Apuntes Ing. Cuevas Formulación Proyectos PDF

i
Formulacin y Evaluacin de Proyectos
Contenido
Introduccin. .................................................................................................................. xi
Prlogo. ......................................................................................................................... xiii
1. Diagnstico del Entorno y Desarrollo de la Idea................................................ 2
1.1 Datos Generales del Proyecto. .................................................................................... 2
1.1.1
Conceptos Bsicos.. ...................................................................................... 2
1.1.2
Clasificacin de los Proyectos. ...................................................................... 7
1.1.2.1 Proyectos Pblicos o Proyectos Privados. ..................................................... 7

1.1.2.2 Proyectos por el Sector de la Economa. ....................................................... 9
1.1.2.3 Proyectos por su rea de Influencia o Impacto. ........................................... 13
1.1.2.4 Proyectos por su Tamao o Magnitud. ........................................................ 13
1.1.3
Ciclo de Vida de un Proyecto. ...................................................................... 14
1.1.3.1 Etapa de Preinversin. ................................................................................. 15

1.1.3.2 Inversin del Proyecto. ................................................................................. 32
1.1.3.3 Operacin del Proyecto. ............................................................................... 33
1.1.3.4 Abandono del Proyecto. ............................................................................... 34
1.2 Diagnstico del Proyecto. ...................................................................................... 40
1.2.1
Elementos del Diagnstico ..40
1.3 Anlisis Estratgico. .............................................................................................. 47

1.3.1 Etapas del Anlisis Estratgico. ..................................................................... 49
2. Diseo Organizativo y Administrativo. ............................................................... 58

2.1 Antecedentes. ........................................................................................................ 58
2.2 Figura Jurdica de la Empresa. .............................................................................. 58
2.3 Desarrollo de la Propuesta de Valor (Misin y Visin)............................................ 62
2.3.1 La Misin. ...................................................................................................... 63
2.3.2 La Visin. ....................................................................................................... 66
2.4 Organigrama de la Empresa. ................................................................................. 68
2.4.1 El Ciclo Administrativo. .................................................................................. 68
2.4.2 Definicin de los Organigramas. .................................................................... 71
Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas
ii
2.4.3 Funciones de los Organigramas...................................................................... 71
2.4.4 Tipos de Organigramas................................................................................... 72
2.5 Descripcin de Puestos. ......................................................................................... 80
2.5.1 Objetivos de las Descripciones de Puestos. .................................................... 80
2.5.2 Tipos de Descripciones de Puestos. ............................................................... 81
2.5.3 Elementos que integran las Descripciones de Puesto. .................................... 82
2.5.4 Ejemplos de Descripciones de Puestos. ......................................................... 83
3. Estudio de Mercado. .............................................................................................. 87

3.1 Segmentacin de Mercado. .................................................................................... 87
3.1.1 Conceptos Bsicos. ........................................................................................ 87
3.1.2 Criterios de Segmentacin.....90
3.2. Producto Principal, Subproductos y Servicios. ....................................................... 95
3.2.1 Producto Principal. .......................................................................................... 96
3.2.2 Subproductos. ................................................................................................. 98
3.2.3 Servicios. ...................................................................................................... 100
3.3. Anlisis de la Demanda. ...................................................................................... 102
3.3.1 Clasificacin de la Demanda. ........................................................................ 103
3.3.2 Factores que Afectan la Demanda. ............................................................... 105
3.3.3 rea de Mercado. ......................................................................................... 106
3.3.4 Tipificacin de los Demandantes................................................................... 107
3.3.5 Estimacin de la Demanda. .......................................................................... 108
3.3.6 Proyeccin de la Demanda. .......................................................................... 109
3 .4. Anlisis de la oferta ............................................................................................ 110
3.4.1 Clasificacin de la Oferta. ............................................................................. 111
3.4.2 Factores que Afectan a la Oferta................................................................... 112
3.5 Balance entre la Oferta y la Demanda. ................................................................. 113
3.6 Anlisis de la Competencia. .................................................................................. 115
3.6.1 Ejemplo de Anlisis de la Competencia. Protena de pescado. .................... 115
3.7 Estrategia Comercial............................................................................................. 117
3.7.1 El Producto. .................................................................................................. 119
3.7.2 El Precio. ...................................................................................................... 120
iii
3.7.3 La Plaza o Distribucin. ................................................................................ 124
3.7.4 Promocin..................................................................................................... 129
3.8 Anlisis de los Precios. ......................................................................................... 134
3.8.1 Rango en la Determinacin de los Precios.................................................... 134
3.8.2 Mtodos Basados en el Mercado. ................................................................ 135
3.8.3 Mtodo Basado en el Costo Adicional ........................................................... 136
3.8.4 Mtodo del Costo Meta. ................................................................................ 139
4. Ingeniera del Proyecto. ....................................................................................... 141

4.1Tamao del Proyecto. ............................................................................................ 142
4.1.1 Factores que Determinan el Tamao de un Proyecto. ................................. 145
4.1.2 Tipos de Capacidades de los Equipos. ......................................................... 148
4.1.3 Clculo de la Capacidad Instalada de un Proceso. ....................................... 149
4.1.4 Economa del Tamao de un Proyecto. ........................................................ 150
4.1.5 Tamao de un Proyecto con Mercado Creciente. ......................................... 151
4.1.6 El Mtodo de Escalacin para el Tamao de un Proyecto. ........................... 155
4.2. Localizacin y Descripcin Especifica del Sitio del Proyecto................................ 156
4.2.1 Macrolocalizacin. ........................................................................................ 156
4.2.2 Microlocalizacin. .......................................................................................... 162
4.2.3 Mtodos para la Localizacin de un Proyecto. .............................................. 165
4.3 Materias Primas. ................................................................................................... 170
4.3.1 Clasificacin de las Materia Primas............................................................... 171
4.3.2 Caracterizacin de las Materias Primas. ....................................................... 174
4.3.3 Determinacin de los Requerimientos de Materias Primas. .......................... 182
4.3.4 Determinacin de la Disponibilidad de Materias Primas. ............................... 183
4.4 Procesos de Produccin. ......................................................................................... 189
4.4.1 Tipos de Procesos de Produccin. ................................................................ 190
4.4.2 Tipos de Diagramas de Procesos. ................................................................ 196
4.4.3 Ciclo de Vida de la Tecnologa en los Procesos de Produccin .................... 204
4.5 Maquinaria y Equipo. ............................................................................................ 205
4.5.1 Maquinaria y Equipo de Produccin. ............................................................. 206
4.5.2 Maquinaria y Equipo para el Manejo de materiales ....................................... 208
4.6 Distribucin de Planta. .......................................................................................... 212
iv
4.6.1 Principios Bsicos de la Distribucin de planta. ............................................ 213
4.6.2 Tipos de Distribucin de Planta. .................................................................... 214
4.6.3 Ventajas y Desventajas de las Distintas Distribuciones. ................................ 217
4.6.4 Mtodos para Realizar la Distribucin de Planta. .......................................... 219
4.7 Obra civil y Construcciones................................................................................... 227
4.7.1 Factores Previos a la Ejecucin de la Obra Civil. .......................................... 227
4.7.2 Planos Bsicos para la Obra Civil227
4.7.3 Factores a Considerar en la Ejecucin de una Obra Civil............................. 231
4.8 Recursos Humanos. ............................................................................................. 232
4.9 Programas de Produccin. ................................................................................... 234
4.9.1 Etapas de la Planeacin de la Produccin. ................................................... 235
4.10 Programas de Ejecucin, Administrativos, de Capacitacin y Asistencia
Tcnica238
4.10.1 Programas de Ejecucin. ............................................................................. 238
4.10.2 Programas Administrativos. ......................................................................... 239
4.10.3 Programa de Capacitacin. .......................................................................... 240
4.10.4 Asistencia Tcnica. ...................................................................................... 243
4.11 Cumplimiento de Normas Sanitarias, Ambientales y otras. ............................. 245
5. Anlisis Financiero. .............................................................................................. 247

5.1 Estructura de las inversiones y presupuesto de inversin. .................................... 248
5.2 Fuentes y Estructura de Financiamiento. .............................................................. 255
5.2.1 Fuentes de Financiamiento. ........................................................................... 255
5.3 Anlisis de Estados Financieros. .......................................................................... 266
5.3.1. Presupuesto de Ingresos del Proyecto. ......................................................... 266
5.3.2 Costo Total de Operacin. ............................................................................. 267
5.3.3 Estado de Resultados. ................................................................................... 277
5.3.4 Flujo Neto del Proyecto. ................................................................................. 280
5.4 Evaluacin Financiera (Clculo de indicadores financieros: VPN, TIR, Relacin
Beneficio/Costo, Punto de equilibrio). ......................................................................... 282
5.4.1 Valor Presente Neto. ...................................................................................... 282
5.4.2 Tasa Interna de Retorno. ............................................................................... 283
5.4.3 Relacin Beneficio /Costo. ............................................................................. 286
v
5.4.4 Punto de Equilibrio. ..................................................................................... .. 288
6. Descripcin y Anlisis de los Impactos. ....................................................... .. 295

6.1 Impacto Ambiental. ............................................................................................... 295
6.1.1 Legislacin y Normatividad Ambiental. ........................................................... 296
6.1.2 Uso de la energa. .......................................................................................... 298
6.1.3 Uso del agua. ................................................................................................. 299
6.1.4 Uso del aire.................................................................................................... 300
6.1.5 Uso de suelo .................................................................................................. 301
6.2 Impacto Social ...................................................................................................... 302
6.2.1 Variables del Impacto Social de la Empresa .................................................. 304
6.2.2 Formulacin de indicadores del impacto social .............................................. 305
6.2.3 Infraestructura Social ..................................................................................... 307
6.3 Impacto Econmico .............................................................................................. 309
6.3.1 Importancia del Impacto Econmico ............................................................. .310
Referencias Bibliogrficas.................................................................................... .. 312
Sitios Web Consultados ..313
Anexo I Documentos Electrnicos de Apoyo..313
ndice de Figuras.
Captulo 1 Diagnstico del Entorno y Desarrollo de la Idea.
Figura 1.1 Caudal de Agua en la Naturaleza..5
Figura 1.2 Proyectos de Carcter Pblico: Hospitales .8
Figura 1.3 Proyectos de Carcter Privado...............9
Figura 1.4 Proyectos Agropecuarios.9
Figura 1.5 Proyectos Pesqueros.....10
Figura 1.6 Proyectos Industriales....10
Figura 1.7 Proyectos de Infraestructura Social: Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas ...11
Figura 1.8 Proyecto de Infraestructura Econmica: Central Termoelctrica Petaclco....12
Figura 1.9 Proyecto de servicios. Centro de Investigacin: Cenidet ....12
Figura 1.10 Ciclo de Vida de un Proyecto.. 15
Figura 1.11 Etapa de Preinversin de un Proyecto...16
Figura 1.12 Curva de Costo vs. Incertidumbre de un Proyecto..16
Figura 1.13 Brainstorming o Lluvia de Ideas ..19
Figura 1.14 Las Cuatro Etapas de un Proyecto de Inversin ...39
Figura 1.15 Macro y Micro Entorno de un Proyecto......43
Figura 1.16 Factores del Micro y Macro Entorno del proyecto....44
Figura 1.17 Las Cinco Etapas del Anlisis Estratgico.56
vi
Captulo 2 Diseo Organizativo y Administrativo.

Figura 2.1 Propuesta de valor, Misin y Visin de la organizacin.63
Figura 2.2 Etapas del Ciclo Administrativo..69
Figura 2.3 Organigrama General..73
Figura 2.4 Organigrama Especfico..73
Figura 2.5 Organigrama Integral.. 74
Figura 2.6 Organigrama Funcional.................75
Figura 2.7 Organigrama Funcional Detallado ..76
Figura 2.8 Organigrama Vertical.77
Figura 2.9 Organigrama Horizontal...77
Figura 2.10 Organigrama Mixto78
Figura 2.11 Organigrama de Bloque....79
Captulo 3 Estudio de Mercado.

Figura 3.1
Figura 3.2.
Figura 3.3.
Figura 3.4.
Figura 3.5
Figura 3.6
Figura 3.7
Figura 3.8
Figura 3.9
Figura 3.10
Figura 3.11
Figura 3.12
Figura 3.13
Figura3.14
Figura 3.15
Figura 3.16
Figura 3.17
Figura 3.18
Estrategia del Rifle.88

Modelos Ford T. ....89
Base de Segmentacin Geogrfica a Nivel Pas..91
Dos Segmentos Demogrficos: Familias y Jvenes92
Cinco Niveles de un Producto.96
Subproductos del Ganado Vacuno.99
Fabricacin de Concentrado de Pollo y Subproductos.100
Curva de Demanda de un Producto.104
Factores Importantes del rea de Mercado106
Proyeccin de la Demanda a Cinco Aos...110
Cambio de la oferta con el precio..111
Cambio de la oferta con otros factores.111
Esquema Terico: Oferta y Demanda en Equilibrio114
Precio de Protena por Libra 117
Las 4 P de la Mercadotecnia...118
Etiqueta de la Protena Tritn.120
Factores que Influyen en la Fijacin de Precios.122
Tipos de Canales de Distribucin..126
Captulo 4 Ingeniera del Proyecto.

Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Factores que Determinan el Tamao de un Proyecto.145

Lnea de Produccin de Envasado de Jugo..150
Macrolocalizacin de un Proyecto a Nivel Pas156
Microlocalizacin de un Proyecto163
Las Materias Primas en los Procesos Industriales..170
Materia Prima de Origen vegetal: Madera.171
Materia Prima de origen Animal: Piel, Carne, Leche, etc...172
Materia Prima de origen Mineral: Cobre172
Extraccin de Materia Prima de Origen Fsil: Petrleo.173
vii
Figura 4.10 Prueba de Resistencia a la Tensin de una Probeta de Acero.....175
Figura 4.11 Estructura Metlica de Mediana Resistencia181
Figura 4.12 Fuentes de Materias Primas: Pescado y Mineral de Hierro...183
Figura 4.13 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2012...184
Figura 4.14 Produccin Pesquera en Michoacn. Especies Seleccionadas. Ao: 2012. Datos en kg....185
Figura 4.15 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2013...186
Figura 4.16 Produccin Pesquera en Michoacn. Especies Seleccionadas. Ao: 2013. Datos en kg....187
Figura 4.17 Elementos Bsicos de un Proceso de Produccin......189
Figura 4.18 Proceso de Produccin por Proyecto: Construccin de un Barco....192
Figura 4.19 Proceso de Produccin por Trabajo de Taller o Job Shop....193
Figura 4.20 Proceso de Produccin por Lotes: Fabricacin de Calzado..194
Figura 4.21 Proceso de Produccin por Lnea de Ensamble: Ensamble de Automviles.....195
Figura 4.22 Proceso de Produccin Continuo: Refinera de Petrleo...195
Figura 4.23 Diagrama de Bloques del Proceso de Produccin de Protena de Pescado..197
Figura 4.24 Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin de Protena de Pescado.......200
Figura 4.25 Ciclo de Vida de un Proceso de Produccin....204
Figura 4.26 Una Mquina..205
Figura 4.27 Un Equipo..205
Figura 4.28 Gra Para manejo de Materiales. ..209
Figura 4.29 Transportador para Manejo de Materiales....210
Figura 4.30 Montacargas para Manejo de Materiales..211
Figura 4.31 Ductos o Tuberas.....211
Figura 4.32 Mesa Hidrulica para Manejo de Materiales........212
Figura 4.33 Distribucin de por Posicin Fija....215
Figura 4.34 Distribucin Orientada al Proceso. ....216
Figura 4.35 Distribucin Orientada al Producto.....217
Figura 4.36 Diagrama de Recorrido Actual........220
Figura 4.37 Diagrama de Recorrido Mejorado...220
Figura 4.38 Diagrama de Relaciones o Hilos........224
Figura 4.39 Distribucin: Proyecto de Fabricacin de Protena de Pescado...226
Figura 4.40 Planta Arquitectnica....229
Figura 4.41 Plano de Cimentacin para la Obra Civil...230
Figura 4.42 Etapas de la Planeacin de la Produccin...235
Captulo 5 Anlisis Financiero.

Figura 5.1
Figura 5.2
Figura 5.3
Figura 5.4
Flujo de la Informacin para el Anlisis Financiero..247

Comportamiento del VPN con diferentes valores de i..284
Comportamiento del Punto de Equilibrio....288
Punto de Equilibrio en Forma Grfica.....293
Captulo 6 Descripcin y Anlisis de los Impactos.

Figura 6.1 Acciones Humanas que Impactan el Medio Ambiente....295
Figura 6.2 El Impacto Social en el Ecosistema303
Figura 6.3 Ejemplo de Infraestructura Social...309
viii
ndice de Tablas.
Captulo 1 Diagnstico del Entorno y Desarrollo de la Idea.
Tabla 1.1
Tabla 1.2
Tabla 1.3
Tabla 1.4
Tabla 1.5
Matriz de Evaluacin por Factores......21

Votacin Ponderada.....22
Enumeracin de Atributos de una Lmpara.....23
Tabla de Verbos para Redactar Objetivos Especficos......25
Ejemplo de Matriz FODA.....45
Captulo 2 Diseo Organizativo y Administrativo.

Tabla 2.1 Descripcin del Puesto de un Director General...84
Tabla 2.2 Descripcin del Puesto de Capturista......85
Captulo 3 Estudio de Mercado.

Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Tabla 3.5
Tabla 3.6
Tabla 3.7
Tabla 3.8
Tabla 3.9
Tabla 3.10
Tabla 3.11
Tabla 3.12
Tabla 3.13
Tabla 3.14
Tabla 3.15
Tabla 3.16
Tabla 3.17
Distribucin de Niveles Socioeconmicos en Mxico....93

Ejemplo de Segmentacin Multiatributos.95
Diferencias entre Bienes y Servicios...101
Clasificacin de los Servicios...102
Factores que Afectan la Curva de Demanda.....105
Principales Caractersticas de la Clase Media en Mxico.......107
Proyeccin Mensual de la Demanda a Cinco Aos.....109
Clasificacin de la Oferta......111
Principales Marcas Competidoras en Suplementos Alimenticios...116
Estrategias de la Mezcla Promocional....129
Ejemplo de Mezcla Promocional......133
Rango de Precios...135
Anlisis de Precios de la Competencia......136
Costos de Produccin....137
Gastos de Administracin.....138
Gastos de Ventas...138
Costo Total de Operacin.....138
Captulo 4 Ingeniera del proyecto.

Tabla 4.1 Ejemplos de Tamao o Capacidad de un Proyecto.....144
Tabla 4.2 Demanda Anual de un Proyecto..152
Tabla 4.3 Costos de Tres Tamaos de Proyecto...152
Tabla 4.4 Clculos Para la Planta de Tamao 3000 Toneladas..153
Tabla 4.5 Clculos Para Planta de Tamao 7000 Toneladas....153
Tabla 4.6 Clculos Para la Planta de Tamao 12 000 Toneladas..154
Tabla 4.7 Mtodo Cualitativo de Evaluacin por Factores...166
Tabla 4.8 Datos para el Mtodo de Brown y Gibson.....167
Tabla 4.9 Factores Subjetivos Brown y Gibson.....168
Tabla 4.10 Clculo de Rij de los Factores Subjetivos..168
Tabla 4.11 Resumen Evaluacin de Factores Subjetivos.......169
ix
Tabla 4.12 Ejemplo de Propiedades Organolpticas.181
Tabla 4.13 Caracterizacin de la Materia Prima Acero Grado SAE 1020..181
Tabla 4.14 Requerimientos de Materia Prima.182
Tabla 4.15 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2012...184
Tabla 4.16 Produccin Pesquera en Michoacn. Especies Seleccionada.Ao:2012....185
Tabla 4.17 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2013...186
Tabla 4.18 Produccin Pesquera en Michoacn. Especies Seleccionadas. Ao: 2013..187
Tabla 4.19 Proyeccin de la Demanda de Protena de Pescado....187
Tabla 4.20 Caractersticas de los Procesos de Produccin.....191
Tabla 4.21 Simbologa Utilizada en el Cursograma Analtico del Proceso....202
Tabla 4.22 Cursograma Analtico del Proceso.......203
Tabla 4.23 Cuadro Comparativo para Seleccionar Proveedor de Maquinaria..208
Tabla 4.24 Datos Bsicos para un Diagrama SLP.....221
Tabla 4.25 Tabla de Relaciones....222
Tabla 4.26 Matriz Diagonal para el Mtodo SLP....223
Tabla 4.27 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Directa.....233
Tabla 4.28 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Indirecta......234
Tabla 4.29 Planeacin de la Produccin a Largo Plazo...235
Tabla 4.30 Planeacin Agregada......236
Tabla 4.31 Plan Maestro de Produccin......237
Tabla 4.32 Cronograma de Ejecucin del Proyecto...239
Tabla 4.33 Programa de Capacitacin Administrativa......240
Tabla 4.34 Programa de Capacitacin Operativa......243
Captulo 5 Anlisis Financiero.

Tabla 5.1 Inversin en Terrenos...249
Tabla 5.2 Inversin en Construcciones....249
Tabla 5.3 Inversin en Equipo de Produccin....250
Tabla 5.4 Inversin en Mobiliario y Equipo de Oficina.....250
Tabla 5.5 Inversin en Equipo de Cmputo....250
Tabla 5.6 Inversin en Equipo de Transporte....251
Tabla 5.7 Inversin Total en Activo Fijo...251
Tabla 5.8 Costos de Instalacin de Servicios.....252
Tabla 5.9 Inversin en Activo Diferido.....252
Tabla 5.10 Inversin en Capital de Trabajo....254
Tabla 5.11 Inversin Total en Activo Fijo y Diferido...255
Tabla 5.12 Integrantes de la Asociacin de Bancos de Mxico.....258
Tabla 5.13 Montos y Tasas de Inters Bancarias......258
Tabla 5.14 Clculo de la TMAR........263
Tabla 5.15 Amortizacin de la Deuda con NAFINSA y BANCO......264
Tabla 5.16 Amortizacin de la Deuda con la Banca Comercial...265
Tabla 5.17 Pagos de Capital e Intereses.....265
Tabla 5.18 Proyeccin Mensual de la Demanda a Cinco Aos...266
Tabla 5.19 Presupuesto de Ingresos del Proyecto....266
Tabla 5.20 Costo de Materias Primas..270
Tabla 5.21 Costo de Envases y Etiquetas...270
Tabla 5.22 Costo de Materiales Indirectos......271
Tabla 5.23 Costo de Mano de Obra Directa....271
Tabla 5.24 Costo de Mano de Obra Indirecta.....271
x
Tabla 5.25 Costo de Energa Elctrica....272
Tabla 5.26 Costos de Agua y Gas....272
Tabla 5.27 Costos de Mantenimiento...272
Tabla 5.28 Costos de Control de Calidad....273
Tabla 5.29 Costos de Depreciacin y Amortizacin..273
Tabla 5.30 Porcentajes de Depreciacin y Amortizacin de la LISR..274
Tabla 5.31 Costos de Produccin.274
Tabla 5.32 Gastos de Administracin: Costo de Energa Elctrica....275
Tabla 5.33 Gastos Totales de Administracin....275
Tabla 5.34 Gastos de la Mezcla de Publicidad...276
Tabla 5.35 Gastos Totales de Ventas..276
Tabla 5.36 Costos Totales de Operacin....277
Tabla 5.37 Flujos del Estado Resultados....278
Tabla 5.38 Parmetros para el Estado de Resultados..278
Tabla 5.39 Estado de Resultados.279
Tabla 5.40 Flujo Neto del Proyecto...281
Tabla 5.41 Clculo del Valor Presente Neto...283
Tabla 5.42 VPN VS. i .....284
Tabla 5.43 VPN con una Tasa Igual a la TIR..285
Tabla 5.44 Informacin para el Clculo de la Relacin B/C.....287
Tabla 5.45 Clculo de la Relacin Beneficio/Costo...287
Tabla 5.46 Clasificacin de Costos en Fijos y Variables...290
Tabla 5.47 Costos Variables..290
Tabla 5.48 Costos Fijos..291
Tabla 5.49 Anlisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular....292
Captulo 6 Descripcin y Anlisis de los Impactos.

Tabla 6.1 Sectores Industriales que Usan Aire Comprimido....300
Tabla 6.2 Sectores no Manufactureros que Usan Aire Comprimido...301
Tabla 6.3 Indicadores para Evaluar el Impacto Social de un Proyecto forestal307
Nota: Las referencias de los sitios Web consultados, se indican con una letra minscula como
exponente. Las referencias bibliogrficas se indican con un nmero arbigo como exponente.
xi
Introduccin.
Las organizaciones del sector productivo y de servicios, ya sean pblicas o privadas,
Gubernamentales e inclusive las no Gubernamentales, requieren tomar decisiones de
manera continua a lo largo de sus diferentes etapas de desarrollo, para tratar de lograr sus
metas y objetivos en los mbitos productivos, de mercadotecnia y financieros por
mencionar solamente los ms importantes, en los cuales participan, inciden o afectan los
resultados operativos de las cadenas productivas de las que forman parte. Estos procesos
no son aislados.
El multicitado fenmeno de la Globalizacin, el cual de acuerdo con el Fondo Monetario
Internacional (FMI) a se define como: El Crecimiento de la interdependencia econmica de
los pases del mundo a travs de un creciente volumen y variedad de transacciones de
bienes y servicios y flujo internacional de capitales a travs de las fronteras, y tambin por
medio de una ms rpida y amplia difusin de la tecnologa.
Fenmeno que incide en todo tipo de empresas y organizaciones, ya que exige de manera
creciente, que las mismas, adquieran y practiquen de manera proactiva, caractersticas de
Clase Mundial, es decir, que los productos y servicios que ofertan a sus usuarios se
generen a un costo competitivo, con la calidad adecuada y que adems la organizacin sea
altamente flexible para que pueda responder gilmente a los cambios y compromisos que
los diferentes elementos de la cadena productiva puedan experimentar, derivados de las
exigencias en el entorno en los diferentes mbitos: Regional, Estatal, Nacional e inclusive
Mundial.
A nivel de nuestro Pas, la implementacin de los diferentes Planes y Programas
Gubernamentales para el desarrollo econmico, en un alto porcentaje, solamente se
pueden llevar a cabo mediante la inversin privada a travs de la Formulacin, Evaluacin
e implementacin de Proyectos Productivos. Al respecto, es importante sealar que todos
estos factores estn perfectamente sealados en el PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
2013-2018b de dos formas concretas: Primero, en un Proceso de Consultas y la segunda,
mediante las insercin de polticas econmicas de apoyo a las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas (Mipymes),orientadas al desarrollo de proyectos que aprovechen de
mejor manera tanto los recursos humanos, tecnolgicos y naturales del Pas, as como los
diferentes instrumentos financieros de las diferentes Instituciones Pblicas y Privadas.
De manera concreta se mencionan a continuacin:
1. Proceso de Consultas. El proceso de consultas del Plan Nacional de Desarrollo 20132018 se llev a cabo entre el 28 de febrero y el 9 de mayo de 2013.
xii
Incluy la realizacin de una encuesta ciudadana por Internet, la recepcin de propuestas

ciudadanas en ventanillas fsicas y electrnicas, 397 acciones de consulta a travs de 5
Foros Nacionales, 7 Foros Especiales, 32 Foros Estatales, 231 paneles de discusin y 122
Mesas Sectoriales.
En total, se registraron 228,949 participaciones, de las cuales 129,299 fueron a travs de la
Consulta Ciudadana por Internet, 37,871 por medio de propuestas fsicas y digitales, y
61,779 en forma de participaciones presenciales en alguno de los foros de consulta o
mesas sectoriales. De cinco Objetivos Nacionales, los resultados en orden de prioridad
son los siguientes:
a. Mejorar el Sistema Educativo (Mxico con Educacin de Calidad).
b. Elevar el crecimiento econmico (Mxico Prspero).
c. Apoyar a los sectores ms vulnerables (Mxico Incluyente).
d. Reducir la violencia (Mxico en Paz).
e. Retomar el liderazgo de Mxico en el mundo (Mxico con Responsabilidad
Global).
2. Las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (Mipymes) constituyen ms del 90% del
tejido empresarial en la mayora de los pases del mundo. Por citar algunos ejemplos, en la
Unin Europea y en Estados Unidos representan el 95% de las unidades econmicas y
proveen ms del 75% de los puestos de trabajo. En Mxico, las MIPYMES representan el
99.8% de las unidades econmicas, aportan alrededor del 34.7% de la Produccin Bruta
Total y generan 73% de los empleos, lo que significa ms de 19.6 millones de puestos
laborales. Resulta indiscutible que la poltica orientada a apoyar a las Mipymes productivas
formales y, por supuesto, a los emprendedores, debe ser pieza angular de la agenda de
gobierno, a fin de consolidarla como palanca estratgica del desarrollo nacional y de
generacin de bienestar para los mexicanos. (PND 2013-2018. Pgina 80).
En resumen, podemos concluir que tanto la poblacin en general, como el Gobierno en sus
diferentes niveles (Federal, Estatal y Municipal), estn enfocados y decididos en lograr el
crecimiento econmico del Pas a travs del desarrollo e implementacin de estrategias
polticas y econmicas que contribuyan a incentivar la creacin y sostenimiento en el
tiempo de proyectos productivos que aprovechen de manera ptima los diferentes tipos de
recursos y contribuyan de manera significativa en la solucin de los grandes problemas de
Mxico: Mejorar la Competitividad de los diferentes rubros de la Economa Nacional,
generacin de empleos bien remunerados, reducir los indicadores de pobreza y elevar la
calidad de vida de la poblacin en general. El presente texto, de manera prctica, pretende
contribuir a que los emprendedores de todo tipo o empresarios establecidos, puedan
disponer de un instrumento que les facilite el proceso de Formular y Evaluar un Proyecto de
Inversin, el cual a su vez, les permita el logro de sus objetivos profesionales y/o
econmicos.
xiii
Prlogo.
La compleja sociedad actual, del llamado Siglo XXI, ya tiene acumulados varios siglos
ideando, desarrollando, construyendo, implementando proyectos y empresas cada vez ms
difciles y complejas. Desde los primeros diseos de equipos originados a partir de la
Revolucin Industrial con el invento de la mquina de vapor, el drstico cambio y
reemplazo de la mano de obra intensiva por el uso de maquinaria en la industria textil, el
tendido y construccin de lneas frreas para facilitar el transporte y comercio de todo tipo
de productos a lo largo y ancho del mundo, lo cual trajo consigo el crecimiento exponencial
de grandes complejos industriales y zonas urbanas, principalmente en los pases que
supieron aprovechar estos cambios en la tecnologa.
Todos estos avances contribuyeron al desarrollo de todas las ramas de la ingeniera, pero
al mismo tiempo se generaron retos de mayor complejidad, tal como ocurri con proyectos
como la construccin de la Torre Eiffel, el Canal de Panam, los puentes y edificios
emblemticos de las ciudades ms grandes del mundo, etc.
Todos estos proyectos exigieron la realizacin de un producto concreto, en un tiempo
determinado, con recursos limitados y con especificaciones bien definidas, sin embargo, el
desarrollo tecnolgico y humano lejos de hacer un alto en el camino, aceler su desarrollo
sobre todo despus de la Segunda Mundial y la llamada Guerra Fra. Despus de 1945
con la rendicin de Japn, muchas de las tecnologas empleadas en la guerra, fueron
trasladadas al campo de la industria, los negocios, la agricultura, la medicina y de manera
muy sobresaliente en la ya legendaria carrera aeroespacial protagonizada hasta nuestros
das por las dos sper potencias: Estados unidos y Rusia. Todos estos hechos trajeron
consigo ms avances en todas las ramas de la ciencia y de la ingeniera, permitiendo el
desarrollo de tcnicas muy efectivas para la planeacin, ejecucin y control de proyectos,
tales como la Ruta Crtica y el PERT Costo.
Retomando el entorno econmico, poltico y social de nuestro Pas, a partir de los sexenios
de Luis Echevarra lvarez (1970-1976) y Jos Lpez Portillo (1976-1982), se inicia la
expansin industrial en diferentes sectores de la economa con capital pblico y/o
privado, tales como la construccin y operacin de grandes mega proyectos, como en la
industria petrolera con PEMEX, en la industria elctrica con CFE, en la industria siderrgica
con ALTOS HORNOS DE MXICO Y SICARTSA, en la industria cementera con CEMEX.
Es importante sealar de manera sobresaliente a la industria automotriz, ya que su
desarrollo ha contribuido de manera muy especial en un impacto positivo en el crecimiento
de las Mipymes, en el desarrollo de proveedores, as como en la creacin de empleos.
xiv
Al respecto, es importante mencionar a las principales empresas automotrices

transnacionales que han seleccionado a nuestro Pas para instalar sus plantas productivas
y comercializar sus productos en todo el mundo. Los tres gigantes norteamericanos: FORD,
CHRYSLER y GENERAL MOTORS. La firma alemana VOLKSWAGEN y la empresa
japonesa NISSAN.
As mismo, los grandes desarrollos tursticos en el pas han contribuido de manera
sobresaliente al impulso de la economa a travs de cuatro mega proyectos de proyeccin
nacional e internacional: Cancn, Ixtapa, Puerto Vallarta y los Cabos.
A partir de los aos 1993 y 1994 cuando nuestro Pas firma el Tratado de Libre Comercio
de Amrica del Norte (TLCAN), todo el fenmeno de la globalizacin entra de lleno en
todos los mbitos de la vida nacional, transformando drsticamente y para siempre las
actividades laborales, sociales, econmicas, educativas, polticas y culturales de la
sociedad en general y de todo tipo de organizaciones, as como de las personas que las
integran. A nivel de las organizaciones productivas y de servicios, solamente las grandes
corporaciones nacionales y extranjeras han podido aprovechar en mayor medida este
nuevo y complejo entorno mundial. Por el contrario, las llamadas Mipymes han tenido que
remar contra la corriente y tratar de adaptarse a estas condiciones de globalizacin. El
presente texto pretende ser un auxiliar de este tipo de organizaciones para que puedan
tener a la mano un instrumento prctico que les permita acceder y gestionar recursos que
les permita tratar de adaptarse a las nuevas condiciones de competencia global y cumplir
sus metas de mercado, productivas y financieras.
1
Captulo 1.
Diagnstico del Entorno y Desarrollo

de la Idea.
2
1. Diagnstico del Entorno y Desarrollo de la Idea.

1.1 Datos Generales del Proyecto.
1.1.1. Conceptos Bsicos.
Es necesario e importante iniciar con los conceptos ms bsicos de tal manera que
permitan comprender y asimilar el desarrollo de este texto de Formulacin y Evaluacin de
Proyectos.
Proyecto (del latn proiectus)c es un trmino con diferentes significados, de acuerdo con
la Real Academia Espaola tenemos:
Planta y disposicin que se forma para la realizacin de un tratado, o para la

ejecucin de algo de importancia.
Designio o pensamiento de ejecutar algo.
Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
Especficamente, un proyecto es un conjunto de actividades temporales orientadas a

producir un producto, servicio o resultado nico.
El trmino proyecto tambin puede referirse a uno o ms de los siguientes trminos:
Plan de Negocio.
Proyecto Tcnico
Proyecto Arquitectnico.
Proyecto de Obras.
Proyecto de Inversin.
Proyecto de Desarrollo o Proyecto de Desarrollo Social.
Proyecto Hidroelctrico.
Proyecto de Ingeniera.
Proyecto Curricular.
Proyecto de Investigacin.
Proyecto de Ley.
Proyecto o Plan de vida.
Proyecto de Infraestructura.
Como referencia, se dan otras definiciones de diversas fuentes:
3
ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social)1:

Proyecto: Es el plan prospectivo de una unidad de accin capaz de
materializar algn aspecto del desarrollo econmico o social. Esto implica,
desde el punto de vista econmico, proponer la produccin de algn bien o la
prestacin de algn servicio, con el empleo de una cierta tcnica y con miras a
obtener un determinado resultado o ventaja econmica o social.
(Najul, Miguel) d:
Proyecto: Es el plan de una empresa o persona para invertir sus recursos en
una actividad u operacin, con el propsito de hacer real una expectativa de
beneficio al cabo de un lapso determinado.
(Baca Urbina, Gabriel)2:

Proyecto: Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un
problema la cual tiende a resolver una necesidad humana.
(De la Torre, Joaqun)3:

Proyecto: Conjunto de elementos relacionados en forma lgica, tecnolgica y
cronolgica, que se ejecutan en un periodo determinado, que tiene como
objetivo resolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una
oportunidad. Un proyecto tiene costos y beneficios que pueden identificarse.
(Ocampo, Jos Eliseo)4:

Proyecto: Es el conjunto nico de ideas, escritos, grficas, etc., que
contribuyen a la bsqueda de soluciones razonadas ante la presencia de un
problema especfico y complejo que el ser humano debe resolver para obtener
la satisfaccin de una necesidad o conjunto de necesidades.
4
(En el campo de la Ingeniera, un Proyecto Tcnico es) e:

El conjunto de planos, esquemas, memoria de clculo y textos explicativos
utilizados para definir en papel, digitalmente, en maqueta o por otros medios de
representacin, las condiciones de una obra, fabricacin, montaje, instalacin o
mquina. El objetivo del proyecto es
proporcionar una solucin
tecnolgicamente viable para realizar la tarea propuesta, tanto desde el punto
de vista tcnico, funcional, normativo y econmico.
Como se puede notar el trmino proyecto es notoriamente amplio, sin embargo haremos
algunas acotaciones sobre sus principales caractersticas y su clasificacin.
Los proyectos tienen una naturaleza temporal, lo cual indica que a lo largo de un horizonte
de tiempo tienen un inicio y un fin definidos. Est es una caracterstica que acompaa a
todos los proyectos, independientemente de su tipo o clasificacin.
Un proyecto es nico en el sentido de que no es una operacin continua, sino que ms
bien es un conjunto de actividades interrelacionadas y diseadas para conseguir un
objetivo. Un equipo de un proyecto, generalmente es multidisciplinario, que puede incluir
personas de distintas reas, de distintas organizaciones e inclusive de diferentes regiones
geogrficas.
El diseo de un software para mejorar la operacin de un proceso industrial o
administrativo, la construccin de un puente o un edificio, el mantenimiento mayor de una
planta industrial, un Plan de Auxilio a la Poblacin en casos de desastres naturales, el
diseo y construccin de una fbrica para la obtencin de un producto o servicio, el diseo
curricular de una carrera de ingeniera.
Todos son proyectos y deben ser abordados y administrados de manera experta para
cumplir en trminos de tiempo,
costo y calidad con los requerimientos de las
organizaciones los solicitan.
En este texto, todos los temas que se abordaran se referirn siempre a proyectos de
inversin.
Proyecto de Inversin:
Es un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos
de varios tipos, producir un bien o un servicio, til al ser humano y a la sociedad en
general.
5
Figura 1.1 Caudal de Agua en la Naturaleza.
Una definicin concisa de proyecto de inversin es:

(Proyecto de Inversin)4:
Es la unidad estratgica de la planeacin a la que se asigna parte de los

recursos financieros de una organizacin y se invierten insumos de varias
clases en la que se toman en cuenta las condiciones de mercado, los
aspectos tcnicos, los financieros y los econmicos, as como los
ecolgicos y sociales, con el propsito de generar productos o servicios
tiles a la sociedad o a los individuos que la conforman.
Un gran caudal de agua en la naturaleza, tal como se muestra en la Fig.1.1 es una
excelente oportunidad para generar una serie de proyectos de inversin, los cuales pueden
girar en torno al aprovechamiento de tal recurso en la agricultura, para la generacin de
energa elctrica, para consumo humano, para consumo industrial, etc., solo por citar las
propuestas ms evidentes.
Cualquiera de las alternativas que se pudieran seleccionar, ya sea de manera
complementaria o mutuamente excluyente, requiere de un proyecto de inversin. Esto por
consecuencia nos lleva al proceso metodolgico que implica la recoleccin de una gran
cantidad de informacin de manera sistemtica en una serie de bloques o etapas las
6
cuales son: Generacin de la Idea del Proyecto, Perfil del Proyecto, Pre factibilidad del
Proyecto y Factibilidad del Proyecto.
Estas se explicaran con ms detalle en el ciclo de vida de un proyecto.
Este proceso es lo que se conoce como Formulacin de un Proyecto.
Todo este cmulo de informacin deber pasar necesariamente por un proceso de
evaluacin, preferentemente multidisciplinario. La evaluacin del proyecto se realiza
principalmente desde el punto de vista tcnico, financiero, ecolgico y social. Esto es con
el propsito de que los proyectos puedan satisfacer criterios de evaluacin de mltiples
puntos de vista y de diversas partes interesadas.
La Evaluacin proyectos, tanto para la creacin de nuevas empresas como para
organizaciones ya en funcionamiento, tiene por objeto apoyar la toma de decisiones
mediante la determinacin de la conveniencia o inconveniencia de asignar recursos
limitados a una determinada alternativa de inversin.
Evaluacin de Proyectos de Inversin: Es un proceso metodolgico que consiste en la
aplicacin de un conjunto de herramientas matemticas a toda la informacin recolectada
en la Formulacin del Proyecto.
Esto, con la finalidad de conocer su rentabilidad, la cual deber satisfacer criterios
tcnicos, econmicos y sociales, de tal manera que se puedan resolver necesidades de la
sociedad de manera rentable, eficiente, segura y sustentable.
Todos los proyectos de inversin son nicos y con caractersticas muy especficas de cada
uno de ellos. Sin embargo la metodologa que se aplica, puede adaptarse perfectamente a
cualquier proyecto, independientemente de su tipo o clasificacin. De manera genrica los
proyectos a los cuales se puede aplicar la metodologa de Formulacin y Evaluacin de
Proyectos son:
a)
b)
c)
d)
Instalacin de una planta totalmente nueva.

