercado.
Cmo se reconstruye la tabla cuando cambia la tasa de
inters?
Se sigue el siguiente procedimiento:
1) Se determina el saldo de la deuda a partir del cual se aplica
la nueva tasa de inters.
2) Se encuentra el valor del nuevo pago anual considerando el nuevo saldo de la deuda,
la nueva tasa de inters y los abonos que faltan por pagar.
3) Con el valor del nuevo pago anual se hace la tabla de amortizacin para los abonos
que restan pagar.
Ejercicios:
Supongamos que en el ejercicio anterior, despus del segundo pago se eleva la tasa de
inters del 8 % al 10 %.
Viendo la tabla de amortizacin sabemos que el saldo impago despus del segundo pago
es de $ 645,450.57 y faltan tres abonos por pagar.
Utilizamos la frmula anterior y encontramos el valor del nuevo pago:
Ahora la tabla de amortizacin queda como sigue:
143
Para un prstamo de C$ 500.000.00, que se

espera amortizar en un plazo de 10 aos, con un
tipo de inters del 5% TAE, bajo el mtodo
francs, la cuota anual se calcula de la siguiente
forma
Tabla de Amortizacin con diferentes Mtodos.

Mtodo Francs de Amortizacin Financiera
Ao Cuota anual
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
64.752,29
Intereses
25.000,00
23.012,39
20.925,39
18.734,05
16.433,13
14.017,18
11.480,42
8.816,83
6.020,05
3.083,44
Capital por
Capital amortizado
amortizar
500.000,00
39.752,29
460.247,71
39.752,29
41.739,90
418.507,81
81.492,19
43.826,90
374.680,91
125.319,09
46.018,24
328.662,67
171.337,33
48.319,15
280.343,52
219.656,48
50.735,11
229.608,41
270.391,59
53.271,87
176.336,54
323.663,46
55.935,46
120.401,08
379.598,92
58.732,23
61.668,85
438.331,15
61.668,85
0,00
500.000,00
Amortizacin
Como se puede observar en la tabla de amortizacin, la cuota anual no vara, es la

misma todos los aos. En cambio la amortizacin del capital y los intereses tienen
un comportamiento inverso entre s, mientras los intereses decrecen cada perodo,
la proporcin de la cuota que se dedica a amortizar el prstamo es mayor.
144
Para obtener la tabla de amortizacin para un prstamo de 500.000, que se

espera amortizar en un plazo de 10 aos, con un tipo de inters del 5% TAE y bajo
el mtodo de amortizacin americano, se calcula el importe de las cuotas de la 1 a
la n-1, del siguiente modo:
Cuota Anual = 500.000 x 5% = 25.000
La ltima cuota se calcula de la siguiente forma:
Cuota Final = 500.000 + (500.000 x 5%) = 525.000
La tabla de amortizacin queda as:
Mtodo Americano de Amortizacin Financiera
Ao Cuota anual
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
525.000,00
Intereses
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
25.000,00
Amortizacin
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
500.000,00
Capital por
Capital
amortizar
amortizado
500.000,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
500.000,00
0,00
0,00 500.000,00
En la tabla de amortizacin se puede identificar que durante cada ao se paga una

cuota que recoge los intereses, pero que no amortiza el capital inicial, excepto en
el ao 10 o perodo final, la cuota incluye los intereses y adems amortiza todo el
capital inicial.
145
Para un prstamo de 500.000, que se espera amortizar en un plazo de 10 aos,

con una cuota que crece anualmente un 2%, con un tipo de inters del 5% TAE, la
primera cuota anual se calcula as:
Mtodo de cuotas crecientes
Ao Cuota anual Intereses
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
59.608,21
60.800,38
62.016,39
63.256,71
64.521,85
65.812,29
67.128,53
68.471,10
69.840,52
71.237,33
25.000,00
23.269,59
21.393,05
19.361,88
17.167,14
14.799,41
12.248,76
9.504,77
6.556,46
3.392,25
Amortizacin
34.608,21
37.530,79
40.623,34
43.894,83
47.354,71
51.012,88
54.879,77
58.966,33
63.284,07
67.845,08
Capital por
Capital amortizado
amortizar
500.000,00
465.391,79
34.608,21
427.861,00
72.139,00
387.237,66
112.762,34
343.342,83
156.657,17
295.988,12
204.011,88
244.975,24
255.024,76
190.095,47
309.904,53
131.129,15
368.870,85
67.845,08
432.154,92
0,00
500.000,00
En este ejemplo, la cuota crece un 2% cada perodo. Al planearse una cuota que
se incrementa en el tiempo, tanto la proporcin que se dedica a la amortizacin del
capital inicial, como la que cubre los intereses generados por la deuda, crecen
junto con la cuota.
Para un prstamo de 500.000 que se espera amortizar en un plazo de 10 aos,

