Revista Latinoamericana de Psicologa

ISSN: 0120-0534
direccion.rlp@konradlorenz.edu.co
Fundacin Universitaria Konrad Lorenz
Colombia

Vargas, Alfredo; Cabrera, Hernn; Rincn, Pilar

Estilos de solucin de conflictos
Revista Latinoamericana de Psicologa, vol. 10, nm. 1, 1978, pp. 53 - 69
Fundacin Universitaria Konrad Lorenz
Bogot, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80511106

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REVISTA
1978

LATINOAMERICANA
VOLUMEN 10 -

DE PSICOLOGIA
NP 1
53-69

ESTILOS DE SOLUCION DE CONFLICTOSI

ALFREDO VARGAS;

HERNN CABRERA y PILAR RINCN

de Los .lfncUs

Univlf'Sidad

The present study intents to identify ConDict Resoluton Styles and

their interaction. A questionnaire was applied to 257 Departament Heads
from different organizations, and the results wete factor-analjzed, Resulta
showed eight independents lacton and the interaction between _tyles. proving the hypothesis that styles tend to arrange themselves around "Confrontation Pression" and "Withdrawal". However, the authon recomend
to work more on the questionnaire before usng' it in experimental _tudies.

LOS CONFUCTOS
Diversos autores han estudiado las formas como las personas se
comportan frente a situaciones de conflicto, clasificndolas en los
llamados Estilos de Solucin de Conflictos. Dichos estilos se han
formulado como categoras mutuamente excluyentes, pero no se ha
planteado una explicacin terica o una comprobacin emprica sobre la interdependencia que existe entre los mismos, debido a la como
plejidad del comportamiento humano. Por esta razn, la presente investigacin se propuso comprobar el tipo de interdependencia que se
puede dar entre los Estilos de Solucin de Conflictos.
A continuacin, presentaremos una descripcin de cada uno de
los estilos segn lo descrito por Blake y Mouton (1964) y luego pua.
remos a explicar nuestra hiptesis sobre la interdependencia entre
los mismos.
1 Esta investigacin se llev a cabo con la ayuda del Fondo de Investigaciones
de la Universidad de Los Andes. Bogot. Colombia.
Direccin: Vargas Be Rincn, Psiclogos Industriales, Apartado Areo 24482
Bogot. Colombia.

54

VARGAS, CABRERA Y RINCON

ESTILOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS

El planteamiento ms conocido sobre este tema es el llevado a
cabo por Blake y Mouton (1964), quienes establecieron apriorstcamente la existencia de cinco estilos: Confrontacin, Compromiso, Facilitacin, Presin y Retirada.
Confrontacin. Parte del presupuesto de que el conflicto es inevitable y siempre est presente, pero puede ser una fuente para la
creatividad, el desarrollo y el surgimiento de nuevas ideas. Reconoce
que existe una interdependencia entre las partes en la relacin. Acepta que las personas deben ser odas, se les debe permitir expresarse
y que ante el conflicto hay que tomar las acciones necesarias y no
gastar energas en esconderlo o en dar rodeos. El conflicto se acepta
abiertamente, se buscan sus causas y se trabaja directamente sobre
las reas de conflicto.
Compromiso. La persona acepta la presencia del conflicto pero
considera que no es prudente confrontarlo puesto que puede haber
perdedores y ganadores, y el perdedor es un enemigo potencial. Esta
situacin se explica por el hecho de que si bien le interesa obtener
resultados tambin le interesa estar bien con las personas y busca
hacer transacciones entre estos dos tipos de intereses. Por lo tanto,
cuando hay conflicto deja enfriar las emociones del momento para
encontrar una base comn aceptable. Busca como medio de solucin
dividir las diferencias entre los intereses en conflicto, toma algo de
una parte para que de esta manera cada uno gane algo. Sabe que
sto no es lo mejor pero s lo ms aceptable. Otro recurso que utiliza
es el de establecer reglas de juego permanentemente para juzgar ms
o menos rgidamente y decidir de acuerdo con ellas. En esta forma
da legitimidad a su comportamiento y despersonaliza la solucin y
sus consecuencias.
Facilitacin. En este estilo se busca que haya relaciones armoniosas entre las personas. La amistad y el "buen ambiente" son los valores bsicos a los cuales se subordinan los otros valores, como el
rendimiento. Por lo tanto se evitan los desacuerdos, las emociones
negativas, los rechazos y las frustraciones. Se buscan las relaciones aro
moniosas y aceptables y la preocupacin principal es la de ser aceptado como persona. Se cree que no se deben presentar desacuerdos ni
peleas. Se "suaviza" o "mitiga" el conflicto por medio de la persuacin restando gravedad a la situacin. Se presentan argumentos y
razones varias veces, pero si no son aceptadas se retiran; se discute
sobre aquello en que hay un acuerdo previo o se presenta el problema
en forma tan general que no sea considerado como tal. Cuando el
conflicto estalla o se agrava no sabe por qu y se engaa acentuando
lo positivo por encima de lo negativo.
Presin. El conflicto es inevitable y siempre se puede presentar
pero no es necesario conseguir un acuerdo. Este supuesto lleva auna

