6. LA FUNCIN DE PLANEACIN.

LA NECESIDAD DE PLANIFICACION
Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi todo se
planea con anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin
administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las dems. La
planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son
los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Se
trata, entonces, de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la
determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de
la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger
anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin
determina a dnde se quiere llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu
orden.
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
Ya que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas
metas y los medios por los cuales pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La
funcin de planeacin se ocupa de:

Definir los fines de la empresa.

Especificar los objetivos de la empresa.
Anlisis de los recursos de la empresa y su posicin en el mercado
Anlisis del entorno actual y futuro dentro del cual se desenvolver la
actividad de la empresa.
Definir las estrategias alternativas y prever de los resultados derivados de la
adopcin de cada una de ellas.
Confeccionar un plan escrito de carcter general.
Elaborar planes parciales por subsistemas y su vertebracin.

6.1 GERENCIA ESTRATGICA.

LAS CINCO TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATGICA.
Se ha dicho con frecuencia que un gerente es como el capitn de un barco,
porque ambos con base en una carta de navegacin o de planeacin cumplen una
funcin, que en el caso de la empresa consiste en llevar unos productos o
servicios a unos clientes actuales o potenciales y con ello satisfacer unas
necesidades y expectativas.
Las seales ms confiables de una buena gerencia son la capacidad de formular
una buena estrategia y dirigir adecuadamente su implementacin. La funcin de
los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes
relacionados entre s:

1) MISIN Y METAS. La gerencia debe desarrollar un concepto del negocio y

formar una visin de hacia dnde se necesita dirigir a la organizacin. Se trata de
infundir a la empresa un sentido de finalidad. Esto implica redactar la declaracin
de la misin(o carta de navegacin), la cual consta generalmente de tres
componentes:
Definicin del negocio. Involucra esencialmente responder stas preguntas:
Cul es nuestro negocio? Cul ser? Cul debera ser? En sta etapa es
necesario tener muy claro quienes son los grupos de clientes, cuales son sus
necesidades, y cmo se satisfacen sus necesidades.
Visin y metas principales. Consiste en una declaracin formal de lo que la
empresa trata de lograr. Con frecuencia, la visin presentada en la exposicin de
la misin articula el intento estratgico de una compaa. Este intento estratgico
consiste en un propsito ambicioso y constante a largo plazo. Las compaas que
tienen xito en sus mercados casi siempre empiezan con propsitos estratgicos
que rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas y despus
luchan sin descanso por cumplirlos. La experiencia estratgica demuestra que es
ms temible un pequeo competidor con un propsito estratgico definido que un
competidor grande que no lo tiene.
La filosofa corporativa. Los principios, los valores e ideales con los cuales se
compromete la organizacin son el tercer componente de la declaracin de la
misin. La estrategia debe ser tica y no simplemente ajustarse a lo que es legal.
Todas la empresas tienen una obligacin tica hacia cada uno de los cinco grupos
que las constituyen: Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la
comunidad en general. Es la gerencia y no los grupos mencionados, la
responsable de dirigir la empresa. Si cualquiera de los cinco grupos llega a la
conclusin de que la direccin no est cumpliendo con su deber puede exigirle un
equilibrio razonable y justo entre los intereses de los cinco.
Una declaracin de misin bien pensada y formulada, tiene un valor gerencial real:
(1) Cristaliza la visin que tiene la alta gerencia acerca de la direccin a largo
plazo de la compaa, (2) ayuda a los directivos de nivel medio a mantener el
rumbo correcto, (3) ayuda a una organizacin a prepararse para el futuro.
2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. La segunda tarea de la gerencia
estratgica es transformar la misin en objetivos. Los objetivos representan un
compromiso gerencial para producir un resultado especfico en un tiempo
especfico y convierten la declaracin de la misin en resultados concretos a
lograr. Para que los objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben
formularse en forma cuantificable y deben contener un tiempo lmite para su
realizacin. Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los
gerentes consideren importantes para el xito. Hay dos tipos de reas de
resultado que destacan: Los relacionados con el resultado financiero y los
relacionados con el resultado estratgico.

Los objetivos financieros implican la formulacin de los mismos en trminos de

ingresos, utilidad neta, utilidad por accin, rendimiento sobre el capital,
clasificacin crediticia, etc. Deben formularse objetivos a corto plazo (un ao) y a
largo plazo (5 o 10 aos).
Los objetivos estratgicos se relacionan con la situacin competitiva de la
empresa y se formulan en trminos de lograr participacin de mercados ya sea por
liderazgo en costos o por liderazgo en diferenciacin por calidad, servicio, imagen,
innovacin, etc.
Con frecuencia se presenta un dilema entre los objetivos financieros a corto plazo
y los objetivos estratgicos a largo plazo. Debe evaluarse con mucho cuidado la
rentabilidad y el riesgo antes de poner ms nfasis en el objetivo financiero de
aumentar los beneficios del prximo ao(o del prximo trimestre) , sacrificando el
objetivo estratgico de fortalecer la posicin de la empresa en el mercado a largo
plazo. Una compaa que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer
su posicin competitiva a largo plazo, para obtener mejoras inmediatas en su
resultado financiero, corre el riesgo de perder competitividad frente a rivales
ambiciosos.
3) FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA. Los objetivos son los fines y la
estrategia es el medio para alcanzarlos. La creacin de la estrategia se refiere a
los cmo: cmo alcanzar las metas de resultado, cmo vencer a los rivales, cmo
buscar y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin de la
compaa a largo plazo. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial
para lograr los objetivos estratgicos.
Existe una estrategia para la compaa y sus negocios como un todo(estrategia
corporativa), una estrategia para cada uno de los negocios o divisiones en los
cuales se haya diferenciado la compaa(estrategia de negocio), una estrategia
para cada rea funcional especfica como mercadeo, produccin, finanzas,
recursos humanos, etc.(estrategia funcional), y finalmente existen estrategias ms
limitadas para unidades operativas bsicas: plantas, regiones y distritos de ventas,
y departamentos en las reas funcionales(estrategia operativa).
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA .es el plan general de actuacin directiva para
una compaa diversificada, y se crea en los ms altos niveles de la direccin.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Se refiere al plan de actuacin directiva para un
solo negocio. La principal preocupacin de la estrategia de negocio es cmo
construir y fortalecer la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el
mercado. Una buena estrategia es aquella que produce una ventaja competitiva
importante y duradera. Para ello es necesario un permanente diagnstico externo
e interno y un ajuste estratgico continuo entre las amenazas y oportunidades del
entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.

Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de
utilidad es mayor que el promedio de la industria; generalmente se mide en
trminos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El determinante
fundamental del ndice de utilidad de una compaa es su margen de utilidad
bruta, que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales y
los costos totales, dividida por los costos totales. Se deduce que para que un
margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria, debe ocurrir
una de las siguientes opciones:
El precio unitario de la compaa debe ser superior al promedio y su costo unitario
debe ser equivalente al costo promedio de la industria.
El costo unitario de la compaa debe ser inferior al promedio de la industria y su
precio debe ser el promedio del mercado.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la
compaa promedio.
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera
que pueda cobrar un precio mayor al de sus rivales o debe llevar a cabo las dos
acciones en forma simultnea.
Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias
genricas a nivel de negocios. Representan las dos maneras fundamentales de
obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo
consiste bsicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Una
estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario para
diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el
propsito de poder cobrar un precio superior.
ESTRATEGIA FUNCIONAL. La estrategia funcional se refiere a un grupo de
iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio. Una compaa
necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante:
mercadeo, produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
distribucin, etc. A nivel funcional se deben controlar cuatro factores bsicos que
constituyen la ventaja competitiva:
La eficiencia. Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un
producto o servicio. El componente de la eficiencia ms importante para la
mayora de las compaas es la productividad del trabajador, la cual generalmente
se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado.
La calidad. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja
competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera
imagen de marca. A su vez, sta reputacin permite que la empresa cobre un
mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja
4

competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos

unitarios originados en la calidad del producto. En ste caso el mayor efecto lo
constituye el impacto de la calidad en la productividad, por la disminucin de
productos defectuosos y reprocesos costosos.
La innovacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con
respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta
genera. La innovacin es quiz el bloque de ventaja competitiva ms importante. A
largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por
la innovacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo
alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es
que por definicin, la creacin exitosa, proporciona a una firma algo exclusivo,
algo que sus competidores no tienen. Esta exclusividad puede permitir que un
compaa se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior o en forma
alternativa, permitir que reduzca sus costos unitarios mucho ms que sus
competidores.
La capacidad de satisfaccin al cliente. Es la capacidad de proporcionar a los
clientes exactamente lo que desean y en el momento que lo requieran. En
consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible por identificar sus
necesidades y satisfacerlas. Un aspecto que ha originado creciente atencin es el
tiempo de respuesta, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la
prestacin de un servicio.
ESTRATEGIA OPERATIVA. Consiste en el plan de accin para para
unidades clave de la organizacin dentro de un negocio( plantas,
ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas
estratgicamente importantes de materiales, control de
mantenimiento, embarques, campaas publicitarias, etc.

