CAPITULO 1 DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO

Objetivos para el desarrollo de habilidades

Lnea sensible
Inteligencia emocional
Valores personales y madurez moral
Estilo cognoscitivo
Orientacin hacia el cambio
Auto evaluacin bsica y esencial

Concete a ti mismo (Se ha atribuido a Plantn, Pitgoras, Tales de Mileto Y Scrates.)

No importa lo que se piense que seas, sino lo que eres en realidad (Publilius Syrus )
La autorreverencia, el autoconocimiento y el autocontrol son los tres elementos que
pueden llevar al poder soberano (Alfred Lord Tennyson )
Se fiel a ti mismo, y a eso seguir, como la noche al da, que no podrs ser entonces
falso para nadie (Consejo de Polonio)
Aquel que gobierne a los dems, antes debe ser amo de si mismo (Messsinger)
Jerarqua de habilidades personales para el manejo de la vida

Manejo de estrs
Manejo de tiempo
Establecimiento de prioridades y metas
Autoconocimiento

El enigma del autoconocimiento

Erich Fromm (1939) Fue uno de los primeros Cientficos del

comportamiento en observar la cercana conexin entre el concepto de uno
mismo y los sentimientos hacia los dems
Tiempo despus, Carl Rogers (1961) propuso que el autoconocimiento y la
aceptacin de uno mismo son requisitos para la salud psicolgica, el
crecimiento personal, la capacidad de conocer y aceptar a los dems.

Conocimiento personal: No hay duda de que el conocimiento que poseemos de

nosotros mismos, lo que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para
mejorar nuestras habilidades directivas.
La lnea sensible: Cuando los individuos se vuelven defensivos o protectores cuando se
enfrentan a informacin acerca de ellos mismos que es incongruente con su concepto
personal, o cuando se ven presionados a alterar su comportamiento.

Comprensin y apreciacin de las diferencias individuales: Desarrollar la capacidad

de detectar las diferencias importantes entre las personas con que uno interacta.
El autoconocimiento sirve para desarrollar la capacidad de detectar las diferencias
importantes entre las personas con quienes uno interacta. Las principales fuentes de
diversidad que se analizan son el gnero, la cultura y el origen tnico
El conocimiento personal le ayudar a entender sus
Propias suposiciones,
Puntos detonantes,
Lnea sensible,
Zona de comodidad o confort,
Fortalezas y debilidades,
5 reas ms importantes del auto conocimiento.

Inteligencia emocional.
Valores personales.
Estilo cognoscitivo.
Orientacin hacia el Cambio
Autoevaluacin bsica y esencial.

La inteligencia emocional es la capacidad de manejarse a uno mismo y de manejar las

relaciones con los dems. Es uno de los factores ms importantes para el xito de lderes
y directivos.
Los valores personales se incluyen aqu ya que son el centro de la dinmica del
comportamiento y tienen un papel muy importante al unificar la personalidad.
Instrumentales
Terminales
La autoevaluacin bsica y esencial es un constructo elaborado recientemente, que
capta los aspectos esenciales de la personalidad.
Las 5 grandes dimensiones de la personalidad son:
Neurotismo

Amabilidad

Extroversin

Apertura

Escrupolosidad

 Valores: Cimientos sobre los cuales se forman las actitudes y creencias

personales; base para las decisiones cruciales, lineamientos de vida y gustos
personales
Dimensiones de los valores culturales:

Universalismo: se valoran las reglas y normas sociales

Particularismo: se valoran las relaciones individuales
Individualismo: se valoran las contribuciones individuales
Colectivismo: se valoran las contribuciones en equipo
Afectividad: se valoran las expresiones emocionales
Neutral: se valoran las respuestas poco emocionales
Especifica: se valora segregacin de los roles de vida
Difusa: se valora la integracin de los roles de vida
Logro: se valora el logro personal
Atribucin: se valoran los atributos inherentes
Pasado y presente: el pasado est muy conectado con el futuro
Futuro: el futuro esta desconectado, pero se valora
Interna: se valora el control individual
Externa: el control proviene de las fuerzas externas.