con una cuota que decrece anualmente un 2% y con un tipo de inters del 5%
TAE, se calcula la cuota anual del primer perodo as:
146
Las siguientes cuotas se calculan disminuyendo un 2% (multiplicando por 0,98%)

la cuota inmediatamente anterior.
Mtodo de cuotas crecientes
Cuota
Capital por
Capital
Ao
Intereses
Amortizacin
anual
amortizar
amortizado
0
500.000,0
1
70.226,39
25.000,00
45.226,39
454.773,61
45.226,39
2
68.821,86
22.738,68
46.083,18
408.690,44
91.309,56
3
67.445,42
20.434,52
47.010,90
361.679,54
138.320,46
4
66.096,51
18.083,98
48.012,54
313.667,00
186.333,00
5
64.774,58
15.683,35
49.091,23
264.575,77
235.424,23
6
63.479,09
13.228,79
50.250,30
214.325,47
285.674,53
7
62.209,51
10.716,27
51.493,23
162.832,24
337.167,76
8
60.965,32
8.141,61
52.823,71
110.008,53
389.991,47
9
59.746,01
5.500,43
54.245,59
55.762,94
444.237,06
10
58.551,09
2.788,15
55.762,94
0,00
500.000,00
La tabla de amortizacin de este
prstamo, en el que las cuotas y
las amortizaciones han sido
calculadas con el mtodo de
cuotas decrecientes, muestra
que, junto con la reduccin que
se observa en las cuotas de un
2% anual con respecto a la cuota
inmediatamente anterior, tambin
hay una disminucin de la
amortizacin al capital inicial en
cada perodo y una reduccin en
el pago de intereses.
La tabla de amortizacin para un prstamo de 500.000, que se espera amortizar

en un plazo de 10 aos, con un tipo de inters variable que se sita en un 3% los
primeros 3 aos, pero que se incrementa a un 6% desde el ao 4, resulta
inicialmente as:
147
Mtodo de cuota fija con plazo de amortizacin variable

Capital por
Ao Cuota anual Intereses
Amortizacin
Capital amortizado
amortizar
0
500.000,00
1 58.615,25
15.000,00
43.615,25
456.384,75
43.615,25
2 58.615,25
13.691,54
44.923,71
411.461,04
88.538,96
3 58.615,25
12.343,83
46.271,42
365.189,61
134.810,39
4 58.615,25
10.955,69
47.659,56
317.530,05
182.469,95
5 58.615,25
9.525,90
49.089,35
268.440,70
231.559,30
6 58.615,25
8.053,22
50.562,03
217.878,66
282.121,34
7 58.615,25
6.536,36
52.078,89
165.799,77
334.200,23
8 58.615,25
4.973,99
53.641,26
112.158,51
387.841,49
9 58.615,25
3.364,76
55.250,50
56.908,01
443.091,99
10 58.615,25
1.707,24
56.908,01
0,00
500.000,00
Como se puede observar en la tabla de amortizacin, la cuota es constante y el
perodo es de10 aos. Pero, tal y como se advierte en el planteamiento del
ejemplo, la tasa es variable y en el ao 4 pasa del 3% al 6%, esto implica un
cambio en la programacin de los pagos y por tanto en la tabla de amortizacin.
Como la cuota permanecer constante, lo que variar ser el nmero de perodos,
resultando la siguiente programacin:
Evaluacin Financiera.
Por evaluacin financiera entenderemos por tanto la accin y el efecto de sealar
el valor de un conjunto de activos o pasivos financieros.
El valor de un activo financiero est determinado inicialmente por su inters. El
tipo de inters de los fondos ajenos est determinado contractualmente, por lo que
148
un primer problema inicial es estimar el tipo de descuento a aplicar a los fondos

propios.
Otros problemas ms complejos surgen si queremos hacer tambin una valoracin
adicional que tenga en cuenta la liquidez y la seguridad de cobro o amortizacin.
Mientras que la determinacin de los tipos de inters o de descuento puede
aspirar a tener una evaluacin objetiva, basada en los datos del mercado, la
valoracin de la seguridad y la liquidez tiene un componente ms subjetivo.
El valor actual neto de una inversin es el valor actual de todos los flujos de
fondos presentes y futuros, descontados al costo de oportunidad de estos flujos de
fondos. Los costos de oportunidad consisten en parte en el valor tiempo del
dinero; este es el retorno que puede obtenerse slo por ser paciente, sin correr
ningn riesgo. El costo de oportunidad tambin incluye un precio adicional por
riesgo, el ingreso extra que puede esperarse en relacin con el riesgo que uno
est dispuesto a soportar.
La evaluacin financiera y econmica integra los resultados de todos los otros

