FODA

Fortalezas
Analtico
Lder
Personalidad Equilibrada
Hroe de Guerra
Fomenta el trabajo en equipo
Debilidades
Abandono a su familia
Oportunidades
Ser reconocido y respetado en el ejrcito
Amenazas
Crcel de mxima seguridad donde manipulan las mentes y el comportamiento de las
personas.

Contextualizacin
L a p e l c u l a r e c r e a u n a f o r m a d e o r g a n i z a c i n s o c i a l ( u n a prisin) que
como toda organizacin (empresa, familia, etc.) t i e n e u n a s n o r m a s p a r a
m a n t e n e r e l o r d e n . E l o r d e n s e basa en la existencia de unas jerarquas y de
una autoridad q u e i m p a r t e l a l e y, v e l a p o r q u e t o d o s l a c u m p l a n y p o r l o tanto
monopoliza el poder (toma de decisiones).
Como en todo contexto social se recrean situaciones de discriminacin ,
de desconfianza y de diferencias personales en tanto que cada uno de los
personajes est definiendo cual es su rol (como lo, ven los dems y como se, ve a s
mismo en comparacin con los dems).
L a t r a m a c e n t r a l d e l a p e l c u l a e s l a c o n f r o n t a c i n p o r l a moral y la justicia
entre el director de la prisin y uno de los prisioneros, donde cada uno tiene un punto
de ,vista sobre l a f o r m a e n q u e d e b e s e r m a n e j a d a l a p r i s i n y c u l e s e l
trato que se le debe dar a los prisioneros.

Nos interesa analizar cmo se desenvuelven las acciones y

se toman decisiones por parte de cada uno de los personajes principales, cules son sus
motivaciones, si los objetivos que persiguen, justifican o no las decisiones que toman y
cules son las consecuencias de las decisiones tomadas, para cada individuo y para el grupo
en general. El poder es un componente elemental de la influencia
social, como Hctor Meza afirma en el texto. La, visin psicosociolgica: una explicacin
alternativa del poder.
Reflexiones
Desde la tica personal:
El General Irwin reconocido por su trayectoria en guerra de alto mando en
el ejrcito, asumiendo su error y solo, viene a cumplir su condena que es de 10
aos por la muerte de 8 soldados en su ltima misin donde hizo caso omiso a las
rdenes que fueron dadas por los altos mandos, a su ,vez
el coronel Winter que su historia esta forjada solo por aspectos administrativos y a
cargo de la crcel quien en su f o r m a d e , ver las cosas todo se encuentra ordenado y
s e r e s p e t a n s u s p r o p i a s l e ye s , e l p r o b l e m a q u e s u s m e d i d a s de represin y
castigos son injustos, se encuentra fuera del c d i g o c a r c e l a r i o , n o i m p o r t a s i e s
n e c e s a r i o m a t a r solo para cumplir su objetivo tener poblacin carcelaria en forma
pasiva. El General, ve el abuzo y siendo una persona recta e intachable y con tica
profesional, toma la decisin de hacer frente a las injusticias, determina un objetivo en
comn de todos los presos es por ello que puede lograr planificar y organizar la destruccin
del coronel Winter con el riesgo de su vida.
Desde la responsabilidad social.
Claramente al igual que la pelcula el informante, de no existir comunicacin hacia las
personas externa (la sociedad) las irregularidades siempre van a seguir, el
poder concentrado en algunas personas es riesgo para
manejar la justicia, en cambio sociedad carcelaria tienen claros cules son sus problemas
visualizan su objetivo comn que son las injusticias, pero por un tema de miedo
de no reconocer a un lder entre sus pares asumen silenciosos los castigos. En el

Film podemos destacar el concepto de gestin de Stakehoders, visto desde la posicin del
General Irwin y los presos ya que debe aplicar o define el nivel de anlisis, Anlisis Interno,
Anlisis Stakehoders, Priorizacin, y plan de accin.

