Teoria Del Desarrollo Humano y Organizacional

Manual de introduccin a la
teora de desarrollo humano y

organizacional, fundamentada
en la sinergia motivacional
y la productividad
Manual de introduccin a la
teora de desarrollo humano y
organizacional, fundamentada
en la sinergia motivacional
y la productividad
Hctor Londoo Senz

Mara Patricia Arcila Rincn
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGA
RECTOR
Guillermo Orlando Sierra Sierra
VICERRECTOR
Jorge Ivn Jurado Salgado
DECANO
Diego Villada Osorio
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
Carrera 9 No. 19-03
Conmutador 887 9680
www.umanizales.edu.co
psicolo@umanizales.edu.co
Manizales, Colombia
Manual de introduccin a la teora de desarrollo humano y organizacional,

fundamentada en la sinergia motivacional y la productividad
Hctor Londoo Senz
ISBN: 978-958-9314-76-0
Centro de Publicaciones, Universidad de Manizales
Diseo y diagramacin
Gonzalo Gallego Gonzlez
Junio de 2013
Nota: El contenido de este libro no podr ser reproducido parcial o totalmente
sin la autorizacin escrita de su autor.
Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

Hctor Londoo Senz
Contenido
Pgina
Prlogo................................................................................... 11
Presentacin............................................................................ 15
Introduccin............................................................................ 19
PRIMERA PARTE
Compendio de DOCTRINA ORGANIZACIONAL, a modo de inferencia
y fundamentacin filosfica, para la concepcin, la formulacin y la
aplicacin de polticas, relacionadas directamente con el desarrollo
evolutivo y sistemtico de los Recursos Humanos......................... 25
1. Poltica organizacional........................................................... 27
2. Hipognosis epistmica de la academia..................................... 31
3. Una educacin superior pblica, solvente, gratuita y obligatoria.. 32
4. El desarrollo organizacional es directamente proporcional al
desarrollo evolutivo gradual y sistemtico del Recurso Humano.... 34
5. Normatividad y desarrollo...................................................... 35
6. Crisis del subdesarrollo: Subvaloracin y
sobrevaloracin del potencial humano..................................... 36
7. Saturacin laboral (clientelismo) vs.
Supervivencia organizacinal................................................. 40
8. Subdesarrollo y desempleo.................................................... 42
9. La productividad y la eficiencia............................................... 44
SEGUNDA PARTE
Recopilacin de los fundamentos epistemolgicos, inferidos
de las investigaciones ms pertinentes con la teora..................... 47

Prueba de hiptesis, interpretacin,

conclusiones y recomendaciones............................................ 49
Investigacin N 1

Parmetros de interpretacin del Test de Rorschach,

para explicar la motivacin conciente e inconciente en
el trabajo y para ampliar el diagnstico estructural
de la personalidad, con el test, en todo sujeto......................... 50
Universidad de Manizales

Hctor Londoo Senz
Investigacin N 2

Creacin de un modelo de seleccin de personal, fundamentado

en el estudio analtico del trabajo, en empresas de servicios...... 68
Investigacin N 3

Incidencia del estilo de direccin y de la tecnologa

en el comportamiento laboral de operarios............................. 80
Investigacin N 4

Capacitacin integral: Modelo de promocin humana para el desarrollo

organizacional en una empresa de investigacin y servicios............... 85
Investigacin N 5

Factores externos e internos que generan actitudes agresivas

en el trabajo de conductores de buses de servicio pblico.......... 91
Investigacin N 6

Teora de la sinergia motivacional y su

dinmica vectorial en la productividad..................................... 94
I. Enfoque multidimensional de la motivacin........................... 95
II. Estructura vectorial del sistema motivacional....................... 97
III. Naturaleza de la fuerza motivacional................................. 99
Fundamento cientfico de la teora sinrgica....................... 99
IV. Comprobacin experimental de la teora............................ 101
V. Discusin y prueba de hiptesis.........................................102
Hiptesis de trabajo 1 (Motivo seguridad y afiliacin)................ 112
Baremo.............................................................................. 117

Estructura motivacional........................................................118
I. Motivo seguridad.............................................................. 119
II. Motivo afiliacin..............................................................121
III. Motivo logro..................................................................123
IV. Motivo competencia........................................................125
Conclusiones.......................................................................153
Eplogo...............................................................................153
Teora del desarrollo humano y organizacional
fundamentado en la sinergia motivacional..................................155

1.Definicin del rea de Psicologa Organizacional

(rol del psiclogo) ...............................................................155
Programa de Psicologa

Hctor Londoo Senz
2. Campos de accin del rea de la Psicologa Organizacional ...156
3. Diseo metodolgico para la formacin integral
del psiclogo organizacional .............................................160
4. Estructura general del programa ......................................162

5. Observaciones generales .................................................163

Referencias bibliogrficas.....................................................165
TERCERA PARTE

Cartilla didctica de introduccin a la Psicologa

Organizacional para iniciados de pre y post-grado.................... 167
Psicologa Organizacional: proceso histrico............................169
Psicologa industrial y movimiento de relaciones humanas........172
Teora moderna de la organizacin......................................... 174
Fundamentos cientficos de la Psicologa Organizacional............ 174
Modelo de Argyris
Principios acerca del ser humano........................................... 176
Modelos teraputicos de Psicologa Organizacional ..................182
Diagnstico organizacional....................................................185
Seleccin cientfica de personal (Modelo didctico)...................187
Evaluacin de los mritos individuales en el desempeo...........192
Evaluacin del trabajo (Modelo didctico)................................204
CUARTA PARTE (Anexos)

Modelos teraputicos, rediseados y adaptados

a las condiciones reales del campo de intervencin,
en empresas representativas de la regin y el pas.................. 211
I. Evaluacin de cargos hasta el nivel de supervisores.................213

Conclusiones y recomendaciones...........................................236
Formulario para la evaluacion del trabajo................................243
- Factores operativos...........................................................250
- Factores de eficiencia........................................................251
- Factores de evaluacin forma A........................................252
- Factores de evaluacin forma B........................................254

Hctor Londoo Senz
- Factores de evaluacin forma C........................................256
Requerimientos...................................................................257
II. Modelo de evaluacin de mritos individuales
en el desempeo (Modelo teraputico)...................................259
Introduccin.......................................................................259
Resultados.........................................................................262
Conclusiones.......................................................................266
Observaciones....................................................................280
Conclusiones.......................................................................280
III.Encuesta de opinin sobre la evaluacin
de mritos en el desempeo.................................................281

Hctor Londoo Senz
Dedicatorias:
A la Universidad de Manizales y a las empresas participantes en
el proceso, por su rol protagnico y facilitador de los eventos de la
investigacin.
A todos aquellos alumnos que eligieron la complejidad del trabajo
cientfico, para optar por su ttulo profesional; sin su aporte valiossimo
no habra sido posible confrontar en nuestra realidad empresarial, los
hechos con los principios fundamentales de la teora.
A mi esposa, discpula y colega Mara Teresa, por el rigor y
profesionalismo en el manejo del psicodiagnstico motivacional, a lo
largo de todo el proceso investigativo.
A mi ex alumna, discpula, colega y amiga Patricia Arcila, por
su coautora logstica en la produccin del manual y por su gestin
aplicativa de la teora en su quehacer laboral y docente.
A mis hijos Blancalicia, Hector Eduardo, Alejandro y mis nietas Paula,
Angela Mara, Alejandra y Mara Fernanda, con todo mi amor.
Finalmente, a Dios con mis infinitas gracias.
Hector Londoo Senz
Gracias Maestro Hector Londoo Senz por conferirme la coautora de

este libro, por sus enseanzas y formacin en una Psicologa humanista
conectada a una filosofa de la Vida. Me siento Honrada y Privilegiada.
Gracias a mi Madre por su AMOR.
Gracias a mi Padre quien sigue presente en mi por la FE Y
CONFIANZA EN LA VIDA.
Gracias a mi hermana Claudia por su APOYO AMOROSO en este
proyecto al transcribir gran parte de las lneas de este libro
Gracias a la VIDA y a DIOS.
Mara Patricia Arcila Rincn

Hctor Londoo Senz
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Hctor Londoo Senz
Prlogo
La pregunta por el sujeto siempre sigue estando en frente. As mismo la pregunta por el sujeto y sus creaciones permanece con fuerza
ante lo inevitable de valorar moral y ticamente las realidades. Y es
en este marco en el que se construye el libro Manual de introduccin
a la teora de desarrollo humano y organizacional, fundamentada en
la sinergia motivacional y la productividad de los profesores Hctor
Londoo Senz y Mara Patricia Arcila Rincn, en el que de manera
clara se hace un recorrido por un trayecto de vida intelectual, y se
demuestra como la disciplina, la gradualidad, la sistematicidad y la
metdica son los acompaantes indispensable en los procesos de
construccin terica. Si se me pregunta cul podra ser otro nombre
para el libro, dira: Motivacin, Capacitacin Integral y Productividad, pues en rasgo general observo una importante huella para la
Psicologa cuando piensa la necesidad de intervenir para la generacin de calidad de vida y para el desarrollo de los potenciales humanos y ello gravita fundacionalmente en las teoras de la motivacin.
Otra manera de llamarlo podra ser el desarrollo humano o el desarrollo moral de las organizaciones, pues de manera explcita los
autores nos cuestionan desde la hipognosia epistmica de la academia, sobre nuestras incompetencias para un actuar en el marco de la
autonoma y la libertad.
En la construccin del libro como resultado de la lnea de investigacin desarrollada, emerge un concepto que, en mi prejuicio,
resuelve de manera exitosa la tensin ser humano-trabajo, y en
el marco de una lectura fenomenolgica humanista propone entenderla como actividad esencialmente productiva, teleolgica y
autorregulada, racional, motivada, que realiza el hombre, con miras a construir un plan de vida que le garantice su supervivencia
como especie, su realizacin como persona, su proyeccin social y
su trascendencia en el cosmos. Y es en este marco donde emerge un rol definido para la actuacin psicolgica en el mundo de
las organizaciones, en el que de manera fcil, que no facilista,
se seala que El psiclogo organizacional ayuda a la organizacin empresarial en la concepcin de sus objetivos bsicos: crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad, proyeccin social
y proteccin del ambiente, a partir de la conceptualizacin de su
realidad, asesorndola en la definicin de su filosofa, dentro de
un marco eminentemente humanistacientfico. Retroalimenta el
ideario de la empresa mediante la explicacin terica de la problemtica humana de la produccin y del servicio, valindose de la
investigacin cientfica, aplicada permanentemente a la realidad
interna y externa de sus estructuras.
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Hctor Londoo Senz
Es por ello que en la primera parte del libro de manera no tranquila se

interroga sobre los referentes de la accin en el mundo de las organizaciones y se demuestra cmo institucional, organizacional y humanamente existen caminos reales, alternativos e innovadores para el
desarrollo de una educacin superior pblica en nuestro pas, que de
verdad sea solvente, que alcance universalizacin por su gratuidad y
que se torne obligatoria, como gran estrategia para el desarrollo del
pas, de modo tal que en axiomtica se consolide una mirada desde
la cual se asuma concientemente que el desarrollo de la organizaciones es directamente proporcional al desarrollo evolutivo, gradual
y sistematico del recurso humano. Estas precisiones conceptuales
de la primera parte, por dems, resaltan la necesidad de mutar las
concepciones con que histricamente se ha consolidado la idea de
organizacin, y los estilos con los que se ha gestado el operar de
los recursos humanos en las organizaciones, poniendo en duda las
versiones mecanicista e instrumentales y proponiendo una valiosa
observacin humanista.
En su segunda parte el libro aborda el conjunto de investigaciones que
sirvieron de base para la estructuracin de la teora del desarrollo humano y la teora de la sinergia motivacional y su dinmica vectorial en
la productividad, que para el ao de 1988 ya permita el otrogamiento
de un primer reconocimiento, el Premio Bienal de Investigacin de la
Universidad de Manizales, que sintetizaba una versin preliminar de
la teora, que fuera puesta a prueba experimental con mi trabajo de
grado en el pregrado de Psicologa.
Una vez constituida una teora, el paso siguiente y en ocasiones
igualmente o ms complejo que elaborar la teora, es configurar el
sistema de aplicaciones tecnolgicas que permita de manera ordenada visualizar las manera de diagnosticar e intervenir la salud
mental de las organizaciones, y en ese sentido proveer los dispositivos psicoteraputicos con los cuales podr viabilizarse la salud
e higiene mental en las organizaciones. Es aqu donde emergen los
modelos para el diagnstico organizacional, de seleccin cientfica
de personal, evaluacin de los mritos individuales en el desempeo, la evaluacin del trabajo, el modelo de capacitacin integral
y productividad, en fin, los modos a travs de los cuales se puede
desdoblar en versin profesionista, el articulado disciplinal de la
Psicologa Organizacional.
Ya en la parte final del libro se exponen los procesos de recontextuacin, ajuste y rediseos que han sufrido los modelos teraputicos
previos.
Y es en la observacin de conjunto de esta obra que cobra sentido
la idea de nombrarlo como el desarrollo moral de la organizaciones,
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Hctor Londoo Senz
en el sentido de entenderlas como organismos vivos que deambulan en un sistema de roles, que si fuesen respetados, cumplidos,
procuraran un mantenimiento armnico de su salud mental, pero
la evidencia nos muestra que existen hipertrofias de algunos roles,
atrofias de otros que desdibujan el concepto del sistema organizacin y los llevan a operar como sistemas de interaccin, en los que
fluyen versiones contingenciales de sistema, y por ellos debilitan
las libertades y la actuacin autnoma de las personas dentro de la
organizacin.
Puede decirse igualmente que la observacin global del libro sobre la
salud mental y el trabajo puede explicar la manera como se antropologiza el crecimiento y el desarrollo y se niega la posibilidad de consolidar capacidad corporativa, pues en agendas individuales se resuelve
lo que debera ser una construccin colectiva.
Cuando termino de leer el libro de los maestros Hctor y Patricia, no
me queda otra opcin que la de continuar el trayecto de vida, de experiencias, de historias, de riesgos, de creaciones por ellos recorridos.
Y si tengo una gran certeza, podemos mejorar la manera en que lo
venimos realizando.
Guillermo Orlando Sierra Sierra
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Hctor Londoo Senz
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Hctor Londoo Senz
Presentacin
A MANERA DE PRESENTACIN, UNA ACLARACIN ABSOLUTAMENTE NECESARIA: Dentro del sentido didctico y aplicativo de
la teora en general, el presente libro, texto o simplemente manual, en particular, tiene un carcter propedutico, de introduccin preparatoria a la enseanza de la sinergia motivacional
y la productividad, dentro de una propuesta de la Psicologa
para el desarrollo humano y organizacional en nuestro medio.
As las cosas, los contenidos del Manual, escogidos arbitrariamente, con ms descuido que inters en la secuencialidad lgica
y concatenacin temtica, fungen como un mosaico representativo del universo de conocimientos relevantes, diversos, inditos, complejos y pertinentes de la teora motivacional, obtenidos
mediante la aplicacin rigurosa, gradual y sistemtica del mtodo cientfico, en un proceso investigativo de ms de 15 aos.
Se espera que este Manual as estructurado, por la gran variedad
de contenidos, la novedad indita de los mismos y su dificultad
intrnseca tenga, adems de su funcin propedutica, un rol muy
puntual, cual es el de cautivar y capturar a aquellos profesionales
que por razones cientficas, acadmicas o laborales, requieran y
quieran incursionar en las complejidades del mtodo cientfico, el
psicodiagnstico de Rorschach, la motivacin normal y patolgica,
la frustracin laboral, la productividad, la salud mental, los modelos teraputicos reductores del conflicto inherente al desajuste en
las relaciones hombre-grupo, hombre-trabajo, hombre-empresa,
propio y endmico de nuestras organizacines subdesarrolladas,
llmense emergentes o, irnicamente, en vas de desarrollo.
El aludido universo de conocimientos inditos, en el cual subyace latente la teora, a espacio y en profundidad, sistematizado y
expuesto con el rigor que demanda el discurso cientfico, se encuentra compendiado en un conjunto de ms de 12 volmenes,
que cuentan no menos de 2.500 pginas, sin incluir los anexos,
adems de varios artculos, folletos, monografas, ensayos sueltos sobre la psicologa aplicada al trabajo, como lo muestra la
grfica.
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Hctor Londoo Senz
Hechas las salvedades anteriores, es obvio que en

este manual sui gneris,
resulta muy difcil desde
la forma apreciar el fondo,
que se vislumbra opaco,
difuso, incoherente; esto
es todo lo contrario al deber ser de un libro, concebido como tal desde su
origen, hasta su edicin final. La paradoja es que el
manual parece ser un libro,
pero no lo es, ni puede serlo en sentido estricto; su destinacin
es otra.
Aquellos acpites en el manual, en los cuales se han incluido
libros como textos, se han seleccionado con un criterio eminentemente prctico, cual es el de rescatar para su reproduccin originales de los mismos, cuyos prototipos, por su deterioro
o perdida irreparable de sus matrices, seran irrecuperables.
Tal es el caso de los modelos de evaluacin del trabajo y de los
mritos en el desempeo, la cartilla de introduccin al rea de
Psicologa Organizacional para iniciados de pre y post-grado.
El texto completo de la teora de la sinergia motivacional y su
dinmica vectorial en la productividad, prueba experimental de
la teora general de desarrollo humano en y por el trabajo productivo.
En el mismo orden de ideas, pero con otro sentido prctico, cual
es el de su aplicabilidad inmediata, se incluyen al final como
anexos o como ltima parte, los modelos teraputicos de Evaluacin del trabajo y de los mritos en el desempeo, rediseados
y adaptados a las condiciones reales del campo de intervencin, en una empresa tpica y representativa del medio, con el
propsito de que, como lo demanda la ciencia, los prototipos
objeto de sus hallazgos, salgan de sus especficas condiciones
de laboratorio a cumplir su nico fin y razn de ser: Un bien
social, primordial e inalienable, para beneficio de todos, con la
condicin nica de constituirse per se, en un imperativo moral
de servir.
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Hctor Londoo Senz
Aqu cabe anotar que es obvio que la llamada aplicabilidad inmediata es ms un decir que una posibilidad real a corto plazo,
pues el profesional que requiera tal cosa, deber pasar necesariamente por un previo proceso formativo terico-prctico a nivel
de post-grado, hasta lograr la calidad de especialista en cada
modelo. Los modelos de formacin que propone la teora son
seis, a saber: Seleccin y ubicacin de personal, Evaluacin del
trabajo, Evaluacin de los mritos individuales en el desempeo,
Capacitacin integral y promocin en el empleo, Motivacin y
salud mental e Investigacin de usuarios. Quienes cursen todas
o la mayora de las especializaciones, podrn optar, mediante
trabajos de investigacin cientfica muy relevantes, a grados
subsiguientes de post-grado, maestra, por ejemplo.
En relacin con las figuras de semntica, sintaxis, ortografa,
prosodia y sindresis, fundamentales en la construccin gramatical del texto y en la composicin y evaluacin de la forma
y el contenido, se sugiere abordar en contexto lo pertinente a
los fragmentos de las investigaciones expuestas en la segunda
parte, como fundamentos epistemolgicos de la teora. Una vez
esto, aplicar con el mximo rigor el concepto de sindresis, pero
no el del saber vulgar del sentido comn, sino el de la ciencia,
entendido como la capacidad de juzgar rectamente, mediante el
anlisis exhaustivo de la racionalidad filosfica y epistmica del
objeto de estudio.
Para tal fin se proponen dos procedimientos, uno subjetivo de
criterio y otro objetivo de clculo estadstico; este ltimo es
el de muestreo aleatorio simple estratificado que se expone
a espacio en la pgina 260 del Manual. En ambos casos es
necesario construr el universo de estudio, estratificarlo con un
criterio de clasificacin natural de sus partes y cuantificarlo,
adoptando el elemento que signifique su unidad estadstica. En
el universo de estudio sugerido- el contexto de fragmentos de
investigacin de la segunda parte- los estratos corresponden
a cada una de las investigaciones fragmentadas presentadas,
que son cinco, dejando por fuera la 6, que es el libro completo
de la Sinergia motivacional, evaluado ya y con Premio Bienal
a su haber; la unidad estadstica, objeto de estudio y de aplicacin del concepto de sindresis puede ser, en nuestro caso,
la pgina, pero bien puede ser tambin el prrafo, la media pUniversidad de Manizales
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Hctor Londoo Senz
gina o cualquier otro elemento evidentemente constitutivo del

universo considerado.
Aplicando el primer procedimiento, basta establecer a criterio
un porcentaje de unidades estadsticas, usualmente entre 20%
y 30%, sobre el total de unidades del universo y el resultado,
que es el tamao de la muestra, se escoge al azar con una tabla
de nmeros aleatorios de las que se encuentran en cualquier
libro de estadstica inferencial; cuando el tamao de muestra es
pequeo, se usan balotas o naipes.
El procedimiento objetivo de muestra aleatoria calculada, fuera
de ser complejo, es aconsejado especialmente en universos de
tamaos mucho mayores; en todo caso, con ambos procedimientos se obtienen resultados ampliamente confiables, para
los fines propuestos, en este caso para evaluar la construccin gramatical y la composicin de la forma y el contenido,
del aludido contexto propuesto. Lo propio puede hacerse con
cualquier otro contexto, el de la primera parte sobre Doctrina
organizacional o bien cada uno de los contextos de los modelos
de evaluacin; as mismo con el contexto de la cartilla de introduccin a la Psicologa Organizacional para iniciados de pre
y post-grado.
Hctor Londoo Senz
Mara Patricia Arcila R incn
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Hctor Londoo Senz
Introduccin
Del manual a la teora de desarrollo humano
fundamentada en la sinergia motivacional
Sin perjuicio de la ortodoxia respecto del concepto universal de teora, entendida sta como .serie de leyes que relacionan un orden de
fenmenosoprincipios generales de un arte o una ciencia, etc.,
en el contexto de este manual y obviamente en el de la teora motivacional que se presenta, para todos los efectos didcticos de comprensin y aplicacin de los contenidos, se propone como concepto de
teora para nuestro medio en vas de desarrollo el siguiente:
Versin conceptualizada, explicativa-causal, indita, de una realidad
fenomnica, validada mediante la investigacin y la aplicacin sistemtica del mtodo cientfico.
Por otra parte y nicamente desde el punto de vista de la complejidad
propia de la conceptualizacin y construccin terica de los hallazgos,
comprobaciones, afirmaciones, soluciones, revisiones, etc., develados mediante la investigacin cientfica aplicada sistemticamente a
la realidad empresarial en nuestro medio, en DESARROLLO HUMANO
Y ORGANIZACINAL. Fue necesario explorar, en aras de una optima
claridad para su comprensin en la academia y su aplicacin en el
mundo laboral, el significado usual, amplio y aun estricto, de muchos
conceptos de la terminologa psicolgica y de algunas otras disciplinas,
con el fin de encontrar, adoptar y adaptar aquellos cuyo significado
se ajustara ms a la definicin connotativa que el discurso terico en
construccin admitiera. Unos ejemplos pueden ilustrar mejor la aseveracin anterior. Veamos:
El concepto usual, rutinario, de Diagnstico en el argot de la psicologa es el de una descripcin ordenada, a veces general, a veces especfica, de sntomas, rasgos, manifestaciones, etc., obtenidos mediante
una observacin sistemtica del sujeto de estudio.
El nivel operativo, efectista, no causal, de este tipo de definiciones
descriptivas, suficiente para la aplicacin de tcnicas teraputicas simples, no es compatible con el nivel explicativo-causal, requerido en
la interpretacin de las relaciones asimtricas, simtricas, recprocas,
de significacin y prueba de hiptesis, utilizado en la creacin y construccin del conocimiento indito de una realidad, por primera vez
explorada por la ciencia.
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Hctor Londoo Senz
Adems, desde el punto de vista psicoteraputico, si consideramos la

triada de los pilares de la clnica en general: diagnstico-pronsticointervencin, ese concepto operativo de ninguna manera puede responder ntegramente a los requerimientos predictivos de la ciencia y
particularmente a la naturaleza del pronstico, en cuanto a conocimiento proyectado a futuro del hecho de estudio; en el supuesto de
que se mantengan fijas las variables causales, sabidas en el diagnstico, como pre-requisito indispensable a una ptima intervencin.
Para los propsitos anteriores y en contraposicin al simplismo de la
acepcin descriptivo-operativa expuesta, se hizo imperativo acuar
para el termino diagnstico, un concepto novedoso, adaptndolo en
profundidad, a un nivel connotativo, capaz de expresar la esencia,
como concepto, as:
DIAGNSTICO es el conocimiento amplio, completo y conceptualizado de la variable de estudio, en sus elementos esenciales constitutivos,
en sus causas y en sus consecuencias.
Otro caso ilustrativo, como el anterior, pero uno ms entre muchsimos
ms, repotencializados a nivel connotativo, con capacidad de expresar
la esencia y de acoger con suficiencia el enfoque humanistacientfico
de la psicologa aplicada a la organizacin, es el concepto de TRABAJO,
cuyo significado usual, denigrante y todava legal, reza as:
Esfuerzo aplicado a la produccin de bienes o servicios, a cambio de
una remuneracin en dinero o en especie para reponer el desgaste
producido.
Frente a este anacronismo en la concepcin del qu hacer humano,
mecanicista, tayloriano, absolutamente imposible de implicarlo a cualquier presupuesto que postule la dignidad humana como condicin
sine qua non, para el desarrollo metdico, gradual y sistemtico de las
organizaciones a travs del crecimiento evolutivo de sus Recursos Humanos; se plantea y se propone para la academia y el campo laboral,
el concepto acuado en el constructo terico indito, inferido de las
investigaciones aplicadas a nuestra realidad, as:
Actividad esencialmente productiva, teleolgica y autorregulada, racional, motivada, que realiza el hombre, con miras a construir un plan
de vida que le garantice su supervivencia como especie, su realizacin
como Persona, su proyeccin social y su trascendencia en el cosmos.
Tal como en los ejemplos expuestos, a todo lo largo de la teora, se encontrarn figuras de conceptualizacin semejantes, originales, desde
luego discutibles, pero en todo caso con el nico inters de aportarle a
la comunidad acadmica y al medio empresarial, un acervo conceptual
centrado en lo humano nuestro, indispensable en la formacin profesional del psiclogo en una ciencia para el desarrollo socio-econmico,
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Hctor Londoo Senz
como la Psicologa Organizacional, que nace con l y se constituye en

su eje y motor primordial; para el cumplimiento cabal de funciones
trascendentes tales como:
El psiclogo organizacional ayuda a la organizacin empresarial en
la concepcin de sus objetivos bsicos: crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad, proyeccin social y proteccin del ambiente,
a partir de la conceptualizacin de su realidad, asesorndola en la de
finicin de su filosofa, dentro de un marco eminentemente humanistacientfico. Retroalimenta el ideario de la empresa mediante la explicacin terica de la problemtica humana de la produccin y del servicio,
valindose de la investigacin cientfica, aplicada permanentemente a
la realidad interna y externa de sus estructuras.
As se involucra en la concepcin, definicin e implementacin de polticas que propendan por el desarrollo organizacional a travs del desarrollo metdico, gradual y sistemtico de sus Recursos Humanos.
Disea modelos de solucin a la problemtica, originales, pertinentes
y eficaces, los aplica, evala y redisea con miras a erradicar la replicacin de modelos forneos y extranjerizantes, los cuales adems de
intiles y costos
simos, son proclives al incremento de la alienacin
cientfica y tecnolgica, tpica del tercer mundo, llamado eufemsticamente, emergente.
Hechas las salvedades anteriores, cabe ahora proceder a la presentacin formal del presente Manual introductorio al estudio de la: Teoria del desarrollo humano y organizacional fundamentada en
la sinergia motivacional y la productividad gestada en el seno
mismo de nuestra realidad empresarial, con el propsito de desentraar desde su naturaleza la verdad y las causas de la insana moral
del factor humano, en lo tocante a los valores ticos, filosficos, psicolgicos e intelectuales; as mismo, desentraar desde su esencia, la
verdad y las causas del deterioro de la salud mental y organizacional,
y adems, desentraar la verdad y las causas de la mediocridad de la
gestin gerencial en general y de la precariedad de las condiciones del
trabajo en particular.
El enfoque de la teora es el de la Psicologa Humanstica, sobre la cual
se esboza a continuacin una resea bibliogrfica muy sucinta y muy
general, como para satisfacer apenas la curiosidad intelectual del lector desprevenido que por una u otra razn no haya tenido acceso a los
planteamientos y postulados de las diferentes escuelas de la psicologa
moderna:
La Psicologa Humanstica nominada tambin existencial, holstica,
ontopsicolgica, organsmica, ortopsicologa, psicologa de la salud,
21

Hctor Londoo Senz
psicologa del desarrollo, tercera fuerza third force, etc., surgi originariamente en USA, tras la Segunda Guerra Mundial. En opinin de
A. Maslow, portavoz oficial del grupo, puede acabar por imponerse
y convertirse en la psicologa Sus puntos de vista ms fundamentales se contraponen a los del conductismo o behaviorismo y a los
del psicoanlisis ortodoxo o freudiano... Con todo, no se trata de una
ruptura total con Watson y Freud, se trata de integrarlos y complementarlos, en primer lugar con las aportaciones de sus continuadores,
los hallazgos y contribuciones de otras escuelas, y sobre todo, con
los planteamientos y puntos de vista propios, dando todo ello lugar a
una psicologa enormemente ambiciosa en sus propsitos y objetivos,
totalmente centrada en el hombre, preocupada por la salud mental,
el desarrollo y la madurez del hombre orientada a la prctica, a la
psicoterapia, la tica y la educacin...Las races o fuentes de esta psicologa, estn en Europa en el existencialismo de Kierkegaar, Martn
Buber, Jasper, Heidegger, Sartre en la psicologa de la gestalt (K.
Lewin,K. Goldstein..) en la fenomenolgica de Edmund Husserl y W.
Dilthey finalmente en el movimiento sicoanaltico disidente de Jung,
Adler, O. Rank y los neoanalistas recientes como E. Fromm, K. Horney,
etc La Psicologa Humanstica pretende ante todo ser una ciencia, no
directamente filosofa, en el sentido ordinario y clsico de este trmino
quiere ser simplemente psicologa, y no una philosophy-psychology o mixtura de ambas, como se la califico errneamente en sus comienzos En resumen los psiclogos humansticos comparten con los
psiclogos clsicos de la primera hora, as como con los behavioristas
y objetivistas en general una misma fe y un mismo entusiasmo por el
poder casi taumatrgico de la ciencia, de esa ciencia positiva, basada
en la diligente e inteligente observacin y experiencia de los hechos
(J. A. Cabezas Sandoval, Grandes Escuelas de la psicologa- Universidad Pontificia de Salamanca-,1984-Cap. Vlll-Pgs.185/87/94/99)
El Manual consta de cuatro partes, definidas arbitrariamente, con un
criterio general ms cronolgico que de secuencialidad lgica o temtica y acorde principalmente con consideraciones eminentemente prcticas de recuperacin de textos y prototipos en alto riesgo de prdida
irreparable por el deterioro de sus matrices.
La primera parte corresponde a un compendio de Doctrina Organizacional, a modo de inferencia y fundamentacin filosfica, sobre diversos tpicos indispensables en la concepcin, formulacin y aplicacin
de polticas de personal, directamente relacionadas con el desarrollo
evolutivo y sistemtico de los Recursos Humanos. Tales tpicos tienen
que ver con la imperiosa necesidad, por parte de las organizaciones,
de cambiar substancialmente muchas polticas y conceptos tradicionales por otros cientficos y modernos en el manejo de la gente, como
por ejemplo los conceptos de salario, evaluacin, compensacin, con-
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certacin, trabajo, incentivo, salud organizacinal, motivacin, sub y

sobre valoracin del personal, etc.
La segunda se refiere a la recopilacin de los fundamentos epistemolgicos inferidos de la interpretacin, prueba de hiptesis, conclusiones
y recomendaciones, consignadas en las investigaciones ms pertinentes con la teora; buena parte de ellas efectuadas con la colaboracin
de alumnos egresados de la U. de Manizales para optar el ttulo de
Psiclogo.
Los tpicos tratados fueron muy diversos, entre los cuales se destacan: el psicodiagnstico de Rorschach en la motivacin para el trabajo; la pulsin de compra de ropa en estratos altos; la seleccin de
personal y el estudio analtico del trabajo; los estilos de direccin, la
tecnologa y el comportamiento laboral de operarios; manejo de la
frustracin-agresin en nios lisiados ortopdicos, en conductores de
buses urbanos y en trabajadores reclusos; capacitacin integral: un
modelo de promocin humana para el desarrollo organizacional; monografa de la psicologa aplicada al qu hacer humano y propuesta
pedaggica para la formacin profesional de psiclogos en el rea de
desarrollo humano y organizacional; la sinergia motivacional y su dinmica vectorial en la productividad, etc.
La tercera parte corresponde a la Cartilla didctica de introduccin a la
Psicologa Organizacional para iniciados de pre y post-grado.
En la ultima parte, se presentan modelos de casos aplicados, relativos
a las soluciones teraputicas planteadas y propuestas en la teora,
para extinguir en sus causas el sndrome de la frustracin laboral,
tpico del subdesarrollo y causa eficiente del retardo evolutivo del
factor humano en materia de valores y de la precariedad de la gestin
gerencial en general y causa adems, en especial, de las execrables
condiciones del trabajo, en particular.
En este punto de la introduccin es preciso destacar el sentido didctico y aplicativo de la teora, en la academia y en el mundo del trabajo.
Desde la academia y el mbito laboral los propsitos son inmediatos,
mediatos y de retroalimentacin permanente; corresponden a la formacin intelectual, cientfica, tecnolgica y pedaggica de los docentes
que han de encargarse de la profesionalizacin de psiclogos expertos
en la promocin y aplicacin de la teora en el mundo del trabajo. Para
tal efecto en el eplogo del libro Teora de la sinergia motivacional y su
dinmica vectorial en la productividad (adjunto a este Manual, pginas
259 a 284), se encuentran la estructura programtica, los requerimientos acadmicos y administrativos por parte de la academia, para
el logro de los fines propuestos.
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Hctor Londoo Senz
Desde otro ngulo se pretende con la publicacin de este manual presentar formalmente a la academia y al mundo laboral una muestra representativa, variada y significativa de hechos, propios de la realidad
de nuestro medio empresarial, encontrados a travs de un riguroso
proceso investigativo en un lapso de ms de 15 aos, consignados en
un volumen enorme de textos sistematizados, interpretados, dispuestos y propuestos a la crtica y al juicio de los interesados en la materia,
para su utilizacin practica y como aporte de la Universidad de Manizales, el autor, y sus colaboradores al bagaje cientfico del pas.
Finalmente, solo me resta destacar en esta introduccin el nombre de
mi exalumna, discpula y colega, Mara Patricia Arcila Rincn, Psicloga
de la U. de Manizales y Magster en Direccin de Recursos Humanos
del Instituto de Directivos de Empresas de Madrid, quien durante mucho tiempo se ha dedicado a recopilar documentos, apuntes, investigaciones, trabajos de prctica acadmica y trabajos especiales sobre
modelos de aplicacin de la teora, realizados bajo su direccin en las
empresas en que ha laborado, todo lo cual la califica ampliamente para
postularla como coautora del presente manual, que orgullosamente
sometemos a la critica cientfica.
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Hctor Londoo Senz
Primera parte
Compendio de DOCTRINA ORGANIZACIONAL,
a modo de inferencia y fundamentacin filosfica,
para la concepcin, la formulacin y la aplicacin de
polticas, relacionadas directamente con el desarrollo
evolutivo y sistemtico de los Recursos Humanos
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1. Poltica organizacional
No se puede concebir ninguna accin concreta sin un substrato ideolgico que la fundamente y explique. He aqu el valor prevalente de La
Poltica Organizacional entendida como la gnesis conceptual de toda
realizacin concreta en materia de productividad, al inmediato o corto
plazo, en la empresa moderna.
Una poltica en particular se estructura en un conjunto de elementos
que interactan y giran alrededor de un ncleo central constituido por
los hechos, que en su esencia demandan la necesidad de un cambio a
trmino definido.
Los elementos son categoras mentales que involucran ideas, conocimientos, experiencias, sentimientos, actitudes, opiniones, expectativas, etc., relativas a los hechos, sus causas y sus consecuencias.
Generalmente por los hechos no por su esencia- se definen las polticas; este es un error muy frecuente que conduce a lamentables fracasos en nuestras organizaciones tradicionales, puesto que el proyecto
de cambio que subyace en la poltica, se desvanece y despilfarra en la
banalidad de lo obvio y lo sintomtico, sin intervenir las causas como
lo demandan las soluciones cientficas que son per se eficientes y
productivas.
Naturalmente tal despropsito tpico del subdesarrollo obedece a causas profundas, inmersas en el sistema educativo. Veamos, como lo
plantea el investigador y Ph.D. en Economa Adolfo Meisel Roca:
En 1871 los profesores que conformaban dos misiones pedaggicas
alemanas se embarcaron en los muelles de Hamburgo: un grupo se
dirigi al Japn y otro a Colombia. Por esa poca, Alemania era considerada la nacin para emular en el campo de la educacin bsica:
su sistema de educacin primaria era considerado el mejor del
mundo.
Por ello, dos naciones ubicadas en extremos opuestos del globo, Colombia y Japn, invitaron una misin oficial de pedagogos alemanes
para contribuir a la organizacin de sus respectivos sistemas de educacin primaria.
Hoy casi un siglo y medio despus la evaluacin de los resultados en
Japn y en Colombia no puede ser ms dismil.
En cuanto a la experiencia del Japn con la asesora de la misin pedaggica, cabe sealar que en los libros de desarrollo econmico en
los que se analiza el inusitado crecimiento de dicho pas a partir de la
dcada de 1870, cuando se emprendieron las reformas meiji que liberaron las fuerzas productivas, siempre se resalta el papel central que
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Hctor Londoo Senz
ocup la reforma al sistema de educacin primaria como puntal del

vertiginoso ascenso econmico japons a partir de esa poca.
Pues bien, en el caso de Colombia la experiencia en la misin pedaggica alemana de 1871 casi ni se recuerda. En efecto, ya a fines de 1872
todos los nueve profesores alemanes asignados a los nueve estados
federales que en ese entonces conformaban a Colombia, haban logrado establecer escuelas normales. El objetivo de esas escuelas era formar maestros instruidos en el mtodo pestalozziano y en el desarrollo
de un plan de estudios similar al de las escuelas alemanas.
Los aos de mayor actividad en la reforma de la educacin bsica
fueron 1872-1876, luego vendra un estancamiento, y con el ascenso
de Rafael Nez y la consolidacin de la regeneracin se volvi por
completo a la instruccin pblica tradicional, es decir, controlada por
la iglesia catlica.
Sin lugar a dudas, las condiciones que llevaron al fracaso de la reforma educativa de 1871 en Colombia y al xito en el Japn deben ser
estudiadas a fondo para sacar las lecciones que estas experiencias divergentes ensean. Sin embargo, ese episodio ilustra que los pueblos
condenados a vivir cien aos de soledad, no lo han sido como resultado de una fatalidad del destino sino como producto de los caminos
que han escogido. Y por ello el caso que hemos comentado constituye
ms un reto para persistir en la urgente tarea de la reforma educativa
que una razn para caer en el pesimismo de la voluntad (ADOLFO
MEISEL ROCA)
Entre las innumerables deformaciones educativas causadas por el
sistema educativo colombiano, nos preocupa desde la psicologa la
frustracin en el nio de su proceso evolutivo normal del desarrollo
intelectual, en cuanto al salto piagetiano del pensamiento concreto al
pensamiento abstracto.
Tal disfuncin intelectual se proyecta desde el nio al adulto, en el
mundo del trabajo en trminos de improductividad y factor interviniente en nuestro subdesarrollo, causando severas lesiones a los procesos de la percepcin e intelectivos, configurando en los adultos un
estado crnico de miopa intelectual limitante de su teleologa y de
fijacin mental en un actualismo filosfico alienado al ser, a su contingencia, al aqu y al ahora, sin opcin al no ser, al futuro, a la esencia,
a lo cualitativo, a la creatividad, etc.
En cuanto al Recurso Humano podemos observar entre muchos otros
indicadores, vicios de improductividad que se destacan como: la alienacin a las normas, la incapacidad de discriminar lo fundamental de
lo accidental, la fijacin a patrones de gestin revaluados, a sabiendas
que son intiles e improductivos, la resignacin, la resistencia al cambio, la magnificacin de las cosas pequeas por la incapacidad abso-
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Hctor Londoo Senz
luta de percibir y manejar los principios, la causalidad; la corrupcin

administrativa a todos los niveles, por la prevalencia en la estructura
mental de valores concretos, en detrimento de otros superiores como
los de orden tico, moral y social.
Puede decirse que en nuestras organizaciones formales, pblicas y privadas, en su naturaleza, y como una tara gentica, de alguna manera,
entre otras, ligada al deterioro histrico de nuestro sistema educativo,
se da en la gente lo que en trminos de conflicto organizacional, puede
llamarse el sndrome de la frustracin laboral con caractersticas patolgicas, propias de los mecanismos de agresin, regresin, fijaciones anormales y resignacin; tal conflicto aparentemente inocuo en la
miopa de la visin formal, es realmente uno de los problemas ms importantes y complejos en relacin con el deterioro de la productividad
global y el desarrollo evolutivo empresariales, por razn de la llamada
entropa organizacional, en analoga con el concepto de energa de
desgaste de las modernas teoras de la termodinmica.
En la relacin hombre-empresa, tal etiologa socio-educativa inunda
las organizaciones colombianas de pseudologas y principios errados y
absurdos, que inspiran las polticas y los mtodos propios y forneos
de administracin del Recurso Humano.
Como es obvio, en vez de productividad, el triste resultado que producimos a diario en la gente es la ineficiencia, ineficacia e improductividad y en la organizacin, la ms ignominiosa injusticia social desde el
punto de vista del ingreso, del empleo y de las condiciones del trabajo.
Al interior de las organizaciones hay una concepcin errtica en la
conceptualizacin de la realidad, todo encarnado en la definicin de
las polticas por los hechos y no por su esencia, en las definiciones
operativas, en la primaca determinante de las cosas sobre las ideas y
las teoras, haciendo de las polticas organizacionales un compendio de
burdos racionalismos formales, que a nivel de la gente slo generan la
subvaloracin del potencial humano, actitudes negativas e indiferencia
hacia la promocin personal en el trabajo, nfasis en el facilismo de
la replicacin, resistencia e incapacidad de implicarse en el reto de la
creatividad y la innovacin, incapacidad de aceptar el precio que cuesta el cambio del salto cualitativo al desarrollo.
Tales racionalismos formales sin la necesaria fundamentacin de doctrina, en cuanto a principios filosficos y epistemolgicos, hacen de las
polticas organizacionales simples verbalizaciones en formas retricas,
inertes y sin vida, sin verdad ni contenido; sin considerar que su definicin comprende un proceso dinmico de concertacin participativa,
dialogante, enriquecedora, de todos y para todos, con compromiso y
voluntad, en pos de unos intereses comunes a la empresa y al personal, para beneficio de ambas partes como un todo, que tiene como
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Hctor Londoo Senz
nica e indeclinable responsabilidad la mejora substancial de la calidad

de vida del rea humana de su entorno, que es lo nico que le da sentido, explicacin y razn de ser a las organizaciones.
Claro est que el proceso de definicin de polticas es un momento estelar que requiere de un alto grado de maduracin organizacional que
no es gratuito ni se gesta por generacin espontnea. Hay que planearlo, conquistarlo con esfuerzo, tenacidad, creatividad y claro est
con la ayuda imprescindible de la ciencia, pero no de toda ciencia, sino
de una ciencia conectada a una filosofa de la vida, desde cualquier
ngulo del saber. Por esta razn es evidente que cada vez es ms urgente iniciar el proceso de gestacin de polticas con una gran poltica,
que ms que eso puede ser todo un postulado para el subdesarrollo: El
desarrollo organizacional a travs de sus Recursos Humanos.
El producto de una conceptualizacin as planteada constituye el ideario del pensamiento filosfico en las organizaciones modernas, que
gestan desde su interior, con el desarrollo de sus propios Recursos
Humanos, el desarrollo socio-econmico del rea humana de su cobertura.
Por otra parte, tal ideario es adems la cantera de principios que inspiran las polticas, que desde el punto de vista de la filosofa organizacional, dice qu debe hacerse para lograr efectiva y realmente
resultados productivos, dndole a las normas una base slida que les
permita cumplir su funcin de complementar el qu hacer, determinndole las circunstancialidades de modo, de lugar, de tiempo, de
espacio, de cantidad, de razn, de uso, de personas, etc.
Como puede verse, queda claramente sentado el principio de que la
filosofa, las polticas y los objetivos, corresponden en su orden: la filosofa, al pensamiento ideolgico de la empresa, las polticas, a lo que
se dice que se haga acerca de la filosofa organizacional y los objetivos,
a los resultados generales o especficos concentrados en las funciones
bsicas de crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad, proyeccin social y proteccin del ambiente.
La correspondencia e interaccin dinmica entre lo que se piensa, lo
que se dice y lo que se hace, a nivel humano, constituye la trada fundamental de la autenticidad, la creatividad y la salud mental. A nivel
de la organizacin como un micro-cosmos social, es la fuente de
energa potencial de la cual dimanan las fuerzas que inician, mantienen y dirigen la accin hacia el logro de objetivos en cualquier gama
de alternativas de cambio, como por ejemplo la del salto cualitativo del
subdesarrollo al desarrollo.
Puede decirse que en el seno de esos tres elementos bsicos se instauran todos los roles del hombre en la Organizacin Moderna, especialmente en lo relativo a sus funciones superiores de planeacin, pro-
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Hctor Londoo Senz
gramacin, ejecucin, control y evaluacin, las cuales deben ser, entre

otras, las propias de los niveles ejecutivo, profesional, administrativo y
asesor.
2. Hipognosis epistmica de la academia

Es un hecho refrendado desde hace mucho tiempo, por las comunidades acadmicas que la Psicologa ocupa un espacio propio entre las
ciencias fcticas y la filosofa, pues trasciende el techo de aquellas y
se confunde en las fronteras de esta ltima.
Su sitial privilegiado es innegable en el mundo desarrollado, en tanto
que en el tercer mundo subsiste una miopa intelectual al respecto, que
impide estatuirla e instaurarla como paradigma de la salud mental, o
bien sopesarla como una disciplina cientfica integral, cuyos principios,
teoras y aplicaciones retroalimentan proactivamente el qu hacer de
las proficiencias que tengan que ver, directa o indirectamente, con la
cuestin humana, en el sentido de la mejora constante de la calidad de
la vida, en las reas social y geogrfica de su cobertura.
Lo anterior es particularmente cierto en lo tocante a la Psicologa Organizacional en el establecimiento empresarial tanto pblico como privado.
Este problema a nivel nacional debe tratarse con sumo cuidado y con
la mayor responsabilidad cientfica y acadmica.
Empero, lo ms preocupante respecto al rea de la Psicologa Organizacional ocurre precisamente al interior de muchas facultades de
Psicologa en donde todava prevalece un amorfismo estructural en el
cual, por un lado, se propende por el rigor cientfico, la fundamentacin psicolgica y humanista de los procesos de desarrollo del binomio hombreorganizacin, dentro de la dinmica holstica de la salud
mental y de la productividad; en tanto que, por otro lado, se cohonesta con tecnologismos esnobistas, descontextualizados con la realidad,
propios de otras ciencias apenas correlacionadas con la Psicologa Organizacional.
Lo grave de lo anterior no es el aparente pluralismo de enfoques que
podra ser deseable; el exabrupto acadmico consiste en el camuflaje
psicolgico que le hacen sus pregoneros a esas tcnicas de intervencin; sin conocimiento de causa, magnificando pequeeces, por ignorar
la verdadera magnitud y complejidad del conjunto terico y conceptual
de una disciplina cientfica como la psicologa del qu hacer humano.
Tal es el caso que se dio en el pas hace varios aos, con la moda de
los modelos japoneses, que sin detrimento de su indudable utilidad
en su contexto epistemolgico y real, su fracaso fue tal en nuestro
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Hctor Londoo Senz
medio, que quien se atreva siquiera a nombrarlos puede estar seguro

de quedar fuera del mercado y condenado al ostracismo empresarial.
Sin embargo, hoy en da, la farsa contina con otro kimono y otros
kamikases. Parece ser que el floklorismo gerencial imperante no tiene
fronteras en el espacio de su mediocridad.
Veamos: se pregona un idealismo humanista desbordante, ya se habla
de filosofa, doctrinas y polticas; se piensa en grande a pesar de la
precariedad moral, intelectual, fsica y administrativa de las estructuras organizacionales existentes; las nociones de cambio, direccin
participativa, incentivos, motivacin, objetivos, misin, fortalezas, debilidades, etc., son temas obligados en la cotidianidad empresarial, sin
importar qu tanto, qu tan poco o nada se sepa al respecto... Eso no
importa, principio tienen las cosas... lo importante es hacer... qu? lo
que sea!... cundo? ya... cmo?... Como sea!... Para qu?... para
hacer! As se atropellen los procesos mentales, la realidad, la sensatez, el sentido de las proporciones y las bondades del planeamiento, la
programacin y el control.
La meta es la inmediatez; el pensamiento es el actualismo filosfico; el
producto, aqu y ahora; el resultado, un mamotreto de ilusiones, que
mas bien son juguetes de papel, hermosamente modelados pero intiles, como los elaborados en se bello arte japons llamado oregami
o papiroflexia.
En esta perspectiva, la tragicomedia culmina su proceso y los actores
del elenco se lucen con retricas cuartillas y maravillan a propios y
extraos, con el apetecible nctar de la excelencia, la calidad total,
la planeacin estratgica, la reingeniera, etc. invadiendo cual letal
afrodisaco el pensamiento de todos, pero en especial el de aquellos
que se creen pensadores porque aplican las normas o replican diseos
o son portadores intiles de saberes ajenos.
Los mercachifles del saber hacen su agosto, amenizan la comparsa y
escriben libretos...
3. Una educacin superior pblica,

solvente, gratuita y obligatoria
El pragmatismo cientfico, no el filosfico que es virtual y condiciona
el hecho a la ideologa; consiste en que el propsito de hacer, partiendo de la razn, la voluntad y la necesidad, se hace y se cumple
cabalmente, por sobre todo. Es ms un problema psicosociolgico que
filosfico.
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Hctor Londoo Senz
El consumo, en cabeza de usuarios, consumidores o beneficiarios,

debe financiar la produccin de bienes y servicios, cualesquiera que
estos sean. La produccin del SENA es en esencia, aplicacin tecnolgica, financiada totalmente por el sector empresarial, como el usuario
natural de la tecnologa.
Esta feliz figura de financiacin se efecta a travs de los llamados
parafiscales, aplicados a la nomina de los trabajadores, del sector
productivo. Sin lugar a dudas, es el trabajo, que no el capital, el
que costea o financia la aplicacin y la replicacin tecnolgica del pas.
Aqu cabe preguntar... La produccin acadmica, cientfica y tecnolgica, propia exclusivamente de la Educacin superior, de la Universidad y de Colciencias.., quin o quines y bajo que nuevos parmetros, deben costearla y financiarla, con la perentoriedad que exige el
momento histrico para el desarrollo social y econmico del pas, con
justicia y sobretodo erradicando la infamante inequidad en el ingreso,
causa eficiente, entre otras, del subdesarrollo y del ms alto nivel de
pobreza y de miseria absoluta de la regin?
La respuesta no puede ser ms obvia, tanto, que los genios de la mediocridad empresarial, pblica y privada del pas, no se percatarn
de ella, a menos que un movimiento de inconformes, de gran calado,
como el de la academia unida, la promuevan y la hagan ver y entender
por la razn o por la fuerza.
Tal respuesta, la ms importante, entre otras, es: Unos parafiscales
tipo Sena, aplicados a las rentas de capital, la plusvala, a las inversiones de capital extranjero, a las exenciones a las transnacionales,
al impuesto de guerra cuando sea de paz, a ingresos altos suntuarios
(superiores a ms de 40 salarios mnimos mensuales vigentes, v.gr.
los de la cpula militar, magistrados, congresistas, la alta gerencia en
general, ejecutivos de la radio, la prensa, la televisin, la farndula, la
salud, los deportes, los servicios, etc.); a las regalas, a los bienes del
narcotrfico, etc.
En resumen, el sector productivo, en ltimas, es por excelencia, el
mximo beneficiario de la produccin acadmica, tecnolgica y cientfica, de la cual se lucra con creces, gratuitamente, a costa de la miopa
poltica, administrativa e intelectual del estado, frente a la educacin
superior en particular y frente al sistema educativo en general. El estado no ve ms all de las frusleras del aqu y el ahora, para hacer
demagogia barata, con el cuento de la igualdad social, el pleno empleo, el desarrollo econmico, el respeto a la diferencia., bla... bla...
bla Pero ojo!: Sin academia y sin investigacin cientfica para la
innovacin tecnolgica, no hay paraso!.
Por una educacin superior pblica, solvente, gratuita y obligatoria!
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Hctor Londoo Senz
4. El desarrollo organizacional es directamente

proporcional al desarrollo evolutivo gradual
y sistemtico del Recurso Humano
El potencial de crecimiento organizacional inmerso en la grandeza humana no es fcil de desentraar, canalizar y aprovechar productivamente.
Es muy difcil o casi imposible con las polticas, mtodos, tcnicas y
procedimientos tradicionales responsables directos del atraso tecnolgico, de la quiebra moral, material y econmica inherentes a nuestro
subdesarrollo.
Se requiere, como todo en el orden del conocimiento, un salto cualitativo, del sentido comn a la epistemia de la ciencia; de la inmediatez
del hgase, a la teleologa intelectual del proceso gradual, metdico
y sistemtico.... Del facilismo simple del empirismo, a la complejidad
de la teora y de los sistemas psicolgicos en particular, tratndose del
hombre como objeto y sujeto de estudio.
Este momento de advenimiento del potencial como motor del crecimiento evolutivo, no vegetativo de las organizaciones, requiere como
en otros momentos igualmente cruciales y trascendentes, de un alto
grado de maduracin empresarial, el cual solamente se logra si se inicia primero el proceso de desarrollo, a partir de un gran plan maestro,
inspirado en la gran poltica del desarrollo organizacional a travs del
desarrollo de los Recursos Humanos.
Como alternativa cientfica para el mundo emergente y para un pas
en particular como Colombia, en nuestro caso se propone la teora
moderna de la organizacin de la Psicologa Organizacional, entendida
como una ciencia para el desarrollo que nace con l y se constituye en
su eje y motor primordial.
Su filosofa es el humanismo cientfico, centrado en una gran poltica
de desarrollo institucional, concomitante y proporcional al crecimiento
evolutivo del Recurso Humano.
Su estrategia es la concertacin inspirada en principios de justicia,
equidad, y bien comn, inherentes a un postulado de mutualismo filosfico orientado a la supervivencia de la organizacin y de sus Recursos Humanos.
El mutualismo filosfico se fundamenta en la justicia y la equidad como
condiciones sine qua non del bien comn. Veamos:
Todo lo que es justo es equitativo, pero no todo lo equitativo es justo.
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Hctor Londoo Senz
La justicia no es definible per se, sino en comparacin con las categoras de lo justo y lo equitativo.
Lo justo es poder ser o estar en correspondencia con la dignidad de la
persona humana.
Lo equitativo es poder tener, recibir u optar a lo correspondiente a lo
dado a otros.
La justicia ser pues el punto ptimo de equilibrio entre lo justo y lo
equitativo, cuya esencia es la tica y la moral, que regulan la vida humana, armonizando la persona con la sociedad, la razn con la verdad
y al hombre con el cosmos, en funcin de la ley natural y la ley formal.
En cuanto a la tica, puede decirse lo mismo que con la justicia, no es
definible, sino en relacin con lo tico y lo moral:
Todo lo que es tico es moral, y todo lo que es moral es tico
Lo tico es el acto humano intrnsecamente justo, determinado por
una ntima conviccin acerca de la bondad del bien comn y por una
profunda necesidad de interaccin con otros, que inspira el altruismo,
la participacin y el imperativo moral de servir.
Lo moral es lo tico en el contexto social para la convivencia, determinado adems por una concertacin alrededor de principios de justicia,
equidad y bien comn, orientados a la supervivencia humana, como
especie y a la proyeccin del hombre como individuo en el mundo.
La tica entonces ser el cdigo psicolgico, innato y perfectible por
la experiencia, que regula el acto humano y lo dirige haca valores
superiores, en virtud de los cuales puede el hombre construir con su
Quehacer y por qu hacer, su plan de vida que le garantice su supervivencia como especie, su realizacin como persona y su trascendencia
social.
5. Normatividad y desarrollo
Respecto a las normas o reglamentos, puede decirse que para que
dejen de ser nicamente conceptos estrictamente administrativos,
demasiado tcnicos y quizs demasiados fros y se involucren realmente a la valoracin del hombre como persona, determinante de la
productividad, es indispensable retroalimentarlas con las modernas
teoras cientficas de la Psicologa y de otras disciplinas correlacionadas que en conjunto proveen los mtodos, tcnicas y procedimientos
indispensables al desarrollo organizacional a travs del crecimiento
evolutivo del personal.
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Hctor Londoo Senz
En todo caso, para lo anterior es preciso tener en cuenta que las soluciones de la ciencia, de ninguna manera se oponen a la normatividad
legal cuando esta es justa sino que, por el contrario, la perfeccionan y
la hacen atingente con la realidad.
La norma debe respetarse siempre y cuando sea respetable. La respetabilidad de la norma hay que buscarla en la idoneidad y en la moralidad de su origen. La jurisprudencia se fundamenta en la justicia y la
esencia de esta es la tica y la Moral. La tica en el individuo y la moral
en la sociedad delimitan el marco de la salud mental, constituyndose
per se en objeto de estudio propios de las ciencias humanas en general
y de la Psicologa en particular.
Las normas y reglamentos en s mismos no son ni malos ni buenos.
Lo sern en la medida en que se alejen o no de circunstancias reales.
Si un reglamento ordena algo aparentemente moral, pero esencialmente contrario a los derechos humanos fundamentales, este ser til
si son las circunstancias particulares de un determinado entorno histrico cultural las que se han tenido en cuenta para elaborar las normas;
si no ser tan inocuo como cualquier otra norma que no corresponda
con la realidad.
Ejemplo: Lo lgico, lo adecuado, es que un reglamento se base en el
respeto a la persona humana y en el bien comn. Si esto es as, la
mejor norma sera aquella que respete los derechos humanos fundamentales.
Tal norma tericamente buena puede ser tan intil e inocua que resulte inoperante si los hechos y las circunstancias demuestran que en
ese entorno prevalecen los intereses particulares de unos pocos que
detentan el poder en contra de los ms, en aras de principios utpicos
de falsa libertad y fementida democracia.
6. Crisis del subdesarrollo:

Subvaloracin y sobrevaloracin del potencial humano
El grave problema de deterioro de los valores inmerso en las organizaciones en vas de desarrollo, plantea una crisis axiolgica de equiantropa que imposibilita el desarrollo evolutivo del binomio hombre-organizacin, pues el crecimiento de la una (organizacin) no puede ser
a expensas de la degradacin del otro (recurso humano) y viceversa.
Lo prevalente en el subdesarrollo es la subvaloracin y paradjicamente la sobrevaloracin del factor humano, al vaivn de consideraciones
primarias de conveniencia o no, de los poderes de turno.
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Hctor Londoo Senz
Tal ambivalencia inequitativa per se, genera en la gente una primariedad en la percepcin que se caracteriza por ser inmadura, emocional, de bajsima o nula racionalidad y lo que es ms, carente de
autocrtica.
Estas caractersticas psicolgicas de percepcin de inequidad, afectan
por igual a quienes la vivencien ya se trate de casos de subvaloracin
o de sobrevaloracin; en ambos casos el sndrome es el de un conflicto
interno de descompensacin emocional que se manifiesta de diversas
maneras segn el caso y segn los individuos, afectando siempre el
trabajo y la productividad global de la empresa.
La subutilizacin del hombre hace que la organizacin crezca vegetativamente ms no evolutivamente, razn por la cual es imposible que se
d el desarrollo organizacional a travs de la gente, como debe ser y
como lo ha demostrado hasta la saciedad el mundo desarrollado.
En trminos de I.Q., tal despilfarro del recurso mas escaso y mas valioso para la productividad, que es el hombre, se califica como, mesofrenia gerencial y organizacional (coeficiente Intelectual en el nivel
normal bajo) y es el que podra, especulando, corresponder al de los
pases en vas de desarrollo, simbolizado claro est, en la falta de desarrollo evolutivo del potencial humano.
No se trata ahora de controvertir estrilmente el principio que ya revalu la historia y la realidad misma del subdesarrollo, o sea que el
crecimiento econmico es la causa eficiente del desarrollo social.
Las ciencias humanas han demostrado y lo demuestran contundentemente que esa relacin causal es inicialmente a la inversa y posteriormente reciproca.
En otros trminos, el desarrollo del Recurso Humano, precede al
desarrollo econmico de las organizaciones productivas de un
pas. De ah, el nfasis que debe darse a la educacin, a sabiendas
de que, por esta va, los procesos son generacionales, en contextos
histricos, probablemente incompatibles ahora, con la celeridad propia
de la modernidad.
Se impone entonces la necesidad de generar procesos y disear soluciones en correlacin con la problemtica fundamentadas en la ciencia
y pro activadas con una voluntad poltica enorme, compatible con la
magnitud de la injusticia social prevaleciente, as:
La Psicologa Organizacional es una ciencia para el desarrollo, nace
con l y se constituye en su eje y motor primordial. Su postulado
fundamental es el desarrollo de las organizacines a travs
del crecimiento evolutivo, metdico, gradual y sistemtico del
Recurso Humano, para que, de la misma manera que el ReUniversidad de Manizales
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Hctor Londoo Senz
curso Humano desarrolla las organizacines, estas desarrolladas, hagan lo propio con el medio social de su cobertura.
La Psicologa Organizacional y con ella otras importantes disciplinas
cientficas de la teora moderna de la organizacin, proponen los mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos, capaces de producir en
el mediano plazo, al interior de los sistemas empresariales, el cambio
evolutivo que se requiere para dar el salto al desarrollo, erradicando
claro est, previamente, los modelos empricos tradicionales.
En mis investigaciones he demostrado con todo el rigor que exige la
aseveracin cientfica, la incidencia directa y significativa de la subutilizacin del potencial humano en el deterioro de las funciones organizacionales de crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad,
proyeccin social y proteccin del ambiente.
Lo anterior supone necesariamente la disposicin por parte de la empresa de cambiar substancialmente muchas polticas y conceptos tradicionales, por otros cientficos y modernos en el manejo del Recurso
Humano, como por ejemplo los conceptos de salario, evaluacin, compensacin, concertacin, trabajo, incentivo, etc.
Contando con lo anterior es posible emprender la tarea de redefinicin
de conceptos y polticas, que faciliten y logren el cambio a travs de la
aplicacin y desarrollo de los nuevos modelos, por ejemplo:
El concepto de salario como retribucin econmica, es apenas un aspecto del concepto de compensacin que comprende muchos otros
aspectos satisfactores y reductores de conflicto, entre ellos, la estabilidad laboral, el bienestar social, la salud ocupacional, el rgimen
prestacional, el reconocimiento de los mritos en el desempeo, el
enriquecimiento por el trabajo, la salud mental y otros.
As el salario puede y debe circunscribirse al mbito del puesto en
si, por razn de su nivel de complejidad relativa, quedando el resto
de compensadores como valores agregados al ingreso, por razn del
valor prevalente del Recurso Humano en general y de cada individuo
en particular, en la organizacin.
Esto supone que las personas, en lo econmico pueden tener un ingreso fijo y otro variable. El primero por razn del puesto, sujeto a todas
las implicaciones legales dentro del principio de: A igual demanda de
dificultad del puesto, igual salario.
El segundo, por razn de los mritos y calidades personales, sujeto a
la variabilidad y a las contingencias de la dinmica de las diferencias
individuales y a las oportunidades de desarrollo que el trabajo, la productividad, la eficiencia y la organizacin proporcionen y faciliten.
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Hctor Londoo Senz
Aqu nace el nuevo concepto de incentivo como desencadenante de

la motivacin y con sta de la productividad, revaluando el obsoleto y
hoy precario principio de: Trabajo igual salario igual, pues en trminos
de desempeo ningn trabajo es igual a otro, as sea el mismo.
De la misma manera se infiere que el trabajo trasciende los linderos mecanicistas del taylorismo, como esfuerzo humano aplicado a la
produccin a cambio de una remuneracin en dinero o especie, para
reponer el desgaste producido. Se engrandece, humaniza y dignifica el
trabajo con un nuevo concepto cientfico-humanista: Actividad esencialmente productiva, racional, motivada, teleolgica y autorregulada
que realiza el hombre, con miras a construir un plan de vida que le garantice su realizacin como persona, su supervivencia como especie,
su proyeccin social y su trascendencia en el cosmos.
Lo propio puede decirse con respecto a la redefinicin de otros conceptos, polticas y postulados tradicionales, pre-lgicos o empricos,
a la luz de las ciencias humanas, como los conceptos de concertacin
contra negociacin, productividad contra eficiencia, evaluacin cualitativa contra valoracin cuantitativa, rentabilidad y poltica de inversiones contra voracidad en las utilidades y reparticin irracional de dividendos; participacin consciente y voluntaria contra obediencia servil,
excelencia contra mediocridad, autoridad contra autoritarismo, etc.
LA CONCERTACIN: Comprende algunas formas especficas de negociacin entre las partes, en funcin de la supervivencia como elemento de inters comn y vital entre ellas. La concertacin comprende
la negociacin, de la misma manera que lo cualitativo comprende lo
cuantitativo, pero no a la inversa.
La NEGOCIACIN es cuantitativa, se procesa en trminos de intercambio de valores concretos, no considera el inters comn de las
partes alrededor de principios; priman los intereses particulares de
personas o de grupos supuestamente representativos, alrededor de
posiciones irreconciliables aparentemente conciliables, frente a sendos
problemas esencialmente contrapuestos.
El resultado es la solucin falsa, diferida en cuanto al conflicto que se
comprime temporalmente, para luego emerger con mayor virulencia.
Tal es el caso de las relaciones empresa-sindicato, mando-sumisin,
capital-trabajo, etc. etc. en nuestro medio.
La concertacin abarca de manera explcita o implcita a todas las
personas de la organizacin, en virtud del efecto de las comunicaciones multilaterales; crea compromiso en la gente entre s y con la
organizacin, en virtud de su identificacin con los principios, polticas
y objetivos organizacionales que le son comunes. Lo anterior no es
un concepto terico, ni siquiera es una realidad por alcanzar en algn
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Hctor Londoo Senz
plazo, es un hecho cierto que subyace en la naturaleza misma de la

gente, en sus necesidades bsicas de supervivencia, de realizacin y
proyeccin social a travs del trabajo, en una organizacin consciente
del valor prevalente de su Recurso Humano como nica alternativa de
desarrollo.
De lo anterior se pueden colegir varias cosas: El valor del dilogonegociacin, es muy relativo por no decir que nulo, pues por efectos
del conflicto, el mecanismo racional se halla interferido por elementos
emocionales, que lo nico que producen son discusiones eternas, estriles, improductivas y a la postre, conflictivas.
Por los lados del dilogo-participante, llmese concertacin a nivel de
la gente, puede ser que por razn de la identificacin con los principios, polticas y objetivos organizacionales comunes, se d el proceso
de descongestin de las cargas de tensin emocional acumuladas y
con esto, la apertura consciente al anlisis lgico y racional de soluciones intermedias, sensatas, inspiradas en verdaderos principios de
justicia, equidad y bien comn, dentro de un postulado de mutualismo filosfico orientado a la supervivencia de los trabajadores y de la
empresa.
7. Saturacin laboral vs. Supervivencia organizacional