Cultura organizacional: conjunto de valores que poseen las organizaciones.

Valores Personales: Rokeach (1973) afirmo que el numero de valores que las
personas tienen es pequeo y que todos los individuos poseen los mismos pero en
diferente grado. Identifico 2 tipos de valores:

Valores instrumentales: Estndares deseables de comportamiento o mtodos para

lograr un fin
Valores terminales: Establecen fines o metas deseables para el individuo

Madurez de valores: El modelo de Kohlberg es la teora de madurez de valores

ms conocida e investigada. Se enfoca en la clase de razonamiento para llegar a
una decisin sobre un tema con connotaciones morales o de valores.
BASE DEL NIVEL DEL JUICIO MORAL
A) NIVEL PRECONVENCIONAL (CENTRADO EN EL YO): El valor moral reside en
factores externos y en las consecuencias, no en las personas o las relaciones
B) NIVEL CONVENCIONAL (OBEDIENCIA): El valor moral reside en el deber, en
mantener los contratos sociales y cumplir los compromisos
C) NIVEL POSCONVENCIONAL (PRINCIPIOS): El valor moral reside en el
compromiso para seleccionar libremente estndares, derechos y obligaciones


Estilo cognoscitivo: Se refiere a la inclinacin que cada uno de nosotros tiene de
percibir, interpretar y responder la informacin de una manera determinada. El
estilo cognoscitivo se basa en dos dimensione fundamentales:

La forma en que uno rene informacin

La forma en que uno evala y acta en relacin con la informacin.

Tres dimensiones del estilo cognoscitivo

Estilo de conocimiento
Estilo de planeacin
Estilo creativo

Estilo de conocimiento: tienden a dar mayor importancia a los hechos, detalles y

los datos. Planean un argumento convincente basado en evidencias, suelen ser
directos y precisos en la toma de decisiones.
Estilo de planeacin: Se inclinan ms hacia la estructura, la preparacin y la
planeacin, para ellos es importante contar con agendas claras, esquemas bien
desarrollados y procesos claros. Los individuos son hbiles para procesar una
amplia gama de informacin y darle una forma concisa, cohesiva y lgica, se
interesan ms por dar una solucin de manera lgica.
Estilo creativo: Suelen preferir la experimentacin, el pensamiento poco racional
y la creatividad; buscan incertidumbre y novedad, se sienten cmodos con la
ambigedad, tienden a ser impulsivos, espontneos. Consideran las reglas como
obstculos y limitaciones y suelen ser ms desorganizados.
Dimensin de la orientacin al cambio:

Tolerancia a la ambigedad : Grado en el cual los individuos se sienten

amenazados por situaciones ambiguas o tienen problemas para afrontarlas. Esto
se da por cambios rpidos o en forma imprevista o porque la informacin no es
clara o compleja.

Escala de tolerancia a la ambigedad:

Puntuacin a la novedad: Grado en el que la persona es tolerante a la informacin

o a las situaciones nuevas o desconocidas.
Complejidad: Grado en el que la persona es tolerante a la informacin mltiple,
distintiva o no relacionada.
Insolubilidad: Grado de tolerancia de los problemas que son muy difciles de
resolver.

 Personalidad: combinacin de rasgos los cuales hacen que el individuo sea nico
y a la vez que produzca coherencia en sus pensamientos y comportamientos

Atributos ms grandes de la personalidad

Extroversin
Amabilidad
Escrupulosidad
Neurotismo
Apertura.

Evaluacin esencial:

La autoestima
Auto eficacia generalizada
Neutorismo
Locus de control
CAPITULO 2
MANEJO DEL ESTRS PERSONAL

Una administracin es la principal causa de estrs en el lugar de un trabajo.