Desde el capital social:

V i s t o d e s d e e l c o n t e x t o s o c i a l s e r e c r e a n s i t u a c i o n e s de
discriminacin, de desconfianza y de diferencias personales, en tanto que cada uno de los
personales est definiendo cual es su rol (como lo, ven los dems y como se ve a s mismo
en comparacin con los dems), visto desde ambos lados, en el caso del coronel Winter,
contaba con el fiel compromiso de sus soldados en un principio, pero ellos se dan cuenta de
los errores ticos y morales que cometen que no cumplen su orden y para un soldado que no
cumple una orden de su comandante, se toma como desacato y es
sancionado, en este caso ellos tomaron sus propias decisiones visto desde el punto de vista
de los condenados existe sus propias rivalidades pero a pesar de ello lucha por
un bien comn lucha por su justicia ellos no buscan escapar de sus errores solo exigen
justicia que les den un trato digno.
Desde la impronta tica familiar.
La pelcula recrea una forma de organizacin social visto
de ambos lados de los protagonista, que como toda
organizacin, (empresa, familia etc.) tiene normas para mantener el orden. El orden se basa
en la existencia de unas jerarquas y de una autoridad que imparte la ley, vela porque todos
la cumplan y por lo tanto monopoliza el poder
(toma de decisiones). Para el coronel Winter desde su
inicio toma todas sus decisiones sobre su posicin individual, lo toma como una rivalidad
contra el General Irwin. Para el General Irwin, es un lder innato que ve por sus propios ojos
la injusticia y toma su rol como tal para destituir al coronel, no buscan escapar solo exigir
justicia.

Importancia de la estructura organizacional de una empresa.

Una estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada unidad. (Strategor, 1988). Es una herramienta esencial para el
desarrollo de la misma, pues es a travs de ella que se puede establecer un mecanismo que
permita que se cumpla de manera correcta y eficiente
los planes que una empresa tiene. Una empresa est compuesta por un conjunto de
personas que trabajan con un objetivo en comn y para llevar a cabo ese objetivo cada una
de ellas tiene una funcin. Segn Guillermo de Haro (2005), la importancia de la estructura
se encuentra en que sta nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo. La
estructura es una de las bases de la organizacin(o de la desorganizacin) de las actividades
de una empresa. Una buena estructura permitir una mejor integracin y coordinacin de
todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una empresa ms eficiente.

La forma en que las compaas deciden organizarse es diferente, cada una decide
establecer estructuras que se acoplen al tipo de empresa que es y tengan como propsito
alcanzar de manera eficiente los objetivos que ellas se han propuesto. Los empresarios han
establecido varios tipos de estructura que les permite lograr obtener el mximo
aprovechamiento de recursos humanos.
Algunos de los tipos de estructuras son: funcional, divisional, horizontal y matricial.
L a e s t r u c t u r a funcional divide el trabajo segn las funciones que se realizan, cada
funcin es realizada por personas que poseen las habilidades y conocimientos especficos
para cada rea. La estructura divisional divide a la empresa en distintas
unidades donde cada unidad posee una mini-estructura funcional. Se puede resumir que
se ve a la empresa como un gran conglomerado compuesto por pequeas
empresas organizadas funcionalmente.

La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del

director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los
recursos se trasladan de manera natural a su uso ms
eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Caractersticas clave de las organizaciones horizontales.

Direccin por procesos, no por tareas Las organizaciones
verticales se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas.

Estructura matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as,
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Ventajas de la matricial.
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se d una jerarqua muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
.
Los miembros tienden a motivarse ms.