El problema de sobrecosto laboral no tiene solucin legal eficiente.
No es un problema legal, es ante todo un problema de personal de alta
resonancia en la supervivencia econmica de ambas partes: trabajadores-organizacin.
Es preciso hacer notar aqu el error usual de relacionar causalmente
la supervivencia con el estado de crisis financiera. La primera es un
estado pleno de vitalidad. La segunda es consecuencia de la inanicin
econmica, es el producto de un precario estado de salud organizacional, como tal, es imputable a la poltica de inversiones y a la gestin
econmica de la empresa, en todos los conceptos, incluyendo claro
est, el de salarios por saturacin laboral o clientelismo.
Cada vez se confirma ms la hiptesis de que la inversin en el Recurso Humano es la ms rentable en las organizaciones modernas,
siempre y cuando su objetivo sea el desarrollo humano y el de la organizacin, pues la constante siempre es la optimizacin de los recursos
materiales y el incremento de la productividad.
Pero qu relacin hay entre crisis financiera, salarios, supervivencia
e incapacidad legal para resolver eficientemente problemas de sobrecosto y saturacin laboral?
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Hctor Londoo Senz
A nivel macroeconmico los estudios ms recientes muestran que el

costo directo por concepto de mano de obra en el PIB. de la sub-regin
latinoamericana es un mnimo porcentaje en relacin con el total, quedando el sobrecosto en los dems rubros, es decir el mximo porcentaje de los costos directos e indirectos que constituyen los costos totales. En Colombia especficamente, los datos al respecto o son secretos,
o son difusos o simplemente ni siquiera se tienen, pero seguramente
no difieren significativamente de la sub-regin.
A nivel de una empresa en particular, siempre es preciso y necesario
conocerlos realmente en toda su variabilidad histrica y especialmente
en la dinmica de sus causas y sus consecuencias actuales y futuras.
Este conocimiento permite establecer en trminos de supervivencia
econmica, el estado de salud organizacional, como estado natural y
permanente de su gestin productiva.
De esto que los entendidos llaman clnica financiera, resultan los
diagnsticos y pronsticos que fundamentan la planeacin estratgica, orientada hacia la productividad total, en directa relacin con los
objetivos bsicos de crecimiento, supervivencia y rentabilidad.
La crisis financiera debiera ser pues, en este enfoque, un estado agudo
y no crnico de disfuncionamiento de la salud econmica, por fallas
incidentales y pasajeras de uno o dos de los cuatro procesos bsicos
de la dinmica econmica empresarial: el financiero, el operativo, el de
produccin o el de mercadeo.
Para el asunto que nos ocupa resulta de imperiosa necesidad el conocimiento actualizado del estado de salud econmica, en lo pertinente
a la cuestin salarial y prestacional, para que los expertos diseen
elaboren y ejecuten, al mediano y largo plazo una planeacin estratgica de compensacin del personal, integrada a la financiera y a las de
produccin, distribucin y servicio.
En este proceso, el primer paso, debe ser el de una recuperacin del
sobrecosto salarial, como si se tratara de la recuperacin de una cartera morosa, pero sin el recurso del mandamiento judicial: financiarle
a la gente su potencial productivo, para que con su ulterior productividad, retribuya con creces su costoso periodo improductivo. Es algo
as como en vez de quebrar al deudor ejecutndolo, ayudarlo refinancindole la deuda, para que se recupere y pueda pagarla, dentro de un
plazo razonable.
En el caso del sobrecosto y la saturacin laboral en las empresas, la
accin inmediata no es la liquidacin y el despido, irracional, inhumano
e insensato; es mejor, ms inteligente, justo y conveniente a mediano
y largo plazo reubicar y proceder en consecuencia a definir con toda
precisin las nuevas demandas de complejidad del trabajo y de innoUniversidad de Manizales
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Hctor Londoo Senz
vacin tecnolgica que el cambio conlleve y programar seguidamente

la capacitacin que se requiera, de tal manera que sta se logre eficientemente en el menor tiempo.
Claro est, acciones como estas solo se logran a base de audacia,
concertacin y compromiso.
Audacia con estrategia, para no lesionar el concepto de negociacin
con los sindicatos, concertacin para lograr participacin consciente
y voluntaria de la gente y compromiso para que se garantice que los
concertantes realmente darn lo mejor de s, en procura del objetivo
comn que se prometieron obtener.
Aqu cabe anotar cmo la estrategia de la planeacin se cristaliza
en la realidad. Puede decirse que la solucin propuesta como primer
paso del proceso gira en funcin de los objetivos bsicos de crecimiento, supervivencia y rentabilidad. Veamos: Recuperar la productividad para pagar la improductividad, parece decir que la estrategia
apunta a ganar siempre; sin embargo lo que realmente dice es que
en lo posible no se deben dejar perder los valores trascendentes
de la organizacin, en este caso el potencial humano esencialmente
productivo.
Por otro lado, financiar este potencial, quiere decir que invertir en
el Recurso Humano no es un gasto, sino la inversin ms rentable
porque se involucra necesariamente el concepto de capacitacin no
como un lastre costossimo, sino como una fuente de suministro de
valores para el enriquecimiento del hombre por el trabajo, inherentes
a su desarrollo como persona y absolutamente indispensables para el
crecimiento de la organizacin a travs de la gente.
En otro sentido, se puede ver claramente que al desencadenar el proceso evolutivo del binomio hombre-empresa, se inicia simultneamente el proceso psicoteraputico de la salud mental y organizacional,
cuyo estado ptimo es la supervivencia, entendida como plenitud
vital, estructural y funcional, en todos los aspectos y quehaceres
de la productividad. Este concepto se contrapone al de subsistencia que significa un apenas vivir en la precariedad de la indigencia,
como es el estado crnico de las personas y organizaciones en crisis,
tpico del sndrome del subdesarrollo.
8. Subdesarrollo y desempleo
Un programa de disminucin significativa del desempleo, debe dirigirse primordialmente al tratamiento del empleo (personal ocupado),
para generar al interior del sector formal de la economa, el cambio
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organizacional que permita un crecimiento del sistema empresarial,

capaz de absorber el desempleo, en el mediano y largo plazo.
Todos los esfuerzos que se hagan en el tratamiento directo del desempleo para incentivar el reclutamiento masivo y/o la colocacin de
la mano de obra desempleada, son estriles, mientras subsista el
sndrome del subdesarrollo, con muy leves excepciones en el agro y
en la construccin.
Todos los recursos oficiales y privados que se apliquen al desarrollo
organizacional del sistema empresarial, son improductivos, mientras
al interior del sistema no se provean mecanismos eficientes de promocin y desarrollo de su personal.
La promocin y generacin de empleo debe dirigirse primordialmente
al Sector Informal de la economa, conectndolo a los programas de
micro-empresa, empresas comunitarias, y grupos pre-cooperativos,
teniendo especial cuidado de que, previa a la creacin de las unidades
productivas, se debe contar, como condicin sine qua non, con una
alta capacidad administrativa del Recurso Humano.
En Colombia, por ejemplo, para tal fin los organismos del estado relacionados con el problema (SENA, ESAP, ICFES, ICETEX, universidades
pblicas, etc.) debern cuestionar y redefinir substancialmente sus
polticas y objetivos.
La gestin oficial debe convertirse a la mayor brevedad en gestin
empresarial, generando en su interior, el desarrollo del personal del
Estado, a travs de polticas y programas serios y eficientes de seleccin de personal, capacitacin y promocin, evaluacin y valoracin
del trabajo y de los mritos de desempeo, motivacin, clnica organizacional e higiene y salud mental, entre otros. Para tal fin, la gestin
pblica deber re-estructurarse y dotarse del personal idneo necesario, pues hasta el momento lo nico que demuestra evidentemente,
es su absoluta incompetencia en el manejo y en la implementacin de
la reforma administrativa.
Existe, especialmente en la gestin pblica, una correlacin esencial entre la mediocridad e incompetencia de los mandos y los vicios
administrativos: inmoralidad, deshonestidad, sobornabilidad, etc.,
con el agravante de que los mtodos tradicionales de represin de
tales delitos, basados en el control y la sancin, son inoperantes,
hacindose indispensable el diseo de otros mtodos que tiendan a
incentivar y a exaltar el lado bueno de la gente, creando lo que bien
podra llamarse la mstica del servidor pblico. Con mucho menos
del costo actual de nuestra arrogante burocracia, se pueden comprar
milagros como ste.
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Hctor Londoo Senz
9. La productividad y la eficiencia
...Mediante un psicodiagnstico profundo de Roschach fue posible conocer la causa real de la fuerza que inicia dirige y mantiene el alto nivel
de eficiencia en el trabajo en una poblacin carcelaria...
Llegando al fondo de la estructura motivacional con el psicodiagnstico profundo del Rorschach, se vislumbra la dinmica del proceso de
la mayor eficiencia en la productividad de los trabajadores reclusos
en comparacin con la de trabajadores libres, considerando en ambos grupos la constante de la frustracin en mayor y menor grado
respectivamente, como determinante entrpico patolgico de la
eficiencia.
En este punto es preciso aclarar acerca del concepto eficiencia, su
naturaleza entrpica, cuantitativa en el sentido de Taylor, concreta en
el sentido de Piaget, patolgica en cuanto a su origen en la frustracin,
y en todo caso, en contraposicin dialctica con la naturaleza sinrgica
de la productividad; cualitativa en el sentido del opus crtex de la
psicologa humanista, abstracta en el sentido del pensamiento piagetiano, y teraputica en cuanto a su origen en la motivacin.
Para una mayor claridad del lector, se plantean enseguida algunas digresiones acerca de la productividad desde el ngulo de la Psicologa
Organizacional.
La eficiencia es inherente a la cantidad de produccin y a la produccin misma. Es independiente de la calidad.
La deficiencia es un disfuncionamiento del producto por tara gentica
del diseo y/o fallas en la produccin.
Desde el punto de vista de la produccin es preciso discriminar esencialmente lo cuantitativo de lo cualitativo.
Lo primero (lc) es un problema propio de la eficiencia en la produccin
y lo segundo (LC) es un problema de diseo del producto, y/o planeamiento de la produccin.
Las dos variables (lc, LC) son independientes e irreductibles entre s.
El error substancial del esquema tradicional (formal) es reducirlas,
desde el punto de vista de la eficiencia, a trminos de cantidad y
calidad, sin percatarse de que la posibilidad de relacin entre la calidad, y la eficiencia se da solamente cuando se anula o deteriora la
primera en trminos de disfuncionamiento del producto por fallas en el
diseo. En este caso la variable nula calidad es un atributo objetivo
del producto que degrada su valor de uso y afecta en mayor o menor
grado su valor de canje.
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Hctor Londoo Senz
La calidad del producto, dada la funcionalidad del mismo por razn

del diseo, o su planeamiento, puede adherirse a la eficiencia simtricamente o no adherirse, porque en todos los casos, la calidad es
determinada en el producto, desde el diseo hasta el consumo, subjetivamente por la mente humana (opus crtex). Es decir: A nivel de diseo la inteligencia y la creatividad del hombre le imprimen su valor
de uso y de canje. A nivel del proceso de produccin y del consumo,
el diseo se constituye en la esencia del producto, que al proyectarse
a la percepcin del usuario, hace que ste, entre muchos productos,
escoja el original en particular y no otro.
Lo anterior permite suponer que, a partir de la funcionalidad del producto, el problema de la calidad es un problema subjetivo, psicolgico, independiente de la produccin, del producto, y desde luego de
la eficiencia; buscarla all es un esfuerzo intil, sumamente costoso,
como todo en el esquema de replicacin y copia servil de diseos, en
el subdesarrollo.
Desde el punto de vista de la Psicologa Organizacional, cientfica-humanista se plantea la urgente necesidad de solucionar el error substancial del esquema subdesarrollado: A tal efecto se propone, frente al
esquema mecanicista de la eficiencia, el concepto de productividad
centrado en la calidad, para racionalizar la cantidad y optimizar
sinrgicamente todos los recursos concurrentes en la produccin, comenzando necesariamente con la optimizacin del Recurso Humano,
para que ste a todos los niveles, la geste y la ejecute.
La productividad no es la medida de la eficiencia desde el punto de
vista de la produccin; lo cuantitativo y lo cualitativo son categoras
irreductibles entre s, en interaccin dialctica: Lo cualitativo, afecta
integralmente el proceso desde el diseo hasta el consumo; lo cuantitativo, lo afecta particularmente, en la eficiencia de la produccin.
El equilibrio dinmico de su interaccin sinrgica, determinado por el
valor prevalente del Recurso Humano, constituye la Productividad.
As es posible plantear desde esta teora para el subdesarrollo, un postulado como el siguiente, que ms que eso, puede ser otra estrategia
para el desarrollo.
El Recurso Humano es a la productividad, como los dems recursos
son a la eficiencia; y productividad es a supervivencia lo que eficiencia
es a subsistencia.
En este orden de ideas no puede quedar sin mencin el presupuesto
bsico de salud mental, que le da el sentido y la razn de ser a la supervivencia y la productividad como estados propios de su naturaleza
sinrgica.
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Hctor Londoo Senz
Se propone definirla por su objetivo fundamental cual es de iniciar,

mantener, e incrementar el proceso psicoteraputico del desarrollo
humano y organizacional, cuyo estado ptimo es la supervivencia, entendida como plenitud vital, estructural y funcional en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este concepto se contrapone
al de subsistencia que significa un apenas vivir en la precariedad de la
indigencia, como es el estado crnico de las personas y organizaciones en crisis, tpico del sndrome del subdesarrollo.
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Hctor Londoo Senz
Segunda parte
Recopilacin de los fundamentos epistemolgicos, inferidos
de las investigaciones ms pertinentes con la teora
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Hctor Londoo Senz
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Hctor Londoo Senz
Prueba de hiptesis, interpretacin,

conclusiones y recomendaciones
Los fragmentos de investigaciones que a continuacin se resean
muy sucintamente y en lo estrictamente necesario, son las que a
nuestro juicio se relacionan ms directamente con la teora y que a la
vez son de especial inters para aquellos que por razn de sus inquietudes intelectuales, acadmicas y profesionales, requieran implicarse
en los vericuetos y honduras de la investigacin cientfica aplicada.
Todos los eventos investigativos aludidos se realizaron en el medio
empresarial nuestro, pblico y privado, de produccin, de servicios
y de una gama muy variada de tamaos, por cantidad de personal
ocupado.
Para la comprobacin e interpretacin de las hiptesis generales se
utiliz el mtodo inductivo-deductivo: de las hiptesis especficas, a su
integracin con la general, siguiendo el procedimiento previsto en los
diseos para tal fin.
Como no se trata de proveer de la informacin suficiente y detallada a
quienes tengan inters cientfico en tcnicas especficas de estadstica
inferencial, para la prueba de hiptesis en elementos puntuales de
la metodologa de la investigacin cientfica; en ste manual no se detallan los mtodos, tcnicas y procedimientos empleados usualmente
para tales fines.
Para los efectos de esta parte del Manual, solamente se resean los
resultados estadsticos finales de significacin, lo mismo que lo estrictamente necesario en cuanto a la prueba de hiptesis y su interpretacin, omitiendo claro est todo lo pertinente al marco terico, referencial bibliogrfico, definicin de problema y objetivos, diseo, tipo de
investigacin, definicin, control de variables, etc.
Por obvias razones de reserva profesional se omiten ex profesamente, los nombres y localidades de las empresas objeto de estudio, de
tal manera que cualquier especulacin respecto de la identidad de
las mismas, queda exclusivamente al arbitrio y responsabilidad del
lector:
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Hctor Londoo Senz
Investigacin N 1
Parmetros de interpretacin del Test de Rorschach,
para explicar la motivacin conciente e inconciente en
el trabajo y para ampliar el diagnstico estructural
de la personalidad, con el Test, en todo sujeto.
H. Londoo Senz, M. Teresa Garca M., C. Hoyos H.
Resumen
La finalidad de este estudio fue obtener un procedimiento vlido para
el diagnstico estructural y dinmico de la motivacin en el trabajo y
varios parmetros alternativos de aplicacin y diagnstico estructural
de la personalidad con el Rorschach, en correlacin con la motivacin,
en todo sujeto.
Se investigaron los motivos seguridad, afiliacin, logro y competencia, por ser los de mayor incidencia en el comportamiento laboral.
Como instrumentos se utilizaron, un cuestionario de verbalizacin
consciente de motivos y el Psicodiagnstico de Rorschach.
A partir de un modelo de validez de construccin, se elabor un supuesto terico, basado en las interpretaciones diagnosticas usuales en
el Rorschach, en relacin con las teoras motivacionales consultadas, y
especialmente en cuanto a los motivos objeto de estudio.
En la primera parte del estudio, se prob a nivel terico, mediante un
diseo factorial no paramtrico de prueba de rango y prueba de
orden, de Duncan, la confiabilidad del Rorschach para diagnosticar
y diferenciar en cada motivo los elementos estructurales de la personalidad, operantes en el comportamiento motivacional. As mismo,
el poder de discriminacin del Rorschach, para diferenciar entre si los
motivos, por sus elementos determinantes.
De lo anterior result un Psicodiagnstico Rorschach Modelo, para
cada motivo, en el evento de un sujeto hipottico, cuyo mvil de comportamiento fuera uno cualquiera de los motivos, objeto de estudio.
Se utilizaron los estadgrafos: media geomtrica (Mg.), coeficientes de
contingencia (C), coeficiente de Chi cuadrada(X2).
En la segunda parte se implement el supuesto terico en la realidad,
mediante su confrontacin con un Formulario de Verbalizacin Consciente de Motivos y con una muestra laboral conformada por operarios, supervisores y licenciados en educacin, entre los cuales, se
seleccionaron a quienes obtuvieron un puntaje de 55 standard en el
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Hctor Londoo Senz
motivo y un alto y/o bajo standard total de motivacin; a los sujetos

de este grupo, se les aplico el Psicodiagnstico de Rorschach.
De estos sujetos se escogieron aquellos que de acuerdo con el supuesto terico cumplieron con la exigencia de estructura normal de personalidad, para configurar el Psicodiagnstico promedio observado de
cada motivo. Se utilizaron los estadgrafos: correlacin tem test (rit),
correlacin total test (rtt), Simetra, (z) para diferencia de promedios,
X2, C, Mg.
Se obtuvieron, a travs del logro de los objetivos propuestos, resultados que se proponen para su utilizacin por parte del psiclogo en el
campo laboral as:
1.- Un procedimiento para el diagnstico motivacional en el trabajo.
2.-Un Formulario de verbalizacin consciente de motivos, debidamente convalidado. 3.-Hiptesis explicativas para identificar los mecanismos inconcientes de manifestacin de motivos y su proyeccin a su
verbalizacin consciente, de los motivos seguridad, afiliacin, logro y
competencia. 4.-Ampliacin de la cobertura diagnostica de varios parmetros tradicionales de interpretacin del Rorschach, mediante la
utilizacin de puntajes (z) para interpretar los elementos o relaciones
dadas en porcentaje; precisin de los diagnsticos de calidad para la
interpretacin del tipo de crtica, dado por la relacin H+A: Hd+Ad;
cualificacin de los elementos y relaciones mediante el factor de ponderacin dado por PNFS o PNFP; integracin en un solo parmetro de
los indicadores del tipo vivencial. 5.-Deteccin en la muestra laboral
de factores distorsionantes de la adecuada manifestacin de los motivos Competencia y Afiliacin, derivados de la prevalencia en el medio de una estructura organizacional inadecuada, de tipo tradicional,
caracterizada por fuertes presiones de autoridad y actitudes claramente antiafiliacionistas. 6.-Obtencin de una infraestructura til para
emprender investigaciones que promuevan el cambio urgente de la
estructura clsica, formal, inadecuada de las empresas, hacia una estructura moderna de la organizacin, acorde con el humanismo cientfico de la psicologa aplicada al que hacer humano.
Nota: Toda consulta sobre este documento, deber tramitarse con la
biblioteca de la U. de Manizales, siguiendo el conducto regular que al
respecto tenga la Universidad. Tambin consultando la pagina WEB
www.hectorlondonosaenz.com
Anlisis del problema

Tratndose de dos problemas tan complejos en la Psicologa como son
la motivacin y el Psicodiagnstico de Rorschach, que requieren para
su estudio, no solo el dominio de conocimientos muy especficos, sino
su implementacin en la prctica a niveles de una especializacin profesional y una maestra, el presente estudio se plantea dentro de una
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Hctor Londoo Senz
gama muy variada de dificultades, metodolgicas, epistemolgicas y

de procedimiento, propias, claro est, de su compleja naturaleza.
El primer gran inconveniente se presenta cuando en la revisin bibliogrfica solo se encuentra una mencin general sobre la eficiencia del
Rorschach en el diagnstico de la motivacin, Frank (1939), citado por
Klopher (1977), pero sin ninguna referencia al cmo, con qu relaciones o de qu manera esta eficiencia se puede lograr, mucho menos,
tratndose de motivos tan particulares y especficos como los que son
objeto de estudio en esta investigacin.
Por otra parte, los parmetros clsicos del Rorschach, si bien es claro
que aportan dentro de la Psicologa la nica fuente para explicar el
mecanismo dinmico del comportamiento, en los planos emocional,
intelectual y afectivo, de la personalidad, no han sido estudiados todava para explicar esos mecanismos en comportamientos donde actan
como determinantes los motivos a estudiar: seguridad, afiliacin, logro
y competencia.
Por lo anterior y por otra serie de inconvenientes secundarios inherentes a la investigacin, se requiri como primera etapa fundamental elaborar toda una estructura terica para el psicodiagnstico de
los motivos de estudio con el Rorschach, a partir de un conjunto muy
diverso de supuestos, basados en los parmetros de interpretacin
de los smbolos, proporciones y relaciones, clsicos y conocidos del
test.
Adems, una segunda etapa de aplicacin de la estructura terica lograda, en una muestra de extraccin laboral, selectiva y diversificada;
a esta estructura se la denomin, para todos los efectos de la investigacin, supuesto terico.
Definicin de conceptos
De acuerdo con lo anterior, se procur hacer una definicin esencial de
conceptos, acerca de los motivos y la motivacin, inferida de las teoras y enfoques consultados en la revisin bibliogrfica, de tal manera
que fuera no solo comprensible en la problemtica empresarial, sino
que desde el punto de vista acadmico y psicolgico, no perdiera su
integridad substancial.
Los conceptos estn definidos tratando de conciliar las hiptesis Instinto de Mc Dougall y Emocin de Freud, por cuanto no existe entre
ellos una diferencia de fondo y en cambio s se acogen al sentido y
propsito del estudio, pues por una parte, se plantean motivos especficos (seguridad, afiliacin, logro y competencia), que caen dentro de actividades con un fin previsto (hiptesis instinto), y por otra,
se plantean elementos constitutivos de los motivos como emotividad,
afectividad, sentimientos, etc. (hiptesis emocin), as:
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Hctor Londoo Senz
Motivacin: Estructura psicodinmica compleja, que involucra pulsiones, expectativas, impulsos, voliciones, apetencias, cogniciones,
intenciones, sentimientos, emociones, tendencias instintivas, intereses, anhelos, instintos, deseos, etc., en permanente disposicin a
concretarse en actos, en virtud de su energa intrnseca, sinrgica
o entrpica, en desequilibrio interno, que mueve al yo en el sentido
de alcanzar un incentivo o logro, que de antemano el individuo juzga
como satisfactor.
Motivo: Disposicin del organismo que moviliza al sujeto dentro de
una lnea de conducta especfica; es la fuerza que inicia, sustenta y
dirige la actividad hacia la seguridad, la afiliacin, el logro o la competencia, referido en el estudio, al mundo del trabajo.
En el primer caso, hacia una satisfaccin anticipada al futuro, en procura de bienestar familiar y personal. Corresponde a las respuestas
Rorschach, en el plano emocional de la estructura de la personalidad.
En el segundo caso, hacia establecer y mantener relaciones interpersonales, en procura de satisfacciones derivadas de la participacin
grupal. Corresponde a las respuestas Rorschach en el plano afectivo
de la estructura de la personalidad, en su relacin con el plano intelectual, que es mas dbil.
En el tercer caso, es la fuerza dirigida hacia la obtencin y consumacin de un resultado; la satisfaccin se deriva del esfuerzo mismo por
lograr la meta. Corresponde en el Rorschach a las respuestas dadas
en el plano intelectual de la estructura.
En el cuarto caso, la fuerza va dirigida en el sentido de demostrar
capacidad e idoneidad. La satisfaccin proviene del incremento de la
autoestima y la vala personal. En el Rorschach, corresponde a las
respuestas dadas en el plano afectivo, en relacin con el plano emocional, que es ms dbil.
Mecanismo motivacional: Proceso psicolgico consciente e inconsciente, que se inicia con la motivacin y culmina con la satisfaccin.
Corresponde a la interaccin de los elementos constitutivos del motivo
(emocional, intelectual y afectivo), segn los smbolos, relaciones y
psicograma Rorschach de la estructura de la personalidad.
Estructura de la personalidad: Corresponde a una configuracin
o gestalt, que no es una mera suma de partes, sino la interaccin de
estas en tres aspectos, as:
Aspecto emocional: Comprende la resonancia interna de los estmulos afectivos externos, representados en el psicograma Rorschach por
el plano emocional o interno de la personalidad, a la izquierda del
diagrama y dado por las respuestas: M, FM, m, k, K.
53

Hctor Londoo Senz
Aspecto intelectual: Representado en el psicograma Rorschach por

el rea central, plano intelectual, o de control de la personalidad,
dado por las respuestas FK, F y Fc.
Aspecto afectivo: Se refiere especficamente a los lazos emocionales
con la realidad exterior. Representa el plano afectivo de la personalidad, al lado derecho del psicograma, dado por las respuestas de
textura (c), color acromtico (C`) y color brillante (C).
Con el significado diagnstico de los smbolos y las relaciones Rorschach, en cuanto a su incidencia en el comportamiento tpico de un sujeto
hipottico, cuyo mvil determinante de comportamiento, fuera un motivo dado del estudio, result un inventario general de los protocolos
Rorschach, para cada uno de los motivos seguridad, afiliacin, logro
y competencia, sometido a su verificacin y validacin en la realidad,
con la muestra selectiva y diversificada. Los aspectos relevantes constitutivos del diagnstico motivacional del sujeto-motivo-hipottico,
fueron:
Desarrollo: Diagnstico general de la madurez emocional (ausencia
de signos neurticos importantes), se da por A% entre 20% y 35% y
porque C, c y k no estn aumentados.
Autocontrol: Capacidad de ejercer sobre s mismo un adecuado control racional sobre la vida emocional y afectiva. Se da por F% menos
que 50 % y porque FK+F+Fc est entre 1/4 y 3/4 de F%.

R
Nivel intelectual: Nivel de inteligencia global que garantiza el correcto y eficiente manejo de ideas y abstracciones, con la necesaria creatividad y capacidad de expresin verbal y lgica. Dada especialmente
por la calidad de W, M, C, F+, A% y O%.
Tipo vivencial (intra-extravertido): Capacidad de establecer una
adecuada y autentica comunicacin con el mundo interior y/o exterior,
con la correspondiente preferencia innata hacia el uno o el otro, segn
el caso. Se da por la relacin M: suma C y (FM+m): (Fc+c+C`).
Tipo de enfoque: Modos o maneras de aplicacin de la inteligencia
en la solucin de problemas nuevos y difciles, a diferentes niveles de
presin, dentro de procesos lgicos para una mayor eficiencia. Puede
ser inductivo, deductivo o inductivo-deductivo o viceversa.
A manera de ejemplo y solamente bajo ese ttulo, se presenta a continuacin el psicodiagnstico del sujeto-motivo-seguridad, el que finalmente qued, despus de ser validado en la realidad:
Desarrollo: La estructura general de la personalidad se halla dbilmente desarrollada en el plano afectivo, en tanto que el plano emocional se encuentra relativamente bien evolucionado y con suficientes
54

Hctor Londoo Senz
mecanismos de control de los impulsos interiores. (M>= FM+m); sin

embargo, la intensidad de los impulsos de gratificacin inmediata (FM
y m) es muy grande, lo cual explica la necesidad y la tensin constante a satisfacerlos. Esto demuestra la presencia y vigencia del motivo seguridad en todos los actos y expectativas del sujeto: un temor
emocional por la inseguridad actual y futura, de satisfaccin de sus
necesidades psicofisiolgicas primarias.
El plano intelectual esta desarrollado, pero no suficientemente apoyado por el control de la angustia como para ejercer una funcin reguladora adecuada, (FK+Fc)<1/4F.Esto explica la alienacin del sujeto a los
estmulos y fuentes reales o no de satisfaccin inmediata y futura de
las necesidades bsicas (dinero, legislacin laboral, servicios, cosas,
etc.), para proporcionarse un relativo equilibrio.
En sntesis, el grado de desarrollo de la personalidad del sujeto-motivo-seguridad es, aunque normal, precario en el sentido de que se
localiza en lo emocional a costa del desarrollo integral, en armona
con los otros dos planos: el afectivo y el intelectual, (prevencin social en el sentido de la relacin afectiva con los dems: nio quemado, Claroscuro diferenciado < indiferenciado, como 1:2), FK+Fk+Fc:
KF+K+kf+k+C+Cf = 1: 3, (FK+Fc)<1/4F.
Autocontrol: La respuesta frente a las demandas de control, por
la presin y la dificultad que envuelven las situaciones de su vida y
el trabajo, se da en circunstancias de presin y dificultad normales,
como reductora de la inseguridad, pues el incremento de una u otra,
desequilibra sus posibilidades de contrarrestarlas con xito, pues stas, la presin y la dificultad, estn enfocadas hacia una alienacin
a estmulos y fuentes, reales o no, de satisfaccin de sus necesidades bsicas. Ej.: El fracaso en trminos de presin y dificultad se
revierte en temores relativos a inseguridad en el empleo, disminucin en los ingresos, al bienestar actual y futuro, personal y familiar,
(FK+Fc<1/4F).
Nivel intelectual: El nivel intelectual es mnimo normal lo cual no
implica que no pueda ser mayor, en cuyo caso, el mejor potencial estar interferido por pulsiones emocionales y afectivas que disminuyen la
eficiencia (control constrictivo o compulsivo, nio quemado: W =M). En
cualquier caso el nivel intelectual es del tipo concreto, en menoscabo
de lo abstracto. La preferencia se da hacia lo objetivo, pragmtico y
tangible, con tendencia ms bien a eludir lo terico que implique un nivel de dificultad lgica y verbal por encima del promedio (W: M = 4:3),
(H+A<Hd+Ad), PNFS<PNFP). Ej.: Seguridad en el desempeo en oficios
tcnicos de ejecucin manual y operaciones de dificultad media o alta,
pero de antemano garantizadas en su eficiencia por la experiencia y el
55

Hctor Londoo Senz
entrenamiento (en operaciones de dificultad media pero nuevas, temor

y angustia al fracaso).
Nivel Intelectual Medio
W, M,
4,
3,
suma C, F%,
1,5
77%
A%, O%.
36% 12%
Tipo vivencial Intra-extratensivo: El SMS es bsicamente intratensivo (M=3: suma C =1,5) y por ende subjetivo y reactivo frente a
los estmulos internos (aprehensiones, temores, tensin, angustia, ansiedad), frente a su inseguridad interior, por su seguridad fsica actual
o a un inmediato futuro: techo, alimentacin, vestido, salud, ingresos,
etc.
Esta misma actitud intraversiva lo mueve de acuerdo con las circunstancias ambientales a tomar en cuenta los estmulos externos, pero a
nivel de indicadores para confirmar o negar sus temores provenientes
de sus estimulaciones internas: (M+m): (Fc+c+C`) = 3:3.
Tipo de enfoque: La manera de percibir el mundo y el trabajo es
bsicamente inductiva, procede de lo concreto a lo abstracto, de lo
particular a lo general. En los casos ms favorables puede ser que
no se frustre la globalizacin precisamente por la tendencia intelectual a lo prctico, como refugio de la inseguridad emocional y
afectiva.
Hay fijacin marcada en la percepcin de los detalles y partes del conjunto. Esta actitud linda con una alienacin a las cosas que provean
satisfaccin de las necesidades primarias. Disminuida dos veces, D y
d, aumentadas). Esta preferencia hacia los valores primarios (biolgicos, econmicos y psicolgicos), puede ser tpica del sujeto motivoseguridad (Dd aumentado dos veces).
De acuerdo con los protocolos Rorschach, constitutivos del diagnstico
motivacional del sujeto-motivo-hipottico, se valid en la realidad
el supuesto terico y se convalid el cuestionario de verbalizacin
consciente de motivos, en la muestra selectiva y diversificada de sujetos mediante un diseo estadstico de significacin, para probar y
establecer la capacidad de discriminacin diagnostica de los elementos
del Rorschach y el Cuestionario entre s, al interior de cada motivo; lo
mismo que la diferenciacin diagnostica de los cuatro motivos, unitaria
y separadamente considerados.
De lo anterior, resultaron para cada uno de los motivos estudiados, sendos psicotipos motivacionales, como el del ejemplo ilustrativo arriba
expuesto, los cuales se proponen a la utilizacin, estudio y/o critica de
los expertos en esta compleja materia (consultar el texto original).
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Hctor Londoo Senz
Prueba de hiptesis
Debido a la multiplicidad de respuestas Rorschach posibles en un sujeto, la considerable cantidad de elementos y clculos de relaciones,
a tener en cuenta, desde la administracin del test, hasta su interpretacin; sumado a lo anterior lo pertinente al Cuestionario de Verbalizacin Consciente de Motivos, es claro que la construccin de las
hiptesis generales, especificas, de trabajo y del trabajo elaboradas,
junto con los estadgrafos probabilsticos de significacin, se constituy en un evento de primera magnitud, no solo por la gran cantidad
de hiptesis a elaborar y su calidad; sino por la pertinencia del diseo
estadstico, respecto de su idoneidad para los requerimientos de prueba de significacin y validacin de instrumentos cientficos de evidente
complejidad para la evaluacin, medicin y diagnstico psicolgico de
la motivacin en el trabajo.
Como no se trata en este manual introductorio de ilustrar al lector
sobre asuntos puntuales del Rorschach o la motivacin, sino de demostrar y mostrar la seriedad y el rigor cientfico y acadmico de la
fundamentacin epistemolgica de la Teora de Desarrollo Humano y
Organizacional, centrada en la sinergia motivacional, para efectos del
captulo de prueba de hiptesis, nos limitaremos a presentar, solamente, a manera de ejemplos, alguna de las hiptesis generales propuestas, junto con alguna hiptesis especifica, de las requeridas para
prueba, demostracin e interpretacin.
Hiptesis general 4: Si el Cuestionario de Verbalizacin Consciente de Motivos clasifica y discrimina a los sujetos por motivos determinantes, entonces en el Psicodiagnstico de Rorschach, habr
correspondencia con los planos del psicograma estructural de personalidad.
Para proceder a la comprobacin de esta hiptesis, es necesario determinar qu elementos configuran los planos en la estructura del Psicograma y adoptar la valoracin cuantitativa de cada plano, para efectos
del clculo.
Los planos emocional, intelectual y afectivo, corresponden en el test
de Rorschach al porcentaje de los elementos en el Psicograma, sobre
el total de respuestas(T), as:
PLANO EMOCIONAL:

PLANO INTELECTUAL:

M+FM+k+K x 100
R
FK+F+Fc x 100
R
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PLANO AFECTIVO:
c+C`+FC+CF+C x 100
Ntese que los elementos FK y Fc no se han tomado en cuenta en la

composicin de los planos emocional y afectivo. Sin desconocer la incidencia de FK en la vida interior de un sujeto y en las actitudes introversivas, todo esto implcito en el plano emocional, se opt por darle
mayor valoracin a FK en el plano intelectual, debido a que ms que
por su tendencia introversiva, su funcin primordial es la de reforzar el
ajuste con la realidad exterior (Klopfer y Kelly, 1977).
As mismo, las respuestas Fc que revelan tacto y conciencia de la relacin afectiva en el ambiente, se excluyeron del plano afectivo por
cuanto que, con las respuestas FK, integran el sistema de adecuado
control elaborado que requiere el elemento intelectual.
Para la comprobacin de las hiptesis especficas (de la 4 a la 8) correspondientes a esta hiptesis general, se utiliz el estadgrafo Chi
cuadrada (X)2, ya que es un mtodo til para comparar resultados
obtenidos con aquellos que son esperados tericamente:
X2 =
Fo-ft
ft
Hiptesis especfica 8.-Si el cuestionario de verbalizacin consciente

de motivos, en el motivo competencia, clasifica a los sujetos de este
motivo, entre los dems sujetos de la muestra, entonces en su correspondiente psicograma de estructura de personalidad Rorschach, habr
diferencia significativa entre el plano afectivo, determinante de este
motivo y su plano emocional, que es el ms dbil.
MOTIVO COMPETENCIA
Afectivo-Emocional
Observado 34% 44%
Terico

39
39
X = 5.12 Significativa al .01 y 1 g. l

2
Con lo cual se prueba la hiptesis especifica y se rechaza la hiptesis

nula.La diferencia entre los dos planos es significativa como se prob
en el modelo; en este motivo, como en el motivo afiliacin, se present
una inversin de los planos, en este caso, del emocional y el afectivo,
lo cual simplemente ratifica la presencia esencial de estos dos planos
en la estructura de la personalidad, tal como se previ en el supuesto
terico.
Nota: Para la crtica de los resultados de prueba de hiptesis, fue necesario crear otras figuras de discusin, adems de las usuales, para la
58

Hctor Londoo Senz
interpretacin de las asimetras o relaciones causales de significacin,

demostradas en el evento investigativo. Tales figuras nuevas, entre
otras, fueron:
Hiptesis del trabajo. Son las derivadas de la significacin o no significacin de las hiptesis planteadas, pero no en el sentido de la simple afirmacin o negacin de la asimetra, como en el caso del modelo
tradicional, sino de la sustentacin y explicacin, en sus causas y consecuencias, en el caso de comprobacin, de las hiptesis generales y
especificas; adems, la explicacin de la o las consecuencias de las
hiptesis nulas, en el caso de su comprobacin.
La resultante de esta figura, en todo caso, es un cuerpo de doctrina terico, propuesto como hiptesis del trabajo o verdad, sujeta
a comprobaciones ulteriores, en muestras homogneas, aleatorias o
diferentes a la muestra de origen.
La hiptesis del trabajo, comprende a la discusin, en otros modelos
metodolgicos, de la misma manera que lo ms, comprende lo menos,
pero no a la inversa.
Hiptesis especfica. Corresponde a la hiptesis de trabajo en
otros modelos metodolgicos.
Hiptesis del trabajo (h. general 4 e h. especifica 8)
Para explicar el hecho de la inversin de los planos, se pueden proponer las siguientes razones:
1. Tanto en el modelo como en el protocolo observado, se conserva la
estructura cuantitativa: Emocional > Afectivo, as:
En el modelo, lo afectivo es 21% y lo emocional 29%; en lo observado, lo afectivo es 34% y lo emocional 44%.
2. En ambos casos, el modelo y el observado, se mantiene la diferencia significativamente, entre los dos planos. As: modelo X2 = 6.56,
observado, X2 = 5.12, significativas.
3. Desde el punto de vista cuantitativo, los protocolos, modelo y observado, se comportan idnticamente, no obstante que la hiptesis
plantea, de acuerdo con el modelo, una diferencia significativa, con
mayor peso en el plano afectivo.
La explicacin de esta diferencia estriba en el criterio cualitativo,
adoptado para la ponderacin y cuantificacin de los elementos en
los motivos, en el diseo prueba de rango y prueba de orden,
como se expresa claramente en el caso del elemento afectivo: en
el elemento afectivo, se da un doble empate en los motivos afiliacin y competencia, con la mayor carga y en los motivos seguridad
y logro, con la menor carga. Aplicando el criterio de discriminacin
cualitativa, resulta que en el primer caso, la mejor calidad del control de FC, corresponde al motivo afiliacin (FC=4), dado que en el
motivo competencia, FC=3, (Klopfer 1977).
59

Hctor Londoo Senz
Adems, la mayor riqueza en la calidad del contacto afectivo, en

las respuestas de textura, corresponde al motivo afiliacin, mediante la relacin: Fc: c = 3: 2, puesto que en el motivo competencia esta relacin es Fc:c =3:1; en el segundo caso con la menor
carga, para seguridad y logro, se toma en cuenta la calidad de los
controles de Fc y FC, que en el motivo seguridad estn prcticamente ausentes
4. Como se ve, la discriminacin cualitativa del elemento afectivo en
el motivo competencia, est dada por la calidad y cantidad de respuestas FC y la relacin Fc:c. En el modelo: FC=3; Fc:c = 3:1. En el
observado:FC=5; Fc:c=4:1.
Para comprobar la identidad entre el modelo y lo observado, basta
calcular X2 de ambas estructuras:
X2 = 2,41 Gl. = 2 No hay diferencia significativa
5. En estas condiciones, se ve claramente que el sentido exacto de
la hiptesis consiste en probar una diferencia cualitativa entre
los dos planos, favorable al plano afectivo, sin tomar en cuenta el
mayor o menor peso bruto de los elementos y/o relaciones cuantitativamente consideradas. Por otra parte, esta afirmacin est
suficientemente corroborada y demostrada en el diagnstico estructural de personalidad, y en el hecho de que los tres elementos,
Emocional, Intelectual y Afectivo, se diferencian significativamente
en el motivo, X2=6.25.
Para corroborar la diferenciacin significativa desde el punto de vista cualitativo, en los elementos emocional y afectivo, en el motivo
Competencia, basta calcular la X2 (Chi cuadrada) con los elementos
que connotan el control adecuado en ambos planos, a saber:
PLANO EMOCIONAL:

FM+m
PLANO AFECTIVO:

kF+k+KF+k
Fc +
c + cF
Fk+K
FC` +
C`+C`F
FC.
C +CF
MODELO (M. Competencia)

PLANO EMOCIONAL: X2 = 4.25 GL.1 signific. al .05
PLANO AFECTIVO: X2 = 9.68 GL. 1 signific. al .05
Los resultados anteriores comprueban la hiptesis en su sentido exacto, o sea, el de diferencia significativa entre los planos en cuanto a la
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Hctor Londoo Senz
mejor calidad del control en el plano afectivo de los sujetos-motivo

Competencia.
Explicado el hecho observado en sus causas y en sus efectos, se puede plantear como teora propuesta a confirmaciones ulteriores por
otros investigadores, el estudio de las caractersticas de manifestacin
de este motivo en muestras laborales de otras regiones, por cuanto se evidenciaron signos importantes de desajuste emocional en los
sujetos seleccionados, con alto puntaje en el Cuestionario de verbalizacin, como por ejemplo, presencia de respuestas DS, la escasez de
M, presencia de m, todo lo cual permite sospechar una contaminacin
de la actitud competitiva con elementos agresivos de alto contenido
emocional, que pueden disminuir el sentido de demostracin de idoneidad, inherente al autntico motivo de competencia.
Parece ser que la estructura organizacional formal y el autoritarismo
del estilo gerencial existente, generan en los individuos altos niveles
de presin que estimulan ms que una participacin con y en los dems, una pulsin insana de sobresalir con un nimo de competir,
a expensas de vencer al adversario, para ascender en la lnea de
mando y/o congratularse con la direccin, como lo plantea Leavitt al
estudiar la variable estructura en la Organizacin Formal.
La hiptesis General 4 se comprueba en todos sus aspectos y se explica en sus causas y en sus efectos, a travs de cada una de sus hiptesis especificas, de trabajo y del trabajo.
Con el mismo rigor cientfico arriba expuesto y con niveles de complejidad y dificultad muchsimo mayores, se procesaron las 5 hiptesis
generales y sus 43 hiptesis especficas restantes, con sus respectivas
Hiptesis del trabajo, creadoras de teora.
Tal acervo de conocimientos tericos y aplicados, quedan a disposicin
de la comunidad cientfica y de los expertos en materias tan densas,
profundas y complejas en el campo de la Psicologa, como son las relativas a la Motivacin en el trabajo y al Psicodiagnstico estructural de
la personalidad con el Test de Rorschach.
Conclusiones
1. Se presentan singulares complejidades cada vez que se plantea
el problema de la validez de una tcnica proyectiva multifactorial y sofisticada como el Rorschach. Su uso difundido en todo el
mundo, ha permitido asignarle una evidente validez clnica, que
difcilmente puede ser justificada por la validacin estadstica en
su sentido usual, a menos que se propongan nuevas tcnicas de
validacin.
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Hctor Londoo Senz
Con el propsito de sustentar la validez del procedimiento de diagnstico, objeto de este estudio, se adoptan como criterios, la distribucin de la muestra en la curva normal de probabilidades, la
validez clnica del Psicodiagnstico Rorschach modelo y el desempeo de los sujetos seleccionados con el Cuestionario, en el test de
Rorschach.
En este orden de ideas, se estructura un modelo de validez de
construccin, en el cual, a partir de un constructo terico, se
observan las deducciones derivadas de las variaciones en los resultados de la medicin motivacional, en dos ocasiones con los mismos
sujetos.
En la medida en que las predicciones del modelo terico se cumplieron en los sujetos, respecto a la preferencia motivacional verbalizada en el Formulario, se afirma correspondientemente la validez
de construccin, del procedimiento, con los mismos niveles de significacin obtenidos en la comprobacin de las hiptesis.
Aceptada la validez del procedimiento y probada la correlacin entre los instrumentos para el diagnstico motivacional previsto, se
colige la validez especfica del Formulario de Verbalizacin, considerado separadamente como uno de los instrumentos. Esta figura
corresponde al criterio de convalidacin del Formulario con el test
de Rorschach, como se haba previsto en los objetivos de la investigacin.
Otro posible modelo de validez podra insinuarse al considerar la
distribucin normal de la muestra frente al modelo terico de la
curva ideal, la cual al darse simtrica con la observada, permite
proponer una prediccin acerca de la distribucin normal de cualquier poblacin de la misma extraccin laboral de la muestra, al
medirse con el Formulario de Verbalizacin. En este evento se podra plantear un modelo de validez predictiva, con criterios de curva
normal.
2. Se propone como procedimiento de diagnstico motivacional, para
uso exclusivo de psiclogos expertos en la materia, en eventos de
seleccin cientfica, capacitacin de personal, relaciones humanas,
motivacin, salud e higiene mental, el siguiente, para los motivos
seguridad, afiliacin, competencia y logro:
a. Utilizar, para elaborar la monografa motivacional del sujeto en su
vida laboral, el modelo de entrevista psicolgica, diagnstica, investigativa o de indagacin propuesto por la psicologa humanista,
puesto que no se trata de un mero enunciado de sntomas o de atributos adjetivos del sujeto, ni mucho menos de acepciones etimolgicas de tpicos o aspectos del asunto o tema de la entrevista, sino
del modelo connotativo de entrevista, privilegiado por la ciencia y
que apunta al conocimiento amplio y completo del objeto de estudio
en sus elementos esenciales constitutivos, en sus causas y en sus
consecuencias.
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Hctor Londoo Senz
b. Disear modelos tericos, de comportamiento motivacional detectados en la entrevista, para el plano determinante del motivo
diagnosticado, en psicogramas Rorschach.
c. Realizar la medicin motivacional, con el Cuestionario de Verbalizacin Consciente de Motivos.
d. Clasificar por motivos a los sujetos y preseleccionar por puntajes
superiores a 55 standard.
e. Aplicar el Psicodiagnstico de Rorschach y evaluar especficamente
el plano de estructura de personalidad, pertinente al motivo de estudio.
f. Confrontar la evaluacin especfica observada con la terica, para
seleccionar por correlacin de Spearman-Brown.
g. Inferir el desarrollo potencial del sujeto, con el Psicodiagnstico
Rorschach modelo, propuesto en esta investigacin.
h. Dada la exigibilidad del modelo en materia de costos y de calificacin profesional e idoneidad del Recurso Humano experto para su
manejo, se aconseja aplicarlo preferiblemente en los niveles ms
altos de la organizacin: directivo, ejecutivo, profesional y asesor, a
menos que un anlisis de costo-beneficio, con un criterio de inversin y productividad a mediano plazo, justifiquen su generalizacin
a todos los niveles.
i. Para los niveles medios y operarios se aconseja la utilizacin del
Cuestionario de verbalizacin consciente y slo con el psicodiagnstico de Rorschach, cuando se trate de promociones o ascensos.
El modelo propuesto puede hacerse extensivo a otros eventos de
aplicacin del Rorschach, en los campos clnico y educativo, para
lo cual se aconseja el diseo de psicogramas tericos, para ser
confrontados con psicogramas Rorschach observados y verificar
por correlacin los factores de comportamiento objeto de estudio.
Este parmetro de aplicacin e interpretacin del psicodiagnstico
de Rorschach, puede ser ms eficiente que el parmetro tradicional
existente.
3. Solamente a manera de afirmacin sujeta a confirmacin con otras
investigaciones, se plantea un esbozo de teora al respecto de los
mecanismos inconscientes de manifestacin de los motivos estudiados y su proyeccin en la verbalizacin consciente, con la salvedad
de que lo demostrado en el estudio, a nivel del constructo terico
y la observacin de la muestra laboral, tiene un carcter tentativo
y que como tal debe ser verificado en muestras no selectivas, en
diseos paramtricos, con otras variables como tamao de empresas, estructura,, tecnologa, etc.
En lo tocante al presente estudio, se pueden proponer en principio,
mecanismos inconscientes de manifestacin de motivos y su proyeccin a su verbalizacin consciente, as:
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Hctor Londoo Senz
Motivo seguridad. El plano determinante en la estructura de personalidad del sujeto-seguridad es el emocional, que aunque normal,
presenta nfasis en los impulsos de gratificacin inmediata, representados en el Rorschach por las respuestas FM y m.El contenido
determinante de este motivo en la verbalizacin consciente, es el
salario, la estabilidad laboral, las prestaciones sociales y las
condiciones fsicas del trabajo.
Motivo afiliacin. El plano determinante en la estructura normal
de personalidad en el sujeto afiliacin, es el afectivo, con nfasis
en la estructura adecuada del control en la relacin interpersonal,
dado por las respuestas FC, y por un tipo vivencial extratensivo:
M: Suma C = 1: 2, en el psicograma Rorschach. Los contenidos
determinantes de este motivo en la verbalizacin son colaboracin
y compaerismo y en su defecto, pegajosidad y sensiblera. As, los
elementos motivacionales inconscientes (FC control autntico y extratensin), se proyectan al plano consciente (colaboracin y compaerismo) para estructurar un mecanismo integral de comportamiento afiliativo, con adecuada satisfaccin emocional e intelectual,
en la relacin yo-nosotros.
Motivo logro. El plano determinante en la estructura normal de
personalidad del sujeto logro, es el intelectual, con nfasis en el nivel
alto, la fuerza del yo y los elementos de apoyo del control intelectual,
dados en el Rorschach por las relaciones M> = 5; F% < = 35 y
FK+Fc% > =35.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalizacin
consciente, son: inters intrnseco en el trabajo, resultados, xito
y deseo de superacin personal. As, los elementos motivacionales inconscientes (M, F% y FK+Fc%) se proyectan en trminos de
verbalizacin consciente (trabajo, resultados, xito, etc.), estructurando un mecanismo integral de comportamiento motivacional,
que explica la ntima satisfaccin interior derivada de la conquista
intelectual, en s misma, como un fin.
Motivo competencia. El plano determinante en la estructura normal de personalidad del sujeto competencia, es el afectivo, bien desarrollado, en contraste con impulsos fuertes y de gratificacin inmediata y tensin alta en el plano emocional, dado en el Rorschach
por M<3 y M>FM+m. Los contenidos determinantes de este motivo
en la verbalizacin consciente son: autosuficiencia, temor al fracaso, aspiraciones y reconocimiento. As, los elementos motivacionales inconscientes (M, FM y m), se proyectan en trminos de verbalizacin, componiendo un mecanismo integral de comportamiento
que explica el estado casi constante de alerta o de disposicin a
demostrar capacidades, lo cual acrecienta la necesidad de buscar
en los dems un instrumento de aprobacin y reconocimiento de
sus mritos.
64

Hctor Londoo Senz
Para fines prcticos de seleccin, capacitacin, programas de motivacin, evaluacin de mritos individuales en el desempeo, etc. las
consideraciones anteriores, permiten un intento de jerarquizacin
de los cuatro motivos en el trabajo, de acuerdo con el mayor grado
de participacin de los elementos de control en la estructura de la
personalidad, as:
1. Logro
2. Competencia
3. Afiliacin
4. Seguridad
As mismo, a manera de vademcum, se propone a los Psiclogos, para efectos de diagnstico motivacional con el Rorschach y el
Cuestionario de Verbalizacin Consciente de Motivos, la utilizacin
del registro de elementos y relaciones Rorschach, para los planos
emocional, intelectual y afectivo de los motivos descritos, junto con
sus respectivos protocolos de puntuacin y psicodiagnstico, diseados para tal fin y adjuntos al original del texto.
4. Como se explica a lo largo de la investigacin, en varios casos fue
necesario disear nuevos parmetros alternativos para procesar los
estadgrafos de comprobacin de algunas hiptesis, debido a que las
estructuras y/o porcentajes usuales en el Psicodiagnstico, no aportaban la versatilidad suficiente para los clculos de significacin.
En esta forma se lograron parmetros alternativos de interpretacin que cumplen en mucho el citado objetivo. Con fines prcticos
de utilizacin por parte de los Psiclogos, en diferentes reas de
aplicacin del Rorschach, se plantean como propuestas sujetas a
mayor estudio, las siguientes:
a. Para las relaciones que en el Rorschach estn dadas en porcentajes, entre dos lmites que suponen una zona normal entre -1 y +1
desvo Standard, se sugiere determinar el valor real de las variables en trminos de puntaje z de la curva normal, debido a que
generalmente las franjas porcentuales son muy amplias, presentando el riesgo de dar diferencias significativas entre los puntajes
cercanos a los lmites, cuando se comparan en sus porcentajes
originales, lo cual contradice la propiedad de las marcas dentro de
la zona normal.
Se aconseja especialmente esta modalidad en los casos de F%, FK
+Fc%, A% y el tipo de enfoque: W%, D%, d%, Dd y S%.
b. Con respecto al diagnstico de calidad, indispensable para la interpretacin ms precisa de algunas relaciones, se propone:
1- El tipo de crtica, dado por H+A: Hd+Ad, cualificarse en funcin de
los contenidos humano y animal. La razn es el probable ajuste del
patrn infantil de A% a pautas adultas por los contenidos de H y Hd,
acompaados de M, como balance de la estructura general.
65

Hctor Londoo Senz
La estructura para visualizar esta nueva relacin, Sera H+Hd: A+Ad

que cuando no difieren significativamente a favor de A%, le aportan
muy buena calidad a la crtica.
2- En cualquier otro evento que se requiera evaluar la calidad de un
elemento, de un conjunto de elementos o de unas relaciones, multiplicar, como factor de ponderacin, el valor bruto de los elementos
o de las relaciones, por los respectivos puntajes de nivel formal
simple o ponderado, si lo hay. Este clculo puede ser particularmente til en el caso de comparaciones significativas entre sujetos
o entre planos de la estructura de personalidad de un sujeto.
c. Para la aplicacin en seleccin cientfica de personal, o en circunstancias en las que se requieran diagnsticos de nivel intelectual, tratndose de personal directivo, de alta gerencia, se aconseja la integracin de las relaciones W:M y PNFP:PNFS, por cuanto la diferencia
significativa en esta nueva estructura, indica la diferencia entre la
capacidad intelectual manifiesta y la potencial, lo cual es imposible
con la interpretacin usual, separada de estos elementos.
d. Para efectos de un diagnstico general del nivel de conflicto expresado por el Erlebnistypus, en cualquier evento de aplicacin del
Rorschach... de este tenor siguen muchas ms conclusiones y recomendaciones que lgicamente se salen del marco informativo de
este captulo de este manual, razn por la cual, simplemente cortamos aqu para concluir finalmente que:
Es relevante destacar las amplias posibilidades que se abren en el
campo de la psicologa clnica organizacional, mediante la aplicacin
alternativa y/o simultnea de un instrumento de medicin consciente de motivos y otro que como el Psicodiagnstico de Rorschach,
ha sido y es en el panorama de la Psicologa, uno de los mtodos
proyectivos, de ms alto potencial diagnstico, pronstico y teraputico, no obstante su evidente exigencia y complejidad, desde los
puntos de vista cientfico, terico y prctico.
Respecto al propsito de diagnstico motivacional, se ha demostrado a lo largo del estudio, el valor cientfico del procedimiento
propuesto. Quedan por plantear otros aspectos desde el punto de
vista de la patologa laboral encontrada y que corresponden a las
microvariables organizacionales propias de la estructura empresarial de la muestra.
El alto nivel de frustracin detectado en los motivos Afiliacin y
Competencia, aparece como caracterstica normal del mecanismo
de adaptacin natural del factor humano a las condiciones formales,
autoritarias del medio empresarial.
La actitud de Afiliacin se encuentra altamente reprimida y contaminada con elementos emocionales egocntricos, probablemente
por presiones antiafiliacionistas o antisindicalistas derivadas de polticas organizacionales de esa naturaleza.
66

Hctor Londoo Senz
El motivo Competencia, as mismo, se encuentra contaminado con

elementos emocionales agresivos, que desvirtan el autentico sentido de la competencia, encaminado a una participacin con los dems, recibir y dar aprobacin y apoyo, a cambio de una evaluacin
real de los mritos individuales.
Sera muy importante, para efectos de un cambio de la organizacin formal, hacia estructuras ms modernas dentro de la Psicologa del qu hacer humano, qu otras investigaciones se ocuparan
de los problemas aludidos con enfoques como el de Chrys Argyris,
el clnico de la organizacin, cuando muestra que la organizacin
formal tayloriana frustra al individuo, o con enfoques como los de
Douglas McGregor con su teora Y o como los de Leavitt, cuando
demuestra que la estructura piramidal propia de la organizacin
formal, genera tales presiones de autoridad, que crea masas laborales abyectas, sumisas, irremediablemente subordinadas, ajenas a
la altivez e incapaces de un comportamiento humano maduro, creativo, emprendedor, acorde con la dignidad y el talante de la persona
humana, que tanto pregona la Psicologa como ciencia esencialmente humanstica.
Nota: Quienes por razones de ndole intelectual, cientfico o profesional, tengan inters en profundizar sobre los contenidos de esta investigacin, pueden hacerlo, consultando la pagina WEBwwwhectorlondonosaenz.com
67

Hctor Londoo Senz
Investigacin N 2
Creacin de un modelo de seleccin de personal, fundamentado
en el estudio analtico del trabajo, en empresas de servicios.
H. Londoo Senz, A. J. Tamayo
Resumen
El trabajo realizado permiti, a partir de un anlisis ocupacional de
acuerdo con el mtodo recomendado por la O.I.T., en una muestra del
universo de puestos operativos de ACME, estructurar un sistema cientfico de seleccin de personal, aplicable adems a otras dependencias
del complejo ACME, y an a empresas cuyas familias ocupacionales
presenten caractersticas similares al universo estudiado.
Se calcul la muestra siguiendo el procedimiento de muestreo aleatorio simple estratificado, propuesto por el Centro de Estudios e
Investigaciones Psicolgicas de Francia (C.E.R.P.); el tamao calculado fue de 77 sujetos, sobre un total de 223, distribuidos en 25
puestos.
Se indagaron los referentes cientficos acerca de la psicologa aplicada a la seleccin de personal. Para el marco terico se tuvieron en
cuenta especialmente los enfoques de la Teora Moderna de la Organizacin, aplicables a la problemtica laboral del medio colombiano
en la materia, caracterizado ste por una alta inmovilidad en el ingreso de nuevo personal (reclutamiento),bajsima rotacin interna y casi
nula promocin en los diferentes niveles del empleo; por cuanto los
enfoques Tradicionales de la Psicologa clsica, provenan de modelos
con problemticas diferentes, de pleno empleo y alta movilidad, que
difcilmente se ajustaban a nuestra realidad.
Con lo anterior, se concibi y se formul el problema de la investigacin, en todo atingente con las necesidades reales, no slo de su campo de estudio sino de la cobertura ulterior de sus resultados:A partir
de un estudio analtico del trabajo y un inventario de requerimientos,
estructurar un modelo cientfico de seleccin, para resolver problemas
administrativos y de salud mental, derivados del conflicto de la desubicacin laboral.
Se construyeron tres hiptesis especficas y una general como supuestas soluciones al problema, referentes al poder diagnstico del modelo
de seleccin como predictor de la Eficiencia y la Motivacin y stas
como criterios de validez en la realidad de la muestra en trminos de
deficiencia, desmotivacin y subutilizacin del Recurso Humano. Para
68

Hctor Londoo Senz
la prueba de hiptesis, se disearon estructuras de 2x2 de Chi2, a un

nivel de o.o5 de error y contingencias de Chi2 de 8x2 y 7 grados de
libertad, al mismo nivel o.o5 de error.
Se probaron todas las hiptesis y se encontr relacin causal directa
entre el diagnstico de aptitud Apto y la Eficiencia alta, lo mismo
que con la Motivacin alta, pero no con sta y la Eficiencia.
As mismo, se establecieron criterios para especificar las condiciones
de la utilizacin adecuada o inadecuada del Recurso Humano.
Se encontraron adems aspectos relativos a la motivacin, dentro del
enfoque de la teora de Maslow, que en mucho explicaron con suficiencia las hiptesis y que en otros aspectos, proponen necesidades
de ulteriores investigaciones ms especficas en otros problemas de la
psicologa aplicada al trabajo.
El diseo fue expost facto observacional de campo, explicativo-causal
y factorial, donde se aplicaron los siguientes estadgrafos: promedios
observados y esperados (Mo y Ms), desvo y error Standard (Ds y Es)
y coeficiente de asimetra.
Se aplicaron instrumentos elaborados especficamente para la investigacin y validados con el criterio de validez por construccin, lo cual
garantiz la perfecta correspondencia entre la medida de las variables
y lo medido.
Se adquirieron tests de aptitudes en Psiclogos Especialistas Asociados (PSEA), para medir los factores generales de aptitud inferidos en
los requerimientos, a los cuales se les estandarizaron las escalas, para
unificar el criterio de evaluacin, por venir estas en eneatipos y percentiles.
Los resultados obtenidos en todos los sujetos de la muestra, se procesaron estadsticamente en dos fases: La primera correspondi a la
obtencin de los estadgrafos necesarios para la normalizacin de las
escalas y la segunda a la evaluacin y medicin de las variables en los
sujetos para la prueba de las hiptesis. En ambos casos se procedi
con un criterio de significacin al o.o5 de error.
La investigacin se proces en cinco etapas, as: estudio analtico de
los puestos, elaboracin de pruebas objetivas de conocimientos, medicin de variables en la muestra aleatoria, tabulacin de datos, prueba
de hiptesis e interpretacin de resultados y redaccin y presentacin
del estudio.
Los resultados y su discusin en lo pertinente a la prueba de las hiptesis, se procesaron simultneamente, dndole nfasis al carcter
causal de la investigacin y formulando en cada caso, principios tericos de la Psicologa humanista, explicativos de la relacin verificada
en las variables.
69

Hctor Londoo Senz
Cabe destacar al respecto la comprobacin en cuanto a la motivacin,

de la hiptesis Maslowiana de las necesidades humanas, en trminos
de necesidades de dficit o insatisfactoras y de desarrollo del yo o
satisfactoras.
Se cumplieron todos los objetivos propuestos, por cuanto se logro la
estructuracin de un MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL cuya confiabilidad y validez fue demostrada en la investigacin, lo cual permite
presentarlo como solucin administrativa y teraputica a problemas
relacionados con la seleccin, ubicacin y reubicacin de personal y
recomendar su implementacin en el complejo empresarial de ACME.
Nota: Toda consulta, sobre este documento, debe gestionarse con la
biblioteca de la U. de Manizales, siguiendo el conducto regular existente en dicha Universidad. Tambin, consultando la pgina www.hectorlondonosaenz.com
Prueba de hiptesis
Hiptesis especfica 1. Al discriminar grupos entre eficientes y no
eficientes y compararlos con los parmetros de un sistema cientfico
de seleccin de personal, entonces estos parmetros discriminarn
correspondientemente a los eficientes de los no eficientes.
Nota: Se utiliza el estadgrafo Chi cuadrada, X2. (Garret 1976).
X2=
fo ft
ft
Diagnstico de SeleccinDiagnstico de Eficiencia

X2 = 4,266 Significativa al 0.01 G.L.=1
Se prueba la hiptesis y se establece la relacin causal entre el diagnstico de seleccin del modelo propuesto, al criterio previsto de 40
standard, y los niveles de eficiencia al criterio de 50 Standard, evaluados por los jefes, de acuerdo con el mtodo de factores y grados
mltiples de la curva normal, sugerido en la investigacin.
Se observa una mayora significativa de personal apto y adems eficiente, en relacin con el no apto, con lo cual se puede afirmar la
validez del predictor del diagnstico de seleccin, apto, no apto, en
cuanto a la ulterior eficiencia en el desempeo, alta-baja, respectivamente.
Para evitar caer en interpretaciones ingenuas frente a la afirmacin
de causalidad entre las dos variables, no obstante la significacin al
nivel del 0,01, se procedi a elaborar una hiptesis de construccin (la cual se formula durante la investigacin), relativa a los ele-
70

Hctor Londoo Senz
mentos que comprenden la eficiencia, discriminando para los aptos

y no aptos, todos y cada uno de los factores evaluados en el desempeo, as:
Hiptesis de construccin. Dado que el modelo de seleccin cientfica propuesto, midi en los sujetos aptitudes y conocimientos especficos, inferidos del estudio analtico del trabajo, y el modelo de
evaluacin del desempeo midi globalmente en los cargos, factores
generales de eficiencia, entonces la correspondencia entre la aptitud
y la eficiencia deber darse significativamente con aquellos factores
propios del potencial del desempeante, inherentes a la eficiencia, no
provenientes de la organizacin, ajenos a las reales demandas de eficiencia del trabajo.
Nota: Los factores de eficiencia considerados, fueron: Cantidad, Calidad, Iniciativa, Conocimiento del trabajo, Confiabilidad, Juicio y capacidad analtica, Trato y cooperacin, Habilidad de asimilacin.
Se calcularon separadamente, para cada factor, estructuras bisectadas de Chi cuadrada (2x2), para probar la hiptesis y determinar con
exactitud cules eran realmente los factores de eficiencia hacia los
cuales incida causalmente el diagnstico de aptitud y poder as
definir la verdadera relevancia del predictor, en el pronstico de eficiencia, as:
Cantidad: X2
= 2,93: No significativa.
Calidad: X2
= 0: No significativa.
Iniciativa: X2
= 4,13: Significativa al nivel del 0.01
Cond.Trab.: X2
Confiabil.: X2
Juicio/Cap
Analtica: X2
Trato/Co.: X2
= 2,36: No significativa
Habil/Asim.: X2
Como se ve, la significacin se da especficamente en los factores iniciativa, juicio y capacidad analtica y habilidad de asimilacin, con lo
cual, no solo se prueba la hiptesis de construccin, sino que se determinan y diferencian claramente los factores propios e inherentes al
potencial del desempeante y los otros, exgenos, provenientes de las
condiciones del trabajo.
Los resultados anteriores permiten afirmar que el previo diagnstico
de aptitud es indispensable para la ulterior ubicacin del personal,
en el trabajo ms adecuado a las habilidades y aptitudes; en relaUniversidad de Manizales
71

Hctor Londoo Senz
cin con el nivel de demanda real de eficiencia del desempeo y especficamente con los factores de eficiencia significativos, pues los
otros, no significativos, tienen una importancia relativa, aleatoria
o contingente y corresponden ms a las caractersticas y polticas
de la organizacin en s, en materia de colocacin y ubicacin de
personal, que a demandas reales de eficiencia para el desempeo,
como es el caso de los factores: cantidad, trato, confiabilidad, cooperacin, etc.
Hiptesis especfica 2. Al discriminar grupos entre motivados y no
motivados y compararlos con los parmetros de un sistema cientfico
de seleccin de personal, entonces estos parmetros discriminarn
correspondientemente a los motivados de los no motivados.
Diagnstico de Seleccin -- Motivacin
X2 = 4,266, significativa al 0,01, G.L.= 1
Se prueba la hiptesis y se establece la relacin causal entre el diagnstico de seleccin del modelo propuesto y el nivel de motivacin,
alta o baja, al criterio previsto de 45 standard; o sea que los sujetos
aptos tienen un nivel significativamente mayor de motivacin que los
no aptos.
No obstante, la afirmacin general que permite la comprobacin de
esta hiptesis, no es suficiente para definir con precisin que tipo de
motivos de los que se dan comnmente en el trabajo, son los que en
el caso del estudio explican la hiptesis, y si stos influyen o no en la
eficiencia de los no aptos y en la deficiencia de los aptos. En consecuencia, para evitar interpretaciones simplistas, se procedi a discriminar en los aptos y no aptos, el nivel de motivacin en cada uno de
los motivos estudiados, planteando el interrogante de si los motivos
correspondan igualmente a los niveles de aptitud o viceversa, en funcin de la eficiencia.
Con la distribucin relativa de los sujetos en el nivel alto o bajo de
motivacin, en funcin de los diagnsticos de aptitud y eficiencia se
procedi a calcular separadamente estructuras bisectadas (2x2) de X2
y determinar as, si la motivacin influa causalmente en la eficiencia
y si s, cuales eran realmente los motivos que influan causalmente en
la aptitud, as:
EficienciaMotivacin:
X2 = 0,227: No significativa
EficienciaSeguridad:
X2 = 0,49:
No significativa
Eficiencia---Afiliacin:
X2 = 0,21:
No significativa
Eficiencia Logro:
X2 = 0,72:
No significativa
Eficiencia-Competencia:
X2 = 0,28:
No significa
72