dirigir a las
distritos de
operativas
inventarios,

4) IMPLANTACION Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA. Consiste en ver qu

hace falta para que la estrategia funcione y alcance el resultado previsto. Los
principales aspectos directivos relacionados con la ejecucin de la estrategia son:
Desarrollar presupuestos y proyecciones.
Motivar a las personas para que persigan los objetivos propuestos.
Vincular la estructura de recompensa al logro de los resultados planeados.
Crear un entorno laboral propicio a la implantacin de la estrategia.
Establecer polticas y procedimientos que apoyen la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantacin de la
estrategia.
5) EVALUACION DEL RESULTADO, REVISIN DE LA SITUACIN, AJUSTES
CORRECTIVOS. Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio
que se realice en un solo momento, siempre surgen nuevas circunstancias que
requieren ajustes correctivos. Tambin es continua la bsqueda de una estrategia
5

an mejor. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la poltica empresarial,

la reorganizacin, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y
la revisin del sistema de retribucin, son formas tpicas de intentar que la
estrategia seleccionada funcione mejor.
Deben evaluarse permanentemente los resultados, revisarse peridicamente el
plan estratgico y efectuarse los ajustes necesarios de acuerdo con los cambios
que se vayan presentando en la situacin.
6.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATGICA.
La gerencia estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones Inter. funcionales que permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Esto implica integrar la administracin, la mercadotecnia,
las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas de informacin para obtener el xito de la organizacin.
El estudio de la gerencia estratgica proviene claramente de un legado militar.
Ciertos trminos como objetivos, misin, fortalezas, y debilidades se aplicaban
inicialmente para atacar problemas en el campo de batalla. Tanto las
organizaciones empresariales como las militares tratan de aprovechar sus fuerzas
para explotar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una
organizacin no es buena (no es eficaz), ni toda la eficiencia del mundo bastar
para llevarla al xito.
Las organizaciones deben adoptar una posicin activa y no una reactiva y deben
luchar por anticiparse e influir en los hechos y no solo responder a ellos. la
Gerencia Estratgica representa ese enfoque para la toma de decisiones; es una
metodologa y un modo de pensar lgico, sistemtico y objetivo para fijar el rumbo
futuro de una empresa. Las personas y las organizaciones que hacen planes
anticipados tienen muchas mas probabilidades de llegar a ser lo que quieren ser,
que aquellas que no hacen plan alguno.
TRMINOS CLAVE.
Los Estrategas. Son los individuos responsables del xito o fracaso de una
empresa, ya sea el presidente, gerente, director o propietario. La formulacin,
implementacin y evaluacin de estrategias son funciones gerenciales
indelegables.
La Declaracin De la Misin. Es una definicin duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. Seala el alcance de las operaciones
de la empresa en trminos de productos y mercados. La declaracin de misin fija
en trminos generales, el rumbo futuro de una organizacin.
Amenazas y Oportunidades Externas. Se refieren a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
6

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar

significativamente a la organizacin en el futuro. Estn en gran medida fuera del
control de la organizacin. Las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir la repercusin de las
amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin
de informacin externa se conoce con el nombre de estudio ambiental , anlisis de
la industria, o auditoria de entorno. Para efectos de anlisis, generalmente se
distingue entre el entorno general y el entorno inmediato o sector en el cual
compite la organizacin.
Fortalezas y Debilidades Internas. Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de las reas
funcionales dan origen a puntos fuertes y dbiles. Las organizaciones luchan por
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y superen las debilidades
internas. Los puntos fuertes y dbiles se establecen analizando las actividades de
gerencia, mercadeo, produccin, recursos humanos, finanzas sistemas e
investigacin y desarrollo para determinar qu est marchando bien y qu est
marchando mal. Esta evaluacin no se hace en el vaco, sino que es necesario
compararnos con la competencia para poder emitir un juicio objetivo. La
superioridad o las deficiencias relativas son el punto clave en el momento de
evaluar fortalezas y debilidades.
Los Objetivos a Largo Plazo. Se pueden definir como los resultados especficos
que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin.
largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos deben ser cuantificables,
razonables, claros, coherentes, y desafiantes. En una empresa con varias
divisiones se deben establecer objetivos para la compaa y para cada una de las
divisiones.
Las Estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Al fijar
objetivos definimos qu queremos alcanzar. Al planear estrategias definimos cmo
pretendemos alcanzar los objetivos.
Los objetivos anuales. Son metas que deben alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo
plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo (toda la
empresa), de divisiones (por negocios), y de funciones (mercadeo, operaciones,
finanzas, sistemas y recursos humanos). Cada objetivo a largo plazo requiere una
serie de objetivos anuales.
Los objetivos a largo plazo son necesarios para formular las estrategias. Los
objetivos anuales son necesarios para llevar cabo a cabo la estrategia. Ellos
sientan las bases para asignar los recursos.
Polticas. se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas
van a lograrse. En otras palabras, especifican cmo se van a administrar las
7

actividades internas de la organizacin. Se desarrollan a nivel de reas

funcionales para que los gerentes de esas reas puedan tomar decisiones
operativas; por lo tanto son el medio que se usar para alcanzar los objetivos
anuales. Sirven de gua para tomar decisiones y se refieren a situaciones
reiterativas o recurrentes. Al igual que los objetivos anuales, son muy importantes
para implantar las estrategias porque ellas delinean lo que la organizacin espera
de sus empleados y gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la
coordinacin entre reas de la organizacin y dentro de ellas.
tica Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que sirven
de gua para su toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los
principales responsables de asegurar que una organizacin abrace y practique
principios ticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y
evaluar estrategias tienen derivaciones ticas. El cdigo de tica empresarial
puede servir de base para elaborar polticas que servirn de gua diaria para la
conducta y las decisiones en el centro de trabajo.
Segn John Akers de IBM, la tica es inseparable de la competitividad. Ninguna
sociedad en ninguna parte del mundo, puede competir mucho tiempo ni con xito
si las personas se roban unas a otras, si no confan entre s, cuando toda
informacin requiere confirmacin notarial, o cuando todo desacuerdo termina en
litigio. Las decisiones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y
la reputacin recprocas. La historia ha demostrado que cuanto ms confan y
creen las personas en la tica de una institucin o corporacin, tanto mayor ser
su potencial econmico.
Una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un
liderazgo tico por medio del ejemplo. El espritu de una organizacin se construye
en la cima. Si una organizacin tiene un espritu grande, se debe a que las
personas que estn en la cima tienen un espritu grande. Si es decadente, se
desmorona porque la cima se pudre. Nadie debe ser estratega a no ser que est
dispuesto a que su carcter sea un modelo para sus subordinados.
EJERCICIOS PRCTICOS.
1. Anlisis estratgico.
Paso l. Identifique las que en su opinin son las oportunidades, las amenazas, las
fortalezas y las debilidades ms importantes del caso en estudio. Haga una lista
en una hoja de papel.
Paso 2. En discusin en grupo, compare los factores internos y externos que ha
anotado con los de sus otros compaeros de grupo. Con base en la discusin
elaboren un lista comn.
2.

Creacin de un Cdigo de tica.

A continuacin encontrar una lista de algunas de las variables ms frecuentes

que aparecen en los cdigos de tica de empresas fabriles y de servicios.

Realizar las actividades cumpliendo debidamente todas las leyes.

Se prohbe realizar cualquier pago con fines ilcitos.
Cumplir con todas las reglas y controles contables.
Los sobornos estn prohibidos.
Ofrecer productos y servicios de la ms alta calidad.
No propagar informacin falsa o equivocada.
Conservar recursos y proteger el ambiente.
Se prohbe el hostigamiento racial, tnico, religioso y sexual en el trabajo.
Reportar al superior cualquier actividad ilcita o carente de tica.
Afirmar cosas que son ciertas en los anuncios de los productos.
Tomar decisiones independientemente del beneficio personal.
Se prohbe el consumo de bebidas alcohlicas y drogas ilcitas en el
trabajo.
Tener buena asistencia y puntualidad.
No usar los bienes de la compaa para provecho personal.
Participar en actividades en beneficio de la comunidad.