Es necesario tomar en cuenta que las reas de mando

deben estar delimitadas por el nmero de subordinados que tiene un director pero es
necesario organizarlo de tal forma que se tengan nicamente los niveles de jerarqua
necesarios, el exceso de niveles puede obstaculizar la
planificacin y el control. Para que la cantidad de subordinados que tenga cada jefe sea
eficiente se debe brindar una capacitacin adecuada a los subordinados, debe haber

claridad tanto en la delegacin de autoridad como en los planes que se llevarn a la prctica,
debe haber un uso de estndares objetivos. Pero uno de los
aspectos ms importantes es la cantidad de contacto personal.
En conclusin.
Podemos decir que no es posible determinar cul es la mejor estructura ya que la eficiencia
de una estructura no est determinada por el tipo de estructura que vamos a utilizar sino
por como adoptar esta estructura nos permita obtener los objetivos deseados a un
costo mnimo. La estructura organizacional debe ser eficaz ya que de esta forma la
eficiencia que esta brinde a la empresa permitir que cada individuo contribuya al logro de
los objetivos de la empresa.
Conclusiones.
Lo que muestra el Film es una batalla, es una leccin sobre la dignidad y como esta debe
defender, Los presos no desean tomar el castillo para salir libres, sino para librarse de las
opresiones, y garantizar sus derechos.
En la vida real es difcil ver una situacin similar, debida a que siempre existen muchas
fuerzas de poder que estn interesados y que no tienen siempre los mismos principios,
ticos, morales y buscan distintos objetivos los cuales deben ser abordados cada objetivo
por separado.
Como nota aparte, la imagen, la bandera, es un icono de respet de orgullo por su historia
que simboliza el fin ltimo, ser justo y hacer justicia entre muchas otras cosas, dentro de
una organizacin son las metas y los objetivos logrados despus de un gran esfuerzo, y
sacrificio.
Bibliografa:
1 . Guillermo del Haro. Quines dirigen? Quinresponde a quin? Cmo se hace el tra
bajo en laempresa? Una introduccin al concepto de estructura organizativa. Materia
BIZ. (Electrnico). Disponibilidad y acceso.
(http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=39206). [30/07/2010].

Sinopsis de la pelcula.
El General Irwin es un legendario y famoso militar que es sentenciado por la corte marcial a
una crcel de mxima seguridad para militares, la cual es dirigida con puo de acero por el
alcaide coronel Winter. Irwin constantemente choca con Winter por sus extremos mtodos
de disciplina. La confrontacin llega a tomar tales dimensiones que el General crea todo un
ejrcito para tomar el control interno de la prisin.

Cuando se habla de estilos del liderazgo, se refiere al patrn de conducta de un lder,

segn como lo perciben los dems. Los estilos de liderazgo se desarrollan a partir de
experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo
conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y
ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una empresa, mucho de
sus estilos de liderazgo dependen de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como
humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para
poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para
desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir
de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr
determinados propsitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene

para comprender la complejidad de la empresa en su conjunto, y entender donde engrana su
influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos de
los estilos de liderazgo, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Los estilos de liderazgo orientado a resultados tiene las siguientes caractersticas:
Directivo: informa a sus subordinados lo que espera de ellos, da guas especficas de cmo
realizar el trabajo y presenta como hacerlo.
Apoyador: Es amistoso, accesible, buena voluntad, es cercano a las necesidades de los
subordinados, es clido.
Participativo: consulta con los subordinados, pide sugerencias, toma en cuenta las
opiniones antes de tomar decisiones.
Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los subordinados tengan altos niveles
de desarrollo, busca el mejoramiento continuo, proporciona confianza a los subordinados
para que asuman responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de liderazgo, de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la Empresa a lo
largo del tiempo, y va conformando sus propios estilos de liderazgo. El cual puede oscilar
entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a
la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.