Hctor Londoo Senz
Ninguna de las relaciones de la motivacin en general o especfica de

cada motivo con la eficiencia resulta significativa, lo cual quiere decir
que en el caso de estudio la deficiencia en el trabajo no es causada
por la desmotivacin, aunque se note que la mayor frecuencia se da en
sujetos eficientes con motivacin alta.
En el caso de los deficientes, con motivacin alta o baja, puede afirmarse que su deficiencia es causada primordialmente por carencia de
aptitud o por otros factores no considerados, ms que por la motivacin, es decir que sta no influye en la eficiencia o deficiencia en el
trabajo, a menos que corresponda con un nivel alto de aptitud, en cuyo
caso se cumple el predictor de la aptitud a la motivacin, pero no el de
la ineptitud a la motivacin o desmotivacin.
En consecuencia, es ms determinante para efectos de seleccin de
personal, el nivel de aptitud que incide en la ulterior motivacin del trabajador, que el grado de motivacin presente en el desempeo, puesto
que sta, alta o baja, no influye significativamente en el incremento o
decremento de la eficiencia, que con anterioridad ha sido determinada
primordialmente por las aptitudes, destrezas, conocimientos y potencialidades para el desempeo en el trabajo.
La no incidencia de la motivacin en la eficiencia, tiene su explicacin
profunda desde el punto de vista psicolgico en la teora motivacional
de Maslow, relativa a los tipos de necesidades humanas a satisfacer
con la motivacin, cuando plantea que stas se clasifican en dos categoras: de dficit y de crecimiento, y de ellas solo la autorrealizacin
(logro) y el incremento de la autoestima (competencia), corresponden
a necesidades internas de crecer, para llegar a ser aquello que uno es
capaz de ser(realizar el potencial).
Las dems necesidades son de dficit o externas, estimuladas por
la falta de alimento o bienestar biolgico (seguridad), o carencia de
amor o de afecto (afiliacin). Se requiere la satisfaccin de estas
ltimas, para que surja la necesidad de crecimiento en la vida consciente del individuo pero paradjicamente, la satisfaccin de las necesidades ms bajas (dficit), no da satisfaccin, sino solamente la
extincin de la insatisfaccin, no placer, sino ausencia de pena y no
tranquilidad sino descanso. En otras palabras, la satisfaccin de las
necesidades inferiores, no es satisfactora sino insatisfactora en potencia, en tanto que la satisfaccin de las necesidades de autorrealizacin y autoestima no es insatisfactora, sino una fuente potencial
de satisfaccin y felicidad.
Aplicando esta teora a situaciones de trabajo, se ve que ciertas relaciones presentes en l, tales como precarias condiciones salariales y
prestacionales, falta de estabilidad laboral, compaeros inamistosos y
malos jefes, estn ntimamente relacionadas con las necesidades de
73

Hctor Londoo Senz
dficit. Su presencia puede producir una fuerte insatisfaccin, equivalente a desmotivacin cclica o continuada y su ausencia no produce
satisfaccin o motivacin sino descanso, o simplemente una homeostasis en la relacin hombre-puesto.
En el caso del universo ocupacional estudiado, es evidente la validez
de la conjetura maslowiana, por cuanto todos los cargos fueron del nivel operativo, en los cuales la oportunidad de encontrar elementos satisfactores provenientes del trabajo en s, es escasa por la simplicidad
de las tareas y la definicin estricta de los mtodos y procedimientos.
Los factores de crecimiento en estos cargos operativos, se dan, como
se demostr anteriormente, en el potencial de autorrealizacin de la
persona (iniciativa, juicio y capacidad analtica), y no en el cargo en s.
Lo anterior explica la razn por la cual no se encontr relacin causal
entre la motivacin y la eficiencia, pues para que sta se diera, los
sujetos requeriran tener trabajos de responsabilidad, interesantes,
que les exigieran lo mejor de s mismos, para que el diagnstico de
eficiencia implicara elementos del cargo, exigentes de autorrealizacin
personal, lo cual debe darse en cargos de mayor jerarqua, a nivel profesional o ejecutivo.
Continuando en el orden de ideas de la teora de Maslow, y con miras a
dilucidar el interrogante de la motivacin, inmersa en la problemtica
de la eficiencia y la aptitud, se procedi a indagar a fondo las implicaciones de los motivos satisfactores e insatisfactores, en el potencial
aptitudinal de los sujetos, as:
Aptitud Seguridad:
Aptitud Afiliacin:
Aptitud --Logro:
X2 = 4,26: Significativa
Aptitud Competencia:
X2 = 8,81: Significativa
La significacin en los motivos satisfactores, Logro y Competencia, lo

mismo que la no significacin en los motivos de dficit, Seguridad y
Afiliacin, no solo responden a las preguntas cules son y cmo se
dan las incidencias de los motivos en el potencial aptitudinal de los
sujetos, sino que corroboran suficientemente la teora motivacional
de Maslow, como se plantea en la explicacin de la relacin entre la
eficiencia y la motivacin, pues solamente los motivos de autorrealizacin y autoestima (logro y competencia), demostraron relacin directa
y causal con el potencial de aptitud y la aptitud manifiesta diagnosticada en el modelo.
Lo anterior permite afirmar, que si al modelo de seleccin se le aplica
un verificador de la prediccin, por medio de una medida de la motivacin, dentro del marco de la teora de Maslow, resulta que el predictor
74

Hctor Londoo Senz
del modelo es vlido y que el diagnstico motivacional se constituye en

criterio de decisin, para la ubicacin del hombre en el puesto actual,
pero principalmente para evaluar el potencial de autorrealizacin del
sujeto, a travs de una lnea de promocin en el trabajo, que implique
adems una capacitacin integral, programada, una adicin sucesiva
de responsabilidades y retos en diferentes niveles del empleo, que
permitan que la persona llegue gradualmente hasta donde quiera y
pueda, logrndose a s misma, aportando la mxima eficiencia para la
organizacin y el mximo de satisfaccin para s como persona.
Con el fin de fijar un punto de partida para otros investigadores con
enfoques diferentes y/o en problemas de investigacin semejantes al
del presente estudio, se procedi a indagar por correlacin lineal de
Spearman Brown, la interdependencia factorial entre cada uno de los
motivos y cada uno de los factores de eficiencia.
Los resultados de este ejercicio los pueden consultar en el texto original de esta investigacin, en la U. de Manizales. Sin embargo, en esta
resea podemos decir que en ninguno de los casos correlacionados se
da interdependencia entre las variables motivacin y factores de
eficiencia, lo cual demuestra una vez ms las afirmaciones anteriores
y la vigencia en el grupo de estudio, y probablemente en nuestro medio, de la teora motivacional de Maslow.
Este hecho, por dems importante como hallazgo de conocimiento
cientfico, puede ser un punto de partida interesante para otros investigadores a otros niveles y en problemas directamente relacionados
con la Psicologa del qu hacer humano.
Hiptesis especfica 3. Al discriminar con un sistema cientfico de
seleccin de personal, grupos subutilizados y no subutilizados en el
puesto de trabajo, de acuerdo con los requerimientos, entonces dichos
grupos, se correspondern correlativamente as:
1- Los subutilizados con no motivados.
2- Los no subutilizados con motivados.
3- Y todos con los criterios empricos de evaluacin de los jefes, en
materia de subutilizacin o no del personal.
Inicialmente se propuso como criterio de utilizacin inadecuada del
Recurso Humano, la diferencia de potencial entre la aptitud alta del
sujeto y la baja demanda de exigibilidad en el desempeo, por parte
del puesto; pero a lo largo de la investigacin, se fue demostrando
que lo que realmente plantea la hiptesis es el criterio de utilizacin
del Recurso Humano, en relacin con los niveles de aptitud, eficiencia
y motivacin en otros trminos: la relacin entre la demanda de
productividad del desempeo al potencial productivo del desempeante.
75

Hctor Londoo Senz
Para condensar en un solo concepto el conjunto de variables que inciden en la productividad del Recurso Humano, correlativas a la demanda de potencial, por parte del trabajo, se bisectaron las variables
aptitud, motivacin y eficiencia, en niveles alto-bajo y se le incorpor
a esta estructura la variable utilizacin, bisectada tambin en niveles
alta-baja con el fin de visualizar en la estructura los puntos de interseccin en los que se daba la correspondencia entre la utilizacin y las
variables congruentes en la productividad. El resultado observable de
este conjunto de variables integradas fue:
- La utilizacin adecuada tiene dos determinantes: la alta eficiencia y
la alta motivacin.
- La subutilizacin esta insinuada bsicamente por la baja eficiencia,
siendo irrelevante la aptitud y la motivacin alta o baja.
De lo anterior se puede colegir que el criterio de utilizacin adecuada
del Recurso Humano, est dado por la motivacin alta que correlaciona con la aptitud e influye en la eficiencia alta pero no en la subutilizacin, que depende de alguna manera de la deficiencia en s o de una
posible carencia de aptitud.
Ensamblado as el criterio de utilizacin adecuada del Recurso Humano
en funcin del diagnstico del modelo como predictor, y la motivacin y la eficiencia como determinantes, se procedi al diseo de una
estructura de Chi cuadrada (X2), bisectada, para la correspondiente
comprobacin de la hiptesis, as:
Eficiencia/Motivacin-Diagnstico de Apt/Utilizacin
X2=8,75: Significativa a nivel de 0,01
El resultado significativo comprueba la relacin entre los factores determinantes de la utilizacin adecuada de los Recursos Humanos y la
motivacin alta, lo cual verifica la proposicin dos de la hiptesis 3:
los no subutilizados con motivados, pero enriqueciendo el resultado
con la connotacin de alta eficiencia, o sea que la relacin causal de la
motivacin a la utilizacin adecuada, se da con la alta motivacin y la
alta eficiencia, pero no a la inversa, como se plante en la proposicin
uno de la misma hiptesis: los no motivados con subutilizados. Para
sustentar esta afirmacin, se plantean las siguientes estructuras de
Chi cuadrada (X2).
Alta Eficiencia/Motivacin A/B-DiagnsticoA/nA/Utiliz.
X2=4,50: Significativa a nivel de 0,01
Baja Eficiencia/Motivacin A/B-DiagnsticoA/Na/Utiliz.
X2=0,439: No significativa
Primera estructura: X2=4,5, significativa al nivel del 0,01.
76

Hctor Londoo Senz
La significacin de la alta eficiencia y la motivacin alta, con la aptitud y la utilizacin adecuada, confirman la proposicin dos de la
hiptesis 3.
Segunda estructura: X2= 0,439, no significativa.
La no significacin entre la baja eficiencia, la motivacin, la aptitud y la
subutilizacin del Recurso Humano, niegan y rechazan la proposicin
uno de la hiptesis tres, por las mismas razones paradjicas de la no
incidencia de la motivacin en la eficiencia, dentro de la teora motivacional de Maslow, suficientemente expuesta, descrita y confirmada a
lo largo de este estudio.
Con el mismo estadgrafo X2= 4,5, se confirma significativamente la
proposicin tres de la hiptesis 3 concerniente a la causalidad entre la
eficiencia y la utilizacin del Recurso Humano, en cuanto a la correspondencia entre la alta eficiencia y la utilizacin adecuada, de acuerdo
con los criterios de los jefes al evaluar los factores de desempeo.
En resumen, la hiptesis 3 se confirma en sus proposiciones dos y
tres, por la correspondencia entre la motivacin alta y la utilizacin
adecuada, equivalente a la eficiencia alta.
Se rechaza la proposicin uno, por la no correspondencia entre la motivacin y la eficiencia, demostrada con antelacin en la hiptesis dos,
pero principalmente por la irrelevancia o ninguna significacin entre la
motivacin alta o baja y la deficiencia, que a la inversa del caso anterior, no equivale a la subutilizacin, por ms que la insine. Sin embargo, al respecto pueden surgir muchos interrogantes desde puntos de
vista psicolgicos diferentes al enfoque maslowiano y/o en problemas
de la psicologa aplicada al trabajo, distintos al problema del presente
estudio, razn por la cual, puede ser importante que otros investigadores emprendan estudios ms especficos sobre la desmotivacin y
la subutilizacin del Recurso Humano, sugerencia que se plantea para
ulteriores estudios.
Hiptesis general
Por las comprobaciones de las relaciones entre el diagnstico de aptitud del modelo de seleccin propuesto, con la eficiencia y la motivacin y entre stas y la adecuada utilizacin del Recurso Humano, se
colige y demuestra a nivel terico que los predictores del diagnstico
de aptitud a los criterios de eficiencia, motivacin y aprovechamiento
del potencial humano en el complejo ACME, son vlidos y confiables
para la solucin cientfica y psicoteraputica de problemas administrativos de personal y primordialmente, preventivos del sndrome de la
desubicacin laboral.
77

Hctor Londoo Senz
Conclusiones
Se lograron completamente los objetivos previstos:
1- Se explican los problemas actuales en materia de seleccin de personal, por la carencia de un sistema cientfico que de manera valida
y confiable resuelva el conflicto proveniente del sndrome de desubicacin laboral.
En cambio prevalecen sistemas tradicionales, empricos y subjetivos, revaluados ya por las modernas teoras de la organizacin,
dentro de la psicologa aplicada al qu hacer humano.
2- Las dificultades y problemas de personal, provenientes de la
desubicacin laboral, se deben en ltimo trmino a la carencia
de una poltica de personal, dirigida especficamente al desarrollo del Recurso Humano, partiendo del diagnstico de aptitud
para la reubicacin del personal en puestos de mayor exigibilidad.
3- Los efectos de estos problemas directamente relacionados con
la estructura organizacional y la productividad, se evidencian
con la presencia de factores detectados y comprobados en la
investigacin como desmotivacin, deficiencia, ineptitud para el
desempeo, desubicacin y subutilizacin del personal, frustracin, etc.
4- Las necesidades reales de personal, se ubican ms en necesidades
del personal actual, en cuanto a ubicacin adecuada del hombre en
el puesto actual, aprovechando el potencial de autorrealizacin del
sujeto, a travs de una lnea de promocin en el trabajo, retroalimentada con una capacitacin y una adicin sucesiva de responsabilidades y retos en diferentes niveles del empleo.
5- El modelo, demostrado valida y confiablemente en la investigacin,
corresponde en todo a las exigencias de un sistema de seleccin de
personal, adecuado a las condiciones y circunstancias de ACME y de
organizaciones con familias ocupacionales afines, para solucionar
efectivamente dificultades y problemas en materia de subutilizacin, deficiencia, desubicacin en el puesto y desmotivacin, entendida sta no como una simple ausencia de motivacin, sino como
presencia aguda o crnica del sndrome de frustracin laboral.
Recomendaciones
1- Se recomienda que la estructura esencial del modelo, desde luego con las variantes que se requieran en cuanto a instrumentos
de medicin (tests pruebas) por razn de la mayor complejidad
de los puestos, se haga extensiva a los niveles ejecutivo y profesional.
2- Asimismo, implementar el modelo de seleccin cientfica propuesto
para el diagnstico de aptitud, no solamente en el ingreso de perso-
78

Hctor Londoo Senz
nal, sino en todos los casos de reubicacin, ubicacin, promociones

y ascenso de personal.
3- El xito y la bondad del modelo depender en todo caso de las polticas que en materia de administracin del Recurso Humano, se
definan y formulen para su implementacin, pues desde el punto de
vista tcnico y cientfico, el modelo ha demostrado suficientemente
su confiabilidad y validez.
4- El personal cientficamente vinculado, ubicado, reubicado, promovido y/o ascendido, conjugar las caractersticas de eficiencia, motivacin, satisfaccin en la ejecucin del trabajo, sentimientos de
autoestima y de realizacin personal, todo lo cual redundar en
un mayor rendimiento para la empresa en general, en una mejor
imagen social de la misma y en la consolidacin de mejores relaciones laborales, pero asimismo, para lo anterior, es absolutamente
necesario complementar el modelo con la formulacin de toda una
poltica de desarrollo humano y organizacional que comprenda igual
nivel de tecnificacin en procesos tales como capacitacin integral,
evaluacin del trabajo y de los mritos individuales en el desempeo, motivacin e higiene mental, etc.
5- La seleccin y ubicacin cientfica se constituyen en base fundamental para el comienzo y desarrollo de un adecuado proceso de
administracin de personal, compatible con las demandas de cambio organizacinal que el momento exige para que nuestras empresas se involucren en la perspectiva de la nica posibilidad de alcanzar los objetivos bsicos de crecimiento evolutivo, supervivencia,
productividad, proyeccin social y proteccin del medio ambiente,
propios de las organizaciones evolucionadas y maduras del mundo
desarrollado.
79

Hctor Londoo Senz
Investigacin N 3
Incidencia del estilo de direccin y de la tecnologa
en el comportamiento laboral de operarios
H. Londoo Senz, M.L. Acevedo R.
Resumen
En la investigacin se pretendi determinar la incidencia relativa de las
variables organizacionales: Tecnologa y Autoridad en la frustracin laboral de operarios. Se tomo en cuenta la estructura Motivacional como
factor endgeno incidente en dicha frustracin, teniendo en cuenta los
motivos: seguridad, afiliacin, logro y competencia.
Para el marco conceptual y terico, se tuvieron en cuenta especialmente
los enfoques de la teora moderna de la organizacin, los cuales plantean
a las variables internas de la organizacin formal como fuentes de la
frustracin laboral. Tambin se adoptaron los postulados de la Psicologa
Humanstica, en lo referente a la teora de la motivacin de A. Maslow.
La investigacin correspondi a un diseo ex-post-facto de observacin sistemtica en el campo de produccin del fenmeno; explicativocausal, factorial y correlacional.
Se tomaron operarios de una empresa de produccin cuyo tipo de
trabajo comprenda las unidades descritas por Sayles, segn la tecnologa manejada: unidades indolentes, errticas, estratgicas y conservadoras. Tal evento se realiz mediante el anlisis ocupacional,
descomponiendo el puesto de trabajo en sus elementos constitutivos:
tareas, operaciones y pasos.
Se calcul una muestra aleatoria, simple y estratificada al nivel del.o5 de
error, siguiendo el procedimiento del C.E.R.P (Centro de Estudios e investigaciones Psicolgicas de Francia), cuyo tamao fue de 210 operarios.
Se determin el estilo de direccin autocrtico o participativo bajo el
cual laboran los operarios en cada unidad y adems, se defini la estructura motivacional de cada sujeto.
Los instrumentos utilizados fueron: Cuestionario de Verbalizacin
Consciente de Motivos, modificado del de Herzberg; el Cuestionario
de estilos de Gestin y Direccin de Likert y el test de Frustracin de
Rosenzweig.
Para la prueba de hiptesis, se utilizaron los estadgrafos de significacin: Chi cuadrada (X2), coeficiente de contingencia (C) y diferencia
de medias (z).
80

Hctor Londoo Senz
Los resultados permitieron establecer que el estilo de direccin prevalente es el autocrtico y adems que ste es el causante de los
altos niveles de frustracin presentados en todas las unidades de Sayles: indolentes, errticas, estratgicas y conservadoras. Como factor
coadyuvante en el fenmeno de frustracin, se evidenci un nivel alto
de insatisfaccin del motivo seguridad.
Prueba de hiptesis
Hiptesis Especfica 1: En una muestra laboral de unidades indolentes
y errticas, al diagnosticar la frustracin con el test de Rosenzweig, se
encontrar un nivel de frustracin alto.
Esta hiptesis plantea que la tecnologa simple y la repetitiva (correspondiente a las unidades indolentes y a las errticas respectivamente), produce en s misma frustracin. La tecnologa especializada y
altamente especializada (correspondiente a las unidades estratgicas
y a las conservadoras respectivamente), no produce en s misma frustracin.
Realizados los clculos estadsticos pertinentes de puntaje z de diferencia de Medias, se encontr en resumen:
Los resultados indican que la tecnologa que manejan las unidades
indolentes, errticas, estratgicas y conservadoras en nuestro medio,
producen frustracin laboral. No se present diferencia significativa
entre el grupo de las unidades errticas e indolentes y el grupo de las
unidades estratgicas y conservadoras.
Para no abundar mas en demostraciones iterativas del rigor cientfico
y del preciosismo interpretativo y metodolgico de las investigaciones
propuestas para la fundamentacin epistemolgica de la Teora de Desarrollo Humano y Organizacional, objeto de la temtica del presente
manual; en adelante, el asunto se sigue tratando de manera sucinta y
simplificada, a travs de la interpretacin de las hiptesis generales, la
critica de resultados y las conclusiones y recomendaciones.
Hiptesis general
1. Fue posible establecer con claridad que las unidades tecnolgicas
planteadas por Sayles no se dan en la empresa del sector metalmecnico estudiada, con el agravante de que se trata de una de las ms
caracterizadas en su campo, no solo por su tamao, sino por la complejidad de su produccin.
En especial se presume que las unidades estratgicas y conservadoras
de nuestro medio, no corresponden al parmetro de Sayles, por las
siguientes razones:
81

Hctor Londoo Senz
- Los resultados de la hiptesis especfica 1, muestran que no hay

diferencia significativa entre el grupo de unidades indolentes y errticas y el grupo de las unidades estratgicas y conservadoras
- El mayor nivel de frustracin se presento en las unidades conservadoras.
- En las unidades estratgicas y conservadoras (h.esp.5), se encontr
una frecuencia mayor en el rango patolgico de la frustracin en la
escala de Rosenzweig.
2. No obstante, que en el estudio se clasificaron los cuatro grupos
de tecnologa, desde la ms simple hasta la ms compleja y que las
demostraciones anteriores estaran indicando que an la ms especializada se podra incluir en el grupo de unidades indolentes o errticas
de Sayles, la ausencia de un estilo de direccin participativo, impide
corroborar enfticamente las aseveraciones anteriores.
3. La relacin entre los grupos tecnolgicos de Sayles, bisectados en
con frustracin y sin frustracin y los primeros a su vez, bisectados en patolgica y normal, con los estilos de direccin: Autocrtico
explotador, Autocrtico benevolente, Consultivo y Participativo, del
Cuestionario de Gestin y Direccin de Rensis Likert, demostr significativamente:
- El estilo dominante en la organizacin es el Autocrtico, camuflado
de manera ingenua a veces, o expresa en otras, con los matices benevolente, consultivo o participativo, segn el caso y segn el jefe.
- El estilo de direccin Autocrtico, como variable de la organizacin,
es el principal generador de frustracin laboral.
- Puede afirmarse que en nuestro medio o por lo menos en el de
la investigacin, no se da el estilo de direccin participativo como
proceso evolutivo del estilo gerencial a alternativas de madurez en
el manejo del Recurso Humano, como resultado de una formacin
profesional metdica, sistemtica y continuada, retroalimentada
con la experiencia. Se percibe el empirismo directivo del hibrido
Autcrata-Demcrata, con camuflajes primarios de benevolencia
y paternalismo, con ropajes de aparente y falso estilo participativo.
4. Al realizar el anlisis estadstico de las hiptesis para indagar sobre
los factores endgenos incidentes en la frustracin, se encontr que
en las unidades indolentes y errticas es la insatisfaccin del motivo
seguridad, adems del estilo autoritario, lo cual agrava el sndrome.
En las unidades estratgicas y conservadoras, adems de la insatisfaccin del motivo seguridad, se asocian a la patologa de la frustracin,
la insatisfaccin del motivo afiliacin y otras variables organizacinales, en menor grado, pero no menos importantes, como persecucin
82

Hctor Londoo Senz
y acoso laboral, inestabilidad, desubicacin, inequidad en la compensacin, desconocimiento de los mritos individuales en el desempeo,
etc.
Conclusiones
Generales:
1. Las unidades tecnolgicas de Sayles, no se dan en nuestro medio.
Parece ser que nuestro nivel tecnolgico no corresponde a la complejidad necesaria para discriminar tales unidades tecnolgicas. Lo
anterior explica la respuesta con el mismo nivel de frustracin de
todos los grupos, frente a la presin del estilo autoritario.
2. Los estilos de direccin autocrtico y participativo, planteados por
Likert, no se dan en la muestra; se encontraron variaciones del
estilo autocrtico con aproximaciones mnimas al participativo, en
forma de sub-estilos paternalista y democrtico. Parece ser que
en la direccin, en nuestro medio, no existe el nivel de formacin
profesional que requiere el estilo participativo en el criterio de evaluacin de la escala de Likert.
3. Se elaboraron explicaciones plausibles a nivel causal de las relaciones entre la tecnologa, el estilo de direccin, la frustracin y los
niveles alto o bajo de motivacin.
Especficas:
1. Se present un alto nivel de frustracin tanto en el grupo de unidades indolentes y errticas como en el grupo de unidades estratgicas y conservadoras.
2. El estilo autocrtico es el causante de la frustracin laboral de los
operarios pertenecientes a las unidades indolentes y errticas.
3. Al no existir el estilo de direccin participativo, no fue posible
precisar, en las unidades estratgicas y conservadoras, la etiologa de la frustracin manifiesta. Probablemente sta se deriva
de su homogeneidad con las unidades errticas e indolentes, en
cuanto a la carencia real de niveles suficientes de complejidad,
como para manipular la presin de la autoridad por parte de las
estratgicas o de apoyo en su vala y poder, por parte de las conservadoras.
4. En todo caso, por el trabajo que realizan en la empresa, ms especializado, en comparacin con las unidades indolentes y errticas,
la frustracin presentada en las estratgicas y conservadoras, es
ms preocupante, por su incidencia directa en la produccin, en la
productividad y en el desarrollo empresarial.
5. Como factor endgeno coadyuvante en el fenmeno de la frustracin, se encontr la insatisfaccin del motivo seguridad. Aunque los trabajadores ganan buenos sueldos y tienen buenas pres-
83

Hctor Londoo Senz
taciones sociales, en comparacin con el resto de empresas de

su mismo grupo de actividad econmica, la gente no se siente
segura en su trabajo, por razones psicolgicas, relativas a la patologa de la frustracin en s y a los bajos niveles de autocritica
y autoestima.
6. Tanto el control de variables, como el mtodo, el muestreo, el procedimiento y los estadgrafos previstos, se realizaron con todo el
rigor y la eficiencia exigidos en un buen diseo ex-post-facto.
84

Hctor Londoo Senz
Investigacin N 4
Capacitacin integral de promocin humana para el desarrollo
organizacional en una empresa de investigacin y servicios.
H.Londoo Saenz L.A.Gutierrez(+)
Resumen
Esta investigacin permiti disear un modelo de CAPACITACIN INTEGRAL que, aplicado por profesionales expertos, permite demostrar
los efectos sobre el incremento de la motivacin, la satisfaccin, la
productividad, la eficiencia, la participacin activa del personal en el
trabajo; con miras al desarrollo organizacional, proporcional y simultaneo, con el crecimiento evolutivo, metdico, gradual y sistemtico de
los Recursos Humanos.
El modelo podr hacerse extensivo a empresas del mismo o similar
grupo de actividad econmica, de orden pblico, privado o mixto, previo un mecanismo tcnico de adaptacin y de anlisis de factibilidad
por razones de costos y de personal idneo para su ejecucin.
Se calcul una muestra en el universo ocupacional de las 36 reas de
trabajo existentes, con el sistema de Muestreo Aleatorio Compuesto
Estratificado, del C.E.R.P. (Centro de Estudios e Investigaciones Psicolgicas de Francia).
Se aplicaron los instrumentos: Encuesta de opinin sobre Capacitacin
y polticas existentes; Verbalizacin Consciente de Motivos; Evaluacin
de Acciones Educativas en Proceso y Desempeo de participantes;
Entrevista de Gestin y Clima Organizacional.
El diseo fue ex-post-facto, observacional de campo, explicativo-causal
y relacional, el cual se desarroll en tres etapas, as: - Identificacin y
anlisis de las acciones educativas de la empresa, - Diseo del modelo
de capacitacin integral y - Anlisis de relaciones entre variables para
el diseo estadstico de significacin, para la prueba e interpretacin
terica de las hiptesis. Opcionalmente se previo una fase de prueba
emprica, la cual tuvo que ser diferida por razones de costos, de calificacin del personal para su aplicacin, tiempo y prioridades de cambio
en la poltica empresarial.
Se aplicaron los siguientes estadgrafos: promedios, desvos y error
Standard para diferencia de medias a los niveles del.o1 y.o5 de significacin. En la prueba de hiptesis se aplic el coeficiente Chi cuadrado
X2, al.01 y.05. Al obtener los resultados se hallo una coexistencia de
Instruccin Tecnolgica y Formacin Acadmica, inscritas en un marco
85

Hctor Londoo Senz
de referencia de planeacin inadecuada, cobertura reducida, limitada

transferencia de conocimientos al trabajo y subutilizacin onerosa de
recursos.
Se demostr la inoperancia de estas acciones, para implicarse en las
metas autorrealizacionales del personal y las de desarrollo organizacional de la empresa, apegada a patrones anacrnicos de direccin,
con predominio claro del estilo autoritario-explotador, en detrimento
de la adaptabilidad al cambio y de la flexibilidad que demandan los
planes de desarrollo humano, programado, metdico, gradual y sistemtico.
Como aporte de solucin se sugiri la formacin de los cuadros directivos en filosofa de gerencia, como la de la reingeniera o la de alguna
otra alternativa, de tantas en boga en el mercado, sobre profesionalizacin gerencial; simultanea con la formacin para el cambio de
valores y actitudes, por medio del trabajo grupal, multidisciplinario,
mediante una gua prctica, elaborada para la implementacin del Modelo de Capacitacin Integral, diseado y propuesto; advirtindose la
condicin imperativa, sine qua non, de modificar substancialmente los
esquemas de administracin del Recurso Humano, con base en criterios modernos y cientficos.
Prueba de hiptesis
Hiptesis especfica 1. Por la cual se plantea la relacin entre las
acciones educativas (Instruccin tecnolgica y Educacin formal) y la
Motivacin Alta o Baja.
La significacin de las estructuras de Chi cuadrada diseadas para las
diferentes alternativas relacionales de la h. especfica 1, permiten afirmar que todo el esfuerzo de Capacitacin en la empresa ha sido un
intrincado sistema de instruccin tecnolgica, sin transferencia a las
motivaciones superiores de autodesarrollo.
Tal como se plante en la diferenciacin de conceptos de la capacitacin integral, respecto de las acciones educativas equivalentes todas
a instruccin tecnolgica, el producto es simplemente, el aprender
a hacer, para la eficiencia, sin el complemento de llegar a ser persona, para la productividad.
Todas las relaciones significativas demuestran la causalidad directa
de las acciones educativas y el bajo nivel de motivacin, en contra va del predicado intencional de motivacin de las polticas que
inspiraron tales eventos; ms tratndose de una de las entidades
que ms ha subsidiado la formacin de profesionales en el exterior
a niveles de post-grado y doctorado, desde hace mucho tiempo. Al
respecto, cabe preguntarse: A qu costo pudo darse tanto esfuerzo estril?
86

Hctor Londoo Senz
Caso diferente hubiese sido si tan grande esfuerzo se hubiera realizado en el seno de modelos cientficos, como el propuesto de Capacitacin integral, en el que lo esperado como efecto propio es la
transferencia del conocimiento adquirido al enriquecimiento personal,
en trminos de logro y autoestima, con la capacidad consecuente de
orientar el qu hacer hacia metas elevadas de autorrealizacin por
medio del trabajo, proporcionndole al mismo tiempo, a la organizacin, mayores ingresos de valor agregado a su proceso de maduracin
y de crecimiento evolutivo.
Al indagar la relacin entre las acciones educativas y los motivos autorrealizacionales de competencia y logro, se comprueba la no significacin, lo cual demuestra que no hay causalidad entre las dos variables
o sea que no hay transferencia del conocimiento adquirido al enriquecimiento personal, ni a la eficiencia ni mucho menos a la productividad. Esta relacin si se pudo comprobar significativamente, respecto
de los motivos inferiores o higinicos de seguridad y afiliacin, lo cual
plantea que las aludidas acciones educativas, por el contrario, incrementan en el personal las exigencias de satisfaccin de necesidades
de dficit, con el agravante de que este tipo de insatisfacciones primarias, impiden y bloquean la manifestacin y adecuada satisfaccin de
las necesidades realizacionales superiores de autoestima y logro, que
obran como impulso de autodesarrollo y crecimiento del yo, para la
productividad y la salud mental.
Hiptesis especfica 2. En esta hiptesis se plantean las relaciones
entre las acciones educativas de la empresa, con la eficiencia. Ninguna de las relaciones entre esta con las diferentes formas de la accin
educativa existentes: Instruccin Tecnolgica Bsica, Instruccin Tecnolgica Esencial, Instruccin Tecnolgica Complementaria y total de
Formacin Acadmica, resultaron significativas, esto es que ninguna
de tales acciones ha influido ni el incremento, ni en el decremento de
la Eficiencia; lo anterior demuestra que el esfuerzo empresarial aplicado a la mal llamada Capacitacin, no se retribuye en trminos de la
mejora substancial del trabajo.
No obstante lo anterior y por tratarse de La eficiencia, espejismo
que mueve e inspira las polticas de personal en todas las organizaciones formales y tradicionales, se indagaron las relaciones especificas entre sus factores intrnsecos (de la persona) y extrnsecos
(del trabajo), con los de la Capacitacin y ninguna de las relaciones
result significativa, lo que para el caso de estudio quiere decir que
ni la eficiencia, ni la deficiencia, estn causadas por las acciones educativas vigentes en la poltica empresarial, y que la alta eficiencia
manifiesta es solo aparente y relativa a la deficiencia, puesto que el
potencial del personal, con toda certeza, es muchsimo mayor, an
cuando no existan, como en el caso, polticas empresariales de perUniversidad de Manizales
87

Hctor Londoo Senz
sonal que incentiven el autodesarrollo, en programas sistemticos,

dirigidos al crecimiento hombre-organizacin, de manera holstica y
evolutiva, como se propone en un modelo cientfico de capacitacin
integral.
Hiptesis especifica 3. Siguiendo con el esquema adoptado para la
prueba de hiptesis, se plantea la relativa a la Satisfaccin en el trabajo, como producto de las Acciones educativas de la empresa.
Los resultados demuestran que la Satisfaccin, entendida como el sentimiento de plenitud por el xito alcanzado en el trabajo y por el grado
de realizacin personal implcito, no se produce por accin de las formas educativas adoptadas por la empresa pues, ninguna relacin fue
significativa, de donde se infiere que los altos ndices de satisfaccin,
estn generados ms por una dinmica entrpica de conformismo que
por una sinergia de autovaloracin, autorrealizacin y promocin por
medio del trabajo, la que es inherente al desarrollo organizacional,
fundamentado en el desarrollo humano y que solo se produce a partir
de las cimeras motivaciones del hombre.
Hiptesis general
Los anlisis anteriores no solo corroboran la afirmacin de esta hiptesis, en el sentido de que la actividad tpica de Capacitacin en la empresa, ha sido meramente de instruccin tecnolgica, en su ms puro
sentido de adiestramiento para la ejecucin mecanicista del trabajo,
sino que evidencia la inoperancia de la accin educativa en cuanto a
ser idnea y suficiente para implicarse en las motivaciones humanas
superiores, fundamento del PRIMER POSTULADO Cientfico de la
Psicologa Organizacional, que plantea su frmula para el salto cualitativo al desarrollo de los pases del tercer mundo, hoy emergentes, en
los siguientes trminos:

DO =
RH x r
OF
Donde:
DO = Desarrollo organizacional integral
RH = Desarrollo de los Recursos Humanos
r
= Todos los dems recursos de la empresa.
OF
= Organizacin formal (tradicional)
Cuyo sentido es que el desarrollo organizacional es directamente
proporcional al desarrollo de sus Recursos Humanos por el valor agregado en trminos de optimizacin que stos le imprimen a los dems
recursos (dinero, materiales, equipos, legislacin, tecnologa, etc., etc.)
e inversamente proporcional al proceso de extincin del modelo formal
88

Hctor Londoo Senz
de Direccin y Organizacin tradicional, anacrnico, prevaleciente an

en nuestro medio empresarial.
En este Desarrollo Organizacional Integral, se erige la CAPACITACION
INTEGRAL como motor desencadenante de las fuerzas que impulsan
la accin del personal y con ello las de la Organizacin hacia la transformacin y el avance adaptativo e innovador.
Lo analizado seala que el imperativo categrico de las empresas en
nuestro medio es asumir en todas sus implicaciones las soluciones de
la ciencia, erradicando perentoriamente el empirismo simplista aplicado al manejo de los Recursos Humanos en el trabajo, para proyectarse
al cambio en el mediano y largo plazo, cumplindose as el SEGUNDO
POSTULADO de la Psicologa Organizacional para los pases en vas
de desarrollo, cuya ecuacin se frmula as:
RH: DO = DO: DMS
Donde:
DO = Desarrollo Organizacional Integral
RH = Desarrollo de los Recursos Humanos
DMS = Desarrollo del Medio Social de su cobertura
Que dice: De la misma manera que los Recursos Humanos desarrollan
la organizacin, sta, desarrollada, hace lo propio con el medio social
de su cobertura.
Conclusiones
El Modelo de Capacitacin Integral diseado se propone como respuesta objetiva a las necesidades encontradas, resaltando del mismo
su carcter progresivo y permanente, es decir, haciendo aclaracin de
que las unidades de conocimiento deben ser programadas en forma
tan precisa y con tan clara intencionalidad de promocin, que a las primeras acciones, deben proseguir otras cada vez ms complejas y as
sucesivamente, valindose para cada caso del diagnstico, mediante
la entrevista psicolgica de indagacin, tcnicamente diseada, hasta
convertir a la capacitacin en la espina dorsal del desarrollo organizacinal a travs del desarrollo humano, seriamente fundamentado en
las polticas y exigencias reales que dicho desarrollo impone.
Para que el Modelo cumpla ptimamente su finalidad, se aconseja un
cambio substancial en la estructura de la seccin de administracin
de personal, hasta convertirla en una verdadera rea de gestin y
desarrollo de los Recursos Humanos, como en su momento se ha
sugerido, haciendo de la capacitacin integral, en correlacin con
otros modelos cientficos de la Psicologa Organizacional, la fuente
permanente de suministro de sinergia al sistema empresarial, obranUniversidad de Manizales
89

Hctor Londoo Senz
do como generador del desarrollo integral del trinomio hombre-organizacin-medio social.

Dada la cantidad de informacin obtenida, capaz de rebasar varios
volmenes, queda a disposicin de los interesados un acopio grande
de material con datos y registros de particular inters en asuntos puntuales y especficos para su consulta.
Por ser de especial inters, se ha elaborado una gua a modo de instructivo para la construccin e implementacin del Modelo de Capacitacin Integral, que comprende todos los pasos a seguir, desde el
inventario de necesidades de Instruccin Tecnolgica y de Formacin
para el desarrollo de Habilidades Mentales Superiores, hasta los parmetros de seguimiento evaluativo del aprendizaje y su transferencia al
hacer y llegar a ser, simultneamente, a travs del trabajo.
90

Hctor Londoo Senz
Investigacin N 5
Factores externos e internos que generan actitudes agresivas
en el trabajo de conductores de buses de servicio pblico
H.Londoo Saenz, M. C. Rodas M., J. E. Azuero
Resumen
El inters de este estudio surgi ante la necesidad de explorar tpicos
concernientes a la psicologa del conductor, relacionados con la accidentabilidad ligada al componente frustracin-agresin, del conflicto:
conductor-usuario.
Para la investigacin, se utilizo un diseo observacional de campo,
ex-post-facto, no experimental, a nivel explicativo-causal, con descripciones de estructura y funcionamiento, de las variables consideradas.
Se trabaj con una muestra aleatoria calculada de 164 conductores,
sobre el total de conductores, pertenecientes a las empresas patrocinadoras del estudio. Las variables se midieron con los siguientes
instrumentos: Registro acumulativo de incidentes crticos de agresin
conductor-usuario, prontuario de violaciones a las normas de transito,
prueba objetiva de conocimientos de conduccin de automotores, Test
de Frustracin de Rosenzweig (P.F.T.).
Para la comprobacin de las hiptesis, se utilizaron promedios, desvos, escalas Standard, diseos de Chi cuadrada y tablas de contingencia, a niveles de significacin de.01 y.05 de error.
Para no caer en interpretaciones ingenuas, fue necesario el diseo
de cuatro hiptesis de construccin, para el tratamiento de variables
intervinientes, no consideradas inicialmente en el diseo, tales como:
estructura de la agresin en la personalidad de los conductores, en
cuanto al tipo y direccin de la misma.
As, se lograron los objetivos propuestos de diagnosticar, evaluar y
describir los incidentes de agresin de los conductores; encontrando
11 estmulos agresivos del usuario que causan las respuestas agresivas del conductor, en dos formas: una, directa de incidente critico
agresivo con el usuario, y otra indirecta, por desplazamiento de la
agresin en forma de infracciones.
En sntesis, como resultado del estudio, se plantea y se comprueba:
a) Que ni las condiciones familiares, salariales o de conocimiento del
oficio, influyen significativamente en el comportamiento agresivo del
conductor. b) Es el estimulo agresivo del usuario el desencadenante de
la agresin del conductor. c) En la estructura de la agresin en la perUniversidad de Manizales
91

Hctor Londoo Senz
sonalidad de los conductores, se dan como determinantes, los tipos:

NP (persistencia de la necesidad) con M (respuesta impunitiva) altos
adaptativos, con Direccin I (respuesta intrapunitiva) y NP con M altos
adaptativos con direccin E (respuesta extrapunitiva), segn la clasificacin de Rosenzweigh. d) Las infracciones, con o sin derivaciones a
accidentes graves o leves, tienen relacin causal nicamente con los
estmulos agresivos del usuario.
Con base en los resultados, se plantearon parmetros especficos,
acordes con la psicologa clnica organizacional, para el tratamiento
del sndrome de agresin estudiado.
Su suceso posterior, no pudo ser objeto de un seguimiento sistemtico, debido a la muy endeble estructura de las dependencias encargadas de su implementacin en las empresas implicadas en el problema
y principalmente, debido a la carencia absoluta de personal profesional
calificado para tal efecto.
Prueba de hiptesis
Hiptesis Especficas 1 y 2.Se plantea que dado el incidente crtico de
agresin por estmulos agresivos del usuario, su relacin de contingencia de X2 con eventos de infracciones a las normas de trnsito, en
sujetos de tipo ED, OD, NP, con direccin E, I, M, en la estructura de la
agresin en la personalidad, segn Rosenzwaig, no es significativa, en
tanto que la contingencia X2 del no incidente crtico en sujetos con el
mismo tipo y direccin, frente a estmulos agresivos del usuario, con
las infracciones a las normas de trnsito, si es significativa.
El resultado CX2= 10.33 a 10 grados de libertad, no significativo, para
la primera hiptesis, la comprueba y quiere decir que el hecho del incidente critico como respuesta inmediata al estimulo agresivo del usuario, no guarda relacin alguna con el hecho de infraccionar las normas
de transito, debido a que de acuerdo con la estructura de la agresin
en la personalidad de estos sujetos, la catexis agresiva se consume
completamente en el incidente critico, sin dar lugar a desplazamientos
a respuestas agresivas de infraccin a las normas de transito, sustitutivas de de la inmediata repuesta agresiva en el incidente critico.
Puede decirse que oper un mecanismo necesario de equilibrio de la
estructura de la personalidad, en cuanto al tipo y la direccin de la
agresin, que en los conductores con incidente critico es predominantemente NP-M altos adaptativos con direccin E.
La presencia de algunos infractores con incidente crtico no es relevante y la razn de esto, obedece a otras causas ajenas al hecho del
incidente critico, incluyendo algunos casos patolgicos, del tipo ED-E
y OD-M.
92

Hctor Londoo Senz
El resultado CX2=19.65, a 10 G.L., significativo comprueba la hiptesis 2. Quiere decir que el hecho de inhibir el incidente crtico con el
usuario, si tiene relacin causal con el hecho de infraccionar las normas de trnsito, por razn de la represin de la energa agresiva en el
momento del estimulo y su consiguiente desplazamiento a la adopcin
de otras respuestas agresivas sustitutivas, entre ellas, para el caso de
estudio, la infraccin a las normas del transito. El tipo predominante es
NP-M altos, adaptativos con direccin I.
La presencia de infractores sin incidente crtico, no es significativa y
se explica, bien por casos patolgicos de la forma ED-I, ED-E y OD-M
o por persistencia de la represin, probablemente a la expectativa de
momentos ulteriores de expresin, en formas de respuestas sustitutivas de agresin, en otros mbitos de su cotidianidad, como el familiar,
laboral, social, etc.
Para indagar estos aspectos, se construyeron las hiptesis pertinentes, se procesaron, probaron e interpretaron, pero tales hallazgos no
son objeto de anlisis y profundizacin en este acpite, de fundamentacin epistemolgica del presente manual.
No obstante lo anterior, se puede afirmar, a vuelo de pjaro, que en
la parte final concluyente de la investigacin, se abord el asunto de
manera muy general, junto con sugerencias relacionadas con otros
factores endgenos y exgenos concurrentes en infracciones graves
de transito con accidentabilidad, las cuales por limitaciones fsicas,
econmicas y particularmente de Recurso Humano calificado, no se
pudieron profundizar en la investigacin, a pesar de contar con un diseo investigativo ex-post-facto excelente, para tal efecto.
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Hctor Londoo Senz
Investigacin N 6
Esta investigacin se incorpora en su totalidad al presente manual, por
cuanto es, ni mas ni menos, la comprobacin experimental de la teora
objeto de estudio. Es por as decirlo, con toda propiedad, la joya de la
corona.
Teora de la sinergia motivacional y su

dinmica vectorial en la productividad
Primer Premio
bienal a la Actividad investigativa

1994
Se presenta oficialmente una nueva teora acerca de la dinmica motivacional, en una concepcin multidimensional, contra el enfoque lineal
y esttico de algunas corrientes tradicionales de la Psicologa.
Se plantea de paso un paralelismo entre la percepcin simplista de las
variables psquicas, propia del empirismo psicolgico y la percepcin
real de su complejidad por parte de la psicologa cientfica.
Por extensin de los principios de la termo-dinmica y de la fsica
a la dinmica psicolgica, se adaptan y amplan los conceptos de
energa y movimiento en sus acepciones de sinergia, entropa y
dinmica vectorial, a los conceptos psicolgicos de motivo, como
fuerza que inicia, mantiene y dirige los actos humanos; motivacin,
como forma de energa til y frustracin como, energa de desgaste
o entropa.
Se explica as el proceso psicolgico del acto humano, motivado, consciente y autorregulado, dirigido a la optimizacin de la eficiencia, en un
asombroso evento experimental de productividad laboral.
Se despejan muchas incgnitas del proceso inconsciente de la motivacin y de la frustracin, mediante el psicodiagnstico Rosrschach y el
test de Frustracin- Agresin de Rosenzweig.
Se disea una estructura vectorial de paralelogramos de fuerzas
para explicar el mecanismo motivacional de las variables psquicas,
en sus interrelaciones casuales y simtricas, en el proceso de la
productividad, desde la frustracin patolgica hasta la motivacin
teraputica, pasando por la realizacin del potencial productivo y el
suministro de altsimos niveles de satisfaccin de las necesidades de
autoestima y logro, constituyendo lo que en sntesis puede llamarse
el proceso de la excelencia.
94

Hctor Londoo Senz
I. Enfoque multidimensional de la motivacin

Tratndose de la motivacin, la relacin causa-efecto no es un esquema simple, lineal, unilateral, del tipo dado A debe ser B, como suelen
concebirla con el sentido comn del empirismo psicolgico, algunas
corrientes formales de la Psicologa tradicional.
Lo anterior, quiere decir, que la explicacin de fondo al interrogante
sobre la causa profunda de la fuerza o motivo que inicia, mantiene y
dirige la accin individual o grupal hacia el logro de un objetivo humano de tipo vital, cultural, social, tico, laboral, etc., est en la configuracin de una multitud de causas de naturaleza inespecfica, analgica
(a-lgica), en las cuales el contexto formal de la causalidad fctica se
rompe y extingue frente a la multilateralidad circular de la dinmica de
las variables psquicas.
Unos ejemplos y unos diagramas podrn ilustrar mejor la idea:
Dada una causa simple (A): calor aplicado a un alambre de cobre, debe
ser el efecto (B): el alambre se dilata.
Dada la gravedad (A), debe darse el efecto (B), cada libre de un cuerpo.
Dada una causa simple (A): lesin cerebral, debe ser el efecto (B): un
grado proporcional de retardo psicomotriz. Estas relaciones asimtricas simples, se darn, a menos que A pierda su naturaleza, en cuyo
caso pasara a ser no A.
Ejemplo: Dado el vaco (no A), debe ser que el cuerpo flote (no B). La
nica opcin de A para no B es ser no A; esto es lo que comnmente ocurre en los fenmenos qumicos y biolgicos. En las relaciones asimtricas simples, se estructura un paralelismo causal, proporcional a las variaciones especficas de A, que se pueden graficar
linealmente as:
Dado A
Debe ser B
Gravedad..................................... Cada libre

Vaco........................................... Un cuerpo flota
Lesin cerebral............................. Grado proporcional de retardo
Retardo psicomotriz....................... Perdida relativa de motricidad
Estas estructuras pueden modificarse indefinidamente en trminos de
variaciones de A, pero siempre habr relaciones directamente proporcionales, entre A y B.
En el caso de lo psquico, este tipo de relaciones asimtricas simples,
se dan en las oligofrenias, en las psiconeurosis profundas, en las resUniversidad de Manizales
95

Hctor Londoo Senz
puestas de masas; pero en individuos normales, tratndose de la

motivacin, la dinmica es muchsimo ms compleja; en stos, acta
permanentemente un sistema de causas que constituye un potencial
disponible y dispuesto a producir un sistema de efectos inusitado
y analgico, haciendo relaciones asimtricas, recprocas y aun simtricas, siguiendo en todo caso, la autodeterminacin de una variable
interna cognitiva, consciente, volitiva, auto-reguladora, que le da direccionalidad a la fuerza motivacional, modificando, substancialmente
su potencia y su intensidad. Un ejemplo, en contraposicin con tantos
del enfoque simplista de la Psicologa tradicional, podr aclarar mejor
la idea.
Enfoque Lineal:
Dado A (motivacin) Debe ser B (eficiencia)
Dado A (Insatisfaccin) Debe ser B (deficiencia)
Enfoque Multidireccional (circular)
Dado A (insatisfaccin) puede ser cualquier alternativa de eficiencia
entre ellas B (deficiencia).
En efecto, la motivacin opera como un sistema de fuerzas multidireccionales que coexisten en oposicionismo causal o en correlacin,
como en un paralelogramo de fuerzas con mltiples vectores componentes y resultantes; en el cual la Potencia, la Intensidad y la Direccin de la fuerza motivacional (motivo), no pueden concebirse en los
lmites de una escala lineal, en cuyo seno la motivacin acta con
movimiento uniforme, acelerado, retardado o pendular en un rango
de grados que van, de motivado a desmotivado, de satisfecho a insatisfecho, pasando por un punto inerte de indiferencia. En lo psquico y particularmente en la motivacin, dada una causa A puede ser
cualquier cosa, inclusive el efecto B.
96

Hctor Londoo Senz
II. Estructura vectorial del sistema motivacional

El motivo es fuerza, como tal es un fenmeno real que tiene magnitud
y direccin. La idea de vector como fuerza invariante, encaja perfectamente en el concepto psicolgico de motivo como fuerza que inicia,
dirige y mantiene la accin del hombre hacia el logro de un objetivo.
As como en el fenmeno fsico, el motivo como fenmeno psquico,
puede ser expresado vectorialmente, asegurndonos que el fenmeno
es completamente independiente del sistema de referencias al cual
se relaciona. El fenmeno motivacional es inusitado, analgico, es un
vector que est, ocupa un espacio en un lugar del sistema de causas
y efectos. Tiene una magnitud positiva y negativa, es una energa que
produce movimientos, actos, dinamizando multilateralmente el sistema; como energa, depende de su magnitud y de su direccin. Se representa por una flecha.
Aunque independientemente de las coordenadas que lo conforman,
est ntimamente relacionado con ellas, por su fuente comn de energa en el mismo punto de origen y hace con ellas relaciones que pueden ser causales o no, dependiendo de la apertura angular que ellas
tengan, as: Si menos de 90, simetra o no causalidad y si de 90 o
ms, s causalidad o asimetra; en ambos casos configurando subsistemas de paralelogramos de fuerza.
En el caso de dos vectores resultantes que operen como componentes
de un paralelogramo de fuerzas, tanto el tercer vector resultante como
los otros dos componentes, en cuanto a la causalidad, se comportan
siguiendo la ley general de apertura angular arriba expuesta. Cuando
un vector resultante cae en el lugar de una fuerza componente, no la
elimina, sino que uno de los vectores se desplaza con la misma magnitud en otra direccin, proyectndose tridimensionalmente desde el
plano bidimensional del sistema.
Ejemplos
Sea el Vector
Un acto motivacional, una conducta cualquiera de Pedro, vemos que

inmediatamente se configura un paralelogramo de fuerzas originadas
en C, formando C A P B, del cual C P es el vector resultante considerado. Especulando puede decirse que la coordenada C A es una fuerza
externa y la coordenada C B, una fuerza interna relacionada con la
motivacin, que autorregula la conducta C P considerada.
97

Hctor Londoo Senz
Otros ejemplos pueden considerarse, en los cuales la relacin entre las

coordenadas componentes son simtricas o correlacionadas.
Ejemplo
Sea el vector C
Un hecho especfico de tipo socio-econmico, como un incremento no

significativo del empleo o bien la extincin simple de un sntoma en
un proceso teraputico. Las coordenadas en correlacin, en el primer
caso, pueden ser, C A, crditos blandos de las corporaciones financieras para el fomento de microempresas y C B, programas del SENA de
instruccin tecnolgica a presuntos microempresarios, C --- S, ser el
vector resultante, un incremento insignificante del empleo, pero significante del subempleo.
En el segundo caso, las fuerzas coordenadas pueden ser, una tcnica

de desensibilizacin sistemtica y un nivel adecuado de participacin
del sujeto, C----S, ser el vector resultante considerado, supresin de
una fobia, por ejemplo.
De la misma manera, pueden traerse a colacin multitud de hechos
individuales y/o sociales, que dentro del esquema de esta teora, ten-
98

Hctor Londoo Senz
dran amplias posibilidades de reflexin y anlisis para la formulacin

de problemas e hiptesis, susceptibles de ser tratados cientficamente
por la Psicologa, tales como el subdesarrollo empresarial, resultante
de la mesofrenia gerencial -nivel intelectual mediocre o normal bajo,
en la Escala Standard de Inteligencia- y de la frustracin laboral; o la
deficiencia en el trabajo, resultante de la frustracin y del chamboneo
de las relaciones industriales en el manejo de las variables humanas.
La lista se hara interminable, lo cierto es que la Psicologa cientfica
debe tener una percepcin binomial y multibinomial de la conducta
humana, que es lo que en esencia se plantea en esta teora vectorial,
como paradigma de la comprensin integral de la problemtica del
hombre.
Se entiende y se espera que desde el ngulo de las disciplinas formales
como el Derecho, las Relaciones Industriales o la Administracin de
Personal, se traten los fenmenos de la conducta humana, enfocndolos unidimensionalmente; pero s es a todas luces inconcebible, que
todava la Psicologa tradicional sirva de testaferro a esas corrientes,
enfocando el problema humano, desconociendo la incuestionable naturaleza bipolar y multibinomial del complejo sistema del comportamiento humano individual y social.
III. Naturaleza de la fuerza motivacional

Fundamento cientfico de la teora sinrgica
La Psicologa Cientfica - que no la proto-psicologa de WATSON mal
llamada as -, en contra del empirismo psicolgico, se ha empeado
desde el inicio de la Teora Moderna de la Organizacin en el campo
laboral, en explicar la motivacin en la estructura misma de la personalidad, en sus mecanismos, en su variabilidad y especialmente en sus
relaciones con una gama muy variada de comportamientos laborales,
que tienen que ver con la seguridad personal, familiar, la afiliacin,
la autoestima, la realizacin personal, el autodesarrollo, etc. y en los
cuales la eficiencia puede o no hacer relaciones recprocas con la motivacin o la satisfaccin.
En una de las investigaciones, en una empresa de servicios, con un
considerable nivel de satisfaccin por razn de los elevados ingresos,
se indag exhaustivamente el problema de la motivacin en relacin
con la eficiencia; despus de comprobar la relacin causal entre la
motivacin y la aptitud para el desempeo y de esta ltima con la
eficiencia, ninguna de las relaciones de la motivacin en general, o especfica de cada motivo estudiado con la eficiencia, resultaron significativas; es decir, que en el caso de estudio, la deficiencia en el trabajo
no fue causada por la desmotivacin ni la eficiencia por la motivacin.
99

Hctor Londoo Senz
Se pudo afirmar, contra el supuesto de la psicologa tradicional, que la

eficiencia y la deficiencia son causadas primordialmente por la aptitud
o ineptitud, mas que por la motivacin, o sea que sta no influye significativamente en la eficiencia o deficiencia en el trabajo.
Se comprob adems, que la llamada alta satisfaccin por razn del
ingreso elevado no era tal, sino una simple extincin de la insatisfaccin de una necesidad de dficit (seguridad), que paradjicamente
se implic, con todo su potencial insatisfactor, en diversas formas
de comportamiento laboral incluyendo la eficiencia y la deficiencia,
interviniendo de alguna manera, para deteriorar la primera e incrementar la segunda. Lo anterior quiere decir adems, que la llamada
eficiencia manifiesta es slo aparente y relativa a la deficiencia,
puesto que el Potencial real de Productividad de la gente es muchsimo mayor.
Puede afirmarse, desde el punto de vista de la motivacin, que en
nuestro medio sta como satisfactora no se implica en la eficiencia,
por razn de la prevalencia en nuestras organizacines formales, de
una constante de conflicto inherente a las necesidades de dficit que
hace que la relacin Motivacin-Productividad, se de en el esquema
Insatisfaccin (I)- Eficiencia (E), en el cual la primera (I) hace de la
segunda (E) un simple Producto momento, en la resultante Cantidad de produccin por tiempo, con implicaciones apenas tangenciales del productor, lo cual equivale a improductividad real, eficiencia a
medias o deficiencia manifiesta.
Esa insatisfaccin laboral, por su naturaleza produce en la gente lo
que en trminos de conflicto puede llamarse el Sndrome de la frustracin, con todas sus caractersticas patolgicas. Tal conflicto aparentemente inocuo en la miopa de la visin formal, es realmente uno
de los problemas ms importantes y complejos en relacin con el deterioro de la productividad global y el desarrollo evolutivo empresarial,
por razn de la llamada Entropa Organizacional, en analoga con el
concepto de la energa de desgaste de las modernas teoras de la
termodinmica (Davis, 1985). Esta fuerza entrpica trasladada a la
energa humana, catexis individual y grupal, dentro del microcosmos
social de una organizacin empresarial, fluye y dinamiza el sistema
multidireccionalmente, tendiendo a mantener, por inercia, un equilibrio
dinmico con la Sinergia o energa til.
Cuando este equilibrio dinmico se mantiene, dentro de ciertos lmites,
puede decirse que la energa til resulta del aporte ptimo que cada
elemento da al conjunto en procura de su objetivo comn de Productividad. Este estado significa que el sistema funciona sinrgicamente;
pero toda sinergia implica una cuota determinada de desgaste entrpico; es aqu donde el conflicto, equivalente a excedente de energa
100

Hctor Londoo Senz
humana de desgaste, se revierte hacia el sistema organizacional rompiendo significativamente el punto de equilibrio dinmico, invadiendo
el sistema y deteriorndolo hasta un nivel de auto-destruccin. Esto
es lo que acontece en nuestras empresas subdesarrolladas que no
logran cumplir con los objetivos bsicos de crecimiento, rentabilidad,
proyeccin social, proteccin del medio ambiente y especialmente, el
de supervivencia.
El concepto de sinergia aplicado a la problemtica del hombre en un
contexto organizacional, encaja perfectamente en el concepto psicolgico de motivacin, como forma de energa til, para el logro de objetivos y resultados, en cualquier situacin vital, social, laboral, cultural,
etc. La sinergia constituye pues la naturaleza de la fuerza motivacional y a esto se debe, de paso, la denominacin de esta teora que se
expone a la crtica cientfica con el nombre de: Teora de la Sinergia
motivacional y su Dinmica Vectorial en la Productividad.
IV. Comprobacin experimental de la teora

En una lnea de investigacin llevada a cabo dentro del rea de la
Psicologa Organizacional, en nuestros mbitos laborales de la regin
-bajo mi direccin-, se han comprobado muchas hiptesis relacionadas
con los mecanismos conscientes e inconscientes de la motivacin, su
patologa en trminos de frustracin, sus manifestaciones en conductas especificas de trabajo inherentes a la eficiencia, a la productividad,
a las relaciones interpersonales, a la seguridad individual y familiar, a
la autoestima y el autodesarrollo, etc. Adems, se han diseado tcnicas y adaptado parmetros de diagnstico motivacional a nivel consciente e inconsciente. (Londoo, Garcia y Hoyos, 1981;Londoo,Rodas
y Azuero, 1983; Londoo, Gonzlez y Carvajal, 1984; Londoo y Tamayo, 1985)
Lo anterior permiti, a travs de un proceso de integracin de resultados y de observaciones de campo, esbozar, para nuestra realidad
empresarial un cuerpo de doctrina ms o menos coherente, que facilit el diseo de una investigacin bsica dirigida a comprobar experimentalmente, el esquema Motivacin-Productividad, en trminos de la
relacin Insatisfaccin-Eficiencia.
Para tal efecto, se parti de la observacin emprica de dos hechos de
produccin, tan inusitados y paradjicos como la motivacin misma,
de los cuales, uno implicaba unas condiciones ideales desde el punto
de vista de la estructura motivacin-frustracin-agresin para indagar
a fondo, sus mecanismos e incidencias causales en el mantenimiento
de un nivel relativamente alto de eficiencia.
Se formul entonces, el siguiente problema de investigacin: Por qu
razn en una planta de trabajadores reclusos, en condiciones de comUniversidad de Manizales
101

Hctor Londoo Senz
pensacin psicolgica significativamente peores que las de una planta

homologa de trabajadores libres, la eficiencia en trminos de cantidad
de produccin, era significativamente mayor?
Se plante en esencia la hiptesis de que el fenmeno se deba a
un desplazamiento vectorial de la catexis negativa de la frustracin
(agresin), hacia conductas positivas de persistencia e incremento de
la eficiencia y que la causa explicativa profunda estaba en la sinergia
motivacional.
Se diseo una investigacin bsica de tipo cuasi-experimental manipulando la variable frustracin, en el sentido de incrementarla al
mximo, mediante la deprivacin de la compensacin psicolgica
y provocando una produccin experimental durante el proceso de
drenaje de la agresin acumulada. Se hicieron las mediciones correspondientes de la motivacin y la frustracin-agresin con los
test de Rorschach y Rosenzweig respectivamente, en los eventos,
durante (experimental) y despus (control), del incremento experimental de la frustracin. Lo propio se hizo con la observacin y
registro de la eficiencia, utilizando los mismos parmetros estndar
de la planta de trabajadores libres. Los resultados de sta en promedio estndar y en unidades de produccin de medias jornadas
consideradas, fueron:
PROMEDIO DE PRODUCCIN EN UNIDADES ESTNDAR (E.U.)
Planta: Prd.
Base
Cantidad
35
Crcel: Prod. Control

(antes)
% Cantidad
1.00 49.5
Crcel: Prod. Ixperi.