Elaboracin de un nuevo producto en una planta ya existente.
Modificacin de la capacidad Instalada de una planta o la creacin de sucursales.
Reemplazo de activos de produccin por obsolescencia o capacidad de produccin
insuficiente.
La Evaluacin de Proyectos es un herramienta de apoyo a la toma de decisiones, lo que

significa que en ningn caso, el Valor Presente o el Valor Actual Neto (VAN) de un
proyecto debe ser considerado como regla de decisin nica, sino complementaria a un
7
conjunto de otros elementos de carcter cualitativo que pueden ser tan importantes como
la viabilidad econmica del proyecto.
Como por ejemplo, las caractersticas de los integrantes del proyecto, el dinamismo del
contexto poltico, econmico, social, tecnolgico y cultural del entorno, entre otras
variables.
En este punto, respecto al proceso de Evaluacin de un Proyecto de Inversin, es
necesario dejar en claro que si este fuera asignado a dos equipos multidisciplinarios
distintos, lo ms probable es que llegaran a resultados diferentes. Esta situacin se debe
a que a medida que se van integrando los diferentes estudios, las alternativas de seleccin
y toma de decisiones son mltiples con relacin al Estudio del Mercado, Tamao del
Proyecto, Localizacin del mismo, Alternativas Tecnolgicas de Produccin, Estudio
Organizacional, Estudio Financiero, solo por citar las principales variables del proyecto.
Por ejemplo, si tuviramos al menos dos opciones para cada una de las variables
mencionadas, la cantidad de alternativas de seleccin son: 26 = 64 posibilidades.
Esta cantidad de posibilidades son las ocasionan que dos equipos de evaluacin
multidisciplinarios diferentes, lleguen exactamente diferentes
Al margen de esta situacin, en el campo de la Inversin privada, lo que realmente se debe
tomar como vlido son planteamientos basados en criterios matemticos de aceptacin
universal, tales como el VAN (valor anual neto), la TIR (tasa interna de retorno), la relacin
B/C (beneficio/costo) y el periodo de recuperacin de la inversin, por citar los de mayor
aceptacin.
1.1.2 Clasificacin de los Proyectos.
La clasificacin de los proyectos es amplia y muy basta, sin embargo se hace un esfuerzo
para lograr agruparlos de una manera lgica y congruente segn los criterios ms
aceptados.
1.1.2.1 Proyectos Pblicos o Proyectos Privados.
Esta clasificacin es relativamente simple, pero es muy importante, debido entre otras
cosas, a la fuente de los recursos monetarios para financiar los proyectos. En seguida se
describen las principales caractersticas de cada uno de ellos.
8
1. Proyectos de Carcter Pblico.

Son aquellos cuando la decisin de realizarlo no depende de que los consumidores o
usuarios potenciales del producto, puedan pagar ntegramente o individualmente los
precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrir total o parcialmente la comunidad
en su conjunto, a travs del presupuesto pblico de sistemas de tarifas o de subsidios
directos.
El principal promotor de estos proyectos son los diferentes niveles de los Gobiernos:
Municipal, Estatal, Federal o una mezcla de dos o tres niveles. Ejemplo de ellos son:
Construccin de escuelas, hospitales, pavimentacin de calles, electrificacin de calles y
avenidas, etc. Ver. Figura 1.2.
Figura 1.2. Proyectos de Carcter Pblico: Hospitales.
2. Proyectos de Carcter Privado.

Segn esta clasificacin un proyecto tiene carcter privado cuando la generacin de sus
ideas y sus posibilidades de implementacin y operacin dependen de una demanda real
en el mercado del producto o servicio a producir, a los niveles de precio que estn
dispuestos a pagar los consumidores de dicho mercado.
En otros trminos, cuando el proyecto solo obtiene una decisin favorable a su realizacin
si es capaz de demostrar que la necesidad que genera est respaldada por un poder de
compra de un sector del mercado, que permita una rentabilidad mnima aceptable del
capital comprometido por los inversionistas en el proyecto. Se busca evidentemente, una
finalidad de lucro.
9
Figura 1.3 Proyectos de Carcter Privado.
1.1.2.2. Proyectos por el Sector de la Economa.

La importancia de esta clasificacin es que de la actividad econmica de un pas, se
derivan una gran cantidad de proyectos tanto de carcter pblico como privado.
Bsicamente son seis los tipos de proyectos agrupados en este rubro. A continuacin se
describen las principales caractersticas de cada uno de ellos.
1. Proyectos Agropecuarios.
Dirigidos al campo de la produccin animal y vegetal, las actividades forestales, los
proyectos de riego, extensin y crdito agrcola y ganadero, mecanizacin de faenas y
sistemas de abono de diferentes cultivos. Ver Figura 1.4.
Figura 1.4. Proyectos Agropecuarios.
10
2. Proyectos Pesqueros.
Son aquellos que estn dirigidos al aprovechamiento de los diferentes recursos de los
mares, ros, lagos y los cuerpos de agua en el interior de los estados.
Ver Figura 1.5.
Figura 1.5. Proyectos Pesqueros.
3. Proyectos Industriales.
Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria extractiva y el
procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la actividad
pecuaria. Ver Figura 1.6
Figura 1.6. Proyectos Industriales.
11
4. Proyectos de Infraestructura Social.

Son aquellos enfocados a atender las necesidades bsicas de la Poblacin, tales como
hospitales de todos los niveles, educacin, vivienda, agua potable, alcantarillado,
ordenamiento urbano y rural, turismo, recreacin. Ver Figura 1.7.
Figura 1.7. Proyectos de Infraestructura Social: Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas.
5. Proyectos de Infraestructura Econmica.

Se caracterizan por ser proyectos que proporcionan a la actividad econmica insumos,
bienes o servicios, de utilidad general y contribuyen al desarrollo integral de un Pas tales
como:
Energa elctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construccin,
ampliacin y mantenimiento de Carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y
Navegacin. Centrales Termoelctricas, Hidroelctricas, sus lneas y redes de transmisin
y distribucin. Sistemas de Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin. Ver Figura 1.8.
12
Figura 1.8. Proyecto de Infraestructura Econmic a: Central Termoelctrica Petacalco.
6. Proyectos de Servicios.
Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan servicios de carcter
personal, material o tcnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a travs
de instituciones. Dentro de esta categora se incluyen los proyectos de investigacin
tecnolgica o cientfica, servicios de comercializacin de los productos de otras actividades
y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social. Ver Figura
1.9
Figura 1.9 Proyecto de servicios. Centro de Investigacin: CENIDET.
13
1.1.2.3. Proyectos por su rea de Influencia o Impacto.

Esta clasificacin describe los tipos de proyectos por su influencia desde el punto de vista
geogrfico, ya que entre mayor sea el alcance, mayores capas de la poblacin se beneficia
con el desarrollo de los mismos.
1. Proyectos Locales.
Son aquellos que comprenden o impactan una misma ciudad o municipio. Ejemplos: Una
nueva red de agua potable o alcantarillado para la ciudad de Lzaro Crdenas, Michoacn
o la introduccin de una nueva marca de detergente en la ciudad de Len, Guanajuato,
etc.
2. Proyectos Estatales o Regionales.
Son aquellos que comprenden o impactan todo un Estado o una regin bien definida del
Pas. Ejemplos: La reconstruccin de la red carretera de todo el Estado de Guerrero, la
introduccin de una nueva marca de agua embotellada en la pennsula de Yucatn, etc.
3. Proyectos Nacionales.
Son aquellos cuyo impacto e influencia llegan a todo un Pas. Ejemplos: La introduccin
de una nueva empresa y su seal de televisin por cable para todo el Territorio Nacional,
la fabricacin y distribucin de una nueva marca de pasta dental en todo el Pas, etc.
4. Proyectos Multinacionales.
Son aquellos que pueden llegar a impactar a dos o ms pases. Ejemplo: La red ferroviaria
de nuestro Pas y sus conexiones con la red ferroviaria de los Estados Unidos de Norte
Amrica, para el transporte de mercancas.
1.1.2.4. Proyectos por su Tamao o Magnitud.
La relevancia de esta clasificacin se debe a que existe una relacin directa entre la
magnitud de los proyectos y la cantidad de recursos involucrados en los mismos.
14
1. Proyectos Pequeos.
Son aquellos Proyectos de la industria, comercio o servicios que puedan generar hasta 50
empleos directos y puedan tener ventas proyectadas mximas de hasta 100 millones de
pesos por ao.
2. Proyectos Medianos.
Son aquellos proyectos de la industria, comercio o servicios que puedan generar de 51
hasta 250 empleos directos y puedan tener ventas proyectadas desde 100.1 hasta 250
millones de pesos por ao.
3. Proyectos Grandes o Macro proyectos.
Son aquellos grandes proyectos de la industria, comercio o servicios que pueden generar
251 o ms empleos directos y llegar a tener ventas proyectadas mayores a 250 millones
de pesos por ao.
1.1.3 Ciclo de Vida de un Proyecto.
Las fases del ciclo de un proyecto pueden llegar a causar polmica. Se tiende a creer que
cuanto ms rpido los proyectos lleguen a su fase de ejecucin, ms rpido se logran los
resultados y beneficios y por lo tanto, ms rpidamente se satisfacen las necesidades de
los involucrados en los mismos.
En ciertas organizaciones, pretenden eliminar o saltar algunas fases o etapas del ciclo
de vida de los proyectos, proponiendo ideas para ser ejecutadas sin los estudios mnimos
correspondientes.
Son evidentes los altos riesgos que ello implica, desde el punto de vista de la eficiencia en
la asignacin de los recursos, los cuales siempre son escasos en cualquier organizacin.
El ciclo de vida de los proyectos o las grandes etapas en que se pueden desglosar,
bsicamente son cuatro: Preinversin, Inversin, Operacin y Abandono.
La mayora de los autores solamente consideran las primeras tres, pero es importante
considerar la etapa de Abandono, ya que ms tarde o ms temprano, se llega el momento
o la decisin de terminar la etapa de operacin, por un sin nmero de circunstancias,
mismas que se comentaran en los aspectos legales y en los aspectos fsicos o de
ingeniera.
15
De manera grfica se ilustran las cuatro etapas del ciclo de vida de los proyectos en la
Figura 1.10.
PREINVERSIN
INVERSIN
OPERACIN
ABANDONO
Figura 1.10. Ciclo de Vida de un Proyecto.
1.1.3.1 Etapa de Preinversin.
Esta etapa comprende las siguientes cuatro fases:

1. Idea del Proyecto.
2. Perfil del Proyecto.
3. Estudio de Pre factibilidad.
4. Factibilidad del Proyecto.
De manera esquemtica se muestran estas fases en la Figura 1.11. Cubriendo
adecuadamente estas cuatro fases, en la etapa de Preinversin nos aseguramos tres
elementos claves para la toma de decisiones:
a) Que el proyecto presente una solucin factible al problema planteado.
b) Que la alternativa seleccionada es la ms conveniente que las desechadas y que no
hay a disposicin otra alternativa mejor.
c) Que el proyecto demuestra estndares tcnicos e indicadores de rentabilidad
eficientes respecto a proyectos similares.
El objetivo principal de la fase de Preinversin es reducir la incertidumbre, recabando
informacin suficiente y necesaria para tomar la mejor decisin desde el punto de vista de
mercado, tcnico, econmico y financiero.
En la medida que se logra disminuir la incertidumbre del proyecto, en cada fase se va
recabando informacin con una mayor precisin, tanto en calidad como en cantidad.
16
A cambio de esto, el costo del proceso registra un aumento cuyo comportamiento es

exponencial. Ver la curva de costo versus incertidumbre del proyecto en la Figura No.
1.12.
Figura 1.11.Etapa de Preinversin de un Proyecto.
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
CURVA COSTO VS. INCERTIDUMBRE
$0
$20,000
$40,000
$60,000
$80,000
$100,000
$120,000
Figura 1.12. Curva de Costo vs. Incertidumbre de un Proyecto.
17
1. Idea del Proyecto.

La Formulacin y Evaluacin de proyectos es una herramienta para la toma decisiones,
las cuales le facilitan a las organizaciones la implementacin de proyectos que
demuestren ser rentables, as como el rechazo o abandono de aquellos que no lo son.
Generalmente, todos los proyectos surgen como ideas, que buscan la solucin de un
problema:
Satisfacer la demanda de productos y servicios, reemplazo de maquinaria obsoleta,
satisfacer los requisitos de calidad de un nuevo producto para un nuevo mercado,
aumentar la capacidad de produccin de una lnea de ensamble, etc.
En otras circunstancias, los proyectos surgen como una estrategia para aprovechar nuevas
oportunidades de negocio en el entorno. Por ejemplo: El incremento de la demanda de
ciertos productos y servicios en una ciudad por su elevado crecimiento demogrfico, el
aprovechamiento de los recursos naturales de una regin, la demanda insatisfecha de
algn producto o servicio o la sustitucin de importaciones de productos que han elevado
sus precios por los costos y fletes de distribucin en el Estado o en el Pas.
Cuando una organizacin decide formular un proyecto, todo ese cumulo de ideas, deben
someterse a la consideracin y anlisis de especialistas de reas multidisciplinarias, segn
el tipo de proyecto que se pretende desarrollar.
Las ideas para nuevos proyectos, generalmente provienen de distintas fuentes: los propios
clientes, trabajadores, empleados, distribuidores, los competidores, asesores, proyectos de
investigacin de la propia organizacin, de Centros de Investigacin o Instituciones de
Educacin Superior.
Las ideas o propuestas de proyectos con mayor potencial de xito, generalmente son una
combinacin de inspiracin, trabajo e investigacin de las personas que las generan, ya
sean estas de la alta direccin, de las reas de produccin, mercadotecnia, ingeniera,
entre otras.
Existen algunas tcnicas para la generacin de ideas, estas pueden ser de mucho apoyo,
sobre todo cuando se est trabajando en las primeras etapas del proyecto, las cuales por
lo general son las que requieren ms creatividad por parte del equipo responsable del
mismo. Se mencionan dos de las ms utilizadas, sin pretender establecer ningn lmite,
ya que existe una amplia variedad de tcnicas disponibles, de acuerdo a la naturaleza del
problema y sus condiciones del mismo y del grupo de trabajo a cargo del proyecto.
18
a) Brainstorming, Lluvia de Ideas o Tormenta de Ideas.

Es una tcnica creativa por excelencia, la cual consiste en someter al grupo responsable
del o los proyectos a un proceso de estimulacin mental y creativa, para que genere la
mayor cantidad posible de ideas para desarrollar el proyecto.
Para que la tcnica sea productiva, se exige la participacin espontnea y pro activa de
todos los integrantes, creando nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras,
rompiendo con los paradigmas establecidos. Costa de seis pasos bsicos que son los
siguientes:
Nombrar un facilitador o coordinador que sea el responsable de que todo el proceso

sea los ms productivo posible.
El facilitador define el tema, los objetivos y las reglas del juego para generar un
ambiente de participacin, colaboracin y libre de prejuicios.
Se nombra un secretario que anota las ideas que surjan del grupo. (Cuando este es
pequeo, de 3 a 4 personas, el facilitador puede desempear esta funcin).
Los participantes del grupo (para fines prcticos, se recomienda un mnimo de 4 y
un mximo de 8 a 10 personas), expresan libre y espontneamente las ideas que se
les van ocurriendo en relacin con el tema. Para facilitar la participacin de las
personas con autonoma y originalidad, en este paso, es requisito indispensable no
criticar ni evaluar ninguna propuesta.
La cantidad mnima de propuestas generadas debe ser en un rango mnimo de 30 a
60 ideas.
Cuando ya se exprimieron todas las ideas al grupo participante, pasar ahora s, a
la etapa de anlisis y evaluacin de las mismas.
Para el anlisis y evaluacin de todas las ideas generadas, podemos utilizar al
menos dos herramientas cualitativas: Matriz de Evaluacin por factores y si fuera
necesario, la Votacin Ponderada. Ver ejemplo en la Figura 1.13, Tabla 1.1 y Tabla
1.2.
Finalmente, Obtenemos conclusiones de todo el proceso y lo ms importante: la
propuesta final con la cual se va a desarrollar todo el proyecto.
19
Figura 1.13. Brainstorming o Lluvia de Ideas.
Como ejemplo, se proporciona la Tabla 1.1. Evaluacin por Factores, la cual contiene 20
ideas propuestas y ocho factores, los cuales se evalan en una escala del 0 al 10 para
cada proyecto con los siguientes criterios:
Demanda actual del producto. Es el nivel de demanda registrado actualmente. A

mayor demanda, mayor puntuacin obtiene la idea propuesta.
Demanda potencial del producto. Nivel esperado de demanda en un horizonte de
dos a tres aos. Igualmente, a mayor demanda esperada, mayor puntuacin
obtenida con la idea propuesta.
Precio de venta del producto. Precio de venta del producto o servicio al
consumidor. Debido a que los productos de mayor nivel de precio de venta,
presentan una menor demanda, este factor se evala de manera inversa: a menor
precio de venta, mayor puntuacin y viceversa.
Inversin requerida por el proyecto. Es similar al precio de venta: a mayor
inversin requerida, menor puntaje obtenido y viceversa. Obviamente, esto se debe
al mayor grado de dificultad para obtener los recursos financieros necesarios para
proyectos que requieran mayores montos de inversin inicial.
Innovacin del producto. Este factor se evala en el sentido del grado de
innovacin que representa para el pblico consumidor. Para productos muy
similares a los existentes en el mercado, se obtienen puntuaciones bajas o medias.
Por el contrario, para productos radicalmente distintos, se obtienen puntuaciones
elevadas como el nueve o el diez.
Impacto econmico y social. Este factor se refiere al impacto que puede causar
el producto en el pblico consumidor, ya sea por los beneficios que este puede
obtener, as como por la amplitud geogrfica a donde pueden llegar las ventajas
econmicas del producto o servicio, as como de los empleos directos e indirectos
que pueda generar el proyecto. A mayor impacto, mayor puntuacin y viceversa.
20
Impacto ecolgico. Este factor se incluye para prevenir que algunos proyectos
durante su operacin puedan causar daos al medio ambiente.
Aquellos proyectos cuyos procesos puedan ser potencialmente dainos para el
medio ambiente, obtendrn puntuaciones bajas, tal como un valor de 2 3 puntos.
Ejemplo de tales procesos son la industria del calzado, la industria del cemento y la
industria siderrgica, solamente por citar algunas. Por el contrario, aquellos
procesos que actan en beneficio del medio ambiente, obtendrn puntuaciones
altas tales como 8, 9 10. Ejemplo de ellos son los proyectos enfocados en
aprovechar los desechos de otras industrias, tales como el reciclado de aceite
domstico para obtener biodiesel, aprovechamiento de las cenizas de las plantas
termoelctricas para producir cemento, aprovechamiento de los desperdicios
orgnicos para la obtencin de compostas, etc.
Tecnologa requerida. Este factor evala las tecnologas requeridas para la
obtencin de los productos o servicios que van a ofrecer a los consumidores.
Aquellos productos que requieren tecnologas bsicas o muy elementales,
obtendrn evaluaciones altas, tales como 8, 9 10. Esto se debe obviamente a la
mayor facilidad de implementar estas tecnologas. Por el contrario, aquellos
productos que requieran tecnologas de punta, tales como lneas de ensamble
altamente automatizadas, obtendrn puntuaciones bajas, debido al elevado grado
de dificultad para obtenerlas, financiarlas e implementarlas.
21
Tabla 1.1. Matriz de Evaluacin por Factores.
Demanda
Ideas Propuestas.
Demanda
Actual
Potencial
Precio
de
Venta
Inversin
Innovacin
Impacto
Impacto
Tecnologa
Total
Requerida
del
Econmico
Ecolgico
Requerida
De
No.
Producto
Puntos.
Creacin de Muebles Ecolgicos con

Pallets de Madera.
53
Elaboracin de Licor de Coco.
50
Produccin de Alimentos con

Sistema Acuapnico.
50
Fabricacin de Mochilas
Ergonmicas.
54
Fabricacin de Uniformes
Deportivos.
55
Elaboracin de Leche de Coco.
52
Fabricacin de Lmparas con

Base de Piedra de Ro.
50
Fabricacin de Protena de
Pescado.
58
51
52
47
53
45
49
49
9
10
11
12
13
14
15
Fabricacin de Ropa para Personal

Mdico.
Servicio para Organizar Eventos
Sociales.
Fabricacin de Carteras con Piel
de Animales Exticos.
Fabricacin de Jabn con Aceite de
Cocina Reciclado.
Granja Porccola.
Fabricacin de Suvenires de la
Regin.
Servicio de Mantenimiento para
Tractocamiones.
16
Maduradora de Pltano.
49
17
Servicio de Tours por la Costa

Michoacana.
54
18
Planta Recicladora de Papel
51
47
55
19
20
Fabricacin de Muebles de
Maderas Finas.
Centro de Acopio de Botellas de
Pet.
De la tabla anterior, obtenemos que la propuesta con la mayor puntuacin es la nmero 8:

Fabricacin de Protena de pescado con 58 puntos. Sin embargo, si los integrantes del
equipo no estn totalmente satisfechos, se puede aplicar la tcnica de la Votacin
Ponderada, seleccionando las 5, 6, 7 u 8 propuestas con la mayor puntuacin. En este
caso seleccionamos las propuestas 1, 4, 5, 8, 12, 17 y 20.
Aplicamos la tcnica de la Votacin ponderada, tal como se muestra en la Tabla 1.2.
A cada integrante se le signan los puntos que resulten de multiplicar el nmero de
propuestas por 1.5.
22
En este caso seran: (7)(1.5) = 10.5 puntos. Cada integrante los distribuye o asigna a las
7 propuestas segn su criterio. Al final, realizamos las sumas horizontales para saber cul
es la propuesta que tiene la mayor puntuacin y con esta se llevara a cabo el desarrollo
de todo el Proyecto.
Tabla 1.2 Votacin Ponderada.
Votacin Ponderada.
Integrantes del Equipo.
No. De Propuesta.
1
2
3
4
1.Muebles Ecolgicos
2.0
2.0
1.0
1.0
4. Mochilas Ergonmicas.
1.5
2.0
1.0
1.5
5. Uniformes Deportivos.
2.0
2.0
3.0
2.0
8. Protena de Pescado.
3.0
3.0
4.0
3.0
12. Jabn con Aceite Reciclado.
1.0
1.0
0.0
2.0
17. Tours por la Costa Michoacana.
1.0
0.5
1.0
1.0
20. Acopio de Botellas de Pet.
0.0
0.0
0.5
0.0
Sumas
10.5 10.5 10.5 10.5
Suma.
6.0
6.0
9.0
13.0
4.0
3.5
0.5
42.0
De la Tabla 1.2 Obtenemos por conclusin que la propuesta final con la cual se
desarrollara el proyecto sera: Fabricacin de Protena de Pescado, ya que es la que
obtuvo la mayor puntuacin con 13 puntos.
b) Enumeracin de Atributos.
Listar los atributos es dividir el problema en piezas ms y ms pequeas, tratando de ver
que se puede descubrir al hacerlo.
Esta tcnica consiste en hacer un listado de los atributos o propiedades de un producto o
un problema y posteriormente, proponer una modificacin de alguno de ellos para buscar
una combinacin que perfeccione el producto o que solucione el problema. Ejemplo: Una
empresa tiene entre su lnea de productos, la fabricacin de linternas. La presin de los
competidores en el mercado con respecto al precio y la calidad es muy fuerte y necesita
mejorar la calidad de sus lmparas. Aplicando la enumeracin de los atributos del
producto, consiste en dividir la linterna en sus componentes: Cuerpo, interruptor, batera,
bombillo y su peso, desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno. Ver Tabla 1.3.
23
Tabla 1.3. Enumeracin de Atributos de una Lmpara.
Componente.
Cuerpo
Interruptor
Batera
Bombillo
Peso.
Atributo.
Plstico
Encendido/Apagado.
Corriente.
De vidrio.
Pesado.
Idea Propuesta.
De metal.
Encendido/Apagado/Variable
Recargable.
De plstico.
Liviano.
2. Perfil del Proyecto.

Esta etapa es la ms preliminar de anlisis de la rentabilidad de un proyecto. Por lo mismo,
su resultado debe considerarse slo como una aproximacin que permite bsicamente
determinar la conveniencia de seguir o no continuar destinando recursos a profundizar el
anlisis de una particular iniciativa de inversin. Se recomienda que deba ser realizado
siempre por un grupo multidisciplinario de expertos en el rea del proyecto. La exactitud
que se puede lograr en esta etapa es aproximadamente del 30% al 40%.
El informe que se presenta es de 30 a 40 pginas mximo. El tiempo de elaboracin del
estudio puede llevar de 1 a 2 meses mximo.
En la determinacin preliminar de los costos y los ingresos pueden incorporarse cifras
estimativas mediante la utilizacin de la informacin existente, el juicio comn y la opinin
que da la experiencia. En esta etapa no se recurre a informacin de fuentes primarias, es
decir, no llevamos a cabo investigaciones de mercado en campo, solamente utilizamos
fuentes de informacin ya existentes y que sus costos sean preferentemente bajos.
En trminos monetarios, solo se presentan estimaciones muy globales de las inversiones,
costos e ingresos. Sus datos se obtienen a travs de correos electrnicos o cotizaciones
de carcter informativo.
Los 10 elementos que contiene el Perfil del Proyecto son los siguientes:
a) Ttulo del proyecto.
El ttulo es la primera presentacin. Debe expresar en pocas palabras en forma clara y
directa de que trata el proyecto.
b) Objetivo del proyecto.
El Objetivo de un proyecto es lo que se quiere lograr con l. Podemos decir que es el
objetivo final y supremo que se pretende alcanzar con la operacin del proyecto.
24
c) Objetivo General.
Es la Expresin cuantitativa de la meta final que se pretende alcanzar con el proyecto.
d) Objetivos Especficosf.
Para hacer un planteamiento correcto, siempre nos debemos guiar por el Objetivo
General. Enseguida, debemos preguntarnos Cules son los pasos que debemos seguir
para alcanzar el Objetivo General?
Los objetivos especficos son aquellos que expresan de manera cuantitativa en tiempo y
forma las diferentes metas cuya suma nos da como resultado el Objetivo General. Todo
objetivo especfico debe cumplir tres requisitos fundamentales:
Claridad: Se basa en un lenguaje comprensible y preciso, un lenguaje fcil
de identificar.
Factibilidad: Se refiere a la posibilidad de lograr los objetivos con los
recursos disponibles, con la metodologa adoptada y dentro de los plazos
previstos.
Pertinencia: Se refiere a la relacin lgica que debe tener con la naturaleza
y el tipo de problema que se pretende solucionar.
Los objetivos especficos se deben de redactar iniciando siempre con un verbo en
infinitivo.
De acuerdo con la complejidad del objetivo y la finalidad del mismo, existen diferentes
verbos que podemos aplicar al momento de definir los objetivos especficos de un
proyecto. A continuacin, como referencia se proporciona la siguiente tabla de verbos,
(Fuente: Hurtado Jacqueline. 2007), los cuales se aplicarn segn correspondan con la
finalidad del proyecto en proceso.
25
Tabla 1.4. Tabla de Verbos para Redactar Objetivos Especficos.
Nivel de Complejidad del
Objetivo.
Perceptual.
Finalidad-Verbos.
Explorar: Indagar, conocer, detectar, estudiar, reconocer, descubrir.
Describir: Caracterizar, tipificar, clasificar, identificar, diagnosticar.
Aprehensivo
Analizar: Interpretar, criticar.

Comparar: Contrastar, asemejar, diferenciar.
Comprensivo
Explicar: Entender, comprender.

Predecir: Pronosticar, calcular, proveer.
Proponer: Plantear, formular, disear, crear, proyectar, configurar, invertir,
programar.
Integrativo.
Modificar: Cambiar, ejecutar, producir, reemplazar, propiciar, organizar,

realizar, aplicar, mejorar, promover.
Confirmar: Verificar, comprobar, demostrar, probar.
Evaluar: valorar.
Ejemplos de Redaccin de Objetivos. Consideremos el ejemplo de Fabricar Protena de

Pescado.
Ttulo del Proyecto. Fabricacin de Protena de Pescado.
Objetivo del Proyecto. Establecer una nueva empresa, rentable y sustentable, dedicada
a la fabricacin de Protena de Pescado como suplemento alimenticio, que cubra el
mercado de la Regin de la Costa de Michoacn, que genere al menos 5 empleos
directos y obtenga una rentabilidad mnima del 25% sobre el capital invertido.
Objetivo General del proyecto. Producir y colocar en el mercado de la Regin Costa de
Michoacn al menos 9500 unidades del producto por ao.
Objetivos Especficos:
Caracterizar (Perceptual-Describir) los requisitos especficos del producto,

que cubran las expectativas de los consumidores, en la Regin Costa de
Michoacn.
Pronosticar (Comprensivo-Predecir) mensualmente, la demanda del
producto para los prximos cinco aos en la Regin Costa de Michoacn.
26
Disear (Comprensivo-Proponer) una imagen y presentacin del producto

que permita competir satisfactoriamente con otros similares en la Regin
Costa de Michoacn.
Producir (Integrativo-Modificar) como mnimo, 791 unidades mensuales,
utilizando maquinaria con tecnologa
intermedia
y
personal
bien
capacitado.
Ejecutar (Integrativo-Modificar) un plan de mercadotecnia que permita
colocar en el mercado de la Regin Costa de Michoacn, al menos 9500
unidades de producto por ao.
e) Beneficiarios del Proyecto.

Estos son los grupos de personas que obtendrn algn tipo de beneficio con la
implementacin del mismo. Se pueden identificar dos tipos de beneficiarios: Directos e
indirectos.
Beneficiarios Directos. Son aquellos que participarn directamente en el

proyecto y, por consiguiente, se beneficiarn con su implementacin.
Entre los principales son: Los inversionistas, empleados, trabajadores, los
consumidores de los productos o servicios, as como las personas u
organizaciones que proveern algn tipo de insumos o servicios.
Beneficiarios Indirectos. Son todos aquellos que no estn involucrados
directamente en el proyecto, pero que recibirn algn beneficio. Los
principales son: Transportistas, taxistas, el comercio y servicios del rea de
influencia del proyecto, as como las dependencias del Gobierno que
recaudan algn tipo de impuesto.
f) Justificacin Tcnica.
Bsicamente debemos explicar y demostrar que dominamos y tenemos a nuestro alcance
las tecnologas necesarias para llevar a la prctica los procesos productivos necesarios
para transformar los insumos y los suministros requeridos en los productos o servicios que
se van a ofrecer a los consumidores potenciales.
g) Ingresos Estimados del Proyecto.
Estos se calculan multiplicando el nmero de productos estimados en la demanda anual,
multiplicados por el precio de venta unitario. Para el ejemplo de la protena de pescado,
tenemos:
Ingresos Estimados = 9 500 unidades X $550.00/unidad = $ 5, 225,000.00
27
h) Inversiones Estimadas del Proyecto.

Para el ejemplo de la fabricacin de la protena de pescado tenemos de manera estimativa
los siguientes conceptos:
Concepto.
Monto.
Observaciones.
Terreno.
Obras Fsicas.
Equipo para produccin.
Vehculo.
Equipo de cmputo.
Activo Diferido.
Capital de trabajo.
Total
$ 250 000.00
$ 250 000.00
$ 137 000.00
$ 80 000.00
$ 20 000.00
$ 33 000.00
$ 150 000.00
$ 920 000.00
Nuevas
Nuevo.
Usado.
Nuevo.
--------Para dos meses.
i) Costos Estimados del Proyecto.

De manera estimativa para una produccin de 9500 unidades por ao, tenemos los
siguientes conceptos:
Concepto.
Costo
Estimado.
Costo de produccin.
Costos de ventas.
$290.00/unidad
5% Costo
Produccin
Gastos
de
5% Costo
administracin.
Produccin
Total
Costo unitario
$319.00
Monto.
Porcentaje de
Ingresos por
ventas.
$ 2 755 000.00
$ 137 750.00
52.727%
2.636%
137 750.00
$ 3 030 500.00
2.636%
58.00%
j) Conclusiones.
En este caso, se recomienda continuar con el Proyecto a la etapa de Prefactibilidad, ya
que los costos totales representan un 58.00% de los ingresos totales, cifra que representa
un margen de ingresos del 42.00%, el cual nos lleva a la decisin de continuar
profundizando en la investigacin del mismo proyecto.
De manera resumida, las conclusiones que se deben obtener de la elaboracin del Perfil
del Proyecto pueden ser cualquiera de las siguientes tres alternativas:
Continuar el nivel de los estudios del Proyecto y pasar a la etapa de Pre factibilidad
del mismo.
28
Abandonar el Proyecto, si el Perfil es desfavorable al mismo.

Postergar la continuidad del Proyecto si las condiciones por el momento no son las
adecuadas.
De esta fase, no se recomienda pasar a la etapa de Ejecucin del Proyecto, debido al alto
grado de incertidumbre del desarrollo del mismo.
3. Prefactibilidad del Proyecto.
Esta etapa constituye un anlisis mucho ms detallado de toda la informacin del proyecto.
Por lo mismo, su resultado se considera una aproximacin mucho ms completa que
permite bsicamente determinar la rentabilidad del proyecto y la decisin de seguir
destinando recursos para profundizar el anlisis del mismo y pasar a la etapa definitiva de
Factibilidad del proyecto.
Se recomienda que deba ser realizado siempre por un grupo multidisciplinario de expertos
en el rea del proyecto. La exactitud
que se puede lograr en esta etapa es
aproximadamente del 15% al 20%.
El informe que se presenta puede ser de 100 a 200 o inclusive 300 pginas incluyendo
anexos. El tiempo de elaboracin del estudio puede llevar de 3 a 4 meses mximo,
dependiendo los recursos que se puedan destinar.
En la determinacin de los costos y los ingresos, ya se incluyen cifras mucho ms
precisas y detalladas, solicitando cotizaciones a los diversos proveedores tanto de
materias primas, suministros, servicios, as como a los diversos fabricantes de equipos
para produccin, equipos auxiliares, as como para el manejo de materiales.
En esta etapa se requiere informacin de fuentes primarias y secundarias. Es decir,
utilizamos fuentes de informacin ya existentes, as como investigaciones de mercado en
campo en diferentes reas geogrficas, por lo cual sus costos tienden a ser altos.
En trminos financieros se presentan los siguientes costos y presupuestos:
a)
b)
c)
d)
e)
Costos de Produccin.
Costos de Administracin.
Gastos de Ventas.
Presupuesto de Ingresos.
Presupuesto de Inversin.
El contenido mnimo del Estudio de Prefactibilidad son los seis elementos siguientes:
29
a) Diagnstico del entorno y desarrollo de la idea.

Consiste en analizar todas las variables del Macro y Micro entorno que pueden afectar el
desarrollo del proyecto, as como discutir y analizar todas las ideas que proporcionen una
mejor solucin al problema planteado y generar un concepto de producto o servicio que
tenga mayor probabilidad de aceptacin en el mercado.
b) Diseo Organizativo y Administrativo.
Esta fase del Estudio de Pre factibilidad, consiste en definir los elementos de juicio
necesarios para decidir qu tipo de organizacin legal se debe constituir y cul debe ser su
estructura organizacional para la implementacin y operacin del proyecto. Este estudio
ayuda a la determinacin del rgimen fiscal ms competente y a la organizacin de la
empresa cuando el proyecto est en operacin.
c) Estudio de Mercado.
Esta fase consiste en identificar claramente el mercado objetivo para el producto o servicio
del proyecto, analizar las caractersticas y comportamiento de los consumidores,
cuantificar el tamao del mercado y sus tendencias, elaborar el pronstico de ventas del
producto a corto y mediano plazo, as como definir la estrategia de marketing ms
adecuada para el proyecto(4Ps). El Estudio de Mercado es estratgico para el desarrollo
de la futura organizacin, ya que la informacin obtenida en esta fase, impactar los
estados financieros y permitir calcular la rentabilidad del Proyecto.
d) Ingeniera del Proyecto.
En esta fase, se evalan los aspectos tcnicos operativos que son necesarios para el uso
eficaz de los recursos para la produccin de bienes y servicios. El Estudio Tcnico o
Ingeniera del Proyecto, tiene como objetivo determinar las caractersticas tcnicas del
producto o servicio, calcular el tamao y Localizacin del proyecto, determinar la
tecnologa ms adecuada para el mismo, as como los procesos productivos
correspondientes y el listado del equipo de produccin, equipos auxiliares y el equipo para
manejo de materiales.
e) Anlisis Financiero.
El estudio financiero tiene como objetivo analizar la viabilidad financiera de un proyecto.
En este estudio se traduce toda la informacin del Estudio del Mercado, del Estudio
Tcnico y del Estudio Administrativo, en informacin financiera. Bsicamente se trabaja
con los siguientes presupuestos y costos: Presupuesto de Ingresos, Presupuesto de
Inversin, Costo de Produccin, Costos de Ventas y Gastos Administrativos. Con esta
informacin se proceden a aplicar diversas tcnicas para la Evaluacin Financiera del
proyecto y determinar la rentabilidad del mismo.
30
f) Estudio de Impacto Ecolgico, Social y Econmico.

En esta fase se evalan los impactos Ecolgicos, Sociales y Econmicos que pudiera
generar en entorno, la instalacin y operacin del Proyecto. En el Captulo 6 se abordar
de manera especfica y detallada cada uno de estos impactos.
Impacto Ecolgico. Es el efecto que produce una determinada accin

humana sobre el medio ambiente: conjunto de elementos naturales y
artificiales que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos
y dems organismos vivos que interactan en un espacio y tiempo
determinados.
Impacto Social. Se puede definir como el grado en que el proyecto
contribuye a la solucin de los problemas que aquejan ms a los diferentes
grupos de la sociedad, tales como: alimentacin, vivienda, vestido, educacin
y salud, principalmente. Es importante resaltar que en los proyectos con fines
de lucro, los objetivos principales son la obtencin de utilidades y el
rendimiento sobre el capital invertido y el impacto social es de carcter
secundario.
Impacto Econmico. Se define como el grado en que el proyecto influye en
las actividades econmicas del entorno, tales como: la generacin de
empleos directos e indirectos, pagos a proveedores de todo tipo de insumos,
pago de servicios, pago de impuestos, etc.
Para fines de desarrollo de este texto, solamente comprender hasta la etapa de

Pre factibilidad.
4. Factibilidad del Proyecto.
En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la etapa de prefactibilidad, sobre la base de informacin primaria recolectada especialmente para este fin.
El estudio de Factibilidad constituye el anlisis final de todo el proyecto. Por lo mismo, su
resultado se considera como el producto final de la etapa de Preinversin, antes de pasar
a la Etapa de Inversin (Diseo Final y Ejecucin). Se recomienda que deba ser realizado
siempre por un grupo multidisciplinario de expertos en el rea del proyecto.
La exactitud que se puede lograr es aproximadamente del 5% al 10%, por lo cual es el
estudio ms costoso de todas las fases de la etapa de Preinversin.
31
El informe que se presenta puede ser de 3 a 4 volmenes incluyendo anexos. El tiempo

de elaboracin del estudio puede llevar de 3 a 5 meses mximo, dependiendo del tipo de
proyecto y de los recursos que se puedan destinar.
En la determinacin de los costos y los ingresos, ya se incluyen cifras mucho ms
precisas y detalladas, solicitando cotizaciones a los diversos proveedores tanto de
materias primas suministros, servicios, as como a los diversos fabricantes de equipos para
produccin, equipos auxiliares, as como para el manejo de materiales.
En esta etapa se requiere informacin de fuentes primarias y secundarias. Es decir,
utilizamos fuentes de informacin ya existentes, as como investigaciones de mercado en
campo en diferentes reas geogrficas, por lo cual sus costos tienden a ser altos.
En trminos financieros se presentan los siguientes costos y presupuestos:
a)
b)
c)
d)
e)
Costos de Produccin.
Costos de Administracin.
Gastos de Ventas.
Presupuesto de Ingresos.
Presupuesto de Inversin.
El contenido del Estudio de Factibilidad estructuralmente es el mismo que el de Pre

factibilidad, pero con mayor nivel de detalle, tal como se muestra a continuacin.
Solamente se incluyen los detalles ms especficos.
a) Diagnstico del entorno y desarrollo de la idea.
Analizar todas las variables del Macro y Micro entorno que pueden afectar el desarrollo del
proyecto, as como discutir y analizar todas las ideas que proporcionen una mejor solucin
al problema planteado.
b) Diseo Organizativo y Administrativo.
Incluir en esta etapa: El Registro definitivo de la Figura Jurdica con la que va a operar la
empresa, las altas correspondientes ante las diferentes instancias Gubernamentales y
Patronales, as como los organigramas finales y descripcin de puestos ya autorizados por
la alta direccin.
c) Estudio de Mercado.
Se deben establecer los contratos de Promocin y Publicidad con los diferentes medios
que se hayan acordado, as como los contratos y cartas compromiso de ventas del
producto o servicios con los diferentes distribuidores en el mercado.
32
d) Ingeniera del Proyecto.

Se deben incluir los siguientes aspectos tcnicos:
Planos con la Macro y Micro localizacin del Proyecto.