TABLA 1

Estilos de solucin de conflicto: comparacin

RETIRADA

(1/1)

FACILITACION

(1/9)

PRESION

(9/1)

COMPROMISO

(5/5)

CONFRONTACIQN

~j9)
l. ASPECTOS
GENERALES

l. ASP};CTOS
GENERALES

l. ASPECTOS
GENERALES

l. ASPECTOS
GENERALES

l. ASPECTOS
GENERALES

1. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

El conflicto es inevitable
'Y est presente, pero tanto
en cuanto ste involucra
a otros interesados en el
mismo, es posible actuar
como un observador de
acontecimientos, ms que
como un participante.

Los desacuerdos, emociones negativas, rechazos y

frustraciones se deben evitar.

El conflicto es inevitable,
pero no es necesario conseguir un acuerdo o ste
es imposible.

El conflicto est pero no es

prudente confrontarlo, si se
hace hay ganadores y perdedores y el perdedor es
un enemigo potencial. Se
puede resolver por medio
de tcticas indirectas.

El conflicto es inevitable y
siempre est presente, pero puede ser una fuente
para la creatividad, el desarrollo y el surgimiento
de nuevas ideas.

2. Actitud

2. Actitud

2. Actitud

2. Actitud

2. Actitud

Retirarse de la situa- Buscar relaciones positivas, Competencia directa-in tercin cuando es posible.
armoniosas )' aceptables, personal e intergrupo de
Estricta Neutralidad.
preocupndose
por
ser carcter psicolgico.
aceptado personalmente.

Dejar enfriar las emocio- Interdependencia:

Unidad
nes del momento para en- de esfuerzos entre los indicontrar una base comn viduos.
aceptable.

3. ManifestacitJ

3. Manifestacin

3. Manifestacin

3. Manifestacin

Demorar respuestas.

Accin que mantenga la

armona.

Desacuerdos ilgicos.

Dividir las diferencias.

Hacerse el olvidadizo.

Argumentos ganaperde.
Incapacidad de usar mtodos fuertes y directos.
Lucha aberta.
Tratar de apelar a sen Dar respuestas que no timientos y razones, pero
impliquen compromiso.
se capta inseguridad.
Dejar que el tiempo resuelva las cosas.

4. Solucin

4. Solucin

Evitar el conflicto.

Despus de un breve razo- La autoridad:

namiento pasa a la recon- El conflicto mina la esciliacin a travs del alivio tructura de autoridad.
y el apaciguamiento.
El conflicto debe controlarse antes que se convierta en inmanejable.

4. Solucin

3. Manifestacin

Surgen desacuerdos so
bre lo que se debe hacer,
Establecer previamente cmo hacerlo y en la imreglas de juego para legi- plementacin; pero las personas deben ser odas y se
timizar la situacin.
les debe permitir expresarse.

4. Solucin

4. Solucin

Tomar algo de uno y algo

del otro y ponerlos juntos,
para que de esta forma cada uno gane algo.
No es lo mejor pero es
aceptable.

Confrontacin Directa: se
asume que hay que tomar
las acciones necesarias o
que se gasta mucha energa en "tapar" o "dar rodeos".

RETIRADA

(1/1)

FACILIT ACION (1/9)

PRESION (9/1)

COMPROMISO (5/5)

CONFRONTACION
(9/9)

11. PERSPECTIVA
DEL JEFE

11. PERSPECTIVA
DEL JEFE

11. PERSPECTIVA
DEL JEFE

11. PERSPECTIVA
DEL JEFE

11. PERSPECTIVA
DEL JEFE

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

No actuar como jefe.