(durante)
%
1.46
Cantidad
76
%
2.117
Para la comprobacin e interpretacin de la hiptesis, se utiliz el

mtodo inductivo-deductivo: de las especficas a su integracin
con la general siguiendo el procedimiento previsto en el diseo
para tal fin.
V. Discusin y prueba de hiptesis

Nota
Para proveer de la informacin suficiente a quienes por razn de su
particular inters cientfico en tcnicas especificas de estadstica inferencial, para prueba de hiptesis en investigacin cientfica o aplicacin de la ciencia en el campo profesional, se detallan a continuacin
los mtodos, tcnicas y procedimientos empleados usualmente para
tales fines.
102

Hctor Londoo Senz
Antes de proceder a la prueba de hiptesis es preciso demostrar primero la certeza de la afirmacin que se plante en el problema en
relacin con la eficiencia de los trabajadores libres y reclusos.
Existe en Manizales una empresa productora de calzado, con 20 trabajadores, en donde cada uno realiza una actividad diferente dentro del
proceso de produccin de zapatos. Se hizo el registro de la produccin
de cada uno de ellos durante 12 medias jornadas, tal como aparece
ms adelante.
Existe tambin en la Penitenciara de Manizales un taller de produccin
de calzado de la misma lnea que el realizado en la empresa, de la cual
es satlite. Tiene 20 trabajadores reclusos, varones, cada uno con una
actividad diferente. Con ellos tambin se llev a cabo el registro de la
produccin por media jornada durante 12 das.
Se calcularon los promedios (M) y los desvos () a cada uno de los
obreros libres y presos. Se convirtieron los promedios hallados a un
puntaje estndar, as:
RECLUSOS: M = 49.5
LIBRES: M = 35
Se calcul Z = Diferencia de medias con una seguridad del 95%,

obteniendo un resultado significativo al nivel del 0.05 (Z = 5.89),
situacin sta que sirvi como punto de partida de la investigacin
y como subimiento del problema, pues nos llevo a preguntarnos
cules son los factores estructurales y de personalidad que llevan al
recluso a una produccin significativamente mayor a la presentada
por el trabajador libre, a pesar de las desventajas que presenta el
encierro.
Se debe tener muy en cuenta que la actividad que realiza el preso
obrero nmero 1 en la crcel es exactamente la misma que realiza
el sujeto libre nmero 1 en la planta y la actividad realizada el preso
nmero 2 en la crcel es igual a la que realiza el trabajador libre
nmero 2 en la planta y as sucesivamente con cada uno de los 20
operarios en las 20 tareas existentes en los dos sitios de trabajo
(Planta libre productora de calzado y el taller carcelario) situacin
que permite la comparacin de los ndices de produccin en una
forma adecuada.
Los datos de produccin que aparecen en la planta y en la crcel servirn tambin como punto de partida para nuevas investigaciones y
nuevos clculos que se quieran realizar.
103

Hctor Londoo Senz
PRODUCCIN DE PLANTA. SUJETOS LIBRES

TIEMPO EN
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO
10
11
12
104
SUJETOS
1
10
95
80
85
100
110
120
100
142
130
125
117
102
215
100
95
102
120
105
99
100
150
145
213
160
150
170
120
113
125
130
160
210
230
240
240
230
200
240
247
220
200
102
101
120
120
130
120
113
95
93
100
91
180
160
160
150
150
135
120
100
170
100
181
100
90
140
140
136
135
132
120
105
143
145
150
160
200
120
120
119
111
110
105
100
130
130
135
140
155
200
192
190
190
187
185
139
137
111
109
108
105
145
150
145
157
160
160
95
102
120
118
135
200
202
170
202
203
205
207
211

Hctor Londoo Senz
TIEMPO EN
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO
SS
1
10
11
12
SUJETOS
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
115
113
113
110
105
130
125
207
203
201
199
190
179
250
250
245
242
230
137
126
121
115
232
140
101
107
112
112
113
113
132
130
127
120
185
160
175
101
112
202
165
187
138
145
140
137
139
190
203
205
214
212
117
108
115
113
117
145
121
136
135
80
95
102
139
145
132
109
150
180
180
145
192
145
115
113
82
93
212
98
100
65
79
78
102
79
77
85
162
150
150
140
107
135
139
145
107
118
143
125
137
150
123
103
132
102
139
135
140
182
145
215
195
199
135
140
140
120
113
108
Se calcul el promedio (M) y el desvo () de cada uno de los 20

sujetos libres con el mismo procedimiento anteriormente sealado,
as:
Ejemplo: Sujeto 1

Medias Jornadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Produccin
95
80
85
100
110
120
100
95
102
120
118
135
105

Hctor Londoo Senz
Ls = 135
Li = 80
i=8

X
F
d
X F
X2F

80 - 87
2
-3
-6
18

88 - 95
2
-2
-4
8

96 - 103
3
-1
-3
3

104 - 111
1
0
0
0

112 - 119
1
1
1
1

120 - 127
2
2
4
8

128 - 135
1
3
3
9

--------- ------- ------
12 -5 47
MX = Me + ( X F)
---------------- N
MX = 107.5 - (5) 8 = 104

12
__________
X = (XF) - (XF)
n
n
_______
X = 8 (47) (5) = 15.5 = 16
12 12
Del mismo modo se calcul el promedio (M) y el () para cada uno de
los 20 sujetos libres resultando la siguiente tabla:

106
SUJETOS LIBRES
PROMEDIO (M)
DESVO ()
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
104
112
145
223
112
153
135
127
195
139
128
225
126
152
174
119
146
87
134
228
16
14
26
17
21
28
18
12
6
19
19
23
32
33
29
17
26
12
17
15

Hctor Londoo Senz
PRODUCCIN CRCEL. SUJETOS PRESOS - OBREROS

TIEMPO EN
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO
SS
1
10
11
12
SUJETOS
1
10
117
125
103
137
145
111
123
135
123
143
158
107
125
111
152
132
123
152
135
185
199
172
167
197
241
137
152
148
161
233
225
293
250
187
294
270
223
245
262
255
111
132
130
138
123
145
125
139
170
241
107
170
200
213
215
180
225
170
163
194
137
129
225
180
190
158
159
150
170
179
163
180
143
125
170
183
130
152
123
151
158
164
149
154
139
129
170
183
215
225
230
198
190
-195
139
185
163
165
170
180
136
183
148
163
117
170
118
155
162
147
160
157
270
117
215
223
227
245
237
250
133 135 171 253 140 179 164 150 222 160
18 17 27 21 31 29 18 15 17 18
107

Hctor Londoo Senz
TIEMPO EN
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO
SS
1
SUJETOS
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
155
162
162
151
123
117
163
230
215
245
270
229
280
284
243
223
174
125
284
111
130
170
152
132
123
123
135
180
210
190
230
155
240
157
170
220
198
187
213
228
195
170
238
123
132
142
151
152
156
157
163
152
153
128
190
208
200
170
167
204
130
117
101
123
143
123
118
109
115
135
129
145
148
162
163
155
170
127
149
130
152
123
151
158
164
149
154
139
142
107
10
208
254
200
180
250
132
170
130
182
129
11
141
269
151
179
190
130
157
127
175
170
12
174
156
204
157
125
180
139
179
183
M
V
270
150 251 161 182 199 144 170 124 157 180
25 18 43 31 26 12 23 10 16 28
Se procedi a calcular el promedio (M) y el desvio () de la produccin

de cada recluso, as:
MX = ME + ( X f)
n
Donde:
MX = Promedio de la escala
Me = Intervalo de la escala
X = Desvo de la marca de clase con respecto a la media estimada.
f = Frecuencia de cada intervalo.
X.f = Suma total del producto entre desvos y frecuencias.
108

Hctor Londoo Senz
____________
X = Xf - ( X f)

n
n
Donde:
X = Desvo estndar de la escala
= Intervalo.
X.f = Suma del producto entre desvos y frecuencias.
Xf = Suma del producto entre desvos al cuadrado y frecuencias.
n = Nmero de datos.
Ejemplo: Sujeto 13

Medias Jornadas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ls = 284
Li = 111
Intervalo

111 - 139

140 - 168

169 - 197

198 - 226

227 - 225

256 - 284

Produccin
174
125
284
111
130
170
152
132
123
200
151
156
5
-2
3
-1
2
0
1
1
0
2
1
3
---------
12
i = 29
df
df
-10
20
- 3
3
0
0
1
1
0
0
3
9
------- ------df = 9
33
M = 183 (9) 29 = 161.25 = 161

12
_______
= 29 33 - (9) = 42.89 = 43
12 12
De esta forma se calcularon el promedio (M) y el desvo () para cada
uno de los 20 reclusos con los siguientes resultados:
109

Hctor Londoo Senz
SUJETOS
PROMEDIO (M)
DESVO ()
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
133
135
171
253
140
179
164
150
222
160
150
251
161
182
199
144
170
124
157
180
18
17
27
21
31
29
18
15
17
18
25
18
43
31
26
12
23
10
16
28
Despus se procedi a pasar el promedio (M) a puntaje estndar, as:

Se emple la siguiente frmula:

Xs = (s) Xo - [(s) Mo - Ms]

o
o
Donde:
Mo = Promedio observado
Ms = 50 del universo terico
o = Desvo Observado
s = 10 del universo terico
Xo = puntaje a convertir en puntaje estndar
Li = 124

X

124 - 140

141 - 156

157 - 172

173 - 188

189 - 204

205 - 200

221 - 236

237 - 252

110
Ls = 253
F
d
3
-3
4
-2
5
-1
4
0
1
1
0
2
1
3
2
4
---------
n =20
I = 16
df
df
-9
27
-8
16
-5
5
0
0
1
1
0
0
3
9
8
32
------- -------10
90

Hctor Londoo Senz
Mo = 179.5 - (10) 16 = 171.5

20
SIGMA = 16 (90) - (10) = 33
20
20
Ejemplo: para el sujeto 7 (recluso)
Xs = (10) 164 - [ (10) 171.5 - 50 ] = 48
33
33
De la misma manera se tradujeron todos los puntajes observados a

puntajes estndar, resultando la siguiente tabla:

PRESOS-OBREROS
PROMEDIO DE PRODUCCIN (Ps)
OBSERVADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
133
135
171
253
140
179
164
150
222
160
150
251
161
182
199
144
170
124
157
180
38
39
50
75
40
52
48
43
65
47
43
74
47
53
58
42
50
36
46
53
Se calcul el puntaje estndar (Xs) de cada uno de los sujetos libres,

adoptando como promedio observado (Mo) y desvo observado ()
correspondientes a su homlogo recluso, y considerando su promedio
(M) como puntaje observado (Xo) convertido a puntaje estndar as:
Xs = ( s) Xo - [ (s) Mo - Me ]
o
o
Ejemplo: Sujeto 1
Sujeto 1 - Recluso: Promedio (M)o = 133

Desvo () o = 18
Sujeto 1 - Libre:
Promedio (M) = 104 = Xo
111

Hctor Londoo Senz
Xs = (10) 104 - [ (10) 133 - 50 ] = 34

18
18
Del mismo modo se calcularon todos los puntajes estndar de los sujetos libres:
Reclusos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Promedio
133
135
171
253
140
179
164
150
222
160
150
251
161
182
199
144
170
124
157
180
Desvo
18
17
27
21
31
29
18
15
17
18
25
18
43
31
26
12
23
10
16
28
Libres
Promedio
Desvo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
104
112
145
223
112
153
135
127
195
139
128
225
126
152
174
119
146
87
134
128
34
36
40
36
41
41
34
35
34
38
41
36
42
40
40
29
40
13
36
31
Con los puntajes estndar de cada uno de los sujetos libres y los puntajes estndar de cada uno de los sujetos reclusos se procedi a calcular Z = diferencia de medias con una seguridad del 95%, as:

SUJETOS
RECLUSOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15
112
TRABAJADORES
RECLUSOS
(Ps)
38
39
50
75
40
52
48
43
65
47
43
74
47
53
58
SUJETOS
LIBRES
(Ps)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
TRABAJADORES
LIBRES
34
36
40
36
41
41
34
35
34
38
41
36
42
40
40

Hctor Londoo Senz
16
17
18
19
20
42
50
36
46
53
16
17
18
19
20
M1 = 49.5
M2 = 35
1 = 10.07
2 = 3.73
29
40
13
36
31
Z = M1- M2
MIM2
___________
M1M2 = (M1) + (M2) = Error standard de M1M2 integrado

10.07
Desvo standard de M1 M1
M1 = ---------- = 2.31 = ---------------------- ----- = Error standar de M1

19
Raz de n-1
n-1

3.73
Desvo standard de M2 M2
M2 = --------- =,855 = ---------------------- ----- = Error standar de M2

19
Raz de n-1
n-1
___________________
M1M2 = (3.31) + (,855) = 2,46

Z=

49.5 - 35,0

---------------- = 5.89
2,46
significativo al
0,05 > 1.96
La significacin de la diferencia de medias (M1-M2) sustent el problema de investigacin, pues se comprueba la superioridad en la produccin del trabajador recluso sobre el trabajador libre.
NOTA: El puntaje estndar que se tomo de la poblacin carcelaria
para efectos de comparacin con la poblacin libre, corresponde a
la Produccin Control, con miras a su relacin con la produccin
experimental de acuerdo con el diseo del experimento; el siguiente
cuadro comparativo muestra el suceso de los dos eventos de produccin, el experimental y el control, sin entrar en los pormenores
del registro o clculos estadsticos de la produccin experimental
que se supone tuvo idntico tratamiento que el de la produccin
control den relacin con la produccin base de la planta.
113

Hctor Londoo Senz
SUJETOS
RECLUSOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Mo
o
Mo
133
136
171
253
140
179
164
150
222
160
150
251
161
182
199
144
170
124
157
180
171.5
33
PRODUCCIN
CONTROL EXPERIMENTAL
Ps
Xo
38
130
39
139
50
216
75
312
40
287
52
195
48
250
43
213
65
242
47
232
43
230
74
319
47
315
53
249
58
310
42
139
50
239
36
127
46
208
53
273
49.5
231
10.07
57
Ps
48
53
67
78
97
56
98
92
62
90
82
88
86
72
93
46
90
53
82
83
76
17
Al interpretar los valores estndar equivalentes a las unidades de produccin reales, experimental experimentar control y base, con la escala estndar de evaluacin del desempeo en la curva normal, universalmente aceptada por la comunidad cientfica, es posible juzgar
cualitativamente la productividad relativa observada en los tres sucesos de produccin.
114

Hctor Londoo Senz
MD
D
A
= Muy Deficiente
= Deficiente
= Aceptable
20 29
30 - 39 Produccin base = 35,
40 - 49 Produccin control = 49,5
B
MB
E
= Buena
= Muy Buena
= Excelente
50 - 59
60 - 69
70 ms Produccin esper. = 76,0
Hiptesis de trabajo 1
(Motivo seguridad y afiliacin)
Al indagar los motivos seguridad y afiliacin mediante un psicodiagnstico profundo de Rorschach, se podr conocer la causa real de la
fuerza que inicia, dirige y mantiene el alto nivel de eficiencia en el trabajo en la muestra carcelaria.
Demostrada la diferencia de medias en los trminos propuestos en
el problema, se procedi a la prueba de hiptesis 1 de la siguiente
manera.
Para el diagnstico de los motivos tipo dominantes en poblacin
reclusa, se calificaron los test de Rorschach aplicados en los eventos
control y experimental. Se elaboraron los respectivos psicogramas
y se procedi al clculo de los elementos constitutivos de cada plano
de la estructura de la personalidad, as:
(Londoo, y Garca. 1991)
PLANO EMOCIONAL:
M + FM + m + k + K x 100
------------------------------ R
PLANO INTELECTUAL:
FK+ F + Fc X 100
------------------- R
PLANO AFECTIVO:
c + C + FC + CF + C x 100
------------------------------- R
NOTA: Los planos emocional, intelectual y afectivo corresponden en
el Test de Rorschach al porcentaje de los elementos en el psicodrama
sobre el total de respuestas.
115

Hctor Londoo Senz
EJEMPLO:
El sujeto 5 en el evento control present los siguientes puntajes:
PLANO EMOCIONAL:
1 + 2 + 0 + 0 + 0 x 100

---------------------------- = 20%

15
PLANO INTELECTUAL:
0 + 8 + 0 x 100

-----------------

15
PLANO AFECTIVO:

= 53%
2 + 0 + 0 + 2 + 0 x 100
---------------------------- = 27 %
15
Y en el evento experimental el mismo sujeto 5 present los siguientes

puntajes:
PLANO EMOCIONAL:
1 + 2 + 0 + 0 + 0 x 100

---------------------------- = 20%

15
PLANO INTELECTUAL:
0 + 10.5 + 0 x 100

---------------------- = 70%

15
PLANO AFECTIVO:
0 + 0 + 0 + 2 + 0 x 100

--------------------------- = 13%

15
De la misma manera se calcularon los tres planos para cada uno de
los 20 sujetos en el evento experimental y en el evento control con los
siguientes resultados:
116

Hctor Londoo Senz
PLANOS DE LA PERSONALIDAD EN EL TEST

RORSCHACH (PORCENTAJES)
GRUPO
ALEAT.
1
SUJ.
7
5
9
12
1
18
8
10
2
6
17
13
19
11
15
16
CONTROL
EMOC.
INTEL.
%
%
0
100
20
53
79
4
63
33
13
88
7
80
20
55
63
25
23
53
25
69
15
81
9
73
35
60
0
77
11
78
22
67
AFECT.
%
0
27
21
0
0
17
15
13
40
13
8
18
10
23
11
11
EXPERIMENTAL
EMOC.
INTEL.
AFECT.
%
%
%
0
100
0
20
70
13
31
62
15
73
27
5
26
65
12
15
70
24
25
54
25
55
59
5
28
59
22
29
79
7
0
89
11
13
63
31
0
80
20
0
95
9
11
78
11
8
92
0
27
55
18
40
40
40
14
56
42
38
50
13
20
21
84
100
42
52
12
25
66
14
Luego se determin el peso especfico de cada plano de la estructura

con el fin de conocer cual plano, en relacin con los otros dos, era el
ms fuerte y cul el mas dbil, como determinante de la fuerza motivacional dominante y as diagnosticar el motivo prevalerte en la muestra, de acuerdo con el baremo y la teora de la estructura motivacional
en la personalidad, con el Psicodiagnstico de Rorschach (Parmetro
Rorschach sobre la motivacin consciente e inconsciente en el trabajo.
Londoo, y Garca. 1986).
Baremo
1. El motivo seguridad est determinado por el elemento emocional, en relacin con su elemento afectivo que es el ms dbil.
117

Hctor Londoo Senz
2. El motivo afiliacin est determinado por el elemento afectivo,

en relacin con su elemento intelectual que es el ms dbil.
3. El motivo logro est determinado por el elemento intelectual, en
relacin con su elemento afectivo que es el ms dbil.
4. El motivo competencia est determinado por el elemento afectivo en relacin con su elemento emocional, que es el ms dbil.
Estructura motivacional
Interpretacin o Psicodiagnstico Rorschach de cada sujeto-motivo
Con los pasos anteriores se obtuvieron todos los elementos indispensables para la interpretacin estructural de la personalidad en el Rorschach, la cual, para los fines de este estudio, se plantea de acuerdo
con los siguientes parmetros:
Desarrollo: diagnstico general de la madurez emocional (ausencia
de signos neurticos importantes). Se da por A% entre el 20% y 35%
C, c, y k no estn aumentadas.
Autocontrol: capacidad de ejercer sobre s mismo un adecuado control racional sobre la vida emocional y afectiva. Se da por F % menor
que 50% y porque
FK + F + Fc est entre y de F %
-------------R
Nivel intelectual: nivel de inteligencia global que garantiza el correcto y eficiente manejo de ideas y abstracciones con la necesaria
creatividad y capacidad de expresin verbal y lgica. Dada por W, M,
C, F, F+ %,A% y O%.
NIVEL DE INT
Muy superior
Superior
Medio
Bajo del T.Med
Morn
Imbciles
SUM C
10 o ms 5 o ms
4.7
7 - 10
5 o ms 1.5 3.5
4-7
2-4
5 -- 2.5
3-4
0-2
1.5 -- 6
1-3
0
4-7
0-2
0
5.5 8.5
F+%
90-100
80-100
70- 80
60 70
45 - 60
0 45
A%
O%
10-20
30-50
20-35
20-30
30 -55
0-20
50 70
0-20
60 - 80 30 40
80-100 40 70
Tipo vivencial, intra-extraversio: capacidad de establecer una adecuada y autntica comunicacin con el mundo interior o exterior, con
la correspondiente preferencia innata hacia el uno o el otro, segn el
caso, se da por la relacin M:
Suma C y (FM+m): (Fc+c+C)
118

Hctor Londoo Senz
Tipo de enfoque: modos o maneras de aplicacin de la inteligencia en

la solucin de problemas nuevos y difciles dentro de procesos lgicos
deductivo-inductivos para mayor eficiencia.
I. Motivo seguridad
Cuando la mayora de la gente se enfrenta con una amenaza para
su bienestar, hace lo que sea necesario para evitar el perjuicio. Esta
amenaza surge de condiciones peligrosas de trabajo en los aspectos
de seguridad fsica, prdida de empleo o de un medio de trabajo estable y familiar. El plano determinante en la estructura de personalidad
del sujeto seguridad es el emocional que, aunque normal, presenta
nfasis en los impulsos de gratificacin inmediata representados en el
Rorschach por las respuestas Fm y m. El contenido determinante de
este motivo en la verbalizacin consciente es el salario.
As, se observa que el elemento motivacional inconsciente (Fm y m =
Impulsos de gratificacin inmediata) se proyecta en trminos de verbalizacin consciente (salario) componiendo as un mecanismo integral
del comportamiento del Sujeto Seguridad, con un temor emocional
por la inseguridad derivada de sus aprehenciones salariales, al mismo
tiempo que un temor emocional por la inseguridad actual y futura de
satisfaccin de sus necesidades psicofisiolgicas primarias.
Psicodiagnstico Rorschach sujeto motivo seguridad:
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad se halla dbilmente desarrollada en el plano afectivo, en tanto que el plano emocional se encuentra relativamente bien evolucionado y con suficientes mecanismos de
control de los impulsos interiores (M >/FM + m): sin embargo, la intensidad de los impulsos de gratificacin inmediata (FM y m) es muy
grande, lo cual explica la necesidad y la tensin constante a satisfacerlos. Esto demuestra la presencia y vigencia del motivo seguridad
en todos los actos y expectativas del sujeto: Un temor emocional por
la inseguridad actual y futura, de satisfaccin de sus necesidades psicofisiolgicas primarias.
El plano intelectual est desarrollado, pero no suficientemente apoyado por el control de la angustia como para ejercer una funcin reguladora adecuada. (FK + FC) < de F.
Esto explica la alineacin del sujeto a los estmulos y fuentes reales
o no, de satisfaccin inmediata y futura de las necesidades bsicas
(dinero, legislacin laboral, servicios, cosas etc) para procurarse un
relativo equilibrio.
119

Hctor Londoo Senz
En sntesis, el grado de desarrollo de la personalidad del Sujeto-Motivo Seguridad es, aunque normal, precario en el sentido de que se
localiza en lo emocional a costa del desarrollo integral, en armona con
los otros dos planos: el afectivo y el intelectual, prevencin social en
el sentido de la relacin afectiva con los dems: nio quemado (Diferenciado > Indiferenciado como 1:2). FK + FK + FC: KF + K + KF +K
+ C + cF + 1:3, (FK + FcI < de F).
2. Autocontrol
La respuesta frente a las demandas de control, por la presin y la
dificultad que envuelven las situaciones de su vida y el trabajo, se
da en circunstancias de presin y dificultad normales, como reductor
de la inseguridad, pues el incremento de una u otra, desequilibra sus
posibilidades de contrarrestar con xito la presin y la dificultad. Estas, por otra parte, estn enfocadas hacia una alienacin a estmulos
y/o fuentes de satisfaccin de sus necesidades bsicas Ej: El fracaso
en trminos de presin y dificultad se revierte en temores relativos
a inseguridad en el empleo, disminucin en los ingresos, al bienestar
actual y futuro, personal y familiar (FK + Fc < de F).
3. Nivel intelectual
El nivel intelectual es mnimo normal, lo cual no implica que no pueda
ser mayor, en cuyo caso, el mejor potencial estar interferido por pulsiones emocionales y afectivas que disminuyen la eficiencia. (Control
constrictivo o compulsivo, nio quemado W = M). En cualquier caso el
nivel intelectual para este sujeto es de tipo concreto en menoscabo de
lo abstracto. La preferencia se da hacia lo objetivo, pragmtico y tangible, con tendencia ms bien a eludir lo terico que implique un nivel
de dificultad lgico y verbal por encima del promedio (W: M = 4:3), (H
+ A< Hd + Ad), (PNFS<PNFP)
Ej: Seguridad en el desempeo de oficios tcnicos de ejecucin manual y operaciones de dificultad media o alta, pero de antemano garantizadas en su eficiencia por la experiencia y el entretenimiento
(en operaciones de dificultad media pero nuevas, temor y angustia
al fracaso)
NIVEL DE INT
SUM C
F+%
A%
O%
Medio
1.5
77
36
12
4. Tipo vivencial, intra-extraversivo

EL SMS es bsicamente intratensivo (M = 3: Sum C = 1.5) y por ende
subjetivo y reactivo frente a los estmulos internos (aprenhensiones,
temores, tensin, angustia, ansiedad), frente a su inseguridad interior
120

Hctor Londoo Senz
por su seguridad fsica actual o a un inmediato futuro: techo, alimentacin, vestido, salud, ingresos, etc.
Esta misma actitud introversiva lo mueve de acuerdo con las circunstancias ambientales a tomar en cuenta los estmulos externos, pero a
nivel de indicadores para confirmar o negar sus temores provenientes
de sus estimulaciones internas.
(M + m): (Fc + c + C) = 3: 3
5. Tipo de enfoque
La manera de percibir el mundo y el trabajo es bsicamente inductiva,
procede de lo concreto a lo abstracto, de la parte al todo. En los casos
ms favorables puede ser que no se frustre la globalizacin, precisamente por la tendencia intelectual a lo prctico como refugio de la
inseguridad emocional y afectiva.
Hay fijacin marcada en la percepcin de los detalles y partes del conjunto. Esta actitud linda con una alienacin a las cosas que proveen
satisfaccin de las necesidades primarias W disminuida dos veces y D
yd aumentada dos veces.
Esta preferencia hacia los valores primarios (biolgicos econmicos y
psicolgicos) puede ser tpica del sujeto motivo seguridad Dd, aumentado dos veces
II. Motivo afiliacin

Se refiere al inters de las personas de establecer y mantener contacto interpersonal y social.
Schacter (citado por Dunette, 1959) sugiere que la afiliacin es una razn importante por la cual la gente se rene a compartir sus opiniones
con individuos de pensamientos similares, al mismo tiempo que buscar
disminuir la ansiedad a travs de tendencias afiliativas por medio del
dilogo, la comparticin de sucesos, creencias y preocupaciones con
otras personas. Tambin se despierta el motivo afiliacin cuando se
presentan condiciones que implican algn grado de ansiedad basado
en la amenaza de dao fsico o en la posibilidad de rechazo interpersonal, ms que un impulso positivo de goce.
En la situacin industrial, el motivo afiliacin probablemente tiene
ms fuerza para afectar la conducta cuando las circunstancias son
tales que frustran las necesidades afiliativas normales de los empleados, provocando ansiedad y una fuerte tendencia a buscar ayuda
degrupo.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalizacin son
colaboracin y compaerismo. Sus elementos motivacionales inconsUniversidad de Manizales
121

Hctor Londoo Senz
cientes (Fc control autntico y extratensin) se proyectan al plano

consciente (colaboracin y compaerismo) para estructurar un mecanismo integral de comportamiento afiliativo con adecuada satisfaccin
emocional e intelectual, en la relacin Yo Nosotros.
Psicodiagnstico Rorschach Sujeto Motivo afiliacin.
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad en el sujeto motivo afiliacin,
se halla adecuadamente desarrollada en congruencia con los planos
emocional, afectivo e intelectual.
Sin embargo, es notable el grado de madurez obtenido en el plano
afectivo, en comparacin con los otros dos; parece que este aspecto
en el Sujeto Motivo- Afiliacin adquiere connotaciones relevantes en la
relacin yo-nosotros, para determinar los mviles de comportamiento
en todos los aspectos laborales e interpersonales.
Puede decirse que el mvil afectivo en el sujeto motivo-afiliacin involucra armnicamente y equilibradamente, a los planos emocional y
afectivo; todos los actos del sujeto adquieren sentido en funcin de la
afiliacin a un contexto social, (Yo
Nosotros), el cual parece ser
el eje motivacional del S.M.A., con ventaja adicional de una adecuada
satisfaccin emocional e intelectual.
2. Autocontrol
Los mecanismos de autocontrol de los impulsos externos e internos
(afectivos y emocionales), estn adecuadamente estructurados (M, FK,
F, Fc y Fc: c) proporcionndole al sujeto capacidad de responder con
xito a situaciones de alta y media presin en la solucin de problemas
de dificultad media o alta. Los impulsos externos de gratificacin provienen, en la relacin interpersonal con los dems (Acrom.<Crom), de
efectos de resonancia interior en trminos de gratificacin y / o satisfaccin. Esto significa que las implicaciones emocionales y afectivas no
interfieren la funcin intelectual en la decisin y solucin de problemas
y, lo que es ms importante, que por el contrario, el resultado intelectual le depara al sujeto un grado significativo de satisfaccin cuando
por el efecto de resonancia se involucran los dems. (F% normal bajo
= 24%, pero muy adecuado).
Se da normal y normal alto, con ms probabilidad de ser N.A., dado
que no se le presentan interferencias emocionales o afectivas al proceso racional, lo cual le permite un flujo libre al mecanismo de la lgica.
Hay un equilibrio en el tipo intelectual en cuanto al contenido abstracto
o concreto; este procede indistintamente segn las circunstancias. La
122

Hctor Londoo Senz
eficiencia es la misma en asuntos tericos o prcticos, abstractos o

concretos. Sin embargo, la ndole de la preferencia hacia unos u otros,
es dada por la carga relativa de lo afectivo interpersonal, proveniente del asunto. Ej: El xito se dar indistintamente en la ejecucin o en
la concepcin de la idea, segn que aquellas o sta estn adscritas a
eventos de reconocimiento y / o acatamiento o aceptacin por parte
de los dems.
NIVEL DE INT
SUM C
F+%
M.S.
5.5
Sup.
86
N.A.
6
3
N.B.
Def.
M.Def.
A%
O%
30
20
4. Tipo vivencial
Es extratensivo (M:Suma C = 3: 5.5) por razn de la preferencia hacia
la relacin con los dems, que demanda una necesaria toma de conciencia de esa realidad objetiva con los otros. Sin embargo, lo objetivo (afectivo) se concilia con lo subjetivo (emocional e intelectual), para
la necesaria aceptacin recproca de las reglas del juego imprescindibles en la afiliacin del yo a otros.
5. Tipo de enfoque
Es, como en el nivel intelectual, equilibrado, del tipo inductivo-deductivo, con una relativa disminucin de la calidad de la globalizacin (W
normal pero disminuido en calidad), lo cual puede explicar una ocasional merma de la calidad intelectual (F + % = 86) en aras del ajuste de
la reactividad extratensiva a la subjetividad emocional e intelectual,
para acogerse a las reglas del juego de la afiliacin. (F/C, F - = 14%),
Cdes, Csim.).
III. Motivo logro

Es la tendencia a alcanzar algo de importancia. En la industria para
determinar la incidencia de este motivo en los empleados es necesario
saber que tan importante es el logro para un empleado determinado
y conocer qu tipos de metas son para l valiosas y razonablemente
alcanzables. El plano determinante de la estructura de personalidad
normal del motivo logro es el intelectual, con nfasis en el nivel alto,
la fuerza del Yo y los elementos de apoyo del control intelectual, dados
en el Rorschach con las relaciones M=5:P%=35,(fk + Fc=35%). Los
contenidos determinantes de este motivo en la verbalizacin son:
123

Hctor Londoo Senz
Inters intrnseco en el trabajo, resultados, xito y deseo de superacin personal. As, los elementos motivacionales inconscientes (M, P%
y FK + Fc%) se proyectan en el trminos de verbalizacin consciente
(trabajo, resultados, xitos, superacin) estructurando un mecanismo
integral de comportamiento motivacional que implica la intima satisfaccin interior derivada de la conquista intelectual en s misma como
un fin.
Psicodiagnstico Rorschach Sujeto Motivo Logro
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad es normal, se nota especialmente bien estructurado el plano emocional en cuanto a la calidad y
cantidad del control de los impulsos de gratificacin inmediata (M =
5). As mismo el plano intelectual, que adems de alto, se halla muy
bien apoyado en el control (FK + Fc = 38%) y una buena capacidad
productiva (M = 5).
Puede decirse que estos dos planos, emocional e intelectual constituyen los mviles del sujeto motivo logro. Parece que la gran creatividad
(M = 5) unida al alto nivel intelectual, con una muy buena productividad (W = 10: M = 5) (PNFS=1.4 Y PNFP = 1.4), configuran el cuadro
del S.M.L., es decir, que a ste sujeto le complace intensamente el
resultado como producto de su creacin y de una ptima ejecucin.
En el plano afectivo, estando bien estructurado, se nota, comparativamente con los dos anteriores y en especial con el plano intelectual,
menos solidez, por la presencia de algunos rasgos negativos como
una necesidad de aparentar u ostentar intereses cientficos (C/F y K).
No obstante esto, el nivel de interaccin personal y afectivo es adecuado y bien controlado (FC = 4). Esto denota que la intima satisfaccin egtica del S.M.L. frente al logro no apunta a una participacin
yo
nosotros, y es en s misma un fin, como una conquista intelectual y no un resultado para compartir con los dems como en los
casos del Sujeto motivo competencia y Sujeto motivo afiliacin. Puede ser, que una vez que el resultado ha cumplido su objetivo, pase a
ser objeto secundario de otro cualquier motivo. (Afiliacin, Seguridad,
Competencia, etc,).
2. Autocontrol
Todos los mecanismos de autocontrol de los impulsos internos (emocionales e intelectuales) y externos (afectivos) estn muy bien estructurados. El S.M.L no slo es capaz de manejar muy bien situaciones
a altos niveles de presin y dificultad sino que siente que stas son
un reto, y el xito logrado le depara una ntima y especial satisfaccin
interior (M, FK, FC, F%).
124

Hctor Londoo Senz
Est entre normal alto y superior, equilibrado, terico prctico, con
un alto nivel de eficiencia intelectual (PNFS =1.4; PNFP = 1.4), posee
una buena capacidad de apoyar la accin con el pensamiento (W: M
= 10: 5) y adems gozar con el resultado producto de su creatividad
y su intelecto. Se mueve con propiedad en lo abstracto y lo concreto,
en lo terico y lo prctico buscando siempre el resultado exitoso como
meta.
NIVEL DE INT
SUM C
M.S.
6
Sup.
10
5
Medio
M.B.
Defic.
M.D.
F+%
A%
O%
94
30
30
4. Tipo de enfoque
Es inductivo deductivo, buena capacidad y abstraccin (W de buena
calidad), percibe el conjunto y a la vez sus partes. En el S.M.L. parece
que la idea y el objetivo, como resultado concreto, forman un solo conjunto, como si de antemano el sujeto percibiera la idea concretizada
ya en el logro.
5. Tipo vivencial
Es intra exttratensivo (M = 5): Suma C = 6), equilibrado y con buena
capacidad de establecer relaciones con el mundo exterior. Su objetividad se conjuga muy bien con su subjetividad que es enriquecida con
su buena creatividad intelectual (M = 5).
IV. Motivo competencia

Este motivo hace que la gente se comporte como si se tratara de confirmar sus sentimientos acerca de su valor y de su capacidad personal;
estimulacin y xito estn muy influidos por las conductas de otras
personas hacia l; dependen mucho en la industria de la retroalimentacin del medio de trabajo.
El plano determinante en la estructura normal de personalidad del
sujeto competencia, es afectivo, bien desarrollado, en contraste con
impulsos fuertes de gratificacin inmediata y tensin alta en el plano
emocional, dado en el Rorschach por M >3 y M > Fm + m.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalizacin consciente son: autosuficiencia, temor al fracaso, aspiracin y reconociUniversidad de Manizales
125

Hctor Londoo Senz
miento. As, los elementos motivacionales inconscientes (M, FM, m)

se proyectan en trminos de verbalizacin consciente (temor al fracaso, aspiraciones, autosuficiencia y reconocimiento) componiendo un
mecanismo integral de comportamiento motivacional que explica el
estado constante de alerta o de disposicin a demostrar capacidad, lo
cual acrecienta la necesidad de buscar en los dems un instrumento
de aprobacin o reconocimiento de sus mritos.
Psicodiagnstico Rorschaca: Sujeto-Motivo Competencia.
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad es normal, encontrndose
los planos, intelectual y afectivo, muy bien desarrollados, con mecanismos de control muy adecuados; en tanto que el plano emocional
se encuentra, en comparacin con los anteriores, menos estructurado
en cuanto a que hay impulsos muy fuertes de gratificacin inmediata
(FM), junto con mecanismos de tensin igualmente intensos (M =4, FM
= 2 y m = 2), lo cual dificulta el adecuado control racional, no obstante
encontrarse en los lmites normales (M: FM + m = 4: 4); lo anterior explica cmo en el S.M.C. se da un estado casi constante de alerta o de
disposicin (2M) a competir o demostrar capacidades. Parece que este
mecanismo actuara como en una relacin amenaza ataque y que en
estos sujetos, los dems y el ambiente, son la ocasin (amenaza) para
reaccionar, demostrando idoneidad (ataque). Este estado en el S.M.C.
(FM =2 y m = 2 con M = 4) unido a un Yo fuerte F% = 36 con los planos intelectual y afectivo bien desarrollados, hace que se acreciente la
necesidad de buscar en los dems, ms que una relacin afectiva de
afiliacin, la oportunidad de utilizarlos como un instrumento de aprobacin y / o reconocimiento de sus mritos. El que estos mritos sean
o no autnticos, depender del nivel intelectual, que generalmente en
los S.M.C.es normal alto. Necesidad de reconocimiento y aprobacin
parece que es el mvil del S.M.C., que determina, mediante su satisfaccin, el que los otros motivos, si se dan, se supediten al de competencia. Ej.: El logro le sirve para un reconocimiento de mritos en los
dems (Afiliacin) y los dems le sirven, para satisfacer su necesidad
de aprobacin y puede ser que lo logrado, le sirva a su motivo de seguridad (dinero, por ejemplo).
2. Autocontrol
En general los mecanismos de autocontrol estn adecuados, sin embargo en el plano emocional, el control de las necesidades de reconocimiento y aprobacin representadas por FM y la tensin que esto
conlleva (m), se halla apenas en los lmites de lo adecuado (M = 4),
lo cual explica en el S.M.C., la presencia y vigencia casi constante
del Motivo Competencia. Por lo dems el autocontrol es muy bueno
126

Hctor Londoo Senz
especialmente en lo afectivo e intelectual. Puede solucionar con xito

problemas nuevos y complejos, en condiciones variables de presin,
aunque puede ser que ocasionalmente se le presenten fracasos por su
ambicin a la calidad (W simples aumentadas), dependiendo esto,
del afn pro demostrar la idoneidad, sin el adecuado respaldo intelectual o por la alta probabilidad de fracasar, cuando aumenta significativamente el nmero de intentos de demostracin de resultados para el
reconocimiento y aprobacin.
Es normal alto de tipo terico prctico con un nivel de eficiencia correspondiente, o sea que la accin en general est bien implementada por el pensamiento (W: M = 2: 4), (PNFS = 1.4; PNFP = 1.4).
Opera indistintamente con lo abstracto y lo concreto, segn las circunstancias. Los resultados positivos como producto de su capacidad
intelectual los capitaliza para obtener admiracin y reconocimiento
de idoneidad y no como el logro en el cual el valor del resultado es
por ste en s, para una ntima satisfaccin haciendo abstraccin de
lo dems. La preferencia de lo terico sobre lo concreto o viceversa,
depender de la ndole de los resultados, cuando stos son sometidos al juicio de los dems, para producirle reconocimiento y / o
aprobacin.
NIVEL DE INT
SUM C
F+%
M.S.
5
Sup.
8
85
M.
4
M.B.
Def. D
M.D.
A%
O%
30
20
4. Tipo vivencial
Es intra-extrtensivo con leve tendencia a la extratensin (M = 4: Suma
C = 5), puede responder a los estmulos internos o externos, aunque
prefiere stos ltimos, como desencadenantes de su relacin interpersonal (Afectiva) para los fines predominantes de su motivo competencia.
5. Tipo de enfoque
Es inductivo-deductivo, percibe igualmente lo general y lo particular;
como en el S.M.L, percibe la idea y el resultado, como un solo conjunto, en el que ste le provee anticipadamente una oportunidad de
demostracin, lo cual le sirve de mvil que lo lleva con mucha fuerza
a realizarlo (FM y m).
127

Hctor Londoo Senz
Motivacin Frustracin Eficiencia

En el marco de la problemtica de la eficiencia laboral y la motivacin, los mecanismos motivacionales se implican en una forma muy
compleja, inusitada y paradjica, de acuerdo con las particularidades
de la personalidad y el ambiente especifico del trabajo, tal como lo
plantean Herzberg y Maslow, pues contra la aparentemente incuestionable naturaleza satisfactora de las fuerzas motivacionales, implcitas en la teora tradicional de la motivacin, en los enfoques de la
hiptesis instinto de McDougall o de la hiptesis emocin de Freud.
Se demuestra en el mundo del trabajo, que los motivos primarios
de seguridad y afiliacin son higinicos (Herzberg) o insatisfactores
(Maslow), pues solo extinguen la ansiedad de la necesidad y su satisfaccin no solamente es efmera, sino que es, en ltimas, insatisfaccin real.
Dentro del asunto de que trata la teora, en lo pertinente a la eficiencia relativa de los reclusos, en condiciones psicolgicas infrahumanas,
es obvio que las fuerzas motivacionales superiores de autodesarrollo
(competencia y logro), satisfactoras por naturaleza, no estn presentes, sino latentes en forma de potencial, al menos en el estricto sentido de la relacin del binomio hombre puesto.
En cambio se manifiestan muy altos grados de conflicto provenientes de la insatisfaccin profunda y continuada de las necesidades de
dficit que configuran el sndrome tpico de la frustracin laboral en
nuestro medio.
A propsito de la frustracin, Londoo S. Hctor (1983) afirma que son
varias las acepciones que se tienen al respecto. Los psicoanalistas la
entienden como el bloqueo de una apetencia instintiva, sin embargo
sostiene, que es el concepto que menos encaja dentro del marco de las
relaciones humanas en la empresa. La ubica en el campo de la conducta, una situacin en la que se detienen el aprendizaje y el rendimiento
por motivos internos o externos y en consecuencia se buscan otras
formas de adaptacin. (Maier, s.f., citado por Londoo, 1983).
Teniendo en cuenta que la solucin ms acertada a un problema se
caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y en la accin, se
puede concluir que la frustracin es fuente de fracasos, debido a que
acta sobre la inteligencia y las aptitudes, impidindoles su normal
funcionamiento; sta inhibicin repercute en la conducta del sujeto
mostrndolo anormal e improductivo. La conducta variable constructiva se reemplaza por una rgida, destructiva y caracterizada por un alto
grado de emocionalidad e irracionalidad.
Londoo S. Hctor (1983), sostiene citando a Maier que las principales
caractersticas de la conducta frustrada son:
128

Hctor Londoo Senz
- Agresin: Representa alguna forma de ataque; en relacin con la

frustracin significa un acto hostil, asociado con la emocin de ira.
Cuando se evita la agresin contra el agente de frustracin, la agresin puede ser dirigida contra objetos sustitutivos. Los sntomas de
agresividad que se encuentran, comnmente entre los obreros son las
crticas excesivas contra la direccin, las quejas frecuentes, las averas
y el desperdicio, la incapacidad para entenderse con los dems, el ausentismo y la unin a sindicatos belicosos, entre otros.
- Regresin: Es un fracaso en la conducta constructiva y representa
una vuelta a la infancia.
Los signos de regresin en los subordinados son la prdida del control
emocional, la dependencia del jefe, la organizacin social primitiva,
la carencia de responsabilidades, el temor irrazonable y la tendencia
al rumor.
Los directores que rehsan delegar responsabilidades, que encuentran
difcil tomar decisiones sencillas, que son hipersensitivos, que no distinguen lo fundamental de lo Accidental, que se fijan en el detalle sin
percibir el todo, que se entregan ciegamente a personas u organizaciones, manifiestan claros sntomas de inmadurez y su comportamiento
es igualmente regresivo.
- Fijaciones Anormales: Son las tendencias a continuar una clase
de actividades que ya no tienen valor til. En la industria se hallan en
individuos incapaces de aceptar los cambios.
- Resignacin: Es probablemente un estado latente, en el que ha
quedado bloqueada temporalmente toda agresin; l individuo resignado, en la industria, es aquel que ha perdido la esperanza de mejorar
las condiciones, deprime a los dems y no contribuye a la renovacin.
Puede decirse que en las organizaciones formales, por su naturaleza
y como una tara gentica, se da en la gente lo que en trminos de
conflicto puede llamarse el sndrome de la frustracin laboral, tpico
del subdesarrollo, con las caractersticas patolgicas y los mecanismos
expuestos; tanto la problemtica de los trabajadores libres, como la
de los reclusos en mayor grado, se ubica en el mbito de los motivos
primarios, como generadores, a pesar de la eficiencia relativa, de frustracin e insatisfaccin.
A la luz de las consideraciones anteriores y dada la naturaleza sui gneris de la muestra carcelaria, en cuanto al esquema insatisfaccineficiencia, queda claro que la problemtica de estudio se limit, tal
como se supuso en la hiptesis, al campo de los motivos de dficit,
como generadores entrpicos de frustracin, con la paradoja de una
eficiencia relativa en la produccin.
129

Hctor Londoo Senz
Para efectos de la hiptesis de trabajo 1 que plantea que esos motivos primarios determinan el que hacer de la muestra, se procedi en
consecuencia a su correspondiente diagnstico de Rorschach, segn
el modelo del plano determinante en la estructura de la personalidad de tales motivos, para conocer y verificar en la realidad la causa
profunda de la fuerza que inici, mantuvo y digiri el alto nivel de eficiencia y productividad en el trabajo observado, tanto control como
experimental.
Utilizando estructuras de X2 de 2 x 2 y con valores porcentuales de
los planos, con corrector 5.0 de continuidad de Yates (Garret, 1976),
se estableci el peso especifico de los planos. (Londoo, Garcia 1981)
como se indica:
Ejemplo
- Clculo de X2 para EL MOTIVO SEGURIDAD en el evento experimental as:
MOTIVO SEGURIDAD
______________________

Emocional
Afectivo
______________________

O 22
11
______________________

t 16.5
16.5
______________________

(Fo Ft)
5.5
-5.5

Correccin (-5%)
0.5
-0.5

(Fo Ft)2
25
30

(Fo Ft)2
1.51
2.18
X2 = 1.51 + 2.18 = 3.69 < 3.84 gl = 1
No significativo al nivel del 0.05
Ejemplo: Sujeto 16
- Clculo de X2 para el MOTIVO AFILIACIN en el evento experimental.
MOTIVO AFILIACION
______________________
Intelectual
Afectivo
______________________

O 67
11
______________________

t 39
39
______________________
13.56
13.56
X2 = 13.56 + 1356 = 27-12 > 3.84 gl = 1
Significativo al 0.01
130

Hctor Londoo Senz
Del mismo modo se calcularon todos los x2 del MOTIVO AFILIACIN y

del MOTIVO SEGURIDAD en los dos sujetos, con los siguientes resultados:
DIAGNSTICO MOTIVACIONAL DE LOS SUJETOS
GRUPO
ALEAT.
SEGURIDAD
SUJETOS
7
5
9
12
1
18
8
10
2
6
17
13
19
11
15
16
3
14
20
4
EXPER.
0
0.19
23.04
48.48
0.7
0
0.71
21.06
0.77
0.1
0.39
0.036
5
7.34
4.5
0.03
0.022
25.8
4.54
6.14
CONTROL
0
0.272
0.78
43.12
2.29
0.025
2
26.66
0.32
4
0.09
1.4
5
0.1
4.5
0.5
1.25
4.4
0
0.024
AFILIACION
EXPER.
81
3.2
1.96
16
69.12
28.94
27.8
0.104
0.096
25.8
44.58
22.24
22.84
19.36
36.5
27.12
9.98
14.08
62.68
14.06
CONTROL
81
26.6
17.7
4.5
24
13.78
4.56
30.25
9
46.68
46.24
5.14
25
55.52
36.5
73.08
1.25
11.57
81
22.05
Traduciendo los puntajes de X2 del evento experimental y del evento

control a valores de significacin o no significacin, result la siguiente
tabla, con la cual se procedi a hacer el diagnstico motivacional de
la muestra carcelaria por significacin de la presencia de uno de los
motivos en relacin con el otro.
131

Hctor Londoo Senz
TRADUCCIN DE LOS PUNTAJES X2 A

VALORES DE SIGNIFICACIN O NO SIGNIFICACIN
GRUPO
ALEAT.
SEGURIDAD
SUJETOS
7
5
9
12
1
18
8
10
2
6
17
13
19
11
15
16
3
14
20
4
EXPERI.
S
X
X
X
X
X
X
X
X
NS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
AFILIACIN
CONTROL
S
EXPER.
NS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
NS
X
X
CONTROL
S
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
NS
Relacin diagnstica del MOTIVO SEGURIDAD y del MOTIVO AFILIACIN en el evento experimental.
AFILIACIN
SEGURIDAD
132
Significat.
No signif.
Signific.
7
9
16
No Signif.
2
2
9
11
20

Hctor Londoo Senz
X2 = 4.02 Significativa al 0.05 (Presencia significativa del motivo afiliacin en la muestra experimental).
Como se observa, existen:
Sujetos puros de seguridad = 2 Correspondientes a los presos obreros
9, 10.
Sujetos puros de afiliacin = 9 Correspondientes a los presos obreros
= 7, 1, 18, 8, 6, 17, 13, 16, 3.
Sujetos mixtos: Aquellos que tienen significacin en ambos motivos =
7;
Correspondientes a los presos obreros = 12, 19, 11, 15, 14, 20, 4.
Sujetos no definidos desde el punto de vista motivacional: Aquellos
que aparecen como no significativos en ambos motivos = 2. Correspondientes a los sujetos obreros 5 y 2.
Total de sujetos que pertenecen al motivo afiliacin = 7.
1, 18, 8, 6, 17, 13, 16, 3, 12, 19, 11, 15, 14, 20, 4.
Por lo cual se puede tomar el motivo de afiliacin como el representante de todo el conjunto motivacional en el evento experimental.
De la misma manera se procedi en el evento control cuya estructura
de X2 es la siguiente:
AFILIACIN
SEGURIDAD
Significat.
No signif.
Signific.
6
13
19
No Signif.
0
1
6
14
20
X2 = 12.3 significativo al 0.05 (Presencia significativa del motivo afiliacin en la muestra control)
Como se observa, existen:
Sujetos puros de seguridad = 0.
Sujetos puros de afiliacin = 13. Correspondientes a los sujetos nmeros = 7, 5, 9, 1, 18, 8, 2, 17, 13, 11, 16, 20, 4.
Sujetos mixtos: Aquellos que tienen significacin en ambos motivos =
6. Correspondientes a los sujetos = 12,10, 6, 19, 15, 14.
133

Hctor Londoo Senz
Sujetos no definidos desde el punto de vista motivacional = 1. Correspondiente al sujeto =3.

Los 19 sujetos que pertenecen al sujeto motivo afiliacin son: 7, 5, 9,
1, 18, 8, 2, 17, 13, 11, 16, 20, 4, 12, 10, 6, 19, 15, 14.
Como en el grupo experimental, se tom tambin el motivo afiliacin
como representante de todo el conjunto motivacional en el evento
control.
La no significativa incidencia de las fuerzas motivacionales de seguridad en la poblacin carcelaria, rechaza en la hiptesis de trabajo lo
pertinente a este motivo, en cuanto al supuesto de causalidad con el
fenmeno de alto nivel de eficiencia.
Parece ser que la patologa del motivo, la inseguridad, se reduce
considerablemente con los compensadores psicolgicos inherentes
a las condiciones laborales del trabajo en el taller, sin que esto
quiera decir que fuera de l se extinga la inseguridad propia del
hbitat penitenciario. Este hecho puede de alguna manera, explicar
la seguridad relativa del taller frente a la inseguridad evidente del
ambiente de reclusin, en el cual, por otra parte, se compromete
seriamente la afiliacin por la amenaza que significa la relacin
interpersonal y grupal, en una especie de figura de la caverna de
tipo homo homini lupus.
Los resultados anteriores demuestran claramente que es el motivo
afiliacin el determinante de la frustracin en la muestra y que adems, en alguna forma, su insatisfaccin esta insumiendo, en una especie de simbiosis, la proveniente del motivo seguridad. Por tal razn,
el nfasis terico en cuanto al nivel explicativo-causal del fenmeno
de produccin observado en los eventos control y experimental, se
focaliza en el motivo afiliacin.
Al indagar en la muestra la estructura de este tipo motivacional en los
planos de la personalidad en el Rorschach, con la ayuda del siguiente
cuadro, se encontr su naturaleza patolgica, explicativa del estado de
frustracin manifiesta en los sujetos (se toman en cuenta nicamente
los sujetos puros en afiliacin, en los dos eventos: experimental, 16,
y control, 19).
134

Hctor Londoo Senz
ESPERIMENTAL
CONTROL
SUJ. EMOC. INTEL. AFECT. SUJ. EMOC. INTEL. AFECT.

% % % % % %

7
0
100
0

1
13
88
0

18
7
80
17

8
20
75
15

6
25
69
13

17
15
81
8

13
9
73
18

16
22
67
11

3
27
55
18

12
63
33
0

19
35
60
10

11
0
77
23

15
11
78
11

14
56
42
6

20
21
84
1

4
42
32
12

M
22.88
68.34
7
5
9
1
18
8
2
17
13
11
16
20
4
12
10
6
19
15
14
10.19
0
20
31
73
15
25
28
0
13
0
8
0
25
73
55
29
0
11
38
100
70
62
27
70
54
59
89
63
95
92
100
66
27
59
79
80
78
50
0
13
15
5
24
25
22
11
31
9
0
0
14
5
5
7
20
11
13
23.37
69.47
12.10
Al observar la estructura anterior, se ve que los planos estn invertidos en relacin con l parmetro normal, pues la relacin significativa
se da entre los planos intelectual y afectivo siendo ste ltimo el ms
dbil, y el primero el ms fuerte.
Cuando se invierte significativamente, como en el caso observado en
la crcel, se debe a la presencia de patologas profundas, en la estructura, directamente asociadas a la frustracin de las satisfacciones
provenientes de la fuerza motivacional de afiliacin.
Esta aseveracin diagnstica del Rorschach, tpica de la poblacin carcelaria, en los eventos, control y experimental, demuestra que es debido a la frustracin del motivo afiliacin, con toda la gama de patologa
que ste hecho conlleva, lo que explica que la energa motivacional no
satisfecha, se convierta, por un mecanismo espontneo de expresin
de la agresin en eficiencia patolgica en el trabajo, como se plantea
en la hiptesis de trabajo 1.
Llegando al fondo de la estructura motivacional con el psicodiagnstico profundo del Rorschach, se vislumbra la dinmica del proceso de la
mayor eficiencia en la produccin de los trabajadores reclusos en comparacin con la de los trabajadores libres, considerando en ambos gruUniversidad de Manizales
135

Hctor Londoo Senz
pos la constante de la frustracin en mayor y menor grado respectivamente, como determinante entrpico o patolgico de la eficiencia.
Aplicando los principios de la Teora de la Sinergia Motivacional en
cuanto a la dinmica vectorial de la fuerza o motivo, y el oposicionismo dialctico entre la energa sinrgica o positiva de la motivacin
y la energa entrpica o negativa del conflicto o de la frustracin, se
evidencia la eficiencia patolgica como resultante de su interaccin e
influjo a la manera de las dos fuerzas primarias que rigen la naturaleza
y que especulando para reflexiones ulteriores, constituyen la esencia
de lo psquico, la protoenerga inmanente de lo anmico, al decir de
Aristteles, o al Tao, al sentido de las mutaciones Yin y Yang del I-Chin,
o al Hunab-Ku del fractal galctico del factor maya.
En un diagrama vectorial de paralelogramos de fuerza puede visualizarse la estructura ms simple del mecanismo del proceso, en el
momento de la eficiencia patolgica, en un sistema de coordenadas
cartesianas, as:
Vector AB: Incentivo

Vector AC: motivacin teraputica (sinergia)
Vector AD: frustracin patolgica (entropa), desplazado en el espacio
por Ro
R1: produccin control (reclusos): resultante del paralelogramo ACAD: 49 unidades estndar.
Ro: produccin base (libres), resultante del paralelogramo.
AB-R1: 35 unidades estndar.
En este punto es preciso aclarar acerca del concepto eficiencia, su
naturaleza entrpica, cuantitativa en el sentido de Taylor, concre-
136

Hctor Londoo Senz
ta, en el sentido de Piaget, patolgica en cuanto a su origen en la

frustracin, y en todo caso, en contraposicin dialctica con la naturaleza sinrgica de la productividad, cualitativa en el sentido del
opus crtex de la Psicologa Humanstica, abstracta en el sentido
del pensamiento piagetiano, y teraputica en cuanto a su origen en
la motivacin.
Para una mayor claridad del lector, se plantean enseguida algunas digresiones acerca de la productividad desde el ngulo de la Psicologa
Organizacional.
La Eficiencia es inherente a la cantidad de produccin y a la produccin misma. Es independiente de la calidad.
La deficiencia es un disfuncionamiento del producto por tara gentica
del diseo y / o fallas de la produccin. Desde el punto de vista de la
produccin es preciso discriminar esencialmente lo cuantitativo de
lo cualitativo.
Lo primero (lc) es un problema propio de la eficiencia en la produccin
y lo segundo (IC) es un problema de diseo del producto, y / o planeamiento de la produccin.
Las dos variables (Ic, IC) son independientes e irreductibles entre s.
El error substancial del esquema tradicional (formal) es reducirlas,
desde el punto de vista de la Eficiencia, a trminos de cantidad y
calidad, sin percatarse de que la posibilidad de relacin entre la calidad y la eficiencia se da solamente cuando se anula o deteriora la
primera en trminos de disfuncionamiento del producto por fallas en el
diseo. En este caso la variable nula calidad es un atributo objetivo
del producto que degrada su valor de uso y afecta en mayor o menor
grado su valor de canje.
La calidad del producto, dada la funcionalidad del mismo por razn de diseo, o su planeamiento, puede adherirse a la eficiencia
simtricamente o no adherirse, porque en todos los casos, la calidad
es determinada en el producto, desde el diseo hasta el consumo,
subjetivamente por la mente humana (opus cortex). Es decir: a nivel
de diseo la inteligencia y la creatividad del hombre le imprimen al
producto su razn de ser, su funcionalidad y sus valores de uso y de
canje. A nivel del proceso de produccin y del consumo el diseo se
constituye en la esencia del producto, que al proyectarse a la percepcin del usuario, hace que ste, entre muchos productos, escoja el
original en particular y no otro.
Lo anterior permite suponer que, a partir de la funcionalidad del producto, el problema de la calidad es un problema subjetivo, psicolgico, independiente de la produccin, del producto, y desde luego de
137

Hctor Londoo Senz
la eficiencia; buscarla all es un esfuerzo intil, sumamente costoso,

como todo en el esquema de replicacin y copia servil de diseos, en
el subdesarrollo.
Desde el punto de vista de la Psicologa Organizacional, Cientfica, se
plantea la urgente necesidad de solucionar el error substancial del
esquema subdesarrollado tercermundista: A tal efecto se propone,
frente al esquema mecanicista tayloriano de la eficiencia, el concepto
de productividad centrado en la Calidad, para racionalizar la cantidad y optimizar sinrgicamente todos los recursos concurrentes
en la produccin, comenzando necesariamente con la optimizacin
del Recurso Humano, para que ste a todos los niveles, la geste y la
ejecute.
La productividad no es la medida de la eficiencia desde el punto de
vista de la produccin; lo cuantitativo y lo cualitativo son categoras
irreductibles entre s, en interaccin dialctica: lo cualitativo, afecta
integralmente el proceso desde el diseo hasta el consumo; lo cuantitativo, lo afecta particularmente, en la eficiencia de la produccin.
El equilibrio dinmico de su interaccin sinrgica, determinado por
el valor prevalente del Recurso Humano, constituye la productividad.
As es posible plantear desde esta teora para el Tercer Mundo, un postulado como el siguiente, que ms que eso, puede ser otra estrategia
para el desarrollo.
El Recurso Humano es a la productividad, como los dems recursos
son a la eficiencia y productividad es a supervivencia lo que eficiencia
es a subsistencia.
En este orden de ideas no puede quedar sin mencin el presupuesto
bsico de la salud mental, que le da el sentido y la razn de ser
a la supervivencia y la productividad como estados propios de su
naturaleza sinrgica. Se propone definirla por su objetivo fundamental
cual es el de iniciar, mantener, e incrementar el proceso psicoteraputico del desarrollo humano y organizacional, cuyo estado ptimo
es la supervivencia, entendida como plenitud vital, estructural y
funcional en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
concepto se contrapone al de subsistencia que significa un apenas
vivir en la precariedad de la indigencia, como es el estado crnico de
las personas y organizaciones en crisis, tpico del sndrome del subdesarrollo (Londoo S, Hctor, Lnea de Investigacin: Motivacin,
capacitacin integral y productividad: hiptesis en proceso de diseo
de proyectos de investigacin bsica y aplicada, Fac. de Psicologa,
1995-1996).
138

Hctor Londoo Senz
Hiptesis de trabajo 2
Plantea que dada la frustracin (entropa) de los motivos de afiliacin
y seguridad, en relacin con un relativamente alto nivel de eficiencia
en los trabajadores reclusos, al indagar la direccin y el tipo de la frustracin con el test de Rosenzweig, como fenmeno de desplazamiento,
es posible explicar por su contrario la persistencia e incremento de la
accin positiva en trminos de productividad en la produccin experimental.
Se ha planteado a nivel terico en esta investigacin bsica la problemtica entre las teoras motivacionales de HERZBERG Y MASLOW
en lo pertinente a la contradiccin entre los motivos satisfactores o
de autodesarrollo y los motivos insatisfactores o higinicos, frente
a la posicin tradicional de la incuestionable naturaleza satisfactora
de las fuerzas motivacionales (hiptesis instinto e hiptesis emocin
McDougall-Freud).
As las cosas, es necesario hacer una clasificacin temtica, un tanto
heterodoxa en el estilo de la metodologa, que permita una aprehensin clara y precisa de los hallazgos de la investigacin, en los aspectos referentes a la motivacin y la frustracin en el trabajo.
Para la prueba de hiptesis es preciso proceder en dos niveles: el
primero, referido a la comprobacin de la relacin causal primaria
y ms simple entre la frustracin (catexia negativa de agresin)
y la eficiencia (energa til de comportamiento); el segundo nivel, necesariamente implcito en la hiptesis general relativa a la
motivacin y la sinergia, se centra en la explicacin del desplazamiento de la agresin hacia la productividad, implicando en ello
la estructura motivacional y el mecanismo de la frustracin, en la
personalidad.
Nivel causal
Para la prueba de asimetra de la hiptesis, basta interpretar el significado de varios de los hechos comprobados con antelacin en la
investigacin, tales como:
- La fuerza motivacional determinante en la estructura de personalidad de los sujetos de la muestra es la de afiliacin con inversin
patolgica de los planos afectivo e intelectivo, en el Psicodiagnstico de Rorschach.
- La frustracin existente provino de la insatisfaccin crnica y profunda de las necesidades afiliativas, incrementadas de alguna manera con la insatisfaccin de necesidades de seguridad.
139

Hctor Londoo Senz
- La eficiencia de la muestra carcelaria es significativamente mayor

que la de la poblacin libre. Mc = 49.5; MI = 35; Z = 5.89 significativa al nivel del 0.01 tal como se plante en el problema.
- La produccin control normal de la muestra carcelaria es significativamente menor que la de la produccin experimental de la
misma en condiciones de incremento considerable de la frustracin.
Mc = 49.9
Me = 76
Z = Significativa al 0.01
Un anlisis crtico de los hechos y datos anteriores permite comprobar

suficientemente el supuesto de la hiptesis 2, en cuanto al mecanismo
de desplazamiento de la catexis negativa de frustracin (agresin) hacia conductas positivas en trminos de persistencia e incremento de la
productividad, de manera altamente significativa.
Nivel explicativo casual

Por su naturaleza, mecanismos e implicaciones en todos los actos, es
la motivacin la fuerza que inicia, mantiene y dirige la accin individual o grupal hacia el logro de cualquier objetivo humano, en cualquier
situacin vital, social, cultural, laboral, etc., y as vemos como, por
ejemplo, el aprendizaje slo se logra cuando el alumno est motivado;
la ejecucin productiva de un trabajo se produce solo cuando el trabajador est motivado. En la organizacin empresarial la motivacin es
fundamental porque abarca las fases de la accin y de la proyeccin
hacia el logro se s mismo, con el qu hacer; y en esto se fundamenta el nuevo concepto de trabajo, en contraposicin con el manido y
mecanicista concepto tradicional derivado de la fsica, enunciado como
el esfuerzo aplicado a la produccin a cambio de una remuneracin
en dinero o en especie, que reponga el desgaste producido y provea
medios de subsistencia.
Se engrandece y dignifica el trabajo con una nueva concepcin humanista cientfica: actividad esencialmente productiva, teleolgica, racional, motivada y autodeterminada, que realiza el hombre, con miras
a construir su plan vida que le garantice su supervivencia como especie, su realizacin como persona, su proyeccin social y trascendencia
en el cosmos (Londoo, S. Hctor, Ponencia sobre Derecho al Trabajo; Asamblea Nacional Constituyente, 1991).
Un trabajador puede estar dotado con todo el equipo fsico y psicolgico (aptitud, conocimiento, experiencia), necesarios para realizar una
tarea, pero esto no garantiza que la ejecute eficientemente, a menos
que se garantice su motivacin.
Ha sido propio de las relaciones industriales y dentro de ellas de la
psicologa tradicional, enfocar el fenmeno de la motivacin con una
140

Hctor Londoo Senz
lgica mecanicista, formal, lineal, simplista, sustrayndola de la compleja realidad del mismo, como ncleo dinmico, vital, multidireccional, implicado en todo el contexto de la estructura de la personalidad
en todos sus planos: emocional, afectivo e intelectivo.
Tal es el enfoque tradicional derivado, con o sin razn, de las hiptesis instinto y emocin. Parte de una induccin vulgar o
generalizacin absurda, de dar por sentada a priori, la naturaleza satisfactora de los motivos dentro de una lnea unidireccional
de placer y supervivencia, configurando un mecanismo simple de
accin-reaccin, en el cual el logro del incentivo o meta equivale
a placer o seguridad y el no logro, a frustracin, displacer, amenaza e inseguridad. Tal ingenuidad en el caso del trabajo, le ha dado
piso entre otras, a la falsa relacin: Satisfaccin (S) es a Eficiencia
(E) como insatisfaccin (I) es a Deficiencia (D) S: E = I: D -, en
contrava de las evidencias ms recientes de la psicologa cientfica
humanstica, fenomenolgica, que demuestran que los mecanismos
de la motivacin, de la frustracin, y de la agresin, son mucho ms
complejos y contradictorios de lo que piensan los psiclogos tradicionales.
Por causa de la entropa se explica suficientemente el deterioro de
la productividad en la planta. Su eficiencia adems de relativa, es
improductividad real, en comparacin con la del taller de la crcel
que la supera muy significativamente en sus producciones control
y experimental, en una magnitud de 1.46 y 2.117 veces respectivamente. Esto quiere decir, en buen romance, que la prdida de
productividad por entropa puede costar ms del doble de su produccin normal.
Con las hiptesis de trabajo se verific el profundo estado de frustracin de la muestra carcelaria y el incremento significativo de sta con
la deprivacin experimental. Qued claro, tambin, su origen en la insatisfaccin continuada y adems hostil de las necesidades afiliativas y
de seguridad, con toda la gama de conflictos y desajustes emocionales
propios de sta clase de sndromes.
Por otra parte se evidenci la relacin causal entre la solucin experimental del conflicto y el incremento considerable de la eficiencia en
el notable guarismo del 117%. Adems se esboz un esquema terico
con la motivacin, para explicar, con su dinmica y mecanismos, la
paradoja: insatisfaccin-eficiencia, contra el esquema tradicional. Al
respecto, el diagnstico de Rozensweig, mostr el desplazamiento de
la energa patolgica de la frustracin, hacia una forma de agresin
positiva canalizada en direccin extrapunitiva que se concret en
eficiencia y posteriormente en productividad, despus de realizarse
141

Hctor Londoo Senz
al interior de los sujetos, un complejo muy variado de interrelaciones

e integraciones en los elementos constitutivos de la estructura Motivacin-Frustracin en la personalidad. Se dieron ms de 70 posibles
combinaciones factoriales, que desde luego no pueden ni deben ser
objeto de anlisis en ste estudio, que cumple su objetivo de divulgacin con el necesario nivel general y especfico de informacin en lo
fundamental.
Lo anterior quiere decir, que las respuestas de fondo al supuesto
de la hiptesis implcito en la general, sobre la causa profunda de
la fuerza o motivo que inici, mantuvo y dirigi la accin de los
sujetos, en el incremento de la productividad experimental, no es
una causa sino multitud de causas muy difciles de determinar y de
definir, por su naturaleza inespecfica y analgica, a menos que se
impliquen a la explicacin los principios de la teora de la sinergia
motivacional.
Veamos brevemente qu pas en el taller de la crcel en el evento
experimental, en relacin con el evento control:
Del Protocolo de Rozensweig se extractan los promedios que muestran
el estado de frustracin y los mecanismos de la agresin en los eventos control y experimental as como tambin los niveles de normalidad
y anormalidad en puntajes T, as:
TIPO DE FRUSTRACIN
CONTROL
EXPERIMENTAL
NP = Permanencia de la necesidad
78 = NORMAL
72 =NORMAL
OD = Dominancia del obstculo
65 = PATOLGICO
51 = NORMAL
ED = Ego defensivo
48 = NORMAL
39 = NORMAL
DIRECCIN DE LA AGRESIN
CONTROL
EXPERIMENTAL
I = Intrapunitiva
59 = PATOLGICA
58 = PATOLGICA
M = Impunitiva
72 = PATOLGICA
70 = PATOLGICA
E = Extrapunitiva
49 = NORMAL
58 = PATOLGICA
G. C. R.
41 = PATOLGICA
49 = NORMAL
El nivel de frustracin indicado por el G.C.R. (Group Conformity Rating) y el tipo de Dominancia del Obstculo (OD), resultaron patolgicos en el evento control, mientras en el experimental sufrieron un
cambio a nivel normal. La Direccin Intrapunitiva (I) de la agresin
permaneci patolgica en los dos eventos. La Direccin Extrapunitiva
(E), normal en el evento control, se increment a nivel patolgico en
el experimental.
142

Hctor Londoo Senz
Fue posible afirmar que con el aumento considerable de la frustracin por

la deprivacin experimental, se afect, en la estructura el tipo O-D, con
incremento significativo de la Direccin Extrapunitiva, manteniendo un
alto nivel de tensin en la Direccin I y ajustando a nivel normal el G.C.R.
La explicacin de este mecanismo es que al permitirse el drenaje de
la energa agresiva-reprimida en el proceso: mediante el acceso a la
produccin, sta se convirti en eficiencia. Pero hasta qu punto esa
energa del conflicto, que es de desgaste, se convirti en energa til,
(Eficiencia) dentro de un equilibrio sinrgico del sistema? En virtud de
qu mecanismo se produjo?
Estas y muchas otras preguntas surgieron para explicar ese desplazamiento de la energa. Considerando el efecto teraputico observado en
el drenaje positivo de la agresin, en forma de normalizacin del nivel de frustracin (G.C.R.) en el evento experimental y retomando los
conceptos de Potencia (P), Intensidad (I) y Direccin (D) de la fuerza
motivacional, fue posible encontrar en principio, a manera de hiptesis, una explicacin plausible.
Si la P y la I se mantuvieron constantes o en incremento uniforme,
al interponerse un elemento interno de autodeterminacin, capaz de
seleccionar entre varias, una meta determinada, fue la direccionalidad
(D) del motivo la que se orient volitiva y conscientemente, hacia el
objetivo o meta, comprometiendo todo el potencial, en la eficiencia.
Al respecto, los sujetos estuvieron de acuerdo en declarar que al inicio
de la jornada de trabajo hubo en ellos un acto de autodeterminacin
deliberada y consciente, que de alguna manera afect la direccionalidad de la fuerza, en el sentido de la produccin y del incentivo del
reintegro para extinguir la deprivacin.
Otros investigadores, desde enfoques distintos a los de la psicologa
humanista fenomenolgica, podrn ahondar ms en este aspecto,
que de suyo es ya objeto de otro estudio especfico. Sera interesante
que se ahondara el problema desde el punto de vista del conductismo
congnitivista (Bandura, 1974 citado por Fernndez Ballesteros y Carboles, 1981), en cuanto a los procesos mediacionales, con la salvedad
de que en el caso de experimento se dio espontneamente el hecho de
la productividad, sin aprendizaje previo, pues lo que vari significativamente fue el ritmo, la intensidad y la secuencia operativa de una ejecucin ya sabida. Esto, los interrogantes y la hiptesis, constituyeron
el marco ideal para explicar el complejo mecanismo de los sistemas,
causa-efecto a la luz de la dinmica vectorial de la sinergia motivacional en el caso de estudio.
Para tal fin, se ide un diagrama especifico de crculos excntricos, interrelacionados mediante vectores componentes y resultantes, en un
143

Hctor Londoo Senz
conjunto de paralelogramos de fuerza, cuya dinmica pudo asimilarse

a la del mecanismo motivacional, como se ha venido planteando a lo
largo de este estudio.
ESTRUCTURA VECTORIAL DE LA SINERGIA MOTIVACIONAL
En donde:
1. El sistema consta de 3 crculos excntricos y equidistantes en relacin con el crculo central. Un quinto crculo es satlite (C4) del
sistema y puede ubicarse en uno cualquiera de los cuadrantes de
las coordenadas del crculo central. Los crculos son subsistemas del
sistema sinrgico.
La interconexin de los circulos corresponde al punto de interseccin del epicentro, con la periferia de los crculos adyacentes.
2. Los centros de los crculos son Causa (C); todas las C son un Sistema de causas.

Los puntos (P) de las periferias conectadas con cualquier centro (C)
son un Sistema de efectos.
3. Todas las (C) son tambin (P) en cuanto a que se encuentran en la

periferia de un (C). En cambio solo algunos (P) pueden tambin ser
centro (C) en tanto se intersecten con ste.