Estudio de mecnica de suelos.
Ingeniera de detalle, planos y especificaciones de la obra civil y
electromecnica.
Planos del montaje de los equipos de produccin, de manejo de materiales y
servicios.
Se debe incluir lista detallada de todos los equipos que se van a requerir,
incluyendo el nombre de la mquina, cantidad, tipo, capacidad, marca,
proveedor, precio unitario y el gran total del monto de la inversin requerida
para este rubro.
Se deben preparar la documentacin para las licitaciones de los concursos
de los diferentes contratistas.
e) Anlisis Financiero.
Desde el punto de vista financiero, los socios deben aportar los montos de capital que
hayan convenido, as mismo, llevar a cabo la contratacin de los crditos financieros con
las instituciones que se hayan acordado, necesarios para cumplir con el calendario de
inversiones de todo el Proyecto.
f) Estudio de Impacto Ecolgico, Social y Econmico. En esta fase se evalan los
impactos Ecolgicos, Sociales y Econmicos que pudiera generar en entorno, la
instalacin y operacin del Proyecto. En el Captulo 6 se abordar de manera especfica y
detallada cada uno de estos impactos.
1.1.3.2. Inversin del Proyecto.
Considera todas las acciones destinadas a inyectar los recursos financieros planeados,
para llevar a la prctica la solucin del Proyecto, formulada y evaluada como optima en la
Factibilidad del mismo. Consta de dos fases:
1. Diseo del Proyecto.
Esta fase incluye el diseo de Arquitectura, Ingeniera de detalle de cada especialidad con
la elaboracin de todos los planos de construccin y montaje, as como los presupuestos
detallados de todas las obras.
33
2. Ejecucin del Proyecto.

Esta fase comprende de manera sintetizada al menos los siguientes trabajos:
a)
b)
c)
d)
e)
Trazado y nivelacin de los terrenos del Proyecto.

Cimentacin de los edificios e instalaciones.
Construccin de la obra civil.
Montaje de las estructuras de los edificios e instalaciones.
Montaje de los equipos mecnicos, elctricos, electrnicos, hidrulicos, neumticos,
as como la instrumentacin y control de todos los sistemas.
f) Habilitacin de todos los servicios auxiliares: reas de acceso, energa elctrica,
alimentacin de agua, instalaciones de gas instalaciones de desecho y drenaje,
sistemas de cmputo y comunicacin, principalmente.
g) Pruebas de arranque de todos los sistemas. Estas pruebas se tienen que realizar
en conjunto con el personal de operacin que, bajo un programa de capacitacin
acorde al nivel de la tecnologa que se haya implementado en todos los sistemas,
debe recibir todas las instalaciones de la planta para hacerse cargo de la misma e
implementar la planeacin de la produccin que permitan alcanzar las metas
productivas y financieras planeadas del Proyecto.
1.1.3.3. Operacin del Proyecto.
Esta etapa como su nombre lo indica, est encaminada a iniciar las operaciones formales
de produccin, as como a mantener a lo largo del tiempo, los niveles de produccin y
ventas requeridos para aproximarse a las metas financieras y de rentabilidad planeadas en
la etapa de Factibilidad del proyecto. Se puede desglosar en dos fases: Puesta en Marcha
y Operacin a Mxima Capacidad.
1. Puesta en Marcha (Arranque de Planta).
Esta fase, independientemente del nivel de complejidad de la tecnologa adoptada para la
operacin del Proyecto, del tamao del mismo, siempre ser extremadamente crtica,
debido a los mltiples factores tecnolgicos, humanos y financieros que deben interactuar
y acoplarse para lograr un exitoso arranque de la planta. Los programas de trabajo que
contempla esta fase al menos son tres y deben implementarse en forma de interfase desde
la Ejecucin del proyecto:
34
a) Capacitacin del personal de todos los niveles y especialidades.

Este programa debe iniciarse desde la Ejecucin del Proyecto, debe terminarse con el
arranque de la planta y mantenerse a lo largo de todo el tiempo de las operaciones de la
empresa.
b) Recepcin de la Planta.
Igualmente, este es un procedimiento que debe iniciar en la Ejecucin del proyecto. Se
recomienda elaborar un Check-List, previo a este trabajo.
c) Planeacin de la Produccin.
Iniciar con el pronstico de la demanda anual del producto, para realizar la planeacin y
programacin de la maquinaria, materias primas, insumos y mano de obra.
2. Operacin a Mxima Capacidad.
Esta capacidad se debe de planear en el tiempo, de acuerdo con las proyecciones de las
ventas, de la produccin, as como las de carcter financiero. Para las Mipymes, se debe
lograr como mximo en el primer ao de operacin, de lo contrario, la organizacin estar
en riesgo de no cumplir sus diferentes metas e inclusive tender a desaparecer del
mercado.
1.1.3.4. Abandono del Proyecto.
Esta etapa es una de las que menos atencin ha recibido en los anlisis y discusiones del
Ciclo de Vida de los proyectos. Sin embargo, dada la alta tasa de mortalidad de las
empresas, en especial de las micro y pequeas, se ha incluido un breve anlisis de este
tema.
En los clculos y proyecciones del crecimiento y rentabilidad de los proyectos por lo
general, se contempla un horizonte de cinco aos para las Mipymes y al menos diez aos
para las medianas y grandes empresas. En la prctica, esto no necesariamente debe ser
de esta manera. Se realizan los clculos con estos periodos de tiempo, para cumplir con
los formatos de planes de negocios de la mayor parte de Instituciones Gubernamentales y
no Gubernamentales que tienen programas de financiamiento para los diversos tipos de
organizaciones que solicitan estos apoyos. Por el contrario, las expectativas deben ser que
el horizonte de vida de estas empresas, sea a largo plazo, es decir de 20 a 30 aos por lo
menos. El Abandono de un Proyecto de Inversin comprende dos elementos
fundamentales: Aspectos Legales y Aspectos fsicos o de Ingeniera.
35
1. Aspectos Legalesp.
El Proceso de Abandono de un proyecto debe tener un sustento legal, tal como se
establece en el Artculo 229 de la Ley General de Sociedades Mercantiles. Las
Sociedades se disuelven por alguna de las siguientes cuatro causas:
a) Por expiracin del trmino fijado en el contrato social.
La causa de disolucin consistente en el transcurso del plazo de duracin de la
Sociedad, opera de pleno derecho y para proceder a su liquidacin, no se requiere
acuerdo alguno de los socios ni de declaracin judicial.
b) Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o por
quedar este consumado.
Esta causa se supone posterior a la constitucin de la Sociedad y puede presentarse aun
antes que esta empiece a funcionar, por una causa externa que la hace imposible.
En relacin a la consumacin del objeto social, se refiere a que cuando la Sociedad ya ha
efectuado los actos para los cuales fue constituida y no existe materia sobre la cual
funcionar, el objeto se cumpli y la causa se presenta, procedindose entonces a la
declaracin de que la Sociedad entra en la etapa de liquidacin.
c) Por acuerdo de los socios, tomado de conformidad con el contrato social y con la
ley.
La sociedad como persona moral, tiene la capacidad de decidir e imponer su voluntad a
todos los socios de modo que, si se determina su disolucin anticipada, implica que el
periodo para actuar se reduce en tiempo y la sociedad se liquida y basta la expresin de la
misma en este sentido, para que se proceda en consecuencia.
d) Porque el nmero de accionistas llegue a ser inferior al mnimo que establece la
Ley General de Sociedades mercantiles, o por que las partes de inters se renan en
una sola persona.
Esta causa de disolucin incorpora un criterio de carcter formalista.
En la actualidad, solamente en el caso de la Sociedad Cooperativa, la Ley establece un
mnimo de cinco socios para su constitucin y permanencia, por lo que en todas las
dems, para que la reduccin de socios se presente como supuesto de disolucin,
implicara la circunstancia de que en la Sociedad subsistiera un solo socio. Esta figura de
una Sociedad de un solo miembro, no es admitida por nuestro Sistema Legal.
36
Estos aspectos legales solamente son la punta del iceberg, ya que la Ley General de
Sociedades Mercantiles contempla otros 20 artculos relativos a la liquidacin de
Sociedades, desde el 230 hasta el 249.
Todos ellos son de observancia obligatoria, sin embargo, es de importancia resaltar el
contenido del Artculo 242, el cual hace referencia a que los liquidadores de la Sociedad
tendrn las siguientes seis facultades:
I. Concluir las operaciones sociales que hubieran quedado pendientes al tiempo de la
disolucin.
II. Cobrar lo que se deba a la Sociedad y pagar lo que ella deba.
III. Vender los bienes de la Sociedad.
IV. Liquidar a cada socio su haber social.
V. Practicar el balance final de la liquidacin, el cual deber someterse a la discusin y
aprobacin de los socios, en la forma que corresponda, segn la naturaleza de la
Sociedad. El balance final, una vez aprobado, se depositar en el Registro pblico
de Comercio.
VI. Obtener del Registro Pblico de Comercio la cancelacin de la inscripcin del
contrato social una vez concluida la liquidacin de la Sociedad.
2. Aspectos Fsicos o de Ingeniera.

Una vez concluidos los aspectos legales para la Liquidacin o Abandono del proyecto, los
aspectos fsicos o de Ingeniera que se deben realizar son los siguientes: Se establece que
el equipamiento tecnolgico ser desmantelado y aquellos componentes que sean de
utilidad sean vendidos como repuestos y otros como chatarra. Durante la planificacin del
abandono se deber asegurar e inventariar aquellos componentes que representen algn
riesgo para la salud y ambiente. Se deben llevar a cabo las siguientes acciones:
a) Plan de Abandono.
Los requerimientos bsicos que se deben cumplir para la ejecucin del Plan de Abandono
en trminos generales son:
Comunicacin a las autoridades competentes de la ejecucin del Plan.
Desmontar, trasladar y proteger todas las estructuras de los edificios e
instalaciones.
Limpieza del sitio a un nivel que proporcione proteccin ambiental a largo plazo.
Restauracin de reas intervenidas.
Presentacin del informe de Abandono a la entidad correspondiente.
37
b) Esquema General del Plan.

Este esquema consta de seis elementos y son los siguientes:
1. Comunicacin del Desarrollo del Plan.
Para el cierre de operaciones se comunicar a las autoridades competentes a fin de
coordinar el cierre y abandono, as como las acciones y medidas que se aplicarn. Se
efectuar una evaluacin a fin de determinar si una parte o la totalidad de la
infraestructura pudiesen pasar a poder de terceros, a travs de procesos de venta a otras
empresas o a la comunidad ubicada en las cercanas, o si se entregar en uso o en
donacin a alguna institucin pblica o privada que requiera dicha infraestructura.
2. Procedimiento de Desmantelamiento.
El desarrollo de los trabajos necesarios para el abandono y desmontaje de los equipos

implica unos procesos exactamente iguales a los que se realizaron para la construccin y
montaje de la misma, pero desarrollados en orden inverso.
3. Control de Acceso a las Zonas de Desmantelamiento.
Dado que durante los trabajos de desmontaje se realiza movimiento de tierras de similares
caractersticas a los que se desarrollaron durante la construccin, se deber adoptar las
mismas medidas de seguridad adoptadas durante las labores en cuanto a la seguridad de
las personas y los equipos, con el fin de limitar la accesibilidad a las zonas de trabajo y
prevenir accidentes. Para ello, en todas las zonas en las que se realicen excavaciones se
rodearan con cintas de sealizacin que indiquen la presencia de hoyos delimitando stos
y advirtiendo a los posibles usuarios del entorno la presencia de algn peligro.
4. Limpieza del Sitio.
Una vez finalizados los trabajos de desmantelamiento de las instalaciones se verificar que
stos se hayan realizado convenientemente, de acuerdo con los requisitos o acuerdos
adoptados con la autoridad competente.
En particular se velar porque la disposicin de los restos producidos sean trasladados a
rellenos sanitarios autorizados, y que la limpieza de la zona sea absoluta, procurando
evitar pasivos ambientales. En este sentido ser de sumo inters la excavacin y retiro, de
existir, de cualquier tipo de suelo contaminado producto de accidentes que en el tiempo de
funcionamiento de las zonas de almacenamiento de combustibles o durante el abandono
38
se hubieran podido producir, de forma que la superficie quede en condiciones similares a

las de su entorno inmediato y preparadas para soportar cualquier otro uso que las
autoridades competentes pudieran prever.
5. Restauracin de las Zonas Disturbadas.
En esta labor, ser de sumo inters la restauracin de la topografa a su condicin original,
perfilando las superficies, rellenando los vacos de terreno, removiendo las zonas
compactadas, etc.
Este requerimiento de uso cumplir con las normas legales locales de zonificacin que se
tenga en el momento del cierre. La supervisin del proyecto de abandono deber asegurar
que en el rea se eliminen cualquier vestigio de pasivos ambientales.
6. Presentacin y Adaptacin del Plan de Abandono.
Una vez finalizados los trabajos de abandono, se presentar un informe a la autoridad
competente conteniendo las actividades desarrolladas, objetivos cumplidos y resultados
obtenidos, con aporte de evidencias fotogrficas para evidenciar la realidad de los
resultados.
En resumen y de manera esquemtica, las cuatro etapas de un Proyecto de Inversin se
muestran en la Figura 1.14.
Observe que el Proyecto puede ser rechazado en las fases de Idea, perfil, Prefactibilidad y
Factibilidad, pero una vez que se llega a la etapa de Inversin (Diseo y Ejecucin),
sera muy difcil rechazar el proyecto. Por lo tanto, se recomienda continuar, debido a la
profundidad de los estudios realizados y a la gran cantidad de recursos ya involucrados.
39
Idea
Perfil
RECHAZO
PREINVERSIN
Prefactibilidad
Factibilidad
Diseo
INVERSIN
Ejecucin
Arranque
OPERACIN
Operacin a
Mxima Capacidad
ABANDONO
Abandono
Figura 1.14. Las Cuatro Etapas de un Proyecto de Inversin.
40
1.2 Diagnstico del Proyecto.
El diagnstico se define como el proceso de anlisis, medicin e interpretacin que ayuda

a identificar situaciones problemticas y los factores causales implicados a fin de obtener
los antecedentes necesarios para planificar y orientar la accin.
Su concepto es de origen griego, significa el acto de conocer. Consiste en el anlisis de
la situacin anterior y actual, mediante la aplicacin de la investigacin tecnolgica u
operativa, para proyectar el pronstico que comprende problemas, causas y soluciones.
Permitir conocer los puntos fuertes y dbiles, que influirn en la determinacin de los
objetivos, estrategias y polticas. Debe ser claro y preciso en indicar las conclusiones y
recomendaciones del diagnstico, sus fuentes de informacin, y de fecha de elaboracin.
El diagnostico debe ser desarrollado por un equipo de profesionales de carcter
multidisciplinario por el carcter integral y complejo que tiene la empresa moderna.
El diagnstico es un proceso de descripcin y anlisis para explicar y conocer las
situaciones que ocurren en el entorno de un Proyecto de Inversin.
La etapa de diagnstico consta al menos de seis elementos, los cuales son:
1. Titulo o Ttulos Propuestos del Proyecto.
2. Nombre del Autor o Autores del Proyecto.
3. Diagnstico Interno y Externo del proyecto.
4. Destinatarios o Beneficiarios del Proyecto.
5. Justificacin del Proyecto.
6. Conclusiones del Diagnstico.
1.2.1 Elementos del Diagnstico.
Estos son seis y se describen a continuacin.

1. Ttulo Propuesto del Proyecto.
Debe expresar en pocas palabras en forma clara y directa de que trata el proyecto.
2. Nombre del Autor o Autores del proyecto.
Indicar Nombre completo y Apellido del Autor o Autores del Proyecto.
41
3. Diagnstico Interno y Externo del Proyecto.

En un primer plano de anlisis, ubicamos el proyecto en el Macro y Micro entorno. Ver
Figura 1.15. En el Macro entorno, detectamos que existen Oportunidades, pero tambin
Amenazas.
En el Micro Entorno, el Proyecto por s mismo, tiene Fortalezas y Debilidades. Se da una
breve explicacin de estos importantes conceptos:
a) Oportunidades.
Son situaciones favorables en el Macro entorno (ambiente externo), que permite a una
organizacin fortalecer o mejorar su posicin competitiva.
Ejemplos:
Necesidades de los consumidores an no satisfechas.

Regulaciones Gubernamentales favorables al Proyecto, tales como licencias,
permisos, simplificacin de trmites, etc.
Acceso a materias primas a precios competitivos y distancias cortas.
Acceso a fuentes de financiamiento con bajas tasas de inters.
Crecimiento poblacional de los grupos de consumidores afines a nuestros
productos o servicios.
Posibilidades de exportacin de productos nuevos.
b) Amenazas.
Siempre estn presentes en el Macro entorno. Tambin se pueden considerar como
restricciones al Proyecto. Son todas aquellas situaciones a las que tiene que enfrentarse la
organizacin. Son aquellos factores que pone en peligro la capacidad de la organizacin
para alcanzar sus objetivos. En ocasiones se presentan como situaciones o condiciones
desfavorables en el medio ambiente externo, que pueden desmejorar o atacar la posicin
competitiva de la organizacin. En algunos factores son exactamente lo contrario de las
Oportunidades.
Ejemplos:
Regulaciones Gubernamentales desfavorables al Proyecto, tales como

cancelacin de licencias y permisos, incrementos en los impuestos y
servicios que proporciona el Gobierno, etc.
Condiciones polticas y electorales desfavorables.
Inestabilidad en el tipo de cambio de las principales monedas extranjeras:
Dlar, Euro, Yen, principalmente.
42
Incremento en las tasas de inters de los recursos financieros que manejan

las instituciones bancarias o similares.
Condiciones de inseguridad y violencia en el entorno.
Barreras culturales a los productos o servicios del Proyecto.
c) Fortalezas.
Son las Habilidades, capacidades y recursos que permiten a la empresa generar valor y
constituyen sus armas competitivas.
Son las actividades que la empresa realiza bien y domina en las diferentes reas
funcionales, tales como:
Marketing, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas,
contabilidad, sistemas de informacin, administracin de recursos humanos, as mismo,
son los diferentes tipos de recursos que posee y controla.
Ejemplos:
Personal de produccin bien capacitado.

Conocimiento profundo del mercado.
Dominio de la tecnologa para la fabricacin del producto.
Maquinaria y equipo de produccin con tecnologa de vanguardia.
Terrenos e instalaciones adecuadas para cumplir con las metas del Proyecto.
Personal directivo bien capacitado y con capacidad de liderazgo.
d) Debilidades.
Son aquellas actividades que la organizacin no domina, no los realiza bien o aquellos
recursos que necesita y no los posee. Son factores dbiles de la organizacin. Son
actividades que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. En algunos
factores, pueden ser exactamente lo contrario de las fortalezas.
Ejemplos:
Personal de produccin sin capacitacin y desmotivado.

Maquinaria y equipo de produccin obsoleto.
Carencia de recursos financieros para enfrentar los compromisos de la
organizacin.
Carencia de terrenos e instalaciones adecuadas para cumplir las metas de
la organizacin.
43
Figura 1.15 Macro y Micro Entorno de un Proyecto.
En un segundo plano de anlisis, en el Micro Entorno consideramos los siguientes

factores: Los clientes, proveedores, intermediarios, competidores, pblico en general, as
como los diferentes recursos con que se cuenta para la realizacin del Proyecto.
En el Macro Entorno consideramos los siguientes factores: Entorno Poltico Electoral,
Condiciones de Inseguridad Regional o Estatal, Polticas Econmicas, Marco Jurdico y
Legal, Avance de la Tecnologa, Condiciones Sociales de la Poblacin, Condiciones
Climatolgicas, Entorno Ecolgico y Factores Culturales. Ver Figura 1.16.
Las condiciones del fenmeno de la globalizacin y desregulacin econmica (facilidad
de trnsito de mercancas de un pas a otro), han hecho que los macro entornos de los
proyectos sean mucho ms complejos e inciertos, por lo que resulta extremadamente difcil
una planificacin precisa a largo plazo.
44
Figura 1.16 Factores del Micro y Macro Entorno del proyecto.
Con esta informacin, procedemos a realizar un ejemplo de una Matriz FODA del proyecto
de la Fabricacin de Protena de Pescado. Ver Tabla 1.5. Esta nos permitir analizar los
principales problemas en el interior y en el exterior del Proyecto.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un diagnstico amplio que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se sugiere utilizar esta herramienta
especialmente en el momento de formular el anlisis del entorno y en el diagnstico de la
organizacin.
45
Tabla 1.5 Ejemplo de Matriz FODA.
FORTALEZAS
F1. Mano de Obra calificada.
Factores Internos F2. Dominio del proceso de

fabricacin.
F3. Conocimiento del mercado
local.
DEBILIDADES
D1. Carencia de instalaciones

adecuadas.
D2. Falta de recursos financieros.
Factores Externos
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO (OFENSIVAS)
O1. Aumento en el consumo de

suplementos alimenticios.
O2. Poblacin con alta
tendencia al cuidado de la
salud.
O3. Alta disponibilidad y
calidad de la materia prima.
O4. Acceso a fuentes de
financiamiento.
F2.O3. Diseo y fabricacin de un

producto con alto contenido de
protena de pescado.
F1.O3. Crear un sistema de
produccin eficiente.
F3.O1. Introduccin de un plan
de marketing agresivo para el
producto.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA (DEFENSIVAS)
A1. Alta competencia de

productos sustitutos.
A2. Producto con imagen
desconocida.
F3.A1.Con base en el
conocimiento del mercado,
implementar una campaa local
del producto.
F2.A2. Promover la imagen del
producto con base en el dominio
del proceso.
ESTRATEGIAS DO (ADAPTATIVAS)
D1.O4.Acceder a fuentes de
financiamiento para adquirir
instalaciones adecuadas.
D2.O4. Acceder a fuentes de
financiamiento para enfrentar
compromisos inmediatos.
ESTRATEGIAS DA (SUPERVIVENCIA)
D1.A1. Realizar el mejoramiento de

las instalaciones y promover esta
accin.
D2. A2. Acceder a los recursos
financieros y promover una campaa
local y regional del producto.
4. Destinatarios o Beneficiarios del proyecto.

Estos son los grupos de personas que obtendrn algn tipo de beneficio con la
implementacin del mismo. Se pueden identificar dos tipos de beneficiarios: Directos e
indirectos.
a) Beneficiarios Directos.
Son aquellos que participarn directamente en el proyecto y, por consiguiente, se
beneficiarn con su implementacin. Entre los principales son: Los inversionistas,
empleados, trabajadores, los consumidores de los productos o servicios, as como las
personas u organizaciones que proveern algn tipo de insumos o servicios.
46
b) Beneficiarios Indirectos.
Son todos aquellos que no estn involucrados directamente en el proyecto, pero que
recibirn algn beneficio. Los principales son: Transportistas, taxistas, el comercio y
servicios del rea de influencia del proyecto, as como las diferentes dependencias del
Gobierno que recaudan algn tipo de impuesto.
5. Justificacin del Proyecto.
Bsicamente se incluye la Justificacin Tcnica y la Justificacin Social del proyecto.
a) Justificacin Tcnica del Proyecto.
Se explica brevemente las ventajas tcnicas del producto, as como los elementos bsicos
del proceso de produccin.
1.Se dispones de la materia prima, el pescado, que

contiene gran cantidad de nutrientes, incluyendo
proteinas y baja cantidad de lpidos.
2.Se conoce el metodo para extraer la proteina del

pescado mediante el proceso de hidrlisis enzimatica
, utlizando la encima "alcalasa"
3.Lzaro
Crdenas,
Michoacn
cuenta
con
profesionales y mano de obra altamente calificada
para llevar al cabo dicho proyecto
4.El dimensionamiento tcnico del proyecyo

responde a las necesidades inmediatas del anlisis
de la demanda.
47
b) Justificacin Social del Proyecto.

Se hace nfasis en los empleos generados de manera directa e indirecta, en el sector de la
economa que tenga relacin con el proyecto, as como otros beneficios de tipo cultural,
deportivo y repercusiones positivas en la salud de la poblacin.
1.Este proyecto brindar empleos directos e indirectos

en la Regin de Lzaro Crdenas, Michoacn en el
sector pesquero y servicios, principalmente.
2.Se intentara promover la cultura del deporte y de la

buena alimentacin en la localidad con el fin de evitar
enfermedades atribuibles a la obesidad o deficiencias
alimentarias.
6. Conclusiones del Diagnstico.

Debemos obtener conclusiones del diagnstico en el mbito externo, como son las
oportunidades y las amenazas, as como haca el interior del proyecto, es decir, en las
fortalezas y debilidades. En estas ltimas, cuando el saldo es favorable, se dice que el
proyecto es competitivo.
Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado, podemos afirmar
que el diagnstico es favorable, ya que las Oportunidades + las Amenazas, reflejan
suficiente atractividad del mercado y el entorno en general. As mismo, las fortalezas + las
debilidades revelan un grado de competitividad favorable para el proyecto, lo cual
proporciona las bases suficientes para competir y continuar con el Proyecto.
1.3 Anlisis Estratgico8.
El anlisis Estratgico es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las
organizaciones para fijarse objetivos en forma conjunta, observar, analizar y anticiparse a
los desafos y oportunidades que se presentan, tanto en relacin a las condiciones internas
como a las externas de la organizacin, para lograr dicho objetivos.
48
El anlisis Estratgico debe ser entendido como un proceso participativo, que requiere
respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no
implica que existan mtodos de amplia aceptacin.
El proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin,
establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se
desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender
las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver
a planificar.
Hoy en da la mayor parte de las organizaciones respetables, con buena imagen, bien
establecidas, con acceso a la tecnologa, los sistemas de informacin, la capacitacin y los
servicios financieros, tienen prcticas adecuadas de Anlisis Estratgico. Considerando
que estas empresas son del rango de las medianas y grandes empresas, estas
representan un pequeo porcentaje (4.5 al 5.0%) del universo total en el Pas (4 410 198
Organizaciones. INEGI Octubre de 2013)g.
Esto nos arroja que el 95% de las organizaciones en Mxico, es decir, 4 189 688 no tienen
establecido ningn tipo de
Anlisis Estratgico. La mayor parte de estas
organizaciones ignoran que es lo requieren para poder competir y sobrevivir en el
complejo entorno empresarial del siglo XXI.
El Anlisis estratgico es una herramienta de la planeacin que nos ayuda
primeramente, a aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Los resultados de esta labor, se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar el rumbo y la marcha del
proyecto, hacia la gestin de la excelencia.
En trminos conceptuales, el Anlisis Estratgico se ha hecho engaosamente simple:
Analizamos la situacin presente y la que se espera a futuro, determinamos la direccin
de la organizacin y desarrollamos los medios para el cumplimiento de la Misin.
En realidad, se trata de un proceso extremadamente complejo, que requiere un mtodo
sistemtico para la identificacin y anlisis de los factores externos al proyecto y su
adecuacin a las capacidades propias de la empresa. El Anlisis Estratgico se realiza en
condiciones de incertidumbre.
Nadie puede saber con certeza cules sern las condiciones de los ambientes externos e
internos para la prxima semana, mucho menos para los prximos 3 o 5 aos del
proyecto. Por lo anterior, elaboramos supuestos o pronsticos sobre las condiciones
previsibles del entorno.
49
1.3.1 Etapas del Anlisis Estratgico.
El anlisis Estratgico consta de cinco etapas: La Etapa Filosfica, la Etapa Analtica, la

Etapa Operativa, la Etapa de Desarrollo y la Etapa de Evaluacin. Se describen a
continuacin.
1. Etapa Filosfica.
Esta etapa comprende la definicin de la Cultura Organizacional, la Filosofa, Polticas,
Valores, Misin y Visin de la organizacin.
a) La cultura Organizacional.
Segn E. Schein, es un patrn de supuestos bsicos compartidos, que el grupo ha
aprendido a medida que resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, que funcion lo suficientemente bien como para ser considerado vlido, y que por
lo tanto, es enseado a todos los miembros de la organizacin como la manera de
percibir, pensar y sentir en relacin con dichos problemas. Es aquello que define a la
organizacin, una forma nica de hacer las cosas. Comprende todo aquello que hace
diferente a una organizacin de otra. En otras palabras es la personalidad y el carcter
que distingue a una organizacin.
La Cultura organizacional guarda relacin estrecha con la historia de la organizacin, los
procedimientos, los valores aceptados, las formas de comunicacin y la visin de la
misma. Representa el modo de actuar y pensar de la empresa. La Cultura Organizacional
se vuelve intangible, se internaliza por los miembros de la empresa y tiende a perdurar en
el tiempo. Podemos mencionar cuatro tipos de cultura organizacional: Cultura Burocrtica,
Cultura Rutinaria, Cultura Ganadora y Cultura Soadora.
b) Filosofa de la Organizacin.
Para los efectos de la Planeacin Estratgica, la nocin filosofa define la forma de
relacionarnos con los dems actores de nuestro entorno.
Deben compartirse y practicarse en la vida diaria por todos los miembros de la institucin.
Representa el marco de conducta de la institucin basado en sus valores, que rige la
interaccin de los elementos internos y externos con los que relaciona.
La filosofa es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea
rebatido fcilmente, las filosofas, son las formas por medio de las cuales, la planeacin de
una organizacin se muestra tal y como es.
50
c) Las Polticas.
Consisten en enunciados o criterios generales que orientan y encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de
tomarse una decisin y se garantiza que esta sea consistente en el logro de los objetivos.
Las polticas ayudan a la toma de decisiones de diversas areas, antes que se conviertan
en problemas. Vuelven innecesario el anlisis de una misma situacin cada vez que se
presenta y unifican otros planes, permitiendo delegar autoridad sin perder el control de las
acciones de los colaboradores.
c) Los Valores.
Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que
conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta de un proyecto y de
toda una organizacin.
Toda organizacin debe tener un conjunto de principios y valores implcita o
explcitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario
redefinidos y luego difundidos. Es necesario hacer explcito el conjunto de valores que
guan de manera coherente el proceder de la organizacin. Dar a conocer cules son las
convicciones profundas de los lderes y de las personas que integran la organizacin, as
como los principios de identidad de la misma, tanto hacia adentro como hacia afuera.
Ejemplos de valores organizacionales:
Integridad.
Trabajo en equipo.
Calidad.
Equidad de gnero.
Respeto por el individuo.
Igualdad de oportunidades.
Responsabilidad Social.
Conciencia ecolgica.
Pasin.
d) La Misinh.
Es una declaracin formal y escrita de la razn de ser y el deber ser de la organizacin. Si
se define correctamente la misin organizacional, se tendr el cimiento principal para
planear estratgicamente. Su propsito es energizar, movilizar, entusiasmar y estimular a
las personas a pensar en la organizacin y en nuestros usuarios.
51
Debe producir satisfaccin, ser razonable, justa, ambiciosa, factible y consistente con la
cultura organizacional. Debe ser expresada en un lenguaje claro.
No debe presentar exclusivamente una meta econmica. Se recomienda que no deba ser
dictada desde arriba. La Misin de la organizacin debe responder a cinco preguntas
fundamentales:
Quines somos?
Cul es nuestro propsito?
Cules son nuestros servicios?
Quines son nuestros usuarios?
Cules son nuestros valores?
Por su dimensin, existen bsicamente dos tipos de misiones:
Misiones amplias.
Permiten mrgenes de actuacin muy flexibles, lo cual puede provocar
confusin, porque los integrantes de la organizacin no identifican el
propsito principal de la misma.
Misiones Estrechas.
Estas permiten que toda la organizacin se centre en una sola direccin,
evitando confusiones de cualquier tipo.
Ejemplos:
Misin Amplia. DELLi:
Proveer los mejores productos y servicios basados en tecnologa estndar y

superar la competencia con valor agregado para el cliente.
j
Misin Corta. Walt Disney World :
Hacer feliz a la gente.

52
Misin amplia de la UNAMk:
Fortalecer de manera integral, estratgica e innovadora el proceso de internacionalizacin

de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia, investigacin y extensin de la cultura
para coadyuvar a la equidad, calidad y pertinencia acadmica, incidiendo en el fortalecimiento
de la formacin de alumnos, profesores e investigadores capaces de adaptarse y actuar con
eficacia en la nueva realidad global.
e) La Visin.
Es Imagen precisa que un individuo o una empresa tienen de s mismos en un futuro. Es
la descripcin, en el presente, del futuro de la organizacin. Considerar las necesidades y
expectativas del usuario interno y externo a largo plazo. Debe ser retadora y ambiciosa,
debe ser breve y clara. Explicar los beneficios para clientes, proveedores y empleados.
La visin debe responder a las siguientes cinco preguntas bsicas:
Cmo queremos ser en el futuro?

En qu tiempo?
Cul es nuestro compromiso?
Hacia dnde cambiar?
Para qu cambiar?
Ejemplos de Visin.
Visin de la UNAMk:
Ejercer un liderazgo en la internacionalizacin de la educacin superior en Mxico y ser

un referente para la elaboracin de polticas pblicas y la conformacin de espacios
comunes del conocimiento a nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la
movilidad acadmica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el
fortalecimiento de redes universitarias de investigacin
53
Visin de la empresa Coca Colal:
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de

nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar
lo mejor de s.
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
2. Etapa Analtica.
Consiste en realizar un diagnstico que integre informacin del entorno y de la
organizacin. Factores Externos: Oportunidades + Amenazas, deben generar cierto grado
de atractividad del entorno. Factores Internos: Fortalezas + Debilidades, deben mostrar
que tenemos cierto grado de competitividad.
Es importante un diagnstico cuantitativo, pero se busca entender los cambios en el
entorno y medir nuestra capacidad para competir con los mejores del mismo giro.
El diagnstico situacional nos debe indica cual es la situacin y problemtica actual del
entorno, para determinar en qu aspectos debemos trabajar en la planeacin. Utilizamos
como herramienta la Matriz FODA, para llevar a cabo un anlisis del Macro y Micro
entorno del proyecto, tal como ya se aplic en el Diagnstico en el punto 1.2.
3. Etapa Operativa.
Esta etapa se integra con el desarrollo de
Estratgicos y Planes estratgicos.
tres elementos: Estrategias, Objetivos
54
a) Estrategias.
La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa,
as como la adopcin de cursos de accin y de los recursos necesarios para cumplirla. Es
una gua de accin para la organizacin y todos sus miembros.
Es el conjunto de acciones que debern ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratgicos. Las estrategias deben cumplir las siguientes caractersticas:
Definir y priorizar los problemas a resolver.

Plantear soluciones.
Determinar a los responsables para su ejecucin
Asignar recursos para llevarla a cabo.
Tener un horizonte temporal amplio. (Largo plazo: 3 a 10 o 15 aos)
Un impacto final importante.
Concentracin de esfuerzos.
Patrn de decisin uniforme en toda la organizacin.
Capacidad de penetracin en toda la organizacin.
Establecer la forma y periodicidad para evaluar y medir avances
b) Objetivos Estratgicos.
Son aquellas acciones que permitirn cumplir el propsito de la misin y realizar el
compromiso de la visin, a travs de la ejecucin de una estrategia.
c) Planes estratgicos.
Buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su
ambiente y afecta a todas las reas funcionales.
Estos planes se establecen a largo plazo. Por lo general, abarcan periodos de tres a
cinco, diez, quince o ms aos.
4. Etapa de Desarrollo.
En esta etapa se elaboran los Planes operativos. Estos son aquellos que especifican los
detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se
derivan de los planes estratgicos. Su elaboracin es a corto y mediano plazo, es decir,
cubren periodos de uno a tres aos como mximo.
55
5. Etapa de Evaluacin.
Esta etapa consta de dos puntos estrechamente relacionados: Medir resultados y tomar
acciones correctivas. La Medicin debe ser sistemtica y continua, de tal manera que
permita detectar oportunamente desviaciones y realizar modificaciones pertinentes al
programa.
a) Medicin de Resultados.
Esta puede ser en forma cualitativa y cuantitativa y debe estar enfocada en la medicin de
resultados de dos elementos fundamentales:
El logro de la Misin y Objetivos Estratgicos.

Cumplimiento de Metas y Control de Indicadores.
b) Toma de acciones correctivas.

Se llevar a cabo al momento de comparar los diferentes resultados de la Etapa de
Desarrollo, contra los parmetros previamente establecidos y la emisin de juicios de
valor.
De manera esquemtica, las cinco etapas del Anlisis Estratgico, se pueden ver en el
diagrama de la Figura 1.17.
56
1. Etapa Filosfica
(Debe Ser)
Cultura Organizacional
Filosofa
Polticas
Valores
Misin
Visin
2. Etapa Analtica
(Situacin Actual)
Diagnstico situacin actual
Diagnstico sistemtico
5. Evaluacin
(Acciones Correctivas)
3. Etapa Operativa
(Que Hacer)
Estrategias
Objetivos estratgicos
Despliegue de estrategias
4. Etapa de Desarrollo
(Como Lograrlo)
Planes operativos
Figura 1.17 Las Cinco Etapas del Anlisis Estratgico.
57
Captulo 2.
Diseo Organizativo y Administrativo.
58
2. Diseo Organizativo y Administrativo.