No debe haber peleas y

desacuerdos.

Asegurar que el conflicto Dividir o separar: mante- El conflicto se debe manener las partes aisladas has- jar.
no surja.
ta que se encuentre una
solucin.

2. Comportamiento
Ante el conflicto

2. Comportamiento
Ante el conflicto

2. Comportamiento
Ante el conflicto

2. Comportamiento
A nte el conflicto

2. Comportamiento
ante el conflicto

Suprimir:
"Desacuerdo" es pariente
de "insubordinacin".
Castigo:

Compromiso: encontrar
un punto intermedio entre dos alternativas opuestas, dividiendo las diferencias.

Confrontar y encontrar
las causas del conflicto.

No se pueden revisar las

normas. No se puede examinar el porqu de la infraccin.

Tomar a cada persona llevar a los subordinapor aparte, conocer el pro- dos a que trabajen entre
blema, tomar una solu- s sus diferencias.
cin intermedia y comunicarlo por aparte.

Cerrar los ojos y espe- "Suavizar" o "allanar"

rar que el tiempo arregle persuadiendo o coloreando.
las cosas.
Cuando las decisiones
Ser mensajero entre dos son cuestionadas: las preniveles jerrquicos.
senta nuevamente y si an
las
cuestionan, las retira.
Cuando las decisiones
son cuestionadas: las reti- Discutir solamente sobre
ra o no insiste (solo 10 aquello en lo que hay
hace en caso de peligro) .. acuerdo.
Discutir los diversos
puntos de vista en forma
tan general que no se cojan.

Actuar bajo instrucciones: en caso de "contra- Conseguir alianzas indidiccin" se identifica con viduales y despus s disla posicin de mayor po- cutir el problema.
der y autoridad.
Separar fsicamente a
las partes en conflicto.

Trabajar con sus subordinados sobre las reas del

conflicto.

 Posponer asuntos hasta

cuando haya bajado la tensin u olvidar el problema.

Trasladar a la persona.
Reformar el organigrama.

Cuando los asuntos se

polarizan nombra un comit para evitar responsabilidades.
Utiliza el rumor y el
chisme para no herir.
Recurrir
profesional.
!J. Resultado

a un

asesor

3. Resultado

El conflicto permanece Ia- Se engatuza, acentuan

tente, nadie habla de l.
do lo positivo y eliminando lo negativo.
Cuando el conflicto explota no tiene bases para
saber el porqu de este.

3. Resultado

!L Resultado

3. Resultado

Se termina el conflicto pe Acomodacin que no El conflicto se resuelve, se

ro no llega al fondo del ventila las dudas y reser- convierte en fuente de desproblema, ste reaparecer. vas que produjeron las di- arrollo y productividad.
ferencias.
Posicin intermedia entre las posiciones representadas.

RETIRADA

(1/1)

FACILIT ACION (1/!1>

1I1. PERSPECTIVA DEL

SUBORDINADO

m, PERSPECTIVA DEL

l. Presupuesto

l. Presupuesto

SUBORDINADO

Se debe evitar el conflicto No diferir de lo que pencon el jefe o los iguales, sa o hace el jefe.
no estando en desacuerdo.

2. Comportamiento
ante el conflicto

2. Comportamiento
ante el conflicto

Al pedrsele una explicacin y presionarlo responde: "No ha habido

tiempo para estudiar el
problema a fondo". "Quizs es mejor hacer lo que
usted crea que es mejor".
"Lo mejor es que continuemos como venamos".

COMPROMISO (5/5)

(CONFRONTACION
(9/9)

Ill. PERSPECTIVA DEL

SUBORDINADO

III. PERSPECTIVA DEL

SUBORDINADO

Ill. PERSPECTIVA DEL

SUBORDINADO

l. Presupuesto

l. Presupuesto

l. Presupuesto

"Vencer" al otro a cualquier costo.

No se deben aceptar las Las cosas se deben hablar

cosas ciegamente: deben abiertamente.
"sopesarse" y "balancearse",

2. Comportamiento
ante el conflicto

2. Comportamiento
ante el conflicto

Frente al jefe: Acta

"clandestinamente" consi Evitar dar al jefe malas guiento y ampliando el
noticias o "matizarlas" pa- mbito del conflicto.
ra complacerlo.
Frente a iguales: Compe Cuando se le pide ex- tencia ganapierde.
plicaciones de algo, no pre- Recurrir a un jefe comn
senta todos los hechos.
o "tercer partido" para someterse a su autoridad. El
que pierde se retira.