En la estructura del diagrama hay 5 C (Cl,C2,C3,C4,C5), que son

adems P en las alternativas de cada C; entre ellos se dan las
relaciones recprocas de causalidad, as:
C1
144
P2
P3
P5

Hctor Londoo Senz
Fuera de estos P todos los dems vectores que se originen en

un C en sentido de la periferia, lo hacen en relacin asimtrica y
corresponden a tangentes o diagonales R de los paralelogramas
inscritos en el sistema.
4. Todas las lneas que parten de C no radiales o tangenciales tienen la
funcin de servir de coordenadas complementarias en la estructuracin de los paralelogramos de fuerza.
5. La direccionalidad del movimiento causa-efecto es el sentido que
toma cualquier vector, trazado de los centros (C) a las periferias
P o R. La direccionalidad de todos estos vectores, constituye el
mecanismo de los sistemas causa-efecto y fluye hacia el incentivo,
en sentido contrario al de las manecillas del reloj y se designa de
acuerdo con los signos de los cuadrantes, en las coordenadas cartesianas del epicentro del sistema (C5) as:
6. El movimiento causa-efecto corresponde al motivo o fuerza que inicia y mantiene la accin hasta el resultado; se seala con la flecha y
su potencia e intensidad se miden por su longitud, siendo un radio
la unidad de medida
7. El crculo satlite del subsistema (C4), acta como incentivo en funcin de la direccionalidad, determinada por la variable cognitiva de
autodeterminacin; su posicin en el cuadrante depende de sta.
Su funcin, adems de polarizar las fuerzas del sistema mediante la
conjuncin de centros de acumulacin de energa, es la de servir de
referencia a la direccionalidad del motivo.
En el diagrama, ntese que en los subsistemas C3 y C5 en interseccin
con C4, se dan las mayores alternativas de relacin recproca, para
una mayor acumulacin de energa en los ncleos motivacionales de
los centros.
Aplicando los principios de la dinmica del paralelogramo de fuerzas
y la teora de la sinergia anteriormente expuesta, y asumiendo que
la entropia equivale al conflicto o sndrome de frustracin, se puede
145

Hctor Londoo Senz
observar en la siguiente grfica, con los paralelogramos de fuerzas,

el proceso y el mecanismo de la produccin experimental del taller
de la crcel. En el diagrama los vectores estn graficados con flecha,
doble flecha o sin ella, segn el tipo de relacin asimtrca, recproca
o simetrica.
Donde:
Subsistema C1
C5 corresponde al Sndrome de la Frustracin,
con todos los elementos patolgicos del conflicto, sealados en el
Rorschach y en el Resenzweig. Los de Rorschach ms importantes son
los siguientes:
- Sndrome del nio quemado Fc + c + C: Cf + C + FC como 2:1;
en este caso la experiencia de los sujetos con los estmulos externos ha sido tan traumatizante, que se han aislado por temor
a ser daados.
- Necesidad de afecto insuficientemente integrada a la personalidad con grave riesgo de desequilibrio en la estructura: K + k
+ c: FK + Fk + Fc, como: 0: 1 y 1: O en los eventos control y
experimental respectivatente; ntese la liberacin (fuga) de la
angustia circulante en el evento experimental, por la prdida del
control de F.
- En el plano intelectual FK + FC menor que 1/4 de F, lo cual indica
la Represion y/o falta de desarrollo de la necesidad de afecto,
dificultando la adaptacin.
- Tipo vivencial coartado: H > Suma C = 2: 1 y 1: 1
- Escasa capacidad manifestada de empata con otras personas, H<3,
aunque de buena calidad (nivel formal =1.5), lo cual demuestra que
de alguna manera se est negando el potencial de una mejor empata. Constituye la frustracin del motiyo afiliacin.
146

Hctor Londoo Senz
- Otros signos patolgicos que deterioran el mecanismo de control

racional de los impulsos emocionales, la angustia y la ansiedad, con
deterioro de la personalidad. Tales indicadores son: F > 50, FC < CF
+ C, tipo vivencial coartado y coartativo, etc. Los signos patolgicos
del Rosenzweig se reportaron con anterioridad.
Subsistema C2
C5: Corresponde a los elementos positivos
o teraputicos que se dieron en el evento experimental, consignados en el Rorschach y en el Rosenzweig as:
- Incremento considerable del tiempo de reaccin en lminas cromticas, asociado a la direccin E extrapunitiva a instancias de la
direccin I intrapunitiva, corroborada en el Rorschach, por el cambio del Erlebnistypos, de K > suma C en el evento control, a M =
suma C en el experimental, lo mismo que el cambio en el tiempo de
reaccin cromtica > t.r. acromtico en l0 en este mismo evento.
- Ajuste ptimo del nivel de critica dado por la relacin H + A: Hd
+ Ad, inversa en el evento control como 1: 2 asociado a G.C.R.
patlogico y adecuado como 2: 1 asociado a G.C.R. normal en el
evento experimental, por razn de la extincin del bloqueo que la
frustracin le hace a la manifestacin de las aptitudes intelectuales
y fsicas.
- La relacin W: M, que indica la correspondencia entre las expectativas y la capacidad de realizarlas, se deterior en el evento experimental, como mecanismo necesario al ajuste del tipo vivencial, para
contrarrestar la tensin patolgica de la direccin (I), intrapunitiva
en dicho evento.
- La sucesin se modific sustancialmente en el evento experimental: pas de suelta en el control a ordenada. Este hecho
es particularmente importante puesto que se asocia directalente a la produccin experimental, en cuanto al ptimo proceso
lgico y cronlogico que sta demand. Adems guarda ntima
relacin con los ajustes a nivel normal del tipo OD, en cuanto a
la percepcin de la dominancia del obstculo, nherente a la reduccin de la frustracin (ajuste del G.C.R), con el ptimo nivel
de critica (H +A: Hd + Ad). - El tipo de enfoque se normaliz en
el evento experimental, permitiendo una percepcin en los dos
sentidos, inductiva y deductivamtente, ms real y objetiva, para
retroalimentar potencialmente la proyeccin y los propsitos de
la variable interna cognitiva de autodeterminacin.
Subsistema C3
C5: corresponde al hecho ms trascendente desde el punto de vista de la Psicologa humanista fenomenolgica. Se di en el evento experimental un incremento
considerable del potencial intelectual, de 0.73 a 0.81 que fu
el que en ltimo trmino se realiz y concret, como elemento
rector en el proceso de produccin experimental, gracias a la
extincin experimental del conflicto.
147

Hctor Londoo Senz
Maslow, Herzberg, Rogers y otros, sealan que la autorealizacin y la

salud mental se dan en la medida en que se resuelva, en sus causas,
los conflictos propios de las insatisfacciones de los motivos insatisfactores de dficit, o higinicos, por la consiguiente salida espontnea del
potencial de la motivacin de logro y autoestima, indispensable en el
proceso de crecimiento y desarrollo del yo. Este fue el fenmeno que
se oper en las personas de la muestra experimental.
La teora moderna de la organizacin plantea este principio como alternativa para el Tercer Mundo: El desarrollo organizacional es el producto del desarrollo de los Recursos Humanos. Sus modelos han sido
diseados especialmente para extinguir en sus causas, las variables de
la organizacin formal ms incidentes en la generacin de altos niveles
de conflicto en la gente, por su doble y paradjico papel de ser satisfactoras-insatisfactoras de motivos primarios (seguridady afiliacin).
Tales variables, entre otras, tienen que ver con la desubicacin laboral,
la percepcin de inequidad en la compensacin, el desconocimiento
de los mritos individuales en el desempeo, la falta de capacitacin
integral, la desmotivacin, la desintegracin grupal, el sndrome de
frustracin, etc.
RESULTANTES
(R1 -- R2 -- R3-- R4)
La unidad base de comparacin, para la evaluacin de los resultados
Rl,R2,R3,R4 es RO = 39 U.E. de la poblacin libre y que para efectos
del sistema de paralelogramos, equivale a un radio.
Desde el punto de vista de la validez de la estructura vectorial diseada, las longitudes de las resultantes (R) del sistema de paralelogramos
de fuerzas, corresponden matemticamente, en sus relaciones, a las
magnitudes reales, en unidades estandar de produccin, obtenidas y
registradas a lo largo del proceso de la investigacin, as:
148
Long. Ro
------------Long. R1
Produccin base
---------------------------Produccin control
35
--------50
(U.E.)
--------(U.E.)
Long. R0
------------Long. R4
Produccin base
---------------------------Produccin experimental
35
--------76
(U.E.)
--------(E.U.)
Long. R1
------------Long. R4
Produccin control
---------------------------Produccin experimental
50
--------76
(U.E.)
--------(U.E.)

Hctor Londoo Senz
Esta igualdad persiste en todas las relaciones entre la longitud vectorial de las resultantes y las unidades estandar de produccin obtenida.
Lo anterior prueba, en principio, la convalidacin recproca de la teora
con el modelo matemtico diseado, en virtud de un principio de equivalencia cuantitativa y cualitativa.
La resultante R1 corresponde al primer paso del proceso de produccin experimental. Las coordenadas componentes en relacin recproca que la originan, son: C5C1 y C5C2, en el paralelogramo C5, Cl,
a), C2, de la figura.
Resultante R1:
La primera coordenada representa el sndrome de la frustracin incrementado experimentalmente, en el momento del drenaje de la
energa acumulada hacia la produccin. La segunda coordenada corresponde a los ajustes terapeuticos operados en la estructura motivacin-frustracin de la personalidad, resultantes de la expectativa
de solucin de la deprivacin y del efecto gradual de la autodeterminacin de las variables internas cognitivas, que en su momento, adems, desencadenaron el mecanismo vectorial de la sinergia motivacional hacia la productividad y el incentivo del reintegro. Rl fu pues,
el primer momento productivo del proceso, equivalente a la produccin control de 50 U.E. tpica del taller de la crcel, en condiciones
149

Hctor Londoo Senz
normales. Se caracteriza sta, por la sobrecarga de angustia circulante, manifestada en el Rorschach por la prdida del control de F en
las respuestas de claroscuro y en el Rosenzweig, por la persistencia
de la direccin I, patolgica.
La resultante R2, corresponde al segundo paso del proceso.
Se origina en las coordenadas C5C3 y C5Rl, en el paralelogramo C5,C3, b), Rl, de la figura. La primera coordenada representa el
potencial intelectual incrementado en el evento experimental. Hace
relacin asimtrica con Rl, que pasa a ser la segunda coordenada del
paralelogramo, dentro del movimiento vectorial del sistema hacia el
incentivo.
La resultante R2, desplaza tridimensionalmente al vector del ajuste
teraputico C5C2, construyendo una nueva y compleja estructura
en el espacio, a la manera del enfoque multidimensional de Herzberg
(Bowditch, L.J., El comportamiento Humano en la Organizacin.
Fondo Educativo lnteramericano, Mxico, 1980), en la cual R2 al asociarse simtricamente con el ajuste teraputico y asimtricamente
con el potencial intelectual, fu objeto de un cambio substancial en
su naturaleza; se di un decremento cuantitativo (35 U.E.) en aras de
un incremento cualitativo, en trminos de suministro a la dinmica
del proceso, de toda la sinergia del sistema motivacional, implicndose en ello todo el potencial (1) productivo liberado espontneamente,
con la extincin experimental del conflicto.
150

Hctor Londoo Senz
Puede decirse que en el momento R2, adems de haberse operado un

salto dialctico de lo cuantitativo a lo cualitativo, se di una pausa para
retroalimentar el proceso y perfeccionar el funcionamiento del sistema,
en un punto ptimo de equilibrio dinmico entre la sinergia y la entropa
acumulada, con la sobrecarga de angustia circulante y con la persistencia de la tensin de la agresin, en la direccin (I) intrapunitiva.
La resultante R3, es el tercer paso del proceso.
(1) Se denomina potencial a la relacin entre lo patolgico manifiesto

y su solucin teraputica en vas de manifestacin.
Procede de tres coordenadas: C5 C3 y C5 R2, en relacin asimtrica y
de esta ltima asociada simtricamente con C5 C2 (ajuste teraputico), en retroalimentacin recproca con el ncleo causal C5, del sistema motivacional.
Es el ltimo momento de transicin hacia R4; cuantitativamente equivale a R1 (50 U.E. y sobrecarga de angustia y tensin). Sin embargo,
se diferencia cualitativamente en cuanto a que en R3, en el cuadrante
++, acta con el mximo de eficiencia, el potencial productivo, dinamizado por la sinergia motivacional, en su punto ptimo de equilibrio
dinmico, para mover el sistema hasta el logro del incentivo C4.
Produccin experimental R4
Los resultados R1, R2, R3 configuran el proceso de produccin de R4,
que equivale a 76 U.E., casi el doble de la produccin base.
151

Hctor Londoo Senz
Se da en el paralelogramo C5, d), e), C4 el cual se origina en las

coordenadas C5 d) y C5 C4, en relacin asimtrica. Desplaza en el
espacio al vector del potencial intelectual, correlacionndose con
l, en el momento de desequilibrio dinmico de la relacin sinergiaentropa.
Esta posicin representa el mximo potencial del Sistema Sinrgico
inter relacionado con los subsistemas de causas Cl, C2, C3, C4 dentro
del ncleo de energas sinrgicas y entrpicas de C5. R4 constituye el resultado observado en la asombrosa produccin experimental.
Desafortunadamente la posicin R4 fue el producto de un equilibrio
dinmico inestable, en un proceso de direccionalidad hacia el incentivo
C4, concebido con expectativas subjetivas, distorsionadas (W: M), no
reales, lo cual increment de alguna manera la entropa, rompiendo
el equilibrio sinrgico del sistema, desintegrndolo para retornar a la
situacin inicial de la produccin control.
La deflactacin del sistema fue indudable y la demuestran los datos y registros posteriores de eficiencia. No es posible ahora saber,
como se di, si gradualmente o abruptamente, puesto que no se
previ, por elementales principios de consideracin con el personal,
el registro sistemtico de la produccin subsiguiente a la experimental.
En todo caso, otros investigadores que se inquieten por este tema,
encontrarn con seguridad, un muy buen punto de partida.
152

Hctor Londoo Senz
Conclusiones
1. En la elaboracin de la teora se integraron hallazgos de otras investigaciones realizadas en el medio, dentro de una lnea de investigacin
en el rea de Psicologa Organizacional, para conformar un cuerpo
de doctrina coherente, acerca del mecanismo Motivacin-FrustracinAgresin en el trabajo, el cual se propone a manera de tesis, a la discusin y anlisis de la crtica cientfica.
2. La teora comprueba un aspecto de la teora de las variables cognitivas internas o de mediacin de Bandura, con la salvedad de que en
el caso de estudio, no se di el requisito de aprendizaje previo, sino la
ejecucin espontanea de un trabajo ya sabido.
3. La teora cuestiona el enfoque simplista de la Psicologa Industrial
tradicional y de las relaciones industriales, en la percepcin y el tratamiento de las variables humanas en el trabajo, para destacar la imperiosa necesidad de percibirlas y tratarlas con el rgor cientfico que su
complejidad demanda, e implicarlas en el rol exclusivo del psiclogo
organizacional, como agente de cambio y alternativa en nuestro medio
subdesarrollado.
4. La teora introduce conceptos nuevos de la fsica y la termodinmica, por extensin a la dinmica psicolgica. El paralelogramo de
fuerzas, para explicar el funcionamiento de los sistemas causa-efecto,
desde el punto de vista de la motivacin. La sinergia o motivacin para
explicar el patrn de comportamiento ptimo en funcin de la energa
til, en equilibrio dinmico con la entropa o energa de desgaste, equivalente a la frustracin.
5. La teora le aporta a la Psicologa Organizacional nuevos enfoques
que amplan su proyeccin y su fundamentacin cientfica, por el nivel
de conceptualizacin y la originalidad del esquema terico, que desde
luego queda sujeto a elaboraciones ms profundas y consistentes en
un proceso ulterior de investigaciones especificas.
Eplogo
Proyeccin de la teora sinrgica a la Psicologa Organizacional
De la misma manera que en la elaboracin de la teora se integraron
hallazgos de la lnea de investigacin en el rea de Psicologa Organizacional, recprocamente los hallazgos en la motivacin, le aportaron
a la lnea nuevos enfoques que ampliaron su proyeccin y su fundamentacin cientfica.
De entonces ahora, en un lapso de ms de diez aos, en una ardua
tarea investigativa, de reflexin crtica y fundamentalmente adscrita
a la conceptualizacin explicativa-causal de la realidad interna y exUniversidad de Manizales
153

Hctor Londoo Senz
terna, de la estructura empresarial de nuestro medio, como constante

de doctrina de la lnea, ha sido posible disear modelos y construir saberes que se han cristalizado en mi teora organizacional centrada en
la motivacin, dentro del enfoque de los tericos multidimensionales
de la Psicologa Humanista, exclusivamente dirigida a la solucin psicoteraputica del sndrome de la frustracin laboral tpico de nuestro
subdesarrollo.
Sin ser este el espacio ms propicio para el alumbramiento de esta
propuesta, no es tampoco impertinencia plantear, as sea de manera muy somera, la estructura esencial de su marco conceptual,
filosfico y epistemolgico, a manera de eplogo de la una y prlogo
de la otra.
154

Hctor Londoo Senz
Teora del desarrollo humano y organizacional

fundamentado en la sinergia motivacional
1.Definicin del rea de Psicologa
Organizacional (rol del psiclogo)
La Psicologa Organizacional es una ciencia para el desarrollo socio-econmico,
nace con l y se constituye en su eje y motor primordial
El psiclogo organizacional ayuda a la organizacin empresarial
en la concepcin de sus objetivos bsicos: crecimiento evolutivo. supervivencia, productividad, proyeccin social y proteccin del ambiente, a partir de la conceptualizacin de su realidad, asesorndola en la
definicin de su filosofa, dentro de un marco eminentemente humanista-cientfico. Retroalimenta el dearium de la empresa mediante la
explicacin terica de la problemtica humana de la produccin y del
servicio, valindose de la investigacin cientfica, aplicada permanentemente a la realidad interna y externa de sus estructuras.
As se involucra en la concepcin, definicin e implementacin de polticas que propenden por el desarrollo organizacional a travs del desarrollo metdico, gradual y sistemtico de sus Recursos Humanos.
Disea modelos de solucin a la problemtica, originales, pertinentes
y eficaces, los aplica, evala ylo redisea con miras a erradicar la replicacin de modelos forneos y extranjerizantes, los cuales adems
de intiles y costossimos, son proclives al incremento de la alienacin
cientfica y tecnolgica. tpica del tercer mundo, llamado eufemsticamente, emergente.
ASESORA: Ayuda a la empresa en la concepcin y definicin de su
filosofa, sus polticas y objetivos organizacionales bsicos.
INVESTIGACIN: Conceptualiza y explica la causalidad y la interdependencia de las variables organizacionales propias de la problemtica de las relaciones de los binomios: hombre-trabajo, hombre-grupo,
hombre-organizacin y organizacin-medio social.
APLICACIN: Resuelve problemas en la organizacin, diseando,
adaptando y aplicando -no replicando -modelos cientficos de solucin
psicoteraputica a la frustracin laboral propia del subdesarrollo, en
los campos de: Conocimiento analtico del trabajo, seleccin y ubicacin del personal, valoracin del trabajo, evaluacin de los mritos
individuales en el desempeo, capacitacin integral, motivacin, salud
mental e investigacin de usuarios y otros inherentes a la interaccin
155

Hctor Londoo Senz
personal como liderazgo, comunicaciones, integracin grupal e higiene

mental.
2. Campos de accin del rea de la Psicologa Organizacional

Como constante psicopatolgica del medio empresarial subdesarrollado se encuentra el sndrome de la frustracin laboral, proclive a la
estructura insatisfaccin-eficiencia (improductividad real), en contraposicin al esquema motivacin-productividad, absolutamente indispensable para el desarrollo evolutivo del binomio hombre-organizacin. Tal insatisfaccin produce en la organizacin un estado crnico
de conflicto que incrementa la entropa organizacional rompiendo
el equilibrio dinmico con la sinergia, invadiendo el sistema, autodestruyndolo o reducindolo a la mnima expresin del subdesarrollo
empresarial y en todo caso impidiendo el cumplimiento de las funciones bsicas de crecimiento, supervivencia, productividad, proyeccin
social y proteccin del ambiente, propias de la empresa evolucionada
y madura.
Existen nueve campos de alta incidencia humana en la organizacin y
as mismo generadores de altsimos niveles de conflicto, a los cuales
la Psicologa Organizacional, dentro de la teora moderna, responde
con modelos psicoteraputicos de solucin, originales, fundamentados
en un conocimiento completo y objetivo de la realidad empresarial,
mediante la investigacin cientfica aplicada permanentemente a la
problemtica.
Tales campos son:
Estudio analtico del trabajo, seleccin cientfica del personal, evaluacin cientfica del trabajo, evaluacin cientfica de los mritos en el
desempeo, capacitacin integral, motivacin y dinmica grupal, clnica organizacional, salud e higiene mental, investigacin de usuarios.
Otros que de acuerdo con el reporte de la ciencia y los avances tecnolgicos se requieran, por ejemplo, tratamiento del ocio del hombre en
la era de la robotizacin.
Los citados modelos psicoteraputicos, desde luego contextuados a
un marco terico muy complejo, multidimensional, dentro del enfoque
de la psicologa humanista, contrario, claro est, al enfoque tradicional, simplista, unidireccional de las ciencias fcticas en su percepcin
de las variables psquicas, cons
tituyen los subsistemas del sistema
de desarrollo humano, propuesto para el tercer mundo. Como tales,
interactan estructural y funcionalmente dentro de un principio dinmico de integracin holstico, de tal forma que, adems de necio, de
intil y costossimo, resulta el hecho endmico en nuestros paises, de
156

Hctor Londoo Senz
implementarlos desarticuladamente, como se ha dado y se d en el

enfoque de las disciplinas tradicionales, llmense psicologa industrial,
administracin de empresas, ingeniera industrial o comercial, derecho
administrativo o relaciones industriales.
La conceptualizacin y fundamentacin epistemolgica de los modelos,
adems de la estructura del sistema, se detalla a continuacin.
a). El modelo de seleccin cientfica de personal comprende un conjunto de tcnicas y procedimientos para el diagnstico de ubicacin
laboral teniendo en cuenta la correspondencia entre la demanda real
del trabajo y el potencial del desempeante, con miras a la optimizacin de la productividad y al incremento de la satisfaccin personal en
el trabajo.
Se ajusta al mtodo propuesto por la Psicologa Organizacional, recomendado especialmente por la Organizacin Internacional del Trabajo
(O.I.T.) para los pases del tercer mundo, pues satisface no solo las
necesidades del enganche de personal (colocacin), sino que al interior
de la Institucin, es una solucin teraputica del conflicto derivado de
la desubicacin laboral. Comprende las siguientes etapas:
Estudio analtico del trabajo (monografa ocupacional).
Inferencia de requerimientos para el desempeo.
Provisin de instrumentos de medicin (pruebas, test, ensayos,
prcticas, etc.).
Medicin de variables en los sujetos.
Entrevista cientfica de seleccin.
Induccin del puesto a la organizacin.
Seguimiento evaluativo.
Empalme con los modelos de capacitacin integral, motivacin e
integracin grupal.
b). El modelo de evaluacin cientfica del trabajo de la Psicologa Organizacional consiste en definir, de manera vlida y confiable, la posicin
de un puesto en un rango de dificultad para el desempeo, de acuerdo
con su grado de complejidad relativa, con el fin de disear procedimientos cientficos de ubicacin en el sistema de compensacin, para
reducir en la gente el conflicto derivado de la percepcin primaria de
inequidad (subvaloracin del potencial humano) que se manifiesta en
forma de actitudes negativas y/o indiferencia hacia la promocin personal en el trabajo, nfasis en el facilismo de la replicacin, resistencia
y/ o incapacidad de implicarse en el reto de la creatividad y la innovacin, etc.
Para la evaluacin del trabajo se utiliza el mtodo de factores y grados
mltiples de Perego-Ricardi, que consiste en medir en una escala de
157

Hctor Londoo Senz
seis rangos o grados (1-6) los factores de desempeo incidentes en la

complejidad relativa del trabajo, de acuerdo con una distribucin en la
curva normal de probabilidades.
c). El modelo de evaluacin de los mritos del personal se basa tambin en el mtodo de factores y grados mltiples y consiste en calificar
objetivamente la idoneidad del desempeante para que al recibir apro
bacin o reprobacin pueda incrementar, retroalimentar o cuestionar
la autoestima, el sentimiento de valor personal y la capacidad de implicarse o no, en la problemtica de su autodesarrollo.
Con este modelo se obtiene la infraestructura necesaria para la formulacin de programas de incentivos.
d). El modelo de capacitacin para la productividad, la motivacin
y la integracin grupal, es un proceso sistemtico, activo dentro del
cual el hombre se prepara para hacer y llegar a ser para perfeccionar
la personalidad y alcanzar la evolucin psicolgica necesaria para el
desarrollo humano, dentro de una perspectiva esencialmente tica de
responsabilidad frente al trabajo y la valoracin permanente de la dignidad humana.
Para este modelo se utiliza el propuesto por la Psicologa Organizacional de capacitacin integral, que se procesa simultneamente en dos
instancias que se diferencian en cuanto a sus objetivos especficos de
hacer y llegar a ser, y se integran en cuanto a su fin primordial de
desarrollo armnico e integrado del binomio Recurso Humano-organizacin.
La primera instancia corresponde a un diseo de instruccin tecnolgica para incrementar la eficiencia.
La segunda corresponde a un diseo psicolgico para el desarrollo de
funciones mentales superiores indispensables en la productividad y en
la promocin humana en la organizacin.
e). El modelo de salud e higiene mental consiste en el diagnstico, pronstico e intervencin en la problemtica humana durante el proceso
de implantacin de los modelos teraputicos reductores de conflicto:
anlisis del trabajo, seleccin, evaluacin, capacitacin, etc., con miras
a extinguir en sus causas reales el sndrome de la frustracin laboral,
inhibidora del crecimiento evolutivo del binomio hombre-organizacin.
Su objetivo es iniciar, mantener e incrementar el proceso psicoteraputico de la salud mental y organizacional, cuyo estado ptimo es
la supervivencia, entendida como plenitud vital, estructural y funcional, en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
158

Hctor Londoo Senz
vivir en la precariedad de la indigencia, como es el estado crnico de

las personas y organizaciones en crisis, tpico del sndrome del subdesarrollo.
f). El modelo de investigacin de usuarios consiste en el diseo de la
infraestructura ideolgica y cientfica del marketing, centrada en el
cliente, como primordial Recurso Humano de la Organizacin y que le
d su sentido y razn de ser; trasciende el estudio del producto o servicio, pues comienza donde termina el mercadeo.
Su finalidad, es el logro de la proyeccin social, la cual, en interrelacin
con las dems funciones bsicas, debe cumplir la empresa en, por y
para el rea humana de su cobertura, como gestora de desarrollo social y de mejora constante de la calidad de la vida, Solo as es posible
realizar algn da el postulado fundamental del humanismo cientfico.
RH: DO = DO: 1/2 SOCIAL
El Recurso Humano es al desarrollo de la Organizacin como la organizacin

desarrollada deber serlo al desarrollo del rea social y geogrfica de su cobertura.
La estructura es como sigue:
Desarrollo de la organizacin a partir
del desarrollo integral de la gente
Objetivos bsicos de la organizacin: supervivencia, crecimiento

evolutivo, productividad, proyeccin social, proteccin del ambiente.
159

Hctor Londoo Senz
3. Diseo metodolgico para la formacin

integral del psiclogo organizacional
Por tratarse de un contexto de teora bsica, me parece singularmente
importante incluir en este texto lo pertinente de la teora a la academia, para la formacin integral del psiclogo organizacional colombiano, sin detrimento de su pertinencia en los aspectos aplicados a la
organizacin empresarial, que constituyen un volumen aparte en vas
de elaboracin y edicin.
A partir del planteamiento de la psicologa cientfica humanista a la
psicologa emprica tradicional acerca del conocimiento para desligar a
la psicologa del problema epistemolgico concerniente a la filosofa y
ubicar el conocimiento como problema psicolgico, en formas del sa
ber en la mente humana, se formul una hiptesis de trabajo que permitiera mediante su verificacin en la realidad del proceso enseanzaaprendizaje, identificar, definir y explicar los pasos de los subprocesos
mentales concurrentes en el fenmeno de la aprehensin del saber
esencial para la creatividad y la excelencia.
Al cabo de un proceso de observacin sistemtica, de diseos y rediseos, como es obvio en ste tipo de eventos experimentales, fue posible elaborar un diseo metodolgico que por lo menos en lo pertinente
a los contenidos del rea de la Psicologa Organizacional, ha mostrado
su efectividad indudable en cuanto al logro de los objetivos generales
y especficos de formacin y educacin integral de profesionales en
nuestro medio. La sinopsis de la hiptesis y estructura del diseo metodolgico son como sigue:
160

Hctor Londoo Senz
161

Hctor Londoo Senz
Es de anotar aqu que el diseo metodolgico genera multitud de

diseos y estrategias instruccionales, depen
dientes de los objetivos pedaggicos, que la variabilidad de la temtica demandan, en
los eventos de la accin docente. Slo cabe en este documento su
mencin general, pues cualquier intento de especificacin sera imposible.
4. Estructura general del programa

El proceso formativo se realiza en tres ciclos dentro de una estructura
dinmica, flexible, recurrente, multidireccional e intra e interconectada
funcionalmente con los elementos y etapas fundamentales del proceso, buscando en lo posible una retroalimentacin permanente de todo
el sistema, tanto desde el punto de vista acadmico, como administrativo. Tales caractersticas solamente son posibles de lograr en los
modernos diseos curriculares para la renovacin y para el cambio, en
contraposicin con los modelos tradicionales y contemporizadores con
el status quo, propios de la Universidad tercermundista.
Dentro de esta concepcin, el proceso se desarrolla en tres etapas: La
primera es bsica, terica; la segunda es cientfico-profesional, terico-prctica; y la tercera investigativa, de profundizacin e integracin,
que es terico-prctica y fundamentalmente aplicada a la realidad.
La lnea bsica comprende reas temticas de Biolgicas, Matemticas,
Filosofa, Antropologa, Sociologa, Humanidades, Ecologa, Geopoltica, Economa, Idiomas y Administracin..
La lnea cientfico-profesional-humanstica, comprende toda la temtica psicolgica general y especfica, que apunta a la fundamentacin
epistemolgica de la problemtica del hombre en la organizacin en
s y de ste en sus relaciones con toda su dimensionalidad, desde el
punto de vista de todos los sistemas psicolgicos modernos, dentro de
una visin hermenutica de su historicidad.
La lnea investigativa, a ms de capacitar al alumno en el uso de mtodos, procedimientos y tcnicas aplicables a la produccin del conocimiento, se implica especialmente en la comprensin del proceso
investigativo cientfico como una rutina connatural al rol profesional y
social en el rea organizacional, para el cambio de la realidad socioeco
nmica a travs del pensamiento y la intencionalidad hu
manas.
Los eventos investigativos no tienen resonancia acadmica para optar
ttulos, sto se gestion mediante otras alternativas de grado, como
seminarios de profundizacin y actualizacin que se realizan paralelos
al proceso investigativo o con alternativas de servicios profesionales
obligatorios, reglamentados por el Estado, etc.
162

Hctor Londoo Senz
5. Observaciones generales
Recursos
INTERDISCIPLlNARIOS:
Un equipo asesor de alto nivel en materia de Psicologa Organizacional
y reas de la Psicologa Clnica, Educativa y Comunitaria. Su complemento debe ser otro equipo humano de las mejores calidades para la
recepcin del contenido de la asesora, su concrecin en la realidad,
lo mismo que la coordinacin, la ejecucin y puesta en marcha de los
proyectos que se requieran, para por medio de la docencia, la investigacin y la extensin desde la facultad, proyectarse al medio empresarial, oficial y privado y propender por el desarrollo organizacional y
humano del rea social de su cobertura.
HUMANOS Y ACADMICOS:
Contra la concepcin tradicional del curriculum como un simple plan de
estudios, se requiere un pensamiento curricular que entienda, asimile
y conciba el curriculum como el plan maestro que define la filosofa, las
polticas y los objetivos institucionales, indispensables en el proceso
de coordinacin, interaccin e integracin de las funciones de planeamiento, programacin, ejecucin, control y eva
luacin de todas las
actividades concurrentes en la formacin profesional integral y en el
autodesarrollo de los Recursos Humanos discentes y docentes de una
organizacin de educacin superior.
A lo anterior, hay que agregarle adems unos Recursos Humanos docentes en la estructura ocupacional, que respondan esencialmente al
perfil que enseguida se enuncia:
- Instructor: Profesional recin graduado; ejerce funciones exclusivamente docentes que lo habilitan para coordinar lecturas y acciones
de adquisicin de fuentes bibliogrficas y/o documentales: transmitir
conocimientos parciales y especficos de conjuntos temticos, constitutivos de la programacin acadmica, en relacin funcional con otros
docentes, en calidad de auxiliar, asistente o asociado.
Con la experiencia docente en la enseanza, con un mnimo de experiencia profesional y/o con una instruccin especfica, puede intervenir
en la aplicacin de conocimientos en programas de extensin universitaria en asesoras y servicios a las organizaciones.
- Profesor: Es el docente que a travs de la experiencia, de una capacitacin metdica y gradual, coordina y dirige el proceso de enseanza-aprendizaje a nivel individual y grupal; contextua el saber, lo conceptualiza y hace relaciones esenciales que lo habilitan para investigar
y/o aplicar la ciencia. Disea tcnicas y procedimientos instruccionales
163

Hctor Londoo Senz
para la comprensin del conocimiento y su aplicacin eficiente en el

desempeo profesional, por parte de los alumnos.
- Maestro: Es el docente integral, construye el conocimien
to (puro
y aplicado), disea mtodos para la transferencia del conocimiento a
la personalidad del alumno y el medio social, mediante acciones educativas dirigidas al desarrollo de aptitudes, actitudes y valores que
garantizan la calidad, la tica y la idoneidad del rol profesional y social
del estudiante.
Por su experiencia, estudios, capacitacin y realizaciones en la investigacin y/o la extensin y la docencia, tiene un dominio terico-prctico de una porcin significativa del saber y sus relaciones con otras
disciplinas ylo reas del conocimiento, que le permiten comprender,
desde posiciones diferentes, la unicidad de la ciencia, en la esencia
de la universalidad del pensamiento (Magster, PHD o por promocin
personal).
ADMINISTRATIVOS:
Como apoyo del rea de Psicologa Organizacional, debe funcionar un
organismo que se encargue prioritariamente de las funciones de Mercadeo y ventas propias de una empresa de servicios, el cual deber
cumplir, entre otros, varios objetivos como los siguientes:
- Crear las condiciones propias para que en el medio se conozcan
las alternativas de solucin cientfica de problemas empricamente
manejados o indebidamente intervenidos por carencia de conocimientos, mtodos, tcnicas y procedimientos adecuados.
- Generar a travs de programas rigurosamente concebidos los espacios necesarios para la colocacin profesional de egresados en esta
rea de alta necesidad pero de poca demanda por desconocimiento
de sus bondades y de su rol.
- Gestionar y suscribir convenios interinstitucionales, para la prestacin de servicios, la ampliacin de su cobertura, la promocin de la
investigacin cientfica, su financiacin y la aplicacin de sus resultados.
- Investigar permanentemente las necesidades del medio en materia
de extensin e investigacin cientfica, para planear, programar y
desarrollar proyectos dirigidos al cambio radical de la problemtica,
dentro de los postulados de desarrollo socio-econmico implcitos
en la filosofa humanista de la Psicologa Organizacional.
164

Hctor Londoo Senz
Referencias bibliogrficas
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LONDOO S. H, GONZALEZ, M. T, CARVAJAL, R. Diferencias en el manejo de
la Frustracin-agresin de nios lisiados ortopdicos y fsicamente normales.
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Integral en una empresa de Investigacin y Servicios. 1990.
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generan actitudes agresivas en el trabajo de los conductores de buses de
servicio pblico, 1983.
LONDOO S. H, TAMAYO, A.J. Creacin de un Modelo de seleccin de personal
fundamentado en el estudio cientfico del trabajo en empresas de investigacin y de servicios, 1985.
165

Hctor Londoo Senz
166

Hctor Londoo Senz
Tercera parte
Cartilla didctica de introduccin a la Psicologa
Organizacional para iniciados de pre y post-grado
167

Hctor Londoo Senz
168

Hctor Londoo Senz
A partir de una breve resea del desarrollo de las concepciones de la

Psicologa Organizacional, cientfica-humanista, se presentan los elementos fundamentales de la teora moderna de las organizaciones, basada en Argirys y el experimento de Guest, en Likert y en
McGregor. Se presentan argumentos respecto a su pertinencia para el
subdesarrollo, ejemplificando el tipo de situaciones y reacciones dentro de la relacin hombre-trabajo-organizacin.
Finalmente, se explican sus elementos constituyentes, haciendo hincapi en sus diferencias con los modelos tradicionales de la psicologa
tradicional, no vlidos en nuestra realidad.
Psicologa Organizacional: proceso histrico

La problemtica del hombre en el trabajo ha sido y seguir siendo la
ms lgida y compleja desde muchos ngulos de percepcin cientficos; muchas disciplinas intentan abordar el problema con enfoques
propios de su naturaleza y objeto; tal sucede con algunas especialidades de la ingeniera, la economa, la administracin y la sociologa
entre otras, pero indudablemente, es a la psicologa a la que compete
directamente el abordaje del problema, como quiera que es el hombre
en toda su dimensin, su objeto y sujeto de estudio.
Tratndose del hombre en el trabajo, la Psicologa Organizacional,
cientfico-humanista, es por excelencia la especialidad pertinente, desde luego auxiliada, como todas las ciencias, por otras disciplinas.
El Diccionario Internacional de Ttulos Ocupacionales de la O.I.T. la
propone como una ciencia para el desarrollo socioeconmico que nace
con l y se constituye en su eje y motor primordial, partiendo del hecho histricamente comprobado en los pases desarrollados; de que el
Recurso Humano es al desarrollo de la organizacin empresarial como
sta lo es al desarrollo socio-econmico del rea humana y geogrfica
de su cobertura, en la medida en que se extinga el modelo tradicional
de la organizacin empresarial.
En cuanto al proceso histrico del desarrollo empresarial a partir del
maquinismo industrial, se han planteado diferentes enfoques encaminados a esquematizar el proceso, con diversas perspectivas.
Uno de esos enfoques, el ms divulgado, es el de Huse y Bowditch
(1979), quienes plantean que desde que el hombre dividi las funciones del trabajo, ha habido problemas de direccin, por lo cual la organizacin del trabajo ha constituido un problema desde siglos. Dado
que cada una de las perspectivas de la direccin surgi de un contexto
cultural concreto, se debe tener presente que lo que hoy puede parecer un procedimiento ingenuo, en otros tiempos pudo ser quiz una til
solucin a un problema planteado.
169

Hctor Londoo Senz
La perspectiva I o estructural, se refiere a la forma en que las

organizaciones deben ser estructuradas internamente, qu funciones
debe agruparse, quin debe ser el jefe y qu estilo de direccin se
debe emplear.
Dentro de esta perspectiva hay tres puntos de vista histricos de la
direccin, que representan la clase de pensamiento que caracterizaron
a cada uno de ellos, estos son:
A) Escuela de los Principios Universales de la Direccin: Los principios
de divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad
de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual
al inters general, remuneracin del personal, centralizacin, cadena
jerrquica, orden, equidad, estabilidad del personal empleado, iniciativa y espritu de equipo, fueron considerados como el fundamento
de esta perspectiva (Fayol, citado por Huse y Bowditch, 1979). Estos
principios se estimaron comunes al estado, la iglesia, el ejrcito y
las organizaciones industriales. Adoptando un enfoque autoritario de
todos los problemas, considera a los obreros como apndices de las
mquinas.
B) Escuela Estructuralista: Segn Weber (citado por Huse y Bowditch,
1979), el ejercicio del poder legtimo (autoridad) concuerda con las
normas de los obreros, en consecuencia stos hacen suyas las reglas; por el contrario el uso del poder ilegtimo, distancia al trabajador.
Distingue entre la autoridad tradicional basada en modos pasados de
hacer las cosas y la burocrtica que se basa en las reglas consideradas legtimas y la carismtica que resulta de la personalidad superior
atractiva.
El mismo autor hace notar que el jefe de una organizacin burocrtica
no posee necesariamente un designio especial para su puesto; podra
haber sido elegido o haber heredado el empleo.
C) Escuela de la Direccin Cientfica: Hace nfasis en la medicin del
trabajo. Lo mismo que en las otras escuelas supone que el hombre es
como una mquina: que sus sentimientos, personalidad y grupo de
trabajo son poco importantes.
El fundador de esta Escuela fue Frederick W. Taylor, quien estudi los
tiempos y los movimientos de los obreros en el trabajo; le sucedieron
Gilbreth y Gantt.
Esquemticamente esta perspectiva se puede enunciar as:
170

Hctor Londoo Senz
PRINCIPIOS UNIVERSALES
(Fayol)
- Principios de la direccin
considerados como fundamento de esta perspectiva:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y Responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters
individual al inters general.
7. Remuneracin del personal.
8. Centralizacin.
9. Cadena jerrquica.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
ESC. ESTRUCTURALISTA
(Max Weber)
- Distingue entre poder
legtimo e ilegtimo.
ESC. DE LA DIRECCIN
CIENTFICA (Taylor)
Hace nfasis en la medicin del trabajo.
El ejercicio del poder legtimo (autoridad) concuerda con las normas de los
obreros, en consecuencia
estos hacen suyas sus
reglas. El poder ilegtimo
distancia al trabajador.
Taylor: Tiempos y movimientos.
Burocracia: Se aplica al
concepto sociolgico de
la racionalizacin de las
actividades colectivas.
Gilbreth y Gantt:
Racionalizacin del trabajo, mediante la bsqueda de una ptima
eficiencia.
A la direccin le corresponde la labor de planeacin; a los trabajadores les corresponde
seguir las instrucciones.
El comportamiento humano en la organizacin Huse- bowditch 1979
La Perspectiva II corresponde a la del flujo y tratamiento de la informacin y en la investigacin operativa.

Consiste en tener en cuenta el mayor nmero posible de variables,
de manera que el resultado corresponda a unas lneas de conducta
del sistema. Es una funcin de variables X sujetas a control y de
variables Y no sujetas a control; origin el enfoque sistmico de la
organizacin.
Su punto dbil consiste en la imposibilidad de controlar variables humanas.
La perspectiva III se orienta hacia el factor humano y su grupo de
trabajo. En esta perspectiva se ubican:
La Escuela de las Relaciones Humanas: Surgi de los estudios realizados por Elton Mayo en Hawthorne de la Western Electric en 1924;
quien investigando la influencia de la luz en la eficacia, coligi que el
mayor rendimiento resultante se deba al hecho de que los trabajadores saban que eran observados con inters y tratados como personas importantes; con ellos la atencin se centr en los estilos de
supervisin. De esta Escuela surgi el adiestramiento en relaciones
humanas, el que posteriormente degener en cursillos de buenos
modales.
La Escuela del Desarrollo Organizacional: Es una prolongacin de la
Escuela de las Relaciones Humanas. Son considerados como sus fundadores Kurt Lewin y colaboradores Choch y French; los aportes de
171

Hctor Londoo Senz
esta Escuela se relacionan con las investigaciones realizadas acerca de

los estilos de direccin (democrtica, autocrtica y laissez-Faire) y sus
efectos en la cantidad y calidad de produccin.
Los Tericos Multidimensionales: Entre ellos Herzberg, abandonaron
los puntos de vista unidimensionales; este autor concibi la motivacin como un conjunto de dos dimensiones, considerada antes como
un continuo escalonado. Actualmente la teora higinica de Herzberg
y la pirmide de las necesidades de Maslow, constituyen el fundamento de la motivacin como determinante de la productividad y el
autodesarrollo del hombre en el marco de la teora moderna de la
organizacin.
Esquemticamente se puede enunciar as:
ESCUELA DE
RELACIONES
HUMANAS
ESCUELA DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Surgi de los estudios Fundadores: Lewin.

realizados
por
Elton organizacines reaMayo en la Hawthome
lizadas acerca de
de la Western Electric
los estilos de direcCompany en 1924, quien
cin:
investigando la influen- Democrtica y aucia de la luz en la eficatocrtica y laissez
cia, coligi que el mayor
Faire y sus efecrendimiento se deba al
tos en la cantidad y
hecho de que los trabacalidad de organijadores eran observados
zacin.
con organizacin y tratados como personas importantes.
Estilos de supervisin.
Surge el adiestramiento
en las relaciones humanas, etc.
LOS TERICOS
MULTIDIMENSIONALES

Herzberg.
Se abandonan los puntos
de vista unidimensionales.
Concibe
la
motivacin
como un conjunto de dos
dimensiones considerada
antes como un continuo
escalonado.
Organizacin la teora higinica de Herzberg y la
pirmide de necesidades
de Maslow, constituyen el
fundamento de la organizacin como determinante
de la productividad y el autodesarrollo del hombre en
el marco de la teora moderna de la organizacin.
Psicologa industrial y movimiento de relaciones humanas

Desde el punto de vista de la psicologa interesa la perspectiva humana con el efecto del Hawthorne en relacin con el estructuralismo o
teora formal, como quiera que fue histricamente la primera respuesta contundente contra el simplismo de las escuelas mecanistas que
la conforman, o sea: La de los Principios Universales (Fayol), la de la
Administracin Cientfica (Taylor) y la Estructural Burocrtica (Weber).
Desde entonces se demostr que en relacin con el trabajo, el ser humano no es un engranaje ms en el proceso de produccin, que no es
uniforme en relacin con el trabajo, pues las diferencias individuales y
muchos y ms complejos motivos, fuera del dinero determinan la efi-
172

Hctor Londoo Senz
ciencia centrada en el hombre como causa directa de ella (Guellerman,

1963, citado por Dunnette y Kirchner, 1976).
La importancia y la trascendencia del Hawthorne, estriba en que por
l y con l, naci la Psicologa Industrial que se proyect con el movimiento de las relaciones humanas dentro de la perspectiva III junto
con las otras escuelas, hasta que este movimiento perdi su origen
cientfico, se vulgariz y convirti en simples y ridculas normas de
cortesa.
Esta Psicologa Industrial que infortunadamente subsiste hasta nuestros das, especialmente en las organizaciones formales del subdesarrollo, es la que con todo acierto se puede llamar Psicologa Industrial
tradicional o formal, dentro de la teora clsica estructuralista. Al respecto de esta teora, Haire, su crtico principal (1962), citado por Dunnette y Kirchner, 1976), plantea:
La Teora Clsica es una funcin de modelos de la contabilidad y de
la ingeniera industrial. Descomponer el trabajo total y asignar las
partes a diferentes cargos no conlleva la misma proporcionalidad
en cuanto a la distribucin de la autoridad y la responsabilidad.
Lo cualitativo es irreductible a lo cuantitativo.
La estructura autocrtica y piramidal de la organizacin formal,
amplifica la presin y el control en progresin geomtrica por el
flujo de la autoridad, de arriba abajo.
La organizacin formal supone al hombre homogneo e inmodificable: no importa quin est en el trabajo, se puede cambiar
fcilmente.
La organizacin formal es diseada para estandarizar al personal y
para ser capaz de reducir cualquier desviacin del patrn conductual por represin de la autoridad.
La teora clsica de la organizacin es centralista: supone la incapacidad jerrquica de los niveles sucesivamente inferiores.
La organizacin formal se centra en una hiptesis de desconfianza
profundamente arraigada en el medio sociocultural. Apologa del
No, del No se puede del tiene que, como simples y primarios
mecanismos de defensa.
La integracin del sistema se logra por medio de la autoridad, el
control y la disciplina; aniquila la participacin y engendra obediencia, sometiendo y subordinando. Convierte la altivez, propia
de la sensatez y la capacidad, en servilismo propio de la mediocridad.
En resumen, insiste en controles firmes, estructura formal y rgida,
mtodos y procedimientos definidos y precisos y puntos de vista
inhumanos. No toma en cuenta las diferencias individuales.
173

Hctor Londoo Senz
Teora moderna de la organizacin

La crisis de esa perspectiva (3) se present con tanto o ms rigor que
el estructuralismo, perspectiva I, en la dcada de los aos 50, cuando otro experimento desde el seno de la Psicologa Cientfica, vino al
rescate del hombre en el trabajo. Este experimento que crea la Teora
Moderna de la Organizacin, perspectiva IV, y dentro de ella la Psicologa Organizacional es el experimento de Guest o efecto Y en que se
integran las teoras en su momento dispersas en Chris Argyris, Rensis
Likert, Douglas McGregor, Peter F. Druker y Maslow.
No est muy clarificado el concepto de qu la constituye, especialmente para el Tercer Mundo (Amrica Latina y Pases no Alineados), pues
es relativamente reciente y la investigacin cientfica en la subregin
no ha reportado suficientes resultados y la experimentacin es todava incipiente. Adems, la inmadurez organizacional a nivel del Estado
y empresa privada hace que se tenga miopa acerca de los alcances
y trascendencia de la Psicologa Organizacional, cientfica-humanista,
inmersa en la teora moderna. No obstante, en pases como Corea,
Mxico, Espaa, Brasil, Argentina y an Colombia, se han confeccionado modelos de cambio organizacional y se estn investigando nuevos
modelos que permiten apreciar perspectivas prometedoras en alternativas de cambio hacia un desarrollo integral del Ser humano.
La Psicologa Cientfica Organizacional, en la subregin del Tercer Mundo debe responder a las exigencias del momento histrico y responder,
adems, al reto de la hora de cambio, pues ste, se ha demostrado
histricamente, no da tregua. De lo contrario se corre el riesgo de que
se incrementen a niveles intolerables las contradicciones socioeconmicas y polticas con consecuencias incalculables en trminos de degradacin humana, moral y social, as como crisis en todos los niveles
de la economa y la produccin como se palpa ahora en Colombia,
Latinoamrica, frica Central y Pases rabes.
Fundamentos cientficos de la Psicologa Organizacional

Guest (1962, citado por Dunnette y Kirchner, 1976) observ una empresa tpica de estructura clsica durante tres aos; el nico cambio
esencial que hizo durante el periodo fue el de gerente de planta, pero
la empresa cambi significativamente todos los ndices en materia de
produccin y de relaciones humanas.
Segn Smith y Waakeley (1976), las variables observadas (eficiencia,
calidad, costos laborales, seguridad, ausentismo, rotacin) cambiaron
significativamente, presentndose una mejora sustancial en la eficiencia, calidad, seguridad y disminuyendo los costos laborales, el ausentismo y la rotacin significativamente.
174

Hctor Londoo Senz
A la luz de este experimento y de observaciones sistemticas se plantea que la variable liderazgo es decisiva en la productividad organizacional.
Los cambios que se dieron en esta organizacin, se debieron a que el
nuevo gerente:
* No increment la tensin con amenazas de despido masivo.
* Increment la confianza en la gente, ratificndolos en sus cargos.
* Recibi de la gerencia central, plena autonoma lo que disminuy la
presin.
* Introdujo reuniones peridicas y generales como procedimiento general en la empresa, lo que produjo una solucin ms racional de
los problemas, con participacin y compromiso por parte de la gente.
* Conoci la organizacin a travs de su personal.
* Realiz algunos cambios fsicos.
Guest concluye:
1. La direccin es una variable decisiva de la organizacin, sin la cual
no es posible introducir el cambio.
2. Para que una organizacin compleja cambie de una conducta a otra,
no es necesario que se altere su estructura formal, pero es preciso
cambiar sus polticas.
3. El proceso de cambio favorable dentro de una organizacin jerrquica comenzar y continuar en la medida en que los miembros
perciban el cambio en la conducta de sus superiores, compaeros
y subalternos.
De los tericos que fundaron la psicologa de la teora moderna de la
organizacin, gestada en el experimento de Guest, es especialmente
importante, entre otros, Chris Argyris, llamado con toda razn el clnico de la organizacin, en razn de que sus planteamientos son de una
palpitante actualidad en la patologa del subdesarrollo empresarial en
nuestro medio.
Argiris (citado por Dunnette y Kirchner) hace hincapi en la conducta
humana en la organizacin, tiende a un enfoque clnico ms diagnstico y analtico que la mayora. Sugiere partir de dos aspectos bsicos:
La organizacin formal y el ser humano: diagnosticarlos, pronosticar
los efectos de la interaccin entre ellos y construir modelos correctivos
adecuados, de ajuste entre las variables, con la aplicacin de la psicologa del trabajo.
175

Hctor Londoo Senz
Modelo de Argyris
Principios acerca del ser humano
El ser humano evoluciona:
NIO
De un estado pasivo.
De un estado dependiente.
De conceptos simples de pocos esquemas.
De intereses reactivos y simples.
De perspectivas actualistas de corto plazo.
De falta de conocimiento de s mismo.
ADULTO
A un estado activo.
A un estado independiente: Capacidad de
valerse por si mismo y reconocer relativas dependencias que existen.
A conceptos complejos de variados esquemas.
A intereses profundos y proyectados.
A perspectivas a mediano y largo plazo.
A conciencia y control de s mismo.
La organizacin formal frustra al individuo porque:

- Incrementa la dependencia, la subordinacin y la sumisin.
- Limita las capacidades. Slo permite el uso de las epidrmicas.
- La dependencia y sumisin aumentan a medida que desciende la
lnea de autoridad en proporcin geomtrica y se acerca a las actividades de produccin en masa.
- El ser humano normal se frustra ante la dependencia y subordinacin y adopta conductas regresivas de resignacin y de tensin, lo
que produce conflicto.
- La adaptacin a la frustracin, al conflicto y al fracaso, conlleva
tipos de conductas patgenas como: ausentismo, volverse defensivo, volverse aptico, crear grupos informales (roscas), formalizar
grupos informales y constituir gremios, sindicatos, etc. Y volverse
indiferentes hacia s mismos; hacer extensivas estas conductas fuera de la organizacin formal en la vida familiar y social.
- La organizacin formal reacciona ante estas conductas patgenas
aumentando la rigidez de la estructura, con mayor poder directivo,
aumento de controles, etc.
A propsito de la frustracin, Londoo (1983) afirma que son varias las
acepciones que se tienen al respecto de ella. Los psicoanalistas han estudiado sus diversas modalidades y entienden por tal el bloqueo de una
apetencia instintiva o, dicho de otro modo la existencia de una barrera
que impide la satisfaccin de una necesidad. Pero no es precisamente
este concepto psicoanaltico el que ms encaja dentro del marco de las
relaciones humanas en la empresa: es necesario desarraigar a la frustracin de ese piso inconsciente e instintivo y situarla en un terreno ms
176

Hctor Londoo Senz
objetivo y prctico. Ubiqumosla, pues, directamente en el campo de la

conducta y digamos con Maier que la frustracin es una situacin en
la que se detienen el aprendizaje y el rendimiento por motivos internos
o externos y en consecuencia se buscan otras formas de adaptacin.
(Maier, s.f. citado por Londoo, 1983).
Teniendo en cuenta que la solucin ms acertada a un problema se
caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y en la accin, se
puede concluir que la frustracin es fuente de fracasos, debido a que
acta sobre la inteligencia y las aptitudes, impidindoles su normal
funcionamiento; esta inhibicin repercute en la conducta del sujeto
mostrndolo anormal e improductivo.
En general, la frustracin hace que se reaccione ante situaciones problemticas con inhibiciones de las aptitudes intelectuales y fsicas.
Esta inhibicin repercute necesariamente en la conducta del sujeto
mostrndolo anormal e improductivo.
Una persona frustrada est constantemente sometida a una tensin
emocional y es esto, y no la naturaleza de la situacin, lo que determina su conducta. As para el frustrado todo es un problema insoluble
aunque el asunto por resolver sea realmente fcil y elemental. Esta
forma de conducta inadecuada hace del frustrado un sujeto inepto,
incompetente y conflictivo.
Como se ve, cuando una situacin llega a ser de frustracin para un
individuo, su conducta sufre un cambio claro. La conducta variable
y constructiva se reemplaza por una conducta rgida, destructiva
y caracterizada por un alto grado de emocionalidad y de falta de
razn.
Existe una clara diferencia entre conducta racional orientada hacia un
objetivo y conducta irracional de la frustracin, es decir, la frustracin y la motivacin representan dos fuentes distintas de accin en
el individuo. Es necesario tener muy en cuenta la dualidad etiolgica
de la conducta para poder distinguir cundo la frustracin domina y
controla la conducta y cundo la conducta es controlada y dominada
por la motivacin.
Las principales caractersticas de la conducta frustrada son: La agresin, la regresin, la fijacin, y la resignacin. Veamos brevemente en qu consiste cada uno de estos sntomas segn Maier s.f.
citado por Londoo:
A. Agresin
La agresin en la conducta representa alguna forma de ataque. Utilizada en relacin con la frustracin, significa un acto hostil y se asocia
con la emocin de ira.
177

Hctor Londoo Senz
La relacin entre frustracin y agresin es ms definida en los nios

ya que stos estn ms predispuestos al ataque fsico directo. En los
adultos aparece generalmente encubierta en forma de ataque injuriosos con palabras.
Un trabajador puede formular criticas acerca de la calidad del trabajo de otro, o de su vida de hogar, etc., y la razn puede residir en la
mayor habilidad del otro. Cuando una persona lanza violentos ataques
contra otra, podemos estar razonablemente seguros de que la frustracin ha instigado estos ataques. Cuando se evita la agresin contra
el agente de frustracin, la agresin puede ser dirigida contra objetos
sustitutivos; la frustracin producida en el trabajador puede hacer que
ste dirija su agresin haca las herramientas y mquinas.
Los sntomas de agresividad que se encuentran comnmente entre
los obreros y empleados son las crticas excesivas contra la direccin,
las quejas frecuentes, las averas y el desperdicio, la incapacidad de
entenderse con los dems, el ausentismo y la unin a sindicatos belicosos.
B. Regresin
La regresin es un fracaso en la conducta constructiva y representa
una vuelta a la infancia. Cuando los nios o los adultos son incapaces
de conducirse de acuerdo con su edad, en situaciones que as lo exijan, estn mostrando sntomas de regresin. Aunque un slo sntoma
no prueba que exista frustracin, se debe aceptar como una de las
seales.
El deseo de volver al pasado como un lugar de refugio y el ser incapaz
de enfrentarse con el futuro, refleja una actitud regresiva o infantil.
Los signos de regresin en los subordinados son la prdida del control emocional, la dependencia del jefe, la organizacin social primitiva, la carencia de responsabilidades, el temor irrazonable y la
tendencia al rumor.
Tambin los jefes muestran signos de regresin. Los directores que
rehusan delegar responsabilidades, que encuentran difcil tomar decisiones sencillas, que son hipersensitivos, que no distinguen lo fundamental de lo accidental, que se fijan en el detalle sin percibir el todo,
que se entregan ciegamente a personas u organizaciones, manifiestan
claro sntomas de inmadurez y su comportamiento es regresivo.
C. Fijaciones anormales
El trmino fijacin se utiliza para designar la tendencia a continuar
una clase de actividades que ya no tienen ningn valor til. Una accin
fijada se repite una y otra vez, a pesar de que la persona sabe que no
realizar nada positivo con ella.
178

Hctor Londoo Senz
La relacin entre tales respuestas y la frustracin ha sido experimentalmente demostrada en diversos estudios. Forzar un individuo a resolver un problema que no puede resolverse, es un mtodo eficaz para
lograr un estado de frustracin. Un experimento realizado con ratas
nos aclara mejor el asunto: Se puede hacer que una rata frustrada
golpee la cabeza contra una puerta cerrada, cientos de veces, sin que
nunca intente salir por una puerta abierta, cerca de aquella. Esta conducta impide que el animal aprenda una nueva adaptacin que habra
aprendido con facilidad antes de la frustracin. El apremio en realizar
la anterior respuesta no deja al animal practicar una nueva alternativa que sabe que es mejor. Otros experimentos se han realizado con
estudiantes.
Despus de un perodo de frustracin suave, su capacidad para aprender un nuevo problema se puede reducir a la mitad debido a que uno
de los efectos de la frustracin es congelar la conducta anterior y evitar la prctica de nuevas respuestas.
Aunque la fijacin puede tener la apariencia de un hbito normal, la diferencia entre ellos llega a hacerse evidente cuando se intenta alterar
la fijacin. Un hbito se rompe generalmente cuando conduce al castigo o a una insatisfaccin. Mientras una fijacin llega a ser ms fuerte
en estas condiciones. De hecho es posible que una sancin excesiva
transforme un hbito normal en una fijacin. Si se produce el hbito de
un error, existe el peligro que este error habitual se cometa con ms
frecuencia por una sancin excesiva.
Debe advertirse, por consiguiente, que la sancin puede producir efectos bastante distintos. Por una parte, puede ocasionalmente impedir
la repeticin del hecho. Pero tambin puede actuar como un agente
de frustracin y producir fijaciones. Debido a esto, la sancin es una
herramienta bastante peligrosa puesto que puede producir efectos
opuestos al deseado.
Ejemplos comunes de fijaciones se dan en el pnico. En un edificio
en llamas las personas persisten en abrirse paso hacia las salidas,
an cuando estas estn obstruidas. Cuanto ms empujan, menos
oportunidades tienen de escapar; no obstante, esta conducta intil
contina.
Ejemplos de fijaciones que se dan en la industria se hallan en individuos incapaces de aceptar los cambios ya sea que se refieran al
mtodo de trabajo o bien a la naturaleza de las relaciones industriales o simplemente a las perspectivas econmicas. Los individuos
frustrados son ciegamente obstinados e irrazonables. Defienden su
negativa al cambio construyendo defensas lgicas para sus opiniones. La lgica, por consiguiente, sigue a sus acciones, en lugar de
179

Hctor Londoo Senz
precederlas. Las empresas relativamente libres de situaciones de

frustracin estn constituidas por individuos que buscan nuevos
caminos, en lugar de temerlos. Para ellos algo nuevo sugiere
algo mejor.
D. Resignacin
La resignacin es probablemente un estado latente, en el que ha quedado bloqueado temporalmente toda agresin. Las personas en este
estado tienen evidentemente una moral baja y permanecen socialmente neutrales, a menos que cambie su estado mental.
En la industria, el individuo resignado es aquel que ha perdido la esperanza de mejorar sus condiciones. Tales personas deprimen a los
dems y no contribuyen a la renovacin.
En resumen las caractersticas de la conducta frustrada son:
No dirigida hacia un objetivo.
Tensiones reducidas cuando se expresa la conducta, pero incrementadas si la conducta conduce a ms frustracin.
La sancin agrava el estado de frustracin.
La conducta es estereotipada y rgida.
La conducta es destructiva.
La conducta es compulsiva.
El aprendizaje y el rendimiento se bloquean y la conducta se hace
agresiva.
Puede decirse que en las organizaciones formales, por su naturaleza y
como tara gentica, se da en la gente lo que en trminos de conflicto
puede llamarse el sndrome de la frustracin con las caractersticas
patolgicas y los mecanismos expuestos; tal conflicto, aparentemente
inocuo en la miopa de la visin formal, es realmente uno de los problemas ms importantes y complejos en relacin con el deterioro de
la productividad global y el desarrollo evolutivo empresariales, por razn de la llamada entropa organizacional en analoga con el concepto
de energa de desgaste de las modernas teoras de la termodinmica
(Davis, 1985)
Esta Fuerza entrpica trasladada a la energa humana (catexis) individual y grupal dentro del microcosmo social de una organizacin
empresarial, fluye y dinamiza el sistema multidireccionalmente, tendiendo a mantener por inercia un equilibrio dinmico entre sinergia
(energa til) y entropa (energa de desgaste).
Cuando el punto de equilibrio dinmico se mantiene, dentro de ciertos
lmites, puede decirse que la energa til resulta del aporte ptimo
que cada elemento da al conjunto en procura de su objetivo comn de
eficiencia.
180

Hctor Londoo Senz
Este estado significa que el sistema funciona sinrgicamente; pero

toda sinergia implica una cuota determinada de desgaste entrpico; es
aqu donde el conflicto, equivalente al excedente de energa humana
de desgaste, se revierte hacia el sistema organizacional rompiendo
significativamente el punto de equilibrio dinmico, invadiendo el sistema y deteriorndolo hasta un nivel de autodestruccin.
Algo muy semejante sucede con las organizaciones subdesarrolladas
que no logran cumplir con los objetivos de crecimiento, rentabilidad,
proteccin del ambiente, proyeccin social y especialmente, de supervivencia. (el 40% de las empresas en Colombia entran anualmente en
proceso concordatario).
Constituida la teora moderna de la organizacin, a partir del experimento de Guest, con los aportes de autores tan importantes como
Argyris y de teoras tan vlidas como la unin de eslabones de Lickert,
o de la direccin por integracin y autocontrol de Douglas McGregor,
etc, se yergue la Psicologa Organizacional como ncleo fundamental
del sistema a la cual la teora le abroga el rol de dar respuestas cientficas a todos los interrogantes que se planteen en la relacin hombretrabajo-organizacin.
De especial inters han sido desde su origen hasta ahora para el Tercer Mundo, preguntas como stas:
Qu hacer para reducir la frustracin de la gente en el trabajo?
Qu hacer frente al conflicto entre la personalidad del individuo y
las demandas de la organizacin?
Qu hacer para reducir la resistencia de las variables de la organizacin? forma, tamao, estructura, tecnologa, lnea de autoridad.
Cmo producir soluciones efectivas para las necesidades de desarrollo del hombre y la organizacin?
A estas preguntas la Psicologa Organizacional responde: creando y
diseando modelos de solucin originales, fundamentados en un conocimiento objetivo de la realidad empresarial mediante la investigacin cientfica aplicada permanentemente a la problemtica de todos
aquellos campos de alta incidencia humana en la organizacin como:
-
-
-
-
-
-
-
Seleccin cientfica de personal y estudio analtico del trabajo.