Paso 1. En una hoja de papel redacte un cdigo de tica empresarial para la

empresa en estudio.
Paso 2. Comente su cdigo tico con su grupo de trabajo y redacten el cdigo de
tica para la empresa en estudio. Limiten el documento a una pgina.
Paso 3. Expliquen porqu el hecho de tener un cdigo tico no basta para
garantizar la conducta tica de una organizacin. Qu ms se requiere?
6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se disean para
seleccionar los diferentes negocios en los que deber participar una compaa.
Con ellas se identifican los mercados que se van a servir (definindolos en
trminos de necesidades o clientes, o ambos) y las lneas de productos y servicios
que se han de producir, sobre la base de una evaluacin del entorno, los recursos
y los objetivos de la compaa.
Las estrategias corporativas debern derivarse del anlisis de tres elementos:
amenazas y oportunidades del entorno, misin y objetivos corporativos, y
fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deber ser
consistente con los objetivos de la compaa y alcanzable con los recursos y las
competencias existentes (o anticipadas). Adems, se tendrn en cuenta las
amenazas y oportunidades futuras del entorno. Esto se esquematiza en el
siguiente cuadro:
9

Amenazas y
oportunidades
del entorno

Misin y
objetivos
Corporativos

Fortalezas y
debilidades
organizacionales

Estrategia Corporativa

LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Es ms fcil entender y aplicar el proceso de Gerencia Estratgica, si utilizamos
un modelo. El modelo muestra las relaciones que hay entre los principales
elementos del proceso, aunque en la prctica el proceso no se divide con tanta
nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo. Un modelo global,
bastante aceptado es el propuesto por David R. Fred.
A continuacin se describen las alternativas estratgicas que podra usar la
empresa, clasificadas en trece movimientos. Cada una de las estrategias
alternativas tiene infinidad de variaciones. por ejemplo, la penetracin en el
mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para
publicidad, repartir cupones promocionales y recurrir a otras medidas similares
para aumentar la participacin en el mercado en una zona geogrfica dada.
Estrategias de Integracin.
Son estrategias que buscan controlar a los distribuidores (integracin vertical hacia
adelante), a los proveedores, (integracin vertical hacia atrs) o a la
competencia(integracin horizontal).
Integracin hacia adelante. Implica obtener la propiedad o aumentar el control
sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de integracin hacia
adelante consiste en otorgar franquicias.
Integracin hacia atrs. Implica obtener la propiedad o incrementar el control
sobre los proveedores. Puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa. La integracin hacia atrs se est imponiendo en el mundo en industrias
como las de alimentos donde la demanda est cada vez ms influida por
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. En
otras industrias como la automotriz, la tendencia es a la desintegracin. En
trminos generales, la desintegracin tiene sentido en industrias que tienen
fuentes de abastecimientos globales. La competencia global tambin est llevado

10

a las empresas a reducir la cantidad de proveedores y a exigir una mayor calidad y

un mejor servicio a los que tienen.
Integracin horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o
una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Es una de
las estrategias ms usadas hoy en da para buscar el crecimiento de las
empresas. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores
permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.
Estrategias Intensivas.
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
Penetracin en el mercado. Pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por
medio de un esfuerzo mayor de comercializacin. Incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artculos o reforzar las actividades publicitarias.
Desarrollo de mercado. Consiste en introducir los productos o servicios actuales
en otras zonas geogrficas.
Desarrollo de producto. Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla
general sta estrategia requiere gastos cuantiosos en investigacin y desarrollo.
Estrategias de diversificacin.
Consisten en adicionar nuevos productos a los ya existentes. En trminos
generales las estrategias de diversificacin han perdido popularidad porque las
organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar los negocios
diversos. La tendencia hoy en da es concentrarse en aquellos negocios en los
cuales la organizacin puede lograr un desempeo superior y vender o cerrar los
negocios menos rentables.
Diversificacin concntrica. Es la adicin de productos o servicios nuevos pero
relacionados.
Diversificacin horizontal. Es la adicin de productos o servicios nuevos, que
no estn relacionados, para los clientes actuales.
Diversificacin por conglomerado. Consiste en adicionar productos o servicios
nuevos no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de
11

conglomerado, basndose en parte en las utilidades que esperan obtener por

desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
Estrategias defensivas.
Son estrategias que le permiten a la empresa protegerse de las situaciones
peligrosas o minimizar los daos en caso de dificultades.
La empresa de riesgo compartido (Joint venture). Se da cuando dos o ms
compaas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. Se considera defensiva porque la empresa no
est asumiendo sola el riesgo del proyecto.
El atrincheramiento o encogimiento. Ocurre cuando una organizacin se
reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de
ventas y utilidades. El encogimiento, tambin llamada estrategia para reorganizar
o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de
la organizacin. Puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de
procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos el concordato preventivo puede ser un tipo efectivo de
estrategia para encogerse.
La des inversin o despojo. Consiste en la venta de una divisin o la parte de
una organizacin. Con frecuencia se usa con el objeto de reunir capital para otras
adquisiciones o inversiones estratgicas. Puede ser parte de una estrategia
general de encogimiento con miras a deshacerse de negocios poco rentables, o
que requieran demasiado capital o que no encajen bien con las dems actividades
de la empresa.
La liquidacin. Consiste en la venta por partes de los activos de una compaa
por su valor tangible. Liquidar es reconocer la derrota; sin embargo muchas veces
es mejor dejar de operar que seguir perdiendo dinero.
La combinacin. Consiste en perseguir dos o ms estrategias simultneamente.
ninguna organizacin puede utilizar todas las estrategias que podran beneficiar a
la empresa. Las organizaciones tienen recursos limitados y perseguir varias
estrategias puede dispersar los recursos y talentos. Por eso, aunque la mayora de
mas empresas combina estrategias, hay que evaluar muy bien el riesgo y no llevar
la combinacin demasiado lejos.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.
Segn Michael Porter, las empresas pueden competir por liderazgo en costos, por
diferenciacin o enfoque. El liderazgo en costos gira en torno a la produccin de
productos estndar a precios muy bajos, dirigidos a clientes que son muy
12

sensibles al precio. La diferenciacin busca la produccin y comercializacin de

productos o servicios que se consideran nicos y estn dirigidos a consumidores
que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa producir
productos o servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de
consumidores. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos suelen
competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin, mientras que las
empresas pequeas suelen competir con base en su enfoque. Diferentes
estrategias alternativas pueden brindar ventaja en la implementacin de las
estrategias genricas.
Estrategias para el liderazgo en costos. Un motivo primordial para perseguir
estrategias de integracin vertical y horizontal es obtener beneficios del liderazgo
en costos. Cuando el mercado est compuesto por muchos compradores
sensibles a los precios, cuando es difcil diferenciar los productos, cuando es difcil
crear lealtad de marca o cuando los compradores tienen alto poder de
negociacin, es necesario tener precios ms bajos que la competencia.
Algunos de los peligros del liderazgo en costos seran que la competencia podra
imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria entera; que los
avances tecnolgicos podran dar al traste con la eficacia de la estrategia o que el
inters de los compradores se podra dirigir a otras caractersticas diferenciales y
no solo a precios.
Estrategias de diferenciacin. La diferencia no garantiza una ventaja
competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las
necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos fcilmente.
Deben crearse diferencias que la competencia difcilmente pueda imitar con
rapidez. El desarrollo de producto es un ejemplo de estrategia que ofrece las
ventajas de la diferenciacin. Las caractersticas especiales para diferenciar un
producto pueden ser calidad, diseo o servicio.
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciacin podra ser que los
consumidores no perciban el valor aadido al producto para justificar el precio ms
elevado. Otro sera la imitacin por parte de la competencia.
Para que una estrategia de diferenciacin por desarrollo de producto tenga xito
se requiere coordinacin de la funciones de comercializacin e investigacin y
desarrollo, as como alicientes para atraer a los cientficos y personas creativas.
Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Las
estrategias para penetrar el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen
grandes ventajas para enfocarse bien. Las estrategias de enfoque son ms
eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o
cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para
especializarse.
13

Entre los peligros de una estrategia de enfoque est el que muchos competidores
identifiquen la estrategia que est triunfando y la imiten o que las preferencias de
los consumidores se dirijan hacia los atributos que desea el mercado en general.
La Gerencia Estratgica en la pequea empresa. Aunque la gerencia estratgica
es vital para las empresas grandes, tambin es aplicable a los negocios pequeos.
Algunas investigaciones recientes han revelado que si bien la administracin
estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las grandes, las
pequeas empresas que usan la Gerencia Estratgica obtienen mejores
resultados que las que no la usan.
EJERCICIO PRCTICO.
Paso 1. Haga un listado de oportunidades y amenazas externas y fortalezas y
debilidades internas para la organizacin en estudio.
Paso 2. Identifique y anote en una hoja de papel las estrategias alternativas que
en su opinin podran beneficiar la organizacin.
Paso 3. Discuta con su grupo de estudio sus estrategias y las de sus compaeros.
Paso 4. Por votacin escojan tres mejores estrategias alternativas y clasifquenlas
en orden de puntaje. Podran por ejemplo, numerar las estrategias y votar por
cada una calificndolas individualmente de 1 a 3, donde 1 es el puntaje ms bajo y
3 el ms alto.
Paso 5. Escojan una estrategia genrica que sea acorde con las tres estrategias
alternativas seleccionadas en el paso anterior.
Misin y objetivos corporativos
La exposicin de la misin corporativa es el primer indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters, es decir cmo
satisface los intereses de accionistas, empleados, clientes, proveedores,
competidores y la comunidad en general. La exposicin de la misin proporciona a
una organizacin el enfoque y la direccin estratgica. Todas las decisiones
estratgicas surgen de la exposicin de misin. Peter Drucker (1975) enfatiza que
la razn principal de una empresa es el aumento de la clientela, porque ellos son
los que le proporcionan un significado a la organizacin. Theodore Levitt (1990) en
su obra sobra la miopa del mercadeo, enfatiza que las empresas sobreviven o
perecen con base en su habilidad para definirse en trminos de necesidades para
el cliente.
6.4 LA MISIN O DEFINICIN DEL NEGOCIO.
Es importante definir con mucha exactitud los beneficios que se satisfacen con
nuestros productos y /o servicios. Una buena misin empresarial debe reflejar las
14

expectativas de la clientela. En vez de desarrollar un producto y luego buscarle

mercado, la filosofa operativa de una empresa debera consistir en identificar
primero las necesidades de la clientela y luego suministrarle un producto o servicio
que satisfaga dichas necesidades. La definicin del negocio debe reflejar sta
orientacin hacia el cliente. Por ejemplo:
Estamos en el negocio de la recreacin, fabricando y comercializando balones
para deportistas profesionales y aficionados. Estamos en le negocio del control
ambiental fabricando y comercializando equipos para medir la polucin del agua y
del aire.
En el primer ejemplo no se est en le negocio de los balones, se est en el
negocio de la recreacin. En el segundo ejemplo no se est en el negocio de los
equipos para medir polucin, se est en el negocio del control ambiental. . Por eso
es importante que todo empresario defina el negocio en trminos de las ventajas
de utilizar el producto. En la definicin del negocio, se debe tener en cuenta, la
declaracin sobre la utilidad que expresa:

No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.