2.1 Antecedentes.
El diseo organizativo-administrativo y el establecimiento de un Marco Jurdico legal para
el proyecto, tiene una serie de ventajas, tales como las siguientes:
a) La definicin de la estructura organizacional nos permite definir los diferentes
puestos necesarios para la operacin y control del proyecto, as como los niveles
jerrquicos entre ellos.
b) El Marco Jurdico y legal del proyecto, definitivamente es un verdadero motor que va
a impulsar todas las actividades del proyecto, tales como:
Establecimiento y registro del Acta Constitutiva de la organizacin ante las

autoridades competentes.
La obtencin de todos los permisos y licencias que permitan la posesin y
utilizacin de los terrenos e instalaciones para el Proyecto.
Realizar con toda libertad todas las actividades de ejecucin, operacin y
control del Proyecto.
Cumplir con todas las legislaciones vigentes que tengan relacin con la
operacin del proyecto, tales como: Normas sanitarias y ecolgicas;
Legislacin laboral, tales como contratos, pago de salarios y prestaciones;
Pago de impuestos ante las diferentes dependencias de Gobierno.
Reconocimiento de la organizacin ante la sociedad en general.
c) La Descripcin y Anlisis de Puestos, junto con los organigramas, nos permite definir
las funciones, responsabilidades y los requisitos especficos que deben de cumplir las
personas que van a ocupar los diferentes puestos en la organizacin.
2.2 Figura Jurdica de la Empresap.
Una figura jurdica es un esquema de la forma en que se renen varias personas y que se
obligan mutuamente a combinar sus recursos y sus esfuerzos para la realizacin de un fin
comn lcito, de carcter lucrativo y que adoptan para su constitucin alguna de las formas
reconocidas por la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM)p. La Figura Jurdica
de una empresa, define la arquitectura financiera, fiscal, social en la que se va a inscribir
la responsabilidad de su organizacin.
La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM)5, en su Artculo 1, reconoce seis
Figuras Jurdicas. A continuacin se mencionan las caractersticas bsicas de cada una
de ellas.
59
1. Sociedad en Nombre Colectivo.

a) La Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn social y en la
que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales (Artculo 25 LGSM).
b) La razn social se formar con el nombre de uno o ms socios, y cuando en ella no
figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa u otras equivalentes.
(Artculo 27 LGSM)
c) La administracin de la sociedad estar a cargo de uno o varios administradores,
quienes podrn ser socios o personas extraas a ella. (Artculo 36LGSM).
2. Sociedad en Comandita Simple.

a) La Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razn social y se
compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria,
ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios
que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones. (Artculo 27 LGSM).
b) La razn social se formar con los nombres de uno o ms comanditados, seguidos de
las palabras y compaa u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la
razn social se agregarn siempre las palabras Sociedad en Comandita o su abreviatura
S. en C. (Artculo 52 LGSM).
c) La administracin de la sociedad estar a cargo de uno o varios administradores,
quienes podrn ser socios o personas extraas a ella. (Artculo 36 LGSM).
3. Sociedad de Responsabilidad Limitada.

a) La Sociedad de Responsabilidad Limitada es la que se constituye entre socios que
solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales
puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador, pues slo
sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley. (Artculo
58 LGSM).
b) La Sociedad de Responsabilidad Limitada existir bajo una denominacin o bajo una
razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios.
60
La denominacin o la razn social ir inmediatamente seguida de las palabras Sociedad

de Responsabilidad Limitada o de su abreviatura S. de R. L. La omisin de este requisito
sujetar a los socios a la responsabilidad que establece el artculo 25. (Artculo 59
LGSM).
c) La Administracin de las Sociedades de Responsabilidad Limitada estar a cargo
de uno o ms gerentes, que podrn ser socios o personas extraas a la sociedad,
designados temporalmente o por tiempo indeterminado. Salvo pacto en contrario, la
sociedad tendr el derecho para revocar en cualquier tiempo a sus administradores.
(Artculo 74 LGSM).
4. Sociedad Annima.
a) La Sociedad Annima es la que existe bajo una denominacin y se compone
exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. (Artculo 87
LGSM).
b) La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera otra
sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su
abreviatura S.A. (Artculo 88 LGSM).
c) Para proceder a la constitucin de una Sociedad Annima se requiere (Artculo 89
LGSM):
Que haya dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una
accin por lo menos;
Que el contrato social establezca el monto mnimo del capital social y que
est ntegramente suscrito;
Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor
de cada accin pagadera en numerario, y
Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en
todo o en parte, con bienes distintos del numerario.
d) Artculo 142.- La administracin de la sociedad annima estar a cargo de uno o varios
mandatarios temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas extraas a la
sociedad. (Artculo 142 LGSM).
e) Artculo 143.- Cuando los administradores sean dos o ms, constituirn el Consejo de
Administracin. (Artculo 143 LGSM).
61
5. Sociedad en Comandita por Acciones.

a) La Sociedad en Comandita por Acciones, es la que se compone de uno o varios
socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de
las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados
al pago de sus acciones. (Artculo 207 LGSM).
b) La Sociedad en Comandita por Acciones se regir por las reglas relativas a la
sociedad annima, salvo lo dispuesto en los artculos siguientes. (Artculo 208 LGSM).
c) El capital social estar dividido en acciones y no podrn cederse sin el
consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los
comanditarios. (Artculo 209 LGSM).
d) La Sociedad en Comandita por Acciones podr existir bajo una razn social, que se
formar con los nombres de uno o ms comanditados seguidos de las palabras y
compaa u otros equivalentes, cuando en ellas no figuren los de todos. A la razn social o
a la denominacin, en su caso, se agregarn las palabras Sociedad en Comandita por
Acciones, o su abreviatura S. en C. por A. (Artculo 210 LGSM).
6. Sociedad Cooperativa.
Artculo 212 LGSM. Las sociedades cooperativas se regirn por su legislacin
especial.
La Ley General de Sociedades Mercantiles seala que la escritura pblica o el contrato
social que se vaya a celebrar para la constitucin formal de la empresa debe de estar
avalado por notario pblico, es decir, l es la autoridad competente que debe de dar fe de
los hechos datos que en el contrato se consignan y que generalmente son los siguientes:
(Artculo 6o. LGSM):
I.-
Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que

constituyan la sociedad;
II.-
El objeto de la sociedad;
III.- Su razn social o denominacin;

IV.- Su duracin, misma que podr ser indefinida;
V.-
El importe del capital social;

62
VI.- La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor
atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin.
Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije;
VII.- El domicilio de la sociedad;
VIII.- La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades
de los administradores;
IX.- El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar
la firma social;
X.-
La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros

de la sociedad;
XI.- El importe del fondo de reserva;

XII.- Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y
XIII.- Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la
eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente.
Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se establezcan
en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad constituirn los
estatutos de la misma.
2.3 Desarrollo de la Propuesta de Valor (Misin y Visin).
La propuesta de valor es una declaracin clara y precisa de los resultados tangibles e

intangibles que la organizacin ofrece a sus clientes, a travs de la entrega de sus
productos o servicios. Mientras ms especfica sea la propuesta de valor, mejor. La
propuesta de valor es la conceptualizacin de las ventajas competitivas del producto o
servicio, es el responder a la pregunta Por qu los clientes comprarn nuestro
producto o servicio?
La propuesta de valor a los clientes representa los atributos que la organizacin suministra
a travs de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos
de clientes seleccionados.
63
La propuesta de valor es un concepto clave para poder identificar los procesos internos del
negocio, establecer los inductores e indicadores y la infraestructura necesaria que le dar
vida a toda la estrategia. Si una empresa descuida la definicin de su propuesta de valor,
muy pronto se encontrar que sus estrategias no funcionan, pues no tiene claro lo que est
ofreciendo a sus clientes, ni en qu se diferencia.
La propuesta de valor es el resultado de la construccin de una infraestructura interna
(productos, recursos) y de la red de valor externa con el entorno (clientes, competidores,
organismos gubernamentales, proveedores, etc.). La propuesta de valor proporciona los
elementos para elaborar la Misin y Visin de la Organizacin, tal como se muestra la
Figura 2.1 Propuesta de valor, misin y visin en una organizacin.
Figura 2.1 Propuesta de valor, Misin y Visin de la organizacin.
2.3.1 La Misinh.
Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el su

propsito as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posicin de
liderazgo competitivo.
La Misin define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental y los
objetivos, y articula adems sus valores filosficos. El propsito principal de la Misin es
establecer el enfoque y la direccin de la organizacin.
64
En la prctica, muchas organizaciones tienen declaraciones de la Misin, pero muy pocas

realmente creen en ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha
definido la Misin de una organizacin, esta carece totalmente de identidad y de rumbo.
Esto provoca la carencia de una fuerza que impulse la estrategia y la implementacin de
los planes operativos en todos los mbitos de la organizacin, a no ser que el personal de
alta gerencia se involucre en todo.
La Misin de la organizacin debe responder a cinco preguntas fundamentales:
a)
b)
c)
d)
e)
Quines somos?
Cul es nuestro propsito?
Cules son nuestros productos o servicios?
Quines son nuestros usuarios?
Cules son nuestros valores?
Por su dimensin, existen bsicamente dos tipos de misiones:

1. Misiones Amplias.
Permiten mrgenes de actuacin muy flexibles, lo cual puede provocar confusin, porque
los integrantes de la organizacin no identifican el propsito principal de la misma.
2. Misiones Cortas.
Estas permiten que toda la organizacin se centre en una sola direccin, evitando
confusiones de cualquier tipo.
3. Ejemplos de misiones:
a) Ejemplo de Misin Amplia. Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenasm:
Formar profesionales con un alto sentido nacionalista de compromiso social, de

servicio a su comunidad, identificados con el desarrollo de su regin y del pas, a
travs de una educacin pblica de calidad, pertinente que les proporcione los
conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas que cubran los parmetros de
competencia internacional, a fin de satisfacer la demanda que el desarrollo de la
regin y del pas requieren.
65
b) Ejemplo de Misin Corta. Empresa Microsoftn:
Ayudar a las personas y las empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su
potencial.
c) Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de protena de pescado, se propone la
siguiente Misin:
Somos una empresa dedicada a la fabricacin de suplementos alimenticios de

calidad a base de pescado, basndonos en la aplicacin de tecnologa, cuidado del
medio ambiente y trabajo en equipo, para satisfacer las necesidades de los
consumidores de la Regin Costa de Michoacn, buscando una rentabilidad
satisfactoria para la organizacin.
d) Misin de Cemexo:
La misin de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de

sus clientes, crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias claves,
y consolidarse como la organizacin cementera multinacional ms eficiente y
rentable del mundo.
Observe la creacin de valor y el enfoque totalmente global de una empresa transnacional
mexicana.
66
2.3.2. La Visinh.
1. Conceptos Bsicos.
La Visin es Imagen precisa que un individuo o una empresa tienen de s mismos en un
futuro. Es la descripcin, en el presente, del futuro de la organizacin. Considerar las
necesidades y expectativas del usuario interno y externo a largo plazo. La visin debe ser
retadora, ambiciosa, breve y clara.
La Visin tambin se puede definir como la imagen objetivo del futuro o el sueo, a ser
lograda por un individuo o una organizacin; constituye una gran ambicin, un enunciado
de la configuracin como una expresin de su desarrollo a largo plazo. Es decir, la visin
es el ideal de la organizacin para el futuro.
Razones para definir y compartir la Visin de una Organizacin:
a) Para enmarcar aspiraciones.
b) Para guiar la toma de decisiones.
c) Para motivar, cohesionar y estimular a la gente.
d) Para proveer foco y orientacin.
e) Para especificar metas y resultados.
La visin debe responder a las siguientes cinco preguntas bsicas:
a) Cmo queremos ser en el futuro?
b) En qu tiempo?
c) Cul es nuestro compromiso?
d) Hacia dnde cambiar?
e) Para qu cambiar?
2. Ejemplos de Visiones Organizacionales.
a) Un ejemplo ilustrativo de Visin, es aquella de Bill Gates, a principios de los aos
80:
Ver una computadora personal en cada escritorio.
Caracterizada por ser clara, breve, ambiciosa y extremadamente visionaria.
67
b) Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenasm:
Ser una institucin pblica de educacin superior y de postgrado con carcter nacionalista,
con respecto a nuestros principios y valores. Con un modelo educativo, centrado en el
aprendizaje, congruente y dinmico de acuerdo a las necesidades del entorno, que impulse
el
desarrollo
econmico,
tecnolgico
y
la
investigacin
cientfica.
Que fortalezca la formacin integral de nuestros educandos, mediante la prestacin de
servicios acadmicos y administrativos de calidad. Que busque la consolidacin a travs
del desarrollo de los recursos humanos capacitados y de la infraestructura fsica para
alcanzar su certificacin y acreditacin
c) La Visin del ejemplo de la fabricacin de protena de pescado:
En los prximos diez aos, ser una empresa lder en la comercializacin y produccin de
suplementos alimenticios a base de la protena de pescado con la ms alta calidad.
Producir nuevos productos derivados del
pescado, para satisfacer los deseos y
necesidades de nuestros clientes en mercado nacional e internacional
68
2.4 Organigrama de la Empresa.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier
otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea
uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin. Los organigramas
desempean un papel informativo. Presentan todos los elementos de autoridad, los niveles
de jerarqua y las relaciones entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la
estructura total de la empresa. Al disear un organigrama se debe tratar de cumplir con
los siguientes requisitos:
Ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.
En esta seccin, primeramente se proporciona una breve explicacin del ciclo

administrativo para tenerlo como marco referencial y enseguida se explican los diferentes
tipos de organigramas.
2.4.1 El Ciclo Administrativo.
Es necesario comprender los fundamentos bsicos del Ciclo Administrativo, para
comprender y ubicar la fase de la organizacin y por consecuencia, los organigramas
de una empresa. Tomando como referencia a Koontz y Weihrich, el Ciclo Administrativo9
se integra de cinco etapas: Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control.
A continuacin y de manera grfica, se muestra el ciclo administrativo en la Figura 2.2.
69
1.PLANEACIN
5. CONTROL.
2. ORGANIZACIN
4. DIRECCIN
3. INTEGRACIN
Figura 2.2. Etapas del Ciclo Administrativo.
En seguida, se da una breve descripcin de cada una de ellas.

1. Planeacin.
Es la funcin administrativa ms bsica. La planeacin consiste en determinar la Misin,
Visin, Objetivos en sus diferentes categoras y seleccionar los cursos de accin
necesarios para cumplir los planes y programas seleccionados. Se puede decir que la
planeacin tiende un puente entre la situacin actual (presente) la situacin futura
deseada por la organizacin (posicin competitiva). Para su buen cumplimiento, se
requiere elaborar diferente tipos de planes, tales como: Propsito o Misin, Estrategias,
Objetivos y metas, Polticas, Procedimientos, Reglas, Programas y Presupuestos.
2. Organizacin.
Como ente social, la organizacin es una unidad coordinada, consciente, compuesta por
dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o
una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias,
unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los
gobiernos locales, estatales y federales. Las personas que supervisan las actividades de
otras, y que adems son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas,
comnmente se les llama gerentes, administradores o directores de las mismas.
70
El trmino organizacin proviene del Latn Organn que significa: elemento de un sistema
y sistema en s mismo. Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y
de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la
Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la
Psicologa.
Dentro del ciclo administrativo, la funcin de la Organizacin se refiere a la estructuracin
tcnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones
individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficacia y eficiencia de
la organizacin.
Consiste de tres etapas:
a) Establecer Jerarquas: Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden
a cada nivel, para ello se establecen los organigramas con sus diferentes niveles y
jerarquas.
b) Establecer Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin comn.
c) Establecer Obligaciones: Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de
ser desempeada por una persona: Descripcin y Anlisis de Puestos.
3. Integracin.
Esta funcin consiste en llevar a cabo el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin
capacitacin e induccin de los candidatos que van a ocupar todas las posiciones
jerrquicas definidas en la funcin de la organizacin. Es decir, consiste en buscar,
colocar y retener a los individuos especficos adecuados para cada puesto.
4. Direccin.
Sin lugar a dudas, podemos afirmar que esta funcin es la ms dinmica y compleja del
ciclo administrativo. Su proceso consiste ni ms ni menos que en influir en las personas
para que contribuyan al cumplimiento de las metas de la organizacin.
Su funcin consiste en utilizar el liderazgo, la motivacin y la comunicacin para ver que
se ejecuten y se lleven a cabo todos los objetivos, planes y programas elaborados en la
etapa de la planeacin.
71
Por medio de esta funcin los directivos tratan de explicar a los diferentes colaboradores
que sus necesidades personales y profesionales pueden ser satisfechas utilizando su
potencial para contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales.
5. Control.
Se dice que la planeacin y el control son los hermanos siameses de la administracin, ya
que no se pueden separar por estar indisolublemente unidos. El control administrativo
consiste en llevar a cabo la medicin y correccin del desempeo de todas las funciones
de la organizacin. El proceso bsico del control consiste de tres pasos: Establecimiento
de los estndares de desempeo, Medicin del desempeo y Acciones correctivas de las
desviaciones del estndar.
2.4.2 Definicin de los Organigramas.
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa

u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran,
sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad.
2.4.3. Funciones de los Organigramas.
a) Desempean un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y

de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus caractersticas
generales.
b) Sirven de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
c) Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner de relieve, con la
eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la
organizacin representada.
d) Es un poderoso instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de
puestos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento
de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de
personal.
72
2.4.4 Tipos de Organigramas.
Se pueden clasificar por cuatro criterios.

1. Por su finalidad.
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
a) Informativo. Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el
objeto de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a
personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
b) Analtico. Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc.
Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos presupuestos y
sus aplicaciones.
c) Formal. Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado
o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin.
As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando
el mismo haya sido aprobado por el Director de la organizacin.
d) Informal. Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todava con la aprobacin de la alta direccin.
2. Por su mbito. Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
a) Generales. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico
pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ver ejemplo en la
Figura 2.3.
73
Direccin
General
Direccin
Depto.
Direccin
Depto.
Depto.
Direccion
Depto.
Depto.
Depto.
Figura 2.3 Organigrama General.
b) Especficos. Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Ver ejemplo en la Figura 2.4
Gerencia.
Depto.
Oficina.
Depto.
Oficina
Oficina.
Depto
Oficina.
Oficina.
Figura 2.4 Organigrama Especfico.
Oficina.
74
3. Por su contenido.
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
a) Integral. Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes. Ver ejemplo en la Figura 2.5.
Direccin
General 1.0
Direccin
1.1
Depto. 1.1.1
Direccin
1.2
Depto. 1.1.2
Depto. 1.2.1
Depto. 1.2.2
Direccin
1.3
Depto. 1.3.1
Depto. 1.3.2
Figura 2.5 Organigrama Integral.
b) Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidas y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organizacin en forma general. Ver ejemplo en la Figura 2.6.
75
Direccion General :
1 Cumplir acuerdos de
la junta administrativa.
2.Vigilar el
cumplimientos de los
programas.
3.Coordinar las
acciones.
4.Formular el proyecto
del programa general
Direccin Tecnica :
1.Evaluar y controlar la
aplicacin y desarrollo
de los programas
2. Formular el
programa anual de
labores
3.Dirigir las labores
administrativas de su
area
Direccin Fianciera:
1.Obtener los
resultados necesarios
2.Formular el programa
anual de financiamiento
3.Dirigir los labores
administrativos de su
area
Direccion de
promocin y
coordinacion:
1.Establecer relaciones
de asistencia
promocional.
2.Establecer relaciones
de cooperacion y
apoyo.
3.Supervisar al depto.
de compras
4. Formular el
programa de trabajo
5. Organizar y
coordinar seminarios.
Figura 2.6 Organigrama Funcional.
c) Organigrama Funcional Detallado. Indican las necesidades en cuanto a puestos y

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
acostumbra incluir los nombres de las persones que ocupan las plazas. Ver ejemplo en la
Figura 2.7.
76
Existentes
Requeridos
Figura 2.7 Organigrama Funcional Detallado.
4. Por su Representacin Grfica.

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas.
a) Organigramas Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular, en la parte superior, y se desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo. Ver ejemplo en la Figura 2.8
77
Gerente
Secretaria
Produccin
Finanzas
Marketing
Figura 2.8 Organigrama Vertical.
b) Organigramas Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente. Ver Ejemplo en la Figura 2.9
Jefe de Depto.
Lnea A
Subgerente
de
Produccin.
Gerente
Subgerente
de
Marketing.
Jefe de Depto.
Lnea B
Jefe del Depto.

De Ventas.
Figura 2.9 Organigrama Horizontal.
78
c) Organigramas Mixtos. Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base. Ver ejemplo en la
Figura 2.10
Direccion
General
Direccin
A
Direccin
B
Direccin
C
Direccin
D
Direccion
E
Depto. A
Depto. A
Depto. A
Depto. A
Depto. A
Depto. B
Depto. B
Depto. B
Depto. B
Depto. B
Depto. C
Depto. C
Depto. C
Depto. C
Depto. C
Depto. D
Depto. D
Depto. D
Depto. D
Depto. E
Figura 2.10 Organigrama Mixto.
d) Organigrama de Bloque. Son una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos. Ver ejemplo
en la Figura 2.11.
79
Secretario
subsecretaria
A
1. Direccin:
1.1
Departamento
1.1.1 Oficina
1.1.2 Oficina
1.1.3 Oficina
1.2
Departamento
1.2.1 Oficina
1.2.2 Oficina
1.2.3 Oficina
2.Direccin
2.1
Departamento
2.1.1 Oficina
2.2.2 Oficina
2.2.3 Oficina
2..2
Deparamento
2.2.1 Oficina
2.2.2 Oficina
2.2.3 Oficina
Subsecretaria
B
3. Direccin
3.1
Departamento
3.1.1 Oficina
3.1.2 Oficina
3.1.3 Oficina
4.Direccin
4.1
Departamento
4.1.1 Oficina
4.1.2 Oficina
4.1.3 Oficina
4.2
Departamento
4.2.1 Oficina
4.2.2 Oficina
4.2.3. Oficina
Subsecretaria
C
5.Direccin
5.1 Departamento
5.1.1 Oficina
5.1.2 Oficina
5.1.3 Oficina
5.2 Departamento
5.2.1 Oficina
5.2.2 Oficinao
5.2.3 Oficina
6. Direccin
6.1 Departamento
6.1.1 Oficina
6.1.2 Oficina
6.1.3 Oficina
6.2 Departamento
6.2.1 Oficina
6.2..2 Oficina
6.2.3 Oficina
Figura 2.11 Organigrama de Bloque.
80
2.5 Descripcin de Puestos.

El anlisis y descripcin de puesto es el procedimiento por el cual se obtiene informacin
acerca de los puestos en la organizacin con la finalidad de determinar las obligaciones y
responsabilidades del mismo, as como el perfil de personas, escolaridad, conocimientos y
experiencia que se requieren para ocuparlos. Estos comnmente se elaboran: al inicio de
operaciones de la empresa, cuando se crean nuevos puestos, cuando se modifican
drsticamente los mismos por necesidades de la organizacin, cuando se requiere
determinar la compensacin del puesto, entre otras. Y resultan de gran importancia para
contratar a las personas adecuadas para cada puesto, fomentando la atraccin y retencin
del talento, adems de que de manera interna permiten que los empleados conozcan las
tareas especficas que deben de cumplir.
El desarrollar correctamente tanto un perfil como una descripcin de puestos ha sido
tradicionalmente una labor emprica y, en el mejor de los casos, con la ayuda de
consultores expertos, aunque generalmente tanto la descripcin como el perfil de puestos
son hechos por el jefe inmediato del puesto, quien muchas veces no tiene la capacitacin
adecuada para hacerlo correctamente.
Lo primero que requerimos tener una idea clara y precisa de los conceptos que
manejaremos. Por ejemplo, alguien puede suponer que el perfil de puesto de un gerente
de ventas requiere de liderazgo, pero qu es liderazgo? Existen muchas conductas
observables en un lder y muchos tipos diferentes de liderazgo, por lo que es importante
definir que es liderazgo antes de considerarlo como una caracterstica de personalidad.
Por todo lo anterior, vemos que es evidente que si estos documentos no estn hechos
correctamente podrn suceder cosas como que el personal que contratemos no sea el
adecuado para lo que realmente necesitamos; o que el personal con que ya contamos no
est haciendo las tareas que aportan mayor valor a la organizacin.
2.5.1 Objetivos de las Descripciones de Puestos.
Bsicamente se pretende el logro de cuatro objetivos:
a) Determinar el perfil del ocupante del puesto.
b) Determinar los recursos necesarios que se van a suministrar a cada puesto.
c) Determinar las escalas salariales.
d) Estimular la motivacin del personal.
81
2.5.2 Tipos de Descripciones de Puestos.
1. Descripcin de Puestos Genrica.

Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o
competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos
mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para
hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador
Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca
las funciones especficas: Cuentas por pagar, cuentas por cobrar, especializacin en el
libro mayor, o las unidades organizacionales menores dentro del departamento contable
del que depende el puesto.
La forma genrica se utiliza para cubrir los siguientes objetivos:
a) Formulacin de programas de capacitacin.
b) Designaciones.
c) Planificacin organizacional.
d) Formulacin de pautas del desempeo.
e) Planificacin de la mano de obra.
f) Estudios de salarios.
2. Descripciones de Puestos Especficas.
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un
puesto. Indican su relacin con otros puestos especficos dentro de las unidades
organizacionales.
Por ejemplo, el puesto especfico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las
relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo
de sistemas contables utilizados, el tipo y frecuencia de los estados financieros que deben
confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo de la compaa.
Las descripciones de puestos especficas cumplen los siguientes propsitos:
a) Anlisis precisos de puestos.
b) Evaluacin de puestos, para la gestin de sueldos y salarios.
c) Para la elaboracin y revisin de organigramas.
82
2.5.3 Elementos que integran las Descripciones de Puesto.

1. Designacin del Puesto, rea y Relacin de Dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada
puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y
relaciones de dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y
en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin
pero ser muy diferentes en sus funciones prcticas.
2. Deberes y Responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea desempea "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" o
el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta. Se incluye de manera especfica las
relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las
relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de
ventas, comercializacin y relaciones pblicas.
3. Aprobacin.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo
un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o
analista de puestos, para el caso de que en el futuro se requieran aclaraciones. La fecha
de preparacin indica la actualizacin de la informacin.
4. Cualidades Clave y Requisitos del Puesto.
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si
han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con
aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para
cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempean el puesto en la actualidad.
83
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados, rolar turnos o exclusivamente trabajo nocturno. Adems,
indicar los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la
manera como se realiza el trabajo actualmente.
5. Especificacin del puesto.
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica
actual de trabajo:
a) Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.
b) Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
c) Preparacin acadmica requerida.
d) Experiencia mnima necesaria en puestos similares.
e) Esferas concretas de experiencia.
f) Aptitudes manuales o mentales.
g) Aptitudes sociales o de accin recproca.
h) Exigencias de viajes.
i) Horas y jornadas de trabajo.
j) Condiciones ambientales de riesgo o exposicin a ciertos elementos: temperatura, ruido,
vibraciones, etc.
2.5.4 Ejemplos de Descripciones de Puestos.
Para fines de ilustracin, se proporcionan dos ejemplos de Descripciones de Puestos Ver
Tabla 2.1 y Tabla 2.2, respectivamente.
a) Un Puesto de Director General.
b) Un Puesto de Capturista.
84
Tabla 2.1 Descripcin del Puesto de un Director General.
Nombre del Puesto:
Director General
Depende de:
Consejo Administrativo
Jornada de Trabajo
Lunes a Sbado de 9:00 hrs. a 19:00 hrs. con horario libre para comer de 13:00
hrs a 15:00 hrs.
Subordinados:
Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Produccin, Gerente de

Mantenimiento y Almacn, Gerente de Compras y Ventas, Secretaria.
Funcin bsicas:
Ejecutar la direccin general de la empresa y asegurar el cumplimiento de los

deberes y obligaciones de cada jefe departamental.
Convocar a reuniones de la junta general y firmar las actas junto con el
presidente.
Firmar los balances anuales y decidir de acuerdo con los resultados obtenidos.
Requerimientos:
1. Informar al consejo Administrativo de la situacin actual de la empresa.

2. Establece buenas relaciones a todos los niveles internos y externos para
establecer el correcto uso de los recursos de la empresa, con visin, estrategias
e innovando.
3. Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un anlisis que ayude a
coordinar y actualizar diferentes reas.
4. Debe de estar al da en noticias acerca de la competencia y de las nuevas
formas tecnolgicas, para elaborar planes de accin y no quedarse rezagados.
5. Es necesario que mantenga una lnea directa de comunicacin con sus
colaboradores para estar bien informado.
6. Hacer una empresa inteligente, dinmica, creativa y rentable.
7. Lograr ventajas competitivas para la empresa que se vean reflejadas en una
mayor remuneracin econmica necesaria para seguir siendo lder en su ramo.
Preparacin Acadmica: Lic. en Administracin o similares.
Especificacin del
Conocimientos Requeridos: Administracin, Finanzas, Tecnologas de la

informacin, Ventas, Mercadotecnia y Produccin.
Experiencia Requerida: Mnimo cinco aos en puestos Directivos.
Puesto.
Actitudes Requeridas: Emprendedora y espritu de logro para cumplir metas

organizacionales.
Aptitudes: Liderazgo y capacidad para trabajar bajo presin
Caractersticas Personales: Extrovertido(a) y con tica profesional.
Elaborado Por:
Autorizado Por:
Fecha de elaboracin: 10 de Diciembre de 2013.
85
Tabla 2.2 Descripcin del Puesto de Capturista.

Puesto:
Capturista
Nivel del puesto:
Operativo.
Jornada de trabajo:
Lunes a Sbado, Turno Matutino de 8:00 a 16:00 hrs. Con un horario de comida de
14:00 a 14:30 hrs.
Funcin:
Obtencin e introduccin de datos en diferentes programas de computadora.
Requerimientos :
1. Escolaridad mnima requerida: preparatoria o carrera tcnica terminada.
2. Conocimientos necesarios: software: office (Word, Excel, Power Point, Visio.

Ingles deseable (ledo, hablado y escrito)
3.Experiecia: no necesaria
4.Capacitacion: No necesaria
5. Iniciativa: Se requiere solamente habilidad para interpretar las rdenes recibidas
y ejecutarlas adecuadamente.
6. Esfuerzo mental y/o Visual: Se requiere la atencin normal que debe ponerse en
todo trabajo poniendo esencial cuidado en la informacin que se captura.
7. Responsabilidad: En trmites y procesos, en direccin de personas ninguna.
Edad: de 18 a 25 aos
Caractersticas
Sexo: Indistinto
Requeridas:
Edo. Civil: Indistinto

Rasgos Fsicos: Indistinto
Experiencia: 2 aos
Caractersticas Personales: Proactivo, con iniciativa, responsable y puntual.
Elaborado Por:
Autorizado Por:
Fecha de elaboracin: 10 de Diciembre de 2013.
86
Captulo 3.
Estudio de Mercado.
87
3. Estudio de Mercado.
Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir, planificar, analizar
y comunicar de manera sistemtica los datos relevantes para la situacin de mercado
especfica que afronta una organizacin".
Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "Es la recopilacin, el
anlisis y la presentacin de informacin para ayudar a tomar decisiones y a controlar las
acciones de marketing".
En un proyecto productivo, el estudio de mercado se enfoca en la determinacin de la
proyeccin de las cantidades del producto o servicio que puede adquirir el segmento de
clientes al que va dirigido un proyecto. Los clculos que se realizan en este captulo son
crticos, ya que todas las secciones de un proyecto productivo generan costos y gastos. La
nica seccin o etapa de la Formulacin y Evaluacin de un Proyecto que genera ingresos
es el Estudio de Mercado. La gran cantidad de costos y gastos que se determinan en el
Estudio de Ingeniera y en el Anlisis Financiero, deben ser equilibrados y superados con
los ingresos del Estudio del Mercado. De no lograr esto, la justificacin del proyecto se
pone en grave riesgo.
3.1 Segmentacin de Mercado.

3.1.1 Conceptos Bsicos.
1. Segmentacin.
Es el proceso que consiste en dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de
consumidores y seleccionar uno o ms segmentos como un blanco de ataque a ser
alcanzado con una mezcla distinta de mercadotecnia.
Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados
usualmente por sus sub-segmentos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede
dividirse an ms atendiendo como base la edad, el sexo y deporte practicado con mayor
frecuencia.
Para que la segmentacin sea til, debe de cumplir las siguientes caractersticas:
a) Mensurabilidad: el grado en que pueda medirse la variable de segmentacin.
b) Accesibilidad: el grado al que se pueda alcanzar y servir efectivamente los diferentes
segmentos seleccionados.
c) Sustancialidad: grado en que los segmentos son suficientemente grandes y lucrativos.
88
d) Accionamiento: el grado en el que sea posible formular programas eficaces para atraer y
servir a los segmentos.
La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se debe disear para
identificar y servir a ste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por
eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la expectativa de
encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. Con la complejidad del
mundo actual en todos los rdenes de la vida moderna, tanto en los individuos, las
familias, las empresas, los centros de Enseanza e Investigacin y los Gobiernos en sus
diferentes niveles, entes organizacionales que en su conjunto son afectados y a su vez
provocan alteraciones en el entorno demogrfico, econmico, poltico, social, tecnolgico,
cultural y ecolgico, es imposible que una empresa, incluyendo las que alcanzan el grado
de macro empresas, puedan ser capaces de satisfacer las necesidades de productos y
servicios de todos los mercados.
De aqu, surge la necesidad de que las empresas tienen que mejorar la precisin y
exactitud para satisfacer de manera ptima las necesidades de los distintos tipos de
consumidores.
En lugar de dispersar las fuerzas de la organizacin hacia todos los clientes en un
mercado extremadamente amplio (estrategia de la escopeta) pueden concentrarse los
recursos de la organizacin en grupos de compradores que es ms probable que se
puedan satisfacer con mayor precisin. (Estrategia del rifle). Ver Figura 3.1
Figura 3.1 Estrategia del Rifle.
89
2. Marketing Masivo.
La base inicial de cualquier esfuerzo de segmentacin es el marketing masivo. En este
enfoque, el rea de produccin de la empresa lleva a cabo una produccin en masa, con una
promocin y distribucin masiva de un solo producto o servicio para todos los compradores
potenciales. Es muy conocida la estrategia de marketing masivo de Henry Ford cuando
ofreci su Modelo T en 1908:en cualquier color siempre y cuando fuera negro. Ver Figura
3.2.
Figura 3.2. Modelos Ford T.
El argumento a favor del marketing masivo es que crea un mercado potencial ms grande,
que puede generar los costos de produccin ms bajos, lo cual permite ofrecer al
consumidor precios ms bajos y la empresa puede obtener mrgenes de utilidad ms
elevados. Sin embargo, con la creciente fragmentacin de los mercados modernos, el
marketing masivo se vuelve obsoleto e inoperante.
Los compradores actuales tienen a su disposicin una gran cantidad de formas y sistemas
para llevar a cabo sus compras: Grandes centros comerciales, tiendas especializadas,
catlogos de pedidos por correo, tiendas virtuales en internet, mensajes de compras por
TV de cable y va satelital, tele mercadeo, mensajes de compras en la radio, servicios
telefnicos, redes sociales, etc.
3. Marketing Individual10.
El otro extremo de la segmentacin es el marketing individual. Tambin se le conoce como
segmentos de uno, marketing personalizado o marketing de uno a uno.
90
Desde antes de la Revolucin Industrial (Segunda mitad del siglo XVIII) y durante muchas
dcadas posteriores, se atenda a los consumidores como individuos: el sastre
confeccionaba el traje, el zapatero diseaba y fabricaba el calzado de los individuos, etc.
Una buena parte del marketing de negocio a negocio es personalizado, ya que el
fabricante adapta su oferta de productos o servicios, la logstica de la entrega, las
comunicaciones y las condiciones financieras a sus clientes principales.
Las nuevas tecnologas permiten a las empresas volver al marketing personalizado, lo que
tambin se conoce como personalizacin masiva. Esta estrategia es aquella en la cual la
empresa tiene la capacidad de preparar de manera masiva productos, servicios y
comunicaciones diseados individualmente para satisfacer los requisitos puntuales de
cada cliente.
Podemos afirmar que la Segmentacin de los mercados es un enfoque intermedio entre el
marketing masivo y el marketing individual.
Se supone que los compradores de cada segmento son muy similares en cuanto a deseos
y necesidades, aunque en realidad no existen dos compradores iguales. Los mercadlogos
recomiendan a las empresas presentar ofertas flexibles en lugar de una oferta estndar a
todos los miembros de un segmento.
Una oferta de mercado flexible se compone de dos partes: Una solucin desnuda que
consiste en elementos de productos y servicios que todos los elementos del segmento
valoran y opciones que algunos miembros del segmento tambin valoran.
Cada opcin implica por lo general un cargo adicional. Ejemplos: las distintas empresas
competidoras, locales y transnacionales, en la elaboracin y distribucin de pizzas a
domicilio. Todas las opciones adicionales al producto estndar, se cobran por separado.
El servicio de transporte de pasajeros en la categora de autobs Bussines Class, todos
los bocadillos y bebidas adicionales implican un cargo por separado, etc.
3.1.2 Criterios de Segmentacin10.
Bsicamente se tienen cinco criterios de segmentacin: Geogrfica, Demogrfica,

Psicogrfica, Conductual y Multiatributos.
91
1. Segmentacin Geogrfica.
Este criterio exige dividir los mercados en diferentes unidades geogrficas, tales como
Pases, Estados, Municipios Regiones, Ciudades, Colonias vecindarios.
Para la segmentacin geogrfica con base en la densidad poblacional a nivel Pas, Ver
Figura 3.3.
La empresa puede decidir operar en una o varias reas geogrficas, o bien, en todas, pero
haciendo las adaptaciones locales de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada
localidad.
Algunas empresas subdividen los municipios importantes en reas geogrficas ms
pequeas, tales como la Cabecera Municipal y sus Tenencias, macro ciudades en
Delegaciones o sectores norte, sur, tal como ocurre en ciudades como Mxico D.F. o
Guadalajara, Jalisco. Tambin es muy conveniente en ciertos casos, segmentar de
acuerdo con el clima de un Pas, Regin o Estado, as como de acuerdo con el tamao del
mismo. En todos los casos, tener siempre el enfoque de lo macro a lo micro.
Figura 3.3. Base de Segmentacin Geogrfica a Nivel Pas.
2. Segmentacin Demogrfica.
En esta categora, los mercados se dividen en grupos con base en variables tales como:
edad, sexo, ocupacin, nivel educativo, ingresos, tamao de la familia, ciclo de vida
familiar, religin, raza, etc. En la Figura 3.4, se muestran dos segmentos: Las familias y
los jvenes.
92
Figura 3.4. Dos Segmentos Demogrficos: Familias y Jvenes.
La Edad. Sabemos muy bien que nuestras necesidades y deseos cambian con los aos.
En el reconocimiento de este hecho, infinidad de empresas usan las categoras de edad
como criterio para segmentar los mercados de sus productos. Ejemplo: Productos para
bebes, nios, adolescentes, adultos y personas de la tercera edad.
El Sexo. Es la variable ms fcil de determinar. Esta variable nos permitir dividir el
universo en dos grupos con mayores diferencias y hbitos de consumo que existen, los
hombres y las mujeres.
La clasificacin de los segmentos en masculino y femenino, se ha empleado comnmente
como base de la segmentacin para muchos productos y servicios tales como la ropa,
joyas, perfumes, calzado, entretenimiento, servicios mdicos, dietas, medicamentos, etc.
Gnero Masculino (Hombres). Ropa, calzado, vehculos, deportes, herramientas,
bebidas, etc.
93
Gnero Femenino (Mujeres). Ropa, calzado, perfumes, joyas, cosmticos, artculos para
el hogar, etc.
Ingresos. Segmentar los mercados a partir de los ingresos es una estrategia que aplican
las compaas que venden productos y servicios como automviles, viviendas, viajes,
joyas y pieles. Los ingresos suelen combinarse tambin con algn otro criterio. La clase
social puede ser un criterio ms confiable del comportamiento que el simple ingreso. En
Mxico se utilizan seis niveles socioeconmicos (NSE) para clasificar a toda la poblacin.
En la Tabla 3.1 se muestra la distribucin a nivel pas y para las ciudades de 50 mil a 400
mil habitantes. (Fuente. AMAI: Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin de
Mercados)q.
Tabla 3.1 Distribucin de Niveles Socioeconmicos en Mxico.
NSE.
AB
C+
C
D+
D
E
Nombre de la
Clase
Distribucin a
Nivel Pas.
Distribucin Para Ciudades de

50 000 a 400 000 Habitantes.
Alta.
Media Alta.
Media.
Media Baja.
Baja.
Pobreza Extrema.
7.2%
14.0%
17.9%
35.8%
18.3%
6.7%
5.9%
13.1%
16.0%
35.1%
21.9%
7.8%
3. Segmentacin Psicogrfica.
Consiste en dividir a los compradores de los mercados en diferentes grupos con base en
las caractersticas de su estilo de vida, personalidad y valores principalmente.
94
Estilo de Vida. Los bienes que consumen las personas definen en gran medida su estilo
de vida. Un ejemplo puede darse ante la eleccin de distintos libros de cocina: Cocina en
minutos (perfil prctico), Cocina light (personas preocupadas por su apariencia fsica),
Cocina para nios (madres con hijos pequeos), Cocina para gourmets (personas con
gustos refinados a las que les gusta cocinar).
Personalidad. Rasgos y caractersticas que definen nuestra conducta, por ejemplo:
independientes, impulsivos, extrovertidos o introvertidos, alegres, entre otros.
Valores. Los valores son creencias o convicciones que definen tambin nuestro perfil
psicogrfico como: nacionalista, conservador o abierto al cambio, familiar, etctera.
Personas con perfiles nacionalistas y conservadores permanecieron con la compaa de
telefona de siempre a pesar de la apertura del mercado, mientras que personas ms
abiertas al cambio buscaron a las nuevas compaas.
En algunas ocasiones las variables conductuales se mezclan con las Psicogrficas para
formar un solo grupo.
4. Segmentacin conductual.
En este criterio, se divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento de un
producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un
producto.
Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasin de compra, tasa de uso,
grado de lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto.
5. Segmentacin Multiatributos.
En la estrategia de segmentos mltiples, dos o ms grupos de clientes posibles se
identifican como segmentos del mercado meta. Despus una mezcla de mercadotecnia se
prepara para llegar a cada uno. Como parte de la estrategia de segmentacin mltiple, una
organizacin con frecuencia disear y fabricar una variedad del producto bsico para
cada segmento. Con una estrategia de segmentos mltiples normalmente se logra un
mayor volumen de ventas que con la tcnica de un solo criterio.
La segmentacin mltiple es til para una compaa que afronte una demanda estacional
de su producto. Ver Ejemplo de segmentacin Multiatributos, para el proyecto de la
fabricacin de protena de pescado, en la Tabla 3.2
95
Tabla 3.2 Ejemplo de Segmentacin Multiatributos.
Tipo de Segmentacin.
Criterio.
Segmento Tpico.
Ciudad.
Lzaro Crdenas.
Guacamayas.
La Mira
Geogrfica.
Tenencia.
Buenos Aires
Urbana
Densidad.
Suburbana
Clima.
Caluroso
Gnero.
Masculino/Femenino
Edad.
15-20, 21-30, 31-40, 41-50
$2700-$6799, $6800-$11500,
Ingresos Mensuales.
$11600-$34000, $35000-$84000
Clase Alta
Demogrfica.
Clase Media Alta
Clase Media
Nivel Socioeconmico.
Clase Media Baja
Profesional
Preparatoria
Escolaridad.
Secundaria
Deportivo.
Psicogrfica.
Estilo de Vida.
Cuidado de la Salud.
Frecuente, Moderado
Conductuales.
Tasa de uso.
Heavy User: Alto consumo de protena.
3.2. Producto Principal, Subproductos y Servicios.

Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un
deseo o una necesidad.
Se puede definir como todo aquello que, en la medida en que proporciona un beneficio o
satisface una necesidad o un deseo, puede ser objeto de acciones de marketing y ofrecido
a un mercado con el fin de que se consuma, se compre, se use o se le preste atencin.
Los productos que se comercializan, no solamente incluyen bienes fsicos.
Tambin se incluyen:
Servicios: De hospedaje, de limpieza de jardines, de mantenimiento de automviles, etc.
Experiencias: Una obra de teatro, un viaje a las montaas, un paseo en tren, etc.
Lugares: Un centro vacacional, un santuario de la mariposa Monarca, una ciudad colonial.
96
Instituciones: Una institucin educativa, un hospital, una casa de asistencia infantil, etc.
Ideas: Un mensaje poltico, una doctrina religiosa, una misin o visin organizacional, etc.
Personas: Un poltico, una actriz, un deportista, etc.
Los productos son los elementos clave de las ofertas de mercado. Toda la promocin y
publicidad del mundo, no harn que los consumidores acudan a un restaurant, si los
clientes consideran que la comida no es de su agrado, se da mal servicio y los precios son
elevados..
Al planear su oferta de mercado, es recomendable considerar cinco niveles de producto.
Cada nivel aade valor y los cinco constituyen una jerarqua de valor para el cliente.
3.2.1 Producto Principal10.
De los cinco niveles, el producto principal, es el nivel fundamental del mismo.
Entendido este como el beneficio bsico que proporciona el mismo. Ver Figura 3.5. Un
husped de un hotel est comprando descanso y sueo. Quien compra un taladro est
comprando agujeros. El comprador de una vivienda, est comprando un techo. Las
empresas deben verse as mismas como proveedoras de beneficios y soluciones.
Figura 3.5 Cinco Niveles de un Producto.
En el segundo nivel (Producto bsico), la organizacin debe convertir el beneficio

bsico o producto principal en un producto genrico. Por ejemplo, un cuarto de hotel
incluye una cama, bao, toallas, escritorio, tocador y armario.
97
En el Tercer nivel (Producto esperado), la organizacin preparara un producto con un

conjunto de atributos y condiciones que los compradores normalmente esperan cuando
adquieren este producto. Los huspedes de un hotel esperan una cama limpia, toallas
recin lavadas, lmparas que funcionen y relativa tranquilidad. Dado que la mayor parte
de los hoteles cumple estas expectativas mnimas, el viajero normalmente se conforma
con el hotel que le cueste menos.
En el cuarto nivel (Producto incrementado), la organizacin prepara un producto que
excede las expectativas del cliente. Una habitacin de hotel puede incluir un televisor
con lo ltimo en tecnologa, flores frescas en la habitacin, regalo de bienvenida, registro
rpido, tramites de salida agilizados, excelente servicio de comedor y en las habitaciones.
No hay que vender nicamente el filete si no tambin su aroma.
Hoy en da, la competencia se efecta bsicamente en este nivel. En los pases menos
desarrollados, la competencia se da en su mayor parte en el producto esperado. Al
aumentar el nivel del producto, la organizacin se ve obligada a examinar el sistema de
consumo total del usuario. La forma en que el usuario realiza las tareas para obtener,
usar, reparar y disponer del producto.
La organizacin debe preguntarse si el cliente va a pagar el costo adicional. En segundo
lugar los beneficios aumentados pronto se convierten en beneficios esperados.
Los huspedes de los hoteles modernos ya esperan un televisor con tecnologa de
vanguardia. Esto obliga a los competidores a buscar caractersticas y beneficios
adicionales.
A medida que las empresas elevan del precio de su producto incrementado, algunos
competidores pueden ofrecer una versin austera a un precio mucho ms bajo. As pues
con el crecimiento de hoteles de primera categora y gran turismo, veremos la aparicin de
hoteles de bajo costo dirigidos a clientes que quieren nicamente el producto bsico.
En el Quinto nivel (Producto potencial), el producto abarca todos los posibles
aumentos y transformaciones que el producto podra sufrir en el futuro. Es aqu donde las
empresas buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y dirigir su oferta. Los
hoteles de suites en los que cada husped ocupa un conjunto de habitaciones,
representan una transformacin innovadora del producto hotelero tradicional.
Las empresas de xito aaden a su oferta beneficios que no solo satisfacen a sus
clientes, sino que tambin les sorprenden y deleitan. El deleite es cuestin de exceder las
expectativas del cliente.
98
3.2.2 Subproductos.
Se llama subproductos, a los residuos de un proceso, a los cuales se le puede sacar una
segunda utilidad. No es un desecho porque no se elimina, y se usa para otro proceso
distinto.
Es ventajoso encontrar una utilidad para los residuos y convertirlos en algn subproducto
reaprovechable de algn modo. As, en vez de pagar el costo de eliminar el desecho, se
crea la posibilidad de obtener un beneficio econmico.
Adems del factor econmico est el factor ambiental al reducir o eliminar los residuos de
ciertos procesos que en otro caso provocaran algn impacto en el medio ambiente.
Ejemplos de Subproductos.
a) En la generacin de energa en una Planta Termoelctrica a base de carbn, se
genera el subproducto de las cenizas para fabricar cemento.
b) En la fabricacin de acero lquido, se generan subproductos en forma de escoria y
lodos, los cuales se vuelven a utilizar en distintos puntos del proceso.
c) En la fabricacin de muebles de madera o metlicos, se generan recortes de
material que pueden utilizarse en otros procesos de otras industrias, etc.
d) En el caso del ganado vacuno, el producto principal es la carne, pero se obtienen
otros subproductos, tales como los cuernos, los intestinos, los huesos, las pezuas
y la piel. Ver Figura 3.6.
99
Figura 3.6 Subproductos del Ganado Vacuno.
e) En el proceso de produccin para la elaboracin de concentrados de pollo, se

muestran los productos principales obtenidos (concentrados), los subproductos
(huesos, grasa y caldo), as como los productos en los cuales estos se emplean
como materia prima. Ver Figura 3.7
100
Pollo Fresco
Deshuesado
Huesos
Harina de
pollo
Cocimiento
Grasa- Caldo
Carne de
pollo
Centrufugacion
Concentrado
de pollo
Grasas
Sopas y
guisados
Caldo
Grenetina
Consomes
Embutidos
Saborizantes
Figura 3.7 Fabricacin de Concentrado de Pollo y Subproductos.
3.2.3 Servicios.
Un servicio es una actividad con cierto grado de intangibilidad, que implica alguna
interaccin con los clientes y que no resulta en una transferencia de propiedad hacia los
mismos. La produccin o prestacin de un servicio puede estar asociada con un producto
fsico.
1. Diferencias Entre los Bienes Tangibles y los Servicios10.
En seguida, se contrastan las principales diferencias entre los productos, bienes tangibles
y los servicios que ofrecen las diferentes organizaciones. Ver Tabla 3.3
101
Tabla 3.3 Diferencias entre Bienes y Servicios.
Bienes.
Servicios.
No.
1
Los bienes son tangibles
Son intangibles.
Son ofertas estndar.
Son heterogneos y variables.
(Todos son iguales).
(Las prestaciones no son iguales)
La produccin de los bienes,
Los servicios se producen y se consumen
est separada del consumo.
al mismo tiempo
Se pueden almacenar e inventariar.
No es posible almacenarlos ni inventariarlos.
Son perdurables en el tiempo.
No son perdurables en el tiempo.
Las empresas tienen bajo contacto con los
Existe un contacto directo y frecuente con los
clientes.
clientes.
Los clientes no participan en
El cliente participa en el proceso de produccin del
el proceso de produccin.
servicio.
No se personaliza el producto.
Es necesario personalizar el servicio.
La percepcin de la calidad depende
La percepcin de la calidad del servicio
de las caractersticas fsicas del bien.
depende de la imagen externa.
2. Clasificacin de los Servicios.

Los servicios se pueden clasificar en cuatro categoras:
a) Acciones tangibles dirigidas al fsico de los clientes.
b) Acciones tangibles a bienes u otras posesiones fsicas del cliente.
c) Acciones intangibles dirigidas a la mente del cliente.
d) Acciones intangibles dirigidas a elementos intangibles.
Para ver las caractersticas de cada categora, Ver la Tabla 3.4.
102
Tabla 3.4 Clasificacin de los Servicios.
No.
1
Descripcin del
Servicio.
Acciones tangibles
dirigidas al fsico de los
clientes.
Acciones tangibles a
bienes u otras
posesiones fsicas del
cliente.
Acciones intangibles
dirigidas a la mente del
cliente.
4
Acciones intangibles
dirigidas a elementos
intangibles.
Caractersticas.
Ejemplos.
El proceso y el producto final estn en

constante apego y coordinacin. Existe una
cercana implcita entre el prestador del servicio
y el cliente.
Transporte areo.
Una ciruga.
Un corte de pelo.
El cliente se involucra en el proceso ya que el

servicio se produce sobre una posesin del
cliente. Existe una fuerte cercana entre el
oferente del servicio y el cliente.
Modifica actitudes e influencia en el
comportamiento del consumidor. No requiere
cercana directa, entre el cliente y oferente.
Una mudanza.
Corte del csped.
Atencin a
mascotas.
Servicios religiosos.
Consultora
psicolgica.
Capacitacin.
Educacin.
Servicios contables.
Servicios financieros.
Servicios
informativos.
Servicios legales.
Servicio internet.
Orientan al cliente en la forma de mejorar su

desempeo en sus actividades profesionales o
personales. El contacto personal es
innecesario.
3.3. Anlisis de la Demanda.
A medida que un pas va desarrollando su economa va pasando la atencin de las

necesidades primarias a la provisin de bienes industrializados y servicios. Para atender
este proceso dinmico, hay que cuantificar cual va a ser la demanda frente a los
requerimientos de los consumidores de acuerdo a los diferentes niveles de ingreso.
As en los niveles de bajos ingresos se dar prioridad al consumo de productos de primera
necesidad, mientras que en los niveles de altos ingresos se tendr una demanda selectiva
en trminos de calidad, variedad y presentacin.
Si la demanda total no est satisfecha, la produccin estimada del proyecto deber cubrir
esta diferencia, pero, si sucediera lo contrario, la produccin nueva tendr que desplazar a
los productores. Hay que establecer tambin, los cambios o posibles variaciones de la
demanda, originados por precios, gustos, capacidad o elevacin del nivel de ingresos de
los individuos y sus familias.
103
Los proyectos que generan ingresos monetarios, suponen la estimacin de cantidades del
producto, que pueden ser vendidas a ciertos niveles de precios.
Adems, aparece una serie de factores que condicionan y determinan los gustos y
preferencias de los consumidores, lo mismo que su poder adquisitivo o capacidad de
compra. En este contexto podemos afirmar que la demanda es el proceso mediante el cual
se logra determinar las condiciones que afectan al consumo de un bien o servicio.
Cuando se trata de proyectos de carcter privado (generadores de ingresos) el estudio de
la demanda est encaminado a analizar su comportamiento actual y futuro, en un rea de
influencia determinada y en un cierto nivel de precios, considerando la capacidad de pago
de los consumidores. Por otro lado, tratndose de proyectos sociales, su estudio se orienta
hacia la estimacin de necesidades colectivas, tenga o no respaldo de poder adquisitivo;
es el caso de algunos servicios de educacin, salud, vivienda, seguridad, recreacin, entre
otros.
La demanda es una funcin que depende del comportamiento de algunas variables, tales
como: el nivel de ingreso de los consumidores, el patrn de pago de los mismos, la tasa de
crecimiento de la poblacin, el comportamiento de los precios tanto de los bienes sustitutos
como complementarios, preferencias de los consumidores y naturalmente de la accin de
las polticas econmicas de los gobiernos.
3.3.1. Clasificacin de la Demanda.
Se entiende por demanda a aquellas cantidades de un determinado producto, bien o
servicio que una poblacin solicita o requiera a diferentes niveles de precios. Si el precio
de un bien cambia pero todo los dems factores permanecen constantes, se da un
movimiento a lo largo de la curva de demanda, denominndose este caso cambio de la
cantidad demandada. En la Figura 3.8 se observa el comportamiento clsico de una curva
de demanda de un producto, con una pendiente negativa. Se puede notar que cuando el
precio de un bien es muy elevado, su demanda es mnima. Por el contrario, a medida que
el precio va disminuyendo, la demanda se incrementa notablemente.
104
Curva de Demanda de un Producto

250
P
200
r
e 150
c 100
i 50
o
0
y = 338.14e-8E-04x
500
1000
Demanda
1500
2000
Figura 3.8 Curva de Demanda de un Producto.
Tambin se puede decir que la demanda es la expresin de la forma en la cual una

sociedad desea utilizar sus recursos con el objeto de satisfacer sus necesidades,
buscando maximizar su utilidad, bienestar y satisfaccin.
La demanda se clasifica de acuerdo a dos criterios: con su probabilidad y de acuerdo con
los consumidores o usuarios inmediatos.
1. Clasificacin de Acuerdo con su Probabilidad.
a) Demanda Efectiva o Real. Es la demanda totalmente cierta, que tiene un respaldo
inmediato de compra. Es decir est basada en los ingresos presentes del consumidor.
Puede ser el caso de una compra ya ordenada bajo condiciones de precio y cantidad ya
especificadas.
b) Demanda Potencial. Es la demanda que no tiene respaldo inmediato de compra y que
est basada en los ingresos futuros del consumidor.
Es la demanda probable que al satisfacer determinadas condiciones del mercado, se le
puede convertir en demanda real.
c) Demanda Aparente. Es aquella demanda probable en la cual no se conocen las
prdidas y/o mermas por comercializacin, etc.
2. Clasificacin de Acuerdo con los Consumidores.
a) Demanda Bsica. Es aquella cuando el usuario consume o utiliza el producto de
manera final.
105
b) Demanda Derivada. Existe demanda tanto de productos finales como de insumos

intermedios. Usualmente la demanda que se establece de productos o bienes finales se
llama demanda final y la demanda de insumo o materias primas consecuencia de la
demanda de estos productos finales o productos se denomina demanda derivada. En este
caso, se dice que los usuarios o consumidores de los productos, son intermediarios. Por
ejemplo, la demanda de harina derivada de la industria de la fabricacin del pan, la
demanda de pieles para la industria del calzado, etc.
3.3.2 Factores que Afectan la Demanda.
Bsicamente son seis los factores o variables que afectan la demanda de un producto:
X1: Ingreso per cpita.
X2: Precio del mismo bien.
X3: Precio del bien sustituto.
X4: Precio del bien complementario.
X5: Poblacin.
X6: Gustos, hbitos y costumbres.
Por consecuencia, la demanda es una funcin de la siguiente forma:
Demanda = f (x1, x2, x3, x4, x5, x6)
El comportamiento de la curva puede cambiar, dependiendo que algunas variables
aumenten o disminuyan. Ver Tabla 3.5
Tabla 3.5 Factores que Afectan la Curva de Demanda.
La Demanda Cambia
Factor.
Hacia la derecha si:
Hacia la izquierda si:
Ingresos de los compradores.
Aumentan.
Disminuyen.
Preferencias o gustos de los

Compradores.
Aumentan.
Disminuyen.
Precios de productos sustitutos.
Aumentan.
Disminuyen.
Expectativas de precios cantidad

de compradores.
Aumentan.
Disminuyen.
106
3.3.3. rea de Mercado.
Se trata de enunciar y explicar las caractersticas generales que definen y limitan el

mercado que ser atendido mediante los bienes y servicios a ofrecer. Esto supone la
determinacin de la zona geogrfica en donde se ubican los potenciales demandantes que
poseen el deseo o la necesidad, la capacidad de pago y la decisin de adquirirlo.
Derivado de lo anterior se puede elaborar una primera estimacin del nmero probable de
consumidores y apreciar las circunstancias que limitan, condicionan o facilitan su consumo.
El rea de mercado hace referencia a tres factores principales. Ver Figura 3.9.
1. La poblacin. Su tamao actual, su tasa de crecimiento, los procesos de movilidad, su
estructura (edad, sexo, costumbres, nivel de escolaridad, profesin, ocupacin, estado
civil, estrato, creencias religiosas, ubicacin urbana o rural etc.)
2. Ingresos. Nivel actual, tasa de crecimiento, clasificacin por estratos y su distribucin.
3. Zona de influencia. El anlisis de mercado deber restringirse en lo posible a una zona
geogrfica determinada, para la cual se estudiarn las caractersticas de los consumidores.
La Poblacion.
Zona de
Influencia
Niveles de
Ingreso.
Figura 3.9 Factores Importantes del rea de Mercado.
107
3.3.4 Tipificacin de los Demandantes.
De acuerdo al tipo de bien que se aborde, se podr identificar a los demandantes actuales
y futuros, la forma en que ejerce su demanda y bajo qu condiciones, una demanda
potencial puede considerarse que llegue a ser una demanda efectiva o real.
Puede tipificarse a los demandantes en atencin a sus ingresos, sus hbitos de consumo y
preferencias, la estacionalidad, as como los factores que la influyen. Cuando se tipifica a
los demandantes intermedios, tambin es conveniente identificar cules son sus
caractersticas, entre las que pueden anotar: ubicacin, tamao, temporalidad,
preferencias, etc. Como ejemplo, para el caso de la protena de pescado, as como para
diversos productos, estn dirigidos principalmente a personas de la clase media. Las
caractersticas tpicas de esta clase social se muestran en la Tabla 3.6 (Fuente: INEGI.
Boletn de Investigacin No.256/13. Junio de 2013)
Tabla 3.6 Principales Caractersticas de la Clase Media en Mxico.
Caracterstica.
Porcentaje de
hogares y poblacin.
Acceso a la
tecnologa.
Gastos fuera del
hogar.
Pago de tarjeta de
crdito.
Rgimen laboral.
Nivel educativo.
Estado civil.
Tamao de la familia.
Acceso a la
educacin.
Vivienda.
Rasgo Distintivo
42.42 % de los hogares, equivalente al 39.16 % de la poblacin.
Dispone al menos de una computadora.
Gasta $4380 trimestrales en alimentos y bebidas fuera del hogar.
Abona en promedio $1660 mensuales.
Al menos un integrante de la familia es asalariado con contrato formal
escrito.
La cabeza del hogar tiene al menos nivel medio superior.
El jefe(a) del hogar est casado.
Nmero de integrantes: 4 en promedio.
Los hijos asisten a una escuela pblica.
La vivienda es propia o se est pagando y fue financiada con recursos de
la familia o crdito de inters social.
108
3.3.5. Estimacin de la Demanda.
Existen dos tipos de estimacin de demanda corriente en los que una organizacin podra
interesarse: potencial total del mercado y potencial territorial. El potencial total del mercado
es de inters siempre que una organizacin se enfrente a la decisin de introducir un
nuevo producto o dar de baja alguno existente. Se requiere saber si es lo bastante grande
para justificar la participacin de la compaa. El potencial total de mercado es la cantidad
mxima de ventas (en unidades o en dinero) que podra haber disponible para todas las
compaas dentro de una industria, durante determinado periodo y bajo un nivel dado de
esfuerzo de mercadotecnia en la industria y determinadas condiciones ambientales.
Una vez que se ha estimado el potencial total del mercado, debe compararse con el
tamao corriente del mercado.
El tamao corriente del mercado es el volumen actual (en unidades o dinero), que se compra
corrientemente. Este tamao corriente de mercado siempre es menor que el potencial total del
mercado.
Potencial Total Anual del Mercado (Mercado Potencial) = (Poblacin total Zona Mercado) X
(%estimado de consumidores) X (frecuencia de compra anual.)
Analizando la situacin demogrfica de la regin Sierra Costa del estado de Michoacn, a

travs de los censos de poblacin que public el Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa (INEGI) en los aos 2000 y 2010, la poblacin creci un 3.34%, con una tasa de
crecimiento media anual (TCMA) del 0.33%, pasando de 269,341 habitantes en el ao
2000 a 278,229 en el ao 2010. Cabe destacar que la mayor poblacin se concentra en
Lzaro Crdenas con el 66.47% de la regin.
1. Ejemplo para la protena de Pescado:
Poblacin total Regin Sierra Costa:
Porcentaje estimado de consumidores del producto:
Frecuencia de compra del producto: Un frasco cada dos meses:
Potencial Total Anual del mercado: (278,229) X (0.20) X (6):
278, 229 Habitantes.

20%
6 Unidades/ao.
333, 874 Unidades/ao.
2. Estimacin de la Demanda de Productos Nuevos en el Mercado.

Demanda Estimada: (Poblacin Total) X (% Estimado de Consumidores del producto) X
(% Aceptacin del producto) X (Frecuencia de compra anual) X (%Meta del Mercado).
109
El porcentaje de aceptacin del producto y la frecuencia de compra debe obtenerse de

investigacin de campo. El porcentaje meta del mercado es una decisin de la
organizacin en funcin de sus recursos y de sus expectativas de crecimiento.
Estimacin de la Demanda Protena de Pescado:
Poblacin total Regin Costa:
Porcentaje estimado de consumidores del producto:
Porcentaje de aceptacin del producto:
Frecuencia de compra del producto. Un frasco cada dos meses:
Porcentaje meta del mercado:
Estimacin de la demanda: (278,229)X(0.20)X(0.6)X(6)(0.0474)
278, 229 Habitantes.

20%
60%
6 Unidades/ao
4.74%
9495 unidades
Se redondea a 9500 unidades por ao.

3.3.6. Proyeccin de la Demanda.
Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crtico que permite

determinar la viabilidad y el tamao del proyecto. La demanda proyectada se refiere
fundamentalmente al comportamiento que esta variable puede tener en el tiempo,
suponiendo que los factores que condicionaron el consumo histrico del bien determinado
actuaran de manera semejante en el futuro.
La elaboracin de un pronstico de la demanda es imprescindible acerca del
comportamiento futuro de la economa, del mercado del proyecto, de las expectativas el
consumidor, as como de las caractersticas econmicas del producto.
Consecuentemente, proyectar la demanda constituye una de las partes ms delicadas del
Estudio de Mercado.
Para una demanda estimada de 9500 unidades anuales, se proyecta a cinco aos en los
doce meses del ao de manera uniforme en los mismos, con un crecimiento estimado del
5% anual. Ver Tabla 3.7 y la Figura 3.10.
Tabla 3.7 Proyeccin Mensual de la Demanda a Cinco Aos.
Ao
2014
2015
2016
2017
2018
Ene. Feb. Mar. Abr.

791 791 791 791
831 831 831 831
872 872 872 872
916 916 916 916
962 962 962 962
May.
791
831
872
916
962
Jun.
791
831
872
916
962
Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total

791 791 791 791 791 799 9500
831 831 831 831 831 834 9975
872 872 872 872 872 882 10474
916 916 916 916 916 921 10997
962 962 962 962 962 965 11547
110
Proyeccin de la Demanda a Cinco Aos

14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2013
Figura 3.10 Proyeccin de la Demanda a yCinco

Aos.
= 511.6x
- 1E+06
9500
9975
10474 10997
R = 0.9992
11547
Ventas Estimadas
Lineal (Ventas
Estimadas)
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Figura 3.10 Proyeccin de la Demanda a cinco Aos.
3 .4. Anlisis de la oferta10.

Se entiende por oferta a la cantidad de un determinado bien, un producto o un servicio que
los vendedores estn dispuestos a vender a determinados precios en condiciones de
Cteris Pribus (Locucin latina que se utiliza para llamar as al mtodo en el que se
mantienen constantes todas las variables de un fenmeno, menos aquella cuya influencia
se desea estudiar).
La cantidad ofrecida se refiere nicamente a un punto sobre una curva de oferta. Por
consiguiente, el cambio de la cantidad ofrecida explica el movimiento de un punto a otro
sobre la misma curva de oferta, como resultado de un cambio en el precio.
La Figura 3.11 ilustra el significado del cambio de la cantidad, donde a medida que
aumenta el precio la cantidad ofrecida tambin se incrementar.
Por lo contrario, la oferta y la cantidad ofrecida tiene significado diferente, al igual que la
demanda y la cantidad demandada, la oferta se refiere a toda la curva, consecuentemente
el cambio de oferta se refiere a un desplazamiento de una curva de oferta, como
consecuencia de un cambio en una de las variables Cteris Pribus. En la Figura 3.12 se
observa una disminucin de la oferta cuando la curva se desplaza hacia la izquierda, pero
cuando la curva se mueva hacia la derecha se presentar un aumento en la oferta.
111
P1
P2
Figura 3.11 Cambio de la Oferta con el Precio.
O
Q1
Q2
P
Figura 3.12 Cambio de la oferta con otros Factores.
O1
O
Q
3.4.1. Clasificacin de la Oferta.

En relacin con el nmero de oferentes se clasifica en tres tipos: Oferta competitiva, Oferta
oligoplica, y oferta monoplica. Ver Tabla 3.8
Tabla 3.8 Clasificacin de la Oferta.
Tipo de Oferta.
Caractersticas.
Oferta
Es en la que los productores se encuentran en circunstancias de libre
competitiva o de competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de ellos del mismo
libre mercado
artculo, que la participacin en el mercado est determinada por la calidad, el
precio y el servicio que se ofrecen al consumidor. Tambin se caracteriza por
que generalmente ningn productor domina el mercado.
Oferta
Se caracteriza por que el mercado se encuentra dominado por solo unos
oligoplica.
cuantos productores. El ejemplo clsico es el mercado de automviles nuevos.
Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una
gran cantidad de materia prima para su industria. Tratar de penetrar en ese tipo
de mercados no solo es riesgoso sino en ocasiones hasta imposible.
Oferta
Es aquella en la que existe un solo productor del bien o servicio y por tal razn,
monoplica
domina totalmente el mercado, imponiendo precio, cantidad, calidad y servicio.
112
Aqu tambin es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en
la oferta. En esencia se sigue el mismo procedimiento que en la investigacin de la
demanda. Esto es, hay que recabar informacin de fuentes primarias y secundarias.
Respecto a las fuentes secundarias externas, se tendr que realizar un ajuste de puntos,
con alguna de las tcnicas para proyectar la oferta. Sin embargo, habr datos muy
importantes que no aparecern en las fuentes secundarias y, por tanto, ser necesario
realizar encuestas.
3.4.2 Factores que Afectan a la Oferta.
Al igual que en la demanda, en la oferta tambin existen factores que la alteran. Citaremos
siete variables o factores como los ms importantes:
IT: Innovacin tecnolgica.
Cp: Costos de produccin.
Tm: Tamao del mercado.
Pb: Precio del mismo bien.
Ca: La competencia.
Re: Disponibilidad de recursos.
Es: Intervencin del estado.
De aqu, la oferta es una funcin de la siguiente forma:
OFERTA = f ( IT, Cp, Tm, Pb, Ca, Re, Es )
1. La Innovacin Tecnolgica.
En la medida que avanzan las innovaciones tecnolgicas, tanto en el diseo de productos
y servicios, as como en las nuevas formas de produccin de los mismos, la oferta a los
mercados, tiende a aumentar.
2. Costos de Produccin.
Disminuir los costos de produccin en los conceptos de materias primas, insumos, mano
de obra y energa principalmente, permite ofertar ms y mejores productos y servicios a
los consumidores.
113
3. Tamao del Mercado.

Esta es una variable crtica para cualquier empresa, para decidir si entra o no a un cierto
mercado. Entre mayor sea el mercado, el nivel de oferta tiende a incrementarse.
4. El precio del Bien.
En general se acepta que la cantidad ofertada de un producto aumenta, conforme el precio
aumenta. Los precios ms altos son los ms atractivos para los productores ya que
generan mayores ingresos.
5. La Competencia.
A medida que el nmero de empresas en una industria aumenta, la oferta de cada una de
ellas tiende a disminuir.
6. La Disponibilidad de Recursos.
A mayor disponibilidad de recursos, la oferta se incrementara. Es decir, si la empresa
cuenta con trabajo, recursos naturales y capital en cantidad y condiciones favorables,
proporcionara un incremento en la oferta. Una disponibilidad limitada de factores
productivos provocara un efecto contrario en la oferta.
7. La intervencin del Estado.
A travs de la aplicacin de impuestos y subsidios, el estado altera la oferta de bienes. Un
impuesto indirecto es considerado como un incremento en los costos y, en consecuencia,
la oferta disminuye. Un subsidio genera un efecto contrario; disminuye los costos de
produccin e incrementa la oferta.
3.5 Balance entre la Oferta y la Demanda.
El balance entre la oferta y la demanda estimadas, permite establecer las posibilidades de

mercado del proyecto. Si la demanda es menor que la oferta, el plan de negocio
posiblemente ser rechazado. Pero si la demanda resulta mayor que la oferta, significa
que existe una demanda insatisfecha y, por lo tanto, se presentan claras posibilidades de
participar en el mercado. Para fines tericos, se presenta un esquema del equilibrio entre
la oferta y la demanda en la Figura 3.13.
114
Precio
Oferta
Demanda
O
Equilibrio
Cantidad
Figura 3.13 Esquema Terico: Oferta y Demanda en Equilibrio.
En la mayor parte de los mercados de las economas de mercado del mundo, es muy difcil
que exista un equilibrio entre la oferta y la demanda de productos y servicios, debido a la
concurrencia de al menos las siete variables mencionadas en el punto 3.4.2, lo que
dificulta que alguien tenga el control de la oferta y la demanda.
En donde se pueden observar rasgos de equilibrio entre la oferta y la demanda, es en las
economas de los pases llamados socialistas. En estos pases el estado interviene
directamente en la economa, para planificar la oferta de la mayor parte de los
productos y servicios, de acuerdo a la demanda de la poblacin.
En nuestro pas durante cuatro sexenios, de 1970 a 1994, el Estado Mexicano control
una parte importante de la economa nacional, a travs de tres grandes mega empresas
monoplicas: TELMEX, PEMEX y CFE.
Este control pretendi lograr un cierto equilibrio entre la oferta y la demanda de sus
productos y servicios, sin lograr estas metas, por supuesto. Por el contrario, los precios se
elevaron, ocasionando un verdadero desequilibrio entre la oferta y la demanda. Es del
conocimiento pblico que al inicio de la dcada de los noventas, el Gobierno Mexicano
desincorpor TELMEX como monopolio nacional y lo vendi al capital privado. Ms
recientemente, en el ao 2013 con las llamadas Reformas Estructurales, el estado
mexicano abri las puertas de PEMEX y CFE al capital privado nacional y extranjero.
115
3.6 Anlisis de la Competencia.

El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las estrategias, ventajas, fortalezas,
debilidades y dems caractersticas de los actuales y potenciales competidores, con el fin
de que en base a dicho anlisis, poder tomar decisiones o disear estrategias que
permitan competir de la mejor manera posible con ellos.
El anlisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos
movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino tambin aprovechar
sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar
como referencia sus productos o las estrategias que les estn dando buenos resultados.
Se suele pensar que el anlisis de la competencia es una tarea compleja que requiere una
exhaustiva investigacin de nuestros competidores y que lo recomendable es contratar los
servicios de una empresa de investigacin de mercados para que lo realice por nosotros.
Pero lo cierto es que el anlisis de la competencia puede ser algo tan sencillo como visitar
los locales de nuestros competidores y tomar nota de sus procesos, o visitar sus pginas
web y averiguar sobre sus productos y servicios.
3.6.1 Ejemplo de Anlisis de la Competencia. Protena de pescado.
Se realiz un anlisis de la oferta por medio de un anlisis cuantitativo y cualitativo de las

marcas y productos ya existentes en el mercado actual en nuestra regin. Por la cual
logramos averiguar:
Las marcas ms destacadas en el mercado son: ON, SIMILARES, MUSCLETEACH,
MUSCLEMEDS, TWINLABS, PROWINER, GNC y DYMATIZE, entre las ms importantes.
Estas marcas mencionadas ofrecen diferentes presentaciones de protenas (suplementos
alimenticios enfocados a deportistas) a base de protena de leche y huevo. Ver Tabla 3.9.
116
Tabla 3.9 Principales Marcas Competidoras en Suplementos Alimenticios.
Marca.
Nombre del
Presentacin.
Precio.
Precio
Producto.
por Libra
ON
Gold Whey
$850
141.66
$180
72
$774
193.5
$750
150
$1200
300
$500
250
$1000
166.67
$600
120
6 Lb
SIMILARES.
Simicomplex.
2.5 Lb
MUSCLETECH.
Nitro Tech
MUSCLEMEDS
Carnivor
4 Lb
5 Lb
TWINLABS
Isopure
4 Lb
PROWINNER.
Gold Protein.
2 Lb.
GNC.
100% Whey
6Lb
DYMATIZE
Suplementos.
5 Lb
De lo anterior, podemos observar que las marcas que ofrecen el precio ms bajo son la de
SIMILARES, con $180 y una presentacin de 2.5 libras y la de PROWINNER con $500 y
una presentacin de 2 libras.
Las dos marcas con los precios ms elevados son: TWINLAB con $1200,
presentacin de 4 libras y GNC con $1000 y una presentacin de 6 libras.
y una
En el precio por libra, el ms bajo es el de SIMILARES con $72. El ms elevado es

TWINLAB con $300. Ver los precios por libra en la Figura 3.14
El precio promedio por libra de todas las marcas, es de $174.23
117
Proteina: Precio por Libra.

$350.00 $300.00
$300.00
$250.00
$250.00
$193.50
$166.67 $150.00
$200.00
$141.66
$120.00
$150.00
$72.00
$100.00
$50.00
$0.00
Marca de Proteina.
Figura 3.14 Precio de Protena por Libra.
Estas empresas venden principalmente su marca, uno de sus gastos ms fuertes es en

promocin y publicidad.
Estas empresas, sobre todo la GNC, cuentan con lo mejor en tecnologa en procesos de
produccin de protenas a base de leche y con personal altamente capacitado. Estas
empresas cuentan con un alto nivel de competitividad en todo el pas y con una alta
aceptacin en el mercado.
3.7 Estrategia Comercial7.
El estudio de comercializacin seala las formas especficas de procesos intermedios que

han sido previstos para que el producto o servicio llegue al usuario final. Debe quedar claro
que el trmino comercial no es una relacin que exclusivamente se da en el sector
privado, tambin las empresas estatales que prestan servicios acuden a la
comercializacin para entrar en contacto con sus clientes. Es el caso por ejemplo de los
mensajes que aparecen en los recibos de cobro, o en las carteleras pblicas o en las
cuas de radio y televisin, orientados a estimular el ahorro de energa.
118
Este proceso incluye: las formas de almacenamiento, los sistemas de transporte

empleados, la presentacin del producto o servicio, el crdito a los consumidores, la
asistencia tcnica a los usuarios, los mecanismos de promocin y publicidad.
La importancia del estudio de comercializacin variara dependiendo del producto de que
se trate, si es de consumo final, intermedio o de capital. Si se trata de productos agrcolas,
industriales, mineros, etc. El conocer los canales de comercializacin permite determinar el
costo agregado al producto por efecto de su distribucin. En ocasiones se descubre que
los mrgenes de intermediacin son exagerados con respecto al costo del producto. Por
otro lado, la distribucin de ciertos productos implica exigencias tcnicas de alto costo,
como en el caso de transporte de pescado, mariscos o carne. Por falta de una adecuada
distribucin podra generar deterioro y desde luego menoscabo en la demanda. Un
esquema comercial bsico, est formado por cuatro piezas principales llamadas las 4 P
de la mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promocin, tal como se muestra en la
Figura 3.15.
PRODUCTO
PROMOCIN
PLAZA
PRECIO
Figura 3.15 Las 4 P de la Mercadotecnia
De las 4 PS de la mercadotecnia la nica que genera ingreso es el precio. Las dems

generan costo. El precio es tambin uno de los ms flexibles.
119
3.7.1. El Producto.
Se puede definir como todo aquello que, en la medida en que proporciona un beneficio o
satisface una necesidad o un deseo, puede ser objeto de acciones de marketing y ofrecido
a un mercado con el fin de que se consuma, se compre, se use o se le preste atencin.
Al menos son ocho los elementos principales del producto o servicio, en los cuales se
puede basar la estrategia comercial, dependiendo de las caractersticas del mismo.
a) Las Caractersticas.
b) La Marca.
c) la Instalacin.
d) El Servicio.
e) Las Garantas.
f) Envases y etiquetas.
g) Lneas del producto.
h) Los accesorios.
Ejemplo de protena de pescado como suplemento alimenticio.

a) Producto: Protena aislada de pescado mediante el proceso de hidrolisis enzimtica.
b) La marca del producto es TRITN.
c) No requiere instalacin.
d) No requiere servicio.
e) Las garantas. En este caso, es la vida de anaquel del producto, la cual se extiende
a un ao para este tipo de productos.
120
f) Envases y Etiquetas. En este caso, el envase primario es un bote de plstico de 30

cm de altura y 18 cm de dimetro.
La etiqueta con el contenido nutrimental del producto y se muestra el segmento de la
poblacin al que va dirigido. Ver Figura 3.16
Protena TRITN contenido Neto.

Concentrado de protena de pescado
Aminocidos
NaOH
Calcio
Vitamina A
Agua
Vitamina B
Encima alcalasa
Fsforo
Glutamina
Hierro
Aceite vegetal
Magnesio
Saborizantes naturales
Zinc
Vitamina E
Fibra diettica
4 LB
2
0.015
0.025
0.0015
0.025
12
0.02
0.6
0.0025
1.2
0.002
0.03
0.007
0.25
0.002
0.002
0.1
Figura 3.16 Etiqueta de la Protena Tritn.
g) Es una lnea nica de producto.

h) El nico accesorio es una cuchara de plstico para medir porciones del
producto.
3.7.2 El Precio.
Precio, del latn pretium, es el valor monetario que se le asigna a algo. Desde el punto de
vista de la mercadotecnia el precio es el dinero que se intercambia por la propiedad o el
uso de un bien o un servicio.
El precio, a nivel conceptual, expresa el valor de un
producto o servicio, en trminos monetarios.
Segn Ivn Thompson: El precio es la expresin en valor que tiene un bien o servicio,
manifestado en trminos monetarios u otros elementos de utilidad, que el comprador debe
pagar al vendedor, para lograr la obtencin del conjunto de beneficios que resultan de
tener o usar un producto o servicio.
121
Todos los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, tienen un precio, que es el
dinero que los clientes tienen que pagar para obtenerlos. Por ejemplo, para un bien o
artculo tangible, tal como una camisa que tiene un precio de $300, la persona que desee
comprarla, deber pagar los $300.
En el caso de los servicios, el precio est asociado con una tarifa o cuota que se tiene que
pagar peridicamente. El servicio de televisin por cable, el servicio de lnea telefnica o
el consumo de agua potable, tienen diversas tarifas o cuotas, dependiendo de varios
factores, tales como la tecnologa utilizada, la imagen de la empresa y los rangos de
consumo, entre otros.
Las materias primas, el tiempo de fabricacin, la inversin en tecnologa y la
competencia en el mercado, son algunos de los factores que influyen en la determinacin
del precio de un producto o servicio.
Es importante sealar, que el precio tambin incluye factores intangibles como la marca,
ya que sta representa para un segmento de compradores, status o imagen.
El precio es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos; todos
los otros elementos representan siempre costos: El Producto, La Promocin y la
Distribucin del mismo. El precio de un producto o servicio es una determinante principal
de la demanda de mercado para ese artculo. El precio afecta la posicin competitiva de la
empresa y su participacin en el mercado. Por consecuencia, es una variable crtica en el
ingreso global y en la utilidad neta de una empresa, tal como se mostrar en el anlisis
financiero de un proyecto en el Captulo 5.
El anlisis de precios tiene una gran importancia e incidencia en el estudio de
mercado, ya que de la fijacin del precio y de sus posibles variaciones depender el xito
del producto o servicio a ofrecer. Son demasiados los factores a la hora de fijar precios a
los productos. Las empresas por lo tanto, deben realizar una evaluacin acerca de cules
son los ms importantes para realizar la decisin correcta.
Los factores internos y externos que influyen en la determinacin de los precios son los
que se muestran en la Figura 3.17.
122
Objetivos y Estrategia
de Mercadotecnia
Factores
Internos
Factores que
Influyen en la
FIjacin del
Precio
Los Costos
La Organizacin
Mercado y Demanda
Factores
Externos.
La Competencia
Otros Factores del
Entorno.
Figura 3.17 Factores que Influyen en la Fijacin de Precios.
Enseguida se da una explicacin de cada uno de estos factores.

1. Factores Internos.
a). Objetivos y Estrategia de Mercadotecnia. Antes de determinar un precio, la compaa
debe decidir cul ser su estrategia general para el producto. Si la compaa ha seleccionado el
mercado meta y se ha posicionado con cuidado, entonces su estrategia de la mezcla de
mercadotecnia, incluyendo el precio, ser bastante directa. Ejemplos de estrategias:
Supervivencia de la empresa, incrementar al mximo las utilidades, liderazgo en la
participacin de mercado y liderazgo en la calidad del producto.
El precio es uno de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia que utiliza una
compaa para lograr sus objetivos. La determinacin concerniente al precio se debe
coordinar con el diseo del producto, la distribucin y las decisiones de promocin,
para formar un programa de mercadotecnia coherente y efectivo.
Las decisiones que se toman para algunas otras variables de la mezcla de mercadotecnia,
tales como el diseo del producto, la campaa de promocin y los puntos de distribucin
pueden afectar las decisiones de la fijacin de precios.
123
b). Costos y Calidad del Producto. Los costos determinan el nivel de precios que la
empresa puede cobrar por sus productos.
La compaa necesita cobrar un precio que cubra todos sus costos de produccin,
distribucin, administracin y venta del producto y que al mismo tiempo deje un margen
de utilidades justo por su esfuerzo global y su riesgo por los recursos financieros
invertidos. Las compaas con costos de operacin bajos pueden determinar precios ms
bajos, lo que da como resultado ms ventas y mayores utilidades. Los costos de la calidad
del producto estn en funcin de lo que los consumidores perciben de valor.
c). Factores Organizacionales. La gerencia debe decidir quines dentro de la
organizacin deben determinar los precios. En las pequeas y medianas empresas, por
lo general la alta gerencia o los dueos son los determinan los precios en lugar de los
responsables de ventas. En las grandes empresas, por lo general los gerentes de lnea o
de productos manejan la determinacin de los precios. Otros que influyen en la
determinacin de precios incluyen a los gerentes de ventas, gerentes de produccin,
gerentes de finanzas y los contadores.
2. Factores Externos.
a). La Naturaleza del Mercado y la Demanda. Mientras los costos determinan el lmite
inferior de los precios, el mercado y la demanda, determinan el lmite superior.
Tanto el consumidor como los compradores industriales comparan el precio de un producto
o un servicio con los beneficios de poseerlo. Por consiguiente antes de determinar los
precios, la organizacin debe comprender la relacin entre el precio y la demanda de su
producto. (Elasticidad).
b). La Competencia y Posicionamiento del Producto. Otro factor externo que afecta las
decisiones de determinacin de precios, son los costos y los precios de los competidores.
Ejemplo: un consumidor que desea adquirir una cmara Canon evaluar el precio y el valor
que ofrece Canon y lo comparar con los precios y los valores de otros productos
comparables fabricados por Sony, Nikon, Minolta, Samsung entre otros.
Esta empresa necesitara establecer un proceso de comparacin de sus costos contra la
competencia, con el fin de saber si est operando con una ventaja o desventaja de costos.
Tambin debe de conocer el precio y la calidad de la oferta de cada competidor, con ello
podr utilizarlos como punto de referencia para la determinacin de sus propios precios.
124
c). Otros Factores del Entorno. Cuando la empresa requiere determinar sus precios,
debe de considerar otros factores en el entorno, tales como:
Condiciones econmicas (prosperidad, recesin, inflacin, tasas de inters,

tipos de cambio de las principales monedas, etc.) afectan las decisiones en la
determinacin de los precios as como la percepcin del consumidor.
Los impuestos son un factor que siempre debe tenerse en cuenta, ya que
estos pueden disminuir la demanda del producto y se debe calcular en qu
medida se van a trasladar al precio final del producto o servicio.
El gobierno es otra influencia externa importante en las decisiones de la
determinacin de precios, es por ello que los mercadlogos deben conocer
las leyes que afectan el precio para poder asegurar sus polticas de precios
ms adecuadas a este entorno.
En el punto 3.8 se analizar de manera cuantitativa la determinacin del precio de un

producto o servicio.
3.7.3 La Plaza o Distribucin.
La Distribucin es la actividad de marketing que consiste en hacer llegar el producto a su
mercado meta. Un intermediario es una empresa que est situada entre el productor y el
consumidor y da servicios al productor para que los productos lleguen a sus clientes. Para
lograr esto, se requieren los canales de distribucin.
Un canal de distribucin est formado por personas o compaas que intervienen en la
transferencia de la propiedad de un producto desde el fabricante al consumidor final.
1. Pasos para Disear un Canal de Distribucin.
a) Definir la Funcin de Distribucin Dentro de la Mezcla de Marketing.