componentes del estudio para permitir la determinacin de su viabilidad. La
profundidad con la que se analizaron los factores que afectan los beneficios y
costos del negocio y el gran grado de integracin de los distintos componentes del
estudio de reinversin hacen que sea mayor la confiabilidad de los resultados de
la evaluacin del negocio.
La evaluacin se realiza para contestar dos preguntas fundamentales. La primera
de ellas, cuando se lo instrumenta como una inversin genera suficientes ingresos
como para atraer al concesionario privado a que invierta en la construccin de un
negocio con exito El anlisis financiero responde a esta pregunta.
La segunda, dejando de lado la rentabilidad de la inversin desde el punto de vista
del concesionario, genera el negocio suficientes beneficios netos positivos para
149
las economas del pais como para merecer la promocin del negocio? La
respuesta a esta pregunta surge de la evaluacin financiera y econmica.
150
151
NORMAS PROMEDIO PARA LA EVALUACIN FINANCIERA DE

LAS EMPRESAS
152
Indicadores financieros.
Un indicador financiero o ndice financiero es una relacin entre cifras
extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una empresa
con el propsito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma.
Refleja, en forma numrica, el comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes. Al ser comparada con algn nivel de referencia,
el anlisis de estos indicadores puede estar sealando alguna desviacin sobre la
cual se podrn tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. 1
Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados
numricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance
General y/o del Estado de Prdidas y Ganancias. Los resultados as obtenidos por
si solos no tienen mayor significado; slo cuando los relacionamos unos con otros
y los comparamos con los de aos anteriores o con los de empresas del mismo
sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operacin de la
compaa, podemos obtener resultados ms significativos y sacar conclusiones
sobre la real situacin financiera de una empresa. Adicionalmente, nos permiten
calcular indicadores promedio de empresas del mismo sector, para emitir un
diagnstico financiero y determinar tendencias que nos son tiles en las
proyecciones financieras. El analista financiero, puede establecer tantos
indicadores financieros como considere necesarios y tiles para su estudio. Para
ello puede simplemente establecer razones financieras entre dos o ms cuentas,
que desde luego sean lgicas y le permitan obtener conclusiones para la
evaluacin respectiva. Para una mayor claridad en los conceptos de los
indicadores financieros.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y
financieros est en funcin directa a las actividades, organizacin y controles
internos de las empresas.
Los indicadores financieros
frecuentemente usados son:
Indicador de liquidez
Indicador
de
endeudamiento
Indicador de actividad
ndice
apalancamiento
de
153
154
155
Razones financieras de Actividad

Estos indicadores son llamados de rotacin,
se utilizan para medir la eficiencia que tiene
la empresa en la utilizacin de sus activos, se
utiliza un anlisis dinmico comparando las
cuentas de balance (estticas) y las cuentas
de
resultados
(dinmicas).
Este indicador es importante para identificar los activos improductivos de la
empresa y enfocarlos al logro de los objetivos financieros de la misma.
Rotacin de cartera: ventas a crdito en el perodo/cuentas por cobrar
promedio.
Perodo promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 das/ventas

a crdito.
Rotacin de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la

mercanca vendida en el perodo/inventario promedio.
Rotacin de inventarios (#das) empresas comerciales: inventario promedio

x 365 das/costo de la mercanca vendida.
o Rotacin de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de
ventas/inventario total promedio.
Rotacin de inventarios (# das) empresas industriales: inventario total

promedio x 365 das/costo de ventas.
Rotacin de activos fijos: ventas/activo fijo.
Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales.
Rotacin de los activos totales: ventas/activo total.
Rotacin de proveedores (# veces): compras a crdito/cuentas por pagar

promedio.
Rotacin de proveedores (# das): cuentas por pagar promedio x 365

das/compras a crdito.
Defina y explique el indicador Rotacin de Cartera. Indique dos maneras de
calcularlo.
156
Viabilidad de los prstamos bancarios.