Evaluacin cientfica del trabajo.
Evaluacin cientfica de los mritos en el desempeo.
Capacitacin integral.
Motivacin y dinmica grupal.
Clnica organizacinal, salud e higiene mental.
Investigacin de usuarios.
181

Hctor Londoo Senz
- Otros que de acuerdo con el reporte de la ciencia y los avances tecnolgicos se requieren, ejemplo: tratamiento del ocio del hombre en la era de la robotizacin.
El diseo de los modelos de solucin originales fundamentados en la
investigacin cientfica se abordan desde un enfoque teraputico multidimensional, dirigido a la patologa organizacional del subdesarrollo,
comprometida esencialmente en la motivacin, en la percepcin primaria de la inequidad y en la frustracin laboral entre otras.
Modelos teraputicos de Psicologa Organizacional

El modelo de seleccin cientfica de personal comprende un conjunto
de tcnicas y procedimientos para el diagnstico de ubicacin laboral teniendo en cuenta la correspondencia entre la demanda real del
trabajo y el potencial de desempeante, con miras a la optimizacin
de la productividad y al incremento de la satisfaccin personal en el
trabajo.
Se ajusta al mtodo propuesto por la Psicologa Organizacional, para
los pases del tercer mundo, pues satisface no solo las necesidades del
enganche de personal (colocacin), sino que al interior de la organizacin, es una solucin teraputica del conflicto derivado de la desubicacin laboral. Comprende las siguientes etapas:

Monografa ocupacional (Estudio analtico del trabajo)

Inferencia de requerimientos para el desempeo
Provisin de instrumentos de medicin
(Pruebas, test, ensayos, prcticas, etc.)
Medicin de variables
Entrevista cientfica de seleccin
Induccin del puesto a la organizacin
Seguimiento evaluativo
Empalme con los modelos de capacitacin integral, motivacin e
integracin grupal.
El modelo de evaluacin cientfica del trabajo de la Psicologa Organizacional consiste en definir, de manera vlida y confiable, la posicin
de un puesto en un rango de dificultad para el desempeo, de acuerdo
con su grado de complejidad relativa, con el fin de disear procedimientos cientficos de ubicacin en el sistema de compensacin, para
reducir en la gente el conflicto derivado de la percepcin primaria de
inequidad inherente a la sub y/o sobrevaloracin del potencial humano
y que se manifiesta en forma de actitudes negativas y/o indiferencia
hacia la promocin personal en el trabajo, nfasis en el facilismo de la
replicacin, resistencia y/o incapacidad de implicarse en el reto de la
182

Hctor Londoo Senz
creatividad y la innovacin, etc, lo cual trasciende al nivel organizacional en problemticas de relaciones y de productividad.
Para la evaluacin del trabajo se utiliza el mtodo de factores y grados
mltiples de Perego Ricardi, que consiste en medir en una escala de
seis rangos o grados (16) los factores de desempeo incidentes en la
complejidad relativa del trabajo, de acuerdo con una distribucin en la
curva de probabilidades.
El modelo de evaluacin de los mritos del personal se basa tambin
en el mtodo de factores y grados mltiples y consiste en calificar
objetivamente la idoneidad del desempeante para que al recibir aprobacin o reprobacin pueda incrementar, retroalimentar o cuestionar
la autoestima, el sentimiento de vala personal y la capacidad de implicarse o no, en la problemtica de su autodesarrollo.
Con este modelo se obtiene la infraestructura necesaria para la formulacin de programas de incentivos.
El modelo de capacitacin para la productividad, la motivacin y la
integracin grupal, es un proceso sistemtico, activo dentro del cual
el hombre se prepara para hacer y llegar a ser, simultneamente. Hacer, en el sentido de desarrollar las habilidades, destrezas y aptitudes
necesarias para ejecutar el trabajo eficientemente. Llegar a ser, para
perfeccionar la personalidad y alcanzar la evolucin psicolgica necesaria para el desarrollo humano, dentro de una perspectiva esencialmente tica de responsabilidad frente al trabajo y de valoracin
permanente de la dignidad humana.
Para este modelo se utiliza el propuesto por la psicologa Organizacional
de capacitacin integral, que se procesa simultneamente en dos instancias que se diferencian en cuanto a sus objetivos especficos de hacer y llegar a ser y se integran en cuanto a su fin primordial de desarrollo armnico e integrado del binomio Recurso Humano-organizacin.
La primera instancia corresponde a un diseo de instruccin tecnolgica para incrementar la eficiencia.
La segunda corresponde a un diseo psicoteraputico para el desarrollo de funciones mentales superiores indispensables en la productividad y en la promocin humana en la organizacin.
El modelo de salud e higiene mental consiste en el diagnstico, pronstico e intervencin en el proceso psicoteraputico concomitante
a las etapas de implantacin de los modelos reductores de conflicto:
anlisis del trabajo, seleccin, evaluacin, capacitacin, etc., con miras
a extinguir en sus causas reales el sndrome de la frustracin laboral,
inhibidora del crecimiento evolutivo del binomio hombre-organizacin.
183

Hctor Londoo Senz
Su objetivo es iniciar, mantener e incrementar el proceso psicoteraputico de la salud mental y organizacional, cuyo estado ptimo es
la supervivencia, entendida como plenitud vital, estructural y funcional, en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
vivir en la precariedad de la indigencia, como es el estado crnico
de las personas y organizacionales en crisis, tpico del sndrome del
subdesarrollo.
El modelo de investigacin de usuarios consiste en el diseo de la
infraestructura ideolgica y cientfica del Marketing, centrada en el
cliente, como primordial Recurso Humano de la Organizacin y que
le da su sentido y razn de ser; trasciende el estudio del producto o
servicio, pues comienza donde termina el mercadeo. Su finalidad, es
el logro de la proyeccin social, la cual en interrelacin con las dems
funciones bsicas, debe cumplir la institucin en, por y para el rea
humana de su cobertura, como gestora de desarrollo social y de mejora constante de la calidad de la vida. Solo as es posible realizar algn
da el postulado fundamental del humanismo cientfico:
RH: DO = DO: SOCIAL
El Recurso Humano es al desarrollo de la organizacin como la organizacin desarrollada deber serlo al desarrollo del rea social y geogrfica de su cobertura.
Es obvio que este modelo es fundamental para las organizaciones en
el estado de crisis actual, pues de su implementacin dependen no
solo su futuro, sino la seguridad de lanzarse a la gran empresa del
crecimiento integral, empresarial, humano y social a travs de una autntica proyeccin social de servicios y mejora constante de la calidad
de vida del rea humana de su cobertura.
Los modelos anteriores, junto con el marco terico que se ha venido
planteando, constituyen los subsistemas del sistema de desarrollo humano, dentro de la teora Moderna de la organizacin, propuesto para
el subdesarrollo. Como tales, interactan estructural y funcionalmente
dentro de un principio de integracin holstica, de tal forma que, adems
de necio, de intil y costossimo, resulta el hecho de implementarlos
desarticuladamente, como se ha dado y se da en el enfoque de las disciplinas tradicionales, llmese Psicologa Industrial, Administracin de
Personal, Ingeniera Industrial, Derecho Administrativo o Relaciones
Industriales.
Su estructura se ilustra a continuacin:
184

Hctor Londoo Senz
Desarrollo de la organizacin a partir

del desarrollo integral de la gente
Objetivos bsicos de la organizacin

Supervivencia, crecimiento evolutivo, productividad
Proyeccin social, proteccin del ambiente
Diagnstico organizacional
Definicin:
El diagnstico organizacional corresponde a la confrontacin del estado actual de la gestin de personal, con los modelos cientficos de la
teora moderna de la organizacin en seis mdulos especficos:
A. Anlisis ocupacional y seleccin cientfica del personal
B. Evaluacin del trabajo
C. Evaluacin de los mritos en el desempeo
D. Capacitacin integral
E. Motivacin y dinmica grupal
F. Salud e higiene mental
El procedimiento es genrico para todo tipo de indagacin, previa al
diseo, aplicacin y puesta en marcha de los modelos anteriores; as
mismo a posteriori para la evaluacin de resultados en funcin de los
objetivos teraputicos propuestos.
185

Hctor Londoo Senz
Se utiliza el mtodo de entrevista psicolgica de diagnstico, investigativa o de indagacin, propuesta por la psicologa humanista, en
contraposicin con los modelos simplistas de diagnstico descriptivo,
tautolgico o denotativo de otros enfoques de la psicologa. Veamos:
no se trata de un mero enunciado de sntomas o de atributos adjetivos
del objeto, ni mucho menos de acepciones etimolgicas de tpicos o
aspectos del asunto tema de la entrevista. Se trata del modelo, connotativo privilegiado por la ciencia y que apunta al conocimiento amplio
y completo del objeto de estudio en sus elementos esenciales constitutivos, en sus causas y en sus consecuencias.
Esta entrevista psicolgica de indagacin, para recoger informacin,
implcita o explcita a travs de: opiniones, actitudes, sentimientos y
emociones., corresponde a un modelo mixto en cuanto al estilo: directivo y no directivo; en cuanto al contenido: dar y recibir informacin,
con fines de igualacin de status y roles para provocar el flujo de confianza mutua, entre el entrevistado y el entrevistador.
Se procesa en dos etapas:
Primera etapa: Clculo de la muestra
Seleccin De la muestra de sujetos portadores idneos de la variable
a investigar.
Para la realizacin de este paso se aplica el mtodo de muestreo aleatorio estratificado simple o compuesto propuesto por la estadstica
inferencial.
Segunda etapa: Entrevista psicolgica de indagacin, diagnstica o investigativa.
Pasos de la entrevista:
1.
2.

3.

4.

5.
Definicin del problema.

Divisin del problema por el mtodo cartesiano:
a. Descomponer el problema en tantas partes como sea posible.
b. Descomponer las partes en tantos elementos como sea posible.
c. No dar nada por evidente sin que haya comprobacin alguna.
Definicin de objetivos generales correspondientes a las partes del
problema, los cuales se orientan de acuerdo a las necesidades de
informacin.
Definicin de objetivos especficos correspondientes a los elementos de las partes del problema.
Definicin terica del sujeto o sujetos de entrevista:
Persona o personas portadores idneos de las variables de informacin requeridas en el proceso.
Definicin de estrategias de indagacin:
186

Hctor Londoo Senz
Corresponde a la elaboracin de cuestionarios; la provisin de un

arsenal de preguntas con el fin de indagar y explorar las necesidades y objetivos.
6. Exploracin del terreno:

Feedback (retroalimentacin al proceso)
7. Legalizacin del evento:

Demostracin de idoneidad del entrevistador.
8. Concertacin del evento.

Corresponde al acuerdo entre entrevistado y entrevistador del da,
hora y lugar del proceso de entrevista.
9. Inicio de la entrevista
10. Desarrollo de la entrevista.
11. Terminacin de la entrevista.
12. Registro de informacin escrita: recapitulacin de la informacin
con el cliente.
13. Criterio de validez externa:

Criterio de validez de rol check (lista de chequeo) corresponde a
la confrontacin entre los objetivos, es decir, las necesidades de
informacin y la realidad encontrada.
14. Ordenamiento escrito:

Organizacin del material y redaccin del informe correspondiente
para los fines de pronstico e intervencin pertinentes.
Seleccin cientfica de personal (modelo didctico)

Comprende un conjunto de tcnicas y procedimientos para el diagnstico de ubicacin laboral, teniendo en cuenta la demanda real del
puesto y el potencial del desempeante, con miras a la optimizacin de
la eficiencia y al incremento de la satisfaccin personal en el trabajo.
La seleccin debe centrarse en el empleo personal ocupado y no en
el desempleo personal por ocupar como mecanismo imprescindible de solucin de procesos evolutivos de la organizacin empresarial,
para su crecimiento y consecuente capacidad de absorcin posterior
de cuotas de incorporacin. Al interior de la empresa es una solucin
teraputica del conflicto de desubicacin con la extincin de la ansiedad derivada de la inseguridad laboral.
Deben establecerse y diferenciarse claramente dos conceptos fundamentales, el de colocacin y el de seleccin. El primero corresponde al
ingreso, equivale al reclutamiento o enganche de personal. La relacin
de la persona con la organizacin es nula, aunque de relativa importancia con el puesto, por razones de analoga, experiencia, conocimientos, etc. El segundo corresponde al proceso interno de ubicacin
del hombre al puesto, teniendo en cuenta el equilibrio dinmico entre
la demanda del trabajo y el potencial del sujeto; requiere en todos los
casos un conocimiento analtico del trabajo para la inferencia de los reUniversidad de Manizales
187

Hctor Londoo Senz
querimientos o demanda y una evaluacin psicolgica del sujeto frente

al puesto para conocer su potencial. El resultado es un diagnstico de
ubicacin que inicia el proceso teraputico de crecimiento del binomio
hombre puesto, mediante la solucin cientfica de las tres alternativas de desajuste del equilibrio:
a) Potencial mayor que demanda:
Baja autoestima, inseguridad laboral, indiferencia al autodesarrollo, etc.
Subutilizacin del Recurso Humano ya que repercute en el deterioro de
la productividad global de la organizacin. Su diagrama es:
b) Potencial menor que demanda:

Angustia, tensin permanente, inseguridad laboral, insatisfaccin, imposibilidad de acceder a las motivaciones superiores de autoestima y
logro. Subutilizacin de los recursos del trabajo por parte de la organizacin, lo cual tambin deteriora la productividad global.
Su diagrama es:
c) Potencial correspondiente a la demanda:

Temporal equilibrio psquico, satisfaccin pasajera, etc. Por la dinmica de la organizacin en un momento dado el equilibrio se rompe y el
caso se deflacta a una cualquiera de las alternativas anteriores.
188

Hctor Londoo Senz
De no suceder esto, se detiene la dinmica, se cae en la resignacin y

el sistema entra en el estatismo que detiene el crecimiento. Su diseo
es:
Los dos conceptos, colocacin y seleccin son entre s irreductibles y

excluyentes, pues son de naturaleza esencialmente diferentes. Todo
ingreso debe inducirse metdica y gradualmente al proceso de seleccin; esa es la razn fundamental del perodo de prueba.
Otro concepto que requiere clarificarse es el concurso, puesto que
usualmente se le confunde con la seleccin y an con la colocacin.
Se trata nicamente de un mtodo de clasificacin de personal para
escoger, por eliminacin, un candidato entre varios.
Equivale a la terna, solo que los criterios de escogencia suelen ser un
poco ms objetivos, puesto que inapropiadamente se utilizan mediciones provenientes de las tcnicas de evaluacin propias de la seleccin,
como los test y/o entrevistas por ejemplo. Como se ve, frente a la
ciencia aparece como un procedimiento primitivo, al que hay que racionalizar y estructurar, para aprovechar la ventaja de ser oportunidad
para todos como apertura a las opciones de promocin o ascenso. En
principio puede ser conveniente que todo ingreso sea por concurso,
claro sometindolo a todas las connotaciones expuestas al respecto y
siempre bajo el tem de colocacin.
Debe hacerse una muy clara distincin entre los conceptos de ascenso
y promocin. El primero es el movimiento por inercia, hacia arriba, por
una escala de cualquier ndole, sea jerrquica, salarial o de cargos, en
una pendiente o escalafn. Es puramente cuantitativo, selectivo, para
pocos en detrimento de muchos, propio del esquema autoritario tradicional, pues la intensidad del movimiento subyace en las ansias de
poder. Es heterorregulado por las variables de la organizacin.
El segundo, la promocin, es un movimiento inmanente de crecimiento
del yo, autorregulado, horizontal y multidireccional dirigido siempre el
autodesarrollo y la salud mental. El siguiente grfico ilustra claramente los conceptos:
189

Hctor Londoo Senz
El sujeto A en la posicin ulterior es el mismo A con ms poder. El

mismo sujeto en la posicin B, no es el mismo, ha pasado por un proceso de promocin personal, que hace que indudablemente sea ms
persona. Claro que puede ser que la promocin conlleve tambin a
un ascenso, pero esta es la excepcin. Queda claro que el ascenso es
para pocos y la promocin humana es para todos, hasta donde quieran
y puedan, porque como en todo, el potencial tambin tiene fronteras,
pero el producto final siempre ser la salud mental y el ingreso de altsimos niveles de satisfaccin personal.
El proceso de seleccin para el diagnstico de ubicacin, con miras a
lograr y mantener el equilibrio dinmico del binomio hombre puesto,
se puede diagramar de la siguiente manera:
Monografa ocupacional: Es un proceso metdico y gradual tendiente a descomponer el trabajo en todos sus elementos constitutivos,
identificndolos, interrelacionndolos e integrndolos, en funcin de
los objetivos especficos de produccin o de servicio. El resultado es
un conocimiento real, completo y objetivo del trabajo como unidad de
demanda a las funciones superiores del hombre; planeacin, programacin, ejecucin, control y evaluacin.
Inferencia de requerimientos: Consiste en extraer de los elementos constitutivos del trabajo obtenidos en la monografa ocupacional,
las exigencias del puesto en trminos de conocimientos esenciales y
relacionados, aptitudes y/o habilidades generales o especficas, capacidad de juicio o de criterio y cualidades morales para el desempeo.
190

Hctor Londoo Senz
Provisin de instrumentos de medicin: De la misma manera que

con el anlisis ocupacional se obtiene un conocimiento completo, real
y objetivo del trabajo, en el caso de las variables humanas incidentes en la eficiencia y la productividad, es absolutamente indispensable
tener acerca del Recurso Humano un conocimiento integral, como lo
propone la psicologa a travs de la psicometra, el psicodiagnstico
y la entrevista psicolgica de indagacin, diagnstica o investigativa.
Medicin de variables: Consiste en evaluar en la persona la demanda del puesto para determinar su potencial.
Entrevista cientfica de seleccin: Es la interlocucin personal,
directa, dinmica, dialogada y de comunicacin autntica entre una
persona en proceso de evaluacin y un psiclogo evaluador idneo,
con parmetros de retroalimentacin para la verificacin del proceso
de seleccin y de proyeccin para el diagnstico adecuado de ubicacin laboral, con miras a lograr el equilibrio dinmico entre la demanda del trabajo y el potencial de la persona, en trminos del desempeo eficiente y productivo con un alto grado de satisfaccin personal.
Induccin: Del puesto a la organizacin. Es una accin didctica, programada, dirigida al conocimiento integral de la organizacin por parte
de la persona, que procede de lo simple (el puesto) a lo complejo (la
Institucin), de lo conocido (el puesto) a lo desconocido (la institucin),
de lo particular (el puesto) a lo general (la empresa), de las operaciones concretas (el puesto) a las polticas generales (la empresa), hasta
lograr que la persona se perciba as misma integrada al microcosmos
organizacional, con conviccin y compromiso, de una manera participante, activa y motivada.
Seguimiento evaluativo: Es una observacin metdica, sistemtica
y continuada de la relacin del binomio hombre puesto, en cuanto
al equilibrio dinmico entre demanda del trabajo y potencial del desempeante. Este paso es absolutamente indispensable en el proceso
cientfico de seleccin, para predecir las necesidades de crecimiento
del hombre por el desarrollo de su potencial y del trabajo por el incremento gradual de su complejidad, en trminos de innovacin tecnolgica, para que este mutuo crecimiento en la totalidad de la organizacin conlleve al logro del fin primordial de la psicologa, cual es el
desarrollo de la organizacin a travs del desarrollo de sus Recursos
Humanos.
En este paso ltimo del modelo de seleccin se produce el empalme estructural y dinmico con los modelos de capacitacin integral,
evaluacin del trabajo y evaluacin de los mritos individuales en el
desempeo.
191

Hctor Londoo Senz
Evaluacin de los mritos individuales en el desempeo

Evaluacin del desempeo (modelo didctico)
Generalmente un mtodo de evaluacin cualitativa consiste en calificar
de manera vlida y confiable, esto es, objetivamente, la idoneidad de
un desempeante en un rango de eficiencia relativa con el fin de que al
recibir aprobacin o reprobacin, pueda incrementar, retroalimentar o
cuestionar la autoestima, el sentimiento de vala personal y la capacidad
de implicarse o no en la problemtica de su auto desarrollo.
Secundariamente, y sin ser menos importantes, se buscan otros fines
institucionales, tales como:
1. Permite a la direccin confrontar las acciones realizadas en proceso de realizacin, contra las previstas y contra las funciones
asignadas a las personas concurrentes en el proceso, con el fin de
corregirlo y finalmente lograr los objetivos propuestos.
2. A nivel personal, garantizar la uniformidad y la comunicacin oportuna del juicio que merecen acerca de su rendimiento, por parte
de los jefes, con miras a la aplicacin de correctivos, sanciones,
estmulos, distinciones, etc.
3. Proveer a la organizacin de un sistema objetivo y moderno de evaluacin cualitativa del desempeo, ms eficiente que el tradicional
(sistema numrico), por cuanto evala en forma conceptual, considerando la mayor cantidad de variables posibles; no solamente, los
factores inherentes a la comprensin del conocimiento, su asimilacin y aplicacin, sino tambin los factores personales, para tener
una verdadera apreciacin integral del desempeo del colaborador.
Tratndose de los sistemas comnmente utilizados para evaluar el
desempeo, se presenta el gran interrogante: Qu tcnica mtodo a seguir para la evaluacin? Se han diseado y revaluado muchos
sistemas y formas que tienen algo en comn: La suma, en una u otra
forma, de las valoraciones de los varios elementos del desempeo sealados para un empleo, terminan con alguna especie de clasificacin
adjetiva numrica del empleado como un todo Cabe anotar que una
valoracin total del empleado en trminos adjetivos o numricos no
sirve a fines tiles y es perjudicial para los objetivos de la evaluacin,
por las siguientes razones:
1. Se ocultan las ms significativas y tiles evaluaciones de los elementos individuales del desempeo.
2. Hay la tendencia a comparar a un sujeto con otro, sin considerar
que las evaluaciones totales de los empleados no son compatibles,
por razn de las diferencias humanas en el juicio y en la aplicacin
de los estndares.
192

Hctor Londoo Senz
3. Los empleados aceptan ms fcilmente una evaluacin desfavorable sobre los Elementos individuales del trabajo y seguramente
se sentirn resentidos si hay una apreciacin desfavorable de su
calidad total como empleado.
4. Hay una fuerte tendencia a evaluar por encima de la generosidad
o por debajo de lo justo, por distorsiones meramente emocionales
del evaluador. Evaluar conceptualmente requiere un proceso de
maduracin que slo se adquiere con el conocimiento y la experiencia al interior de una cultura organizacional que privilegie el
pensamiento abstracto.
5. Esta inclinacin desva las nicas evaluaciones que son realmente
tiles: Los elementos individuales de la conducta del trabajo. Por lo
anterior, se llega a la conclusin de que la ms variable y ms sensata
evaluacin del desempeo es la evaluacin individual de cada aspecto
razonablemente separable de la conducta y capacidades visibles del
empleado (vr. gr. dedicacin al trabajo, energa, fidelidad con sus deberes, conocimiento del puesto, habilidad para aprender, puntualidad
exactitud, sentido comn, etc.
Esto apunta a decir, que se trata de una evaluacin de los mritos de
la persona en si misma considerada; tcnica ampliamente aceptada en
la actualidad, cuyo objetivo primordial, es el de lograr un conocimiento
ms exacto de las cualidades, capacidades, aptitudes y actitudes de
los desempeantes individuales para proporcionar una base sistemtica y objetiva para cualquier acto o disposicin relativos al personal
y para contribuir eficazmente a las mejoras del rendimiento y la productividad y con las relaciones con el personal, constituyendo por esto
ltimo una premisa para el desarrollo de un programa ms amplio de
mejoramiento de las relaciones humanas.
Sistema de evaluacin de mritos

Existen cuatro grandes categoras de sistemas utilizados, los cuales
tienen sus correspondientes tcnicas, en desuso unas, vigentes otras,
y en proceso de experimentacin la ms moderna.
Las en desuso son las de comparacin y el de lista de comprobacin.
Las tcnicas del primero son la comparacin hombre a hombre, comparacin por jerarquizacin y por distribucin obligada. Las tcnicas
del segundo son la comprobacin ponderada y la por preferencias
utilizan mtodos de medicin adjetiva o numrico-porcentuales, que
estandarizan al individuo; son simples y fciles, poco costosos, no tienen poder de discriminacin o no se adaptan a la cambiabilidad de
todo hecho real. En sntesis, no resisten la significacin probabilstica
de validez y confiabilidad propia de la ciencia. Son completamente
ajenas a la realidad del problema psicolgico, que sin conocimiento de
causa, pretenden resolver.
193

Hctor Londoo Senz
Los sistemas vigentes y una sntesis de los dos, en experimentacin, son

el de Escalas de Evaluacin Grficas y de Factores y Grados Mltiples
de la Curva Normal (Perego y ricardo) y el de Evaluacin Correlativa o
APPRAISAL. Su sntesis involucra el rigor cientfico de las primeras y el
proceso psicolgico de crecimiento del Yo, en grados de promocin a fases cada vez ms maduras de realizacin de su potencial. En el trabajo
permite conocer al hombre en el modo como se desempea, aportando
los elementos que permiten evaluar con la mayor aproximacin las posibilidades de promocin humana a cometidos de mayor complejidad y
responsabilidad. Es decir, es proyectado al logro del potencial humano.
Este modelo apunta directamente a extinguir definitivamente, entre
otros ms, el falso principio Tayloriano de: A trabajo igual, salario
Igual , pues desde el punto de vista del desempeo, ningn trabajo es
igual a otro, as sea el mismo por razn de la dinmica de las diferencias individuales y de los mritos y calidades personales. H. Londoo.
Con un ejemplo de una estructura de un factor con sus correspondientes grados, se puede ilustrar perfectamente el modelo sntesis.
Poltica: Desarrollo gradual, metdico y sistemtico de los Recursos
Humanos como determinante de la productividad y el desarrollo organizacional.
Estrategia: Involucrar en el desempeo el ejercicio de funciones mentales superiores de planeamiento y programacin previa a la ejecucin
del trabajo.
Problema: Estado actual del desempeo a niveles primarios de improvisacin, simple ejecucin sin pensamiento previo y miopa de la
proyeccin del trabajo realizado (hacer por hacer o por cumplir).
Plan correctivo: Retroalimentar la estrategia con otros factores correlativos con el potencial de funciones superiores, proveer con Recursos
Humanos, cientficos y materiales, la poltica y poner en marcha el
sistema de desarrollo humano en la organizacin con una previa y
simultanea capacitacin adecuada de todo el personal concurrente en
el proceso.
Duracin: Indeterminada, dependiente de la variabilidad de la dinmica de las diferencias individuales.
Plazo: Un (1) ao mximo
Meta: Grado cinco (5) del proceso
Inicio: Grados uno (1) o dos (2)
Factor:
Preparacin y mtodos de trabajo: Consiste en la capacidad de prever,
disponer y contextuar a polticas, procesos, programas, objetivos, etc,
194

Hctor Londoo Senz
elementos previos y necesarios a la ejecucin del trabajo, para seleccionar y/o disear el mejor mtodo y darle sentido y direccin a las
acciones que se realicen.
Grados:
1. La preparacin del trabajo es deficiente y escoge mtodos inadecuados que lo conducen a errores frecuentes y a improvisaciones.
No tiene nocin de la incidencia de su trabajo en el proceso de
produccin.
2. Prepara su trabajo apenas en forma aceptable, utiliza mtodos que
a veces le ocasionan dificultades en la ejecucin. Su saber sobre el
para qu hace su trabajo es fragmentario y difuso.
3. Prepara bien su trabajo. Utiliza mtodos que le facilitan la ejecucin de sus tareas. Sabe para qu hace su trabajo en el proceso
de produccin.
4. Prepara muy bien su trabajo, utiliza mtodos prcticos que le permiten desarrollar con gran facilidad todas sus tareas. Sabe por
qu hace su trabajo y para qu lo hace en el proceso de produccin. Sugiere mejoras a los mtodos.
5. Excelente preparacin del trabajo. Lo planea y ejecuta, escoge y
desea mtodos ptimos, que utiliza detallada y cuidadosamente,
permitindole desarrollar los mejores trabajos. Sabe el por qu y
el para qu lo hace, no slo en el proceso de produccin, sino en
relacin con la funcin de servicio inherente a ste.
Criterios para la adopcin de un sistema de evaluacin cualitativa

Existe una preferencia casi unnime por las escalas de valoracin que
incluyan el correlacional porque permiten a la direccin formarse una
opinin que surge del conjunto de las estimaciones de las mltiples
caractersticas del comportamiento frente al rol del desempeante.
Adems es convertible a puntos para todos los efectos de ponderacin
y clculos probabilsticos e inferenciales de confiabilidad y validez.
Los sistemas de comparacin y jerarquizacin tienen un uso muy restringido no slo por la secuela de conflictos que generan por su subjetividad, sino porque en los casos especiales en que se aplican, para
eleccin del individuo ms idneo, el primero o para reduccin de personal, el segundo, sus resultados son muy relativos y carentes de
confiabilidad y validez.
De todas maneras es preciso tener en cuenta que ningn sistema es
perfecto debido a la complejidad y multiplicidad de situaciones, exigencias y consideraciones de carcter psicolgico que rodean el qu
hacer humano.
195

Hctor Londoo Senz
Por otra parte, a lo anterior se agrega la dinmica de la actividad productiva, que genera constantemente cambios en la variabilidad de los
factores incidentes en el desempeo, lo cual exige un seguimiento y un
mantenimiento sistemtico y peridico del modelo, para contar siempre con su actualidad y pertinencia. Esto exige un constante esfuerzo
investigativo en la aplicacin del sistema elegido.
Ricardo, en su obra citada (Merit Rating) plantea que Dada la complejidad de la evaluacin cualitativa de factores y grados mltiples, es
preciso ceirse a directrices y criterios muy claros y consistentes para
evitar el peligro de emitir juicios inexactos o no pertinentes en la realidad de las variables de estudio.
Lo anterior plantea la necesidad de distinguir lo objetivo, de la objetividad. Lo primero, es una magnitud cuantitativa de la cosa en s, medible
en las categoras de espacio y tiempo, peso, tamao, volumen, superficie, etc. La medida se expresa numricamente, denotando atributos
adjetivos del objeto, para clasificarlo por semejanza o diferencia, con
otros de su especie.
La objetividad en cambio, corresponde a la veracidad del juicio valorativo acerca de la calidad de la funcin del objeto, en nuestro caso,
del sujeto, en relacin con un parmetro o criterio lgico, de antemano
establecido.
La correlacin entre los indicadores observables de la funcin, en su
proceso y en su producto, con el parmetro, constituye la objetividad
o validez del juicio valorativo, cuya expresin mental tiene que ser
conceptual y cualitativa, aunque posible de simbolizar con nmeros o
letras, para fines prcticos.
Entre las directrices imprescindibles para la adopcin y/o implementacin de un sistema de evaluacin, se tienen. Segn Perego - Ricardo
- Londoo.
a. La decisin: Deber hacerse despus del estudio de las razones en
pro y en contra de la adopcin de cualquier sistema y no simplemente como un acto de autoridad, porque en el ltimo caso, se corre el peligro de provocar efectos contrarios a los que se requieren
alcanzar.
b. Previsin de errores que deben evitarse.
- La diversidad de criterios sobre los factores por parte de los evaluadores.
- La tendencia a centrar los juicios en algunos valores convencionales.
- La tendencia a graduar el mrito en relacin con la importancia del
rol.
- El exceso de elementos no esenciales para la evaluacin del mrito.
196

Hctor Londoo Senz
c. Necesidad de capacitacin prctica antes de entrar en la fase aplicativa.

d. Partir del hecho de que el estado psicolgico del personal (Evaluadores y evaluados) en cuanto a la madurez perceptiva y de autocrtica es el adecuado para asimilar el modelo. De no ser as la
evaluacin se constituye en una amenaza sumamente conflictiva
no propiamente por la reprobacin personal de la cual sea objeto
la persona, puesto que esta pasa inadvertida por carencia de autocrtica, sino por la inseguridad pre-existente a la evaluacin y fundamentalmente por el recelo y la ansiedad provocados por la mejor
calificacin de otros.
e. Investigar en una muestra aleatoria calculada de evaluadores y
evaluados la pertinencia o no de los factores y los grados de evaluacin del rendimiento en cuanto a que sean objeto de percepcin
real en ste.
f. Contar con un arsenal adecuado de formas de registro y control de
datos para la concentracin de los mismos, fichas de seguimiento
e informacin, etc; pero lo ms importante, disear el sistema de
flujo de informacin que se requiere como fuente actual, oportuna
y veraz de informaciones para la toma de decisiones.
Caractersticas del sistema de evaluacin cualitativa modelo sntesis

Adoptado el modelo de evaluacin, previo el cumplimiento de las directrices generales expuestas, el sistema, para la evaluacin del rendimiento deber cumplir con las siguientes condiciones bsicas:
1. Implicarse plenamente en la naturaleza de la evaluacin del desempeo, entendida como un proceso de formacin, orientacin,
motivacin y desarrollo del Recurso Humano, con el fin de lograr
cambios positivos en el rendimiento del rol de las personas y consecuentemente en la calidad de las actividades que se realizan.
2. Detectar las deficiencias administrativas y proveer medidas correctivas oportunamente.
3. Formular planes y programas de capacitacin acordes con el diagnstico de las fallas y errores detectados.
4. Evaluar y mejorar los sistemas de seleccin, ubicacin, capacitacin, etc orientndolos a las necesidades reales de la gestin empresarial.
5. Estimular el potencial de desarrollo del personal para posibilitar el
proceso de auto realizacin personal.
Para una empresa, los jefes y colaboradores, el sistema debe proveer
las siguientes ventajas particulares entre otras:
Para la organizacin:
197

Hctor Londoo Senz
1. Activar sus polticas y programas de Recursos Humanos con el fin

de incrementar la productividad, mejorar las relaciones humanas y
ofrecer mayores oportunidades de desarrollo y crecimiento personal.
2. Valorar el estado presente y potencial de contribucin de cada individuo.
3. Determinar las prioridades de capacitacin, seleccin, asignacin
y administracin de recursos y, en general orientar sus acciones
futuras.
Para el jefe:
1. Diagnosticar, controlar y mejorar el rendimiento de sus colaboradores a travs de parmetros neutrales.
2. Tomar medidas oportunas para corregir el rendimiento, para manejar la incidencia de los factores intervinientes en el proceso productivo.
3. Crear un espacio, amplio de comunicacin multidireccional con la
gente para conocer sus limitaciones y hacerles comprender todos
los aspectos tericos, ticos, normativos y administrativos indispensables para llevar a feliz trmino la gestin.
4. Conocer el juicio que de l tienen acerca de sus calidades para retroalimentar su autoestima, cuestionarse y en todo caso implicarse
en el proceso de su auto desarrollo.
Para el colaborador:
1. Conocer el patrn de compartimiento e idoneidad que la organizacin dentro de su filosofa, poltica y objetivos, establece para la
identificacin y pertenencia de la empresa.
2. Decidir con conocimiento de causa, si se acoge o no a los parmetros establecidos, para aplicarse con dedicacin, responsabilidad y
compromiso en el proceso de su auto desarrollo.
3. Conocer las apreciaciones que los jefes tienen sobre los aspectos
fuertes y dbiles de su trabajo para reflexionar sobre ellos y autodeterminar su rumbo y sus propsitos.
4. Conocer y comprometerse con las medidas que conjuntamente con
los jefes se deben llevar a cabo para mejorar el rendimiento.
5. Retroalimentar la autoestima a travs de la ntima e incomunicable
satisfaccin que se siente con la contemplacin de la labor excelente.
Estructura del sistema sntesis

El mtodo corresponde al de factores y grados mltiples inscritos en
la curva normal de probabilidades, propuesto por la Psicologa Organizacional, oponindolo al simplismo de la estadstica aritmtico-porcentual de los mtodos tradicionales e implicndolo en la complejidad
198

Hctor Londoo Senz
de la estadstica inferencial, probabilstica de significacin propia de

la ciencia. Su valor psicoteraputico consiste en dinamizar la autocrtica hacia la percepcin de las diferencias individuales mediante la
autovaloracin.
Este mecanismo desencadena el potencial de los motivos superiores
de competencia y logro, creando la necesidad de demostracin espontnea de la idoneidad, la cual al ser validada objetivamente por un
sistema externo de evaluacin de mritos individuales, retroalimenta
la autoestima, incrementa el sentido de vala personal y proyecta al
sujeto al proceso de auto desarrollo y crecimiento del yo, de manera
optativa, motivada y participante.
Los factores as mismo juzgan y determinan el nivel del mrito personal en el desempeo, en relacin con el o los factores objeto de
evaluacin, ubicndolo en una escala standard de seis (6) rangos que
van de muy deficiente a muy eficiente, pasando por las categoras de
deficiente, aceptable, bueno y eficiente, as:
LONDOO, S.,Hctor. Proyecciones revista Cium No 2, 1988.

Evaluacin de los mritos-Modelo cientfico
Entre las muchas caractersticas del rango de la curva normal, para la

ciencia en general y la psicologa en particular, se destacan fundamentalmente dos:
1. Todo lo probable en la realidad cabe dentro del rango; la posibilidad de algo real ms all de ms o menos tres desvos standard es
nfima o casi imposible.
2. Las categoras lgicas del juicio humano en el proceso de razonamiento se inscriben plausiblemente en las seis reas de la curva
normal de probabilidades, delimitadas en el rango por el desvo
standard.
El siguiente modelo de evaluacin del rendimiento de alumnos en un
programa acadmico cualquiera y entre muchos modelos existentes,
se propone como ejemplo y solamente bajo ese epgrafe.
199

Hctor Londoo Senz
Ejemplo de una estructura de factores y grados

para evaluacin de un curso sin ponderar
El procedimiento para convertir en puntos los parmetros de evaluacin y a partir de estos y calcular valores standard en escalas del
rango de la curva es conocido suficientemente por la psicologa y no
implica mayor dificultad. Esta propiedad del modelo sntesis se destac con anterioridad en otra acpite del presente documento.
Lo que aparentemente parece lo de ms, es lo de menos, si se cuenta
con el saber necesario. En general el procedimiento se desarrolla en
los siguientes pasos:
- Ponderacin de los factores de acuerdo con polticas prioritarias.
- Conversin de los factores y grados a puntos en escalas convencionales.
- Clculo de puntajes standard:

Xs = (s) Xo - [(s) Mo - Ms]

o
o
Donde:
Mo = Promedio observado
Ms = 50 del universo terico
o = Desvo Observado
s = 10 del universo terico
Xo = puntaje a convertir en puntaje estndar
200
VI - Notable
71
73
75
77
79
82
84
28
29
30
31
32
33
34
23
24
25
26
27
19
20
21
22
14
15
16
17
18
9
10
11
12
13
6
7
8
P. B.
I - muy
deficiente
24
26
29
Descripcin del rango
Rango
P. STD
F - puntualidad (asistencia, evaluado por el

Depto. De investigacin
1-2-3-4-5-6
TOTAL
E - Iniciativa (Creatividad) 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
B - Calidad de trabajo 1
-2-3-4-5-6
D - Participacin en sesiones de trabajo (evaluacin por los alumnos)

1-2-3-4-5-6
A - conocimientos tecnolgicos y relacionados. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
C - Comprensin de conocimientos 1 - 2 - 3 - 4
-5-6
P. B.
FACTORES
ESCALA ESTNDAR
el desempeo es nulo sin

posibilidades de mejora, se
aconseja retiro.
II - Deficiente
31
33
35
37
39
el desempeo es lo bastante deficiente como para

justificar el retiro, a menos
que logre un progreso notorio
III- Aceptable
41
44
46
48
50
el desempeo est por debajo de las exigencias del

curso y debe progresar
para ser satisfactorio
V - Muy
bueno
IV- Bueno
52
54
56
58
el desempeo se molda a
los requisitos del curso
PROMEDIO
61
63
65
67
69
el desempeo es superior
a los requisitos ordinarios,
para una buena aplicacin
de conocimientos
Fecha:
El desempeo es excelente y se aproxima al mejor

posible en relacin con el
curso.
Evaluado:
Ejemplo de la estructura de factores y grados ponderados, con su escala estndar
Hctor Londoo Senz
201

Hctor Londoo Senz
El producto es una escala standard de evaluacin de los mritos que

permite peridicamente conocer el estado actual del rendimiento de
las personas, mediante el anlisis de la (o las) evaluacin (es) realizada
(s), con miras al seguimiento y aplicacin de medidas, siguiendo los
lineamientos generales que a continuacin se enuncian.
- El anlisis permanente de las evaluaciones es fundamental para
orientar adecuadamente al colaborador durante todo el proceso
productivo.
- La aplicacin de medidas debe encaminarse en todos los casos a
buscar soluciones que favorezcan el desarrollo integral del binomio
hombre-organizacin.
- Por lo anterior, es de vital importancia que dentro del proceso de
evaluacin se apliquen cuidadosamente entre otras, las siguientes
normas:
Anlisis:
1. Supone la creacin de un comit de evaluacin y seguimiento conformado por un equipo de evaluadores idneos; adems de un
equipo de coordinacin que integre la gestin global.
2. Supone que la frecuencia de las evaluaciones obedezca a dos criterios: Uno natural, de tiempo real de duracin de los procesos de
asimilacin de las unidades programticas y otro formal de tiempo
convencional o reglamentos.
3. Al trmino de los perodos formales los evaluadores debern realizar y / o analizar las diferentes evaluaciones registradas durante
el perodo (un mes p.e) con el fin de obtener el concepto resumen
correspondiente. El anlisis consiste en fijar el rea conceptual en
que fue evaluado con mayor frecuencia el o los factores considerados en el sistema. Tambin consiste en observar la tendencia de
aprovechamiento que puede ser de varios tipos:

1- Progresivo Ascendente
2- Progresivo Descendente
3- Estable
4- Variante
De acuerdo con la frecuencia, la tendencia y el seguimiento realizado

(coordinadores- evaluadores, etc) durante el perodo, se podr asignar
al evaluado el concepto resumen con bastante objetividad y justicia.
Por otra parte, el anlisis debe servir para determinar la clase de ayuda que requiere el colaborador para superar sus dificultades en el proceso. El procedimiento se repite hasta llegar a la evaluacin final; las
evaluaciones finales, peridicas, debern hacerse conjuntamente por
parte del comit de evaluacin:
202

Hctor Londoo Senz
- Aplicacin de medidas:
1. Para la aplicacin de medidas se supone elaborado un reglamento, que entre otras cosas, establezca claramente las condiciones y
normas relativas a estmulos y sanciones.
2. En todo caso, para la aplicacin de medidas, debern tenerse en
cuenta las caractersticas psicolgicas, el esfuerzo personal, los
factores externos propios del trabajo (programacin, mtodo, direccin, supervisin y asesora).
3. Cuando las evaluaciones son muy deficientes o deficientes, en
tres o cuatro veces consecutivas, se procede al retiro.
Proceso de la evaluacin cualitativa
Etapas: Desde el punto de vista, tcnico se debe desarrollar en tres fases: La preparacin, La evaluacin propiamente dicha y el seguimiento
del sistema.
Preparacin: Durante esta fase se recopilan todos los datos que servirn de base para la evaluacin; al respecto, se debe contar con un
buen repertorio de fichas de registro individual y/o colectivo de observacin de indicadores del rendimiento correspondiente a las variables
objeto de evaluacin. Esta recopilacin peridica de informacin durante el tiempo que va de una evaluacin a otra es de vital importancia dada la fragilidad de la memoria y la importancia de justificar con
hechos los juicios valorativos que se hagan.
Evaluacin propiamente dicha: Inicialmente se procede al anlisis y
sntesis de la informacin recopilada en la fase anterior. Luego, en
solitario, se realiza la evaluacin para evitar influencias externas en la
apreciacin. Por ltimo se comunica el interesado a travs de una entrevista: Los resultados de la evaluacin, las medidas a tomar conjunta
o separadamente y los mecanismos de control de los avances.
Seguimiento: Para este se deben implementar las medidas correctivas tomadas como efecto de la evaluacin y se realiza el proceso de
control y seguimiento que debe ser permanente y obedecer a la fecha
y eventos fijados en la entrevista. Igualmente se deben coordinar las
relaciones con otras reas o dependencias involucradas en la solucin
acordada.
Observaciones generales
La evaluacin del desempeo tiene por objeto principal orientar al personal involucrado en ella para que por sus propios medios llegue a
desarrollar al mximo sus potenciales y a optimizar los recursos disponibles, con el nico fin de lograr el mayor xito en las actividades
propias de la organizacin.
Por lo anterior es sumamente importante que para el diseo e implementacin de un sistema de evaluacin cualitativa, que la direccin,
203

Hctor Londoo Senz
los jefes y colaboradores, tengan plena conciencia, por lo menos, de

los siguientes interrogantes:
1. A quines: a jefes en los aspectos pertinentes a su gestin administrativa. A los colaboradores con las maneras tradicionales de
evaluacin empricas asistemticas existentes mediante la implementacin del mtodo cientfico de evaluacin del desempeo.
2. Quines evalan: todos se evalan: jefes a colaboradores y estos
finalmente a la gestin directiva.
3. Cundo se evala: antes del ingreso a todo proceso que implique
una promocin a mayores niveles de responsabilidad y complejidad. Durante todo el proceso.
4. Qu se evala: se evala la mayor cantidad de variables incidentes
en el desempeo, apreciables a travs de indicadores ciertos que
permitan la construccin y definicin de estructuras de factores y
grados mltiples de la curva normal de probabilidades.
5. En la cuarta parte, anexos, acpite II y al final del acpite III, a
manera de ejemplos y solamente bajo este epgrafe, se anexa un
arsenal de factores estructurados con sus grados y otros sin tal condicin, para ilustrar la variabilidad de elementos que pueden considerarse en una accin de evaluacin, de identificarlos, definirlos y
estructurarlos, mediante una accin conjunta, participante y metdica del equipo de construccin del sistema.
Tal como quedo expuesta, este no tiene otro propsito sino el de servir
de base documental para proveer una informacin terico-prctica de
los aspectos fundamentales de un posible sistema de evaluacin cualitativa, que desde luego requiere un proceso muchsimo ms elaborado y
especfico por parte del equipo que se encargue de tan delicada misin.
Evaluacin del trabajo (modelo didctico)

Escalafn, categoras, escala salarial
Es preciso distinguir muy claramente los conceptos de escalafn, cargos y categoras, clasificacin, escalas salariales y de puntos, modalidades, niveles, etc.
La clasificacin corresponde a la discriminacin y ordenacin de elementos de un conjunto en grandes grupos homogneos por razn del
atributo comn ms sobresaliente, y por el tipo del atributo.
Por ejemplo: un caso de docentes y solamente bajo este epgrafe:
En una universidad ACME existen por razn de la dedicacin cuatro
clases de docentes: catedrticos, medio tiempo, tiempo completo y
tiempo completo con dedicacin exclusiva. La clasificacin corresponde pues a la discriminacin y ordenacin en grandes grupos homogneos por razn del atributo comn mas sobresaliente, como la dedica-
204

Hctor Londoo Senz
cin por ejemplo, en docentes y por el tipo del atributo, en este caso
el tiempo.
Ntese que por razn del atributo y por razn del tipo se da una homogeneidad al interior de la clase, pero heterogeneidad entre las clases.
As las cosas, debemos encontrar en stas, una variabilidad diferente
a la del atributo, esta ser la modalidad por ejemplo, que puede referirse a la funcin o la tarea, o a otros elementos de la misma, tambin
importantes, como el objetivo de esta tarea, entre otros. Con este
criterio podramos decir por ejemplo, que las clases en cuanto a su
modalidad tienen tres objetivos comunes a todas: docencia, extensin
e investigacin. As se puede concluir que en una universidad pueden
haber cuatro clases de docentes en tres modalidades.
Siguiendo este proceso se pueden encontrar cada vez ms elementos ciertos, vigentes en la realidad observada que permiten disear
estructuras ocupacionales de muy diversas caractersticas, todas con
fundamento fctico y tiles a diferentes fines segn el caso, con la
condicin de que el anlisis llegue siempre a los factores ms esenciales del fenmeno de estudio. Para no ahondar ms en la cuestin, que
de suyo es objeto del modelo de seleccin propuesto en lo pertinente
al Estudio analtico del trabajo o monografa profesional, en el caso
que nos ocupa la estructura ocupacional podra ser como sigue:
Categoras
Maestro
Profesor
Instructor
Monitor
MODALIDAD
Doc Ext
Inv
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CLASES
Cat M.T
X
X
X
X
X
X
T.C
X
X
X
T.DC
X
X
X
NIVELES
Aux Asis
X
X
Asoc
Tit
Emer
X
X
Univ
X
De acuerdo con la clasificacin anterior, se pueden establecer en principio, los elementos y factores comunes y no comunes en las categoras,
para romper con el desueto criterio de la uniformidad del hombre, en
cuanto al trabajo, que conlleva a una igualdad ramplona y absurda que
atropella las diferencias individuales y la variabilidad del desempeo.
Ej: por la dedicacin no puede tener las mismas prerrogativas un medio tiempo que un catedrtico o un tiempo completo. Por la modalidad,
se pueden privilegiar funciones como la investigacin por ejemplo, por
razones urgentes de proyeccin organizacional y entonces no es lo
mismo estar en la docencia que en un proyecto de investigacin cientfica con dedicacin exclusiva. En todo caso una clasificacin como la
propuesta u otra ms elaborada, es indispensable para poder normalizar, facilitar e incentivar la creatividad, dentro de los ms ticos lmites
de la justicia y la equidad, para cumplir el cometido de dinamizar del
proceso de desarrollo del binomio docente-universidad.
205

Hctor Londoo Senz
La estructura ocupacional es la base para comenzar el estudio analtico

del trabajo con miras a elaborar las monografas ocupacionales, absolutamente indispensables para cualquier evento de evaluacin del trabajo o del desempeo. En este orden de ideas y como inferencia de la
estructura propuesta, resultan 8 cargos objeto de anlisis ocupacional.
Con las monografas resultantes se estableceran las diferencias esenciales entre los cargos y sus elementos comunes, para identificar los
elementos sobre los cuales se definen las polticas de desarrollo, dirigidas a la seleccin, evaluacin del trabajo y del desempeo, capacitacin, etc.
El siguiente ejemplo imaginario nos da una visin anticipada del sistema de compensacin y de incentivos, con breves explicaciones del
proceso y la escala salarial por puntos, niveles, cargos y categoras.
Procedimiento
1. Se establecen los niveles por cargos y categoras y se configura el
escalafn por puntos y salarios.
La escalafn es el camino ascendente que sigue, por inercia el desempeante, por razn del tiempo y est heteroregulado por factores normativos de tipo organizacional Ej: a los dos aos un profesor
de tiempo completo, asistente y que haya cursado X seminarios
programados por la Universidad puede ascender a profesor asociado. El determinante es el tiempo puesto que si en el primer ao
ha cursado los X seminarios no tiene derecho a ascender al nivel
siguiente.
2. Se jerarquizan los cargos de acuerdo con la evaluacin por puntos,
factores y grados mltiples y se listan en una escala ordinal segn
la ponderacin hecha.
3. A la escala se le aplica la valoracin en salarios segn registros de
nmina.
4. El resultado es un escalafn por cargos y salarios, cuantitativo a
la que se le pueden hacer todos los clculos probabilsticos que se
requieran, a discrecin de objetivos especficos o necesidades particulares as, Ej:

CARGOS
A
B
C
D
E
F
G
H
206
X PUNTOS
100
110
120
130
140
150
160
170
Y(S)
50.000
70.000
90.000
110.000
130.000
150.000
170.000
190.000

Hctor Londoo Senz
5. Se calcula la pendiente en la integracin XY para obtener el salario

terico que es Y. Se utilizan muchsimos estadgrafos hasta lograr
una integracin del sistema a un nivel de significacin de 0.05
Z<1.96.
6. El resultado es un sistema de compensacin en coordenadas
cartesianas, cuya pendiente (Y = a + bx) resulta ser un paradigma de equidad en la relacin: compensacin proporcional
a la complejidad del trabajo. Propuesta de alto contenido humanista y psicolgico como reductora de conflictos derivados
de la percepcin primaria de inequidad en la compensacin. El
sistema permite ubicar, en una franja entre 1 y +1 desvi estndar a la poblacin ocupacional, la cual constituye una zona
de percepcin normal que resuelve el conflicto de percepcin
primaria y mantiene la percepcin de equidad, mediante la extincin de las discrepancias significativas en la compensacin.
Esta ubicacin de la gente en la zona normal los induce a elaborar percepciones sutiles y ms finas en cuanto a las diferencias
individuales en el desempeo, lo cual implica el salto a un mayor
nivel de maduracin psquica indispensable en la capacidad de
hacer discriminaciones conceptuales finas propias de la autocrtica para la autoestima y logro, y fundamental en el desarrollo y
el crecimiento del yo.
207

Hctor Londoo Senz
Aqu es preciso recabar sobre la propiedad psicoteraputica de la

franja o zona normal y la patologa de la percepcin primaria.
Por las deformaciones del sistema educativo, la frustracin del proceso evolutivo normal del desarrollo intelectual en el nio, proyectada
al adulto, en forma de severas lesiones de los procesos perceptivos
e intelectivos, en el mundo del trabajo; cobra vigencia y aflora como
conflicto en forma de percepcin inmadura de la inequidad en la compensacin, con todas las manifestaciones expuestas,(ver sndrome
de percepcin primaria- modelo de evaluacin del trabajo), lo cual
constituye en el modelo de evaluacin del trabajo el problema objeto
de intervencin teraputica; se expresa en coordenadas cartesianas
as:
Y: Salario
X: Escala de puestos por niveles de dificultad.
La lesin en el proceso perceptivo es proclive a la percepcin gruesa
de diferencias significativas, con altsimos niveles de resonancia afectiva y emocional. Aqu se configura el sndrome conflicto de percepcin
primaria de inequidad
Para tal efecto se propone la hiptesis teraputica: del paradigma de
equidad en el cual la compensacin Y es directamente proporcional
a la complejidad del trabajo X, esto es, si la compensacin (Y) fuera
absolutamente equitativa, la resultante Y sera una recta perfecta en
la integracin de las coordenadas XY. Se expresara as:
208

Hctor Londoo Senz
Hiptesis
Y=Salario
X= Escala de puestos por niveles de dificultad
Y= paradigma de equidad
Tal hiptesis ideal, imposible de darse en la realidad requiere desde el
ngulo de la aplicacin de la ciencia una solucin teraputica paradigmtica viable y eficiente que resuelve el problema. Para tal fin se construye para el paradigma una zona normal de ms un desvo y menos
un desvo estndar, equivalente a una franja de percepcin normal
en la que convergen las discrepancias de la inequidad perdiendo su
significacin (diferencias de ms - un desvo standard), constituyndose en estmulos de percepcin de inequidad no significativos, capaces
de desencadenar percepciones sutiles, maduras y elaboradas, generadoras de discriminaciones conceptuales finas, como las requeridas en
la ponderacin de las diferencias individuales y la autocrtica.
En el modelo se expresa as:
Solucin
209

Hctor Londoo Senz
Como sntesis del proceso resulta una estructura de coordenadas cartesianas, correspondiente a una ecuacin de regresin del tipo Y = a
+ bx y que constituye el sistema de compensacin e incentivos, genricamente llamado franja salarial, que no es otra cosa que una zona de
percepcin normal, dentro de la cual, mediante un proceso dinmico
muy complejo de maduracin perceptiva, se opera un salto cualitativo
de la percepcin primaria a la percepcin elaborada, con capacidad de
hacer discriminaciones conceptuales finas y de acceder, con la autocrtica, a la sinergia motivacional de los motivos psicoteraputicos de
competencia y logro, con el consiguiente incremento considerable de
la autoestima.
Termina aqu la cartilla de Psicologa Organizacional para iniciados de
pre y postgrado.
210

Hctor Londoo Senz
Cuarta parte
(Anexos)
Modelos teraputicos, rediseados y adaptados a las
condiciones reales del campo de intervencin, en
empresas representativas de la regin y el pas
211

Hctor Londoo Senz
212

Hctor Londoo Senz
Introduccin
I. Evaluacin de cargos hasta

el nivel de supervisores
El propsito del estudio es evaluar los cargos hasta el nivel de supervisores y elaborar la correspondiente escala salarial por cargos y categoras. Por otra parte, con el fin de dar cumplimiento al pacto convencional, se espera que con la presente evaluacin tenga la empresa
un instrumento vlido y confiable para proceder a la estructuracin del
escalafn de cargos por requerimientos y categoras.
Cabe destacar la magnfica colaboracin de la empresa y en especial la
participacin de los jefes y el representante del sindicato en el comit
de evaluacin.
Objetivos
1. Revisar el manual de funciones existente en la empresa y hacer
sugerencias para su mejoramiento.
2. Elaborar la escala salarial por cargos y categoras.
3. Evaluar los cargos existentes para determinar su categora y especialmente sus requerimientos.
Metodologa
Se utiliz el mtodo de factores y grados mltiples que consiste en

medir en una escala de cinco rangos o grados (de escaso a mximo)
los factores que se adopten para juzgar un cargo.
Informe
Manual de funciones
De comn acuerdo con los jefes de cada cargo, se revis el manual
de descripcin de funciones de la empresa, con el objeto de juzgar
su aplicabilidad a los propsitos del estudio. Fue necesario hacerle
algunas adaptaciones que a la postre concluyeron con un manual que
sirvi enteramente a las necesidades del estudio y que por otro lado
constituye un buen manual de descripciones de funciones para que
en adelante se siga utilizando, con los lgicos ajustes peridicos por
parte de Relaciones Industriales.
Todas las funciones de todos los cargos se actualizaron.
Factores de evaluacin
Los factores adoptados de comn acuerdo con la gerencia de relaciones Industriales fueron:
Instruccin - Experiencia - Iniciativa - Responsabilidad sobre material
y productos - Trato Social - Esfuerzo Fsico - Esfuerzo mental y visual Condiciones de Trabajo y riesgos. El significado de cada factor, lo misUniversidad de Manizales
213

Hctor Londoo Senz
mo que el de los grados para evaluarlos, quedan claramente expuestos

en el formulario de evaluacin discutido y aprobado por relaciones
industriales y propuesto siguiendo los lineamientos que al respecto
formulan PEREGO Y RICARDI.
Evaluacin de cargos
Una vez definidos los factores, se determin la incidencia del factor
en el desempeo, establecindose de paso los requerimientos mnimos del cargo en cada factor; acto seguido, se procedi a evaluar los
cargos mediante el formulario expuesto. En esta fase fue necesario
crear el comit de evaluacin integrado por el superior inmediato del
cargo, un representante del sindicato y un representante de relaciones
Industriales.
Tal comit con nuestra asesora y entrenamiento en el uso del formulario, llev a cabo la evaluacin de 12 cargos objeto del estudio.
El criterio para la creacin del comit qued a entero juicio de la empresa, tomando en cuenta que la condicin indispensable era que cada
miembro conociera suficientemente el cargo y la empresa.
En el manual anexo, se transcriben las fichas de evaluacin, capacitacin y requerimientos de cada cargo. La ficha contiene:

Datos de identificacin del cargo

Superior inmediato
Evaluadores y fecha de evaluacin
Perfil de requerimientos por factores y grados
Puntaje obtenido
Categora
Salario actual promedio
Salario promedio mnimo, propuesto y mximo, adems, su posicin relativa con el actual
Cantidad de cargos
Cantidad de desempeantes; necesidades de personal a cierto plazo
Ficha de capacitacin
Clculo
Tecnologa
Materias relacionadas
Escolaridad mnima y exigida
Cuantificacin de resultados
Evaluados los cargos se cuantificaron los resultados mediante la siguiente escala elaborada para tal fin, acordada y aprobada por Relaciones Industriales.
214

Hctor Londoo Senz
ESCALA
PUNTAJE
Hasta 99
De 100 a 114
De 115 a 129
De 130 a 144
De 145 a 159
De 160 a 174
De 175 a 189
De 190 a 204
De 205 a 219
De 220 a 234
De 235 a 249
De 250 a 274
De 275 a 299
DE 300 y ms
CLASE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Escalafn por puntaje de evaluacin

Despus de cuantificados los resultados, se procedi a elaborar el escalafn como lo demuestra el siguiente cuadro:
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO
CARGOS
N P.
PUNT.
Mantenimiento
Aseador
100.00
Empaque
Aseador
100.00
Mantenimiento
Jardinero
115.00
Relaciones Industriales
Op. De Cafetera
117.50
Mantenimiento
Ayud. Mecnica
127.00
Control de Calidad
Aseador y ayudante
127.50
Mantenimiento
Pintor y ayudante
145.00
Princo
Empacadores
150.00
Empaque
Operarias
42
150.00
Empaque
Ayudante Empaq.
155.00
Contabilidad y Costos
Mensajero Ext.
157.50
Princo
Conductor
160.00
Princo
Edo. R/bo. Produc.

Termin. Etiqueta
162.50
Princo
Edo. Product. Termi
170.00
Princo
Ayudante Pesada
materias primas
170.00
Edo. Archivo y dupl.
170.00
Princo
Edo. De Despacho
179.00
CATEG.
215

Hctor Londoo Senz
Princo
Aux. planeamiento
180.00
Manufactura Estril
operarios
182.00
vigilantes
182.50
Princo
Edo. Bodega Ext
185.00
Manufactura no Estril
operarios
187.00
Op. Mat. Veter.
187.00
Empaque
Oper. Laminado
190.00
Mantenimiento
Mecnico de 2
197.50
Mantenimiento
Mecnico de 2
197.50
Princo
Aux. Jefe Planeam.
197.50
Princo
Aux. Pto. Cont. Invt.
197.50
Aux. de Costos
200.00
Control de Calidad
Inspectores
202.00
Control de Calidad
Tcnicos
202.50
Op. Recubrim.
205.00
Manufactura Estril
Ayud. Lavado
207.00
Manufactura Estril
Op. Esteriliz.
210.00
Empaque
Lider de Grupo
210.00
Aux. Costos B
215.00
Control de Calidad
Secretaria
222.50
Mantenimiento
Mecnico de 1
230.00
Produccin
Secretaria
240.00
Princo
Secretaria de Alm.
240.00
Manufactura Estril
Lider de Grupo
242.00
Direccin Tcnica
Aux. de Desarrollo
245.00
Princo
Edo. Importacin
247.00
Princo
Secretaria Comp.
247.50
Empaque
Aux. de Supervisor
255.00
Recepcionista
260.00
Secretaria Depto.
275.00
Manufactura Estril
Ayud. Manuf
275.00
Princo
Secretaria Depto.
282.50
Direccin Tcnica
Secretaria
285.00
Mantenimiento
Secretaria Depto.
292.50
secretaria
302.50
Direccin De Planta
secretaria
317.50
Cajera Auxiliar
325.00
216

Hctor Londoo Senz
Escala salarial por cargos y puntajes

Obtenido el escalafn y conocidas las actuales asignaciones de los
cargos, se elabor la escala de salarios por cargos y categoras en un
grfico del tipo de coordenadas cartesianas.
Si los salarios existentes se hubieran ceido al criterio salario proporcional a la categora, habra resultado en el grfico una pendiente
recta. Como no fue as, resulto una pendiente quebrada con muchas
inflexiones que fue objeto de normalizaciones y ajustes con relacin
a un modelo matemtico del tipo Y= a + bx. Puede observarse claramente esa situacin en el grfico siguiente.
NOTA: Para la elaboracin del grfico fue necesario calcular el salario promedio de cada cargo a partir de las asignaciones existentes
y aplicando como criterio el de que el nico valor capaz de sustituir
eficientemente a cada uno de los valores de una serie, es el Promedio,
resultante de dividir el total de valores de la serie por su nmero de
valores, como lo muestra el cuadro adjunto al grfico.
SALARIOS PROMEDIO PARA CARGOS Y CATEGORAS
Ejemplo:
La categora 100 del nivel 1, comprende dos cargos (aseadores) y
cinco personas desempeantes con los siguientes salarios:
A.
B.
C.
D.
E.
700
700
700
930
1.100
El salario promedio para los cargos de dicha categora, se calcula de la

siguiente manera:
Ni =
Mi = x
3
700

1
930

1
1.100
= 5
2.730 = x

Ni.Mi = x
2.100
930
1.100
4.130 = x = 826 = y
5
217

Hctor Londoo Senz
De la misma manera se calcula el salario promedio de cada categora.

CATEG.
100.00
115.00
117.50
127.00
127.00
145.00
150.00
155.00
157.50
160.00
162.50
170.00
179.00
180.00
182.00
182.50
185.00
187.00
190.00
197.50
200.00
218
CANT.CARGOS
2
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
3
1
1
1
1
1
2
1
3
1
PERSON.DESP.
5
1
2
1
3
1
45
3
1
2
1
6
1
1
7
4
1
13
1
5
1
Y
826
2,075
2,045
2,300
1,627
1,960
1,635
1,518
1,380
3,045
2,216
1,411
3,400
925
1,879
2,274
2,400
2,574
1,520
2,754
1,960

Hctor Londoo Senz
202.00
202.50
205.00
207.00
210.00
215.00
222.50
230.00
240.00
242.00
245.00
247.50
255.00
260.00
275.00
282.50
285.00
292.00
302.50
317.50
325.00
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
3
4
1
6
3
1
4
2
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
3,100
2,638
3,544
900
2,535
2,515
3,210
2,837
2,005
3,300
3,350
3,100
4,500
2,200
3,943
2,500
3,315
2,300
3,200
4,500
3,500
Adopcin y clculo de la lnea modelo

El propsito de este paso era el de normalizar las numerosas inflexiones de la escala salarial, mediante una pendiente representativa de
cada punto de la escala y que se ajuste enteramente al criterio de
salario proporcional a la categora.
Para tal fin se adopt el mtodo propuesto por el profesor Enrique
Garza Valdivia en su libro Mtodos Cuantitativos en la Administracin
de Personal y que consiste en calcular la pendiente y = a + bx de la
escala salarial (y) en la de categoras (x) obtenida con la evaluacin
de cargos.

y = a + b (x)
y = Na + b (x)
xy = a (x) + b (x2)
y
a
b
x
= Valor del salario N (salario promedio).

= Constante
= Pendiente de aumento salario a salario
= Posicin del salario con base al puntaje de la evaluacin del cargo.
219

Hctor Londoo Senz
220
(X)
(Y)
(XY)
(X2)
100.0
115.0
117.5
127.0
127.5
145.0
150.0
155.0
157.5
160.0
162.5
170.0
179.0
180.0
182.0
182.5
185.0
187.0
190.0
277.5
200.0
202.0
202.5
205.0
207.0
210.0
215.0
222.5
230.0
240.0
242.0
245.0
247.5
255.0
260.0
275.0
282.5
285.0
292.5
302.5
317.5
325.0
826
2,075
2,045
2,300
1,627
1,690
1,635
1,518
1,380
3,045
2,216
1,411
3,400
925
1,879
2,274
2,400
2,574
1,520
2,754
1,960
3,100
2,638
3,544
900
2,585
2,515
3,210
2,837
2,005
3,300
3,350
3,100
4,500
2,200
3,943
2,500
3,315
2,300
3,200
4,500
3,500
82,600
10,000

Hctor Londoo Senz
8,633.5
(X)
104,496
(Y)
22,865,626
(XY)
1,907,486.25
(X2)
N = 325
y = Na + b (x)
104.766 = 325
a + 8.633.5 b; a = 104.766 - 8.633.5 b
25
xy = a (x) + b (x )
2
22.865.626 = 8.633.5
(104.766 - 8.633.5) + 1.907.487.25 b
25
619.933.031.25 b
904.497.261 74.537.322.25 b
6.526.831.189
545.395.709 - b
104.766 = 325 a + 8.633.5 x 11.967

103.317.09 = a = 4.458
a = 4.5
b = 12

1 y = a +b (x)
2 y = Na + b (x)
3 xy = a (x) + b (x2)
Y` = a bx
a + x. b =
Y`
Y`
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
y`
a
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
x
100.0
115.0
117.5
127.0
127.5
145.0
150.0
155.0
157.5
160.0
162.5
170.0
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
b
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
Y`
1,204.5
1,384.5
1,414.5
1,528.5
1,534.5
1,744.5
1,804.5
1,864.5
1,894.5
1,924.5
1,954.5
2,044.5
221

Hctor Londoo Senz
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42

4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
179.0
180.0
182.0
182.5
185.0
187.0
190.0
197.5
200.0
202.0
202.5
205.0
207.0
210.0
215.0
222.5
230.0
240.0
242.0
245.0
247.5
255.0
260.0
275.0
282.5
285.0
292.5
302.0
317.5
325.0
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
2,152.5
2,164.5
2,188.5
2,194.5
2,224.5
2,248.5
2,284.5
2,374.5
2,404.5
2,428.5
2,434.5
2,464.5
2,488.5
2,524.5
2,584.5
2,674.5
2,764.5
2,884.5
2,908.5
2,944.5
2,974.5
3,064.5
3,124.5
3,304.5
3,394.5
3,424.5
3,514.5
3,628.5
3,814.5
3,904.5
Nota: Procedimiento de clculo de a y b
Se remplaza en la 3 los valores de : xy, (x) y (x2)

Se toma en la 1 el valor de a: a = y - b ( x)
Se remplaza (a) en I
Se calcula b
Se calcula a en la 2 con base en b y N.
222

Hctor Londoo Senz
En el siguiente grfico se muestran los anteriores resultados.

Como se puede observar en el grfico, la situacin salarial por cargos
y categoras ha quedado reducida a dos esquemas bsicos:
A El existente o real, irregular con marcadas inflexiones y en el que
muchos cargos resultan valorados con asignaciones que no consultan
la categora obtenida en la evaluacin.
B El terico o modelo, que se cie estrictamente al criterio salario
proporcional a la categora, obtenido mediante el clculo de la pendiente y que constituye indudablemente el mejor esquema.
Ambos esquemas representan un valor total sensiblemente igual, pero

difieren en cuanto a que la situacin de la poblacin que los comprende, est significativamente ms dispersa en el esquema A que en el
terico B, el cual para los propsitos del estudio debe considerarse
como el que debe ser o normal.
Clculos estadsticos
Obtenidos en funcin de la escala de cargos por categoras los esquemas salariales bsicos, el existente o real y el terico o modelo, se
procedi a ajustar el existente al modelo.
Para tal efecto fue indispensable calcular las siguientes estadsticas:
223

Hctor Londoo Senz
a. Promedio Mx y desvo standard
x de la escala de cargos por categoras.

b. Promedio My y desvo standard y de la escala de salarios existentes.
c. Promedio My` y desvo standard
y` de la escala modelo (pendiente).

d. Clculo de probabilidad de que My` sea el promedio de la poblacin.
e. Lmites y niveles de confianza de la media My` para una seguridad
de 95% o Z = 1.96.
f. Otros clculos estadsticos.
NOTA: En cada caso se dar la explicacin para comprender el concepto de cada uno de esos valores.
Promedios y desvos standard
El promedio es la MEDIDA DE TENDENCIA CENTRAL, capaz de representar eficientemente a cada uno de los valores de la variable.
Se calcula dividiendo el total de valores pr el nmero de valores. Se le
representa comnmente con la letra Y.
Ejemplo:

VARIABLE X
VARIABLE Y
3
5
10
9
7
7
4
8
9
6
7
7
9 7
49
49
PROMEDIO
PROMEDIO
Mx = _49 = 7
My = _49 = 7
7
7
Siendo estas variables diferentes, el promedio es igual, pero a la vista

se nota que la variable X tiene valores muy dispersos en relacin
con su promedio, en tanto que la variable Y los tiene ms concentrados siendo por eso ms consistente. No siempre podemos juzgar
tan evidentemente la dispersin de la variable X es, entonces, preciso
calcular el desvo standard que es una medida de variabilidad o de
dispersin que nos sirve para conocer la consistencia de cada uno
de los valores de la variable en relacin con el promedio. Se representa comnmente con la letra griega sigma minscula:
224

Hctor Londoo Senz
Si calculamos los desvos de la variable del ejemplo tenemos para:

x = 2.45
y = 1.28
Como se puede apreciar la variable y tiene un menor desvo Standard. En consecuencia, cuando los promedios son iguales o sensiblemente iguales, la variable ms consistente es la que tiene el menor
desvo standard.
Cuando se comparan variables de diferentes promedios y diferentes
desvos Standard, se puede conocer el grado de consistencia calculando el llamado coeficiente de variabilidad C.v. as:
C.v. =
x 100: C.v. x = 37 %
C.v. y = 18 %
Los cuales nos dicen que la variable X tiene mayor variabilidad o

dispersin, tal como ya nos lo haba mostrado el desvo estndar y la
simple observacin.
Para efectos del estudio hemos considerado las siguientes variables:
1. Escala de cargos y categoras
2. Escala de salarios existentes
3. Escala salarial terica

=x
=y
= y`
Clculo de promedio (Mx) de la escala de cargos y categoras

(x) para los puntajes de evaluacin y el desvo standard ( x)
correspondiente
Promedio = Mx = Mxs + ( dfx) i
N
Desvo standard = x = i

d2fx - (dfx)2
N
N
i = 14
PUN. EVALUADOS
X
88 - 101
102 - 115
116 - 129
130 - 143
144 - 157
158 - 171
172 - 185
186 - 199
PUNTO MEDIO
PROMEDIO
94.5
108.5
122.5
136.5
150.5
164.5
178.5
192.5
FRECUENCIA
fx
5
1
6
0
49
10
14
-0
DESVO
d
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
DFX
D2FX
-35
-6
-30
0
-147
20
14
0
245
225

Hctor Londoo Senz
200 - 213
214 - 227
228 - 241
242 - 255
256 - 269
270 - 283
284 - 297
298 - 311
312 - 325
206.5
220.5
234.5
248.5
262.5
276.5
290.5
304.5
318.5
17
4
6
5
1
3
3
1
. 2.
N = 146
1
2
3
4
5
6
7
8
. 9.
17
8
18
20
5
18
21
8
. 18.
dfx
= - 119
..
d2fx
= 1.599
Mx = 192.5 - (119) 14 = 181.0

146
x = 14
1.599 - (- 119)
146
146
= 44.8
Clculo del promedio (My) de la escala (y) existente de salarios

y el desvo standard ( y) correspondiente
COEFICIENTE DE VARABILIDAD (C. v.)
My = Mys + ( df) i; y = i

N
SALARIOS
MARCAS
Y
826 - 1070
1071 - 1315
1316 - 1560
1561 - 1805
1806 - 2050
2051 - 2295
2296 - 2540
2541 - 2785
2786 - 3030
3031 - 3275
3276 - 3520
3521 - 3765
3766 - 4010
4011 - 4255
4256 - 4500
d2f - (2 df)2
N
N
PUNTO MEDIO
FRECUENCIA
DESVO A
PROMEDIO
948
1193
1438
1683
1928
2173
2418
2663
2908
3153
3398
3643
3888
4133
4378
fy
7
0
11
48
13
7
7
27
4
8
6
4
2
0
2
My s (Sup.)
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-0
1
2
3
4
5
6
7
8
N = 146
226
df
d2f
- 42
0
- 44
- 144
- 26
-7
-0+ 27
+8
+ 24
+ 24
+ 20
+ 12
0
+ 16
df = -132 d2f
=1.430

Hctor Londoo Senz
My = 2.418 - (-132) 245 = 2.206.5

146
y = 245

1.430 - (- 132)
146
146
= 2.996 x 245 = 734.0
C. v. = y x 100 = 734 x 100 = 33%

My
2.206.5
Clculo del promedio (My`) de la pendiente salarial
Y = a + bx y el desvo standard (y`) correspondiente
COEFICIENTE DE VARIABILIDAD (C.v.)
My` = My`s + ( df) i;
N
i = 245
Y` = i

d2f - (df)2
N
SALARIOS
PENDIENTE
Y`
1205 - 1384
1385 - 1565
1565 - 1744
1745 - 1924
1925 - 2104
2105 - 2284
2285 - 2464
2465 - 2644
2645 - 2824
2825 - 3004
3005 - 3184
3185 - 3364
3365 - 3544
3545 - 3724
3725 - 3904
PUNTO MEDIO
PROMED
Y`
1,294.5
1,474.5
1,654.5
1,834.5
2,014.5
2,194.5
2,374.5
2,554.5
2,734.5
2,914.5
3,094.5
3,274.5
3,454.5
3,634.5
3,814.5
FRECUENCIA
FY`
6
6
1
51
1
34
15
10
5
6
2
2
4
1
2
N = 146
DESV. CON
REL.
My s
-5
-4
-3
-2
-1
-0
+1
+2
+3
+4
+5
+6
+7
+8
+9
fy` d
- 30
- 24
-3
- 102
-1
-0
+ 15
+ 20
+ 15
+ 24
+ 10
+ 12
+ 28
+8
+ 18
dfy = -10
d2fy`
150
96
9
204
1
0
15
40
45
96
50
72
196
64
162
1.200
d2fy`
My` = 2.194.5 - (-10) 180 = 2.182.2

146
y` = 180

1.200 - (-10)2 = 180

146
146
8.219 = 180 x 2.86688 = 516.0
227

Hctor Londoo Senz
Coeficiente de Variabilidad (C.v.)