Frente al jefe: se somete. Conocer el pensamiento

Frente a iguales: hace del jefe para repetirlo.
pocas o ninguna exigencia.

PRESION (J)/1)

2. Comportamiento
ante el conflicto

Frente al jefe: No evita Confrontar.

tomar posiciones: las toma
No reprimir sus convictentativamente para poder ciones.
cambiar, sin embargo da
la impresin de vacilante Ejercer influencia sobre su jefe.
e inconsistente.
Frente a iguales: busca
caminos intermedios; apela a la autoridad, busca
tradicin sin perder status
o recurre a un jefe comn.
No oponerse completamente.

3. Resultad6

3. Resultado

3. Resultado

Estancamiento.

El jefe no conoce las si- No se puede establecer retuaciones reales, sino has- laciones que promuevan cota que la situacin explota, laboracin y mutuo esfueresto puede acarrear prd- zo productivo ya sea entre
da de productividad y/o iguales o entre jefes y surompimiento de relacoaes, bordinados.

Falta de creatividad.
Nunca se aceptan responsabilidades.
Las cosas simplemente
pasan.

3. Resultado

3. Resultado

Se resuelve el conflicto Se identifica el conflicto

superficialmente.
y se solucionan lu diferen
El jefe 10 percibe como cias.
falta de carcter y de poca
integridad.

SOLUCION DE CONFLICTOS

61

actitud de competencia directa en la que se pretende imponer la

propia voluntad y ganar a travs de la satisfaccin del propio inters.
Ante el conflicto luchar y se colocar generalmente en una situacin
de ganar -perder. Buscar que el conflicto no surja reprimindolo
tan pronto como aparezcan los primeros sntomas y har uso del poder o de la autoridad para imponer una solucin. Considera que el
conflicto mina la estructura de la autoridad, y sus manifestaciones
son vistas como rebelda. Las causas no pueden ser examinadas ni se
pueden revisar las normas. El castigo es un recurso normal y, tal vez,
el recurso preferido.
Retirada. El conflicto se acepta como inevitable pero se busca
actuar como un observador de los acontecimientos ms que como
una parte involucrada en los mismos. Cuando es posible se retira
de la situacin o busca conservar estricta neutralidad; por lo tanto,
evita el conflicto, deja que el tiempo resuelva las cosas o da respuestas que no implican compromiso.
Una visin descriptiva y comparativa de los diferentes Estilos de
Solucin de Conflicto y una perspectiva organizacional de los mismos, las podemos observar en la Tabla 1.
Un intento de comprobar la existencia de los estilos descritos, lo
hicieron Lawrence y Lorsch (1973), al construir un cuestionario con
refranes populares que aplicaron a un conjunto de ejecutivos de diferentes empresas, obteniendo, por medio de Anlisis Factorial, tan
solo tres estilos de los cinco propuestos por Blake y Montan: Confrontacin, Facilitacin y Presin.
INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS ESTILOS DE
SOLUCION DE CONFLICTOS
El manejo de una situacin de conflicto est determinado por
dos variables: El Inters propio y la Relacin entre las partes. El inters propio se refiere a aquello que se quiere conseguir o mantener
y la Relacin el grado de interdependencia de las partes, es decir la
necesidad o deseo de permanecer el uno junto al otro (vase Figura 1).
En la confrontacin prima en alto grado tanto la Relacin como
el Inters y la persona se preocupa por los dos aspectos con igual intensidad. Por su parte la Presin se caracteriza por un predominio
total del Inters sobre la Relacin y la Retirada tiende a ignorar el
Inters y la Relacin.
La interaccin del Inters y la Relacin en la Facilitacin y el
Compromiso es ms compleja. La Facilitacin implica un predominio
de la Relacin sobre el Inters, lo que lleva a una tendencia a la retirada cuando lo que est de por medio es el Inters. Sin embargo,
la preocupacin por la Relacin puede ser un medio para hacer pre-

62

VARGAs. CABRERA Y RINCN

valecer el propio Inters. En esta forma se puede pensar en la posibilidad de que se trate de dos estilos diferentes: uno tendiente a la
Retirada y el otro cercano a la Presin.
9

Confrontacin.