La funcin bancaria esencial,
depsito y custodia de recursos
financieros, se unifica con la
funcin administrativa y poltica de
los bancos para conformar el
embrin de la nueva forma de
organizacin social, la sociedad de
cooperacin asentada sobre la
Finanzas.
El rol que cumple el prstamo en el
desarrollo econmico es vital, desde cualquier punto de vista, debido a que
apuntala el crecimiento de las comunidades. En el pasado, en el presente y en el
futuro las economas de todos los individuos
dependieron y van a depender de los prstamos
para crecer.
El prstamo es la base principal de la

viabilidad de todo proyecto hoy en da
Disponemos de prstamos especficos
para cada necesidad
Es poco probable hoy en da poder mostrar un crecimiento sin la ayuda bsica de

los prstamos. Si se considera que en el mundo actual los proyectos, en su gran
mayora dependen del apoyo financiero, es lgico pensar que el prstamo sea
considerado como el hilo conductual del crecimiento y desarrollo.
Las principales ventajas que
suelen ofrecer los prstamos
para la parte interesada en
adquirirlo, es que de este modo
puede encarar los proyectos
que ha planificado durante toda
su etapa de evaluacin. Esto le
confirma la posibilidad de
acceder al financiamiento necesario que se requiere para implementar un
proyecto. Y es ah donde el prstamo le aclara el panorama econmico para
sustentar la idea que se desea desarrollar.
157
El prstamo es la base principal de la viabilidad de todo proyecto hoy en da

De todas las formas posibles, los
prstamos cumplen un rol fundamental en
el desarrollo econmico. El prstamo en
su esencia es el motor principal del
funcionamiento financiero en la actualidad
y ningn mercado se puede explorar sin la
colaboracin del capital aportado por los
crditos.
En los prximos aos, la gente seguir
demandando dinero para concretar sus
proyectos y el prstamo ser el baluarte
principal que tendrn esas aspiraciones. El
acuerdo que se consigue mediante el
contrato realizado en la solicitud prstamos,
pone de manifiesto las intenciones de la
gente, que confa en la otra parte para
continuar con sus proyectos personales.
Disponemos de prstamos especficos para cada necesidad
permanente
en
los
planes
Un acuerdo que se concibe de antemano

entre dos intereses diferentes, pero que
ambos buscan aportar ese inters al
desarrollo de sus planes. La finalidad que
se persigue en todos los pactos acordados
cuando se concreta alguno de esos
prstamos, est ligada tradicionalmente a
encontrar y proyectar una evolucin
que
se
han
definido
previamente.
Se entiende, que quien desea adquirir un
prstamo para consumo personal est
buscando superar algn obstculo. Por eso,
es concebible que se piense que los
prstamos cumplen un rol esencial en el
desarrollo econmico tanto de las personas,
como de las empresas o pases
involucrados en el proceso.
158
c. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de inters simple y compuesto para
calcular la tasa de inters, nmeros de pagaos, periodo, valor presente y futuro.
d. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de los tipos de amortizacin estudiados en
clase.
e. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos de anualidad diferida y ordinaria.
f. En grupo de tres elaborar 2 ejemplos para aplicar los indicadores financieros
estudiados e intrprete sus resultados
1. Que es investigacin
2. Explique los mtodos y
tcnicas de investigacin
3. Que es poltica de crdito
4. Explique la clasificacin de las polticas de crdito.
5. Que es el inters y los tipos de inters
6. Explique los tipos de inters.
7. Que es un ratio o razn financiera.
8. Como se clasifican los indicadores financieros.
9. En que consiste la viabilidad de los prstamos bancarios.
159
Unidad IV: Planeacin Financiera
160
Elaborar estados financieros proforma, tomando en cuenta
informacin financiera proyectada.
Presupuesto.
Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y
egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un
plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin.1 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un
ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario
incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede
ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que
detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio. Sistema total de administracin empresarial.
Funciones de los presupuestos
Las siguientes funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos
generales:
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control

financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se
est haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente
presupuestos en correspondencia, esto para poder verificar los logros o
remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organizacin.
161
Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones

como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas
empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin. Documento en el que se contiene una previsin generalmente
anual de los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad econmica.
El presupuesto constituye, por lo regular, un plan financiero anual.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan

total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de

una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y
que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el
transcurso de un periodo determinado.
162
Ventajas y Desventaja del presupuesto.
Principios presupuestarios.
Elaboracin del Presupuesto de Efectivo.
Estado de Resultado.
163
Procedimiento de
proyectado
elaboracin
del
estado
de
resultados
Balance General.
Forma de Presentacin del Balance General.
164
Procedimiento de elaboracin del balance general proyectado.
Niif # 1.
Niif # 18.
165
166
167
Unidad V: Gestin de stock y Mantenimiento de inventario