Cuando los directivos experimentan estrs tienden a:
Percibir la informacin en forma selectiva
Volverse muy intolerante a la ambigedad
Tener una fijacin por un solo mtodo para atender un problema
Sobrestimar qu tan rpido pasa el tiempo.
Kurt Lewin sugiri que todos los individuos y las organizaciones existen en un
ambiente caracterizado por fuerzas reforzadoras o contrarias.
Existen dos etapas de reacciones al estrs:
Etapa de alarma: Se caracteriza por un incremento agudo de la ansiedad o el
temor si el factor estresante es una amenaza .
Etapa de resistencia: Predominan los mecanismos de defensa y el cuerpo
comienza a gastar energa en exceso.
Hay 5 tipos de mecanismos de defensa:
AGRESION: Atacar directamente al factor estresante
REGRESION: Adopcin de un patrn de comportamiento
REPRESION : Implica una negacin del factor estresante, olvidarlo o redefinirlo
AISLAMIENTO: Puede tomar formas tanto psicolgicas como fsicas
FIJACION: Repetir una respuesta sin importar su eficacia.
Las jerarquas especificas para el mtodo de mtodo del estrs son:
Eliminar o reducir tanto como sea posible: Los factores estresantes por medio de
estrategias de ejecucin, crean un nuevo entorno .

 Individuos mejoren su capacidad general : Para manejar el estrs al incrementar

su elasticidad personal. Estrategia proactivas.
Desarrollar tcnicas de corto plazo: Para enfrentar los factores estresantes cuando
se requiere una respuesta inmediata. Estrategias reactivas.
Las estrategias constructivas que los individuos pueden responder al estado
acelerado son:
Tcnicas temporales de relajacin
Control mental
HAY CUATROS FUENTES FUNDAMENTALES DE ESTRS:
FACTORES ESTRESANTES DE TIEMPO
Sobre carga de trabajo
Falta de control
FACTORES ESTRESANTES DE ENCUENTRO
Conflicto de roles
Conflictos sobre asuntos
Conflictos de interaccin
FACTORES ESTRESANTES SITUACIONALES
Condiciones de trabajo desfavorables
Cambio rpido
FACTORES ESTRESANTES ANTICIPATORIOS
Expectativas desagradables
Temor

Tipos de factor estresantes:

Tiempo
Encuentro
Situacional
Anticipatorio
TECNICAS QUE SE DERIVAN DE LA INVESTIGACIN EN LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO.
Pueden aplicarse a cualquier persona en todos los aspectos de la vida:
elabora una lista de cosas de lo que quiere lograr dia a dia. Distingue un lugar
para todo y mantenga cada cosa en su lugar.
Aplicadas en los directivos : Fijar un limite de tiempo, Realizar las reuniones de
rutina al final del da.
La inteligencia social es la capacidad de manejar las relaciones con otras
personas y consta de cuatro dimensiones principales:
1. La percepcin exacta de las respuestas emocionales y conductuales de los
dems.
2. La capacidad de entender las respuestas de los dems a nivel cognoscitivo y
emocional, y relacionarse con estas.
3. Conocimiento social o saber cual es un comportamiento social adecuado.
4. La solucin de problemas sociales o la capacidad de manejar problemas
interpersonales.
Los factores estresantes situacionales son:
De tiempo: Sobre cargas de funciones
Situacionales: Ambigedad de funciones
De encuentro: conflictos interpersonales

 Anticipatorios: amenazas relacionadas con el trabajo

Modelo del rediseo laboral: variedad de habilidades, identidad de tareas,
importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin.
Un pequeo triunfo es un cambio menor, pero definitivo, que se hace en la
direccin deseada .
REGLAS PARA LOGRAR PEQUEOS TIUNFOS:
1. Identifique algo que este bajo su control
2. Cmbielo para que lo conduzca hacia su meta deseada
3. Encuentre otra cosa pequea que pueda cambiar y cmbiela
4. Lleve un registro de los cambios que esta haciendo
5. Conserve los pequeos triunfos que haya logrado
Dos aspectos de la condicin fsica se combinan para determinar la elasticidad
fsica:
Acondicionamiento cardiovascular
Control diettico
Un programa de ejercicio habitual tiene tres objetivos principales:
Mantener un peso optimo
Incrementar el bienestar psicolgico
Mejorar el sistema cardiovascular
Estrategia de pequeos triunfos consiste en trabajar a base de pequeos
triunfos. Cuando los individuos trabajan para obtener logros cada vez mas
grandes, de manera consienten permanece sensibles a sus avances, mientras
enfrentan un factor de estrs.
ELASTICIDAD SOCIAL Es el tercer factor que modera los efectos dainos del
estrs y que la elasticidad consiste en el desarrollo de relaciones sociales
cercanas.
Las relaciones sociales de apoyo brindan oportunidades para compartir las
frustraciones y las decepciones personales, etc.
Se puede formar dos tipos de sistemas de apoyo social como parte del trabajo de
un directivo:
Una relacin del mentor: Es la persona con mas experiencia o con mayor
conocimiento que ayuda a otro con menos experiencia.
Un equipo de tareas: Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno
hace una parte pero todos con un objetivo comn.
Tcnicas para la reduccion temporal del estrs:
Relacin muscular
Respiracin profunda
La imaginacin y la fantasa
El ensayo
El replanteamiento