Q U E S E L E S T I LO D E L I D E RA Z G O ?
P O R Q U P O N E R AT E N C I N A L E S T I LO D E L I D E RA Z G O ?
CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE
L I D E RA Z G O ?
C U L E S S O N A L G U N A S M A N E RA S D E V E R E L E S T I LO D E L
L I D E RA Z G O Y C U L E S S O N S U S E F E C T O S E N U N A
O R G A N I Z AC I N ?
C M O D E T E R M I N A R C U L E S U N E S T I LO A P R O P I A D O ?
C M O E L E G I R Y D E S A R R O L L A R U N E S T I LO D E
L I D E RA Z G O ?
Un par de historias de la vida real:

La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol claramente: reunir

a la gente y a las organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar

el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asuman la

responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los
miembros de la coalicin en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de
hacer a la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les
enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o
haban hecho e instituy un sistema anual de premios para reconocer a
quienes haban puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta
cocinaba panquecillos para cada reunin de la coalicin. El resultado fue
que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes
periodos de tiempo y lograron el trabajo que haban planeado. La coalicin
fue un xito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la
comunidad, en gran parte por la efectividad de la directora para reunir a la
gente y hacerla sentir valiosa.

El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia

en la enseanza y estaba convencido que la manera ms segura de
alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran ms control de su
trabajo y ms sentido de pertenencia en su escuela. l quera que los
maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos
acerca de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo
mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras defina
cmo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio
sorprendido y consternado al descubrir que la mayora de los maestros no
queran aceptar el empoderamiento. Vean a la administracin y a otros
maestros como amenazas, no tenan ningn deseo de innovar en sus aulas
y queran estar lo ms lejos posible de la enseanza cuando no tenan que
participar directamente en ella. Despus de cinco aos de esfuerzo
frustrante, con slo un muy modesto xito, el director acept otro puesto de
trabajo en el sistema educativo.

Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los lderes
ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada
accin y cada rea de una organizacin, desde la naturaleza de los descansos
para tomar una taza de caf hasta la efectividad general de una iniciativa
comunitaria. Como resultado, es importante comprender cmo son los diferentes
estilos, cules son ms y menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o
modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta seccin ayudar a alcanzar
ese entendimiento.

QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de

persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo)
induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por
el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de
liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros
dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en
gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser
realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una
emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo
de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del
estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales,
pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas
diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las
organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes.
Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo
es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande
o slo un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la
forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la
efectividad e influencia del trabajo que se realice.

POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE

LIDERAZGO?
El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la
organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un lder es receloso de su
poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar
al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en
colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los
miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la
organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser coherente
con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin democrtica puede crear el
caos. Un lder preocupado slo en el nivel administrativo de una organizacin
basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de
su labor. Por esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y
de los otros que se contrate como lderes puede ser crucial para que la
organizacin se mantenga por el buen camino.

CULES SON L AS CONCEPCIONES Y MTODOS DE

LIDERAZGO?
Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca
algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una de las imgenes
ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando
animadamente a su lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la
dcada de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin,
Roosevelt reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica
explicando: No tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy
capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No
preguntes qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t
puedes hacer por tu pas.
Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes
motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro concepto de
liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes
tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John
Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negndose a
vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela,
sentado en la crcel de Robben - stas tambin son imgenes de liderazgo.

C O N C E P C I O N E S D E L I D E RA Z G O
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos
dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las
personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos
tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo
es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.

Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la
posicin de uno como un lder.

Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de

llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.

Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin

dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn
corresponda.

Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo eso es todo lo que importa.

El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera,

y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.

Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener

poder y convertirse en lderes.

Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un
aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal (y profesional) de
otros.

Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus

altos estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.

Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad

de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente
hacia ese objetivo.

M T O D O S D E L I D E RA Z G O
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas
concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de
liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder
exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones
del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma
decisiones.

Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas,

crea fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla
"enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados)
la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin
de manipular a las personas y los eventos.

El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el

sistema escolar y luego, explic a los maestros cmo no podra haber aumentos
porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educacin. l puso a
los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los
administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us
sus mejores encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en

general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte
de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo educativo
de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como
educativamente bajo su administracin.

Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con

todos o con la mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas
relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente
hace lo que le piden a causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos
relacionados con las tareas propias.

Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o

acciones particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que
otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba

encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavacin. Los
obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el
trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo
(as como les dio a entender el mafioso local que los contrat).
El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto.
Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo
que deba hacerse y cmo, el supervisor no los supervis ni le dijo a cada uno qu
hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres
mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se
sorprendieron una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo
estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no
podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus
expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que
estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera rdenes.

Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos,

razonamiento, tcnicas de venta u otros mtodos de persuasin, de que lo
quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a la que todos
quieren.

Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn

liderazgo a travs de los otros integrantes de la organizacin. En esta
situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras
personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de
propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.

Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para

simplemente reunir a otros nicamente el poder de su personalidad.
Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a
travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos sienten por l.

Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia

despus de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32
cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo
conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo
conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por
aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito
50,000 hombres hicieron una lnea para despedirse personalmente del lder que
haban querido y venerado. Eso es carisma.

Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su

visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio
del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la
visin y/o por la naturaleza de sta.

VA R I A S C O M B I N AC I O N E S D E E S T O S Y O T R O S M T O D O S .
La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la
manera de dirigir del lder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Adems,
las caractersticas del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con
el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados
con la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y programas.
Regresaremos a esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos
especficos.
Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de
liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los lderes
consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que
mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y
enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de
liderazgo, mtodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan
con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para
crear distintos estilos de lderes.

CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL

ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA
ORGANIZACIN?

Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala dos estilos opuestos con un nmero de paradas intermedias entre ellas. Aqu,
intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teoras
existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es decir, una manera
completa de ver al estilo de liderazgo.

C U AT R O E S T I LO S D E L I D E RA Z G O
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin
es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno
est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie
en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe
aqu. La mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos
o ms de estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con
ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de
otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son
algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de
otros.
Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces
en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a
travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l
tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible
administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica
que se ejecute bien.
Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros.
Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa
dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni
direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una
organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no
funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de
tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y
estructura.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos.
Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie
lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele
consistir en hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la
intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de
que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a
la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo
o no con lo que l est haciendo.

El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las

discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo
tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de
distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no
importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y
estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l
o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles
si son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y
desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la
proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los
dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son
particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de
mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin
tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que
el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la
organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo),
el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un
liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado,
este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual
y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que
todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin
cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes
autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy
queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona,
pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y
actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la
mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la
calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si
los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas
decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de
autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy
respetados.
2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est
preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va
la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin.
Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo

para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la

naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales
podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura
de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias
vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que
supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que
est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y
su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los
procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est
haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas
de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la
organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo
es.
Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,
independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable
para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les
va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las
personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -,
las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan
incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas
hacen que la organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin
sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para
apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener
las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el
personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la
poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace
de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que
debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro
cercano.
Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro
administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por
algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y
mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La
cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la
administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra
un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente
democrtico, por ejemplo.

3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su

gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez
del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que
solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad
final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la
autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque
l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima
instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la
toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les
permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas
y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo
democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as
deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola
persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en
manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en
lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la
igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la
organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el
personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin
liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems,
ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e
incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus
objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas
son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe
un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de
propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener
algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la
eliminacin de la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de
la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el
sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un

debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un

seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se
toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos,
por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la
confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para
ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al
grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o
las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y
controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si
la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems,
debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona
el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado
garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de
la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se
parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y
tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de
empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones
populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que
a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los
ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo
en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin
(vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones
caractersticas del lder en colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas

a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo.

Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita

la solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de
ayudar a los dems a aportar sus experiencias e ideas.

Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los

interesados a un proceso incluyente.

Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar

largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos

intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el

compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.
Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones
entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en
su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la
organizacin.
Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la
construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma
de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las
ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos
insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una
mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un
abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es
particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo
antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede
descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un
proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con
la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero
se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme
paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la
toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente
diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del
liderazgo.