J'acilitacin

6
Z

:s

Compromiso

I&l

III
4

RcLirada

INTERES

Presi6n

PROPIO

FIGURA 1. Estilos de solucin de conflictos

En el Compromiso la persona parece que est dispuesta a ceder

parte de sus Intereses para que la Relacin no se deteriore en su totalidad o a arriesgar un poco la Relacin para que sus Intereses no
se pierdan completamente. En este caso tambin se puede pensar en
la posibilidad de que se trate de dos estilos diferentes: cercanos a la
Retirada o a la Presin, pero con matices distintos a los planteados
en la Facilitacin.
De acuerdo con la interdependencia de los Estilos planteados anteriormente y con lo propuesto apriorsticamente por Blake y Mouton,
este trabajo tiene dos objetivos principales:
a. Identificar los Estilos de Solucin de Conflicto en una muestra de ejecutivos colombianos;
b. Determinar la interdependencia que existe entre los dferentes Estiles identificados y. en consecuencia, verificar las deducciones

SOiUCION DE CONFLIctos
hechas sobre la Facilitacin y el Compromiso las cuales llevan a plantear la existencia de siete Estilos diferentes.
METODO
Sujetos: Los sujetos fueron 237 Jefes de Departamento pertenecientes a 19 empresas de Bogot, Colombia.
Instrumentos: Como instrumento se utiliz el cuestionario "Estilos de Solucin de Conflictos", compuesto de 25 frases -proverbios
construido por Lawrence y Lorsch (1964).
RESULTADOS
Para el anlisis de datos se utiliz el paquete S.P.S.S. (Nie y cols.,
1975), aplicndose un Anlisis Factorial de Componentes Principales.
Posteriormente, se hizo una Rotacin Oblicua puesto que empricamente sta permita hacer un manejo adecuado de los datos en funcin de los objetivos. Los datos de la muestra fueron analizados con
99 interacciones, y 8 factores surgieron como explicacin del 100%
de la varianza.
La Tabla 2, muestra el porcentaje de varianza que cada factor
representa.
.
TABLA 2
Porcentaje de varianza que cada factor representa
Factor

Porcentaje que cada

factor representa

22.7
17.0

2
3
4
5
6

7
8

14.3
13.1
11.0
8.8
7.2
8.8

Porcentaje
acumulado
22.7
39.7
54.1

67.1
78.2

87.0
94.2
100.0

Para aceptar un item como integrante de un factor, se estableci

un peso factorial mnimo de 0.35. Teniendo como base este criterio
se conformaron ocho factores, los cuales se describen en la Tabla 3.

64

VARGAS, CABRERA Y RINCON

TABLA 3
Composicin

de los factores

FACTOR I
ITEM
-

Peso factorial

0.854

Cavando y cavando se descubre la verdad.

Si no puedes conseguir que una persona piense como t haz que acte como t deseas.
Un canje limpio no acarrea disputas.
Donde las dan las toman: es juego limpio.
Busca hasta que encuentres y tu trabajo no habr
sido en balde.
En una disputa, pierde menos el que menos habla.
No remuevas un nido de avispas.

0.665
0.900
0.452
0.357
0.516
0.626

FACTOR II
Peso factorial

ITEM
-

Ms vale media barra que quedarse sin pan.

Para que sea correcta una decisin ha de basarse
en el conocimiento y no slo en los nmeros.
Cuando alguien te golpee con una piedra, golpale
con algodn.
Si no puedes conseguir que una persona piense como t, haz que acte como t deseas.
El que lucha y despus escapa, vive para su huida.
Donde las dan las toman: es juego limpio.

0.878
0.413
0.398
0.355
0.928
0.443

FACTOR III
ITEM
-

Palabras suaves ganan corazones duros.

El que no huye har huir a su enemigo.
Si no puedes conseguir que una persona piense como t, haz que acte como t deseas.
Busca .hasta que encuentres y tu trabajo no habr
sido en balde.
En una disputa, pierde menos el que menos habla.
Mata a tus enemigos con cortesa.
Intercambios de regalos hacen buenas amistades.

Peso factorial

0.676
0.735
0.468
0.412
0.372
0.618
0.576

So.UCION

DE CONFLIeToS

FACTOR IV
Peso. factorial

ITEM
-

Si me pegas, te pego.
Para que sea correcta una decisin, ha de basarse
en el conocimiento y no solo en los nmeros.
Si no puedes conseguir que una persona piense
como t, haz que acte como t deseas.
La fuerza siempre lleva la razn.
Donde las dan las toman: es juego limpio.
Las buenas palabras no cuestan dinero.
No remuevas un nido de avispas.