Una estrategia de canales debe disearse dentro del contexto de la mezcla de marketing.
Se puede procurar una distribucin ofensiva o defensiva, en el primer caso se buscara que
sea tan buena como la de los rivales pero no necesariamente mejor, en una estrategia
ofensiva se buscara que sea una ventaja diferencial.
125
b) Seleccin del Tipo de Canal Idneo7.

Una vez especificada la funcin de distribucin se escoge el tipo de canal ms adecuado
para el producto de la compaa, aqu se decide si se utilizar intermediarios y de ser el
caso que tipos de intermediarios se van a seleccionar.
Cuando la distribucin es del fabricante al consumidor hablamos de una distribucin
directa y si hay un nivel de intermediario hablamos de una distribucin indirecta y es en
este tipo de distribucin donde se debe de elegir a los mejores intermediarios.
Canales de Distribucin para bienes de consumo:
Productor > consumidor. Este canal es la va ms corta, simple y rpida. Se utiliza

cuando el consumidor acude directamente a la fbrica a comprar los productos;
tambin incluye las ventas por correo. Aunque por esta va el producto cuesta
menos al consumidor, no todos los fabricantes practican esta modalidad ni todos los
consumidores estn dispuestos a ir directamente a hacer la compra.
Productor > minorista > consumidor. Es un canal muy comn. La fuerza se
adquiere al entrar en contacto con ms minoristas que exhiban y vendan los
productos. En Mxico este es el caso de las miscelneas.
Productor > mayorista > minorista > consumidor. El mayorista entra como
auxiliar al comercializar productos ms especializados.
Este tipo de canal se da en las ventas de medicina, ferretera, madera, etc.
Productor > agente > mayorista > minorista > consumidor. Aunque es el canal
ms indirecto, es el ms utilizado por empresas que venden sus productos a cientos
de kilmetros de su sitio de origen. De hecho, el agente en sitios tan lejanos lo
entrega en forma similar al canal y en realidad queda reservado para casi los
mismos productos, pero entregado en zonas muy lejanas. Es la cadena ms larga.
Canales de distribucin para productos industriales.

Productor- usuario industrial. Es usado cuando el fabricante considera que la
venta requiere atencin personal al consumidor.
Productor-distribuidor industrial- usuario industrial. El distribuidor es el
equivalente al mayorista.
La fuerza de venta en ese canal reside en que el productor tenga contacto con muchos
distribuidores. El canal se usa para vender productos no muy especializados, pero solo
de uso industrial.
Productor- agente- distribuidor- usuario industrial. Se usa para realizar ventas
de productos ms especializados en lugares muy lejanos del fabricante.
126
De manera esquemtica, ver los diferentes tipos de canales de distribucin en la Figura

3.18.
Productor
Productor
Consumidor
Directo
Productor
Productor
Agente
Mayorista
Mayorista
Minorista
Minorista
Minorista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Corto
Largo
Extenso
Figura 3.18 Tipos de Canales de Distribucin.
Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta directa a los consumidores
Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a consumidores
industriales.
c) Definicin de la Intensidad Adecuada de la Distribucin.

Es la decisin sobre l nmero de intermediarios que participaran en los niveles de venta
al por mayor y menor en un territorio.
Quiere decir cuntos intermediarios participaran en los niveles al por mayor o menor en un
territorio determinado. Puede ser de tres tipos:
Distribucin Intensiva. Es cuando un productor vende su producto a travs de
todas las tiendas disponibles en el mercado donde l pblico las buscara.
Distribucin Selectiva. Se vende en varias tiendas pero no en todas, es ideal para
bienes de comparacin, a veces se usa despus de usar una estrategia intensiva
para mejorar la imagen fortalecer el servicio al cliente.
127
Distribucin Exclusiva. Se distribuyen los productos a travs de un slo mayorista

o minorista en un mercado. Si es mayorista se dice que tiene una distribucin
exclusiva. Si es minorista se dice que tiene una comercializacin exclusiva.
Esto puede significar que esos puntos de venta, se distribuyan solo productos del
fabricante lo cual es bastante riesgoso al depender de una sola lnea.
d) Eleccin de los Miembros de Cada Canal.

Es la ltima decisin, consiste en escoger determinadas compaas para la distribucin del
producto, que cumplan los criterios de manera satisfactoria para cada caso.
2. Factores que Influyen para Seleccionar un Canal de Distribucin.
a) Consideraciones de Mercado.
Tipo de mercado. Bsicamente, distinguir entre mercados de bienes de consumo y

mercados de negocios.
Nmero de compradores potenciales. Si se tienen pocos, se puede usar la propia

fuerza de ventas. Cuando hay muchos, se recomienda el uso de intermediarios.
Concentracin geogrfica del mercado. Cuando la mayor parte de clientes est
concentrado en un solo lugar, conviene aplicar la venta directa. Cuando estn
dispersos, siempre se recomienda usar intermediarios.
Tamao de los pedidos. Cuando los pedidos son grandes conviene la venta
directa. En el caso inverso, usar intermediarios.
b) Consideraciones Acerca del Producto.
Valor unitario de los productos. Los productos de bajo precio unitario se deben
distribuir a travs de intermediarios.
Carcter perecedero. Cuando los bienes se deterioran con gran rapidez, se
requieren canales directos o un canal corto.
Naturaleza tcnica de un producto. Un producto industrial muy tcnico se vende
directamente a los usuarios, ya que se requiere de personal capacitado en las
caractersticas del mismo.
c) Consideraciones Acerca de los Intermediarios.
Servicios que dan los intermediarios. Se deben elegir los intermediarios que den
los servicios que la empresa no proporciona.
128
Disponibilidad de intermediarios idneos. Puede ser que vendan tambin

productos rivales y por ello no querrn otra lnea ms.
Actitudes de los intermediarios ante las polticas del fabricante. Se deben
seleccionar canales de distribucin que acepten las polticas de los fabricantes.
d) Beneficios que Aportan los Intermediarios.
Asignan a los productos el sitio y el momento oportuno para ser consumidos

adecuadamente.
Concentrar grandes volmenes de diversos productos y los distribuyen hacindolos
llegar a lugares lejanos.
Salvan grandes distancias y asumen los riesgos de la transportacin acercando el
mercado a cualquier tipo de consumidor.
Al estar en contacto directo tanto con los productos como con el consumidor,
conoce los gustos de ste y pide al primero que elabore exactamente la cantidad y
el tipo de artculo que sabe que se vender.
Es el que verdaderamente sostiene a la empresa al comprar grandes volmenes, lo
que no podra hacer la empresa si vendiera al menudeo. Es decir, directamente al
consumidor. Esto disminuye notablemente los costos de venta de la empresa
productora.
Muchos intermediarios promueven las ventas otorgando crditos a los
consumidores y asumiendo ellos ese riesgo de cobro. Ellos pueden pedir, a su vez,
crditos al productor, pero es mal fcil que un intermediario pague sus deudas al
productor, que todos los consumidores finales paguen sus deudas al intermediario.
Un buen distribuidor del producto debe tener ciertas caractersticas que lo hacen ser
mejor que otros, por ejemplo: deben tener calidad profesional; cualquiera puede ser
distribuidor de productos, pero no cualquiera es un profesional de su actividad, esto
implica estar entrenados para el trabajo, tener una buena organizacin. Que el
personal tenga una mentalidad orientada hacia el mercado.
e) Consideraciones Acerca de la Empresa.

Deseos de controlar el canal. Cuando la empresa adopta esta poltica, se
establecen canales directos a pesar de que pueden ser ms caros.
Servicio dado por el vendedor. Se deben buscar intermediarios que quieran y
deseen ser apoyados por el fabricante.
Recursos financieros. Una empresa con pocos recursos, en la gran mayora de las
veces, deber contar con intermediarios.
129
3.7.4. Promocin.
Consiste en informar a la gente que el producto existe. Nadie comprara algo que no
conoce. Hay que hacerle saber a la gente que existe una solucin para sus problemas.
Existen varias formas de hacer promocin, aunque la ms conocida es la publicidad.
Objetivo principal de la promocin:
Comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus
productos y ofertas, etc.; para el logro de los objetivos organizacionales.
1. Mezcla Promocionalbb.
Se le llama mezcla promocional a la utilizacin de una o la combinacin de dos o ms
estrategias para cumplir las metas promocionales de la empresa. La mezcla promocional
est integrada al menos por siete diferentes estrategias. Ver Tabla 3.10.
Tabla 3.10 Estrategias de la Mezcla Promocional.
Estrategia.
Caractersticas.
Publicidad.
Comunicacin pagada no personal, cuyo objeto es influir en

la compra. Se realiza por empresas especializadas.
Venta Personal.
Comunicacin personal con clientes potenciales cuyo
objetivo es concretar operaciones de venta.
Promociones especiales de venta. Consiste en la aplicacin de condiciones favorables de
venta para el cliente, as como la utilizacin de artculos
promocionales.
Mercadotecnia directa.
Consiste en eliminar intermediarios, siempre que sea
posible.
Relaciones pblicas.
Enfocada a diferentes pblicos que permitan obtener una
buena imagen no solamente con el mercado meta sino con
todos los que pueden influir en la imagen.
Publicidad de boca en boca.
Es la publicidad de boca en boca o por contenido editorial.
Tiene bajo costo y es muy efectiva. Se sustenta en la
calidad y la imagen del producto y la empresa.
Comercio electrnico.
Herramienta que utiliza las modernas tecnologas de la
Web, para tener acceso a los mercados globales.
130
a) Publicidad.
Puntos que se deben tener en cuenta.
Establecer los objetivos en trminos de impactos en el mercado meta, no en funcin
de ventas.
Establecer un presupuesto.
Disear la publicidad como una campaa publicitaria.
Buscar el posicionamiento en la mente del consumidor.
Utilizar razonamientos de apoyo: por que decidimos lo que decidimos.
Aplicar conceptos creativos. Discutirlo con la agencia de publicidad a contratar.
Definir las formas de aterrizar el mensaje publicitario. Al menos se proponen once
formas:
Hechos de la vida real.
Estilo de vida.
La fantasa.
Respaldo tcnico.
Testimonial.
Musical.
Humorstico.
Sexual. Tener cuidado con el mensaje. Puede ser contraproducente.
Comparativo.
Demostrativo.
Nostalgia.
Seleccionar adecuadamente los medios, tomando en cuenta tambin los costos.
Finalmente, evaluar la campaa publicitaria en funcin del cambio de actitud y su
impacto en la demanda.
b) Venta Personal.
Puntos que se deben tener en cuenta:
Elaborar un pronstico de ventas.

Establecer los objetivos y polticas de venta.
Objetivos cuantitativos: Pedidos, volumen de ventas, visitas por da.
Cualitativos: conocimiento del producto, la relacin con los clientes y la
apariencia del personal.
Definir el perfil del vendedor en base a conocimiento, habilidades y actitudes. Hoy
en da un vendedor es un asesor capaz de entender la problemtica del cliente.
Establecer un buen sistema de reclutamiento y seleccin de vendedores.
Establecer un programa de entrenamiento y capacitacin de la fuerza de ventas.
Disear un sistema de compensacin para el personal de ventas.
Supervisar la fuerza de ventas en campo.
131
Evaluar los equipos de la fuerza de ventas.
c) Promociones Especiales de Ventas.

El Objetivo es estimular el intercambio. Se puede realizar al menos por dos alternativas:
Rifas y Exposiciones.
Rifas: Pasos que se recomiendan.
Definir objetivos claros.

Identificar al pblico al que se quiere llegar.
Identificar los hbitos de compra.
Plantear una mecnica sencilla.
Desarrollar el plan de ejecucin (personas, tiempo, aspectos legales, estrategia
de promocin).
Definir la informacin a generar.
Definir el presupuesto.
Planear el sistema de evaluacin.
Anlisis financiero.
Conclusiones y recomendaciones para siguientes eventos).
Ferias: Pasos que se recomiendan.
Definir objetivos en funcin de introducir nuevos productos, establecer alianzas

estratgicas, conocer nuevos mercados o para reforzar la imagen de la empresa.
Seleccin de la feria. Considerar el rea geogrfica y el tipo de feria.
Planear la participacin en la feria. Considerar la logstica del viaje y el material de
exhibicin a utilizar.
Seguimiento sistemtico. Realizar seguimiento a los acuerdos y compromisos
contrados.
d) Mercadotecnia Directa.
Consiste en eliminar intermediarios, utilizando un canal de distribucin directo, del
productor al consumidor. No siempre se puede aplicar, especialmente cuando el precio de
venta del producto es bajo y se requieren mltiples puntos de venta.
e) Relaciones Pblicas.
Las Relaciones Pblicas constituyen una estrategia de promocin que evala las actitudes
del pblico, identifica las polticas y los procedimientos de una organizacin, y ejecuta
132
programas de accin y comunicacin para ganar la comprensin y la aceptacin del

pblico. Todo esto, con el fin de que una buena imagen de la empresa influya a travs de
los sentidos en sus respectivos pblicos para as lograr la obtencin de mejores
posibilidades para competir y obtener mejores dividendos en los diferentes tipos de
mercados.
Las empresas pueden recurrir a diversos mecanismos para realizar esta labor: Defensa de
la ecologa y medio ambiente, promocin de los derechos de los consumidores, de las
personas con capacidades diferentes, de las madres solteras, de las empresas
socialmente responsables, etc.
Vale destacar que cuando se hace referencia al pblico, este abarca tanto al pblico
interno: empleados y trabajadores. El pblico externo: clientes, proveedores, instituciones
financieras, prensa, sindicatos, etc. Tambin se incluye el pblico mixto: accionistas y
distribuidores.
f) Publicidad de Boca en Boca.
Diversos expertos de mercadotecnia opinan que: La mejor estrategia de marketing es
provocar el boca a boca. El marketing tradicional dispone de una serie de herramientas
internas y estratgicas que le permiten disear la primer parte de un plan global.
Tambin impulsa su producto a travs de mecanismos de comunicacin y de distribucin
que promueven la accin de venta en los lugares adecuados.
El objetivo de todo ello es generar ventas, sin dudas. Sin embargo, muchos desconocen
que paralelamente a este mecanismo tradicional, tambin hay una serie de elementos que
se pueden utilizar para promover el boca a boca y son mucho ms potentes y directos que
los tradicionales.
Se puede incidir en los mecanismos de comunicacin personales? En primer lugar, no
todos son personales, tambin puede haber mecanismos colectivos simultneos que
inviten irremediablemente a hablar de determinado producto. A modo de ejemplo, cmo
creen que la mayora de los portales de internet han logrado la visibilidad que tienen?
Alguna vez vimos publicidad de Google? Nunca. Google utiliz uno de los planes ms
efectivos de marketing boca en boca que se hayan efectuado jams.
Una de las formas de lograr la publicidad de boca en boca, es recurrir a lderes de opinin
en lugares especficos que hacen correr las novedades como reguero de plvora, pero
siempre el sustento bsico es la calidad de los productos y la imagen de la empresa.
133
g) Comercio Electrnico.
El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en
ingls), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios
electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el trmino se
aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el
Intercambio electrnico de datos. Sin embargo, con el advenimiento de la Internet y la
World Wide Web a mediados de los aos 90, comenz a referirse principalmente a la venta
de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios
electrnicos, tales como las tarjetas de crdito.
La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido de manera
extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera,
estimulando la creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de fondos
electrnica, la administracin de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el
procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos
(EDI), los sistemas de administracin del inventario y los sistemas automatizados de
recoleccin de datos.
La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o
servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del
comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados
en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.
2. Ejemplo de Mezcla Promocional.
Un ejemplo ilustrativo, ms no limitativo de la mezcla promocional es el propuesto para el
proyecto de la fabricacin de protena de pescado. Ver Tabla 3.11
Tabla 3.11 Ejemplo de Mezcla Promocional.
Concepto
Tamao
Unidad
Medida
Costo
unitario
Spots de radio
20
Segundos
$800.00
Volantes
Carta
Millar
$1,000.00
Tarjetas de
presentacin. Presentacin
Millar
$500.00
Lona impresa.
3x2 M.
$80.00
Frecuencia
Costo
Anual
20/mes
1/mes
$192,000.00
$12,000.00
1/mes
$6,000.00
1/mes
$5,760.00
Costo Total Anual
$215,760.00
134
Observe que se incluye el tamao, la unidad de medida, su costo unitario y el costo total
anual, ya este va a impactar en los gastos de publicidad.
3.8 Anlisis de los Precios.
En la prctica, el anlisis de los precios es una labor bastante complicada y a la vez
estratgica, ya que sus resultados impactaran a todo el proyecto. Ya habamos
mencionado que de las 4 P de la Mercadotecnia, es la nica que genera ingresos, ya
que las otras tres solamente generan costos.
Lo anterior va a influir en los resultados de la evaluacin financiera y por lo tanto en la
factibilidad de todo el proyecto.
3.8.1 Rango en la Determinacin de los Precios.
Es importante que todas las empresas comprendan y analicen este rango, para que
puedan establecer un precio correcto para sus bienes o servicios. Este rango se compone
de cinco niveles:
a) Precio muy bajo. Este nivel es muy atractivo para la mayora de los
consumidores, pero no se recuperan ni los costos del producto, mucho menos se
genera ninguna utilidad para la empresa.
b) Costos del producto. En este nivel, el precio sigue siendo atractivo para la
mayora de los consumidores, ya se recuperan los costos, pero no se genera
ninguna utilidad para la empresa.
c) Precio de la competencia y otros factores internos y externos. A partir de
este nivel se establecen los precios, tomando en cuenta los de la competencia,
as como los costos de fabricar y distribuir el producto o servicio.
d) Percepcin de los consumidores. Este nivel de precio es el que perciben los
consumidores como justo, y es el que estn dispuestos a pagar.
En este nivel y en el anterior es donde la empresa debe calcular el nivel de precio
ptimo mediante el mtodo ms adecuado.
e) Precio demasiado alto. Obviamente, este precio es sumamente atractivo para la
empresa, pero totalmente desalentador para los consumidores. En este nivel de
precio, se genera una demanda mnima o nula del producto o servicio.
135
Ejemplo de rango de determinacin de precios de la protena de pescado. Ver Tabla 3.12.

Tabla 3.12 Rango de Precios.
Rango en la determinacin de precios de la protena de
pescado.
a)
b)
c)
d)
e)
Demasiado Alto
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
$
$
$
$
$
1,000
900
700
400
350
3.8.2 Mtodos Basados en el Mercado.
Bsicamente son dos: Mtodo basado en la demanda y Mtodo Basado en la

Competencia.
1. Mtodo Basado en la Demanda.
Este mtodo determina el precio conforme a la demanda del producto, si existe una
demanda elevada para el producto, entonces se puede determinar un precio alto y
viceversa, ejemplo: las empresas de telecomunicaciones, las empresas proveedoras de
electricidad, etc.
2. Mtodo Basado en la Competencia.
Este mtodo determina el precio con base al precio que ofrecen los competidores, ejemplo
si la competencia reduce el precio, entonces quiz la organizacin deber ajustar el precio
para hacerle frente a la competencia.
Tienen una fundamentacin subjetiva. El valor percibido de un producto por el consumidor
marca el lmite superior del precio. Sin embargo, esta percepcin del valor no est exenta
de la apreciacin que el consumidor hace de los costes incorporados al bien.
En los mtodos basados en el mercado, los precios se fijan considerando la psicologa del
consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda de los distintos segmentos.
Como ejemplo, analizamos los precios de la competencia de las diversas marcas de

protena como suplemento alimenticio, existentes en el mercado. Ver Tabla 3.13.
136
ON
Tabla 3.13 Anlisis de Precios de la Competencia.

Nombre del
Presentacin.
Precio.
Producto.
$850
Gold Whey
SIMILARES.
Simicomplex.
MUSCLETECH.
Nitro Tech
MUSCLEMEDS
Carnivor
TWINLABS
Isopure
PROWINNER.
Gold Protein.
Marca.
Precio
por Libra
141.66
6 Lb
$180
72
$774
193.5
$750
150
$1200
300
$500
250
$1000
166.67
$600
120
2.5 Lb
4 Lb
5 Lb
4 Lb
2 Lb.
GNC.
100% Whey
DYMATIZE
Suplementos.
6Lb
5 Lb
En el precio por libra, el ms bajo es el de SIMILARES con $72. El ms elevado es

TWINLAB con $300. Ver Figura 3.14
El precio promedio por libra de todas las marcas, es de $174.23
Una estrategia es fijar el precio de la protena alrededor del precio promedio. Para un
producto con un contenido de 4 libras de protena, el precio promedio sera de $696.92
3.8.3 Mtodo Basado en el Costo Adicional.
Este mtodo Consiste en determinar el costo total de fabricacin del producto, incluyendo
materias primas, mano de obra directa e indirecta, energa elctrica, combustibles, agua y
otros fluidos, as como los gastos de mantenimiento depreciacin del equipo, y los de
control de calidad. El paso siguiente es sumar los Gastos de Ventas y Gastos
Administrativos estimados al costo total de fabricar el producto o servicio.
137
Despus se calcula el costo unitario: Costos Total de Operacin/unidades totales

fabricadas. Posteriormente se determina el margen de utilidad, el cual se expresa como un
porcentaje del costo unitario. Por ltimo, la cantidad de margen de utilidad se suma al
importe del costo unitario para obtener el precio de venta. Este mtodo siempre se debe
calcular para que la empresa pueda determinar sus costos y si fuera necesario, aplicar
otros mtodos. El resultado se debe comparar con los precios de la competencia, para ver
si estamos alrededor del promedio, abajo o arriba.
A continuacin se da un ejemplo del clculo del precio para la fabricacin de protena de
pescado. Se proporcionan los Costos de Produccin, Gastos de Administracin y Gastos
de Ventas en las Tablas 3.14, 3.15 y 3.16, respectivamente.
Tabla 3.14 Costos de Produccin.
Concepto
Costo
Materia Prima
$1,507,637.55
Envases y Empaques
$142,740.00
Materiales Indirectos
Mano de Obra
Directa
Mano de Obra
Indirecta
Energa Elctrica
Agua
Gas
Mantenimiento
Control de Calidad
Depreciacin Anual
Total
Porcentaje
64.70%
6.13%
$41,687.20
1.79%
$182,520.00
7.83%
$162,000.00
$12,924.97
$8,299.20
$13,644.00
$23,380.06
6.95%
0.55%
0.36%
0.59%
1.00%
$66,000.00
$169,350.55
2.83%
7.27%
$2,330,183.53
100.00%
Observe el alto porcentaje que representa el costo de la materia prima: 64.7%.
138
Tabla 3.15 Gastos de Administracin.
Unidad de
medida
Concepto
Sueldo del Gerente
Sueldo de la
Secretaria.
Gastos de Papelera.
Pago de Telfono.
Agua Purificada.
Energa elctrica.
Costo
Unitario
Frecuencia
Costo
Anual
Porcentaje
Pesos
$14,000.00
Mensual
$226,800.00
66.15%
Pesos
$4,500.00
Mensual
$72,900.00
21.26%
Pesos
$800.00
Pesos
$900.00
Pesos
$598.00
Pesos
$1,298.76
Costo Total Anual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
$9,600.00
$10,800.00
$7,176.00
$15,585.14
$342,861.14
2.80%
3.15%
2.09%
4.55%
100.00%
Observe como el sueldo del gerente impacta con un 66.15% en los Gastos de
Administracin.
Tabla 3.16 Gastos de Ventas
Concepto
Sueldo del Responsable
de Ventas.
Comisiones por Ventas.
Gastos de Publicidad.
Gastos de Gasolina.
Mantenimiento de
Vehculos.
Unidad de
medida
Costo
Unitario
Frecuencia
Costo
Anual
Pesos
Pesos
Pesos
$1,500.00
$11,880.00
$17,980.00
Mensual
Mensual
Mensual
$24,300.00
$142,560.00
$215,760.00
Pesos
$507.20
Semanal
$26,374.40
5.80%
34.02%
51.49%
6.29%
Pesos
$5,000.00
Semestral
$10,000.00
2.39%
Porcentaje
$0.00
Costo Total Anual
$418,994.40
100.00%
Con las tres tablas anteriores, determinamos el Costo Total de Operacin. Ver tabla 3.17.
Tabla 3.17 Costo Total de Operacin.
Concepto
Monto
Porcentaje
Costo de produccin
$2,330,183.53
75.36%
Gastos de Administracin
$342,861.14
11.09%
Gastos de ventas
$418,994.40
13.55%
Total
$3,092,039.07
100.00%
Costo Unitario
$325.48
------------
139
Determinacin del precio de venta.

De la Tabla anterior, observamos que el costo unitario obtenido es bastante competitivo, lo
que nos permite un alto margen de maniobra para fijar el precio en relacin, inclusive
con la competencia.
El precio promedio en el mercado, para 4 libras, es de $696.92. Sin embargo, como el
producto entrara en la etapa de introduccin, es recomendable ajustar el precio abajo del
promedio. En nuestro caso, el precio se ajustara a $600.00 por unidad. No es
conveniente elevarlo ms, debido a la fuerte competencia de las marcas ya reconocidas en
el mercado. Tampoco es conveniente bajar el precio por abajo de $600.00, debido a la
percepcin del consumidor de que el producto puede ser de baja calidad
La utilidad por unidad sera: $600.00-$325.48 = $274.52.
El margen de utilidad sera: ($274.52/$325.48)X100 = 84.34%
Precio de Venta = $325.48+$274.52 = $600/unidad.
Considerando una demanda anual estimada de 9500 unidades, los ingresos brutos por ao
seran de: 9500X$600.00 = $5, 700,000.00.
3.8.4 Mtodo del Costo Meta.
Una variante de los conceptos de costo, es el de costo meta. Este concepto fue utilizado
por primera vez por los japoneses.
Se supone que el mercado es quien determina el precio de venta. En Mxico es difcil que
una empresa utilice este mtodo, principalmente por las implicaciones culturales y
organizacionales, ya que el empresario mexicano est ms acostumbrado al mtodo de la
competencia y al de los costos.
El costo meta se obtiene restando la utilidad deseada al precio de venta. Por consiguiente,
la organizacin debe disear y fabricar el producto para lograr el costo meta. Este
mtodo requiere la aplicacin de tcnicas avanzadas de produccin para lograr la meta, ya
que la presin viene del mercado. Este concepto se utiliza en mercados altamente
competitivos que exigen reducciones continuas de costos del producto para mantenerse en
competencia.
Ejemplo. Un producto se debe vender en el mercado mximo en $500.00.
La organizacin ha establecido que requiere un margen de ganancia de $200 pesos, por
lo tanto, el Costo Meta de produccin es de: $500-$200 = $300.00/unidad.
140
Captulo 4.
Ingeniera del Proyecto.
141
4. Ingeniera del Proyecto.

La Ingeniera del Proyecto es una etapa eminentemente tcnica, ya que despus de la
generacin de ideas, de la seleccin definitiva del proyecto, del Estudio Administrativo y
del Estudio de Mercadotecnia, llegamos al momento de la verdad en el cual a travs de la
fabricacin del producto o servicio, se tienen que satisfacer los requerimientos de calidad,
cantidad y precio que los consumidores esperan, as como encaminar todo el proyecto al
cumplimiento de los objetivos comerciales y financieros esperados por los inversionistas.
Se debe demostrar la viabilidad tcnica del proyecto, as como justificar la alternativa
tcnica especfica que mejor se ajusta a los criterios de optimizacin establecidos.
El estudio de Ingeniera del Proyecto debe dar respuesta especfica los siguientes
planteamientos:
1. Qu tipo de producto se va a fabricar?
2. Dnde se va a fabricar?
3. Cmo se va a fabricar?
4. Con qu se va a fabricar?
5. Cunto se va a fabricar?
6. Cundo se va a fabricar?
Para dar respuesta a la primera pregunta debemos verificar en el Estudio de Mercado los
requerimientos del producto establecidos por los clientes (la voz del cliente), con esta
informacin, debemos definir las especificaciones tcnicas del producto, de tal manera que
podamos cumplir las expectativas del mercado a donde se va a comercializar el producto
o servicio.
En el segundo planteamiento: Dnde se va a fabricar el producto o servicio?,
necesitamos realizar el anlisis de la macro y micro localizacin del proyecto. Este anlisis
es estratgico, ya que una vez definida la Regin, Estado y Ciudad, es muy difcil y
costoso cambiar de alternativa. Con esta decisin y tomando en cuenta una serie de
condiciones favorables al proyecto, realizamos la localizacin especifica del sitio del
Proyecto.
En la tercera pregunta: Cmo se va a fabricar el producto o servicio?, realizamos un
anlisis de los diferentes mtodos y tecnologas disponibles para la fabricacin del
producto, seleccionando aquella que cumpla plenamente nuestras especificaciones
tcnicas y volmenes de produccin.
Con que se va a fabricar el producto? En este caso, necesitamos determinar el tipo y
cantidad de mquinas y equipos requeridos, as como sus capacidades respectivas.
142
En este punto, tambin necesitamos determinar las cantidades y caractersticas tcnicas

de las materias primas e insumos que va a requerir el proyecto.
Por ltimo, determinamos las cantidades y especialidades de la mano de obra directa
(personal obrero) e indirecta (supervisin).
En los dos ltimos planteamientos: Cunto y cundo se va a fabricar del producto o
servicio? Aqu partimos del plan de ventas del rea de mercadotecnia, para realizar la
planeacin y programacin de la produccin, de tal manera que se puedan cumplir los
plazos de entrega pactados con los clientes, as como las cantidades de productos
requeridas por los mismos.
4.1 Tamao del Proyecto.
Tcnicamente, el tamao de un proyecto se define como la capacidad de una instalacin,
para producir bienes tangibles o prestar servicios, en relacin a la unidad de tiempo en
condiciones de funcionamiento normal. Este Funcionamiento normal se define como la
cantidad de productos o servicios por unidad de tiempo que se pueden obtener con los
factores de la produccin seleccionados, operando con las condiciones propias que se
espera se presenten con la mayor frecuencia durante la vida til del proyecto. Vale la
pena observar el sentido estadstico de los conceptos normal y mayor frecuencia.
Por ejemplo, los trabajadores de la construccin en la regin de Lzaro Crdenas,
Michoacn realizan sus labores normales, todos los aos con al menos 300 das de sol;
los estudiantes del Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas acuden a clases normales
durante todo el ciclo escolar con al menos dos meses de lluvia por ao; los barcos que
arriban al Puerto de Lzaro Crdenas, Michoacn, para la carga y descarga de
mercancas, deben hacerlo en condiciones normales con un promedio anual de 16
tormentas tropicales, de las cuales la mitad pueden llegar a la categora de huracanes,
etc.
En todos los casos, esas condiciones normales, determinan las condiciones para
mantener el nivel de produccin del bien o servicio de acuerdo a su tamao o capacidad
prevista. El anlisis del tamao de un proyecto, se relaciona con la respuesta a la
siguiente pregunta doble: Con qu capacidad instalada debe iniciar su operacin y cmo
deber variar esta capacidad a lo largo de su vida til?
Al respecto, en el Tema 4.1.2 se explican las cuatro alternativas posibles de capacidad con
las que puede iniciar un proyecto.
143
1. Factores que son Influenciados por el Tamao del Proyecto.

La importancia de definir el tamao que tendr un proyecto es crtica y estratgica, ya que
va a tener impactos fuertes y permanentes al menos en los siguientes cinco factores:
a)
b)
c)
d)
e)
Nivel de las inversiones fijas y diferidas.

Monto de los costos de fabricacin del producto o servicio.
Nivel de operacin que mantendr el proyecto en sus diferentes etapas.
Ingresos por ventas.
El ms importante para los inversionistas: Los costos y la rentabilidad del proyecto.
2. Principales Formas de Medir el Tamao de un Proyecto.

Este se puede medir por lo menos de siete formas:
a) Por la cantidad de productos o servicios por unidad de tiempo: Piezas por hora,
toneladas por da, m3 por segundo, etc.
b) Por la capacidad del proceso: Se refiere a la capacidad del proceso o de uno de los
equipos principales, para manejar especificaciones muy estrictas de algn producto.
Como por ejemplo, los acabados de los motores de una empresa automotriz, o la
capacidad del torno de una empresa metal mecnica para manejar piezas de hasta
120 toneladas, etc.
c) Por el Volumen de produccin de una planta. Una refinera de petrleo o una planta
azucarera: Cantidad de barriles por ao o toneladas por ao, etc.
d) Por la potencia Instalada: Una planta termoelctrica, una planta hidroelctrica.
e) Por la cantidad de poblacin atendida: Un hospital, una institucin de educacin
superior, un restaurant, etc.
f) Por la magnitud que puede ser una longitud o altura: Una carretera o un puente. El
tamao del proyecto ya est definido por los requerimientos fsicos y tcnicos del
mismo.
g) Por la capacidad de los equipos principales de una planta: Un alto horno, una
trituradora, una perforadora de barrenos, una gra viajera, etc.
3. Ejemplos del Tamao de un Proyecto.
Para fines prcticos, en la Tabla 4.1 se dan ejemplos de tamao o capacidad de diversos
tipos de proyectos. Por lo general, el horizonte de tiempo ms utilizado para establecer el
tamao de un proyecto normalmente es de un ao.
144
Observe que para un mismo proyecto se puede expresar su tamao o capacidad mediante
el volumen de produccin de los bienes o servicios principales por ao, as como tambin
mediante las capacidades de sus principales equipos o instalaciones.
Tabla 4.1 Ejemplos de Tamao o Capacidad de un Proyecto.
Proyecto
1. Una Planta Siderrgica.
2. Una Empresa Productora de

Fertilizantes.
3. Una Planta Termoelctrica.
Tamao o Capacidad.
2.0 Millones de toneladas de acero lquido por ao.
1.9 Millones de toneladas de productos terminados por
ao.
Tres Hornos elctricos con una capacidad de 200
toneladas.
Dos Hornos bsicos al oxgeno con una capacidad de
120 toneladas.
200, 000 Toneladas de fertilizantes nitrogenados por
ao.
1, 100, 000 Toneladas de fertilizantes fosfatados por
ao.
7 Generadores instalados.
2, 778 Megawatts de generacin de energa.
4. Un Restaurante.
50 Mesas para atencin a clientes.

400 Clientes simultneamente.
125,200 clientes por ao.
5. Un Hospital.
100 Camas de Hospital.

150, 000 Pacientes por ao.
10 Quirfanos.
6 Salas de Expulsin.
20 Consultorios de Medicina General.
8 Consultorios de Especialidades.
6. Un Instituto Tecnolgico.
6 Carreras de Ingeniera.
3 Carreras de Ciencias Econmico-Administrativas.
5, 500 alumnos atendidos por ao.
Para los proyectos de servicios, es importante determinar el tamao o capacidad mxima

de atencin a los clientes en un solo evento, con el equipamiento instalado. Es necesario
conocer esta capacidad, para determinar a lo largo del tiempo, que porcentaje estar
saturado el sistema, que porcentaje estar ocioso.
Adems, los servicios no se pueden almacenar ni inventariar, y en este caso los clientes
participan en el proceso presentando sus requerimientos de los mismos, tal como ocurre
en un restaurant, en una Institucin Financiera, una institucin educativa, un teatro, etc.
145
4.1.1 Factores que Determinan el Tamao de un Proyecto.

En la prctica, seleccionar el tamao de una unidad productiva es una tarea compleja e
interrelacionada con los siguientes factores:
El comportamiento de la demanda actual y esperada del producto o servicio, la
disponibilidad y caractersticas tcnicas de las materias primas e insumos, las tecnologas
y equipos disponibles, el financiamiento y sus costos (tasas de inters) as como la
estructura organizacional del proyecto. Ver Figura 4.1
Todos estos factores se van analizando y mediante un proceso iterativo, se van obteniendo
soluciones parciales, despues de las cuales, en el ultimo paso, se determina el tamao
definitivo para un proyecto determinado.
1. Demanda
Actual y Futura
del Producto.
2. Materias
Primas e
Insumos.
3. Tecnologas y
Equipos
Disponibles.
TAMAO
DEL
PROYECTO
4. Financiamiento
y Tasas de
Inters.
5. La
Organizacin.
Figura 4.1 Factores que Determinan el Tamao de un Proyecto.
146
1. Demanda Actual y Futura del Producto o Servicio.