No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer al
caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio
y agradable.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del
conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica.
No me ofrezca cosas, ofrzcame emociones, ambiente, sentimientos, ideas
y ventajas.
Por favor, no me ofrezca cosas.

LA VISIN CORPORATIVA.
Los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplen la organizacin. La
visin es una declaracin amplia y suficiente de donde quiere estar la empresa en
el futuro. No debe expresarse en nmeros, debe ser motivadora y crear
compromiso con la corporacin. La visin tambin puede ser las imgenes ideales
de los futuros deseables, utopas de lo que puede ser; refleja los valores comunes
y se dirige a los corazones y las mentes de los miembros de la empresa. La
declaracin de la misin contesta la pregunta Cual es nuestro negocio?
mientras que la visin contesta a Qu queremos ser?
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.
Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de
una organizacin. Son ideas generales y abstractas que guan el pensamiento de
la organizacin y son parte integral de la cultura organizacional. Los principios
organizacionales plantean la manera como la empresa intenta desarrollar sus
15

negocios y a menudo reflejan el reconocimiento de su responsabilidad social y

tica.
Recurdese que los grupos de inters son individuos o grupos de personas que
tienen algn derecho sobre la compaa. Todos los grupos de inters pueden
esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias
particulares. Los accionistas proveen el capital y esperan a cambio un adecuado
rendimiento sobre la inversin. Los empleados suministran trabajo y esperan un
ingreso y satisfaccin laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los
proveedores buscan compradores fieles. Los gobiernos insisten en que las
empresas cumplan las regulaciones legislativas. Los rivales buscan competidores
leales. Las comunidades locales y el pblico en general buscan organizaciones
responsables.
Una compaa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de
inters. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar
conflicto, y en la prctica pocas organizaciones cuentan con recursos para
manejar a todos grupos de inters. Por consiguiente, a menudo la empresa debe
hacer selecciones. Para ello debe identificar los grupos de inters ms importantes
y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus
necesidades.
Para la formulacin de los principios organizacionales, Humberto Serna (1994)
propone elaborar una matriz axiolgica, la cual debe ser especificada por los
directivos y para ello deben:
Listar el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituira
la vida organizacional: Respeto por las personas, calidad, servicio,
honestidad, etc.
Identificar los grupos de inters de la empresa. Para cada grupo
debe redactar uno o dos valores de comportamiento.
Una vez cruzados los valores con los grupos de inters, se
seleccionan aquellos de mayor impacto en la organizacin.
En la mayora de las organizaciones, las decisiones estratgicas se guan
mediante los enunciados de la misin corporativa y/o los objetivos corporativos.
Una misin corporativa describe los propsitos generales que persigue la
organizacin y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la
organizacin a largo plazo.
Como el entorno cambia, a menudo las organizaciones modifican sus misiones y
objetivos. Por ejemplo, los cambios tecnolgicos o la difusin natural de
tecnologas existentes pueden crear una oportunidad para asimilar la definicin de
un negocio. Las compaas telefnicas regionales de Estados Unidos (conocidos
como Baby Bells) surgieron a partir del viejo monopolio de la American Telephone
and Telegraph Corporation (AT&T), y ya no son compaas telefnicas sin firmas
de telecomunicaciones que atienden negocios de automatizacin de oficinas,

16

sistemas de datos, televisin por cable, y muchos otros bienes y servicios

relacionados con bases tecnolgicas.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implcito cuando una
empresa trata de alcanzar ms de un objetivo. Por ejemplo, una compaa
pequea que ha determinado el crecimiento en ventas como una meta primaria
puede encontrarse con que debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las
instalaciones de produccin de una manera muy significativa, para poder atender
la creciente demanda. Para adquirir los recursos de inversin destinados a
sostener esta expansin, la firma puede verse forzada a conseguir nuevos
inversionistas, una accin que podra causar conflicto con objetivos tales como
mantener el control familiar de una empresa.
6.5 TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
RENTABILIDAD
Utilidad neta como un porcentaje de ventas.
Utilidad neta como un porcentaje del total de la inversin.
Utilidad neta por accin comn.
VOLUMEN
Participacin de mercado.
Porcentaje de crecimiento en ventas.
Posicin de ventas en el mercado.
Utilizacin de la capacidad de produccin.
ESTABILIDAD
Varianza en el volumen anual de ventas.
Varianza en el volumen de ventas estacionales.
Varianza en la rentabilidad.
NO FINANCIERO
Mantenimiento del control familiar.
Mejoramiento de la imagen corporativa.
Ampliacin de la tecnologa o la calidad de vida.
Ms an, un objetivo de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas,
solamente se puede lograr si se hacen sacrificios a corto plazo.
En sntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa est basado en:

Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.

17

Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas

amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.

Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una

implementacin exitosa, a menudo por medio de alianzas estratgicas.

Aunque este proceso parece bastante simple cualquier cantidad de estrategias

corporativas estn a disposicin de la alta gerencia.
Slo mediante el
entendimiento de los diferentes tipos de estrategias disponibles, los gerentes
pueden seleccionar las que sean ms apropiadas para una situacin particular de
la firma.
6.6 LA EVALUACIN EXTERNA.
La evaluacin del Factor Externo de una organizacin comprende el anlisis del
entorno general y el anlisis estructural de la industria (sector) o entorno inmediato
de la organizacin.
El anlisis del entorno general puede considerarse como la evaluacin de las
fuerzas del medio ambiente que pueden representar amenazas u oportunidades
para el futuro de la organizacin. Estas fuerzas se pueden dividir en cuatro
categoras bsicas: (1) fuerzas econmicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales; (3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; (4)
fuerzas tecnolgicas.
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda tanto
de productos industriales como de consumo. El propsito fundamental de una
auditoria externa es elaborar una lista de oportunidades que podran beneficiar a
la empresa y de amenazas que debera eludir. Las empresas deben tener
capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos
formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y reducir al
mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
EL PROCESO DE LA AUDITORA EXTERNA.
La empresa debe reunir informacin de inteligencia de la competencia, as como
informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales,
econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida
la informacin debe ser asimilada y evaluada. Las variables del entorno general
deben clasificarse en orden de importancia y calificarse como amenaza u
oportunidad, escogiendo las 20 ms importantes. Debe hacerse el anlisis de las
cinco fuerzas y deben escogerse los factores clave de xito del sector. Segn
Freund los factores claves escogidos deben ser: (1) importantes para alcanzar
objetivos anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos, (4)
aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados en el

18

sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn ms

concretamente a las reas o divisiones funcionales. Tanto las amenazas como las
oportunidades pueden ser factores claves de xito.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE).
La matriz de evaluacin de los factores externos permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una matriz
EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de auditoria externa. Abarque un total entre 10 y 20 factores
incluyendo tanto oportunidades como amenazas. En sta lista primero anote las
oportunidades y despus las amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). Los pesos indican la importancia relativa de cada factor y deben
sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el fin de identificar si el factor constituye una amenaza o una
oportunidad, donde 4 = una oportunidad mayor, 3 = una oportunidad menor, 2 =
una amenaza menor, 1 = una amenaza mayor.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en
una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto
posible para una organizacin es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible
es 1.0. El resultado promedio ponderado es 2,5. Una resultado 4.0 indicara que
una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin
que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO.
FACTORES EXTERNOS CLAVES
Tasas de Inters bajas
Crecimiento rpido del mercado
Estabilidad poltica
Nivel de salarios
Estrategia del principal competidor
TOTAL

PESO
0.1
0.2
0.3
0.2
0.2
____
1.0

CALIFICACIN
4
4
3
2
1

PESO PONDERADO
0.40
0.80
0.90
0.40
0.20
____
2.70

La empresa del ejemplo tiene dos oportunidades importantes: las bajas tasas de
inters y el rpido crecimiento del mercado. Tiene una amenaza grave: La
19

estrategia de la competencia. El resultado total ponderado de 2.7 muestra que

sta empresa compite en una industria que est apenas por encima del promedio
en cuanto a atractivo general.
LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos o los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a la las fortalezas y debilidades de la empresa y a las fortalezas y
debilidades de la competencia. Existen algunas diferencias importantes entre las
dos matrices. En primer trmino, los factores claves o determinantes para el xito
de una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores claves para el
xito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una
EFE. En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas
rivales se pueden comparar con la empresa de la muestra. Este anlisis
comparado ofrece importante informacin estratgica interna.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
COMPAA MUESTRA COMPETIDOR 1

FACTORES CLAVES
DE XITO
PARTICIPACIN EN
EL MERCADO
COMPETITIVIDAD
DE PRECIOS
POSICIN
FINANCIERA
CALIDAD
DEL
PRODUCTO
LEALTAD
DEL
CLIENTE
TOTAL

COMPETIDOR 2

PES
O

CALIFI
CACI
N

PESO
PONDERA
DO

CALIFI PESO
CALIFI PESO
CACI PONDERAD CACI PONDERAD
N
O
N
O

0.20

0.6

0.4

0.4

0.20

0.2

0.8

0.2

0.40

0.8

0.4

1.6

0.10

0.4

0.3

0.3

0.10

0.3

0.3

0.3

1.00

2.3

2.2

2.8

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz de perfil competitivo. En ste
ejemplo, la posicin financiera es el factor clave de mayor importancia para el
xito. La empresa muestra tiene la mejor calidad de producto. El competidor 2 es
el ms competitivo en precios. El competidor 2 tiene la posicin competitiva ms
fuerte y el competidor 1 la ms dbil.