0.360
0.513
0.527
0.942
0.429
0.695
0.534

FACTOR V
Peso factorial

ITEM
-

Si me pegas, te pego.
Los argumentos del ms fuerte siempre tienen ms
peso.
La fuerza siempre lleva la razn.
Busca hasta que encuentres y tu trabajo no habr
sido en balde.
Afirma los pies donde quieras quedarte.
Intercambios de regalos hacen buenas amistades.

0.634
0.665
0.353
0.714
0.822
0.502.

FACTOR VI
ITEM
-

El que no huye har huir a su enemigo.

Ven y discutamos juntos.
Para que sea correcta una decisin ha de basarse
en el conocimiento y no solo en los nmeros.
Cuando alguien te golpee con una piedra golpale
con algodn.
Las palabras suaves hacen ms suaves los caminos.
Paciencia y confianza mueven montaas.

Peso. factorial

0.365
0.618
0.505
0.557
0.905
0.423

VARGAs, CABRERA Y RINCON

FACTOR VII
ITEM
-

Peso factorial

Es ms fcil moderarse que alejarse de la pelea

ya empezada.
Ms vale media barra que quedarse sin pan.
Donde las dan las toman: es juego limpio.
En una disputa, pierde menos el que menos habla.
Afirma los pies donde quieras quedarte.

0.808
0.387
0.494
0.403
0.377

FACTOR VIII
ITEM
-

Peso factorial

Cuando dos discuten, el que primero calla es el

que merece ms alabanza.
Donde las dan las toman: es juego limpio.
Paciencia y confianza mueven montaas.

0.989
0.357
0.460

Finalmente se estableci correlacin que los ocho factores guardan entre s, resultados que se presentan en la Tabla 4.
DISCUSION
La presente investigacin identific la existencia de 8 factores
diferentes e independientes segn lo muestran las Tablas 3 y 4, satisfacindose as nuestro primer objetivo.
A continuacin se presentan los 8 factores encontrados con su
respectiva interpretacin.
Confrontacin.
La persona no huye ante la situacin de conflicto
sino que busca e insiste en encontrar una solucin. Los dos presupuestos bsicos que definen este estilo son: "Afianza los pies donde
quieras quedarte" y "Busca hasta que encuentres y tu trabajo no
habr sido en balde". Rechaza el uso del poder y la presin para
alcanzar ventajas y en algunas oportunidades puede ofrecer intercambio de recompensas para llegar a un acuerdo.
Solucin de problemas. El estilo identificado por este factor asume que la solucin del conflicto implica un intercambio directo, pues
se aparta del presupuesto de que "un canje limpio no acarrea disputas". Este intercambio implica por una parte, una actitud de bsqueda positiva de solucin al conflicto, en la que se requiere un
,grado de asertividad, de tal manera que cada concesin implique