La demanda actual y futura del producto o servicio es uno de los factores que ms influyen
en la decisin final del tamao del proyecto.
Un tamao propuesto de un proyecto, solamente debe aceptarse cuando la demanda
actual y futura es claramente superior al mismo. En ningn caso se recomienda aceptar el
proyecto, cuando la demanda sea menor o igual al tamao del mismo.
Esto es as, ya que de lo contrario, desde el inicio y a lo largo de la vida til del proyecto,
tendramos una capacidad ociosa de las instalaciones, lo cual traera por consecuencia
altos costos de produccin y baja rentabilidad sobre las inversiones. Si el mercado
presenta una competencia oligoplica (dos o tres competidores dominan el mercado) o
monoplica (un competidor domina el mercado), por ningn motivo se debe aceptar el
proyecto, ya que el riesgo es extremadamente alto.
Con respecto al comportamiento de la demanda, se pueden presentar cuatro alternativas:
a) Alta Capacidad Inicial.
En este caso, el tamao del proyecto siempre ser mayor que la demanda esperada
del producto. Por consecuencia, a lo largo de la vida til del proyecto se tendr un
porcentaje de capacidad de produccin ociosa, la cual si fuera el caso, se procurar
que no sea mayor al 15%, para que no se vean afectados los costos y la
rentabilidad del mismo.
b) Baja Capacidad Inicial.
Cuando se opte por esta decisin ocurre exactamente lo contrario de la primera
alternativa, es decir, la capacidad de la planta se utilizar al mximo y aun as, un
porcentaje de la demanda del mercado se dejar sin cubrir. Esta alternativa tiene
efectos positivos sobre los costos y la rentabilidad.
c) Crecimiento Escalonado.
Se puede optar por este camino, cuando la demanda del mercado es claramente
superior al tamao inicial del proyecto y se tienen fuertes restricciones de
financiamiento para la inversin inicial. La gran ventaja de esta alternativa es que se
puede planear perfectamente a lo largo del tiempo el crecimiento del tamao del
proyecto, hasta aproximarse al crecimiento de la demanda.
d) Capacidad nica con Ampliaciones a Travs de Proyectos.
La gran diferencia con la alternativa anterior, es que se parte de un tamao inicial
nico, el cual solamente tendr un incremento en su capacidad cuando el mercado
demande uno o varios proyectos que modifiquen sustancialmente la capacidad
inicial. Esto se puede originar por la aparicin de nuevos e importantes clientes,
147
cambios drsticos en las especificaciones del producto, que justifiquen de manera

rentable nuevas instalaciones, tales como lneas de ensamble o equipos con nuevas
tecnologas.
2. Materias Primas e Insumos.
El abastecimiento suficiente en las cantidades requeridas, as como con las
especificaciones tcnicas necesarias de las materias primas y suministros para el proceso,
es un factor operativo extremadamente crtico.
No es ningn secreto que a lo largo y ancho del Pas, muchas empresas y proyectos han
tenido que suspender parcial o definitivamente sus operaciones, precisamente por la falta
de materias primas y suministros.
Las causas pueden ser mltiples: Desde un agotamiento prematuro por causas naturales,
una previsin inicial errnea o incompleta, hasta falta de acceso a las fuentes de materias
primas por conflictos sociales, culturales o polticos.
3. Tamao del Proyecto y la Tecnologa.
En la industria, existen tecnologas o procesos de produccin que exigen un tamao
mnimo del proyecto, ya que de lo contrario los costos de produccin haran injustificable el
mismo.
La relacin entre el tamao del proyecto y tecnologa van influir en el monto de la inversin
y los costos de produccin. El comportamiento de la tecnologa muestra que a mayor
intensidad en capital, se obtienen equipos ms modernos y eficientes tanto en el
cumplimiento de especificaciones tcnicas como en los insumos de energa, materiales y
mano de obra. Con esto y dentro de ciertos lmites, se logran costos de operacin ms
bajos. El caso contrario, cuando seleccionamos equipos con menor intensidad de capital,
vamos a ocasionar altos costos de produccin debido al uso intensivo de mano de obra y
la menor eficiencia en energa, materiales e insumos en general.
4. El Financiamiento y las Tasas de Inters.
Si el capital propio y el contratado con las instituciones financieras convenidas son
suficientes para analizar diversos equipos con tecnologas y eficiencias similares, se
recomienda seleccionar el de menor inversin inicial. Este anlisis se basa en la premisa
de que los ingresos son iguales para todas las alternativas.
148
Obviamente la decisin final deber tomarse despus de un anlisis cuantitativo de

ingeniera econmica que tome en cuenta todos los costos operativos, la inversin inicial,
las tasas de inters y decidir con base en el valor presente neto y la tasa interna de
retorno. Si el comportamiento del mercado es favorable, la tecnologa es flexible, pero se
tienen restricciones de capital, se puede iniciar con un tamao del proyecto relativamente
pequeo e ir creciendo de manera escalonada.
5. Tamao del Proyecto y La Organizacin.
Una vez que se ha seleccionado un determinado tamao y tecnologa para el proyecto,
debe analizarse el factor humano, especialmente los cuadros tcnicos que van a operar los
equipos de produccin. Sin embargo, se deben revisar minuciosamente todos los recursos
humanos que van a ocupar cada uno de los puestos diseados en la estructura
organizacional, ya que todos influyen de manera significativa en el funcionamiento total del
proyecto.
De manera muy especial, se deben considerar los programas de capacitacin tanto para el
personal obrero como el de supervisin que van a operar los equipos de produccin. De
preferencia se debe establecer como un paquete integral al momento de la firma de los
contratos de compra venta de los equipos de produccin y servicios.
4.1.2 Tipos de Capacidades de los Equipos.
Bsicamente se distinguen tres: Capacidad de Diseo, Capacidad del Sistema (Capacidad
Mxima, Capacidad Instalada) y Capacidad Normal o Real.
1. Capacidad de Diseo.
Es la capacidad de produccin que se puede obtener en condiciones tcnicas tericas
ideales, sin importar los costos en que se pueda incurrir. Estas condiciones no reflejan
necesariamente las condiciones reales en que operar el proyecto. De hecho, esta
capacidad de produccin solamente se puede alcanzar en condiciones controladas a
nivel de laboratorio.
2. Capacidad del Sistema.
Tambin se le conoce como Capacidad Mxima o Capacidad Instalada. Es el volumen de
produccin que se puede obtener en la prctica en condiciones especiales de operacin,
149
trabajando de manera integrada los sistemas hombre mquina, mejorando

sustancialmente la calidad de los insumos o a expensas del desgaste acelerado del
equipo e instalaciones o sacrificando la calidad final del producto, sin importar la
obtencin de menores costos unitarios. Ejemplos: La utilizacin mxima de un hospital en
condiciones de epidemia o desastres naturales, la utilizacin de la capacidad mxima de
un restaurant en una celebracin especial, la exigencia mxima de produccin de los
equipos de una planta industrial, la utilizacin de la capacidad mxima de las
instalaciones de una institucin educativa, etc.
3. Capacidad Real.
Es el volumen de produccin promedio que alcanza una instalacin en un tiempo
determinado (turno, da, semana, mes, ao) tomando en cuenta todas las contingencias
posibles que se presentan a lo largo de un tiempo lo suficientemente representativo tal
como un ao. Las principales contingencias pueden ser: fluctuaciones de la demanda a
corto plazo; programacin inadecuada o estrategias deficientes por parte de los
directivos; ineficiencias de los trabajadores, tal como falta de capacitacin o bajo nivel de
desempeo; ineficiencia de los equipos, tales como fallas, paros por mantenimiento o
reemplazo de equipos.
4.1.3 Clculo de la Capacidad Instalada de un Proceso.
El clculo de la capacidad instalada de un proceso que contiene n operaciones,
bsicamente consiste en analizar las diferentes etapas u operaciones y determinar en
unidades equivalentes u homogneas cul de ellas es la de menor capacidad, ya que
sta es la que gobierna la capacidad de todo el proceso. Se ilustra con el siguiente
ejemplo, el cual consta de tres operaciones.
Ejemplo: Un jugo de frutas se envasa en botellas de 0.5 lt. El proceso de produccin
consta de tres operaciones en serie, cuyas capacidades son las siguientes:
Mezclado:..6 litros. /minuto.
Embotellado:...15 botellas / minuto.
Empacado:.12 botellas /caja a razn de 2 cajas / minuto.
Determinar la capacidad instalada en botellas / turno de la lnea de produccin.
Si la demanda es de 4700 botellas / turno de 8 horas.
Se tiene suficiente capacidad para satisfacerla? Ver Figura 4.2
150
Mezclado.
Embotellado.
Empacado.
6 Litros/minuto.
15 botellas/minuto.
12 botellas/cajaX2cajas
/minuto
Figura 4.2 Lnea de Produccin de Envasado de Jugo.
Clculos:
Mezclado:
6 Litros/minuto.
Embotellado: 15 botellas/minuto X 0.5 Litros/botella =
7.5 Litros/minuto.
Empacado: 12 botellas/caja X 2cajas/minuto X 0.5 Litros/botella = 12 Litros/minuto.
Observamos que la operacin de mezclado es la de menor capacidad con 6 litros por
minuto. Por tanto, esta es la operacin que se toma para determinar la capacidad instalada
de la lnea de produccin.
Capacidad Instalada = [6lts/min X 60 min/hora][ 8horas/turno]/[ 0.5 lts/bot] = 5760 Botellas / turno.
Observamos que con una utilizacin del 81.6% (4700/5760) de la capacidad instalada
podemos satisfacer la demanda requerida.
4.1.4 Economa del Tamao de un Proyecto.
La mayora de los proyectos presentan una caracterstica de desproporcionalidad entre el
tamao, los costos y la inversin. Por ejemplo, al duplicarse el tamao de un proyecto, los
costos unitarios promedio y la inversin no se duplican. Esto se debe a las economas y
deseconomas de escala. Las economas de escala se generan cuando el costo de
producir un artculo disminuye con el nmero de unidades producidas, es decir, cada vez
que producimos una unidad ms de producto el costo de hacerlo es menor. Una empresa
alcanza un nivel ptimo de produccin, donde los costes totales empiezan a disminuir a
medida que va aumentando la produccin. Las deseconomas de escala son exactamente
lo contrario: a menor nivel de produccin son ms elevados los costos unitarios promedios.
Para relacionar el nivel de inversin de un proyecto dado con un proyecto de mayor
tamao, se maneja la ecuacin (4.1), la cual es recomendada por las Naciones Unidas:
Ecuacin (4.1) It = Io[Tt/To]
Dnde:
It = Inversin requerida para un proyecto de tamao Tt.
Io = Inversin requerida para un proyecto de tamao To.
To = Tamao de planta utilizado como referencia.
Tt = Tamao de planta de referencia.
= Exponente del factor de escala.
151
El exponente se maneja con diferentes valores segn el sector industrial. El valor de 0.64
se considera un promedio. A medida que se va aproximando a la unidad, se van
perdiendo las economas de escala y entonces se duplicara la inversin requerida.
Si fuera el caso de abastecer una planta de mayor tamao y se requiere acudir a
proveedores muy alejados, elevando los costos del proceso de compra perdiendo por
consecuencia, las economas de escala.
Ejemplo: Se ha determinado que la inversin necesaria de un proyecto para la trituracin
de 30 000 toneladas anuales de mineral de hierro, es de $ 180 000 000. Calcular la
inversin requerida para producir 60 000 toneladas anuales, con un valor de de 0.64.
Aplicando la ecuacin (4.1) de It, tenemos:
It = 180 000 000[60 000/30 000]0.64 = $ 280 499 248.68
Observe que la inversin no se duplica al pasar de una planta de 30 000 a 60 000
toneladas.
4.1.5 Tamao de un Proyecto con Mercado Creciente.
El tamao ptimo de un proyecto depende entre otras cosas, de las economas de escala.
Cuando se presenta el caso de un mercado creciente, esta variable es ms relevante, ya
que deber optarse por un tamao suficientemente grande para que pueda responder a
futuro al crecimiento del mercado, u otro ms pequeo, pero que vaya amplindose de
acuerdo con las escalas de produccin. En el primer caso, se trabaja con una capacidad
ociosa programada, la cual puede compensarse con las economas de escala que se
obtendran al trabajar con una planta de mayor tamao. Si no hay economas de escala
por el mayor tamao, no puede justificarse econmicamente un tamao que ocasione
capacidad ociosa, a menos que puedan existir razones estratgicas, como por ejemplo
establecer barreras de entrada a nuevos competidores.
Si el proyecto inicia con un menor tamao de planta, debe evaluarse la conveniencia de
crecer por etapas y adems, definir en qu puntos del tiempo deben hacerse las
ampliaciones. En este caso, se est optando por dejar de percibir los beneficios que
ocasionara satisfacer toda la demanda.
Ejemplo. La demanda esperada en toneladas para los primeros cinco aos de un proyecto
son los de la Tabla 4.2. La demanda se puede satisfacer con tres capacidades mximas de
planta: 3000, 7000 y 12 000 toneladas anuales.
152
Tabla 4.2 Demanda Anual de un Proyecto.

Ao
1
2
3
4
5
Demanda 1500 3000 4500 7500 12000
Los costos unitarios de produccin, los costos fijos y los costos variables para cada
tamao de planta se proporcionan en la Tabla 4.3.
Tabla 4.3 Costos de Tres Tamaos de Proyecto.
Planta
Tamao
Costo Unitario Costo Fijo Costo Variable.
A
3 000 Ton/ao
$ 650
35.5%
64.5%
B
7 000 Ton/ao
$ 540
26.3%
73.7%
C
12 000 Ton/ao
$ 490
25:0%
75.0%
El precio de venta unitario es de $ 950 para cualquier volumen de ventas, la vida til de
cada planta es de cinco aos. No hay valores de rescate al trmino de la vida til. La
inversin para la planta A se estima en $1 500 000 y el valor de se estima en 0.65.
Determinar el tamao de planta ptimo para satisfacer la demanda del mercado, utilizando
el VAN con una tasa del 12% anual.
Solucin:
Paso 1. Aplicando la ecuacin (4.1) de It, calculamos la inversin requerida para las
plantas B y C, tenemos:
It(B) = 1 500 000(7000/3000)0.65 = $ 2 601 814
It(C) = 2601 814(12000/7000)0.65 = $ 3 693 434
Paso2. Se calculan los costos fijos, costos variables y el flujo neto para el tamao de la
planta de 3000 toneladas. Se muestran los clculos en la Tabla 4.4
153
Ao
0
1
2
3
4
5
Tabla 4.4.Calculos Para la Planta de Tamao 3000 Toneladas.

Precio
de
Costos
Produccin Venta
Ingresos
Costos Fijos
Variables
Costos Totales
0
$0
$0
$0
$0
$0
1,500
$950
$1,425,000
$692,250
$628,875
$1,321,125
3,000
$950
$2,850,000
$692,250
$1,257,750
$1,950,000
3,000
$950
$2,850,000
$692,250
$1,257,750
$1,950,000
3,000
$950
$2,850,000
$692,250
$1,257,750
$1,950,000
3,000
$950
$2,850,000
$692,250
$1,257,750
$1,950,000
VAN Planta A
Flujo Anual
-$1,500,000
$103,875
$900,000
$900,000
$900,000
$900,000
$1,033,473
Ingresos
= (Ton)(Precio de venta)
Costos Fijos
= (3000Ton.)($650)(0.355) = $ 692 250.
Costos Variables = (Ton.)($650)(.645)
Costos Totales = Costos fijos + Costos Variables.
Flujo Neto = VAN = -(Inversin Inicial) + Flujo anual (1/(1+0.12)n )
Flujo Neto con Excel: -Io +VNA(12%, flujo1:flujon) Enter. Io = Inversin Inicial.
Observe que con este tamao de planta no se cubre la demanda del ao 3 al 5, con dficit
de 1500, 7500 y 9000 toneladas, respectivamente.
Paso 3. Realizar clculos Para la Planta de 7000 Toneladas. Ver Tabla 4.5
Ao
0
1
2
3
4
5
Tabla 4.5. Clculos Para Planta de Tamao 7000 Toneladas.

Precio
Costos
Costos
Costos
Produccin
Venta
Ingresos
Fijos
Variables
Totales
0
$0
$0
$0
$0
$0
1,500
$950
$1,425,000 $994,140
$596,970
$1,591,110
3,000
$950
$2,850,000 $994,140
$1,193,940 $2,188,080
4,500
$950
$4,275,000 $994,140
$1,790,910 $2,785,050
7,000
$950
$6,650,000 $994,140
$2,785,860 $3,780,000
7,000
$950
$6,650,000 $994,140
$2,785,860 $3,780,000
VAN Planta B
Ingresos
Costos Fijos
Costos Variables
Costos Totales
= (7000Ton.)($540)(0.263) = $ 994 140
= (Ton.)($650)(.645)
= Costos fijos + Costos Variables.
Flujo Anual
-$2,601,814
-$166,110
$661,920
$1,489,950
$2,870,000
$2,870,000
$2,290,521
154
Flujo Neto = VAN = -(Inversin Inicial) + Flujo anual (1/(1+0.12)n )

Flujo Neto con Excel: -Io +VNA(12%, flujo1:flujo n) Enter. Io = Inversin Inicial
Observe que con este tamao de planta no se cubre la demanda del ao 4 y 5, con dficit
de 500 y 5000 toneladas, respectivamente.
Paso 4. Realizar clculos Para la Planta de 12 000 Toneladas. Ver Tabla 4.6
Ao
0
1
2
3
4
5
Tabla 4.6 Clculos Para la Planta de Tamao 12 000 Toneladas.

Precio
Costos
Costos
Costos
Produccin
Venta
Ingresos
Fijos
Variables
Totales
0
$0
$0
$0
$0
$0
1,500
$950
$1,425,000 $1,470,000
$551,250
$2,021,250
3,000
$950
$2,850,000 $1,470,000 $1,102,500 $2,572,500
4,500
$950
$4,275,000 $1,470,000 $1,653,750 $3,123,750
7,500
$950
$7,125,000 $1,470,000 $2,756,250 $4,226,250
12,000
$950
$11,400,000 $1,470,000 $4,410,000 $5,880,000
VAN Planta C
Flujo Anual
-$3,693,434
-$596,250
$277,500
$1,151,250
$2,898,750
$5,520,000
$1,789,263
Ingresos
Costos Fijos
= (12000Ton.)($490)(0.25) = $ 1 470 000
Costos Variables = (Ton.)($490)(.75)
Costos Totales
= Costos fijos + Costos Variables.
VAN
= -(Inversin Inicial) + Flujo anual (1/(1+0.12)n )
VAN con Excel: = -Io +VNA(12%, flujo1:flujo n) Enter. Io = Inversin Inicial.
Con este tamao de planta se cubre perfectamente la demanda de todos los aos, sin
embargo, sus costos fijos son mayores en un 47.86% respecto de la planta de 7000
toneladas. Adems, se tiene capacidad ociosa de planta en los aos 1, 2, 3 y 4 con
10500, 9000, 7500 y toneladas respectivamente.
Paso 5. Seleccin del tamao ptimo de planta.
Elaboramos un cuadro comparativo con los VAN de cada tamao de planta y
seleccionamos el mayor de los VAN>0.
Planta Tamao de planta
VAN
A
3 000 Ton/ao.
$ 1 033 473
B
7 000 Ton/ao.
$ 2 290 521
C
12 000 Ton/ao.
$ 1 789 263
155
Seleccionamos la planta B de tamao 7 000 ton/ao, por tener el mayor VAN positivo con
$ 2 290 521.
4.1.6 El Mtodo de Escalacin para el Tamao de un Proyecto.

Este mtodo para determinar el tamao ptimo de un proyecto, consiste en investigar las
capacidades de los equipos disponibles en el mercado y calcular las ventajas y
desventajas de trabajar cierta cantidad de turnos de trabajo y horas extra. Cuando se
desconoce a cantidad de capital para invertir, este mtodo es muy recomendable.
Se investigan las capacidades de los equipos disponibles en el mercado y se calcula la
mxima produccin al trabajar tres turnos. Se determina la cantidad de das que se
trabajan por ao. Se calculan las ventajas econmicas (ahorros o disminucin de costos)
de trabajar solamente uno o dos turnos con cierta cantidad de horas extras. En caso que
la demanda fuera muy elevada, realizar los clculos con el trabajo de tres turnos y obtener
la produccin extra por medio de la maquila.
Cabe destacar que, la capacidad de produccin en una planta se relaciona directamente
con la inversin realizada y la demanda de produccin que posea la planta, aunque la
tecnologa seleccionada permite la ampliacin de la capacidad productiva en tramos fijos.
En otras ocasiones la tecnologa puede impedir el crecimiento paulatino de la capacidad.
Cuando se completa la capacidad de uso de una planta en relacin con los requerimientos
del mercado, podrn presentarse distintas opciones que debern ser evaluadas
econmicamente.
De acuerdo con las caractersticas especficas de cada proyecto, se pueden presentar
situaciones en que la capacidad quede rebasada en parte del proceso productivo. En
otros casos, cuando el proceso es de carcter continuo, podra ser la planta entera.
Al rebasarse la capacidad en parte o en el total del proceso productivo, pueden existir
opciones de solucin para adecuar la capacidad a los requerimientos del mercado. De esta
forma se podra estudiar la posibilidad de ampliar la planta adicionando las inversiones
necesarias, establecer nuevos turnos de trabajo, pago de horas extras, encargar a un
tercero el desarrollo de ellas o, incluso, aumentar el precio a fin de lograr una menor
cantidad demandada si el coeficiente de elasticidad de la demanda lo permite.
156
4.2. Localizacin y Descripcin Especifica del Sitio del Proyecto.

La localizacin adecuada del sitio de un proyecto es altamente estratgica a tal punto, que
puede provocar el xito o el fracaso de toda una empresa. Por tal razn, las decisiones
para la ubicacin final del proyecto debern obedecer
no solamente a criterios
econmicos, sino tambin a factores estratgicos, institucionales, sociales e inclusive de
tipo cultural. Con el anlisis de todos estos factores, se busca obtener la mxima
rentabilidad del proyecto.
El anlisis de la localizacin ptima de la empresa puede involucrar no solo la ubicacin
adecuada de la planta productiva, sino tambin de las oficinas administrativas y de los
centros de distribucin de los productos o servicios. Para determinar la mejor ubicacin del
proyecto, el anlisis se divide en dos partes: Macrolocalizacin y Microlocalizacin, mismos
que se describen a continuacin.
4.2.1 Macrolocalizacin.
Es la estimacin de la zona o rea geogrfica a nivel de un Pas o Estado en trminos
generales para la localizacin del proyecto. Ver Figura 4.3
Figura 4.3 Macrolocalizacin de un Proyecto a Nivel Pas.
157
Los principales factores que influyen para su anlisis y determinacin se describen

enseguida. La existencia de una gran cantidad de factores que influyen en la
determinacin de la localizacin, origina que varen su importancia de una industria a otra y
en cada regin.
Para cada empresa en particular, en funcin de sus estrategias y objetivos, se deben
determinar los factores principales que deben que ser tomados en cuenta en cada nivel de
anlisis, as como su respectiva ponderacin.
Debido a la gran cantidad de factores de ubicacin, se indican los ms comunes para
cualquier empresa. El orden de presentacin no indica necesariamente el orden de
importancia.
1. Fuentes de Abastecimiento de Materia Prima.
Para el anlisis de las fuentes de abastecimiento y disponibilidad de materias primas se
consideran principalmente la distancia de las fuentes, su grado de dispersin, tipo de
transformacin, diversidad y multiplicidad de los abastecedores.
2. El Mercado Para Productos y Servicios.
La localizacin de los clientes o usuarios es un factor importante debido a razones de
carcter competitivo, sobre todo cuando la localizacin determina el mercado al que se
puede acceder y cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria
para las ventas. La localizacin de la competencia tambin debe considerarse. La
presencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otras veces, en
cambio, las empresas buscan localizarse cerca de los competidores, o de otras firmas
complementarias, con objeto de reforzar su atraccin de clientes. De este modo es comn
encontrarse con zonas en donde se concentran fbricas de zapatos. Otra razn proviene
cuando los productos son perecederos o frgiles y que no permiten muchos transportes y
almacenamientos.
Los motivos econmicos unidos a los costos de transporte de los productos terminados,
hacen aconsejable una localizacin cercana al mercado. De acuerdo a la naturaleza del
producto, el mercado puede encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se
encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo ms cerca
posible de esta concentracin. Cuando se encuentra disperso, la influencia de ste factor
se hace menos evidente.
La eleccin de un lugar puede ser determinada por aquel centro de mercado que permita
un costo mnimo de distribucin (slo si se considera como el factor ms importante).
158
3. Mano de Obra.
La mano de obra y el personal de administrativo es un factor bsico del sistema de
produccin cuyas principales caractersticas son: la disponibilidad, formacin, certificacin,
costos, estabilidad y productividad.
La importancia de la mano de obra puede ser reducida cuando es posible automatizar o
mecanizar uno o ms etapas del proceso de produccin.
Esto representa una sustitucin de capital por trabajo, que es posible a travs de los
avances tecnolgicos.
Tambin por el deseo de reducir los costos de mano de obra, muchas empresas
transnacionales, se enfocan en las alternativas para localizar la planta en pases en vas
de desarrollo, donde los salarios son ms bajos.
Los aspectos que pueden ser importantes para ser evaluados son: la disponibilidad para
cubrir las necesidades de la empresa y las capacidades o habilidades de los trabajadores,
as, como la productividad del trabajo. De no ser as, la empresa tendr que entrenarlos o
capacitarlos. Otro factor importante es el grado de sindicalizacin, que se puede traducir
en poder de presiones y en un potencial de hostilidad. Otros aspectos significativos son el
ausentismo, rotacin de empleados y sus actitudes en el trabajo.
4. Fuentes de Energa.
Sin excepcin, todas las industrias tienen necesidad de energa en diferentes formas:
elctrica, qumica, mecnica, trmica, etc. La ms importante de stas es la electricidad,
puesto que puede ser fuente de otras formas de energa. En general las empresas
compran la electricidad que necesitan y tratan de asegurar la continuidad del
aprovisionamiento al menor costo. Al respecto, las consideraciones principales son las
siguientes:
Potencia necesaria para atender las necesidades de consumo.
Calidad del suministro (tasa de fallas).
Tarifas por unidad de consumo y por intervalo de consumo.
5. Condiciones Climatolgicas.
Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de
construccin y mantenimiento, as como de las necesidades de los procesos de produccin
que pueden verse afectados por la temperatura, corrosin, grado de humedad,
precipitacin pluvial, etc.
159
Se pueden requerir atmsferas controladas, climas adecuados, equipos especiales, etc., y

con ello incrementar los costos de instalacin. De manera especfica se deben verificar en
cada poca del ao:
Rango de temperaturas.
Humedad relativa.
Intensidad y poca de lluvias.
Tormentas y huracanes.
Riesgos de Inundaciones.
6. Entorno Social y Poltico.
La integracin de la empresa al entorno queda asegurada cuando sus objetivos responden
a las expectativas de ste. El estudio del entorno se considera esencial para el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Entre los elementos ms importantes se deben tomar en cuenta est la seriedad de la
administracin municipal, la estabilidad poltica de la regin, la calidad de los servicios
pblicos, la infraestructura local y la disponibilidad de los recursos financieros. La calidad
de vida es un aspecto importante y considerado por las empresas para la localizacin de
sus instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener personal sobre todo a
directivos, tcnicos y mano de obra calificada. Aunque es difcil medir la calidad de vida,
algunos aspectos de ella son: Instituciones educativas de todos los niveles, costo de la
vida, ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, Instalaciones y servicios mdicos y de
salud en general, servicios de transporte pblico, disponibilidad de vivienda y de servicios,
clima y otros.
Las actitudes hacia la empresa por parte de las autoridades locales, pueden ser
desfavorables para la localizacin de ciertas fbricas en su territorio como por ejemplo
industrias contaminantes o peligrosas.
Si por el contrario, existe una actitud favorable, el desarrollo de las operaciones se ver
beneficiado. Los Gobiernos en sus diferentes niveles intentan atraer empresas a su
entorno, ya que son fuentes de empleo y pago de impuestos. A cambio, se deben ofrecer
incentivos fiscales, subsidios, prstamos a inters ms bajos, construccin de
infraestructura y otros beneficios como los parques industriales y/o tecnolgicos.
160
7. Los Impuestos.
Algunos Municipios o Estados, utilizan concesiones de impuestos como incentivos para
atraer negocios e industrias. La reduccin o exencin de impuestos pueden ser permitidas
para nuevas empresas. Este factor puede influir en la importancia relativa de los impuestos
en la seleccin de la localizacin debido a que la presin fiscal vara entre las diferentes
naciones, pero tambin en las diferentes localidades por los impuestos locales. Si los
impuestos son elevados, se minimiza el inters por esa regin.
8. Medios de Transporte y Comunicacin.
Para la empresa los transportes proporcionan, a la vez de un vnculo con los diferentes
medios empresariales, el aprovisionamiento del sistema de produccin y la circulacin de
los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos importantes
para el buen funcionamiento de la produccin. Para ciertas industrias, el costo de
transporte representa un buen porcentaje del costo total del producto terminado, por lo cual
se debe asegurar la economa de los medios de transporte que necesiten.
Existen cuatro medios de transportes generales:
El transporte por agua, en general el ms barato; es apropiado para productos
voluminosos o pesados, pero a su vez, es el ms lento y muy rgido por su
accesibilidad.
El transporte por ferrocarril, permite acceder a zonas donde el anterior no llega;
transporta casi cualquier tipo de producto; su costo es ms elevado que el del
transporte por agua y permite mover grandes volmenes de carga a los principales
El transporte por carretera resulta uno de los ms verstiles y flexibles, ya que se
puede mover casi cualquier carga a grandes distancias con los diferentes tipos de
remolques y contenedores, pero sus costos son elevados.
El transporte por va area, solamente es para ciertas cargas muy especializadas,
restricciones de dimensiones y peso, con los costos extremadamente elevados.
9. Eliminacin de Efluentes.
Los requerimientos para la eliminacin de desechos contaminantes de una industria estn
reglamentados por las leyes de ecologa y el impacto que tendrn en la posibilidad de su
exclusin. Este es un factor muy importante para una empresa que puede emitir
contaminantes y desechos industriales, debido a la necesidad de instalaciones especiales
para su eliminacin, lo cual puede requerir una mayor inversin en el proyecto.
161
10. Disponibilidad de Agua.

Las necesidades de agua varan de una industria a otra. Ciertas industrias estn forzadas
por la naturaleza de sus procedimientos de produccin a ubicarse muy cerca de fuentes de
aguas de servicio, por lo que se requiere asegurar su abastecimiento. Cuando el proceso
de produccin requiere aguas de cierto nivel, la calidad es un factor importante, pues si
sta no es suficiente, la empresa tendr que tratarla y controlarla.
Verificar
especficamente:
Diferentes fuentes disponibles.
Capacidad para atender la demanda presente y futura.
Calidad del agua y necesidad de tratamiento segn el uso: anlisis fsico, qumico y
bacteriolgico.
Tarifas por unidad y rango de consumo.
11. El Marco Jurdico.
Las reglamentaciones nacionales, regionales y locales influyen sobre las empresas y
pueden diferir en distintos lugares. Un marco jurdico favorable puede ser una buena ayuda
para las operaciones de la empresa, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar el desarrollo de las mismas. La legislacin a considerar incluye: laboral, que
afecta los costos; sindicalizacin y otros aspectos de la mano de obra; de uso del suelo,
que establece restricciones para determinadas reas en cuanto a las instalaciones que en
ellas se pueden ubicar o a las condiciones a cumplir; del medio ambiente, muy importante
para empresas cuyos procesos generan desechos, olores, gases ruidos o cualquier otra
forma de contaminacin o molestia. El nivel de burocratizacin de las administraciones
locales puede ser un elemento obstaculizador si los procedimientos administrativos son
largos y complejos.
12. Los Terrenos y la Construccin.
La existencia de terrenos donde instalarse y para futuras ampliaciones, a precios
razonables, sin descuidar el rgimen de propiedad o tenencia de la tierra, as como los
costos de la construccin, son aspectos importantes ya que pueden variar de localidad en
localidad. A veces adquirir un edificio ya existente puede resultar ms conveniente,
siempre y cuando sea posible adaptar sus equipos y procesos a dichas reas.
162
13. Tamao del Proyecto.

La capacidad de produccin influye determinantemente en la seleccin del lugar, al
requerir condiciones favorables para: abastecimiento en cantidad y calidad de materias
primas, disponibilidad de infraestructura apropiada a la tecnologa existente y a su
operacin; disponibilidad de insumos y servicios, as como de terrenos; y en general de las
necesidades en relacin con su tamao.
14. La Poltica Econmica.
Los planes y programas que formulan los diferentes niveles de gobierno, son un factor
importante que favorece o no la localizacin de las empresas industriales, puesto que es
comn encontrar polticas de desarrollo y descentralizacin industrial para determinadas
zonas de un pas o estado, como son los corredores industriales y puertos industriales,
estableciendo reglamentaciones, disposiciones legales y tributarias destinadas a atraer
empresas o a alejarlas, segn sea el caso.
4.2.2 Microlocalizacin.
Despus de haber determinado la zona o rea geogrfica a nivel de Macrolocalizacin,
se procede a realizar el anlisis de Microlocalizacin, para definir la zona y el terreno
exacto donde se ubicar el proyecto. Los factores que ahora se toman en cuenta para el
anlisis de los terrenos disponibles son ms especficos, mismos que se describen a
continuacin. No es un listado limitativo, sino ms bien de forma ilustrativa. Ver Figura 4.4
1. rea requerida para el proyecto.
2. Superficie disponible.
3. Topografa del terreno.
4. Costos por m2 o hectrea.
5. Aspectos legales.
6. Proximidad a las vas de transporte.
7. Acceso a los servicios pblicos.
8. Seguridad.
163
Figura 4.4 Microlocalizacin de un Proyecto.
1. rea Requerida para el Proyecto.

Se deben tener en cuenta la totalidad de la superficie necesaria, considerando todas las
reas del proyecto, tales como: produccin, almacenes de materia prima, almacenes de
producto terminado, rea de ventas, talleres de mantenimiento, oficinas administrativas,
baos, vestidores, comedor, accesos, estacionamientos, principalmente.
Inclusive, contemplar reas requeridas para ampliaciones futuras de la planta.
2. Superficie Disponible.
Se refiere a los espacios fsicos disponibles, considerando dos puntos de vista: satisfacer
los requerimientos mnimos para un adecuado funcionamiento del proyecto, as como la
superficie requerida para futuras ampliaciones de la planta.
3. Topografa del Terreno.
Las condiciones topogrficas mnimas que debe poseer el terreno donde se pretende
realizar la construccin de la planta deben ser por lo menos:
La superficie del terreno, de preferencia debe tener en mayor porcentaje, una
planicie donde se realizarn las obras de construccin. Esto permite reducir la
totalidad de superficie requerida, as como sus respectivos costos.
164
El terreno debe presentar en menor cantidad suelos orgnicos y vegetacin

existente. Obviamente, si los costos lo permiten, se puede obviar esta condicin.
El nivel fretico de las aguas subterrneas, debe ser tal que no debe interferir con
las obras de construccin.
La profundidad mnima debe ser por lo menos 4 metros.
Si fuera necesario por la magnitud de las obras y el peso de los edificios, se debe
realizar un minucioso estudio de mecnica de suelos, que permita realizar los
trabajos de la obra civil sin ningn contratiempo.
4. Costos por m2 o Hectrea de Terreno.

Los costos del terreno es un factor de suma importancia, ya que se debe evaluar el grado
de concordancia entre las caractersticas del terreno y sus costos. Extender el anlisis de
la adquisicin del terreno, de tal manera que no implique elevar significativamente el monto
de la inversin por causas tales como limpieza, nivelacin, muros de contencin, etc.
5. Aspectos Legales.
Este factor debe ser analizado con extrema cautela, ya que el rgimen de propiedad y
tenencia de la tierra puede variar de una zona a otra, aun dentro de un mismo municipio.
Se recomienda que un grupo de especialistas se encarguen de revisar todo este
procedimiento, para que se cumpla totalmente con el marco legal y tener de esta manera
total certeza jurdica de todo el proyecto.
6. Proximidad a las Vas de Comunicacin.
Las actividades tanto de abastecimiento de insumos para los procesos productivos, la
comercializacin de los productos y servicios a los diversos mercados, el transporte de
trabajadores, clientes y proveedores, requiere que la proximidad a las principales vas de
comunicacin: transporte pblico, carreteras federales y estatales, ferrocarril, lneas areas
y va martima, principalmente.
7. Acceso a los Servicios Pblicos.
Debido a la naturaleza y amplitud de las actividades que hoy en da tiene que desarrollar
cualquier empresa, es muy importante el acceso a todos estos servicios pblicos: Agua
cruda, agua potable, energa elctrica con el voltaje y la potencia que requieran los
165
equipos a instalar, recoleccin de desechos, as como el acceso a los servicios de

telecomunicaciones: telfono, internet y televisin principalmente.
8. Seguridad.
Hoy en estos tiempos y en todo el Pas, este factor es de extrema importancia para que los
inversionistas tanto nacionales como extranjeros, tengan la certeza de llevar a cabo
inversiones productivas en diversos actividades de la economa y se puedan generar los
empleos que requiere el Pas. Se recomienda revisar los indicadores de delincuencia
acudiendo a las fuentes de informacin oficiales al respecto.
4.2.3 Mtodos para la Localizacin de un Proyecto11.

Los ms utilizados son dos: Mtodo Cualitativo de Evaluacin por Factores y el Mtodo de
Brown y Gibson. En seguida se describe cada uno de ellos.
1. Mtodo Cualitativo de Evaluacin por Factores.
Este mtodo consiste en asignar ponderaciones cuantitativas a una serie de factores que
se consideran relevantes para la localizacin. El mtodo permite ponderar factores de
preferencia para el evaluador de la localizacin, por tal razn, ste debe tener suficientes
conocimientos y experiencia en el procedimiento. Se recomienda aplicar el siguiente
procedimiento:
a) Elaborar una lista de factores relevantes.
b) Asignar una ponderacin a cada factor, segn su importancia relativa. La suma de
todas las ponderaciones debe sumar 1.0
c) Determinar una escala de evaluacin comn para todos los factores, por ejemplo
del 0 al 10.
d) Calificar cada factor de cada sitio considerado segn la escala determinada y
multiplicar por la ponderacin de cada uno de ellos.
e) La Suma las puntuaciones de cada sitio permitir determinar el lugar ms
conveniente.
Ejemplo. Se requiere determinar la mejor de tres zonas, segn los datos de la Tabla 4.7.
166
Tabla 4.7 Mtodo Cualitativo de Evaluacin por Factores.
Factor
Disponibilidad de
materia prima
Cercana al
mercado
Costos de
materia prima
Mano de obra
disponible
Condiciones
climticas.
Total
Ponderacin
Zona A
Zona B
Zona C
Calificacin Calificacin Calificacin Calificacin Calificacin Calificacin
Ponderada
Ponderada
Ponderada
0.35
2.1
1.75
1.4
0.20
1.6
1.2
0.15
1.05
1.05
0.75
0.20
1.2
1.6
1.2
0.10
0.7
0.5
0.8
1.00
6.65
6.1
5.15
De acuerdo a los clculos, se recomienda ubicar el proyecto en la Zona A.
2. Mtodo de Brown y Gibson11.
Es Una variacin del Mtodo anterior. Fue propuesto por BROWN y GIBSON, donde se
combinan Factores Objetivos cuantificables, con Factores Subjetivos a los que se asignan
Valores ponderados de peso relativo. El Mtodo consta de
cuatro etapas:
a) Asignar un Valor relativo a cada Factor Objetivo FOi para cada Localizacin optativa
viable.
b) Estimar un Valor relativo de cada Factor Subjetivo FSi para cada Localizacin optativa
viable.
c) Combinar los Factores Objetivos y Subjetivos, asignndoles una ponderacin relativa,
para
obtener
una
medida
de
preferencia
de
Localizacin
MPL.
d) Seleccionar la Ubicacin que tenga la mxima medida de preferencia de Localizacin.
La Aplicacin del modelo, en cada una de sus etapas, se desarrolla con la siguiente
secuencia de clculos.
a) Clculo del Valor Relativo de los FOi.
Normalmente los Factores Objetivos son posibles de cuantificar en trminos de costos, lo
que permite calcular el costo total anual de cada Localizacin C i. Luego, cada FOi se
167
determina al multiplicar Ci por la suma de los recprocos de los costos de cada lugar (1 / Ci)
y tomar el reciproco de su resultado.
1/C i
Ecuacin (4.2) FO i =
1/Ci
Ejemplo. En un proyecto se han identificado tres posibles lugares que cumplen todos los
requisitos necesarios para el mismo. Los costos de mano de obra, materia prima y
transporte son diferentes y se dan en la Tabla 4.8. Otros costos como los de energa,
impuestos y distribucin son iguales para los tres lugares.
Tabla 4.8 Datos para el Mtodo de Brown y Gibson.
Localizacin
Mano de Obra
A
B
C
9.1
9.7
8.9
Costos Anuales en Millones

Materia Prima Transporte
10.7
10.3
11.8
3.2
3.8
3.9
Otros Total
7.5
7.5
7.5
Total
30.5
31.3
32.1
Reciproco
(1/Ci)
0.03279
0.03195
0.03115
0.09589
Aplicando la Ecuacin 4.2, calculamos los Factores Objetivos FO i para cada lugar:
FOA = 0.03279/0,09589 = 0.34195
FOB = 0.03195/0.09589 = 0.33319
FOc = 0.03115/0.09589 = 0.32485
Suma
= 1.00000
La suma de los FOi siempre es igual a la unidad. Cada FOi nos da un peso relativo para
cada lugar.
b) Clculo de los Factores Subjetivos FSi.
Para esto, se hace necesario asignar una medida de comparacin que valore factores en
orden relativo. Se desarrollan tres subetapas:
Determinar una Calificacin W j para cada Factor Subjetivo ( j = 1,2,...,n ) mediante

comparacin pareada de dos factores. Segn esto, se escoge un Factor sobre otro,
o bien ambos reciben igual Calificacin.
168
Dar a cada Localizacin una ordenacin jerrquica en Funcin de cada Factor

Subjetivo Rij
Para cada Localizacin, combinar la calificacin del Factor W j, con su ordenacin
jerrquica, Rij para determinar el Factor Subjetivo FS, de la siguiente ecuacin:
Ecuacin (4.3) FSi =
RijWi
Los factores subjetivos propuestos son el Clima, la Vivienda y la Educacin. Los datos y
las comparaciones pareadas se dan en la Tabla 4.9. El valor de 1 se asigna al factor ms
relevante y 0 al menos importante. Cuando son equivalentes se asigna a ambos el valor de
1.
Tabla 4.9. Factores Subjetivos Brown y Gibson.
Factor (j) Comparaciones
Suma de
ndice Wj
Preferencias
pareadas
Clima
Vivienda
Educacin.
1
1
0
2
1
3
2
1
1
1
1
0
Total
2/4 = 0.50
14 = 0.25
1/4 = 0.25
La ordenacin jerrquica Rij de cada factor subjetivo se determina de la siguiente forma,

tal como se indica en la tabla 4.10
Tabla 4.10 Clculo de Rij de los Factores Subjetivos.
Clima
Factor
Comparaciones
pareadas
Suma
Preferencias
Localizacin
Totales
Vivienda
Comparaciones
pareadas
Educacin
Comparaciones
pareadas
Suma
Preferencias
Ri1
2/4 =
0.50
2/4 =
0.50
0/4 = 0.0
1.00
Suma
Preferencias
Ri2
Ri3
0/4 = 0.0
2/4 =
0.50
2/4 =
0.50
0/3 = 0.0
1/3 =
0.33
2/3 =
0.67
1.00
1.00
Un resumen de la evaluacin de los factores subjetivos obtenidos en las tablas 4.9 y

4.10, se expone en seguida en la Tabla 4.11
169
Tabla 4.11 Resumen Evaluacin de Factores Subjetivos.
Puntaje Relativo
Rij
Factor j
Clima
Vivienda
Educacin
A
0.50
0.00
0.00
B
0.50
0.50
0.33
C
0.00
0.50
0.67
ndice Wj
0.50
0.25
0.25
Reemplazando en la Ecuacin (4.3) los valores de la Tabla 4.11, se determina la medida

de Factor Subjetivo FSi para cada localizacin:
FSA = (0.50)(0.50) + (0.00)(0.25) + (0.00)(0.25) = 0.2500
FSB = (0.50)(0.50) + (0.50)(0.25) + (0.33)(0.25) = 0.4575
FSC = (0.00)(0.50) + (0.50)(0.25) + (0.67)(0.25) = 0.2925
Suma
1.0000
c) Clculo de la Medida de Preferencia de Localizacin MPL.
Una vez valorados en trminos relativos los valores objetivos y subjetivos de localizacin,
se procede a calcular la medida de preferencia de Localizacin mediante la aplicacin de
la ecuacin (4.4):
Ecuacin (4.4) MPLi = K(FOi) + (1-k)(FSi)
El valor de K se determina al asignar una ponderacin a los factores objetivos y subjetivos,
de tal manera que se exprese la importancia relativa entre ellos. Para el caso, se
consideran tres veces ms importantes los factores objetivos que los objetivos.
Tenemos:
K = 3(1-K). Despejando K, obtenemos: K = 3-3k; k+3k = 4; 4K = 3.
Por tanto, K = = 0.75. Este valor y los obtenidos en los pasos a) y b) para los FOi y FSi
de cada localizacin, se sustituyen en la Ecuacin (4.4). Las Medidas de Preferencia de
Localizacin para cada lugar son:
MPLA = (0.75)(034195) + (0.25)(0.2500) = 0.31895
MPLB = (0.75)(0.33319) + (0.25)(0.4575) = 0.36427
MPLC = (0.75)(0.32485) + (0.25)(0.2925) = 0.31678
170
d) Seleccin del Lugar.