20

TALLER.
OBJETIVO.
Este ejercicio le brindar la prctica para elaborar la matriz EFE y la matriz MPC.
La matriz EFE resume los resultados de una auditoria externa. La matriz MPC
resume la posicin competitiva de las empresas en una industria dada.
Instrucciones.
1. Paso. Identifique las caractersticas econmicas dominantes de la industria a la
cual pertenece la empresa en estudio. Con sus compaeros de grupo preparen
una lista de amenazas y oportunidades que complemente el ejercicio anterior.
2. Paso. Elaboren en grupo la matriz EFE para la empresa en estudio.
3. Paso. Identifique las fuerzas competitivas (Modelo de Porter).
4. Paso. Con sus compaeros de grupo escojan entre 5 y 10 factores claves de
xito del sector y elaboren la matriz de perfil competitivo para la empresa en
estudio comparndose con las dos firmas lderes del sector (o los dos
principales competidores).
6.7 LA EVALUACIN INTERNA.
Las reas funcionales de las empresas tienen puntos fuertes y puntos dbiles. Las
fortalezas que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se
conocen como competencias( o habilidades) distintivas. Las habilidades distintivas
son la base para crear la ventaja competitiva. Las estrategias se disean en parte
para aprovechar las fortalezas y en parte para superar las debilidades de la
empresa. Algunos autores sostienen que ante la volatilidad de las preferencias de
los consumidores es ms seguro basar las estrategias sobre el aprovechamiento
de las habilidades distintivas que sobre la superacin de las debilidades o incluso
la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
El proceso de auditoria interna requiere que se rena y procese informacin sobre
las operaciones de administracin, marketing, finanzas, produccin, investigacin
y desarrollo y sistemas de informacin. Se deben escoger entre 10 a 20 variables
claves para hacer una matriz similar a la que se elabora para el anlisis externo.
Es importante recordar que las reas funcionales interactan como subsistemas
del sistema empresa, y es ms importante el funcionamiento del todo que la
optimizacin de algn rea en particular. Otro factor fundamental a considerar es
la cultura organizacional. El estudio de la administracin estratgica no ha
asimilado an la importancia de la cultura en la formulacin y ejecucin de
estrategias. Una cultura organizacional slida encierra valores que favorecen la
toma e implementacin de estrategias que garanticen la supervivencia y el
crecimiento de la organizacin en el largo plazo.
21

LA AUDITORIA GERENCIAL.
Los gerentes realizan cuatro actividades bsicas: planificar, organizar, dirigir y
controlar. Durante el proceso de auditoria interno, suele ser muy til elaborar un
cuestionario de evaluacin que tenga en cuenta las cuatro funciones bsicas y
hacerlo llenar por los gerentes de la organizacin. Este procedimiento puede ser
muy til para establecer debilidades y fortalezas gerenciales especficas.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA GERENCIAL.

Usa la empresa conceptos de Gerencia estratgica?

Hay objetivos y metas claramente definidos y debidamente comunicados?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
Es apropiada la estructura de la organizacin?
Son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos?
Es bueno el clima organizacional y el nivel de motivacin de los empleados?
Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

AUDITORIA DE MERCADEO.
El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y
satisfacer las necesidades y los deseos del cliente en cuanto a productos y
servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las funciones bsicas de
marketing son nueve:
Anlisis de los clientes, que consiste en evaluar y estudiar las necesidades, los
deseos y los requerimientos de los consumidores, lo cual implica realizar
encuestas, analizar la informacin de mercado, evaluar estrategias de
posicionamiento, elaborar perfiles de los clientes y la segmentacin del mercado.
Compra de suministros, que consiste en evaluacin y eleccin de proveedores,
convenir condiciones y conseguir los suministros.
Venta de productos/servicios, la cual incluye muchas actividades de marketing
como publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la
fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores.
La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de
mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas,
empaques, caractersticas, estilo y calidad del producto, supresin de productos
viejos y servicio al cliente.
Polticas de precios.

22

Distribucin, la cual incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de

la distribucin, ubicacin de los punto detallistas, territorios de ventas, niveles y
ubicacin de inventarios, medios de transporte, venta al mayoreo y ventas al
detalle.
La investigacin de mercado consiste en reunir, registrar y analizar en forma
sistemtica datos relacionados con marketing de bienes y servicios. La
investigacin de mercados puede descubrir fuerzas y debilidades crticas y sirve
de respaldo para todas las dems funciones comerciales de la organizacin.
El anlisis de oportunidades implica evaluar los costos, beneficios y riesgos
asociados con las decisiones de mercadeo.
La ltima funcin de mercadeo consiste en determinar el mejor camino para que
la empresa cumpla sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La
responsabilidad social puede incluir ofrecer productos seguros y a precio
razonable. La poltica social puede representar una fortaleza o una debilidad
grandes para las empresas.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA DE MERCADEO.

Estn los mercados eficazmente segmentados?

El posicionamiento de los productos o servicios de la organizacin es bueno?
Ha aumentado la participacin de mercado de la empresa?
Son confiables los canales de distribucin actuales y tienen costos efectivos?
Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
Realiza la empresa investigaciones de mercado?
Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
Tienen los productos y los servicios precios competitivos?
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
Son efectivas la planificacin y presupuestacin de mercadeo?
Tienen los gerentes de mercadeo de la empresa la experiencia y la capacitacin
adecuadas?

LA AUDITORIA FINANCIERA /CONTABLE.

Con frecuencia, la posicin financiera de una empresa es considerada como la
mejor medida de la posicin competitiva. Segn James Van Horne, las funciones
del rea financiera comprenden tres decisiones: la decisin de inversin, la
decisin de financiamiento, y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones
financieras es el mtodo ms empleado para determinar las fortalezas y
debilidades financieras de la organizacin. El anlisis estratgico de costos y
cadenas de costos por actividades es una herramienta poderosa que
complementa el anlisis de razones.
La decisin de inversin, tambin llamada presupuesto de capital, consiste en
asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y

23

divisiones de la organizacin. la decisin de financiamientos se refiere a

determinar cual ser la estructura de capital ms conveniente e incluye estudiar
varias alternativas que permitan a la empresa reunir capital. La decisin de
dividendos aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los
accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso
del tiempo y la recompra o emisin de acciones.
El anlisis de las razones financieras. Las razones financieras se calculan con
base en el estado de prdidas y ganancias y el balance general de la
organizacin. Una tcnica muy til consiste en graficar las razones financieras de
los ltimos aos vs. el promedio de la industria y analizar tendencias. Las razones
financieras clave se pueden clasificar dentro de alguno de los siguientes cinco
tipos:
Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones a corto plazo: Razn corriente y prueba cida.
Las razones de apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido
financiada con endeudamiento: razn de endeudamiento, razn de deuda a
capital, razn de deuda a largo plazo a capital, cobertura de intereses.
Las razones de actividad miden el grado de eficacia con el que la empresa est
usando sus recursos: Razn de rotacin de inventarios, rotacin total de activos,
rotacin de activos fijos, plazo promedio de cobranza.
Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de
demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la
bruto de utilidad, margen de utilidad operacional, margen
rendimiento sobre el total de activos (RSA), rendimiento
accionario(RSC), utilidades por accin.