O T RA F O R M A D E V E R E L E S T I LO D E L I D E RA Z G O
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta
dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base
a las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las
relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas,
castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras
"transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero
esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.
responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la
organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un
verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y
necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a

los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o

el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a
ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional
piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.

C O M B I N A R L A S D O S P E R S P E C T I VA S D E L

E S T I LO D E L I D E RA Z G O

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes:

de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo,
lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es
mejor al liderazgo transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos
se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos pueden
emplear los lderes transformacionales, y cmo?

E L E M E N T O S D E L I D E RA Z G O T RA N S F O R M AC I O N A L
El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a
crear una visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre.
l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le
da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visin no es slo
suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por
los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueo", resida no slo en
la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de
todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un gran
mal. En ese discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas
que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras
personas que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el momento
definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y defini a King que ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder
transformacional.
La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y
trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento,
de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del lder
transformacional no es simplemente proporcionar inspiracin y luego desaparecer.
Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la visin es
factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes
transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio.
Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos
pueden variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en
alcanzar la meta, as como el carisma, el cual proviene no slo de caractersticas
personales, sino de la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de

mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes transformacionales

utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin
para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.
Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos
adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atencin a la
visin. El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de los dems, y
generalmente no es agradable para el lder transformacional. Por otra parte,
existi Hitler, un lder que us las emociones ms profundas de sus seguidores y
las expres de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta
de que un lder transformacional trabajar para el mejoramiento de la humanidad,
a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del
liderazgo transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general
tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma
agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todava es
venerado por gran parte de la poblacin de la isla. Tambin elimin cualquier
vestigio de libertad poltica, encarcel y ejecut a los disidentes y opositores
polticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destruccin de gran
parte de la base econmica de Cuba en nombre de la pureza ideolgica. Con los
cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garanta de que un lder
transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de
liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y
fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a largo plazo. Puede
ser difcil para un lder altamente motivado y carismtico operar en el modo de
colaboracin, pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un
argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de
la visin en una organizacin colaborativa, el estilo de colaboracin podra ser el
de mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente,
David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y
transformacional esencialmente como el mismo.

CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO

APROPIADO?
Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy
colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones,
enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo,
sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los

diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes

propsitos.
En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin
de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una
persona tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa
persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas
planteadas. Por la misma razn, es contraproducente tomar decisiones acerca de
cmo las personas debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo
que podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que utilizan
conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian
segn sea necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un
estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la
organizacin espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones
de cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del liderazgo -,
pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o
de lo contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.
Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno
colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el sistema no
slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entendern
lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la
gente de la organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la
rigidez del sistema, los cuales seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es
rgido. Puede tomar tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo,
ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos
nunca podrn hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en
cuando, en formas que no se habran preferido.
En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la escuela estaba
en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador, un lder transformacional
que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en los mejores educadores
que pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje
para todos y de compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban
algo totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y que,
despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de
engaarlos para que hicieran cosas que no queran hacer y para que trabajaran
ms horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba
pidiendo era para beneficio de los profesores, stos ms se resistan ellos ya
haban escuchado esa historia antes.

Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra

podido tener ms xito. Eso habra significado hacer funcionar la escuela como su
predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un
perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber
iniciado el proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante.
Podra haber utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a
intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms
independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del personal
podra haber resultado provechoso a largo plazo para el director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y
filosofa de la organizacin. Como se mencion anteriormente - y en numerosos
captulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organizacin
no puede permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los
principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una
poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora
de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significara utilizar
alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.