TABLA 4
Correlaciones entre los ocho factores encontrados

Factor

1.000

0.016

-0.017

0.016

1.000

-0.029

3
4
5

-0.017
0.091
-0.055

0.054

0.027

0.110

0.091
-0.085

-0.055
0.045

0.054

0.027

0.110

0.079

-0.189

0.119

-0.009

0.251

-0.029

1.000

0.008

-0.023

0.031

-0.085

0.008

1. 000

-0.057

0.094

0.045
0.079
-0.189
0.119

-0.023
0.031
-0.009
0.251

-0.057

1.000

0.094

-0.044

0.093

-0.126

-0.012

-0.040

-0.044
1.000
-0.022
0.047

0.093
-0.126
-0.022

-0.012
-0.040
0.047

1.000

0.027

0.027

1.000

68

VARGAs, CABRERA Y IUNCON

obtener una retribucin acorde. Y, por otra parte, se sabe que hay
que hacr ciertas concesiones y andar con prudencia para no ampliar
o reforzar el conflicto: "No remuevas un nido de avispas".
Enfrentamiento. Este estilo se caracteriza por no huirle a las
situaciones de conflicto sino que al contrario se le coloca cara a cara.
Su presupuesto bsico es: "El que lucha y despus escapa vive para
su huida". Sin embargo, la tendencia no es la de mantener todo su
inters sino la de tratar de salvar algo: "Ms vale quedarse con la
mitad del pan, que quedarse sin l". Esto se logra por medio de
posiciones aparentemente sumisas pero que conducen a la consecucin de los propios intereses.
Compromiso. La tendencia manifestada por este estilo es la de
transarse por algo en lugar de perder todo, lo cual se expresa en el
presupuesto bsico de que: "es ms fcil moderarse, que alejarse de
la pelea ya empezada". Trata de mantener la defensa de sus intereses pero se inclina a ceder para alcanzar algo.
Manipulacin. Este estilo est caracterizado por no querer abandonar la situacin de conflicto pero buscando ganar posiciones por
medio de las relaciones armoniosas entre las partes. En efecto, los
dos presupuestos bsicos son: "El que no huye har huir a su enemigo" y "Palabras suaves ganan corazones duros". El nfasis en la cortesa y las buenas relaciones tienen por finalidad el llegar a que la
otra parte acepte un compromiso en el cual prime el propio inters.
Aceptacin. Este estilo muestra una preocupacin fundamental
por la conservacin de las buenas relaciones. El presupuesto bsico es
"Las palabras suaves, hacen la senda ms suave". Ante las situaciones
de conflicto, trata de que siempre se conserve la comunicacin entre
las partes y hace ms nfasis en la relacin que en los datos objetivos
de la situacin; ante la agresin responde con benevolencia y suavidad, persistiendo en la relacin an a costa de sus propios intereses.
Sumisin. En este estilo se encuentra un claro temor al poder
de los otros y al uso del propio poder. Su presupuesto bsico es un
rechazo a que "La fuerza siempre lleva la razn". Su linea de como
portamiento est ejemplificada en el aforismo de que "Las buenas
palabras no cuestan dinero". Rechaza soluciones de compromiso bao
sadas en el uso de la presin y prefiere ceder en su propio inters
para conservar la relacin.
Retirada. Este estilo es el de aquella persona que no enfrenta
el problema y prefiere huir de la situacin. Su presupuesto es: "Cuando dos discuten, el que primero calla es.el que merece ms alabanzas". Sin embargo, no acepta abiertamente su actitud de retirada sino
que trata de disfrazarla.
.Por otra parte se puede observar que existe interdependencia
entre los estilos, confirmndose de esta forma los planteamientos expuestos en el segundo objetive de la presente investigacin.

SOLUCION DE CONFLICTOS

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El anlisis de los datos. indica que la Confrontacin contina

siendo un estilo en el que predomina tanto la Relacin como el In. ters, Paralelo a lo anterior aparece un matiz adicional en el cual el
individuo parte del principio de la necesidad de hacer intercambios
justos en la solucin de conflicto. A este aspecto lo hemos denominado Solucin de Problemas. Pudiera decirse que en la Confrontacin
la persona tiende a percibir las situaciones, ms como un conflicto
de medios que como un conflicto de intereses, mientras que en la
Solucin de Problemas se es ms consciente de la posibilidad de un
conflicto de intereses.
La Presin no se present como un estilo independiente, hecho
que debe ser investigado ms detenidamente, antes de sacar conclusinalguna. En efecto, es posible que esta situacin se haya presentado bien sea por fallas en el instrumento, por la amplitud de la
muestra o por factores culturales que estaran indicando una ausencia de mayor asertividad en la defensa del Inters Propio entre los
ejecutivos estudiados. Sin embargo, este estilo se encuentra presente
en el Enfrentamiento, factor derivado del Compromiso, y en la Manipulacin, que se deriva de la Facilitacin.
El Compromiso aparece explicado por dos factores: Compromiso
y Enfrentamiento. En el primero, predomina el Inters por la Relacin y en el segundo, hay una preocupacin mayor por el Propio
Inters.
La Facilitacin se descompuso en tres factores: Manipulacin,
Aceptacin y Sumisin. En el primero hay un predominio del Inters Propio en cuyo beneficio se manejan las Relaciones mientras
que en los otros dos, la preocupacin principal es la Relacin.
Finalmente, la Retirada es un estilo que permaneci tal como
se haba descrito inicialmente.
En sntesis, podemos decir que hemos alcanzado los objetivos
propuestos en la presente investigacin. Creemos que es necesario
continuar con el perfeccionamiento del instrumento, incluyendo nuevos refranes y dichos populares para luego proceder a comprobaciones experimentales.

REFERENCIAS
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