la administracin
inversin: margen
neto de utilidad,
sobre el capital

Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su

posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria: ventas,
utilidades netas, utilidades por accin, dividendos por accin, razn de precio a
utilidad.
El anlisis estratgico de costos y cadenas de costos por actividades busca medir
la fuerza de la posicin estratgica de una compaa en relacin con la de sus
competidores. La principal herramienta analtica de este anlisis es una cadena de
costos por actividades que muestra la acumulacin de valor desde el
abastecimiento de la materia prima hasta el precio que pagan los consumidores
finales. La cadena de costo por actividades va ms all de la estructura interna de
costos de una compaa para cubrir todas las etapas de la cadena industrial:
abastecimiento de materias primas, fabricacin y distribucin mayorista y
detallista. Una cadena de costos por actividades es especialmente reveladora para
una compaa de fabricacin porque su capacidad de surtir su producto a los
usuarios finales a un precio competitivo puede fcilmente depender de los costos
24

que se originan ya sea hacia atrs, en la porcin de los proveedores en la cadena

de costos por actividades o hacia adelante en las etapas de distribucin al por
mayor y al detalle.
Los requerimientos de datos son formidables. Se requiere el desglose de los
propios datos histricos de la contabilidad de costos de una compaa en varias
categoras principales y tambin el desarrollo de clculos para las porciones de los
canales hacia atrs y hacia adelante. Se deben calcular de igual manera los
mismos elementos de costos para cada rival.
Existen tres reas principales en la cadena de costos donde pueden ocurrir
diferencias importantes en los costos relativos de los competidores: En la parte de
los proveedores, en los segmentos de actividad de cada compaa o en la porcin
de la cadena hacia adelante.
Cuando la desventaja en costos de una compaa est bsicamente relacionada
con los artculos comprados de los proveedores, se deben aplicar acciones
estratgicas tendientes a bajar el precio de las materias primas o buscar una
integracin hacia atrs. Cuando la fuente de desventaja en costos de una
compaa es interna, deben aplicarse acciones estratgicas tendientes a mejorar
la productividad y la eficiencia internas. La opciones estratgicas tendientes a
eliminar las desventajas de costos en el extremo hacia adelante de la cadena
incluyen la presin sobre los distribuidores para reducir los mrgenes de
distribucin y la integracin hacia adelante.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA FINANCIERA.

En qu puntos indican los anlisis de razones financieras que la empresa es fuerte o dbil
en trminos financieros?
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
Puede la empresa reunir por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
Son razonables las polticas de pago de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionista?
Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y est bien preparados?
En qu puntos indica el anlisis de costos y cadenas de costos que la empresa es fuerte
o dbil en trminos competitivos?

LA AUDITORIA DEL REA DE PRODUCCIN / OPERACIONES.

La funcin de produccin / operaciones de un negocio consta de todas las
actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Segn Roger Schroeder
la administracin de produccin / operaciones comprende cinco funciones o reas
de decisin.

25

Procesos. Se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones

especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones,
anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las
lneas, control de procesos y anlisis de transportes.
Capacidad. Se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la
organizacin. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de
instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y
anlisis de corridas.
Inventarios. Se refiere a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu, cuando
y cuanto pedir y el manejo de materiales.
Fuerza de trabajo. Se refiere a la administracin de los empleados. Las
decisiones especficas incluyen el diseo de puestos, medicin del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin.
Calidad. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de
calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.
En la mayor parte de las industrias los costos bsicos para fabricar un producto o
servicio se contraen en el rea de operaciones, as que esta rea puede tener un
gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Una
forma de lograr eficiencia superior en el rea de operaciones consiste en obtener
economas de escala y efectos del aprendizaje.
Las economas de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a
una amplia escala de produccin. Una fuente de economas de escala es la
habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin. El
ejemplo clsico de stas economas es el automvil modelo T de Ford. Al
introducir en 1923 las tcnicas de produccin en serie, la compaa logr una
mayor divisin de la mano de obra y una mayor especializacin, lo cual aument
substancialmente la productividad del trabajador. Tambin fue posible distribuir los
costos fijos de un automvil y de depreciacin de equipo sobre un gran volumen
de produccin. El costo de fabricacin del auto cay de US $3.000 a menos de $
900 ( en dlares de 1958). Pero existe un lmite en el logro de las economas de
escala. Muchos expertos coinciden en que despus de alcanzar cierta escala
mnima eficiente es difcil obtener reducciones de costos adicionales.
Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender
haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la
repeticin mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano
de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que
los individuos aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea en
particular. Sin embargo, los efectos del aprendizaje se extinguen despus de un
26

perodo limitado. En verdad se ha sugerido que realmente son importantes solo

durante los primeros aos despus de iniciar un nuevo proceso.
LA CURVA DE EXPERIENCIA. Las economas de escala y los efectos del
aprendizaje son la base del fenmeno de la curva de experiencia, la cual se refiere
a las reducciones sistemticas de costos unitarios observados en la vida de un
producto. Segn el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de
fabricacin de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad
caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada de un producto.
La relacin se observ en primera instancia en la industria aeronutica, donde se
hall que cada vez que se duplicaba la produccin acumulada de armazones de
naves, los costos unitarios disminuan a un 80% del nivel previo. As, la cuarta
armazn cuesta solo el 80% de producir la segunda y la octava cuesta solo el 80%
de producir la cuarta.
El significado estratgico de la curva de experiencia es claro. Indica que el
aumento de volumen del producto y de la participacin del mercado generar
tambin ventajas en costos sobre la competencia.
Fabricacin Flexible (Produccin reducida). Tradicionalmente se ha considerado
que elaborar una gran variedad de productos en un fbrica implica incapacidad
para lograr economas de escala. De acuerdo con sta lgica, la manera de
aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad
de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volmenes.
Esta perspectiva ha sido desafiada por la aparicin de tecnologas de fabricacin
flexible que permiten que la empresa produzca una amplia variedad de productos
finales a un costo unitario que antes poda lograrse solo mediante la produccin en
serie de un producto escandalizado. Uno de los ejemplos ms famosos de ste
tipo de tecnologa es el sistema de produccin de Toyota. La clulas de
maquinado flexible corresponden a otro tipo de tecnologa de fabricacin flexible.
Consisten en una agrupacin de diversos tipos de maquinaria, con un operador
comn de materiales y un controlador centralizado de clulas (computadora). Los
beneficios de estas tecnologas pueden ser considerables. Por ejemplo, General
Electric redujo el tiempo empleado para producir la estructura de una locomotora
de 16 das a 16 horas.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA DE PRODUCCIN.

Son confiables los proveedores de materias primas y piezas?

Estn en buenas condiciones las instalaciones, maquinaria y equipo?
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?
Son eficaces los procedimientos y polticas para el control de calidad?
Estn estratgicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados?
Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?

AUDITORIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO.

27

La inversin en Investigacin y Desarrollo pretende el desarrollo de productos

nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o
mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las empresas mejor
administradas hoy en da buscan la integracin de investigacin y desarrollo con
otra reas como mercadeo, produccin o compras. La integracin con mercadeo
puede buscar el desarrollo de productos que satisfagan mejor las necesidades de
los clientes o que sean ms fciles de usar. La integracin con produccin puede
buscar el diseo de procesos ms sencillos de ejecutar. Tambin podra pensarse
en una integracin con compras para ayudar a los proveedores a desarrollar
materias primas que se adapten mejor a las necesidades de la empresa o que
sean ms econmicas.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO.

Cuenta la empresa con instalaciones para investigacin y desarrollo? Son adecuadas?

Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?
Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
Estn bien asignados los recursos para I y D?
Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?
Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

AUDITORA DEL REA DE SISTEMAS DE INFORMACIN .

El propsito del sistema de informacin computarizada es mejorar el desempeo
de la empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. El fondo de un
sistema de informacin es una base de datos que contiene el tipo de registros y
datos que los resultan importantes a los gerentes. Un sistema de informacin
computarizada recibe su materia prima de la evaluacin interna y externa de la
organizacin. Rene datos internos sobre mercadeo, finanzas, produccin y
personal as como datos externos sobre los factores sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se
integran de forma que puedan apoyar las decisiones de los gerentes. Un buen
sistema de informacin para ejecutivos presenta informacin en forma de grficos,
columnas y textos. La capacidad para hacer grficos se necesita para facilitar el
anlisis rpido de informacin y tendencias. Las tablas presentan mayor detalle y
permiten el anlisis de variaciones. La informacin de texto aade interpretaciones
y detalles a los datos.
LISTA DE VERIFICACIN PARA UNA AUDITORA DE SISTEMAS DE
INFORMACIN COMPUTARIZADA.

Usan todos los gerentes de la empresa sistemas de informacin para tomar decisiones?
Existe en la empresa el puesto de gerente de sistemas de informacin?
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?

28

Aportan todos los gerentes de las reas funcionales al sistema de informacin?

Existen claves eficaces para entrar al sistema de informacin de la empresa?
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
Es fcil usar el sistema de informacin?
Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede ofrecer a las empresas?
Se ofrecen talleres de capacitacin a los usuarios del sistema de informacin?
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin
de la empresa?

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

Como se dijo anteriormente, deben seleccionarse de la lista de factores internos
crticos los 10 a 20 ms importantes para hacer una matriz de evaluacin del
factor interno (EFI). El proceso se desarrolla en cinco pasos.

Anote primero las fortalezas y despus las debilidades.

Asigne un peso entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor.
Asigne una calificacin entre 1.0 y 4.0 a cada factor. Debilidad mayor = 1.0 ; debilidad
menor = 2.0; fortaleza menor = 3.0; fortaleza mayor = 4.0.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para determinar una calificacin
ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organizacin
entera.