CAPITULO 3
TIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Solucin Analtica: Aquella que se utiliza ms frecuentemente

 Solucin Creativa: Aquella que se utiliza con menor frecuencia

FASES PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
1. Definir el problema ( Diferenciar hecho de opinin, Especificar las causas
implcitas, pedir informacin a los participantes , determinar qu problema es)
2. Generar soluciones alternativas ( Asegurar que todos generen alternativas,
posponer las alternativas, consultar sobre la idea de los dems)
3. Evaluar y seleccionar una alternativa (Evaluar en relacin de las metas, evaluar
los efectos principales y secundarios )
4. Poner en prctica y dar seguimiento a la solucin. (Ejecutar en el tiempo
apropiado y en la secuencia correcta, establecer un sistema de monitoreo
continuo).
Bloqueos Conceptuales: Son obstculos mentales que restringen la forma en
que los problemas se definen y limitan el nmero de soluciones alternativas que se
piensan son relevantes.
BLOQUEOS CONCEPTUALES QUE INHIBEN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
CREATIVOS
Constancia: Significa que un individuo se apegue a una forma de ver un problema
o a utilizar un mtodo para definirlo, describirlo o resolverlo

Pensamiento vertical: Se refiere a definir un problema en una sola forma y luego

a insistir en esa definicin sin desviacin hasta que se llega a una solucin.
Lenguaje del pensamiento: Es la segunda manifestacin del bloqueo de la
constancia hay, diversas maneras de presentarse el lenguaje del pensamiento:
lenguajes simblicos, imgenes sensoriales, sentimientos y emociones.

Compromiso: Una vez que los individuos se comprometen con un punto de vista
es muy probable que mantengan ese compromiso.

Estereotipos basados en experiencias: tendencia de los individuos a definir los

problemas presentes en trminos de problemas que han enfrentado en el pasado
usando el estereotipo perceptual.
Ignorancia de similitudes: no lograr identificar las similitudes entre grupos de
datos aparentemente distintos cuando se compromete con un punto de vista.

Reduccin o Comprensin: Ver un problema de forma demasiado estrecha y

hacer suposiciones que inhiben la solucin de un problema.

Restricciones artificiales: ocasiones en las que la gente pone lmites alrededor

de los problemas o restringe la informacin.
Separacin de la figura de fondo: Es la incapacidad de limitar los problemas en
forma suficiente y comprimir los problemas de manera adecuada.

Pasividad o complacencia: Bloqueos conceptuales debidos al temor, ignorancia,

inseguridad o por pereza mental.

Falta de cuestionamiento: es la incapacidad de resolver problemas por falta de

disposicin para hacer preguntas, obtener informacin o buscar datos.
Desviacin contra el pensamiento: tendencia a evitar el trabajo mental. Los
individuos ms creativos tienen un pensamiento ambidiestro.

ETAPAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO

PREPARACION
INCUBACION
ILUMINACION
VERIFICACION

MTODOS PARA MEJORAR LA DEFINICIN CREATIVA DEL PROBLEMA

Sinectica: Sinctica es ayudarle a poner algo que usted no conoce en trminos de
algo que conoce, luego revertir el proceso nuevamente.
Analoga: Relacin de semejanza entre cosas distintas.
Analogas personales: En las que los individuos tratan de identificarse a si
mismos como el problema
Analogas directas: En las que los individuos aplican hechos, tecnologa y
experiencia comn al problema
Analogas simblicas: En Las Que Los Smbolos O Imgenes Se Imponen En El
Problema
Analogas de fantasa: En las que los individuos hacen la pregunta En mis
sueos ms salvajes, cmo deseara que el problema fuera resuelto?
Ampliacin de la definicin: Una forma es forzarse a generar al me- nos dos
hiptesis alternativas para cada definicin del problema; esto es, especificar como
mnimo dos definiciones plausibles del problema adems de la originalmente
aceptada.
Inversin de la definicin: Voltear el problema hacia abajo, hacia afuera o de
atrs para adelante. Invierta la forma en la que usted ha pensado en el problema.
El pensamiento janusiano: Significa tener pensamientos contradictorios al mismo
tiempo: es decir, concebir que dos ideas contrarias puedan ser ciertas al mismo
tiempo.
FORMAS PARA LA GENERACIN DE NUEVAS ALTERNATIVAS
Fluidez: al nmero de ideas o conceptos producidos en un tiempo dado
Flexibilidad: Diversidad de ideas o conceptos generados

 TCNICAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Diferir el juicio (Lluvia de ideas) Reglas principales gobiernan la lluvia de
ideas

1. No se permite evaluacin de ningn tipo mientras se generan las alternativas.

2. Se alientan las ideas ms salvajes y divergentes es ms fcil apretar las
alternativas que soltarlas
3. La cantidad de ideas toma precedencia sobre la calidad. Enfatizar la calidad
engendra juicio y evaluacin.
4. Los participantes deben construir sobre las ideas de los dems o modificarlas.

Expansin de las alternativas actuales (Subdivisin): Dividir un problema en

partes ms pequeas. Esta es una tcnica muy utilizada y probada para agrandar
el conjunto alternativo.
Combinacin de atributos no relacionados (SM Y AR) : Tcnica se enfoca en
ayudar a quienes solucionan problemas a expandir las alternativas al forzar la
integracin de los elementos aparentemente no relacionados.

Sntesis Morfolgica: El problema escribe, se mencionan los atributos del

problema, se enumeran las alternativas para cada atributo, Las alternativas
diferentes de la lista de atributos se combinan.
Algoritmo Relacional: Aplicar las palabras que se conectan que fuerzan una
relacin entre dos elementos en un problema, Al conectar los dos elementos del
problema en distintas formas, pueden formularse nuevas posibilidades para la
solucin del problema.

CONSEJOS PARA LA APLICACIN DE LAS TCNICAS PARA LA SOLUCIN

DE PROBLEMAS

Tmese un tiempo de relajacin

Hable con otras personas acerca de ideas.
Encuentre un lugar (espacio fsico) donde pueda pensar
Pida a otras personas sugerencias acerca de sus problemas.
Lea mucho
Protjase de los asesinos de ideas

MODELO DE SOLUCION ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

CAPITULO 4

 ATRIBUCIN: Creen que el poder reside en caractersticas estables y personales,

como:

Edad,
Gnero,
Nivel De Educacin,

Procedencia tnica
Clase Social.

ROBERT DILENSCHNEIDER: El empleo de la influencia en s misma no es

negativa. Con frecuencia puede ser benfica. Como cualquier fuerza poderosa.

KANTER: Identific varios indicadores de poder externo y ascendente dentro

de las organizaciones:

Interceder de manera favorable en beneficio de alguien que tiene problemas.

Obtener una asignacin codiciada para un subordinado con talento.
Obtener aprobacin para gastos que excedan el presupuesto.
Incluir y excluir temas de la agenda en reuniones de lineamientos.
Tener acceso ms rpido a los responsables e tomar las decisiones.
Mantener contacto habitual y frecuente con los directivos de alto nivel.
Adquirir informacin anticipada sobre decisiones y cambios de polticas.

Insensibilidad hacia los dems; brusquedad e intimidacin.