CMO ELEGIR Y DES ARROLL AR UN ESTILO DE

LIDERAZGO?
Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y
quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de
estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser
el mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son las
nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los
lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que
realmente no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos
parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos no? Casi
todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar, y
tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos
podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que
pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde aprender.
A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar
un propio estilo de liderazgo eficaz:

C O M E N Z A R P O R U N O M I S M O.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha
ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que
determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que

lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es
importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su
talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu
hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser
un lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se
necesita hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico,
pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que
refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el
primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se
tendr que hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora
de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un amigo de
confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compaeros de
trabajo y / o miembros de la familia. Tambin requiere una honesta autoevaluacin, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las
inseguridades.
Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son:

Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en

un automvil, est incmodo si no est conduciendo, asumiendo que el
conductor es competente? Podra dejar que otra persona ordene en lugar
de uno mismo en un restaurante? Si impartiera una clase, sera una
conferencia? Seguira las tangentes que son interesantes para los
miembros de la clase? Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las
respuestas a estas preguntas son s, no, s, no, y s, probablemente tenga
una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).

Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo

que les corresponde? (Nos incomoda delegar trabajo, de modo que
tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la gente exactamente
cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia hacindolas?
Creemos que los supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo
revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "s" a estas
preguntas podra significar que no se tiene mucha confianza en otros).

Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo,
acabamos hacindolo por l/ella? Interrumpimos con comentarios antes
de que otros terminen de hablar? Queremos que la discusin termine

porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la

paciencia no es nuestra mayor virtud).

Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que

necesitamos sin tener que buscarlo? Est nuestro escritorio limpio? Estn
los archivos ordenados alfabticamente? Estn los libros ordenados
alfabticamente? Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda
solamente legible por nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca
faltamos a las citas?).

Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos

cmodos con otras personas? Las personas parecen cmodas con
nosotros? Cuando estamos con otras personas, Pasamos la mayor parte del
tiempo hablando? Escuchando? Mitad y mitad? Las personas nos buscan
para pedir ayuda o asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de
personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de
considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier
decisin?).

stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero

ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se
tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede
ser un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo
comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien
organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se
tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un
compromiso filosfico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil
cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est
traicionando sus principios.
P E N S A R E N L A S N E C E S I D A D E S D E L A O R G A N I Z A C I N O I N I C I ATI VA.
Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra
manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin.
Una organizacin que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva
ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los
conocimientos prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se
deben descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que al comienzo se

necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los
problemas en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo
de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra haber tenido ms xito si
hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms lentamente hacia el rol y la
filosofa que deseaba adoptar.
O B S E R VAR Y AP R E N D E R D E O T R O S L D E R E S .
Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado.
Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones?
Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y
hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan?
Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se
admira, y esa persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela),
se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est
haciendo, cmo manejara situaciones particulares y por qu, etc. La mayora de las
personas, sobre todo si son buenos lderes y estn conscientes de lo que hacen y por qu,
agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de
liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.
ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo.
Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que se pueden encontrar por
cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de
liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de
lder se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso
se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es
probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa
cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe
estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo
negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no
slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

PAR A R E S U M I R
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede
tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y puede determinar si
la organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la
organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de
los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se
complementen dichos elementos, un lder puede adoptar una variedad de estilos,
los cuales se reflejan en la forma en que opera la organizacin y la manera en que
su personal se relaciona entre s. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de
estilos de liderazgo son:

Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las

decisiones

Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la

organizacin, en vez de sus objetivos y eficacia.

Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la

organizacin, pero toma las decisiones finales por s mismo.

Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las

decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la
organizacin.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como transaccional

(basado en transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o
transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la bsqueda de una
visin expresada por el lder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de
stas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la
de los cuatro estilos facilita entender cmo funcionan los lderes y cmo toman
decisiones. Tambin deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados
para diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno a otro
en el curso de un da, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la
auto-evaluacin de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las
necesidades de la organizacin o iniciativa; observando a otros lderes y
encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el
cambio.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos impresos
Bass, Bernard. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free
Press, 1985.
Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985.
Chrislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership - How Citizens and
Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1995.
Gardner, Howard. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic
Books, 1996.
Gardener, Howard. Extraordinary Minds. New York: Basic Books, 1998.
Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993.
Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate
Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983.
Macchiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998.
Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Discovering Order in a
Chaotic World. Barrett-Koehler Publishing, 2001.
Recursos en lnea
The Center for Creative Leadership.
"Connective Leadership and Achieving Styles."
The Center for Strategic Management.
"Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats."
"Transformational Leadership."
Emerging Leader.
Idea Bridge.
"Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do They Mean to
Leaders and Followers?"
The Pew Civic Entrepreneur Initiative.
Style of Management and Leadership
Spokes: Resources for Non-profits