El total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la

calificacin promedio 2.5. Si un factor es al mismo tiempo una fortaleza y una
debilidad, debe escribirse dos veces y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificacin.
MUESTRA DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO.
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
Liquidez( razn corriente 2.52)
Margen de utilidad ( subi a 6.94)
La moral de los empleados es alta
Sistema nuevo de informtica
La participacin del mercado (24%).
DEBILIDADES
Demandas legales sin resolver
Utilizacin de la planta (Baj a 70%)
Falta de Planeacin Estratgica
El gasto para Y & D ha subido 35%
Falta de incentivos para distribuidores
TOTAL

PESO

CALIFICACIN.

TOTAL PONDERADO.

0.06
0.16
0.18
0.08
0.12

4
4
4
3
3

.24
0.64
0.72
0.24
0.36

0.05
0.15
0.06
0.08
0.06

2
2
1
1
1

0.10
0.30
0.06
0.08
0.06

1.00

2.80

EJERCICIO PRACTICO.

29

Elaborar con sus compaeros de grupo la matriz EFI para la empresa en estudio.
ELABORACIN DE LA MATRIZ
FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)

DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES,

Al comparar las fortalezas / debilidades internas contra las oportunidades /

amenazas externas surgen las alternativas estratgicas factibles. Se puede definir
lo anterior como el enfrentamiento de factores internos y externos con el propsito
de generar estrategias alternativas. Cualquier tipo de organizacin privada o
pblica, con o sin nimo de lucro, productora de bienes o servicios, debe planear y
ejecutar nuevas estrategias para lograr una mayor competitividad. El anlisis y la
seleccin de estrategias implica realizar juicios subjetivos pero basados en
informacin objetiva.
La formulacin de la matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias: FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO, estn basadas en la utilizacin
de las fortalezas de la organizacin para tomar ventaja sobre las oportunidades
externas. Las estrategias DO, tienen como objetivo superar las debilidades
internas para tomar ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se
basan en el uso de las fortalezas de la organizacin que le permitirn evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA, estn dirigidas a
derrotar las debilidades internas y evitar las amenazas medio ambientales. Se
intenta minimizar tanto las debilidades como las amenazas, mediante estrategias
de carcter defensivo evitando llegar a una posicin muy inestable.
La matriz DOFA esta conformada por nueve celdas, cuatro celdas para los factores
claves denominadas F, D, O y A y una celda que siempre debe permanecer en blanco.
Posee adems cuatro celdas estratgicas que se llaman: FO, DO, FA y DA y se
elaboran despus de que las celdas de los factores claves se han elaborado.
Los pasos para construir la matriz DOFA son los siguientes:
1)
2)
3)
4)
5)

Listar las principales debilidades internas de la organizacin

Listar las principales oportunidades externas de la organizacin
Listar las principales fortalezas internas de la organizacin.
Listar las principales amenazas externas de la organizacin.
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias resultantes FO en la respectiva celda.
6) Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrarlas en
la respectiva celda DO.
7) Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en FA.
8) Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias resultantes en DA.

30

El propsito de cada una de las herramientas de comparacin, es generar alternativas

estratgicas factibles y no el seleccionar cual es la estrategia mejor, por lo tanto no
todas las estrategias desarrolladas en esta matriz y en las otras herramientas
enunciadas se seleccionaran para su implementacin. Se debe ser lo ms especfico
posible. Los estrategas no necesariamente tienen que elaborar la matriz DOFA para
todas las celdas estratgicas.

Empresa BSG

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS
1. Popularidad entre los consumidores
2. El incremento del valor de la accin.
3. La clasificacin A.
4. Buena estructura financiera.
5. La planta de Texas y los tres centro de
distribucin: Menphis, Bruselas,
Singapur.
6. Alto nmero de proveedores y rapidez
de la materia prima.
7. Reinversin de utilidades
8. Volumen de ventas con etiqueta
privada a bajo costo de marketing.
ESTRATEGIAS FO

DEBILIDADES
1. Altos costos de produccin en la planta
de Ohio
2. La planta de Ohio no tiene posibilidad
de expansin. (maquinaria obsoleta)
3. Sin estrategia para competir en los tres
mercados mundiales: Asia, Europa,
Estados).
4. Bajo marketing. (escaparates publicidad medios).
5. Un supervisor por cada quince
operarios.
ESTRATEGIAS DO

1. El rpido crecimiento del uso de

calzado deportivo e informal en
muchos pases del mundo.
2. La conquista del mercado europeo
y asitico.
3.
Posicionar a la Empresa como lder
del mercado.
4. La globalizacin del mercado.

1. Conquistar los mercados de Europa y

Asia aprovechando la globalizacin.
O1, O3, F1, F2, F3, F4.
2. Distribuir calzado deportivo con marca
en Estados, Asia y Europa y con etiqueta
privada

1. Operar la planta de Ohio hasta el ao

12 y construir una mediana durante el
mismo ao en Asia.
O1, 02, 03, 04, 06, 07, 08, 09.

5. Incluir calzado especial para

algunos deportes (baloncesto, tenis,
golf, bisbol, ftbol).
6. La venta al detalle.
7. Venta directa
8. Etiqueta privada (poder de compra
de los almacenes de cadena, bajos
costes).

Slo en Estados Unidos.

O2, O6, O8, F1, F8.
3. Ampliar la cobertura del mercado a
travs de una fuerte inversin en
marketing.
O3, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8.

2. Disear e implementar polticas de

publicidad, Mercadeo y ventas que nos
permita a travs de la globalizacin
incursionar agresivamente en el mercado
mundial.
O1, 02, 03, 04, 06, 09, D3, D7.

9. La oportunidad de competir con

varios modelos y variedad de precios.
11. El ndice S&P 500 cuando esta por
encima.

4. Introducir nuevos modelos para

deportes especficos e incrementar las
ventas al detalle aprovechando la
popularidad de la marca y los centros de
distribucin.
03, 04, 05, F1, F5.
12. La produccin de calzado
5. Programar los pedidos de materia
deportivo en Asia con mano de obra a prima con base a la demanda del
bajo costo.
calzado.
O1, O9, F1, F5, F6.
6. Mantener o superar el valor de la
accin ordinaria para mejorar el ndice
S&P 500 y sostener o aumentar la
demanda prevista.
O7, F2.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

31

1. La competencia agresiva de otras

empresas por el mismo mercado.
2. Presiones del cambio de mercado.
3. La globalizacin del mercado
4. Cambios imprevistos en la situacin
econmica del consumidor.
5. El ndice S&P 500 cuando esta por
debajo.
6. Variacin porcentual del cambio de
a moneda para exportaciones a
Europa y Asia.
7. Altos aranceles para exportar de
Estados Unidos a Asia.

1. Disear planes agresivos de publicidad

y mercadeo para mantener o aumentar la
popularidad entre los consumidores e
incursionar en el mercado global. U
agresivamente en el mercado global.
A1, A3, F1, F3, F4, F7.
2. Invertir en: investigacin, desarrollo y
diseo de nuevos productos.
A1, A2, F3, F4, F7.

1. Crear un departamento de
investigacin y desarrollo para introducir
nuevos modelos.
D4, D5, A1, A2, A3
2. Implementar publicidad y promocin en
los tres mercados.
D4, D5, D7, A1, A2, A3.
.

PREPARACIN DE LA MATRIZ PEEA

La Matriz PEEA es la segunda herramienta en importancia de la etapa de
comparacin. Esta se utiliza para determinar la posicin estratgica apropiada de
una organizacin. Esta matriz es un esquema de cuatro cuadrantes, que sugiere
si en la organizacin se necesitan estrategias agresivas, defensivas,
conservadoras o competitivas. El eje X de la Matriz PEEA est conformado por el
vector ventaja competitiva VC y fortaleza del sector FS, el eje Y esta conformado
por los vectores fortaleza financiera FF y estabilidad medio-ambiental EM. Tanto
las dos dimensiones internas FF y VC como las dos externas EM y FS, se
consideran como los determinantes ms importantes de la estrategia global de la
organizacin. Dependiendo del tipo de organizacin, hay numerosas variables que
podran incluirse en cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEEA; los factores considerados en esta matriz son vitales para determinar
la fortaleza de una organizacin.
Para la determinacin de los vectores en la matriz PEEA se tienen en cuenta los
factores claves de las matrices de evaluacin: Interna EFI, Externa EFE, de perfil
Competitivo PC, asignndoles una clasificacin de +1 (el peor) a +6 (el mejor) en
el caso del eje X, y de -1 (el mejor) a -6 (el peor) para el eje Y; se suman
entonces los resultados promedios obtenidos para cada eje, obteniendo un vector
direccional desde el origen de la matriz PEEA hasta el punto de interseccin de los
ejes X y Y. Este vector determina los tipos de estrategias mas apropiados para la
empresa en estudio: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional asociado con cada perfil indica un tipo de estrategia a seguir.
Cuando el vector direccional esta localizado en el cuadrante de la matriz PEEA
significa que la organizacin esta en una excelente posicin para utilizar sus
fortalezas internas para: (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) vencer las
debilidades internas, (3) evitar las amenazas externas.
Por consiguiente
dependiendo de las circunstancias especficas de cada organizacin sta puede
tomar una de las siguientes decisiones estratgicas o efectuar una combinacin
entre ellas: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto, integracin hacia atrs, integracin hacia adelante, integracin
horizontal, diversificacin por conglomerado, diversificacin concntrica,
diversificacin horizontal.