C.v. = y` x 100 = 516 x 100 = 23.6%

My`
2.182.2
Con el propsito de establecer la seguridad de que la escala obtenida
con la pendiente corresponde a la poblacin estudiada y sirva de
modelo para ser adoptado, es necesario calcular la probabilidad
que el promedio My tiene de ser el de la poblacin.
Se sabe por el coeficiente de variabilidad (C.v.) que la escala terica es
ms consistente que la real. Se conocen los promedios y los desvos
standard de las escalas salariales, entonces es muy fcil calcular la
aludida probabilidad de la siguiente manera:
Clculo de probabilidades de que My sea el promedio de la poblacin
y` = 516
Error Estndar = y
N-1
N = 146
M=
Z=

516 = 516 = 42.86 = Error Estndar de la media M

145
12.04
My - My = 2.182.2 - 2206.5 = 24.3 = 0.1062

M
42.86
42.86
Z = 0.11
rea de probabilidad (tabla B) = Z = 0.10 Interpolando:

Para Z = 0.10 el rea es 46.02
Para Z = 0.15 el rea es 44.04
Para Z = 0.11 el rea es x
Para diferencia en Z de 0.05 dif. En x de.0198
Para diferencia en Z de 0.01 dif. En x
Z = 0.11 rea = 45.624
Probabilidad de que My sea el promedio de la poblacin = 2 x.45624
x 100 = 91.2%
Aunque una probabilidad de 91.2% es alta, no sobra en este tipo de
estudio rodearse de los mayores elementos de confianza para adoptar
hiptesis. Se ha afirmado que la mejor escala salarial para el grupo
estudiado es la pendiente (y) obtenida. Veamos ahora si los lmites y
niveles de confianza entre los que el promedio My ha quedado, tienen
una seguridad de 95%. Para esto se supone que Z = 1.96 o sea el punto correspondiente a un rea en la curva normal de probabilidades del
95% y se procede como sigue:
228

Hctor Londoo Senz
Lmites y niveles de confianza entre los que la media hipottica

(MY) debe quedar para una seguridad de 95%
Z = 1.96
1.96 = x = x = 42.86 x 1.96 = 84.0

MY 42.86
Promedio real (My) = 2.206.5 + 84.0
Lmite inferior - 2.122.5
MY = 2.206.5 y MY = 2.182.2
Lmite Superior + 2.290.5
Est comprendido en el nivel de confianza del 95%.
Prediccin de y (salarios) a x (categoras)
Conocidos la probabilidad y los niveles de confianza de My en cuanto a
que sea el mejor promedio para la distribucin estudiada, es necesario
ahora establecer la capacidad de prediccin que tienen las escalas
(y) y (x) entres s.
Para esto se plantea la hiptesis que encabeza el cuadro siguiente y se
procede como lo indica el diagrama.
PREDICCIN DE Y (SALARIOS) A X (ESCALA DE CATEGORAS)
Hiptesis. Para las personas situadas en cualquier punto de la escala
(x) de cargos por categoras, la mejor prediccin es el promedio My
de la escala de salarios en su parmetro.
Ver cuadro pgina siguiente.
229
108.5
94.5
pm
3814.5
3634.5
3454.5
3274.5
3094.5
2914.5
2734.5
2554.5
2374.5
2194.5
2014.5
1834.5
1654.5
1474.5
1294.5
*-
Fx
Mc
1294.5
2+4+3
1474.5
* CLCULO INDETERMINABLE
1294.5
122.5
Pm
0.0
136.5
Pm
25.4
1830.8
49
45+3
150.5
Pm
91.8
1960.5
10
1+2
1+6
164.0
Pm
2194.5
14
1+1+7+4+1
178.5
Pm
79.2
2241.5
19
13+1
192.5
Pm
88.6
2448.6
17
1+2+3+4
1+6
206.5
Pm
77.9
2599.5
220.5
10
Pm
X ESCALA DE EVALUACION
84.8
2794.5
234.5
11
Pm
72.0
2950.5
1+1+2
248.5
12
Pm
3454.5
262.5
13
Pm
84.8
3334.5
276.5
14
Pm
3454.5
2+1
290.5
15
Pm
3634.5
304.5
16
Pm
3814.5
1+1
318.5
17
Pm
51
28
15
10
Fy
146=N
96.8
122.5
150.5
151.3
164.5
185.5
201.8
210.7
231.7
243.8
255.5
276.5
287.0
304.5
318.5
M row
7.0
6.1
row
5.2
3.3
7.0
6.6
6.4
5.6
6.6
Hctor Londoo Senz
Pm
Pm
SALARIO
230

Hctor Londoo Senz
Prediccin de y` a x
Aqu se plantea el doble problema de prediccin de (y`) a (x) y viceversa. Se considera la primera alternativa: para las personas situadas en
cualquier intervalo de la escala (x) de categoras, la mejor prediccin
salarial es el promedio en escala (y`), en su parmetro (Mc). Ejemplo:
Un cargo cualquiera de los evaluados: Inspector de Calidad que tiene
un puntaje de 202 puntos en la escala (x). Este puntaje cae en la clase
9. Cuyo punto medio es 206.5
Si bajamos el parmetro por su misma columna hasta su punto Mc
correspondiente, encontramos el pronstico salarial que es 2.488.6.
Inmediatamente se encuentra su desvo standard c = 88.6 que indica, adems, su correspondiente margen de error. De acuerdo con lo
anterior la prediccin salarial para el cargo del ejemplo est comprendida entre Mc = c = 2.448.6 + 88.6 o sea:
Lmite Inferior = 2.360.0
Lmite Superior = 2.537.2
El salario (y`) obtenido para dicho cargo para la pendiente es de
2.428.0, el cual responde al pronstico esperado. Lo propio puede hacerse con cualquier cargo a partir del puntaje de la evaluacin, excepto
en los casos en que c es indeterminable. Por esta razn es necesario
delimitar toda la escala (y`) entre una franja cuya magnitud sea igual
al desvo standard de Y` = ( y`).
En el caso del ejemplo esta franja quedara comprendida entre:
Salario del cargo + desvo standard de y` ( y`).
Salario del cargo 2.423 + 516 (Ver cuadro pgina17), o sea:
Lmite inferior = 1.912
Lmite superior = 2.944
Como se ve dentro de esa franja quedan ampliamente comprendidos
no solamente el salario del cargo, sino los lmites de prediccin Mc +
c. Es muy conveniente entonces lograr una reduccin de la franja My`
+ y`.
Para tal fin se procede a: Clculo del error standard del estimativo de
(y`) a (x) y de (x) a (y`).
231

Hctor Londoo Senz
ERROR STANDARD DEL ESTIMATIVO DE Y` A X

Nc
5
1
6
49
10
14
19
17
4
6
5
1
3
3
1
2
N=146
2c
Nc 2c
647.7
31,737.3
8,427.2
6,272.6
7,849.9
6,068.4
7,191.0
5,134.0
7,191.0
Nc 2c = 483.549.6
2y` x = 483.549.6 = 3.311.9
146
Error standard y` x = 3.311.9 = 57.5

y` en la totalidad = 516
Pronstico de prediccin eficiente
Desvo standard de la escala y`
Error standard del estimativo y` x
Reduccin de la variabilidad
=
=
=
=
38%
516.0
57.5
458.5 (88%).
ERROR STANDARD DEL ESTIMATIVO DE X A Y`

Fy
2
1
4
2
2
6
5
10
15
28
7
51
232
2row
37.2
49.0
43.6
31.4
40.9
43.6
49.0
10.3
f2row
148.8
-

Hctor Londoo Senz
1
6
6
27.0
-
3.813.2
2y` x = 3.813.2 = 26.11

146
2y` x = 26.11 = 6.1
Desvo standard de la escala x

Error standard del estimativo xy`
Reduccin de la variabilidad

= 44.8
= 5.1
= 39.7
Pronstico de prediccin eficiente
= 88.6
44.8
-5.1
(88.6)
Si es tan alto el pronstico de eficiencia predictiva (88.6) y adems si

el y` = 516 es relativamente grande con relacin a la franja de prediccin de (y`) salarios a (x) categoras (Ver ejemplo cuadro 6). Entonces se pens en una reduccin de la magnitud de este desvo standard
muy favorable al problema que nos ocupa ya que permite reducir la
franja de la zona normal de la escala de salarios (y`) en sus lmites de
tolerancia del promedio M = 2.182, hacia arriba y hacia abajo, y por
otro lado se aproxima a la franja de prediccin de (y`) a (x) y todo eso
sin lesionar en ningn caso le eficiencia predictiva.
Para lograr esto basta asumir, que entre las escalas (y`) y (x) existe
una correlacin absoluta, (ver clculo correspondiente)* para que el
error estndar obtenido y`x = 57.5 se le pueda deducir a manera de
correccin, al desvo standard general y` de la escala y`, as:
Error standard
Desvo standard
Desvo standard corregido
y`x = 57.5
y`x = 516.0
y`x = 458.5
* Clculo del coeficiente de correlacin rxy`

x`. y`` - (Mx` y`)
r x y` = _____N_________ = ____15.556____ = 0.91

x`) (
( y`)
17.094
r x y` = 0.91 Altsima correlacin. Casi absoluta.
Segn las propiedades de la curva normal sabemos que:
233

Hctor Londoo Senz
Entre -3 y - 2 se encuentra el 2.14% de los casos, entre -2 y - 1 el

13.59% y entre -1 y M el 34.13% de los casos. Una situacin identica
se sucede del lado positivo de la curva.
Como se ve en el Promedio M y + un desvo standard (M + 1) se
inscriben aproximadamente el 68% de los casos; a esta franja se le
denomina zona de normalidad estadstica.
Conocidos el promedio My` y su desvo corregido y` de la escala
modelo que como se demostr anteriormente es la mejor para la
poblacin estudiada con una probabilidad del 91.2% y un nivel de
confianza del 95% se puede ahora afirmar que la franja salarial normal dentro de la cual se debe inscribir la escala salarial en la escala
modelo debe ser:
My` = 2.182 + 1 y` = 458
Lmite inferior
Promedio
Lmite superior
1.666
2.182
2.698
Al sealar los desvos en la recta y prologarlos, se obtiene arriba y debajo de esta (pendiente) la franja salarial buscada, como claramente
lo seala el siguiente grfico.
Adems se han sealado en el eje de las absisas (x) los puntos correspondientes al desvo standard de la escala de categoras por encima,
y por debajo de su promedio. Cada desvo representa entonces una
categora que comprende una cierta cantidad de cargos.
El grfico, pues, representa la solucin buscada: Escala salarial de
cargos y categoras.
Ejemplo:
Los cargos mecnicos 2, auxiliar de planeamiento y auxiliar de costos tienen un puntaje de 197.5, estn dentro de la 3 categora, es
decir, comprendidos entre Mx + 1 x, tienen una asignacin promedio
de 2.754, debiendo estar entre un mnimo de 1.916 y un mximo de
2.832. Lo propio puede saberse respecto a cualquier cargo o grupo de
cargos.
Con esta informacin puede la empresa, de acuerdo con sus polticas de personal, mover dentro de la franja de salarios o dentro de la
escala de categoras un cargo segn las circunstancias y sus conveniencias.
Representacin general de resultados

Con el fin de dar una visin global de todos los resultados obtenidos se
ha hecho una concentracin de datos y una representacin grfica por
personas, categoras y salarios, de tal manera que constituya la fuente
234

Hctor Londoo Senz
primaria de informacin a partir de la cual se puedan lograr concentrados parciales y/o informaciones unitaria que sean requerida para su
inmediata aplicacin por parte de la empresa.
Los cuadros que a continuacin se enuncian comprenden:

1. Relacin de cargos por:
a. Puntaje de evaluacin.
b. Denominacin del cargo tal como aparece en la nmina (cualquier
cambio en la denominacin debe generar inmediatamente la correspondiente correccin en el cuadro, pues de lo contrario pueden
producirse insalvables confusiones).
c. Cantidad de cargos existentes al momento de la evaluacin.
d. Cantidad de personas desempeantes.
e. Salario promedio existente.
f. Salario obtenido o terico e ndice con relacin al existente y discriminado en:
- Mnimo
- Promedio
- Mximo
2. Los mismos elementos del cuadro anterior pero relativo a personas
desempeantes y con el dato adicional de si estn o no sindicalizadas.
235

Hctor Londoo Senz
Conclusiones y recomendaciones
Han quedado satisfechas en este manual, tericamente y con gran
exactitud, las preocupaciones salariales que tanto ACME como su sindicato tenan acerca de los grupos de empleados y operarios que en la
estructura laboral estn por debajo del nivel superior.
No contentos con el inicial propsito y compromiso de dotar a la empresa de un plan de salarios, el ms ajustado a su realidad, quisimos
darle al contenido de este manual otras aplicaciones esenciales para
la mejor administracin de los Recursos Humanos por parte de la organizacin.
1. El estudio de los cargos, base de un programa de salarios servir
para comparar objetivamente los requisitos del puesto con las caractersticas de la persona, de dentro o fuera de la institucin, para
su rotacin, su promocin o su enganche.
2. Dentro de una sana filosofa de desarrollo del personal, la capacitacin a todo nivel, planificada de acuerdo con las necesidades tanto
del individuo como de la organizacin, se imparte en forma ms
racional si se compara constantemente el desarrollo del trabajador
con las exigencias del puesto. Ese cotejo es posible al consultar la
hoja anexa de cada cargo y, al reverso, el entrenamiento requerido
para ejercerlo productivamente.
3. Otros aspectos funcionales del escalafn mismo son:
a. La anchura de la franja (salario mnimo, promedio y mximo) es la
ms conveniente para la economa de la empresa.
b. Para la creacin de nuevos cargos vasta prolongar la recta con
su franja simultneamente con la columna de los salarios y de las
categoras.
c. Permite igualmente la funcionalidad de este cuadro salarial su peridica actualizacin de acuerdo con el aumento del costo de la
vida.
Todos estos detalles, la facilidad de ser confrontados desde cualquier
punto de referencia, y la forma tan participativa como se comprometieron la gerencia, los ejecutivos todos y el sindicato, nos hacen prever
con positivo orgullo que hemos puesto en manos del jefe de relaciones
industriales un valioso instrumento de desarrollo que, de administrarse en toda su magnitud, habr de dar a ACME un futuro promisorio por
lo equitativo y por lo tcnico.
236

Hctor Londoo Senz
Evaluacin
Punta
100
100
100
100
100
115
117.5
117.5
127
127.5
127.5
127.5
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
Cdigo
Person
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Sind.
x
x
x
x
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
x
x
x
x
x
x
Salario
Real
1.00
700
700
700
930
1,100
2,075
2,016
2,075
2,300
1,050
1,722
2,228
1,960
700
700
Mnimo
745
745
745
745
745
926
956
956
1,070
1,076
1,076
1,076
1,286
1,346
1,346
%
1.06
1.06
1.06
0.80
0.68
0.45
0.47
0.46
0.46
1.02
0.82
0.48
0.65
1.92
1.92
Promedio
1,204
1,204
1,204
1,204
1,204
1,384
1,414
1,414
1,528
1,534
1,534
1,534
1,744
1,804
1,804
%
1.72
1.72
1.72
1.29
1.09
0.81
0.70
0.68
0.66
1.46
0.89
0.89
0.88
2.58
2.58
Mximo
1,663
1,663
1,663
1,663
1,663
1,843
1,873
1,873
1,987
1,993
1,993
1,993
2,203
2,263
2,263
%
2.37
2.37
2.37
1.78
1.51
0.88
0.73
0.90
0.86
1.9
1.15
0.89
1.12
3.23
3.23
900
900
900
925
984
1,000
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1,233
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1,495
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1,550
1,550
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1,552
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1,610
1,644
1,667
1,835
1,850
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1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1.49
1.49
1.49
1.45
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1.34
1.11
1.09
1.09
1.09
1.08
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0.87
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0.86
0.86
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0.73
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1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
2.00
2.00
2.00
1.95
1.83
1.80
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1.46
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1.44
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1.19
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1.16
1.16
1.16
1.16
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0.97
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2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2.51
2.51
2.51
2.45
2.29
2.26
1.87
1.84
1.83
1.83
1.81
1.79
1.68
1.51
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1.45
1.45
1.45
1.45
1.45
1.41
1.38
1.36
1.23
1.22
SALARIO OBTENIDO e ndice con relacin real
237

Hctor Londoo Senz
150
150
150
150
130
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
155
155
155
157.5
160
160
162.5
170
170
170
170
170
170
179
180
182
182
182
182
182
182
182
182.5
182.5
182.5
182.5
185
238
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
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78
79
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83
84
85
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1,860
1,904
1,904
1,960
1,963
2,161
2,184
2,240
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2,277
2,300
2,320
2,376
2,450
2,453
2,530
2,585
900
1,200
2,453
1,380
2,791
3,300
2,216
900
900
1,050
1,518
1,625
2,435
3,400
925
900
1,205
1,904
2,229
2,333
2,300
2,321
1,905
2,075
2,365
2,750
2,400
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,346
1,406
1,406
1,406
1,436
1,463
1,466
1,496
1,586
1,586
1,586
1,585
1,586
1,586
1,694
1,706
1,730
1,730
1,730
1,730
1,730
1,730
1,730
1,736
1,736
1,736
1,736
1,766
0.72
0.71
0.71
0.68
0.68
0.62
0.62
0.60
0.59
0.59
0.55
0.77
0.57
0.55
0.55
0.53
0.52
1.56
1.17
0.57
1.04
0.52
0.44
0.67
1.76
1.76
1.51
1.04
0.98
0.65
0.50
1.84
1.92
1.44
0.91
0.78
0.74
0.75
0.75
0.91
0.84
0.73
0.63
0.74
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,804
1,564
1,564
1,564
1,894
1,924
1,924
1,954
2,044
2,044
2,044
2,044
2,044
2,044
2,152
2,164
2,188
2,188
2,188
2,188
2,188
2,188
2,188
2,194
2,194
2,194
2,194
2,224
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0.95
0.95
0.92
0.92
0.83
0.83
0.81
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0.98
0.78
0.78
0.74
0.74
0.71
0.70
1.74
1.30
0.64
1.37
0.69
0.58
0.88
2.27
2.27
1.95
1.35
1.25
0.84
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2.33
2.43
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1.15
0.98
0.94
0.95
0.94
1.15
1.05
0.93
0.80
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2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,263
2,323
2,323
2,323
2,353
2,383
2,483
2,413
2,503
2,503
2,503
2,503
2,503
2,503
2,611
2,623
2,647
2,647
2,647
2,647
2,647
2,647
2,647
2,553
2,553
2,553
2,553
2,553
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1.19
1.19
1.15
1.15
1.05
1.02
1.01
1.00
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0.97
0.95
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0.92
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0.87
2.58
1.93
0.95
1.74
0.85
0.75
1.09
2.78
2.78
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1.54
1.03
0.77
2.83
2.94
2.20
1.39
1.19
1.13
1.15
1.14
1.39
1.28
1.12
0.96
1.11

Hctor Londoo Senz
185
187
187
187
187
187
187
187
187
187
187
187
187
190
197.5
197.5
197.5
197.5
197.5
200
202
202
205.5
202.5
202.5
205
205
205
205
207
210
210
210
210
210
210
215
215
215
222.5
230
230
230
230
86
87
88
89
90
91
92
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96
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100
101
102
103
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107
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110
111
112
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117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1,904
2,000
2,128
2,229
2,310
2,530
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2,756
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2,840
2,862
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3,424
1,520
2,000
2,398
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2,970
3,650
1,960
2,200
4,000
2,200
2,240
2,475
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4,150
900
1,900
2,530
2,640
2,720
2,810
2,910
1,725
2,850
2,970
3,210
2,100
2,500
3,050
3,700
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1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
1,790
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1,916
1,916
1,916
1,916
1,916
1,946
1,970
1,970
1,976
1,976
1,976
2,006
2,006
2,006
2,006
2,030
2,066
2,066
2,066
2,066
2,066
2,066
2,126
2,126
2,126
2,216
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2,306
2,306
2,306
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1.23
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1.09
0.92
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2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,248
2,284
2,374
2,374
2,374
2,374
2,374
2,404
2,428
2,428
2,434
2,434
2,434
2,464
2,464
2,464
2,464
2,458
2,524
2,524
2,524
2,524
2,524
2,524
2,584
2,584
2,584
2,674
2,764
2,764
2,764
2,764
1.18
1.12
1.06
1.01
0.97
0.89
0.83
0.82
0.80
0.79
0.79
0.76
0.66
1.50
1.19
0.99
0.86
0.80
0.65
1.23
1.10
0.61
1.10
1.08
0.98
0.77
0.73
0.70
0.59
2.73
1.32
0.99
0.95
0.92
0.89
0.86
1.49
0.90
0.87
0.83
1.31
1.10
0.90
0.74
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,707
2,743
2,833
2,833
2,833
2,833
2,833
2,863
2,887
2,887
2,893
2,893
2,893
2,926
2,926
2,926
2,926
2,247
2,983
2,983
2,983
2,983
2,983
2,983
3,043
3,043
3,043
3,133
3,223
3,223
3,223
3,223
1.42
1.35
1.27
1.21
1.17
1.07
1.00
0.98
0.97
0.95
0.95
0.91
0.79
1.80
1.09
1.09
1.02
1.76
1.08
1.02
0.97
1.53
1.28
1.05
0.87
239

Hctor Londoo Senz
230
240
242
245
247.5
247.5
255
260
275
275
282.5
285
285
292
302.5
307.5
Evalua
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
DENOMINACIN
puntaje
1,610
2,400
3,300
3,350
3,000
3,200
4,500
2,200
3,500
4,387
2,500
3,000
3,630
2,300
3,200
4,500
3,500
2,426
2,436
2,450
2,486
2,516
2,516
2,506
2,666
2,866
2,866
2,936
2,966
2,966
3,056
3,176
3,355
3,446
Cargos
Salario
Real
1.00
1.50
1.01
0.74
0.74
0.84
0.79
0.58
1.21
0.82
0.65
1.17
0.98
0.81
1.32
0.99
0.74
0.98
2,884
2,884
2,098
2,944
2,974
2,974
3,064
3,124
3,324
3,324
3,394
3,434
3,424
3,514
3,634
3,814
3,904
1.79
1.20
0.88
0.87
0.99
0.93
0.68
1.42
0.64
0.75
1.35
1.14
0.94
1.52
1.13
0.85
1.11
3,343
3,343
3,367
3,043
3,433
3,433
3,523
3,583
3,783
3,783
3,853
3,883
3,883
3,973
4,093
4,273
4,363
2.07
1.39
1.02
1.01
1.14
1.07
0.78
1.62
1.08
0.86
1.54
1.29
1.06
1.72
1.27
0.95
1.24
Salario Obtenido e ndice con relacin real
Cant
Pers
Promed
Mnimo
100
Aseador
826
746
0.90
Promed
1,204
1.46
Mximo
1,662
2.01
115
Jardinero
2,075
826
0.40
1,384
0.67
1,842
0.90
2,045
956
0.47
1,414
0.69
1,872
0.92
2,300
1,127
0.49
1,528
0.66
1,986
0.85
1,627
1,076
0.66
1,534
0.94
1,992
1.22
1,960
1,286
0.66
1,744
0.89
2,202
1.12
45
1,635
1,346
0.82
1,804
1.10
2,252
1.38
1,518
1,406
0.93
1,864
1.23
2,322
1.52
1,380
1,436
1.04
1,894
1.37
2,352
1.70
3,045
1,466
0.48
1,924
0.63
2,483
0.81
2,216
1,496
0.67
1,954
0.88
2,412
1.08
op. Cafet. Y rop

118
aseador ayudante
control
127
128
145
150
155
158
ayudante mecnica
Ayudante general
y lavado
pintor ayudante
general
empacador bodega
operarias empaque
ayudante lnea
empaque
mensajero externo
conductor encarg
163
recibo pit. Y
etiquetas
encarg materiales
y empaques
240

Hctor Londoo Senz
ayudante pesada MP
170
encarg archi. Y
1,411
1,586
1.12
2,044
1.44
2,502
1.77
3,400
1,694
0.50
2,152
0.63
2,610
0.77
925
1,706
1.84
2,164
2.33
2,622
2.83
1,879
1,730
0.92
2,188
1.15
2,546
1.41
2,274
1,736
0.76
2,194
0.96
2,652
1.17
2,400
1,766
0.73
2,224
0.93
2,682
1.12
13
2,574
1,790
0.70
2,248
0.87
2,706
1.05
1,520
1,826
1.20
2,284
1.50
2,742
1.80
2,754
1,916
0.70
2,374
0.86
2,832
1.03
1,960
1,946
0.99
2,404
1.22
2,862
1.46
duplicar
Encarg despachos
179
encarg. Prod termin

Col / Ecuad
180
auxiliar planea
dos
Operario A area
esteril
183
185
187
190
198
200
Evalua
vigilante
encarg. Bodeg ext.
operario manufact
no esteril y mezcl
vet.
operario laminado
emp.
mecnico 2 auxiliar
planeamiento
auxiliar costos
DENOMINACIN
puntaje
202
203
205
207
210
Inspector calidad
Tcnico control
calidad.
operario compren
sion y recubrim y
encapsulacin
ajudante lavado
frascos
Lider grupo empaque
operario encargado
esteriliza y aseo
Salario
Real
Cargos
1.00
Prome
Salario Obtenido e ndice con relacin real
Cant
Pers
3,100
Mnim
1,970
0.54
Prome
2,428
0.78
Mx
2,886
0.94
2,638
1,975
0.75
2,434
0.92
2,892
1.09
3,544
2,006
2,464
2,922
0.82
900
2,030
2.25
2,488
2.8
2,946
3.27
2,585
2,066
0.8
2,524
2,982
1.15
215
Auxiliar B Costos
2,515
2,126
0.85
2,584
1.03
3,042
1.21
223
Secreta.control
calidad.
3,210
2,216
0.69
2,674
0.8
3,132
0.98
230
Mecnico 1
2,837
2,306
0.81
2,754
0.97
3,222
1.14
240
secret. Almacn
2,005
2,426
1.21
2,884
1.44
3,342
1.67
240
Secreta. Gte produc
241

Hctor Londoo Senz
242
245
248
255
lider de grupo manufact. Esteril

auxili desarrollo de
empaque
encarg. Exportaciones. Secret.
Compras
Asistente supervisor
empaque
3,300
2,450
0.74
2,908
0.89
3,366
1.01
3,350
2,486
0.74
2,944
0.9
3,402
1.01
3,100
2,516
0.81
2,974
3,432
1.10
4,500
2,606
0.58
3,064
0.7
2,522
0.78
260
Recepcionista
2,200
2,666
1.21
3,124
1.43
3,582
1.63
275
Ayudant manufac
esteril
3,942
2,866
0.73
3,324
0.8
3,782
0.95
286
Secret. Princo
2,500
2,935
1.17
3,394
1.36
3,852
1.54
285
Mecnico electricista
3,315
2,966
0.88
3,424
3,882
1.17
293
Secreta mantenimiento
2,300
3,055
1.33
3,514
1.5
3,972
1.73
303
Secretaria RR. II
3,200
3,175
0.99
3,634
1.13
4,092
1.29
318
secre. Direcc. Planta
4,500
3,356
0.75
3,814
0.85
4,272
0.95
325
Cajera Auxiliar
3,500
3,446
0.98
3,904
1.12
4,362
1.25
242

Hctor Londoo Senz
Formulario para la evaluacin del trabajo

Factores del formulario
El grupo de factores denominado preparacin, determina para el oficio
analizado, la cantidad de instrucciones bsicas, la prctica en actividades
relacionadas con el mismo, el entrenamiento o adiestramiento y la habilidad exigida a la persona para poder desarrollar las tareas asignadas.
1. Instruccin
Este factor comprende el conjunto de estudios y conocimientos que
el oficio demanda a la persona que lo desarrolla. Los conocimientos
o equivalentes a estos, sin tener en cuenta otra educacin mayor o
diferente que la persona pueda poseer:
1 grado: Trabajo que requiere nicamente la capacidad de leer y
escribir.
2 grado: Trabajo que requiere la capacidad de leer, escribir, sumar y
restar.
3 grado: Primer ao de escuela de formacin profesional, industrial
o comercial o trabajo que requiere el uso de aritmtica sencilla, interpretacin de planos, textos, cuadros sencillos.
4 grado: Trabajo que no requiere el uso de clculos de dificultad normal o la capacidad de interpretar planos, textos, cuadros,
etc. De dificultad promedio, o una formacin profesional
equivalente al segundo ao.
5 grado: Tercer ao de formacin profesional, industrial o comercial, o trabajo que requiere el uso de planos, documentos,
diagramas, clculos, frmulas qumicas, etc. complicadas;
interpretacin de diseos de ensamble de maquinaria normal o el uso de equipos o instrumentos complejos.
6 grado: Formacin profesional especfica para dar informaciones
sobre asuntos tcnicos complicados.
2. Adiestramiento previo
Corresponde al tiempo requerido para adaptarse al ambiente de trabajo, conocer sus detalles, obligaciones y responsabilidades. Este tiempo
es independiente del ponderado en el factor experiencia y debe ser
valorado tomando en cuenta nicamente el tiempo de progreso verdadero en el conocimiento del oficio asignado.
1 grado: De 0 a 4 semanas, instruccin elemental en el sitio de trabajo.
2 grado: De 0 a 4 semanas, instruccin por medio de cursos fuera
del sitio de trabajo.
243

Hctor Londoo Senz
3 grado: De 2 a 3 meses en el puesto de trabajo, para realizar eficientemente las tareas.

4 grado: El anterior, ms un curso especfico durante el mismo perodo.
5 grado: Un curso de aprendizaje y 6 meses de trabajo.
3. Experiencia
Valora el tiempo requerido a partir de la presentacin terica, para
adquirir la prctica necesaria en la ejecucin eficiente del trabajo,
tanto en cantidad como en calidad. Es diferente a la instruccin bsica y el adiestramiento previo. Se considera lograda cuando ha transcurrido un tiempo mnimo de trabajo durante el cual el operario ha
ejecutado eficientemente toda la gama de operaciones que implica
el oficio.
1 grado: Ninguna experiencia.
2 grado: Hasta 2 meses.
3 grado: hasta 3 meses. Alguna experiencia correspondiente al
tiempo de adaptacin de la destreza a la ejecucin de otras
tareas y operaciones equivalentes.
4 grado: De 4 mese a 1 ao.
5 grado: Ms de un ao.
4. Habilidad manual
Corresponde al grado de destreza, precisin y coordinacin sensoriomotriz requerido en la ejecucin eficiente de las operaciones, en trminos de cantidad y tiempo. Incluye la destreza en el manejo adecuado de materiales, mquinas, equipos y herramientas.
1 grado: Mnima destreza manual. Trabajo sencillo.
2 grado: Alguna destreza manual, rutinaria; trabajo con las manos
en movimientos fciles.
3 grado: Buena destreza, movimientos un poco complicados pero
sin iniciativa propia
4 grado: Trabajo complicado, con movimientos que requieren muy
buena destreza y los cuales solo se consiguen con una gran
aptitud para el oficio.
5. Habilidad mental e iniciativa

La habilidad mental se refiere a la capacidad para aplicar conocimientos en la toma de decisiones; agilidad mental para reaccionar oportuna y correctamente en situaciones de trabajo nuevas y de dificultad
variable.
La iniciativa estima la capacidad de accin independiente y la correspondiente aptitud para iniciarla. Es diferente a la espontaneidad que
244

Hctor Londoo Senz
responde ms a la comn ocurrencia del qu hacer frente a situaciones rutinarias de la vida diaria.
1 grado: Tareas sencillas y rutinarias, procesos bien definidos, escasa oportunidad de elegir un mtodo de ejecucin a emplear.
2 grado: Trabajo rutinario que exige emplear diversos procedimientos y tomar pequeas decisiones.
3 grado: Operaciones diversas que requieren conocimientos especficos. Toma ocasional de decisiones en condiciones normales de dificultad.
4 grado: Trabajo algo difcil o complicado que requiere un conocimiento general de la poltica de la empresa y de tareas y
operaciones de varios puestos. Toma ms o menos frecuente de decisiones en un grado de dificultad normal.
5 grado: Tarea nueva o difcil que requiere un criterio y una gran
capacidad para tomar decisiones en situaciones diversas y
en especial en aquellas en las que la poltica de la empresa
o los procedimientos no estn definidos.
Grupo de factores: esfuerzo

Comprende en el oficio analizado, la actividad fsica, la demanda de
energa del cuerpo, la atencin concentrada, dispersa o sensorial y
su esfuerzo correspondiente, necesarias en la ejecucin del trabajo;
adems las posturas y movimientos fatigantes, as como el nivel de
dificultad operativo.
6. Complejidad
Corresponde al grado de dificultad que implica la ejecucin de las operaciones provenientes de los siguientes elementos: Informacin tecnolgica, destreza, precisin y coordinacin, esfuerzo fsico, mental
y sensorial, criterio o juicio y riesgos. Secundariamente el nmero de
tareas y la cantidad de supervisin.
1 grado: Operaciones simples y sencillas (a) generalmente dentro de
1 o 2 tareas.
2 grado: Operaciones cuyo nivel de dificultad est entre la ms sencilla y la de dificultad media (d).
3 grado: Operaciones que envuelven un nivel de dificultad media (c).
4 grado: Operaciones cuyo nivel de dificultad est entre la media y
la mxima (e).
5 grado: Operaciones que envuelven un nivel de dificultad alto (b).
7. Atencin mental y visual

Capacidad de concentrar la atencin, en forma continua, intermitente
u ocasional en eventos, objetos y personas, durante el proceso de ejecucin de las tareas.
245

Hctor Londoo Senz
1 grado: Poca atencin. Intermitente, a intervalos largos; trabajo

prcticamente automtico.
2 grado: Cierto grado de atencin, de vez en cuando proveniente de
intermitencias del proceso o de la maquinaria, para completar el ciclo; exigiendo a cambio cierta vigilancia y/o comprobacin.
3 grado: Atencin continua, en pasos repetitivos que requieren vigilancia y atencin sensorial constante.
4 grado: Atencin concentrada, en tareas de planificacin y organizacin del trabajo y en la coordinacin de movimientos
de gran precisin y destreza manual con la aplicacin de
tecnologas especficas.
5 grado: Atencin concentrada, rigurosa, en tareas complejas de
alto contenido tcnico que requieren visualizacin, planificacin y organizacin profundas.
8. Esfuerzo mental y visual

Hace relacin al desgaste neurofisiolgico producido por la tensin
inherente a la aplicacin de la atencin a la ejecucin del trabajo. Valora la intensidad y efecto de fatiga de la concentracin mental y visual
necesarias para ejecutar el trabajo.
1 grado: Esfuerzo reducido. Trabajo puramente de ejecucin.
2 grado: Cierto grado de tensin producido por el esfuerzo para reducir distractores provenientes de un ambiente de trabajo
ruidoso y/o abarrotado de elementos diversos.
3 grado: Esfuerzo medio derivado de la atencin, aplicado a la observacin de elementos (relojes, materiales, etc.) o en la
lectura de cifras, o en la interpretacin de planos de dificultad media.
4 grado: Esfuerzo superior al promedio, derivado de la coordinacin
senso-motriz intermitente, aplicada a mecanismos que se
mueven rpidamente y/o en la vigilancia estrecha sobre
objetos en movimientos rpidos.
5 grado: Esfuerzo alto proveniente de la coordinacin ininterrumpida
aplicada a movimientos rpidos de mecanismos y objetos.
9. Esfuerzo fsico
Aprecia la intensidad del esfuerzo fsico, necesaria para la ejecucin
del trabajo, teniendo en cuenta el llamado efecto de fatiga; se relaciona con el desgaste fsico-muscular producido por el gasto energtico (caloras) derivado de trabajos cuya ejecucin pueda expresarse en
trminos de kgs. y/o unidades de trabajo.
1 grado: Trabajo ligero, de pie y sentado a nivel operativo de control.
246

Hctor Londoo Senz
2 grado: Trabajo con herramientas o materiales de peso ligero, en

movimientos repetitivos, sin esfuerzo, pero incidentes en la
acumulacin de algunas forma de fatiga.
3 grado: Trabajo normal, que requiere desplegar energa sin llegar al
agotamiento.
4 grado: Esfuerzo muscular considerable; pero no sometido a gran
tensin.
5 grado: Trabajo con materiales pesados, que requieren un gran esfuerzo fsico y no puede prolongarse por largos periodos.
10. Posiciones anormales

Se refiere a las posturas corporales fatigantes adoptadas para ejecutar las tareas propias del oficio. Su grado depende de la continuidad de
la postura incmoda (ocasional intermitente o permanente).
1 grado: Sentado: la mayor parte del trabajo se realiza sentado. En
actitud vigilante.
2 grado: De pies: la mayor parte del trabajo se realiza de pies sin
oportunidad de sentarse mientras trabaja.
3 grado: Andando. La mayor parte del trabajo se realiza movilizndose a pie constantemente.
4 grado: Doblado. Posicin incmoda a intervalos, en la ejecucin
del trabajo.
5 grado: Posicin incmoda con alguna frecuencia.
6 grado: Posicin incmoda constante.
Los diez factores anteriores son los commente utilizados en la evaluacin de puestos operativos hasta el nivel de supervisores, esto es,
trabajo con muy poco o nulo nivel de responsabilidad, mando y manejo.
El siguiente grupo de factores, en cambio, corresponden a los niveles
arriba de supervisores con mando, direccin, manejo y responsabilidad: operarios calificados, tcnicos, profesionales y especialistas.
Grupo de factores. Responsabilidad

El grupo de factores denominado responsabilidad permite evaluar
en el oficio, la coordinacin de los diferentes elementos (humanos,
materiales, equipos, etc.) necesarios para la ejecucin de las tareas.
El cuidado del cual deben ser objeto las instalaciones, equipos, materiales, herramientas, valores, etc.
11. Responsabilidad por el trabajo de otros

Implica la coordinacin y/o acciones necesarias para que el trabajo de
otros cargos se realice, bien para proveerlos de medios de ejecucin
o bien por tener responsabilidades en la instruccin o entrenamiento.
No debe confundirse con la cooperacin.
247

Hctor Londoo Senz
1 grado: La participacin en el entrenamiento de otros o en la provisin de medios es escasa.

2 grado: Ocasionalmente tiene responsabilidades en el entrenamiento operativo de otros.
3 grado: Con alguna frecuencia concurre al adiestramiento y a la
asistencia a trabajadores nuevos en operaciones iguales o
relacionadas.
4 grado: Frecuentemente se responsabiliza de las tareas de colocacin, instruccin y adiestramiento de operarios en puestos
bajo su cargo.
5 grado: La responsabilidad del cargo compete exclusivamente a las
tareas de seleccin, capacitacin, entrenamiento y adaptacin de operarios en cargos nuevos.
12. Responsabilidad por la seguridad de otros

Se refiere a la implicacin de la seguridad en otros, en trabajos de conjunto, en cuanto al descuido de las normas de seguridad que puedan
acarrear daos o lesiones en mayor o menor grado.
1 grado: Escasa o ninguna.
2 grado: Posibilidad remota de descuido en el propio trabajo, en
cuanto a producir en otros lesiones como cortes, quemaduras, etc.
3 grado: Algunas probabilidades por descuido en las normas de
seguridad, de producir en otros lesiones de cierto grado
como heridas, prdida de dedos, quemaduras de 2 o 3
grado.
4 grado: Posibilidad de que por descuido en las normas de seguridad
se produzcan en otros lesiones graves como fracturas, mutilaciones, etc. Con incapacidad temporal.
5 grado: Factibilidad de producir graves lesiones en otros, con incapacidad permanente.
13. Responsabilidad por herramientas y equipos

Corresponde a la obligacin de atender, cuidar, prevenir daos y utilizar adecuadamente las instalaciones y equipos, herramientas y valores puestos a disposicin para la ejecucin del trabajo.
1 grado: Poco valor de los equipos y herramientas de trabajo, o no
requiere herramientas y equipos.
2 grado: Escaso cuidado, deterioro reducido al mnimo.
3 grado: Un normal cuidado; se requiere cierta atencin para evitar
daos.
4 grado: Cuidado especial, maquinaria de gran valor, cualquier dao
puede tener consecuencias apreciables.
248

Hctor Londoo Senz
5 grado: Cuidado considerable, cualquier deterioro ocasiona gran

perjuicio.
14. Responsabilidad por material y el producto terminado

Considera el grado de conciencia profesional que se manifiesta bajo las
precauciones, cuidado o controles necesarios para prevenir posibles
daos al material o al producto terminado y para evitar el desperdicio.
1 grado: Trabajo que no representa probabilidades de dao o de
desperdicio.
2 grado: Trabajo que requiere un grado de atencin y cautela para
evitar daos y desperdicio.
3 grado: Trabajo que requiere un grado de atencin y cautela normal e implica el riesgo de daos o desperdicios, de cierta
importancia.
4 grado: Trabajo que requiere un sentido de responsabilidad superior al normal, por la posibilidad de daos o desperdicios de
importancia notable.
5 grado: Trabajo que requiere un control continuo, porque la ms
mnima falla de precaucin acarrea daos y desperdicios
considerables.
Grupo de factores. Condiciones de trabajo

El grupo de factores denominado condiciones de trabajo, comprende las circunstancias materiales y riesgos fsicos provenientes del ambiente y de los elementos de trabajo que se encuentran fuera de control del operario. Afectan el sitio de trabajo, la salud y las posibilidades
de accidente.
15. Ambiente
Corresponde a las condiciones fsicas que pueden perturbar o hacer
desagradable el sitio de trabajo e interferir el desempeo. Se toman
en cuenta la temperatura, humedad, ruido, polvo, vapores, suciedad, uso de elementos de proteccin molestos (mscaras, anteojos,
etc.)
1 grado: Ambiente limpio, alguna suciedad o ruido que no afecta el
rendimiento.
2 grado: Cierta suciedad o ruido que crea una situacin desagradable alguna parte del tiempo.
3 grado: Suciedad, ruido y otros factores desagradables permanentes, an no en grado extremo.
4 grado: Existe un elemento desagradable constante o diversos factores que aparecen peridicamente: muy ruidoso, humedad, humos o nieblas, demasiado caluroso o fro, muy sucio
o grasiento.
249

Hctor Londoo Senz
5 grado: Extraordinariamente desagradable; algunos de los factores

anteriores reviste un carcter muy acusado.
16. Riesgos
Estima la probabilidad y la gravedad de los accidentes y enfermedades a que se expone el operario en su trabajo, por razn exclusiva del
desempeo.
1 grado: posibilidad nula de accidente.
2 grado: Riesgo de pequeos cortes, contusiones, dislocaciones, leves quemaduras o irritaciones de la piel. (ligero peligro de
irritacin sinustica o bronquial, silicosis, etc.).
3 grado: Riesgo de accidente de gravedad medio (irritaciones de la
piel, ojos, odos) que requieren cuidado y tratamiento (mayor peligro sinusitis, bronquitis, silicosis, etc.).
4 grado: Riesgo de accidente de bastante gravedad, tales como quemaduras, shocks, intoxicaciones por sustancias qumicas,
peligro derivado de la maquinara y/o de la adopcin de
posiciones incomodas.
5 grado: Riesgo de accidentes de enfermedades profesionales que
suponen un elevado porcentaje de casos de invalidez permanente.
Factores operativos
1. DESTREZA Y COORDINACIN MUSCULAR
a. Utilizacin de un solo grupo de msculos.
b. Utilizacin de varios grupos de msculos simultneamente.
c. Movimientos limitados y precisos.
d. Coordinacin, velocidad y precisin.
2. AGUDEZA SENSORIAL
a. Regular: La aplicada a situaciones rutinarias.
b. Promedio: La anterior ms un curso de adiestramiento.
c. Normal Alto: Alto niel de agudeza discriminativa.
3. ESFUERZO FSICO
a. Regular: El aplicado a situaciones rutinarias. Manejo de cargas entre
15 y 20 Kgs ocasionalmente.
b. Promedio: Manejo de cargas entre 15 y 20 Kgs permanentemente o
adicionalmente manejo entre 40 y 50 Kgs.
c. Normal Alto: Manejo de cargas de ms de 50 Kgs.
4. NIVEL DE CULTURA GENERAL
* Primaria
* Secundaria
250

Hctor Londoo Senz
* Tcnica
* Universitaria
5. CRITERIO Y JUICIO
Promedio: Nivel de inteligencia:
a. Normal
b. Normal Alto
c. Superior
d. Muy superior
6. RIESGOS
a. Ninguno: Precaucin de la vida rutinaria
b. Alguno: Riesgo de alguna de las operaciones
c. Algunos: Riesgos derivados de la ejecucin de pasos dentro de las
operaciones de varias tareas.
7. NIVEL DE DIFICULTAD OPERATIVO (clasificacin internacional)
a. Operacin ms sencilla
b. Operacin ms difcil
c. Operacin que envuelve un nivel de dificultad medio
d. Operacin cuyo grado de dificultad se sita entre la ms sencilla y
la de grado de dificultad media
e. Operacin cuyo grado de dificultad se sita entre la media y la de
grado de dificultad mxima.
Factores de eficiencia
1. CONCIMIENTOS TECNOLGICOS:
a. Conocimientos tcnicos directamente relacionados con la ejecucin
de tareas y operaciones de dificultad a) y d).
b. Conocimientos de matemticas, clculo, dibujo y ciencias directamente relacionados con la ejecucin de tareas y operaciones.
c. Conocimientos que requieren una mnima parte de raciocinio para
su aplicacin.
d. Normas esenciales de seguridad.
e. Conocimiento de todas las tareas de los oficios bajo su cargo.
2. CONOCIMIENTOS ADICIONALES
a. Conocimientos que puedan mejorar la eficiencia entre nuevas tcnicas industriales, y por lo tanto facilitar la adaptacin del operario
frente a ellas. Corresponde al nivel a) de cultura general.
251

Hctor Londoo Senz
b. Conocimientos correlacionados de matemticas, dibujo y ciencias.

c. Normas adicionalmente de seguridad
d. Conocimientos que puedan mejorar la cultura en forma general
3. HABILIDAD DE MANIPULACIN
a. Utilizacin de herramientas convencionales.
b. Sin utilizacin de herramientas:
Regular: la de labores rutinarias
Promedio: un corto periodo de entrenamiento
Normal Alto: Aptitud especfica para el oficio.
4. JUICIO
a. Manejo de conceptos (conocimientos tericos) que permitan valorar
de modo rpido una situacin.
b. Aplicacin de T., t., y M. a situaciones nuevas dentro del trabajo
c. Facilidad para formar juicios, criterios y para decidir qu hacer frente a situaciones nuevas.
d. Toma de decisiones sin consultar a otros en situaciones nuevas de
presin alta y dificultad normal.
e. Toma de decisiones sin consultar a otros en situaciones nuevas de
presin alta y dificultad alta.
f. Capacidad para planificar y/u organizar el trabajo de otros, evaluando y logrando la participacin.
5. FACTORES DE ORDEN MORAL
a. Equipo (compaerismo).
b. Honestidad y honradez
c. Disciplina
d. Puntualidad
e. Iniciativa
f. Preocupacin por el cuidado de equipos, materiales, productos terminados e implementos de trabajo.
Factores de evaluacin forma A

Mediante este instrumento se evala el personal auxiliar y secretaria
del departamento. Se contemplan los siguientes factores:
CALIDAD DEL TRABAJO:
Se refiere a la manera como el empleado realiza sus funciones y a
los resultados que alcanza a travs de su actuacin. Comprende los
siguientes subfactores:
Aplicacin de conocimientos. Utilizacin que se hace de los conocimientos y habilidades para la ejecucin de su trabajo de acuerdo
con los requisitos del cargo.
252

Hctor Londoo Senz
Rendimiento. Prontitud en la ejecucin de las tareas o ritmo de

trabajo.
Precisin y efectividad. Grado de exactitud y claridad con que realiza las tareas
Dedicacin y concentracin. Capacidad de trabajar con constancia y perseverancia, empleando el tiempo que requiere para hacer
bien sus tareas.
RELACIONES INTERPERSONALES
Se refiere a la disposicin y habilidad personal para el trato interaccin
con las dems personas. Se mide a travs de:
Calidad en relaciones interpersonales. Capacidad de contribuir a la
armona del grupo de trabajo y al buen ambiente laboral, por medio de integracin, cortesa y buen trato.
Sentido de cooperacin. Buena voluntad, disposicin e inters para
colaborar a sus compaeros y ayudar en actividades propias del
departamento.
RESPONSABILIDAD
Responsabilidad por bienes, valores y documentos. Grado en que
cuida bienes, valores y documentos que por la naturaleza de su
cargo debe manejar.
Cumplimiento de normas y reglamentos. Acatamiento del reglamento de trabajo, normas, rdenes, instrucciones y observaciones
del jefe y de la empresa.
IDENTIFICACIN CON SU TRABAJO
Se refiere a la positiva disposicin hacia el trabajo y a la empresa;
grado de coincidencia con los principios, objetivos y filosofa de la empresa; inters en su progreso personal dentro del departamento y en
progreso del mismo.
ORGANIZACIN
Se refiere a la disposicin ordenada de los distintos procesos y elementos en funcin de su labor. Consta de:
Planificacin y organizacin de actividades. Grado de disposicin y
orden en las tareas que debe realizar, as como de los materiales
para llevarlas a cabo.
Presentacin personal. Orden en su aspecto personal en cuanto a
aseo, apariencia e impresin que cause al usuario.
ACTITUD DE SERVICIO Y TRATO CON EL PBLICO
Este es considerado un factor crtico de xito, dada la naturaleza de
la organizacin como una empresa. Se relaciona con la calidad en la
253

Hctor Londoo Senz
atencin al pblico proyectando la imagen de la empresa. Los subfactores son:

Actitud de servicio. Positiva disposicin hacia la atencin al pblico
con cordialidad y calor humano, a fin de brindar un buen servicio
al usuario.
Agilidad y dinamismo en la atencin al pblico. Grado de entusiasmo y rapidez en la atencin al usuario, denotando inters en prestar oportuna y adecuadamente el servicio.
Factores de evaluacin forma B

Mediante este instrumento se evalan los cargos jefe y asistente del
Departamento. Sus factores son:
INFORMACIN E IDENTIFICACIN CON LA EMPRESA
Se refiere a la positiva disposicin hacia el trabajo y hacia la empresa;
grado de coincidencia con la naturaleza de la organizacin (principios,
objetivos, filosofa); inters en el progreso personal dentro de la empresa y en el progreso de la misma.
APLICACIN DE CONOCIMIENTOS
Utilizacin que hace de los conocimientos y habilidades para la ejecucin de su trabajo, de acuerdo con las exigencias del cargo.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Engloba los procesos bsicos de la administracin, mediante los siguientes subfactores:
Planeacin: Capacidad de prever necesidades, pronosticar situaciones, desarrollar estrategias y pasos a seguir.
Organizacin: Grado en que dispone ordenadamente, distribuye y
utiliza de manera adecuada los recursos (humanos, tcnicos, financieros, fsicos, etc.)
Habilidad para delegar funciones: Facultad para establecer una
distincin clara y objetiva entre lo que debe hacer personalmente y las tareas, responsabilidades y autoridad que puede
delegar a otros, teniendo en cuenta que sea a las personas
indicadas.
Direccin: Capacidad para asignar responsabilidades y conducir armnicamente las acciones del grupo de trabajo o de un conjunto
de actividades.
Ejecucin: Eficacia, precisin y prontitud con que desarrolla sus
actividades.
254

Hctor Londoo Senz
Control: Capacidad para conocer, evaluar, aplicar correctivos y

hacer el seguimiento necesario sobre el desempeo de sus colaboradores y/o el desarrollo de las actividades de su departamento.
Se refiere a la disposicin y habilidad personal para el trato e interaccin con las dems personas. Se mide a travs de:
Inters y espritu de colaboracin: Actitud positiva hacia sus compaeros, a fin de lograr los objetivos organizacinales.
Actitud de servicio y trato con el pblico: Es un factor crtico de
xito dada la naturaleza de la organizacin como una empresa;
consiste en la calidad manifiesta en la atencin al usuario, proyectando una buena imagen.
Calidad de la relacin con los jefes: Grado de entendimiento interpersonal con los jefes y directivos de la empresa.
Conocimiento del ambiente laboral de su departamento: Capacidad
de percibir y conocer el clima organizacinal dentro del cual los
colaboradores llevan a cabo su trabajo.
LIDERAZGO
Se relaciona con la habilidad para ser dirigente y tiene en cuenta los
siguientes subfactores:
Capacidad de liderazgo: Facilidad de estimular y ayudar a otros a
trabajar con entusiasmo para el logro de objetivos valindose de
su habilidad de dirigente.
Capacidad para recibir ideas o sugerencias: Condiciones de lder
participativo quien descentraliza la autoridad a travs de la consulta y/o receptividad frente a sus colaboradores.
TOMA DE DECISIONES
Se relaciona con la solidez en los juicios crticos y capacidad para pensar y llevar a cabo acciones por s mismo. Se mide a travs de:
Capacidad y prontitud en la toma de decisiones: Habilidad para
evaluar situaciones y disposicin para tomar medidas oportunas
que garanticen el ptimo funcionamiento del departamento.
Capacidad para afrontar las consecuencias de sus actos: Habilidad
para responder por las decisiones tomadas y las acciones emprendidas.
255

Hctor Londoo Senz
INICIATIVA
Se refiere a la capacidad para analizar y resolver las situaciones que
se presentan, y actuar en consecuencia sin esperar que le sean dados
los elementos para la accin. Se mide a travs de:
Capacidad para aportar ideas y soluciones: Habilidad para presentar alternativas con buen juicio y sentido prctico frente a los problemas y situaciones nuevas, en beneficio de su departamento y
de la organizacin.
Factores de evaluacin forma C

CALIDAD DEL TRABAJO
Se refiere a la manera como el empleado realiza sus labores y a los
resultados que alcanza a travs de su actuacin. Comprende los siguientes subfactores:
Aplicacin de Conocimientos
Rendimiento
Precisin y efectividad
IDENTIFICACIN CON LA FILOSOFA DE LA EMPRESA
Se relaciona con el conocimiento y asimilacin de la naturaleza de la
empresa. Se mide a travs de:
Identificacin con su trabajo
Informacin e identificacin con la organizacin: Se refiere a la informacin sobre la filosofa, objetivos, normas valores, polticas y
procedimientos generales de la organizacin, que debe transmitir a
las empresas y clientes que visita en funcin de su trabajo.
Se refiere a la capacidad para establecer relaciones con quienes debe
tratar en funcin de su trabajo.
ORGANIZACIN
Se refiere a la disposicin ordenada de los distintos procesos y elementos en funcin de su trabajo. Consta de:
Organizacin de actividades
Presentacin personal
256

Hctor Londoo Senz
Requerimientos
Adiestramiento. Las tareas son aquellas unidades de trabajo que se
derivan de la ocupacin.
Operacin: Constituyen una parte de la tarea que responde a la pregunta cmo y cundo se hace la tarea, no es otra cosa que la produccin, el servicio, el mantenimiento y reparacin de algn objeto,
consiste en la relacin de uno o varios movimientos o pasos con un
objetivo determinado.
Pasos: estos responden al interrogante bsico del cmo hacer, dentro
de la operacin. Detalle minuciosamente qu, cmo, dnde, para qu,
con qu, con qu y para quin.
Son los elementos necesarios que se exigen para desempear eficazmente el puesto de trabajo. Para el estudio de los requerimientos de
cada uno de los puestos de trabajo se toman como base los factores
operativo y de eficiencia.
Factores operativos: se toman en cuenta los factores usuales de
clasificacin de las operaciones, necesarias para evaluar su nivel de
dificultad. Tales factores son:
A. Destreza y coordinacin muscular:
a. Operaciones que requieren la utilizacin de un solo grupo de msculos.
b. Operaciones que requieren el empleo de varios grupos de msculos simultneamente.
c. Operaciones que requieren movimientos limitados.
d. Operaciones que requieren coordinacin y velocidad.
B. Precisin sensorial: Operaciones que requieren mayor o menor grado de precisin en cuanto a la vista, olfato y tacto, de acuerdo con
la siguiente escala:
a. Normal bajo: correspondiente a la precisin sensorial aplicada a
situaciones rutinarias.
b. Promedio: La anterior ms un periodo corto de adiestramiento especfico.
c. Normal alto: precisin que requiere una sensibilidad sensorial especial.
C. Esfuerzo fsico: Operaciones que requieren un esfuerzo fsico; fuerza de acuerdo con la siguiente escala:
a. Normal bajo: esfuerzo ligero equivalente al rutinario aplicado a movimientos de la vida diaria equivalente a la manipulacin ocasional
de cargas entre 15 y 20 Kgs.
257

Hctor Londoo Senz
b. Promedio: el anterior ms un esfuerzo adicional proveniente de las

operaciones de levantar, arrastrar, empujar, ocasionalmente cargas
entre 40 50 Kgs. Permanentemente cargas entre 15 y 20 Kgs.
c. Normal alto: el anterior, ms esfuerzos que demandan manejos de
cargas de ms de 50 Kgs.
D. Nivel de dificultad operativo: se refiere al grado de complejidad de
las operaciones que requiere un puesto de trabajo para su desempeo.
a. Operaciones ms sencillas (las labores son repetitivas)
b. Las labores que realiza son variadas y sencillas
c. Operacin que envuelve una dificultad mediana
d. Operacin cuyo grado de dificultad es mayor que la mediana (trabajo variado y difcil)
e. Operacin cuyo grado de dificultad se encuentra cerca de a la mxima (el trabajo es extremadamente complejo)
E. Riesgos: Operaciones cuya ejecucin acarrea cierto grado de peligrosidad.
a. Ninguno: seguridad equivalente a la precaucin rutinaria propia de
las actividades comunes de la vida diaria.
NOTA: En el anterior grupo de factores de evaluacin se observa claramente la simbiosis HACER-SER inherente a la naturaleza del trabajo y
el desempeo, en la relacin: demanda del puesto (HACER) al potencial del desempeante (SER).
258

Hctor Londoo Senz
II. Modelo de evaluacin de mritos

individuales en el desempeo
(modelo teraputico)
Introduccin
Se realiz para demostrar el efecto de la maduracin perceptiva de la
franja de percepcin normal en la motivacin teraputica.
Se ilustra con una empresa X ACME
A. Objetivos
Generales: Diagnosticar las condiciones psicolgicas del personal en la
zona de percepcin normal en la franja salarial para conocer el estado
actual del proceso de maduracin de la percepcin y la autocrtica,
indispensable en el diseo y/o aplicacin del modelo de evaluacin del
desempeo.
Conocer a travs de una muestra aleatoria calculada de subalternos y
una selectiva de Jefes, la pertinencia o no de los factores y los grados
de evaluacin del desempeo, en cuanto a que sean objeto de percepcin real en ste, como consecuencia de las demandas del trabajo. Lo
anterior se constituye en el paso previo y fundamental para el diseo
del modelo.
Especficos: Los propios relativos a la recoleccin, registro y utilizacin de la informacin relevante, necesaria a la elaboracin de los
documentos pertinentes: registros, formularios, escalas, estadgrafos,
prueba de hiptesis, etc.
B. Mtodos
De acuerdo con lo previsto en los objetivos especficos para una primera etapa, se disearon dos encuestas del tipo de formulario preescrito.
La primera encuesta, para conocer expectativas, opiniones y sugerencias acerca de la Evaluacin de Mritos en el desempeo para todo el
personal de la muestra aleatoria de subalternos y sus correspondientes Jefes, (Ver anexo 1 pgina 277).
La segunda encuesta se aplic exclusivamente a Jefes, con el fin de
someter a su juicio la vigencia y pertinencia de los parmetros de evaluacin (factores y grados) de acuerdo con la observacin sistemtica
o no, del desempeo del personal a cargo. (Ver anexo 2 pgina 281).
En el caso de la muestra aleatoria se utiliz el mtodo del CERP
(Centre de Etudes et Recherches Psychologigues Pars Francia);
259

Hctor Londoo Senz
muestreo aleatorio simple estratificado, cuya frmula probabilstica

P x Q al nivel 0.05 de significacin es como sigue:
P=
( )
n
N
P + 1.96
_
PQ x N-n x N
n
N-1
N = Tamao del universo de estudio considerado.

n1 n2: Tamao de los estratos de N, para n= N
P = Proporcin del estrato en el universo en reas de la curva de probabilidades P x Q
Q Para N = 1.
Q = Complemento de P (1 P).
P = Corregida al 0.05 de error.
Z = 1.96 = al nivel de significacin al 0.05 de error.
t = Tamao de la muestra aleatoria para cada n.
Sujetos: El siguiente cuadro muestra la estructura estratificada del
universo estudiado y el clculo de los correspondientes t. (Ver cuadro N 1)
Procedimiento: La aplicacin de las dos encuestas se realiz en dos
etapas:
La primera encuesta en el total de las muestras, en la fecha y plazos
estipulados en el formulario. (Ver anexo No. 1- pgina 277).
La segunda encuesta se realiz posteriormente (Ver anexo No. 2 pgina 281); su recoleccin requiri mayor cuidado y control que la
primera, por razn de la naturaleza de su contenido que demand
niveles variables de dificultad, en correlacin con la variabilidad de la
observacin vivencial del desempeo por parte de los Jefes; adems,
la diversidad del desempeo en el trabajo, lo ms importante para
el diagnstico y el grado de madurez de la percepcin para hacer
discriminaciones conceptuales finas a los grados que miden los factores
de evaluacin.
Simultneamente con los eventos anteriores, se llev a cabo el
programa de formacin e instruccin terico-prctica del equipo de
ACME asignado al proyecto, hasta un nivel de dominio del contenido y
de manejo eficiente de la metodologa y las tcnicas pertinentes. En la
ltima fase del proceso, despus de la aplicacin de los instrumentos
se realiz la tabulacin de los datos, el diseo estadstico porcentual
e inferencial, para su registro e interpretacin, la evaluacin y
explicacin diagnstica de los resultados, la concepcin y verificacin
de las hiptesis, la crtica cientfica de lo observado etc.
260

Hctor Londoo Senz
CUADRO N 1
UNIVERSO ESTRATIFICADO Y MUESTRA ALEATORIA
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
CADA JEFE
PLANEACIN
MTO MECNICO
SUCURSAL
PROGRAMA
SEGURIDAD INDUSTRIAL
ESTADISTICA
SECCION REDES CENTRO
DEPTO DE PRODUCCIN
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
SECCIN ARQUITECTURA
SECCIN COMUNICACIONES
ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA
SERVICIOS INTERNOS
SECCIONAL SANTA ROSA
SECCIONAL CHINCHIN
SECCIONAL SANTA ROSA
SECCIONAL SANTUARIO
SECCIONAL AGUADAS
SECCIONAL RIOSUCIO
DEPTO DE CONTABILIDAD
DEPTO DE TRANSMISIN
TALLER DE VEHCULOS
TALLER DE MAECNICA
LABORATORIO DE CALIBRACI
DEPTO ADMINISTRAT NIVEL 1
MANTENIMIENTO OBRAS CIVIL
OFICINA INSTALACIONES
DEPTO DE RECURSOS NATURAL
UNIDAD CENTRAL PERDIDAS
SECIN FACTURACIN
MTO. CIVIL PLANTAS MENORE
LINEAS DE TRANSMISIN
SUBESTACIONES MAYORES
MTO. ELECTRICO PLANTAS MEN
Estrato
n
n1
n2
n3
n4
n5
n6
n7
n8
n9
n 10
n 11
n 12
n 13
n 14
n 15
n 16
n 17
n 18
n 19
n 20
n 21
n 22
n 23
n 24
n 25
n 26
n 27
n 28
n 29
n 30
n 31
n 32
n 33
n 34
N=
Subalte
Tamao
15
15
11
5
6
2
17
9
4
18
11
2
47
7
10
4
2
4
4
4
73
40
28
11
25
9
13
3
12
11
6
6
4
1
439
=n
P+Z
P
0.018
0.018
0.015
0.010
0.011
0.006
0.019
0.013
0.008
0.020
0.015
0.006
0.040
0.012
0.014
0.008
0.006
0.008
0.008
0.008
0.062
0.035
0.026
0.015
0.025
0.013
0.017
0.008
0.016
0.013
0.011
0.011
0.008
0.004
t=
P*N
t
8
8
7
4
5
2
9
6
4
9
7
2
18
5
6
4
2
4
4
4
27
15
12
7
11
6
3
7
6
5
5
4
1
233
Diseos: Para el procesamiento, interpretaciones, presentacin,

evaluacin y crtica de los resultados obtenidos; se han diseado
tablas de concentracin de datos y porcentajes, estadgrafos infeUniversidad de Manizales
261

Hctor Londoo Senz
renciales de JI cuadrada (X2) en estructuras bisectadas y trisectadas; anlisis de varianza (F), coeficientes de correlacin, anlisis y
clculos de coeficientes de consistencia interna, de confiabilidad y
deltas de dificultad. En todos estos elementos tcnicos de precisin
estadstica el equipo recibi una formacin no slo eficiente sino
suficiente.
Resultados
A. Primera etapa: (anexo 1)
1. Interpretacin: (Ver cuadro No. 2).
La apreciacin subjetiva de la muestra no difiere de la distribucin
real de la poblacin en la franja, lo cual demuestra el grado de objetividad de la percepcin del trabajo en lo personal y en el conjunto,
en la organizacin y el nivel de conciencia individual y colectiva que al
respecto ha adquirido el personal en cuanto a su posicin relativa en
la estructura.
Esto desde el punto de vista psicolgico es un indicio significativo de la
extincin gradual y provocada del sndrome de la percepcin primaria, a
favor de una ms elaborada y madura que es precisamente el objetivo
psicoteraputico buscado con la franja, como zona de percepcin normal.
Este suceso observado en la nuestra aleatoria de toda la poblacin al
nivel del 0.05 de significacin, permite una generalizacin de la afirmacin a todo el personal.
Lo anterior, si bien es cierto que comprueba parcialmente la hiptesis
de la maduracin perceptiva, no permite afirmar, que el conflicto de la
percepcin primaria de inequidad, tratado con la nivelacin, se haya
extinguido, o an persista por otras causas no previstas en el modelo
teraputico de la franja salarial.
Para indagar esto se requiere conocer la relacin entre las variables:
Posicin en la franja y auto percepcin y percepcin relativa de otros
por encima o por debajo. Con este propsito se disearon, para la
informacin obtenida estructuras bisectadas y trisectadas de JI cuadrada (X2) para conocer la significacin de las simetras (relaciones no
causales) y asimetras (relaciones causales) entre las variables estudiadas.
Se plante en consecuencia la hiptesis de correlacin o no causalidad entre las variables, en cuanto a que al madurar la percepcin, la
percepcin de las diferencias existentes no debe ser significativa, en la
medida en que sta debe estar potencializada, por la autocrtica, que
es en ltimas el elemento esencial que se pretende desencadenar en
el proceso psicoteraputico, como base del proceso de auto desarrollo
y crecimiento del yo.
262

Hctor Londoo Senz
CUADRO N. 2 EXPECTATIVAS SOBRE EVALUACIN DE MRITOS

COMPOSICIN DE LA MUESTRA ALEATORIA POR POSICIN EN LA
FRANJA SALARIAL SEGN LA AUTOPERCEPCIN DEL ENCUESTADO
TOTAL
LMITE INF
Cant.
%
133
73.9
133
73.9
AUTOPERCEPCIN
PARMETRO
Cant.
%
22
12.2
22
12.2
LMITE SUP
Cant.
%
25
13.8
25
13.8
C
180
%
100
Las estructuras de JI cuadrada (x2) diseadas son las siguientes:

Cuadro No. 3 = Pregunta 3, literal a.
Cuadro No. 4 = Pregunta 2, ubicacin encuestado.
Cuadro No. 5 = Pregunta 3, Literal b.
Cuadro No. 6 = Pregunta 4.
La no significacin de estas estructuras comprueban las hiptesis de
correlacin al 0.05 de error, lo cual permite afirmar que ha iniciado en
el personal de ACME el salto cualitativo al pensamiento abstracto, con
parmetros internos de autocrtica en lo pertinente a la autopercepcin del trabajo y el desempeo. Este hecho correspondientemente se
ha venido dando no slo con la extincin del conflicto de percepcin
primaria de inequidad en el personal, sino a nivel organizacional, en
forma de mejoras sensibles en el clima laboral y en el surgimiento
de actitudes proactivas, generalizadas que dinamizan el qu hacer
multidireccionalmente en actividades muy diversas que es preciso canalizar hacia la productividad y el auto desarrollo. En este orden de
ideas se observan figuras de comportamiento como: Disposicin permanente de actuar (hacer con un propsito), inters especial hacia
actividades culturales, recreativas, deportivas, de capacitacin, promocin personal, etc.
Estas actitudes proactivas en su comienzo, como en el inicio de todo
proceso vital, se encuentran en ciernes y requieren de especial cuidado
y acierto en su manejo. Es aqu entonces, cuando las nuevas polticas
de personal y en especial los modelos cientficos como el de evaluacin
del mrito y/o el de motivacin e integracin grupal, especficamente
diseados para estos propsitos, cobran vigencia y relevancia como
estrategias de apoyo y retroalimentadoras del crecimiento evolutivo
del binomio hombre-organizacin.
Lo anterior plantea el momento ms propicio y muy oportuno para
la implementacin del mdulo de incentivos proyectado a la motivacin.
263

Hctor Londoo Senz
CUADRO N. 3
POSICIN
LMITE INFERIOR
JUSTO
INJUSTO
P
E
R
C
E
P
C
I
E
N
C
I
M
A
D
E
B
A
J
O
T 13.68
51.3
0 13
52
T 14.3
53.6
68
0 15
28
53
105
133
62
0.034
0.0095
0.034
0.007
X2 = (Fo - Ft)2

Ft
X = 0.084 < 3.84 al 0.05
2
Grados de Libertad= (k-1) (L-1)

NO SIGNIFICATIVA
264

Hctor Londoo Senz
CUADRO N. 4
POSICIN
PARMETRO
JUSTO
INJUSTO
P
E
R
C
E
P
C
I
E
N
C
I
M
A
D
E
B
A
J
O
T 3.8
8.18
04
T 3.18
6.8
03
7
7
15
12
10
22
X2 = 0.03 < 3.84 al 0.05

1 GL
NO SIGNIFICATIVA
CUADRO N 5
POSICIN
LMITE SUPERIOR
JUSTO
INJUSTO
P
E
R
C
E
P
C
I
E
N
C
I
M
A
D
E
B
A
J
O
T 4.16
8.84
04
T 3.84
8.16
04
8
8
17
13
12
25
X2 = 0.017 < 3.84 al 0.05

1 GL
NO SIGNIFICATIVA
265

Hctor Londoo Senz
CUADRO N 6
POSICIN
K
A
U
T
O
C
R
T
I
C
A
I
N
D
E
P
E
N
D
I
E
N
T
E
J
U
S
T
O
I
N
J
U
S
T
O
LMITE INFERIOR
PARMETRO
LMITE SUPERIOR
T 14.5
3.9
2.55
21
0 11
T 59.5
16
10.4
0 63
14
86
74
20
13
107
0.84
1.13
0.82
0.20
0.25
0.188
X2 = 3.194 < 5.99 al 0.05

2 GL
NO SIGNIFICATIVA
Conclusiones
Un anlisis ms detenido de las estructuras de JI cuadrada (X2) y en
especial de la estructura No. 6 sobre percepcin elaborada y autocrtica complementado con las razones expuestas a manera de autoevaluacin como se solicita en la encuesta, en la pregunta 4 (Ver anexo
1), permiti destacar como indicadores del cambio estructural de personalidad previsto, los siguientes:
a. La totalidad de la muestra 180, acus un salto de la percepcin primaria a la percepcin elaborada y evidencia adems una capacidad
de implicarla en auto percepcin y en autocrtica.
b. El 59% estuvieron adems en condiciones de ejercer su autocrtica
mediante la evaluacin de su desempeo, en por lo menos 8 de los
10 factores propuestos.
c. De la cobertura anterior corresponde un 81% a subalternos y un
18% a Jefes.
266

Hctor Londoo Senz
d. La calificacin del mrito en la autoevaluacin se distribuyo as:

Para un 83% de subalternos y 100% de Jefes (Ver cuadro N. 7).
e. Sin considerar la objetividad del juicio subjetivo de la autoevaluacin, lo cual corresponde a un proceso ulterior de aprendizaje vivencial en el proceso de maduracin, es indudable el afloramiento
del potencial de los motivos de logro y autoestima.
f. Los siguientes cuadros muestran la distribucin porcentual de las
expectativas de las muestras asociadas a la evaluacin de los mritos (tem 5) y el juicio sobre la misma en cuanto a su utilidad para
s mismo y la empresa (tem 6). Ver cuadros N. 8 y 9.
g. Es necesario subrayar aqu que el proceso de cambio estructural de
personalidad al que aludan los indicadores anteriores es determinado en las personas por su individualidad y su diferencia; lo cual
hace imposible que el momento evolutivo del cambio sea uniforme
en la muestra. Lo ms importante de todo es que todos estn en
condiciones y con capacidad de hacerlo.
CUADRO N 7
MUESTRA
SUBALTERNOS
JEFES
TOTAL
87
20
72
20
%
100
83
100
MUY BUENO
F
%
34
38.0
9
45.0
BUENO
F
%
38
44
10
50
REGULAR
F
%
1
1.0
1
5.0
DEFICIENTE
F
%
0
0
0
0
CUADRO N 8 (ITEM 5)
LA EVALUACIN DE MRITOS
EST ASOCIADA CON:
FACTOR ASOCIADO
A. CON EL RENDIMIENTO
DE TRABAJO:
B. CON LA COMPETENCIA:
C. CON LAS HABILIDADES
Y APTITUDES:
D. CON LA ANTIGEDAD
EN LA EMPRESA
E. CON LA EXPERIENCIA
EN EL CARGO:
F. CON LA HOJA
DE VIDA:
G. CON EL RIESGO DE
ACCIDENTE:
H. CON LOS TTULOS
DIPLOMAS:
PORCENTAJE %
PUNTAJE
ORDEN
95.32
102
22.42
24
90.65
97
34.6
37
80.4
86
52
56
24.3
26
48.6
52
267

Hctor Londoo Senz
CUADRO N 9 (ITEM 6)
LA EVALUACIN DE MRITOS SIRVE PARA:
FUNCIN
A. MEJORAR EL ESCALAFN
B. APLICAR INCENTIVOS
C. REVISAR Y AUMENTAR SALARIOS
D. PROMOCIONES Y ASCENSOS
E. MEJORAR RENDIMIENTO
F. MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES
G. RETIROS POR INCOMPETENCIA
PORCENTAJE %
75.7
62.6
85.9
70
62.6
40
15.88
PUNTAJE
81
67
82
75
67
43
17
ORDEN
2
4
1
3
4
5
6
B. Segunda parte: (Anexo 2 - Pginas 285 y sig.)