1. Mantener el stock de inventario, de acuerdo a necesidades de
bodega y a manual de procedimientos de almacn
2. Establecer mecanismos de mantenimiento para el inventario
Stock.
Gestin de Stock.
168
Procedimiento para establecer mnimo y mximo de materiales.
Modelo EOQ (Economic Order Quantity) Cantidad econmica de

pedido)
Ejemplo del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) Cantidad

econmica de pedido)
.
169
Solicitud de pedido.
Medidas de Proteccin de Inventario.
Formas para conservar los bienes y materiales en almacn.
170
Medida de Higiene y Seguridad en el almacn.
Medida de Higiene y Seguridad para conservar los bienes y

materiales.
Tcnicas para el manejo de los bienes y materiales en el almacn.
171
172
173
Unidad VI: Asignacin de Bienes e Inventario

Mantener actualizado el control de asignacin y resguardo de
bienes y materiales de acuerdo a procedimientos
establecidos
Caractersticas de los productos para darle de baja.
Procedimiento para darle de baja a los materiales, equipos.
174
Equipo obsoleto y su tratamiento.
Gestin de Baja de Materiales
Procedimiento para darle de baja a los bienes y materiales
175
176
177
Glosario
PERT. Las traducciones de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin
de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del
costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno
de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del
diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el
proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades
en el proyecto.
178
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la
ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades
inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin
de prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo
con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de
Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que
sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y
simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se
repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y
simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso
mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con
tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad
con la concentracin mxima de recursos
179
180
PARA SABER MS
Bibliografa
Referencias Bibliogrficas
181
182

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DIRECCIN GENERAL DE FORMACIN PROFESIONAL

TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

MANAGUA, MARZO 2016

INSTITUTO NACIONAL TECNOLGICO

Direccin General de Formacin Profesional.

Direccin Tcnica Docente.

BIENVENIDA DEL PROTAGONISTA

El propsito de este manual es dotar al Protagonista de los saberes involucrados

Cada unidad didctica est relacionada con un elemento de competencia de la

Unidad Didctica (Nombre de la unidad)

En los contenidos de aprendizaje se presenta, adems de la informacin

Para iniciar el trabajo con el manual, debes estar claro que

Resuelve responsablemente los ejercicios de auto evaluacin y

Prepara el puesto de trabajo segn la operacin que vayas a

Recuerda siempre que el cuido y conservacin de los equipos y

OBJETIVO GENERAL DEL MODULO:

Aplicar metodologa y principios administrativos en la elaboracin y control de

OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL MODULO:

Elaborar de forma correcta planes operativos, tomando en cuenta su

Aplicar correctamente el proceso de control a la planeacin operativa,

Diferencia entre los objetivos estratgicos y operativos................................11

Concepto de Acciones Correctivas.................................................................18

Establecer mecanismos de mantenimiento para el inventario................41

Modulo: TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

Concepto e Importancia de la Administracin

Sus objetivos y Caractersticas:

Concepto de Proceso administrativo

Actividades que lo componen

Otras de las razones para establecer objetivos son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Sirven de gua para la asignacin de recursos.

Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.

Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

Generan coordinacin, organizacin y control.

Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos,

Caractersticas de los objetivos

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y los medios

Caractersticas de los objetivos operativos

Diferencia entre los objetivos estratgicos y operativos

Relacin entre la estrategia y las operaciones

objetivos operacionales no tendrn cohesin entre s y con la misin general de la

Objetivos estratgico de una pequea empresa.

Hasta 200.0 miles

Hasta 1.5 millones

Todas las expresiones en crdobas, mantendrn su valor en relacin al dlar de

Estructura Organizacional de una pequea empresa (6 a 30

Objetivo Estratgico segn la Operatividad de la empresa.

Debe ser alcanzable.

No tiene por qu ser cuantificable ni estar expresado en cifras.

Debe estar acotado en el tiempo.

Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin.

Ha de ser muy concreto, los objetivos abstractos no tendran cabida aqu.

Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos operativos.

Administracin por Objetivo.

La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada direccin por

el uso de estas medidas como guas para la operacin de la unidad y evaluar la

rea de Responsabilidad de una empresa.

en producto terminado, con la finalidad de satisfacer necesidades. Tenemos dos

Investigacin: determinar qu, cmo, para quien y con qu producir.

La segunda rea es la de MERCADOTECNIA, una actividad que busca satisfacer

Las Ventas para los pronsticos.