32

El vector direccional puede orientarse hacia el sector conservador, o sea en el

cuadrante superior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual implica que las
competencias bsicas de la organizacin estn bastante cerca y que no debe
emprender riesgos excesivos. Las estrategias tipo conservadoras incluyen:
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificacin concntrica.
El vector direccional puede localizarse en el sector izquierdo de la matriz PEEA, lo
cual sugiere que la organizacin debera orientarse a mejorar sus debilidades
internas y a evitar las amenazas externas, lo cual sugiere que las estrategias ms
apropiadas son de tipo defensivo como: atrincherarse, despojarse, liquidacin y
diversificacin concntrica.
El vector direccional puede orientarse hacia el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEEA, lo cual indicara adoptar estrategias de tipo competitivo tales como:
integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal, penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo del producto y Joint Venture.
GRAFICA DE LA MATRIZ PEEA .
FF (Fortaleza Financiera)

CONSERVADOR

4-

AGRESIVO

321-

VC

-5

-4

(Ventaja Competitiva)

-3

-2

-1

-1-

industria)

FI
(Fortaleza de la

-2-3-

DEFENSIVO

-4-

COMPETITIVO

33

EA (Estabilidad Ambiental)

Las variables a calificar son las siguientes:

POSICIN ESTRATGICA INTERNA
Fortaleza Financiera (F.F.)
1. Tasa de retorno sobre la inversin.
2. Palanca (endeudamiento).
3. Liquidez.
4. Capital de trabajo.
5. Flujo de efectivo.
6. Facilidad de retirada del mercado.
7. Riesgo involucrado en el negocio.

Ventaja Competitiva (V.C.)

1. Participacin del mercado.
2. Calidad del producto.
3. Ciclo de vida del producto.
4. Ciclo de reemplazo del producto.
5. Lealtad del consumidor.
6. Utilizacin de la capacidad de
competencia.
7. Conocimiento tecnolgico.
8. Integracin vertical

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA.

Estabilidad Medio Ambiental (E. M.)
1. Cambios tecnolgicos.
2. Tasa de inflacin.
3. Variacin de la demanda.
4. Rango de precios de productos
competitivos.
5. Barreras de entrada al mercado.
6. Presin de la competencia.
7. Elasticidad precio de la demanda

Fortaleza de la Industria (F.I.)

1. Potencial de crecimiento.
2. Potencial de utilidades.
3. Estabilidad financiera.
4. Conocimiento tecnolgico.
5.
6.
7.
8.

Utilizacin de recursos.
Intensidad de capital.
Facilidad de entrada al mercado.
Productividad, utilizacin de la
capacidad.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz Gran Estrategia se basa en la evaluacin de dos dimensiones: La posicin

Competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias apropiadas a considerar por
una organizacin se listan de acuerdo a la atractividad en cada uno de los cuadrantes
de la matriz.
Las empresas localizadas en el cuadrante I de esta matriz se encuentran en una
excelente posicin estratgica. Para ellas sus estrategias apropiadas son:
Penetracin en el mercado y desarrollo del mercado y programas, integracin hacia
atrs, hacia delante u horizontal (cuando tienen excesivos recursos). Cuando la
34

organizacin se encuentra fuertemente comprometida con una lnea de programas, la

diversificacin concntrica puede ayudarle a reducir el riesgo asociado con una lnea
estrecha de programas.
Las empresas localizadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual
enfoque en el mercado, aunque el mercado est creciendo, ellas no estn
capacitadas para competir eficientemente. Las estrategias adecuadas para una
institucin localizada en este cuadrante son: Desarrollo del Mercado, Penetracin en
el Mercado, Desarrollo del programas, Integracin Horizontal, Despojo y Liquidacin.
Las empresas localizadas en el cuadrante III compiten con una industria de bajo
crecimiento y presentan una dbil posicin competitiva. Deben por lo tanto emprender
de una manera rpida cambios drsticos con en fin de evitar nuevas perdidas y
posible desaparicin. La reduccin de los costos y de los activos ms relevantes
(atrincherarse) debera emprenderse en primer lugar. Una alternativa estratgica es
la de trasladar los recursos de lo actuales negocios hacia nuevas reas. Las
estrategias indicadas en este cuadrante son: atrincheramiento, diversificacin
concntrica, diversificacin horizontal, diversificacin por conglomerado, despojo y
liquidacin.
Por otra parte las empresas localizadas en cuadrante IV poseen una fuerte posicin
competitiva pero se encuentran en un sector de bajo crecimiento. Estas instituciones
tienen la fuerza suficiente para emprender nuevos programas orientadas hacia las
reas de ms crecimiento. Las estrategias adecuadas para las instituciones de este
cuadrante son: diversificacin concntrica, diversificacin horizontal, diversificacin
por conglomerado y Joint Venture.
En este cuadrante las empresas se caracterizan por tener altos niveles de flujos de
fondos y sus necesidades de crecimiento interno son bajas. La matriz Gran
Estrategia como una herramienta de formulacin de estrategias, puede ser utilizada
por cualquier organizacin. Los creadores de esta tcnica de comparacin no ofrecen
un rango de valores numricos para ningn de los ejes cartesianos. Por lo tanto, no
existe el mejor conjunto de valores numricos que se le pudiera aplicar a la matriz
Gran Estrategia.
Los valores numricos apropiados pueden ser diferentes
dependiendo del tipo y tamao de la organizacin, por lo tanto, se requiere
nuevamente del buen juicio subjetivo en la elaboracin de esta matriz.
GRAFICA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CUADRANTE II
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo del mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo de producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin

CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo del mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal

35

7. Diversificacin concntrica
CUADRANTE IV

CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por conglomerado
Desinversin
Liquidacin

1.
2.
3.
4.

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por conglomerado
Empresas de riesgo compartido

LA ETAPA DE LA DECISIN.
La metodologa de formulacin de estrategias que hemos visto, requiere anlisis e
intuicin, pero es probable que an necesitemos una metodologa formal de
seleccin estratgica para escoger la ms atractiva entre unas pocas estrategias
alternativas. Slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para
determinar el atractivo relativo de las acciones estratgicas viables. Esta tcnica
es la matriz cuantitativa de planeacin estratgica (MCPE) que representa el paso
tres del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica en forma
objetiva cules son las mejores estrategias alternativas.
EJEMPLO DE MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATEGICA.
FACTORES CLAVES

FACTORES INTERNOS
Buena imagen de marca
Buenos
canales
de
distribucin
Capacidad de innovacin
Planeacin deficiente
Baja productividad
FACTORES EXTERNOS
Mano de obra barata en Asia
Crecimiento del mercado
Tamao del mercado
Rivalidad de la competencia
Recesin mundial
Suma de los resultados de
atractividad total.

CALIFICACION

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
MERCADO
PRODUCTO
RA
RTA
RA
RTA

4
3

4
4

16
12

2
4

8
12

4
2
1

2
4
3

8
8
3

4
3
2

16
6
2

4
3
4
1
2

4
4
4
4
4

16
12
16
4
8
103

1
2
3
4
2

4
6
12
4
4
74

Los pasos para elaborar sta matriz son:

1. Haga una lista de oportunidades / amenazas y de fortalezas /
debilidades. La informacin se obtiene directamente de la matriz EFE y
la matriz EFI y debe incluir por lo menos diez factores externos y diez
factores internos.

36

2. Adjudicar calificaciones a cada factor crtico. Estas calificaciones son

idnticas a las de la matriz EFE y EFI.
3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique las estrategias
alternativas ms adecuadas para la organizacin.
4. Determine las calificaciones del resultado de atractividad (RA) para
cada factor crtico. Califique cada uno haciendo la siguiente pregunta:
Afecta ste factor la eleccin de la estrategia? 1 = no aceptable; 2 =
posible aceptacin; 3 = probable aceptacin; 4 = mayor aceptacin
5. Calcule las calificaciones del atractivo total.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
En esta matriz se considera como la mejor estrategia la que obtenga el mayor
puntaje. La suposicin implcita en esta forma de evaluacin de estrategias es que
es mejor utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que mejorar las
debilidades y evitar las amenazas. En el ejemplo anterior, la estrategia alternativa
ms atractiva para la empresa del ejemplo es desarrollo de mercado.
Ntese que la matriz nos permite seleccionar una estrategia alternativa, que en
realidad es algo muy general. Es necesario en la etapa de implementacin, definir
las estrategias de inversin concretas que van a apoyar sta estrategia alternativa.
EJERCICIOS PRCTICOS.
Nmero 1.Elaborar para la empresa en estudio la matriz DOFA, la matriz PEEA y
la Matriz Gran Estrategia para la empresa en estudio.
Nmero 2. Seleccionar entre 1 y 3 estrategias alterativas y una estrategia
genrica.
Nmero 3. Definir cules seran las estrategias de inversin ms adecuadas segn
la seleccin del Punto nmero 2 para las reas funcionales (mercadeo,
produccin, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin y recursos
humanos)

37

38