1. Interpretacin:
La encuesta se aplic exclusivamente al grupo de Jefes, con diversos
propsitos:
Conocer la vigencia y pertinencia de los factores y los grados de
evaluacin de mritos en el desempeo en ACME por observacin
vivencial de los parmetros por parte de los Jefes.
Involucrar a los Jefes en el proceso mediante una primera informacin sobre el modelo y especialmente mediante un ejercicio de
reflexin crtica sobre la correspondencia del factor en sus grados
y de estos con sus respectivos niveles de evaluacin en la curva
normal, desde muy deficiente a muy eficiente.
Conocer en primera instancia el grado de maduracin perceptiva lograda por el personal de Jefes, mediante la capacidad de elaborar y
comprender las discriminaciones conceptuales finas de los grados
enunciados segn el diferencial semntico, tenido en cuanta en su
construccin.
Para los efectos anteriores se tabularon y calificaron los aciertos
logrados en 70% de los jefes y se elaboran hiptesis de correlacin
para las dos variables examinada as:
- H1: Dada una maduracin de la percepcin, el grupo de Jefes debe
estar en capacidad de establecer la correspondencia de cada factor con sus respectivos grados de evaluacin por la comprensin
esencial de su significado y sus relaciones. Deber pues, haber una
correlacin alta entre factores y grados y su variabilidad debe ser
insignificante.
- H2: La misma estructura de correlacin se plantea para la variable
grados-niveles, con el supuesto de la capacidad perceptiva ms elaborada de poder hacer discriminaciones finas entre grados.
Los cuadros siguientes de anlisis de varianza y correlacin muestran
lo sucedido en el grupo: (Ver cuadro No.10).
268

Hctor Londoo Senz
La no significacin de la varianza en los grupos factores a grados correspondiente a la H1, quiere decir que todo el grupo acusa la maduracin de la percepcin que les permite hacer relaciones esenciales
y correspondientes adecuadas entre parmetros tericos y observaciones vivenciales en el trabajo y en el desempeo con un buen nivel
de objetividad, lo cual es indispensable para la ulterior evaluacin del
personal a cargo.
La significacin de la varianza en la H2 para la variable grados / niveles, niega la hiptesis en el sentido de las discriminaciones conceptuales finas al menos en una porcin del grupo, queriendo esto decir que
si bien es cierto que todos tienen la capacidad de hacerlo, solo algunos
estn ejerciendo ya este potencial, por razn de las diferencias individuales en los procesos, que hacen que estos no se den uniformemente.
Para corroborar lo anterior se diseo una estructura de correlacin entre las
variables factores-grados y grados-niveles, as: Ver cuadro No. 11, pgina
273 y su coeficiente de correlacin 0.25 demuestra la interpretacin
expuesta en la H2. Para precisar cuales son los elementos de la muestra que estn y no estn todava en las condiciones de discriminar
los niveles, de los grados, se requiere hacer un anlisis de tems o de
los grados, para encontrarles sus coeficientes de consistencia interna,
confiabilidad, poder de discriminacin interna y en el total de los grados, mediante el procedimiento de CHUNG TEH FAN, aconsejado por
la psicometra para estos casos. Ver cuadros No. 12 y 13.
Estos resultados nos muestran claramente que los sujetos altos (27%)
High, ejercen, el potencial perceptivo hasta la discriminacin fina, en tanto que los sujetos (27%) bajos (LOW), an no han llegado a este punto.
CUADRO N 10
VARIABILIDAD PARA JEFES
1. ORDENADOS ALEATORIAMENTE:
FACTORES / GRADOS
12
12
12
11
10
12
10
12
9
10
12
12
ORDEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
GRADOS / NIVELES
9
12
10
11
8
11
10
12
8
9
8
12
269

Hctor Londoo Senz
12
12
13
14
8
7
2. ORDENADOS PAR - IMPAR: GRUPO A Y GRUPO B.

PAR (A)
F/G
12
11
12
12
10
12
12
IMPAR (B)
G/N
12
11
11
12
10
12
7
F/G
12
12
10
10
9
12
12
G/N
9
10
8
10
8
8
8
CLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS A Y B

CON FACTORES / GRADOS
GRUPO A
F/G
12
11
12
12
10
12
12
81
11.6
=
M=
GRUPO B
F/G
12
12
10
10
9
12
12
77
11
158
11.3
PARA HALLAR LA VARIACIN INTERGRUPOS SE CALCULA d2,

DONDE d = X - X
PAR (A)
F/G
d
0.4
- 0.6
0.4
0.4
- 1.6
0.4
0.4
d2= -
270
d2
0.16
0.36
0.16
0.16
2.56
0.16
0.16
3.72
IMPAR (B)
F/G
d
1
1
-1
-1
-2
1
1
-
d2
1
1
1
1
4
1
1
10
13.72

Hctor Londoo Senz
CALCULAMOS nd
DONDE:
n = # DE ELEMENTOS DE CADA GRUPO

d = (X DE CADA GRUPO) - (X GENERAL)
PARA HALLAR LA VARIACIN INTRAGRUPOS:
d
d2
nd 2
GRUPO A
0.3
0.09
0.63
GRUPO B
- 0.3
0.09
0.63
0.18
1.26
APLICACIN DE FRMULAS:
V1 = VARIACIN INTRAGRUPOS
K-1 = NMERO DE GRUPOS - 1
V1 = n d 2

K-1
V1 = 1.26
1
V1 = 1.26

V 2 = VARIACIN INTERGRUPOS
V2 = d 2
K (n 1)
K = NUMERO DE GRUPOS
V2 = 13.72
2 (7-1)
V2 = 13.72 V 2 = 13.72
2 x 6
12
V 2 = 1.14
CALCULAMOS VALOR DE LA F DE SNEDECOR
F = Varianza Mayor
Varianza menor
F = 1.26
1.14
f = 1.11 < 4.75
G / L = 1 12
271

Hctor Londoo Senz
LMITE DE SIGNIFICACIN
F 0.05 (5%) = 9.33
F 0.01 (1%) = 4.75
LA VARIANZA NO ES SIGNIFICATIVA
CLCULO DE LA VARIANZA GRUPOS A Y B
CON GRADOS / NIVELES
=
M=
GRUPO A
F/G
12
11
11
12
10
12
7
75
10.7
GRUPO A
G/N
d
d2
1.3
1.69
0.3
0.09
0.3
0.09
1.3
1.69
- 0.7
0.49
1.3
1.69
- 3.7
13.6
d2= 19.4
d
d2
nd2
272
GRUPO A
F/G
1
1
7
GRUPO B
F/G
9
10
8
10
8
8
8
61
8.7
GRUPO B
G/N
d
d2
0.3
0.09
1.3
1.69
- 0.7
0.49
1.3
1.69
- 0.7
0.49
- 0.7
0.49
- 0.7
0.49
5.43
GRUPO B
F/G
-1
1
7
136
9.7
24.86
2
14

Hctor Londoo Senz
V1 = n d 2 V2 =

K - 1
V1 =

14 V2 =
2 1
d 2 __
K1
24.86
2 (7 1)
V1 = 14
V2 =
24.86

2
V2 = 2.07
F = Varianza mayor

Varianza menor
F=
14
2.07
F = 6.76 < 4.75
LA VARIANZA S ES SIGNIFICATIVA
CLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS A
CON FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
GRUPO A
F/G
12
11
12
12
10
12
12
81
11.6
=
M=
GRUPO A
F/G
d
0.4
- 0.6
0.4
0.4
- 1.6
0.4
0.4
d2= -
d2
0.16
0.36
0.16
0.16
2.56
0.16
0.16
3.72
GRUPO A
G/N
12
11
11
12
10
12
7
75
10.7
156
11.15
GRUPO B
G/N
d
1.3
0.3
0.3
1.3
- 0.7
1.3
- 3.7
-
d2
1.69
0.09
0.09
1.69
0.49
1.69
13.6
19.4
23.15
273

Hctor Londoo Senz
d
d2
nd2
GRUPO A
F/G
0.3
0.09
0.63
V1=
V1=
GRUPO B
F/G
1
1
7
1.09
7.63
nd2
K1
7.63
1
V 1 = 7.63

V2=
d2
K (n 1)
V2=
23.15
2 (7 1)
V2=
23.15
12
V 2 = 1.9
F = 7.63
1.9
F = 4.02 < 4.75
NO ES SIGNIFICATIVA
CLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS B
CON FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
=
M=
274
GRUPO A
F/G
12
12
10
10
9
12
12
77
11
GRUPO A
G/N
9
10
8
10
8
8
8
61
8.7
138
9.85

Hctor Londoo Senz
GRUPO A
F/G
d
1
1
-1
-1
2
1
d2= -
GRUPO B
G/N
d2
1
1
1
1
4
1
3.72
d
0.3
1.3
- 0.7
1.3
- 0.7
- 0.7
-
GRUPO A
F/G
- 0.3
0.09
0.63
d
d2
nd2
V1=
d2
0.09
1.69
0.49
1.69
0.49
0.49
5.43
GRUPO B
F/G
-1
1
7
9.15
1.09
7.63
nd2
K1
V 1 = 7.63
V2=
V2=
d2
K (n 1)
9.15
12
V 2 = 0.76
F=

Varianza mayor
Varianza menor
F=
7.63
0.76
F = 10.04 > 4.75

LA VARIANZA S ES SIGNIFICATIVA
275

Hctor Londoo Senz
CLCULO DE LA VARIANZA PARA EL TOTAL DE

FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
=
M=
GRUPO A
F/G
10
12
12
12
12
12
12
12
10
11
10
12
9
12
158
11.3
FACTORES / GRADOS
d
d2
1.3
1.69
276
GRUPO A
F/G
0.8
0.64
8.96
V1=
V2=
294
10.5
GRADOS / NIVELES
d
d2
0.3
0.09
14.86
d
d2
n d2
GRUPO A
G/N
10
7
12
8
8
12
11
12
10
11
8
10
8
9
136
9.7
nd2
K1
38.9
GRUPO B
F/G
0.8
0.64
8.96
d2
53.76
1.28
17.92
= 17.92 = 17.92
1
d2
= 53.76 = 2.06
K (n 1)
1

Hctor Londoo Senz
F=
V1 =
V 2
17.92
2.06
= 8.69
S ES SIGNIFICATIVA
CUADRO N 11
COEFICIENTES DE CORRELACIN FACTORES / GRADOS
Y GRADOS / NIVELES
F/G
X
10
12
12
12
12
12
12
12
10
11
10
12
9
12
158
11.3
G/N
Y
10
7
12
8
8
12
11
12
10
11
8
10
8
9
136
9.7
X*Y
100
X2
Y2
1541
1798
1360
x = 1.07
y = 1.73
r=

x
- 1.3
+ 0.7
+ 0.7
+ 0.7
+ 0.7
+ 0.7
+ 0.7
+ 0.7
- 1.3
- 0.3
- 1.3
+ 0.7
- 2.3
+ 0.7
y
+ 0.3
- 2.7
+ 2.3
- 1.7
- 1.7
+ 2.3
+ 1.3
+ 2.3
+ 0.3
+ 1.3
- 1.7
+ 0.3
- 1.7
- 0.7
X*y
+
+
+
+
+
+
+
6.14
x2
x2
14.8
38.9
(x * y)
(x2) (y2)
n = # de datos
x=XM
y = Y M
r=
6.14.
14.86 * 38.9
r = 0.25
r=

(x * y)
r =
n x * y
6.14
25.9
r = 0.25
CORRELACIN BAJA:
RELACIN DEFINIDA PERO POCO SIGNIFICATIVA
277

Hctor Londoo Senz
CUADRO N 12
RELACIN DE SUJETOS Y PUNTAJES OBTENIDOS
GRADOS / NIVELES
SUJETOS
1
2
3
4
5
7
9
10
12
13
14
15
16
27
ACIERTOS
10
12
10
12
8
10
8
7
11
8
8
8
12
11
ORDEN
9
13
7
12
2
8
5
1
11
6
3
4
14
10
CUADRO N 13
ANLISIS DE ITEMS Y CLCULO DE COEFICIENTES DE
CONFIABILIDAD, CONSISTENCIA INTERNA Y PODER
DISCRIMINATIVO DE LOS GRADOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
SUJETOS
H
L
GRADOS
1
12
11
++
++
++
+-
++
+-
12
++
++
++
++
++
++
13
++
++
++
++
++
++
14
++
++
++
++
++
++
16
10
5
14
15
278
GRADO A NIVEL
TOTAL ACIERTOS
++
+-
+-
--
--
++
++
++
-+
--
--
--
+-
+-
++
-+
++
-+
++
-+
-+
--
-+
+-
TOTAL ACIERTOS

Hctor Londoo Senz
27 %
PROPOR
4
4
3
4
4
4
1
4
4
4
1
4
3
4
0
4
4
4
1
4
3
4
1
4
GRADOS
H
1
L
H
2
L
H
3
L
H
4
L
H
5
L
H
6
L
P. HIG
P. LOW
0.99
0.75
0.99
0.25
0.99
0.25
0.75
0.04
0.99
0.25
0.75
0.25
PRO.DIF
p
CONSIS
R
N.DIFIC
0.90
0.57
7.9
0.70
0.82
10.9
0.70
0.82
10.9
0.30
0.82
15.1
0.70
0.82
10.9
0.50
0.50
13.0
rit = Coeficiente de consistencia interna, poder de discriminacin

del item debe ser rit > 0.25
rtt = coeficiente de confiabilidad total de tems:

capacidad discriminativa de todos los tems
rtt > 0.80

n=
tems que discriminan > 0.25
M = 13.0 = 2.7
rit =

rit =
r
n
4.35 = 0.725 > 0.25

6
(rit)2 * n
=
1 + (n 1) (rit)
0.526 * 6
4.35
3.15 = 0.87 > 0.80

4.35
La razn de la baja correlacin, muy seguramente es la expuesta anteriormente en cuanto a la variabilidad de los procesos mentales segn
las particularidades de las diferencias individuales.
En todo caso, a un pequeo grupo de este personal se le aplic el
psicodiagnstico de Roschach, para descartar cualquier otra causa
extrnseca de la organizacin que est de alguna manera interfiriendo el curso normal del proceso, pero este evento se expone posteriormente.
279

Hctor Londoo Senz
Observaciones
a. La cobertura de la encuesta de Jefes 70% es suficiente para generalizar las observaciones al grupo seleccionado, por tratarse de
una muestra homognea en cuanto a las variables de estudio.
b. Todos acusan un grado adecuado de maduracin perceptiva como
para involucrarse en la tarea de evaluar su personal a cargo.
c. De los anteriores, una parte, el 27% o ms esta adems en condiciones de hacer discriminaciones semnticas de grados de evaluacin del desempeo. Los dems estn en proceso de lograrlo.
d. Los factores y grados propuestos a los Jefes para la evaluacin del
desempeo, son vigentes y pertinentes en la realidad del desempeo en ACME, observado por los Jefes.
e. El anlisis cualitativo de las encuestas permitir si es del caso,
hacerle al modelo las precisiones semnticas, de redaccin y/o de
clarificacin de trminos, para su diseo definitivo.
Conclusiones
El proyecto, a este momento de su desarrollo, se realiza normalmente,
de acuerdo con lo previsto.
280

Hctor Londoo Senz
Anexo 1.
Encuesta de opinin: expectativas sobre la
evaluacin de mritos en el desempeo
El propsito de la presente encuesta es el de explorar la evaluacin del
clima laboral en la empresa, generado por la aplicacin de la Nivelacin Laboral, para identificar elementos de juicio y condiciones actitudinales en el personal que permitan establecer criterios y parmetros
para el diseo del modelo de evaluacin de mritos en el desempeo
complementario del sistema de nivelacin.
Su colaboracin en este sentido es sumamente valioso para ACME pues de
ella depende el xito de la meta que nos hemos propuesto para el desarrollo gradual de las nuevas polticas de personal que se estn implementando. Si encuentra alguna dificultad en responder a alguna o algunas de las
cuestiones planteadas en la encuesta puede usted hacer las consultas que
a bien tenga, a sus compaeros o a cualquiera de las siguientes jefaturas:
prestaciones sociales, seleccin de personal y capacitacin.
Encarecidamente le solicitamos diligenciar el presente formulario y hacerlo llegar a la oficina de capacitacin el ao en curso.
Encuesta
Recuerde que usted en su cargo actual se encuentra en un punto dentro de la franja salarial de la nivelacin.
1. En el siguiente diagrama seale con una X el punto en el cual usted
cree que se encuentra, tomando como referencia la flecha en la lnea
de cargos.
281

Hctor Londoo Senz
2. En el mismo diagrama escriba el nmero de personas que usted

sabe que se encuentran por encima y por debajo de usted en su mismo
cargo.
3. En la informacin que se imparti para la aplicacin de la nivelacin se aclar que una vez ubicados los cargos y las personas dentro
de la franja salarial, el movimiento de personal en su interior debera
hacerse mediante la evaluacin objetiva de los mritos individuales en
el desempeo.
De acuerdo con la estructura que usted ha dibujado al responder las
preguntas 1 y 2 por favor dganos con toda sinceridad:
a. Siente usted que su salario, en relacin con el de las personas que
estn por encima es: JUSTO _______ INJUSTO________; qu le
hace pensar que es as?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
b. Siente usted que su salario, en relacin con el de las personas que
estn por debajo es: JUSTO _______ INJUSTO________; qu le
hace pensar que es as?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
4. Independientemente de los salario de las personas que se encuentran por encima o por debajo, usted cree que su salario es JUSTO
_______ INJUSTO________; Porque su desempeo es, en cuanto a:
(Ver calificacin en hoja siguiente).
5. Segn su concepto la Evaluacin de Mritos en el Desempeo est
asociada: (Seale las que considere pertinentes).
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Con el rendimiento de su trabajo

Con la competencia
Con las habilidades y aptitudes
Con la antigedad en la empresa
Con la experiencia en el cargo
Con la hoja de vida
Con el riesgo de accidente
Con los ttulos, diplomas o certificados de la capacitacin
Otro (a).
_________________________________________________
_________________________________________________
282

Hctor Londoo Senz
_________________________________________________
_________________________________________________
6. Segn su criterio la evaluacin de mritos sirve especialmente para:
(Seale las que considere pertinentes)
a. Mejorar en el escalafn
b. Aplicar incentivos
c. Revisar y aumentar salarios
d. Promociones y ascensos
e. Mejorar el rendimiento
f. Mejorar las relaciones interpersonales
g. Retiros por incompetencia
h. Otro (a)
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
CALIFICACIN
RAZN
MUY
BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
BREVE
EXPLICACIN
(La que usted
quiera, sin
considerar que sea
razonable o no)
CANTIDAD
CALIDAD
INICIATIVA
CONOCIMIENTO
DEL TRABAJO
CONFIABILIDAD
JUICIO Y
CAPACIDAD
ANALTICA
TRATO Y
COOPERACIN
HABILIDAD PARA
ASIMILAR TECN. Y
PROCEDIMIENTOS
Sugerencias
283

Hctor Londoo Senz
Srvase decirnos brevemente lo que usted considere til al propsito

de sta encuesta y que no haya sido tomado en cuenta en los tems
anteriores.
INDIQUE EL CARGO ACTUAL: ____________________________
NO ES NECESARIO FIRMAR
284

Hctor Londoo Senz
B. Segunta etapa (Anexo 2)

Encuesta jefes
Recibimos su formulario diligenciado sobre la encuesta de opinin y
expectativas acerca de la evaluacin de mritos en el desempeoLe agradecemos especialmente su colaboracin y de nuevo le solicitamos su aporte, no menos importante, en cuanto al propsito de disear para ACME su sistema de evaluacin de personal.
Usted como futuro evaluador del personal a su cargo deber implicarse activamente en el proceso desde el diseo del modelo, hasta
su aplicacin, en tal sentido, requerimos de usted colaboracin en lo
siguiente:
1. El sistema de evaluacin de mritos a disear, es el de factores y
grados mltiples de la curva normal de probabilidades
Cada factor corresponde a un elemento comn del trabajo y/o al desempeante, que se supone, incide directamente en la eficiencia.
Los grados as mismo juzgan y determinan el nivel del mrito personal
en el desempeo, en relacin con el o los factores objeto de evaluacin, ubicndolo en una escala estndar de seis (6) rangos que van de
muy deficiente a muy eficiente pasando por las categoras de regular,
bueno y eficiente.
2. Con los factores y grados que le estamos enviando usted deber:

a. Asignarle a cada factor sus correspondientes grados (6) ordenados
de menor a mayor (Muy deficiente a Muy eficiente), segn su criterio
escrbale a cada grado el nombre del factor y su nmero correspondiente.
b. El producto de la tarea anterior es una estructura de factores y grados para evaluar el mrito en el desempeo.
285

Hctor Londoo Senz
En su caso hay solamente 2 factores, pero el instrumento para tal fin

consta por lo menos de 8 10 factores ms.
En este punto le solicitamos que reflexione sobre cada uno de sus factores y nos diga:
FACTOR ___________________________________________
Corresponde a una realidad del desempeo observada por usted en el
personal a su cargo?
Totalmente __________
Parcialmente __________
Cul corresponde
_________
_________________________________________________
_________________________________________________
Qu le falta _________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
No corresponde _________ Cul sugiere para reemplazarlo ______
_________________________________________________
_________________________________________________
FACTOR ____________________________________________
Parcialmente __________
Qu le falta
Cul corresponde ___________
________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
No corresponde _________ Cul sugiere para reemplazarlo ______
c. De la misma manera que en el caso de los factores, le solicitamos
en cuanto a los grados que nos diga:
Factor: _______________
Grados:
Los grados de este factor corresponden a la gama de variabilidad observada por usted en el desempeo de su personal:
Parcialmente? __________
Cul o cules grados no se dan en
la realidad observada por usted: (tache el o los nmeros del grado
solamente): 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5____ 6_____
286

Hctor Londoo Senz
Factor: _______________
Grados:
Los grados de este factor corresponden a la gama de variabilidad observada por usted en el desempeo de su personal:
Totalmente? __________
Parcialmente? __________ Cul o cules grados no se dan en la realidad observada por usted: (tache el o los nmeros del grado solamente): 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5____ 6_____
d. Observaciones: Anote en este espacio las sugerencias que usted
crea tiles para mejorar la claridad, la precisin y la comprensin del
texto utilizado en la redaccin de los factores y los grados. Todo lo que
usted considere conveniente a esos propsitos, nos ser de mucha
utilidad. Le agradecemos de antemano su colaboracin:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
287

Hctor Londoo Senz
Segunda parte
Evaluacin de mritos en el desempeo del personal ACME
Generalidades:
Tal como se consign en el informe de la primera parte, se presenta
ahora lo pertinente a la segunda etapa; implica el diseo del modelo,
de acuerdo con el diagnstico realizado en la muestra aleatoria de jefes y subalternos, respecto de la vigencia y pertinencia de los factores
y los grados; definicin de los parmetros de evaluacin, elaboracin
y validacin de los mismos, suministro de la tecnologa, clculo de las
escalas standard por grupos, etc.
Objetivos
Generales
Con base en el diagnstico del estado actual del personal, respecto del
grado de maduracin de la auto percepcin y la autocrtica, lograda
en el periodo de extincin del conflicto de inequidad con la nivelacin
salarial, disear el modelo de evaluacin de los mritos individuales en
el desempeo, ajustado y acoplado a la realidad de la empresa, para
garantizar su confiabilidad, su validez y por ende su eficiencia.
Especficos
Recopilar la informacin obtenida finalmente en la segunda etapa, para
integrarla y conformar el documento constitutivo del modelo y que represente la base epistemolgica del mismo, cuya conceptualizacin ha
de tenerse en cuenta para retroalimentar las polticas que se requieren
para su implementacin.
Mtodo
De acuerdo con lo pertinente a la segunda etapa y el avance informativo de la primera parte, se analizaron los grados de los factores
sometidos a la crtica y anlisis de los jefes de la muestra para indagar
la manera como se estaba realizando el mecanismo de discriminacin
conceptual fina en su momento de salto cualitativo a la percepcin
elaborada. Lo pertinente quedo expuesto en la parte final del primer
informa parcial.
Sujetos
Se tomaron el 27% alto (HIGHT) y el 27 % bajo (LOW) de la muestra
de jefes en la prueba de discriminacin de niveles en los grados (Ver
cuadro N.13) para indagar en los tems (grados) su nivel de dificultad
para descartar causas externas en la discriminacin de la prueba de
grados- niveles.

288

Hctor Londoo Senz
Procedimiento
A partir de los resultados expuestos de CHUNG - TEH FAM en lo pertinente a la demostracin de la Hiptesis 2, se aplica a un grupo mixto
de jefes altos y bajos el Psicodiagnstico de Rorschach para conocer
en la estructura de la personalidad, la razn por la cual en un tercio
aproximadamente de la muestra de jefes no se haba dado todava la
discriminacin fina de los grados en los factores.
Resultados
1. Se aplic colectivamente el Psicodiagnstico de Rorscharch mediante una adaptacin bastante afortunada de su tcnica de aplicacin, y
con la muy eficiente colaboracin del equipo provisto por la empresa
ACME para recibir la asesora del modelo.
Se calificaron las respuestas, se hizo el inventario de elementos, el
clculo de relaciones y se elaboraron los respectivos protocolos estructurales de la personalidad.
Luego de esto se procedi a su interpretacin global, no clnica; con
nfasis en los elementos y relaciones pertinentes al nivel y dinmica
de la percepcin, grado y calidad de la crtica, nivel formal y estimacin del potencial intelectual y de la capacidad de implicarlo en las
demandas del trabajo.
Adems, el tipo de enfoque intelectual deductivo inductivo necesario
en toda gestin directiva; percibir el conjunto sin perder de visa las
partes y viceversa.
Secundariamente se observaron algunos indicadores de de los parmetros de equilibrio emocional, en cuanto a que se encontraran dentro
de los niveles normales, claro est sin que este aspecto tuviera alguna
resonancia en los propsitos bsicos de estudio.
Todos los protocolos manifiestan un estado ptimo de la estructura
que permiten corroborar lo afirmado respecto de la maduracin de la
percepcin y la autocrtica. El anlisis de los grupos bajo y alto permiti explicar desde el punto de vista psicolgico la razn por lo cual el
grupo bajo no acceda todava a la discriminacin conceptual fina de
grados y niveles: El potencial intelectual del grupo bajo es mayor que
el del grupo alto (PNFP = 1.38 PNFP = 1.16), hallazgo este, que no slo
enriquece el bagaje cientfico de la teora psicolgica, sino que explica
el porqu este grupo requiere ms tiempo en el proceso de implementacin del potencial perceptivo en la discriminacin conceptual fina.
2. Respecto de los parmetros de evaluacin sometidos a prueba de
validez por parte de la muestra (jefes y subalternos) y el anlisis de
confiabilidad, poder de discriminacin y niveles de dificultad (CHUNG TEH FAN), se adoptaron los siguientes criterios:
289

Hctor Londoo Senz
1. Dado que el nivel de dificultad, coeficiente delta de los grados uno

(1) y de los factores, est entre muy fcil y fcil (7.9) se opt por
eliminarlos del sistema, puesto que tal nivel no correlaciona con el
grado correspondiente de los factores en el desempeo, es decir, el
rango MUY DEFICIENTE no es tolerado en la realidad del desempeo en ACME; quedan entonces cinco grados desde DEFICIENTE a
MUY EFICIENTE.
2. Los factores I cantidad de trabajo y IV conocimiento del trabajo, se
condensaron en un solo factor, adaptndolos a la realidad observada, por cuanto el primero no obedece a una produccin por programas o en serie y el segundo por cuanto que el promedio de experiencia y antigedad del personal, junto con la retroalimentacin de
la capacitacin recibida son suficientes como para cualificar estos
factores con su sntesis en trminos de Habilidad y Rendimiento
(Ver factor IV del modulo adjunto).
3. Con miras a retroalimentar la poltica de desarrollo de personal
vigente, se ha definido y estructurado un factor nuevo, para involucrar gradualmente en el desempeo el ejercicio de funciones
mentales superiores de planeamiento y programacin del trabajo a
todos los niveles: La funcin de Preparacin y mtodos de trabajo
(Ver factor I del formulario).
4. Determinados y definidos los factores y los grados con la confiabilidad y validez requerida al 0.05 de significacin, se procedi a la
elaboracin de las escalas standard por grupos as:
a. Escala C de operarios, auxiliares y subalternos con ocho factores.
b. Escala B, grupo medio de jefes, ejecutivos y profesionales con 9
factores
c. Escala A grupo directivo hasta con 10 factores.
El procedimiento aplicado es como sigue:
1. Se clasificaron los factores en dos grupos: los primeros, los ms
determinados por el desempeante en s. A estos corresponden: Juicio y capacidad analtica, Habilidad para asimilar nuevas tcnicas y
procedimientos, Planeacin y organizacin del trabajo y Direccin y
desarrollo personal.
Los segundos, los ms determinados por el trabajo en s corresponden
a Preparacin y mtodos de trabajo, Calidad, Rendimiento y Habilidad,
Trato y cooperacin y Confiabilidad.
Es de anotar que en ambos grupos de factores concurren relativamente elementos del trabajo y del desempeo, de acuerdo al mayor
o menor grado de evolucin de la organizacin. Se espera que en un
proceso metdico y gradual, el Recurso Humano dinamice proactivamente el trabajo a travs del desempeo, optimizndolo con su capacidad creativa e innovadora, en procura de la productividad. Ejemplo:
La Calidad, en un comienzo es un atributo OBJETIVO del producto o
290

Hctor Londoo Senz
servicio, hasta cuando se CUALIFICA mediante la CONCEPCION de diseos originales que correspondan a la ESENCIA del producto, la cual
proyectada a la percepcin del usuario hace que ste lo escoja entre
muchos, exclusivamente. En este punto se puede hablar de CALIDAD
TOTAL , desde el diseo hasta el consumo, pasando claro esta, por el
proceso de produccin sin replicacin, ni copia textual de diseos o de
modelos.
2. Se ponderaron los grupos de acuerdo con la prioridad de los factores humanos, en una escala arbitraria de 200 puntos y en la proporcin de 3 a 2. Se porcentuaron y se distribuyeron los valores en los
factores y en los grados, en el siguiente cuadro con su correspondiente
procedimiento:
FACTORES HUMANOS
INICIATIVA
JUICIO
ASIMILACIN
DESARROLLO PNAL
PLANEACIN Y ORGANIZACIN
TOTALES
30
30
20
15
25
120
15 %
15 %
10 %
7.5 %
12.5 %
60 %
FACTORES DEL TRABAJO

PREPARACIN Y MTODOS DE TRABAJO
CALIDAD
CONFIABILIDAD
TRATO Y COOP.
HABILIDAD Y RENDIMIENTO
TOTALES
20
25
12
15
8
80
10 %
12.5 %
6%
7.5 %
4%
40 %
3. Con los valores de ponderacin se procedi a calcular las escalas

standard con el siguiente estadgrafo:
X
= ( s) X
o
- [ ( s) M
o
- 50]
Xs = Puntaje estndar a Calcular

Xs = Puntaje observado a estandarizar.

M
= 50 Promedio standard del universo
s = 10 Desvo standard del universo
291

Hctor Londoo Senz
MO = Promedio observado de la muestra por estandarizar.

Rango total = rt = L - 1
L = Limite Superior del rango.
l = Limite inferior del rango
rt=L-1
2
2
o = 0.5 * r t
3
4. Clculo de las escalas standard de todos los grados de todos los
factores para los niveles A,B, C que genricamente expresan:

PUNTAJE STANDARD
EVALUACIN CUALITATIVA
20 29
30 39
40 49
50
51 59
60 69
70 - 80
MUY DEFICIENTE
DEFICIENTE
NORMAL BAJO
ZONA NORMAL
NORMAL ALTO
MUY ALTO
MUY EFICIENTE
Escalas:
ESCALA PONDERADA DE 200 PUNTOS Y CLCULO DE
l = LMITE INFERIOR A PARTIR DE r t PARA 10 FACTORES
FACTORES
INICIATIVA
JUICIO
NUEVAS TNICAS Y PROC
DESARROLLO DE PNAL
PREPARACIN Y MTODOS DE
CALIDAD
CONFIANILIDAD
TRATO Y COOPERACIN
TOTAL
292
PUNTUACIN
30
30
20
15
25
20
25
12
15
8
200
%
15
15
10
7.5
12.5
10
12.5
6
7.5
4
100
n
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
6
6
4
3
5
4
5
2*
3
2*

Hctor Londoo Senz
L.
n
* Aproximado al entero ms prximo.

FACTORES
INICIATIVA
JUICIO
ASIMILACIN DE CONOCIMIENTOS
CALIDAD
CONFIANILIDAD
TRATO Y COOPERACIN
TOTAL
PUNTUACIN
32
32
22
27
22
27
13
16
9
200
%
16
16
11
13.5
11
13.5
6.5
8
4.5
100
n
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
6*
6*
4*
5*
4*
5*
3*
3*
2*
L.
n

FACTORES
INICIATIVA
JUICIO
ASIMILACIN DE CONOCIMIENTOS
CALIDAD
CONFIANILIDAD
TRATO Y COOPERACIN
TOTAL
PUNTUACIN
38
38
25
25
31
15
18
10
200
%
19
19
12.5
12.5
15.5
7.5
9
5
100
n
5
5
5
5
5
5
5
5
1
8*
8*
5*
5*
6*
3*
4*
2
L.
n
293

Hctor Londoo Senz
PUNTUACIN DEL FORMULARIO DE EVALUACIN

(TABLA A - 10 FACTORES)
DISTRIBUCIN
FACTORES DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO
VALOR TOTAL
PUNTOS %
PREPARACIN Y MTODOS
DE TRABAJO
20
10
12
16
20
CALIDAD
25
12.5
10
15
20
25
3
4
5
6
7
INICIATIVA
CONFIANILIDAD
JUICIO Y CAPACIDAD ANLITICA
TRATO Y COOPERACIN
HABILIDAD PARA ASIMILAR
NUEVAS TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO
DESARROLLO DEL PERSONAL
TOTALES
%
-
30
8
12
30
15
15
4
6
15
7.5
6
2
2
6
3
12
3
5
12
6
18
5
7
18
9
24
6
10
24
12
30
8
12
30
15
20
10
12
16
20
25
12.5
10
15
20
25
15
200
7.5
100
3
40
6
80
9
120
12
160
15
200
20
40
60
80
100
8
9
10

(TABLA B - 9 FACTORES)
DISTRIBUCIN
FACTORES DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
294
TRABAJO
CALIDAD
INICIATIVA
CONFIANILIDAD
TRATO Y COOPERACIN
PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO
TOTALES
%
-
VALOR TOTAL
PUNTOS %
22
11
13
18
22
27
32
9
13
32
16
13.5
16
4.5
6.5
16
8
5
6
2
3
6
3
11
13
4
5
13
6
16
19
5
8
19
10
22
26
7
10
26
13
27
32
9
13
32
16
22
11
13
18
22
27
13.5
11
16
22
27
200
100
38
81
119
162
200
19
40.5
59.5
81
100

Hctor Londoo Senz

(TABLA C - 8 FACTORES)
DISTRIBUCIN
FACTORES DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO
1
2
3
4
5
6
7
8
TRABAJO
CALIDAD
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
TRATO Y COOPERACIN
TOTALES %
VALOR TOTAL
PUNTOS %
25
12.5
10
15
20
25
31
38
10
15
38
18
15.5
19
5
7.5
19
9
6
8
2
3
8
4
12
15
4
6
15
7
19
23
6
9
23
11
25
30
8
12
30
14
31
38
10
15
38
18
25
12.5
10
15
20
25
200
-
100
-
40
20
80
40
120
60
160
80
200
100
Actividades relacionadas
Durante el desarrollo del proyecto, se present la necesidad de ajustar la franja salarial de acuerdo con demandas propias de la dinmica
administrativa en ese aspecto.
Esto suele presentarse normalmente por razn de la dinmica empresarial; es por eso que el sistema salarial y en general todos los sistemas de personal deben ser objeto de seguimiento y de evaluaciones
peridicas de mantenimiento, para preservar las estructuras bsicas
de las soluciones cientficas.
Para tal efecto se dise un algoritmo de progresin especifico, para
este tipo de acciones, el cual se explico y aplic oportunamente, haciendo nfasis en la necesidad de mantener prioritariamente la estructura
de la franja salarial, cada vez que sea necesario. La formula general es:

[ (n * %) + 1 ] * Y` = Y``
N
Donde:
n = Nmero de orden del cargo en la escala X de dificultad.
N = Nmero del mayor n en la escala X
% = Porcentaje del incremento deseado
Y = Parmetro salarial de la franja salario
Y = Nuevo parmetro.
295

Hctor Londoo Senz
Con el procedimiento anterior se evita la horizontalizacin del parmetro que lesiona los salarios de los cargos ms complejos a favor de los
ms simples, conservando el ngulo de la pendiente, o si se requiere
incrementando el parmetro sin detrimento del sistema.
El caso anterior suele darse en las negociaciones colectivas, cuando
por diversas razones, las partes no preveen el impacto que el buen
deseo de favorecer ms el personal de base, produce en la equidad
del sistema. Esto es tpico en la forma de aumentar por promedios
ponderados, o cuando una de las partes, por estrategia se centra en
los niveles bajos de la escala.
Manual de evaluacin de mritos en el desempeo

1. Presentacin
La empresa, dentro de las polticas de desarrollo humano y organizacinal, concretados en parte en la nivelacin, sent las bases de la valoracin de la eficiencia al establecer el principio de que el movimiento
del personal al interior de la franja salarial debera hacerse mediante
la evaluacin objetiva de los mritos en el desempeo.
Despus de un proceso complejo de diagnstico de los efectos de la
nivelacin en la empresa y el personal, y de un cuidadoso estudio de
los parmetros intervinientes realmente en el trabajo y en la eficiencia
en ACME, se dise el siguiente sistema de evaluacin de mritos que
la direccin, con la concertacin y el compromiso de todos, ha decidido
implementar a partir de
2. Descripcin y fines del sistema

Genricamente consiste en calificar objetivamente la idoneidad del
empleado en un rango de eficiencia relativa, con el fin de que al recibir
aprobacin o reprobacin, pueda incrementar o cuestionar la autoestima y desarrollar la capacidad de reflexionar sobre los aspectos fuertes
y dbiles de su personalidad, para autodeterminar su rumbo, sus propsitos y su proyeccin laboral en la empresa.
En particular e igualmente importantes, se buscan otros fines organizacionales, tales como:
a. Permitir a la direccin confrontar las actividades realizadas, contra las previstas y contra las funciones asignadas al personal,
con el fin de corregir, mejorar y finalmente lograr los objetivos
propuestos.
b. A nivel del personal, garantizar la uniformidad, y la comunicacin
oportuna del juicio que merece acercar de su rendimiento, por parte de sus jefes, con miras a la aplicacin de correctivos, sanciones,
estmulos, distinciones, etc.
296

Hctor Londoo Senz
c. Proveer a la empresa de un sistema objetivo y moderno de evaluacin cualitativa de la eficiencia, por cuanto considera una gama
muy amplia de factores no solamente inherentes al trabajo, sino
tambin a los factores personales para tener una verdadera apreciacin de los mritos individuales en el desempeo.
3. Objetivos
Implcitos en los fines generales enunciados, subyacen muchos objetivos especficos que gradualmente se van implementando, a medida
que la empresa, el personal y el sistema evolucionen; tales objetivos
entre otros pueden ser:

Aplicar incentivos.
Retroalimentar el sistema de compensacin.
Promociones y ascensos.
Mejorar el escalafn.
Programar e implementar la capacitacin integral.
Mejorar las relaciones interpersonales.
Retiros por incompetencia.
Otros.
4. Estructura del sistema

El diseo es el de factores y grados mltiples de la curva normal de
probabilidades. Cada factor corresponde a un elemento comn del trabajo y/o el desempeo, que se supone incide directamente en la eficiencia.
Los grados as mismo juzgan y determinan el nivel del mrito personal
en el desempeo, en relacin con los factores objeto de evaluacin,
ubicndolo en una escala de 5 rangos que van de deficiente a muy
eficiente, pasando por las categoras de regular, bueno y eficiente as:
297

Hctor Londoo Senz
Conceptualmente los niveles se definen universalmente as:

E D - El desempeo es lo bastante deficiente como para justificar el
retiro, a menos que acuse a un progreso notorio.
D R - El desempeo est por debajo de los requisitos del cargo y
debe progresar para ser satisfactorio.
C B - El desempeo se amolda a las exigencias del cargo.
B E - El desempeo es superior a los requisitos ordinarios del cargo
para una buena ejecucin.
A ME - El desempeo es excelente y se aproxima al mejor posible en
relacin con el cargo.
Los criterios de aplicacin de la escala, en general obedecen a dos
principios:
a. Ameritar e incentivar el desempeo del grado C en adelante o sea
el rea positiva de la curva.
b. Sancionar del grado C hacia abajo o sea el rea negativa de la
curva.
En este ltimo caso parece que hay un consenso en el sentido de
considerar el retiro cuando las evaluaciones son muy deficientes o
deficientes, en 3 4 veces consecutivas respectivamente, siempre
y cuando para la aplicacin de esta medida se hayan agotado las siguientes instancias:
1. La aplicacin de un reglamento que entre otras cosas establezca
las condiciones y normas relativas a estmulos, sanciones, rgimen
disciplinario, etc.
2. Haber tenido en cuenta las caractersticas psicolgicas, el esfuerzo
personal y los factores externos propios del trabajo en s y ajenos
al desempeante.
5. Proceso de aplicacin del sistema

Desde el punto de vista tcnico se debe aplicar en tres etapas:
Preparacin, evaluacin propiamente dicha y seguimiento.
a. Preparacin: Durante esta fase se recopilan todos los datos que
servirn de base para la evaluacin. El jefe deber adiestrarse en
la observacin y registro de indicadores de desempeo correspondientes a los factores objeto de evaluacin, hasta lograr una disciplina al respecto. Est recopilacin de informacin durante el tiempo que va de una evaluacin a otra es de vital importancia dada la
fragilidad de la memoria y la importancia de justificar con hechos
los juicios valorativos que se hagan.
298

Hctor Londoo Senz
b. Evaluacin Propiamente Dicha: Inicialmente se procede al anlisis

y sntesis de la informacin recolectada en la fase anterior. Luego,
en solitario, se realiza la evaluacin para evitar influencias externas en la apreciacin. Por ltimo se comunica al interesado a travs de una entrevista los resultados de la evaluacin, las medidas
a tomar conjunta o separadamente y los mecanismos de control
de los eventos, as mismo los reconocimientos y ameritaciones a
que haya lugar.
c. Seguimiento: Para esto se deben implementar las medidas correctivas trazadas por razn de la evaluacin y se realiza el proceso de
control que debe obedecer a las fechas y eventos acordados en la
entrevista.
Igualmente, se deben coordinar las relaciones con otras reas o
dependencias involucradas en el proceso.
6. Observaciones generales
a. La Evaluacin del desempeo busca fundamentalmente orientar al
personal en el sentido de lograr por sus propios mritos desarrollar
al mximo sus potencialidades y a optimizar los recursos disponibles,
con el nico fin de lograr el mayor xito en las actividades propias de
la empresa.
Por lo anterior, es muy importante que la Direccin, los jefes y subalternos tengan sobre el sistema un conocimiento claro que les permita
involucrarse en su aplicacin con responsabilidad, motivacin y compromiso.
b. Dado que para la aplicacin del sistema media una concertacin en
la convencin colectiva, es indispensable que en la negociacin pendiente se fijen acuerdos sobre soluciones a interrogantes como estos:
1. Qu se debe evaluar?
La eficiencia, el desempeo.
La Calidad del trabajo.
El comportamiento de los empleados.
2. Quines deben hacer la evaluacin?
a. Los superiores Jerrquicos.
3. Cundo debe hacerse?
- Semestral o anualmente.
4. Dnde?
- En los distintos organismos administrativos.
5. A quines corresponde el apoyo logstico, la asesora tcnica, el procesamiento y tabulacin de los datos?
299

Hctor Londoo Senz
- Al equipo formado para tal fin en la Divisin de Relaciones Industriales por intermedio de la capacitacin.
6. Cmo?
- Segn procedimientos establecidos para tal fin.
7. Para qu?
- Para el logro de los objetivos enunciados en el tem 3 del presente
manual.
Instrucciones sobre el diligenciamiento

del formulario de evaluacin
Con el fin de poner en prctica el formulario de evaluacin de personal, consideremos conveniente hacer conocer de ustedes los objetivos y recomendaciones que se consignan a continuacin, teniendo en
cuenta que este formulario es el nico que habr de utilizarse para
todo el personal en los distintos niveles de la organizacin.
1. Objetivos
El objeto de diligenciar este formulario es bastante amplio, como se
puede apreciar en los siguientes puntos principales:
a. Evaluar o estimar en forma peridica el desempeo de cada empleado, su capacidad, el aumento de sus conocimientos, la forma
como aplica las polticas y procedimientos de la empresa.
b. Determinar si un empleado deja que desear en su desempeo general, para adoptar las medidas aconsejables del caso.
c. Dar a los jefes la oportunidad de evaluar y comparar, en forma pormenorizada, el desempeo de todos y cada uno de sus subalternos.
2. Procedimiento
La evaluacin deber ser elaborada individual y separadamente por
dos (2) empleados de un nivel jerrquico superior al del evaluado. Uno
de estos deber ser el respectivo superior inmediato. El otro puede ser
un superior jerrquico del evaluador o un empleado perteneciente a un
departamento o seccin distinta a la del empleado calificado, pero que
por relaciones de trabajo conozca suficientemente las caractersticas
de su desempeo. De no darse este ltimo, deber hacerla el superior
inmediato.
Este procedimiento puede dar magnficos resultados, ya que, como
es obvio, en el caso de un empleado que tenga nexos de trabajo con
otras secciones se puede obtener un concepto ms amplio sobre las
relaciones de trabajo del evaluado.
300

Hctor Londoo Senz
Si los evaluadores requieren asesora para diligenciar los formularios

del personal que les corresponda evaluar, pueden solicitarla a las
jefaturas de: Capacitacin, seleccin de personal y Salarios y Prestaciones.
Los evaluadores deben estar capacitados para dar una opinin fidedigna (basada en observaciones directas y contactos frecuentes) acerca
del desempeo y capacidad del empleado.
Al analizar los factores de trabajo, asegrese de que se evalan teniendo en cuenta la clasificacin del empleado (a.b.c.): esto es muy
importante en el caso de individuos que durante el perodo que cubre
la evaluacin han ocupado interinamente una posicin clasificada en
un grupo superior al suyo.
No tenga en cuenta evaluaciones hechas anteriormente. La evaluacin
debe hacerse por el perodo estipulado en las normas vigentes, que
no debe ser mayor de 12 meses, excepto en los casos de perodos de
prueba, y de traslado a un cargo.
No considere todo el tiempo que el trabajador lleve al servicio de la
empresa; case al perodo estipulado.
Cada factor tiene un valor diferente de acuerdo con su peso relativo;
este valor esta determinado en forma invariable y solamente a la (direccin) corresponde la tabulacin de las evaluaciones. Los conceptos
contenidos en los distintos grados de cada factor constituyen apenas
una gua o ayuda para el evaluador; por consiguiente, toda vez que se
encuentre que en determinado factor no hay palabra o frase suficientemente representativa del concepto que se quiere expresar, ste podr ser consignado en el espacio de Observaciones reservado para
tal fin al pie de cada factor.
La evaluacion debe ejecutarse subrayando las frases aplicables de una
o varias casillas, o consignado al pie de cada factor el concepto que se
considere aplicable al empleado evaluado, o simplemente marcado con
una x determinado grado, e inclusive entre estos.
Tenga en cuenta todo lo que el empleado ha hecho, cmo ha cumplido
los programas de trabajo, o logrado las metas fijadas.
No se deje influenciar por prejuicios que usted tenga acerca del empleado o por actitudes transitorias que no constituyen una lnea de
conducta permanente o habitual.
Centre su atencin en cada factor separadamente, sin tener en cuenta
los dems factores.
Su impresin acerca de un factor o cualidad particular del evaluado no
debe prevalecer para determinar la totalidad de la apreciacin o para
301

Hctor Londoo Senz
hacer que todas las cualidades se ajusten a una especie de Impresin

general.
Describa los puntos dbiles y los puntos fuertes acentuando especialmente aquellos aspectos del empleado en que debe dar un mejor
rendimiento.
Si usted considera que uno o varios factores no son aplicables, debe
dejar constancia por escrito explicando las razones.
3. Desarrollo de la entrevista
La discusin de la evaluacin estar a cargo del superior inmediato del
evaluado. La entrevista no debe dar lugar a ninguna modificacin en la
evaluacin y debe ser conducida en forma clara y franca.
La entrevista persigue hacerle ver al empleado sus puntos fuertes
y dbiles. Por consiguiente, el superior inmediato debe manifestar
abiertamente al empleado cual es la posicin de la empresa con
respecto a su desempeo, e indicarle, la necesidad y la forma de
corregir sus fallas, o por el contrario, expresarle reconocimiento de la
empresa por sus meritorios servicios.
Esta etapa es de mucha importancia ya que significa un vnculo de
comunicacin entre el jefe y el subalterno y su resultado no debe
ser otro que el incrementar las buenas relaciones, informando a cada
individuo como va en su trabajo, que espera la empresa de el y que
debe esperar el de la empresa.
Conclusiones
1. Se lograron todos los objetivos propuestos en el proyecto.
2. El pronstico de la nivelacin salarial se comprob cientficamente
en la fase del proyecto.
3. El diseo del modelo de evaluacin de los mritos, corresponde en
todo a lo posible de indagar, tratndose de la complejidad de las
variables humanas, a la realidad del desempeo en ACME.
4. Merece destacarse especialmente la colaboracin de la empresa y
del equipo de trabajo asignado con la mencin especial de su eficiencia y capacidad de asimilacin.
5. Lo propio es preciso decirlo de todas las personas de la muestra de
jefes y subalternos, sin cuya colaboracin habra sido imposible disear y elaborar el sistema de evaluacin del desempeo que ahora
presentamos y sometemos a consideracin de la direccin.
6. Dada la decisin para poner en marcha el sistema prximamente o
en el curso del ao estamos prestos a realizar el entrenamiento que
se requiera de los jefes evaluadores.
302

Hctor Londoo Senz
7. A todos en general, la gerencia, las direcciones administrativas, de

Relaciones Industriales, de Capacitacin, etc y en especial al equipo de trabajo mi profunda gratitud por el objetivo comn que logramos y por el aporte que al bagaje cientfico de la teora Psicolgica
hemos obtenido con la investigacin diagnostica.
Formulario de Evaluacin de los Mritos

Factor 1
Preparacin y mtodos de trabajo
Consiste en la capacidad de prever, disponer y contextuar a polticas,
procesos, programas, objetivos, etc., elementos previos y necesarios
a la ejecucin del trabajo para seleccionar y disear el mejer mtodo y
darle sentido y direccin a las acciones que se realizan.
GRADOS
1. La preparacin del trabajo es deficiente y escoge mtodos inadecuados que lo conducen a errores frecuentes y a improvisaciones.
2. No tiene nocin de la incidencia de su trabajo en el proceso de produccin.
3. Prepara su trabajo en forma aceptable.
4. Utiliza mtodos que a veces le ocasionan dificultades en la ejecucin.
5. Su saber sobre para qu hace su trabajo es fragmentario y difuso.
Observaciones:_______________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Factor 2
Calidad
Clase y exactitud en el trabajo. Tcnica de desarrollo. Grado de perfeccionamiento.
1. Raramente satisface requisitos. Necesita correccin frecuente. Descuidado.
2. No siempre satisface requisitos mnimos. Promedio de errores ligeramente alto. Resultados de dudosa calidad.
3. Sobrepasa con frecuencia los requisitos mnimos. Requiere solo supervisin espordica. Calidad regularmente alta.
303

Hctor Londoo Senz
4. Constante produccin de alta calidad. Excepcionalmente necesita

supervisin. Resultados plenamente confiables.
5. Calidad ptima. Excelentes resultados. Ejecucin destacada.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 3
Iniciativa
Capacidad independiente de accin. Aptitud para iniciarla. Dedicacin
y dinamismo.
1. Carente de empuje y energa. Sistemticamente depende de otros.
Slo acta impulsado por instrucciones exactas.
2. Realiza apenas lo necesario. Frecuentemente requiere impulso. Carece de determinacin.
3. Acta por iniciativa propia. Persistentemente y positivo en la accin.
Sugiere y desarrolla buenas ideas.
4. Industrioso y recursivo. Busca y cumple funciones adicionales. Demuestra empuje y energa.
5. Dinmico. Independiente y original. Muy diligente.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 4
Habilidades y rendimiento
SE refiere a la capacidad intelectual y la destreza para comprender y
ejecutar el trabajo. A la aplicacin de polticas y procedimientos relacionados con el trabajo. Tambin a la rapidez y cantidad de trabajo
realizado en un tiempo dado.
Grados
1. Carece de conocimientos bsicos. No entiende la tcnica y los procedimientos. Desubicado en su cargo actual.
2. Generalmente atrasado en el trabajo. Escaso rendimiento.
3. Rendimiento aceptable. Necesita algn entrenamiento en lo fundamental. Regular en su programa de trabajo.
304

Hctor Londoo Senz
4. Rendimiento bueno. Exceda programas mnimos de trabajo. Bien

informado.
5. Conoce bastante su oficio y las funciones afines. Produccin sistemtica alta. Domina todas las etapas de su cargo y funciones afines.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 5
Confiabilidad
Actitud del empleado hacia la empresa, tacto y discrecin. Lealtad y
sentido de la participacin. Actuacin como integrante equipo directivo.
1. Sospechas sobre su lealtad. Evasivo. Elude responsabilidades.
2. Defensor regular intereses empresa. Comete algunas infidencias.
Inseguro como directivo. Comportamiento irregular. Generalmente
es de confiar.
3. Responsable. Demuestra inters y orgullo en su trabajo. Leal.
4. Entusiasta defensor de la empresa. Claro sentido de la participacin. Resuelto en toda situacin.
5. Es de absoluta confianza. Capaz de cumplir misiones difciles. Lealtad insospechable.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 6
Juicio y capacitacin analtica
Habilidad para obtener, interpretar, evaluar y analizar hechos con
criterio. Capacidad de discernimiento entre lo prctico y lo imprctico.
1. Influencia. Deficiente capacidad de anlisis. Criterio limitado.
2. Aprecia slo hechos obvios y comunes. No todas sus conclusiones
son acertadas. Poco objetivo.
305

Hctor Londoo Senz
3. Determina fcilmente los factores importantes. Conclusiones lgicas y prcticas.

4. Se distingue por objetivo y prctico. Muy buena capacidad de raciocinio. Buen Criterio.
5. Sistemticamente examina todos los factores. Muy buen criterio.
Clara percepcin de lo tcnico y lo prctico.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 7
Trato y cooperacin
Habilidad para mantener relaciones armnicas. Tacto y diplomacia.
Sentido de colaboracin.
1. Tienen desavenencias frecuentes, siempre lleva la contraria. Problemtica.
2. Temperamental. No siempre trabaja bien en equipo. Indiferente a
la cooperacin.
3. Trabaja en completa armona con los dems en circunstancias normales. Colabora espontneamente. Afable.
4. Siempre est dispuesto a colaborar con buena voluntad. Merece la
confianza de sus compaeros y superiores.
5. Especial aptitud para trabajar armoniosamente, Entusiasta colaborador. Subordina sus puntos de vista a los intereses generales.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
306

Hctor Londoo Senz
Factor 8
Planeamiento y organizacin del trabajo
Capacidad para integrar diferentes partes de una organizacin. Aptitud
para planificar y organizar el trabajo. Habilidad para obtener resultados en equipo.
1. No tiene visin de las partes integrales de la organizacin. Proyecta
trabajo en forma deficiente. Mediocres resultados en trabajo de
grupo.
2. Obtiene resultados a penas regulares. Carece del respeto y cooperacin de sus subalternos. Debe mejorar resultados de trabajo en
coordinacin.
3. Dirige con confianza. Necesita poca direccin o asesora. Inspira
confianza en su habilidad de integracin de hombres, partes, materias primas, etc.
4. Percibe objetivos claramente. Buen control del desarrollo de actividades a su cargo. Muy buen planificador.
5. Alto grado de moral y rendimiento. Ejecutivo excepcional. Grandes
cualidades directivas.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 9
Supervisin y desarrollo de personal
Habilidad para entrenar al personal. Habilidad para delegar autoridad.
Comunicaciones.
1. Reservado y aislado. No crtica ni estimula. Desconoce mritos de
su personal. Poco inclinado a aceptar sugerencias.
2. Deficiente en comunicaciones humanas. Tendencia a ocultar o desconocer mrito ajeno. Excesiva o deficiente delegacin de autoridad. Tmido. Deficiente en entrenamiento de su personal.
3. Claro sentido de la delegacin de autoridad. Buen sentido de la formacin de su personal. Estimula a sus subalternos. Buen promotor
comulaciones humanas.
4. Hbil conductor de personal. Estimula y reconoce cualidades de
sus subalternos. Buen instructor.
307

Hctor Londoo Senz
5. Jefe excepcional. Gran promotor de espritu de trabajo. Magnfico

resultado a travs de su gente.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
En la presentacin de este modelo se ha omitido muchos elementos
relativos al procesamiento de datos, su tabulacin y clculos que consideramos superfluos, en aras de destacar lo fundamental en lo tocante al proceso de diseo en su elaboracin del modelo.
Nota: los instrumentos de evaluacin del trabajo y de los mritos anexos a estos modelos, tienen una funcin eminentemente didctica y de
experimentacin cientfica; previa a la presunta aplicabilidad inmediata en el campo de intervencin, se requiere como condicin sin la cual
no, determinar su capacidad diagnstica, su validez y su confiabilidad;
adems definir sus necesidades de adaptacin y adopcin. Por lo anterior, adems de intil, resulta necio cualquier evento de reproduccin
total o parcial.
308

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Manual de introduccin a la

teora de desarrollo humano y

Hctor Londoo Senz

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

Manual de introduccin a la teora de desarrollo humano y organizacional,

Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

Prueba de hiptesis, interpretacin,

Parmetros de interpretacin del Test de Rorschach,

Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

Creacin de un modelo de seleccin de personal, fundamentado

Incidencia del estilo de direccin y de la tecnologa

Capacitacin integral: Modelo de promocin humana para el desarrollo

Factores externos e internos que generan actitudes agresivas

Teora de la sinergia motivacional y su

I. Enfoque multidimensional de la motivacin........................... 95

II. Estructura vectorial del sistema motivacional....................... 97

III. Naturaleza de la fuerza motivacional................................. 99

Fundamento cientfico de la teora sinrgica....................... 99

IV. Comprobacin experimental de la teora............................ 101

V. Discusin y prueba de hiptesis.........................................102

Hiptesis de trabajo 1 (Motivo seguridad y afiliacin)................ 112

I. Motivo seguridad.............................................................. 119

II. Motivo afiliacin..............................................................121

III. Motivo logro..................................................................123

IV. Motivo competencia........................................................125

1.Definicin del rea de Psicologa Organizacional

Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

2. Campos de accin del rea de la Psicologa Organizacional ...156

3. Diseo metodolgico para la formacin integral

del psiclogo organizacional .............................................160

4. Estructura general del programa ......................................162

Cartilla didctica de introduccin a la Psicologa

Psicologa Organizacional: proceso histrico............................169

Psicologa industrial y movimiento de relaciones humanas........172

Teora moderna de la organizacin......................................... 174

Fundamentos cientficos de la Psicologa Organizacional............ 174

Modelos teraputicos de Psicologa Organizacional ..................182

Seleccin cientfica de personal (Modelo didctico)...................187

Evaluacin de los mritos individuales en el desempeo...........192

Evaluacin del trabajo (Modelo didctico)................................204

CUARTA PARTE (Anexos)

Modelos teraputicos, rediseados y adaptados

I. Evaluacin de cargos hasta el nivel de supervisores.................213

Formulario para la evaluacion del trabajo................................243

- Factores de evaluacin forma A........................................252

- Factores de evaluacin forma B........................................254

Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

- Factores de evaluacin forma C........................................256

Teora del Desarrollo Humano y Organizacional

Gracias Maestro Hector Londoo Senz por conferirme la coautora de

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Es por ello que en la primera parte del libro de manera no tranquila se

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Hechas las salvedades anteriores, es obvio que en

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gina o cualquier otro elemento evidentemente constitutivo del

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