The Greenleaf Center for Servant-Leadership

The Leadership Challenge

INTRODUCCION
EL liderazgo siempre est presente en nuestras vidas, lideramos o nos lideran; sin embargo
debemos tener en cuenta que todos podemos ser lideres. La intencin de este trabajo es dar
a conocer sobre los ENFOQUES DE LLIDERAZGO con toda la amplitud posible que se da
en el tema. Presentaremos como el liderazgo ha ido evolucionando progresivamente en
cada etapa de nuestra historia; as su definicin, estilo y las caractersticas necesarias que
implica este tema.

DEFINICIN
En s, no existe una nica definicin de liderazgo.
El liderazgo involucra otras personas.
El liderazgo entraa una distribucin desigual de poder.
Elliderazgoeslacapacidaddepoderqueinfluyeenlaconductadelosseguidores.
El liderazgo es cuestin de valores.
La gestin social, por ejemplo, consiste en la construccin de diferentes espacios para promover y hacer
posible la interaccin entre distintos actores de una sociedad.
La gestin de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los
recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo
y del presupuesto disponible.
Otro tipo de gestin es la gestin del conocimiento (proveniente del ingls knowledge management).
Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y
de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser
utilizado como un recurso disponible para todos los integrantes de una misma organizacin.
Por ltimo, cabe destacar que la gestin ambiental abarca el grupo de tareas enfocadas al control del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es una tctica por medio de la
cual se establecen acciones de perfil antrpico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir
una calidad de vida ptima.

Lee todo en: Concepto de gestin - Definicin, Significado y Qu

es http://definicion.de/gestion/#ixzz3KhI32qQC

BIBLIOGRAFA:
A. Johon P. Kotter Hill
1990MadridEspaa.Stephen R.El Liderazgo Centrado En Principios1993Covey
Edit. Paidos:
Mexico.David FishmanEl Camino Del Lder 2000Universidad Peruana d
e
CienciasAplicadas Edit. El
ComercioRichard L. DaftLa Experiencia Del Liderazgo2006Edit. Thomson Mexico
David Casares ArrangoisEl Liderazgo Capacidades Para Dirigir Fondo de cultura
econmica.David Fischman UpcEl Espejo del Lder.2000Universidad Peruana de CienciasApl
icadas Edit. El
ComercioJack WelchLiderazgo (casos de xito en2007Liderazgo)Businessweek Edit. Mc
Graw
HillSelman, JimLiderazgo2008Edit. Pearson - Buenos AiresRichard BoyatzisLder Emocional.
2005Edit. Deusto - EspaaDavid FischmanLider Transformador 2005Universidad Peruana
de CienciasAplicadas Edit. El Comercio
Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestin. La gestin social, por ejemplo,
consiste en la construccin de diferentes espacios para promover y hacer posible la
interaccin entre distintos actores de una sociedad.
La gestin de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de
administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por
un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.
Otro tipo de gestin es la gestin del conocimiento (proveniente del ingls knowledge
management). Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la
transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta
manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para
todos los integrantes de una misma organizacin.
Por ltimo, cabe destacar que la gestin ambiental abarca el grupo de tareas enfocadas al
control del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es una
tctica por medio de la cual se establecen acciones de perfil antrpico que influyen sobre el
ambiente a fin de conseguir una calidad de vida ptima.

Lee todo en: Concepto de gestin - Definicin, Significado y Qu

es http://definicion.de/gestion/#ixzz3KhRENPHR