Fros, distantes y arrogantes.
Traicin de la confianza de otros.
Demasiada ambicin; practicando el juego poltico y siempre intentando ascender.
Incapaz de delegar en otros o de construir un equipo.
Sobre dependencia de otros (por ejemplo, de un mentor)

PODER: potencial para influir sobre un comportamiento

FACTORES QUE DETERMINAN EL PODER DE UNA PERSONA DENTRO

DE LA ORGANIZACIN

Atributos Personales
Caractersticas del cargo o posicin.

CARACTERSTICAS QUE DESCARRILAN EL DESARROLLO

PROFESIONAL DE LOS DIRECTIVOS

FUENTES DEL PODER PERSONAL

PERICIA: Es el principal regulador organizacional, ya que puede provenir de la

experiencia formal, del aprendizaje auto dirigido o de la experiencia laboral.
ATRACTIVO PERSONAL: Carisma, Comportamiento amistoso, Caractersticas
fsicas
ESFUERZO: Es una de las caractersticas ms apreciadas de los empleados
porque esto significa que sern recursos humanos responsables y confiables.
LEGITIMIDAD: Incrementa la aceptacin, y sta es una llave para la influencia
personal.

FUENTES DEL PODER-POSICION

CENTRALIDAD: Cuanto ms central sea una posicin al flujo de informacin a

travs de la red, y ms crtica sea la funcin para el desempeo de los dems
dentro de una organizacin, se acumular ms poder.
FLEXIBILIDAD: La persona que tenga baja flexibilidad para improvisar, innovar, o
para demostrar iniciativa encontrar difcil ganar poder.
VISIBILIDAD: Es encontrarse en una posicin que le permita interactuar con un
gran nmero de personas con influencia incrementar su poder.
RELEVANCIA: Estn asociados con actividades que est directamente asociados
con los objetivos y cuestiones centrales de la organizacin.

INFLUENCIA: Asegurar el consentimiento de los dems para trabajar juntos

en el logro de un objetivo.

LAS 3 R

Retribucin
Reciprocidad
Razn

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS 3 R

Las 3R
RETRI
BUCI
N

RECIP
ROCID
AD

RAZON

VENTAJAS
Accin directa y rpida

Baja incidencia de
resentimientos
No se requiere
justificacin de la
solicitud

Necesidad de una mejor

supervisin

DESVENTAJAS
Reprime el compromiso y la
creatividad
Inseguridad del jefe
Engendra resentimiento
Engendra una visin
instrumental del trabajo
Alienta a las personas a sentir
que los trminos de las
asignaciones estn abiertas a
negociacin

Tiempo requerido considerable

para construir confianza
Requiere metas y valores
comunes

VENTA DE TEMAS EN FORMA ASCENDENTE COMO UN CASO

ESPECIAL DE LA ESTRATEGIA DE RAZONAMIENTO

Congruencia: El tema deber ser congruente con su posicin y rol

Comunicacin: Ganar o mantener acceso a una amplia red de comunicacin
Compatibilidad: Seleccionar cuestiones que son compatibles y que estn en
armona con la organizacin
Capacidad de solucin: El tema debe ser solucionable. Deje claro que el
tema puede resolverse.
Credibilidad: Mantener credibilidad siendo honesto, abierto, no egosta y
directo.
Beneficios: Seale claramente los beneficios a largo plazo, para la
organizacin o para el directivo, para que se interesen en el tema
Responsabilidad: Enfatizar las consecuencias negativas asociadas a ignorar
el tema o dejarlo sin resolver
Pericia: Es ms probable que los temas captura en el inters si resulta claro
que la pericia necesaria para resolverlos reside en la organizacin,
Presentacin: El tema se presenta de forma resumida, en trminos
emocionales positivos, con datos de apoyo e informacin original
Conjunto: Reunir asuntos similares con otros temas importantes que interesen
a los directivos
Alianzas: El tema debe ser patrocinado por otras personas que ayudarn a
venderlo.
Visibilidad: Presentar y vender el tema en un foro pblico en vez de hacerlo
en una reunin privada.

MODELO DE PODER E INFLUENCIA