De acuerdo con el Mtodo de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la Localizacin B,
puesto que es el mayor de las Medidas de Preferencias de Localizacin con 0.36427.
Si se hubiesen comparado exclusivamente los valores objetivos, esta opcin no habra
sido la ms atrayente; sin embargo, la superioridad con que fueron calificados sus factores
subjetivos, condujo a que fuera seleccionada como la mejor alternativa.
Es fcil apreciar, por otra parte, que un cambio en la ponderacin entre Factores Objetivos
y Subjetivos podra llevar a un cambio en la decisin.
4.3 Materias Primas.
Se definen como materia prima a los materiales extrados de la naturaleza y que se utilizan
en los procesos de transformacin para la generacin de productos en general o bienes de
consumo para la sociedad. La factibilidad de un proyecto de inversin depende en gran
medida de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en ciertas ocasiones, los
proyectos surgen a partir de la existencia de materias primas que son susceptibles de ser
transformadas o comercializadas. Tal es el caso de grandes yacimientos de mineral de
hierro en las zonas costeras del Estado de Michoacn, que dio origen a los grandes
complejos industriales y portuarios en Cd. Lzaro Crdenas, Michoacn.
Las materias primas que ya han sido procesadas, pero todava no constituyen un producto
terminado susceptible de comercializarse o un bien de consumo, se denominan productos
semiterminados, productos semielaborados o productos en proceso.
La materia prima es utilizada principalmente en los procesos productivos de las empresas
industriales que son las que fabrican una amplia variedad de productos terminados.
Ver Figura 4.5
La materia prima debe ser perfectamente identificable y medible, para poder determinar
tanto el costo final del producto como su composicin.
Materias
Primas
Proceso
Producto
Terminado
Figura 4.5 Las Materias Primas en los Procesos Industriales.
171
La materia prima es quizs uno de los elementos ms importantes a tener en cuenta para
la integracin del costo final de un producto. El valor del producto final, est compuesto en
buena parte por el valor de las materias primas incorporadas. Igualmente, la calidad del
producto depende en gran parte de la calidad misma de las materias primas.
Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena parte de
las materias primas, existen otros aspectos que son importantes tambin, como lo es el
proceso de transformacin.
Si no es el ms adecuado, puede significar la ruina del producto final o un elevado costo
del mismo, as las materias primas sean la de mejor calidad.
La calidad y la eficiencia de los procesos de transformacin de la materia prima son los
que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos competitivos.
4.3.1 Clasificacin de las Materia Primas.
1. Por su origen en la Naturaleza:
a) De origen Vegetal.
Lino, algodn, madera, frutas, hortalizas, etc. Ver Figura 4.6
Figura 4.6 Materia Prima de Origen

vegetal: Madera.
b) De origen Animal.
Pieles, lana, cuero, leche, pezuas, vsceras, etc. Ver Figura 4.7
172
Figura 4.7 Materia Prima de origen Animal: Piel, Carne, Leche, etc.
c) De Origen Mineral.
Hierro, cobre, oro, aluminio, caliza, etc. Ver Figura 4.8
Figura 4.8 Materia Prima de origen Mineral: Cobre.
d) De Origen Lquido o Gaseoso.

Agua: Para producir hidrgeno, y riego agrcola en general.
Aire: Para producir oxgeno y nitrgeno.
173
e) De origen Fsil.
Petrleo y gas principalmente. Ver Figura 4.9
Figura 4.9 Extraccin de Materia Prima de Origen Fsil: Petrleo.
f) Materias Primas en Crudo.

Se les llama as a las materias de origen animal, vegetal o mineral. En el sector primario
se agrupan la agricultura, la ganadera, la explotacin forestal, la pesca y la minera, as
como todas las actividades donde se aprovechen los recursos sin modificarlos, es decir, tal
como se extraen en la naturaleza.
2. Por su Abundancia en la naturaleza
a) Materias Primas Renovables.
De los cinco grupos de materias primas en crudo, tres se consideran renovables, el grupo
vegetal, el animal y el lquido y gaseoso, ya que tienen las propiedades "volver" al punto
de partida, cerrando el ciclo.
b) Materias Primas Superabundantes.
Se les llama as a los elementos qumicos en la superficie terrestre como son: Oxgeno,
Silicio, Aluminio, Hierro, Calcio, Magnesio, Sodio, Potasio, agua, dixido de carbono y
fsforo.
174
3. Por su Aplicacin en la Industria.

Se clasifican en cuatro categoras, mismas que se describen a continuacin.
a) Materias Primas Puras.
Son aquellas materias primas que no presentan ningn grado de transformacin previa,
son de origen vegetal, animal, mineral, lquido, gaseoso o fsil. Se
incorporan
directamente al producto y se pueden apreciar como parte fundamental de ste.
Son los productos agrcolas, pecuarios, forestales, pesqueros, minerales, etc.
b) Materiales Industriales.
Son aquellos artculos procesados y partes fundamentales de los productos finales que se
desean fabricar. Ejemplo: las llantas, los cristales, el aire acondicionado y los asientos que
se incorporan al producto final que puede ser un auto o camin.
c) Materiales Auxiliares.
Son necesarios para que las maquinas utilizadas en el proceso de fabricacin funcionen
adecuadamente, entre estos estn los productos qumicos, aditivos, aceites, grasas,
lubricantes, otros que se pueden contar son los empaques y envases.
d) Servicios Complementarios.
Son aquellos servicios
necesarios para que la planta de produccin funcione
adecuadamente. Entre estos podemos mencionar: Electricidad, agua, vapor, oxgeno,
nitrgeno, aire acondicionado, diesel y combustleo, principalmente.
4.3.2 Caracterizacin de las Materias Primas.

La caracterizacin de las materias primas consiste en determinar las propiedades fsicas,
qumicas, elctricas y organolpticas que deben cumplir las mismas, antes de someterlas
a cualquier proceso para obtener los productos o servicios destinados a los diferentes
mercados. Para realizar estas actividades debemos recurrir a la Ciencia de los Materiales,
que es la nos proporcionar toda la informacin tcnica requerida.
La Ciencia de los Materiales es el estudio y puesta en prctica de tcnicas de anlisis,
estudios fsicos, qumicos, elctricos y de desarrollo de los materiales.
De manera sintetizada se exponen las principales propiedades de los materiales, las
cuales pueden servir de orientacin bsica para caracterizar adecuadamente las materias
primas requeridas en los diferentes proyectos.
175
1. Propiedades Fsicas de los Materiales.

Estas propiedades de los materiales se ponen de manifiesto ante estmulos como la
electricidad, la luz, el calor o la aplicacin de diferentes fuerzas a un material.
Describen caractersticas como elasticidad, conductividad elctrica o trmica, magnetismo
o comportamiento ptico, que por lo general no se alteran por otras fuerzas que actan
sobre el mismo.
a) Propiedades mecnicasr.
Las propiedades mecnicas son aquellas propiedades de los materiales que se
manifiestan cuando aplicamos una o varias fuerzas.
Estas propiedades de los materiales se refieren a la capacidad de los mismos de resistir
acciones de cargas.
Las cargas o fuerzas actan momentneamente o tienen carcter de choque. Como
ejemplo, ver la Figura 4.10 en la cual se muestra una prueba de resistencia a la tensin de
una probeta de acero.
Las principales propiedades mecnicas de los materiales son: Dureza, Resistencia,
Resistencia a la tensin, Elasticidad, Plasticidad, Ductilidad, Maleabilidad, Lmite de
Fluencia, Fragilidad, Tenacidad, Fatiga, Maquinabilidad, Colabilidad, Higroscopicidad,
Hendibilidad, Resiliencia y Conformabilidad.
Figura 4.10 Prueba de Resistencia a la Tensin de una Probeta de Acero.
Dureza: Es la resistencia de un cuerpo a ser rayado, cortado o penetrado por otro.

Opuesta a duro es blando. El diamante es duro porque es difcil de rayar.
176
Es la capacidad de oponer resistencia a la deformacin superficial por un material

ms duro.
Resistencia: Se refiere a la propiedad que presentan los materiales para soportar
diversas fuerzas. Es la oposicin al cambio de forma y a la separacin, es decir a la
destruccin por accin de fuerzas a tensin o compresin.
Resistencia a la Tensin: Es el valor de la tensin ltima o resistencia a la traccin
y se define como el cociente de la carga mxima que ha provocado el fallo o rotura
del material por traccin, dividida entre el rea de la seccin transversal inicial de la
probeta utilizada para esta prueba.
Elasticidad: Se refiere a la propiedad que presentan ciertos materiales de sufrir
deformaciones cuando se aplican fuerzas exteriores sobre l y de recuperar su
estado inicial cuando se suspenden la accin de dichas fuerzas.
Plasticidad: Capacidad de un material a deformarse permanentemente ante la
accin de una fuerza por arriba de su lmite elstico. Es decir es una deformacin
permanente e irreversible.
Ductilidad: Se refiere a la propiedad que presentan algunos materiales de
deformarse sin romperse bajo la accin ciertas fuerzas, permitiendo la obtencin
hilos o alambres.
Maleabilidad: Se refiere a la propiedad que presentan algunos materiales de
deformarse bajo la accin ciertas fuerzas, sin romperse, permitiendo la obteniendo
lminas delgadas. El elemento conocido ms maleable es el oro, que se puede
malear hasta lminas de una diezmilsima de milmetro de espesor. Tambin
presentan esta caracterstica otros metales como el platino, la plata, el cobre, el
hierro y el aluminio.
Lmite de Fluencia: Es la tensin a partir de la cual el material pasa a sufrir
deformaciones
permanentes, es decir, hasta este valor de tensin, si
interrumpimos la accin de la fuerza sobre la muestra, volver a su tamao inicial,
sin presentar ningn tipo de deformacin permanente. Esta se llama deformacin
elstica. En ingeniera se utiliza el lmite de fluencia para calcular la dimensin de la
estructura, pues la barra soporta cargas y sobrecargas hasta este punto y vuelve a
su condicin inicial sin deformacin. Pasado este punto, la estructura esta
fragilizada y comprometida.
Fragilidad: Capacidad de algunos materiales de romperse con escasa deformacin.
La rotura frgil absorbe poca energa, a diferencia de la rotura dctil, la cual absorbe
mucha energa.
177
Tenacidad: Es la capacidad de un material para absorber energa durante la

deformacin plstica. Se cuantifica la cantidad de energa absorbida por unidad de
superficie de rotura, bajo la accin de un esfuerzo progresivo.
Fatiga: Es la deformacin o rotura de un material cuando se le somete a la accin
de cargas peridicas, ya sean alternativas o intermitentes, con cargas menores a la
de rotura, al actuar un nmero de veces o un tiempo determinado.
Maquinabilidad: Propiedad de los metales de dejarse mecanizar con arranque de
viruta. Son muy mecanizables la fundicin gris y el bronce, con virutas cortadas en
forma de escamas.
Colabilidad: La Colabilidad de un metal fundido depende de su fluidez, la cual le
permite penetrar todas las cavidades de un molde y llenarlo en su totalidad,
produciendo de esta forma una pieza completa y sana.
Higroscopicidad: Se refiere a la propiedad de ciertos materiales de absorber o

exhalar el agua.
Hendibilidad: es la propiedad de los materiales de partirse en el sentido de las
fibras o lminas (si tiene).
Resiliencia: Es la capacidad de los materiales de oponer resistencia a la
destruccin por cargas dinmicas o impactos.
Conformabilidad: Facilidad relativa por la que diversas aleaciones pueden
deformarse por laminacin, extrusin, estirado, embuticin, forja, etc.
b) Propiedades pticas.
Estas propiedades se ponen de manifiesto cuando la luz incide sobre los materiales.
Estos se clasifican en tres clases:
Opacos: Estos materiales no permiten el paso de la luz, como la madera o lo
metales.
Transparentes: Dejan que los rayos de luz los atraviesen, como sucede con el
vidrio y algunos plsticos.
Translcidos: Estos materiales permiten el paso de la luz, pero no dejan ver con
nitidez lo que hay tras ellos
c) Propiedades Acsticas.
La conductividad acstica es la propiedad de los materiales de transmitir el sonido.
Los metales son buenos transmisores del sonido, mientras que la fibra de vidrio, el corcho
y plsticos en general son aislantes acsticos.
d) Propiedades Trmicas.
Estas propiedades determinan el comportamiento de los materiales frente al calor. Los
materiales pueden ser conductores del calor o aislantes trmicos.
178
Conductividad Trmica: La conductividad trmica de los materiales, mide la

capacidad de un material de transmitir calor. En general: La conductividad trmica
de los slidos, es mayor que la de los lquidos y la de estos, es mayor que la de los
gases.
Fusibilidad: Propiedad que tienen los metales, algunos plsticos y vidrio para pasar
de estado slido a lquido al aumentar la temperatura.
Dilatacin: Es el aumento de tamao que experimenta un material cuando se eleva
su temperatura. Ejemplo tenemos los metales y el concreto
Soldabilidad: Facilidad de un material para poder soldarse consigo mismo o con
otro material. Lgicamente los materiales con buena fusibilidad suelen tener buena
soldabilidad.
e) Propiedades Magnticas.
Materiales magnticos. En fsica se denomina permeabilidad magntica a la capacidad de
los materiales para atraer y hacer pasar a travs de s los campos magnticos, lo cual est
dado por la relacin entre la intensidad de campo magntico existente y la induccin
magntica que aparece en el interior de dicho material.
2. Propiedades Qumicas.
Bsicamente consideramos tres: La composicin qumica del material, la oxidacin y la
corrosin.
a) Composicin Qumica.
Consiste en determinar por algn mtodo, los porcentajes ms importantes de los
elementos qumicos que contiene un material y que son los que le proporcionan sus
caractersticas propias del mismo. Los ejemplos ms significativos al respecto son las
materias primas para fabricar alimentos enlatados, medicamentos, productos derivados
del acero y partes metlicas en general. Por lo general, la composicin qumica de una
materia prima debe ir acompaada de otras caractersticas de la misma, tal como sus
propiedades mecnicas, trmicas u otra que se requiera.
b) La oxidacin.
En ambientes clidos y secos el oxgeno provoca la oxidacin de muchos materiales. La
oxidacin es una reaccin en la cual el elemento que se oxida cede electrones al elemento
oxidante. Otros oxidantes aparte del oxgeno son: Cloro, bromo, azufre, hidrgeno, yodo,
xidos de azufre y de carbono. En algunos metales el proceso de oxidacin depende de la
temperatura:
A temperatura ambiente la capa de xido es compacta. Esto evita el contacto con el
oxidante y que contine la oxidacin.
179
Si la temperatura se eleva, se puede producir un agrietamiento de la capa de xido, con lo

que la oxidacin llega al interior.
c) La Corrosin.
La corrosin es definida como el deterioro de un material a consecuencia de un ataque
electroqumico por su entorno. Siempre que la corrosin est originada por una reaccin
electroqumica (oxidacin), la velocidad a la que tiene lugar depender en alguna medida
de la temperatura, la salinidad del fluido en contacto con el metal y las propiedades de los
metales en cuestin. La corrosin es mucho ms peligrosa para la vida de los materiales
que la simple oxidacin, pues en un medio hmedo, la capa de xido no se deposita sobre
el material, sino que se disuelve y acaba por desprenderse. La corrosin no se lleva a cabo
de manera uniforme, sino que existen determinados puntos del material donde el ataque
es mayor. Esto da lugar a la formacin de fisuras que pueden llegar a producir roturas por
fatiga o una fractura frgil. Otros materiales no metlicos tambin sufren corrosin
mediante otros mecanismos.
La corrosin puede ser mediante una reaccin qumica (oxidacin-reduccin) en la que
intervienen dos factores: la pieza manufacturada y/o el ambiente, o por medio de una
reaccin electroqumica. Los agentes corrosivos ms habituales son: cloruro de sodio y el
dixido de azufre.
Los efectos ms conocidos son las alteraciones qumicas de los metales a causa del aire,
como la herrumbre del hierro y el acero o la formacin de delgadas pelculas de color
verde en el cobre y sus aleaciones: bronce y latn.
Sin embargo, la corrosin es un fenmeno mucho ms amplio que afecta a todos los
materiales: Metales, cermicas, polmeros, etc.
3. Propiedades Elctricas.
Todos los materiales, en mayor o menor grado, son conductores de la corriente elctrica y
tambin, y segn ciertas caractersticas de construccin y naturaleza, ofrecen una
resistencia al paso de la corriente.
a) Resistencia Elctrica.
Se denomina resistencia elctrica a la oposicin que ofrece un material a que los
electrones se desplacen a travs de l. La resistencia elctrica de un conductor depende
de tres variables:
Del material con el que est fabricado. Esta variable se recoge en un factor
denominado resistividad.
De la longitud, de tal modo que a mayor longitud mayor es el valor de la resistencia.
180
De la seccin o rea del conductor, de tal modo que a mayor seccin menor es el
valor de la resistencia.
b) Resistividad Elctrica.
Es una propiedad de los materiales que mide la capacidad del mismo para oponerse al
flujo de carga elctrica. Un material con una resistividad elctrica alta (conductividad baja),
es un material aislante y un material con una resistividad baja (conductividad alta), es un
buen conductor elctrico.
c) Conductividad Elctrica.
Es la capacidad que tienen los materiales para permitir el paso de la corriente elctrica a
travs del mismo. Es una caracterstica propia de cada material y representa la facilidad
con la que los electrones pueden pasar por el mismo. La conductividad es la inversa de la
resistividad. Los materiales que tienen los mayores valores de conductividad son: la plata,
el cobre, el oro y el aluminio.
d) Materiales Conductores.
Son aquellos materiales que por sus propiedades intrnsecas, ofrecen baja resistencia al
paso de la energa elctrica, por lo tanto, son buenos conductores de la electricidad. Los
mejores conductores elctricos son los metales como el cobre, la plata, el oro, el aluminio y
el hierro.
e) Materiales Aisladores.
Es una propiedad de ciertos materiales que impiden el flujo de la corriente elctrica y que
va ms all de simplemente proporcionar aislamiento. Cuando pensamos en materiales
aisladores imaginamos elementos construidos con vidrio, porcelana, cermica, baquelita,
diamante, azufre y cuarzo fundido.
A esta caracterstica, tambin se le llama propiedad dielctrica de los materiales.
Generalmente se usan para fabricar aislantes elctricos.
4. Propiedades Organolpticass.
Las caractersticas organolpticas, son aquellas que podemos percibir en diversos
productos o materiales travs de los sentidos: vista, gusto, olfato, tacto.
Para determinar estas propiedades, se requiere de personal especializado y entrenado en
estas actividades. Estas son muy importantes, sobre todo en las materias primas de ciertas
industrias, tales como las de los alimentos, vinos y caf, principalmente.
Ver ejemplo de propiedades organolpticas de la carne de aves frescas en la Tabla 4.12.
181
Tabla 4.12 Ejemplo de Propiedades Organolpticas.
Materia Prima
Aves frescas.
Aceptar
Rechazar
Color: sin
Color: morado o verdoso; decoloracin
decoloraciones
verde alrededor del cuello; puntas de las
Textura: firme y se alas obscurecidas.
retracta al tacto
Olor: anormal
Textura: pegajosa bajo las alas y por las
coyunturas; carne blanda
5. Ejemplo de Caracterizacin de una Materia Prima.

Considere la placa de acero Grado SAE 1020u como la materia prima para fabricar piezas
estructurales de mediana resistencia. Ver Figura 4.11.
Figura 4.11 Estructura Metlica de Mediana Resistencia.
En seguida se proporcionan las especificaciones de la composicin qumica, la densidad,

espesor, lmite de fluencia y resistencia a la tensin. Ver Tabla 4.13
Tabla 4.13 Caracterizacin de la Materia Prima Acero Grado SAE 1020.
Composicin Qumica (% en peso)
Grado
de
Acero
SAE
1020
Mn
P Max
S Max
Si
0.17-0.23
0.30-0.60
0.03
0.035
0.10-0.20
Densidad
Espesor
7860
3
Kg/m
4.7-63.5
mm
Lmite de Resistencia a
Fluencia
la Tensin
30 000
PSI
55 000
PSI
182
4.3.3 Determinacin de los Requerimientos de Materias Primas.

Mediante este proceso se desarrollar el mecanismo del proceso de compras de materias
primas e insumos, el cual se inicia cuando el responsable de la produccin revisa el
calendario de entrega de productos terminados, para realizar la planeacin de los
requerimientos de las materias primas e insumos necesarios para abastecer las lneas de
produccin y cumplir con las respectivas entregas de al rea de ventas.
La determinacin de los requerimientos de materias primas cumple dos objetivos
fundamentales:
a) Cuantificar las cantidades de cada materia prima necesaria para abastecer el
proceso productivo. As mismo, planear cul ser su manejo ms adecuado, para
coordinar la solicitud, entrega y almacenamiento de los pedidos a lo largo de todo
un ao con el proveedor y con las reas propias de la organizacin, como es el rea
de compras, almacenes y finanzas.
b) Determinar los costos individuales y totales de todas las materias primas, para
reflejar estos, en los costos de produccin y en la rentabilidad del proyecto.
Para el clculo de los requerimientos de materias primas, as como sus costos, se propone
el siguiente formato de la Tabla 4.14
Tabla 4.14 Requerimientos de Materia Prima.
Materia
prima
Presentacin:
Unidad de
Granel,
medida:
costal,
Kg, Lt,
3
envase,
pza, m ,
lquido, etc.
ton, etc.
Consumo
diario o
Semanal
Consumo
Anual
Costo
Unitario
$
$
Costo
Anual
$
$
$
Costo
Total
Para complementar adecuadamente los requerimientos de materias primas, se debe

proceder a realizar una adecuada seleccin de proveedores. En el mundo actual de las
empresas industriales y de los negocios, a las organizaciones proveedoras no solamente
de materias primas, sino de suministros y servicios en general, se les debe considerar
como aliados estratgicos de negocios para el cumplimiento de todos los objetivos
organizacionales.
183
Los proveedores deben seleccionarse preferentemente con base en los siguientes

criterios:
La calidad de sus materiales y suministros.
El precio.
Tiempos de entrega.
Financiamiento y facilidades de pago.
4.3.4 Determinacin de la Disponibilidad de Materias Primas.
Para determinar la disponibilidad de las materias primas, es necesario revisar las fuentes
de produccin y abastecimiento de las mismas, su nivel de produccin, as como tener en
cuenta la estacionalidad de la misma a lo largo del ao, as como las distancias, los
tiempos y costos de transporte a las instalaciones del proyecto. La factibilidad de un
proyecto de inversin depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias
primas. Ver Figura 4.12
Figura 4.12 Fuentes de Materias Primas: Pescado y Mineral de Hierro.
En mltiples ocasiones, los proyectos surgen a partir de la existencia de materias primas

susceptibles de ser transformadas o comercializadas, tal es el caso de las minas de
diversos materiales: Hierro, cobre, plata, oro, aluminio, etc.
Cuando se realiza un estudio de materias primas, conviene conocer su disponibilidad
actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional.
184
Ejemplo de Disponibilidad de Materias Primas. Proyecto Protena de Pescado.

La materia prima para este proyecto son las especies de pescado llamadas de primera.
Para esto, se investig en la Comisin Nacional de Acuacultura y Pesca (CONAPESCA)w
la produccin pesquera del estado de Michoacn, Anuario 2012 y 2013. El total de la
produccin pesquera en el estado de Michoacn, para el ao 2012, se presenta en la
Tabla 4.15 y en la Figura 4.13
Tabla 4.15 Produccin Pesquera
Total en Michoacn. Ao: 2012
Especie.
Mojarra*
Produccin
en Kg.
12244150.30
Carpa*
1012487.00
Bagre*
398349.80
Trucha*
319543.02
Jurel
200558.00
Sin Registro*
172538.19
Sierra
163209.50
Guachinango
161802.50
Pargo
74016.20
Ronco
73917.20
Robalo
32045.00
Raya
22971.20
Mero
21831.00
Cazn
13651.50
Pmpano
11996.00
Lisa
11988.00
Tiburn
9879.00
Lenguado
8190.50
Corvina
5327.00
Total
14,958,450.91
Figura 4.13 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2012
Observe que la produccin pesquera total en el ao 2012, incluyendo todas las especies
capturadas y cultivadas, fue de 14,958, 450.91 kilogramos. Sin embargo, en la Tabla 4.15,
se han sealado con (*), las especies para ser descartadas: mojarra, carpa, bagre y trucha.
185
Las tres primeras, por no ser especies de primera y la cuarta, por ser especie cultivada al
interior del estado y a una distancia de al menos 150 km de la Costa Michoacana. El peso
total de las especies descartadas es de 14,147,068.3 kg. El total de las especies
seleccionadas como materia prima aprovechable es de 811,382.3 Kg. Ver Tabla 4.16 y
Figura 4.14
Tabla 4.16 Prod. Pesquera en Michoacn
Especies Seleccionada.Ao:2012
Especie
Produccin
en Kg.
Jurel
200558.00
Sierra
163209.50
Guachinango
161802.50
Pargo
74016.20
Ronco
73917.20
Robalo
32045.00
Raya
22971.20
Mero
21831.00
Cazn
13651.50
Pampano
11996.00
Lisa
11988.00
Tiburon
9879.00
Lenguado
8190.50
Curvina
5327.00
Total
811,382.60
Figura 4.14 Produccin Pesquera en Michoacn.

Especies Seleccionadas. Ao: 2012. Datos en kg.
186
Para el ao 2013, se presenta una produccin pesquera total en Michoacn superior al ao

2012 en 2,771, 549.9 Kg., lo que representa un incremento del 18.528%, para dar un total
de 17, 730,000 Kg. De manera similar, separamos las especies mojarra, carpa, bagre y
trucha, quedando un total de 961,718.122 Kg de especies seleccionadas. Ver Tablas 4.17,
4.18 y Figuras 4.15 y 4.16.
Tabla 4.17 Produccin Pesquera
Total en Michoacn. Ao: 2013.
Especie
Mojarra*
Produccin
en Kg.
14512785.20
Carpa*
1200083.79
Bagre*
472157.31
Trucha*
378748.96
Jurel
237718.02
Sin Registro*
204506.61
Sierra
193449.47
Guachinango
191781.78
Pargo
87730.16
Ronco
87612.81
Robalo
37982.40
Raya
27227.38
Mero
25875.92
Cazn
16180.89
Pmpano
14218.66
Lisa
14209.17
Tiburn
11709.41
Lenguado
9708.06
Corvina
6314.00
Total
17,730,000.00
Figura 4.15 Produccin Pesquera Total en Michoacn. Ao: 2013.
187
Tabla 4.18 Prod. Pesquera en Michoacn
Especies Seleccionadas..Ao:2013
Produccin
en Kgs
Especie
Jurel
237718.0207
Sierra
193449.4724
Guachinango
191781.779
Pargo
87730.15567
Ronco
87612.81263
Robalo
37982.39897
Raya
27227.3766
Mero
25875.91674
Cazn
16180.8931
Pmpano
14218.65683
Lisa
14209.17456
Tiburn
11709.41237
Lenguado
9708.061749
Corvina
6314.003411
Total
961,718.122
Figura 4.16 Produccin Pesquera en Michoacn.

Especies Seleccionadas. Ao: 2013. Datos en kg.
La proyeccin de la demanda del proyecto de la protena de pescado para cinco aos y

desglosada en los doce meses del ao se muestra en la Tabla 4.19
Tabla 4.19 Proyeccin de la Demanda de Protena de Pescado.
Ao
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Total
2014
791
791
791
791
791
791
791
791
791
791
791
799
9500
2015
831
831
831
831
831
831
831
831
831
831
831
834
9975
2016
872
872
872
872
872
872
872
872
872
872
872
882
10474
2017
916
916
916
916
916
916
916
916
916
916
916
921
10997
2018
962
962
962
962
962
962
962
962
962
962
962
965
11547
188
Como puede observarse, la demanda anual esperada para el primer ao de operacin

para el proyecto de Protena de Pescado es de 9500 botes de 4 libras cada uno. El factor
de consumo de pescado por cada kilogramo de protena es de 2 kilogramos. Por tanto, la
cantidad de kilogramos de pescado requeridos para la produccin del primer ao de
operacin es:
Pescado requerido: (9500 botesX4 libras/boteX0.454 kg/libra)X2kg = 34,504 Kg/ao.
La cantidad de pescado disponible en el ao 2012 fue de 811,382.60 Kg. De esta cantidad,
solamente con el 4.25%(34,504 kg) de la produccin pesquera del Estado de las especies
seleccionadas sera suficiente para abastecer de materia prima la produccin de las 9500
unidades.
Tomando como referencia el quinto ao que es el de mayor demanda con 11,547
unidades, la cantidad requerida de materia prima para abastecer el rea de produccin es:
Pescado requerido: (11547 botesX4 libras/boteX0.454 kg/libra)X2kg = 41,938.7 kg/ao.
Esta cantidad se cubre perfectamente con el 5.16% (41,938.7/811,382.6) de la produccin
pesquera del Estado de las especies seleccionadas, del ao 2012 o con el 4.36%
(41,938.7/961,718.122) de la produccin del ao 2013.
Con lo anterior, queda perfectamente demostrada la total disponibilidad de materia prima
para abastecer los requerimientos necesarios para la produccin de protena de pescado,
ya que con pequeos porcentajes que van del 4 al 5 % de la produccin estatal, se pueden
cubrir sin ningn problema la demanda proyectada de los cinco aos.
El detalle con que se realicen los programas de produccin permitir realizar las
actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las prdidas de tiempo de los
empleados y de la maquinaria y equipos de proceso. Es conveniente la elaboracin de un
programa de produccin que se realice por periodos mensuales durante el primer ao de
operacin del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con
el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean
determinados de manera ms precisa.
189
4.4 Procesos de Produccin12.
El proceso de produccin es el conjunto de acciones realizadas deliberadamente sobre

determinados recursos que denominados insumos con el objeto de obtener productos o
servicios que impliquen un valor agregado sobre los insumos.
De este concepto se destacan cuatro elementos:
Proceso: implica una serie de acciones, pasos, tareas, etapas, etc., debidamente
ordenados. Es decir un conjunto de acciones secuenciales que permiten lograr el objetivo
deseado.
Deliberadamente: las acciones no son obra de la casualidad, sino fruto de estudios e
investigaciones que determinan los pasos que se deben seguir para obtener un producto o
servicio (para algunos productos son tan conocidos que se encuentran en forma implcita).
Insumos: son los recursos econmicos (fundamentalmente materias primas y materiales)
que se someten a un proceso de transformacin (fsica, geogrfica, temporal, etc.) y de los
que depende la obtencin del producto o servicio final.
Productos o servicios: responden a los objetivos buscados con el proceso de
produccin.
En forma esquemtica podramos mostrar los elementos bsicos del proceso de
produccin como se observa en la figura 4.17.
Insumos.
Materias Primas y
Materiales.
Proceso
Productivo.
Tareas Deliberadas
de Transformacin.
Producto o
Servicio
Recursos de Estructura de la Produccin.
Figura 4.17 Elementos Bsicos de un Proceso de Produccin.
190
El esquema anterior muestra cmo una serie de insumos son sometidos a un proceso de
transformacin para obtener as los productos o servicios. Todo este proceso es soportado
por los recursos de estructura que brindan los elementos estables que permiten el
desarrollo del proceso.
El proceso de produccin o proceso productivo consiste en la creacin de riqueza capaz
de satisfacer las necesidades humanas mediante el empleo de materias primas,
maquinaria y fuerza de trabajo; dicho proceso comprende tambin los servicios.
Tambin se dice que el proceso de produccin cubre la totalidad de la vida econmica y se
basa en la divisin de trabajo; tambin es el resultado de la combinacin de diferentes
factores que sirven para satisfacer necesidades humanas.
El proceso de produccin significa incorporar utilidad a las cosas; dicha utilidad se
presenta desde que se obtienen los recursos naturales hasta que se consumen o utilizan.
En la bsqueda de satisfacer las necesidades de la humanidad, los procesos de
produccin han evolucionado para contar con una mayor productividad y competitividad
para lograr una importante reduccin de los costos. La naturaleza ha sido fuente de
recursos para construir el mundo moderno que hoy disfrutamos y por su parte, la ciencia
ha estado al servicio de la humanidad y la sociedad.
4.4.1 Tipos de Procesos de Produccin.
No es fcil establecer una clasificacin nica de los procesos de produccin, ya que

existen numerosos ejemplos, pero los cinco tipos genricos de flujos de procesos son: de
proyecto, el trabajo de taller, por lote, la lnea de ensamble y el flujo continuo.
Cada uno de ellos est ms o menos adaptado a las distintas situaciones de productomercado y tiene sus propias caractersticas de operacin, problemas y desafos.
Las caractersticas ms importantes de estos cinco tipos de procesos se resumen en la
Tabla 4.20
191
Tabla 4.20 Caractersticas de los Procesos de Produccin.
Tipos de Procesos de Produccin.
Caractersticas.
Por
Proyecto.
Job-Shop.
Por Lotes.
En Lnea.
De Flujo
Continuo.
Tamao comn
de las
instalaciones
Variable
Normalmente
pequea
Moderado
A menudo
grande
Grande
Flujo del
proceso
No hay
ningn
patrn.
Unos pocos
patrones de
flujo.
Velocidad del
proceso
Variable.
Lento.
Moderado.
Rpido.
Muy rpido.
Tamao de
corrida
Muy corta.
Corta.
Moderada.
Larga.
Muy larga.
Tasa de cambio
en la tecnologa
del proceso
Lenta
Lenta
Moderada
De
moderada a
alta
Demasiado
alta
Contenido de
mano de obra
Alta
Muy alta
Variable.
Baja
Muy baja
Nivel de
habilidad del
trabajador
Alto
Alto
Combinado
Bajo
Vara
Requerimientos
de capacitacin
del trabajador
Muy
elevados
Elevados
Moderados
Bajos
Varan
Requerimientos
de materiales
Variable.
Difciles de
predecir
Ms
predecibles
Predecibles
Muy
predecibles
Requerimientos
de informacin
sobre
produccin
Muy
elevados
Elevados
Varan
Moderados
Bajos
Programacin
Incierta,
cambios
frecuentes
Incierta,
cambios
frecuentes
Variable
envos
frecuentes
Uno o dos
patrones Un patrn de
dominantes flujo rgido.
simples.
Claro e
inflexible.
Proceso
Inflexible,
diseado
secuencia a
alrededor de
menudo
un programa dictada por la
fijo
tecnologa
192
A continuacin se describen cada uno de los procesos de produccin.

1. Proceso de Produccin por Proyecto.
Las organizaciones de proyectos son las que se encargan de los productos
individualizados que acoplan a los requerimientos especficos de cada cliente. Una
empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaos, es un ejemplo de
estas empresas. Los astilleros destinados a la construccin y mantenimiento de grandes
barcos cargueros o de pasajeros, son otro ejemplo de este tipo de procesos. Como las
especificaciones del producto no pueden ser estandarizadas y como es comn tener que
ver con una diversidad de productos, el proceso de conversin debe de permitir flexibilidad
en las caractersticas y capacidades de los equipos, en las habilidades humanas y en los
procedimientos. La tecnologa de conversin implica la solucin de los problemas por
medio de la adaptacin, el trabajo en equipo y en la administracin de proyectos para el
diseo coordinado y la produccin de productos nicos. Como ejemplo, Ver Figura 4.18 la
construccin de un barco carguero.
Figura 4.18 Proceso de Produccin por Proyecto: Construccin de un Barco.
2. Trabajo de Taller o de Planta (Job Shop).

El flujo de un proceso de trabajo en la planta se lleva a cabo en instalaciones en donde se
manufacturan pequeos lotes de muchos productos diferentes, cada uno de los cuales se
disea individualmente, por lo que requiere de su propio conjunto de pasos, por ejemplo,
los trabajos ejecutados por un taller local de impresin.
193
Cada uno de los productos emplea slo una pequea parte de los recursos humanos del
taller y del equipo.
Con una gran cantidad de trabajos diferentes, es necesario emplear sistemas de
seguimiento y control ms elaborados, mucho del tiempo se pierde en la espera de acceso
al siguiente centro de maquinado, y algunos de los centros de maquinados se encuentran
sobrecargados, mientras que otros estn inactivos, lo que depende de los tipos de trabajos
que normalmente se realicen con ese sistema. Ver ejemplo en la Figura 4.19
Figura 4.19 Proceso de Produccin por Trabajo de Taller o Job Shop
3. Proceso de Produccin por Lotes.

Los flujos de proceso por lotes representan un paso a delante en los trabajos de planta, en
trminos de estandarizacin de productos, pero no son tan estandarizados como los
productos en los flujos de lneas de ensamble. Dentro del amplio margen de productos
como dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surge como
productos repetitivos, en especial aquellos que se demandan en grandes volmenes.
Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones
donde se trabaja por lotes de las que trabajan como simples talleres; sin embargo, ah no
existe an la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de equipos y
procesos especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se
fabrican una diversidad de productos, as como una gran variedad de volmenes.
194
El sistema debe de ser multipropsito y tener la flexibilidad para todo tipo de productos,
con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamao de productos estandarizados
pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la produccin
de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya
de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes.
Como ejemplo, ver la Figura 4.20, fabricacin de lotes de calzado de varios modelos.
Figura 4.20 Proceso de Produccin por Lotes: Fabricacin de Calzado.
4. Proceso de Produccin por Lnea de Ensamble

Los procesos en lnea (lnea de ensamblado), en contraste con los flujos del tipo por lotes,
se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se producen en
pocos modelos definidos. Las instalaciones donde se hace ropa para cama, constituyen un
ejemplo representativo. Como los diseos del producto es lo primero que se conoce y son
relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y los sistemas de
administracin se pueden desarrollar y dedicarse a un nmero limitado de productos y
volmenes, por encima de este margen, el sistema es inflexible. Como ejemplo, Ver Figura
4.21, lnea de ensamble de automviles.
195
Figura 4.21 Proceso de Produccin por Lnea de Ensamble: Ensamble de Automviles
5. Proceso de Produccin Continuo.

Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de
procesos. Las plantas qumicas y las refineras de petrleo constituyen un ejemplo de los
procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin,
ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandarizado, as
como lo son todos los procesos productivos, la secuencia de integracin del producto, los
materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo estn orientados para manejo de
grandes volmenes continuos, controlados pro tiempo, en capital intensivo y de una
automatizacin especializada. Ver ejemplo en la Figura 4.22 una Refinera de Petrleo.
Figura 4.22 Proceso de Produccin Continuo: Refinera de Petrleo.
196
4.4.2 Tipos de Diagramas de Procesos.

Los diagramas de procesos son una forma grfica de presentar las actividades
involucradas en la elaboracin de un bien y/o servicio terminado.
En la prctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor
productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales
cuellos de botella y dar soluciones utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos.
Para tener una idea ms clara del flujo de actividades de los diferentes procesos de
produccin se pueden representar en los diferentes diagramas para su anlisis:
1. Diagrama de Bloques.
2. Diagrama de Flujo del Proceso.
3. Cursograma Analtico del Proceso.
1. Diagrama de Bloques.
El diagrama de bloques es la representacin grfica del funcionamiento interno de un

sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, adems, definen la
organizacin de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.
Un diagrama de bloques de procesos de produccin es un diagrama utilizado para indicar
la manera en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la cantidad
de procesos y la forma en la que se representa el producto terminado.
Para la elaboracin de ste tipo de diagramas se deben tomar en cuenta los siguientes
puntos:
a) Las operaciones se muestran mediante bloques.
b) La mayora de las lneas de flujo se representan con flechas que van en direccin
del flujo.
c) La direccin del flujo es de izquierda a derecha mientras sea posible.
d) Se proporciona nicamente informacin del proceso de produccin.
Adems de representar el proceso de produccin, es necesario realizar la descripcin de
las operaciones con la finalidad de conocer mejor el proceso de produccin.
Ejemplo.
A continuacin se ejemplifica el proceso de produccin para la fabricacin de protena de
pescado. Ver Figura 4.23.
197
1. Tomar MP del
almacn.
2. Trasladar MP al
3. Retirar escamas
rea de partida.
del pescado.
6. Cortar pescado en
trozos.
5. Inspeccin Visual.
4. Lavado con agua

fra.
8. Coccin.
9. Colado.
12. Reposo.
11. Hidrlisis
enzimtica.
10. Medicin del PH.
13. Retirar producto

del horno.
14. Medir
propiedades.
15. Aadir
ingredientes.
18. Transporte al
almacn de PT.
17. Empaque del

producto.
16. Envasar producto.
7. Trituracin y
mezclado.
Figura 4.23 Diagrama de Bloques del Proceso de Produccin de Protena de Pescado
Posteriormente se describe el proceso.

1. Tomar materia prima del almacn para iniciar el proceso.
2. Trasladar la materia prima al rea de corte o partida.
3. Se retiran las escamas al pescado con la ralladora.
4-. Lavado con agua fra.
5. Inspeccin visual para ver que haya quedado ninguna escama.
6. Cortar pescado en trozos.
7. Trituracin y Mezclado. Se mezcla con agua destilada y se homogeniza.
198
8. Coccin de la mezcla en el horno.

9. Colar la mezcla con filtro metlico.
10. Medicin del PH de la mezcla.
11. Hidrolisis Enzimtica. Las enzimas se agregan a la mezcla. Para cada porcin se
mezcla de acuerdo con el pH obtenido a la actividad de la enzima correspondiente.
12. Reposo de la mezcla por un tiempo de 60 minutos.
13. Retirar producto del horno en una charola.
14. Medir propiedades emulsificantes y solubilidad.
15. Aadir ingredientes. Saborizantes y conservadores.
16. Envasar producto en botes de 4 libras.
17. Empaque del producto.
18. Trasladar el producto al almacn de producto terminado.
2. Diagrama de Flujo del Proceso.
El diagrama de flujo del proceso de tambin conocido como diagrama sinptico del
proceso. Representa grficamente un cuadro general de cmo se realizan los procesos,
considerando nicamente lo que respecta a las principales operaciones e inspecciones.
Con esto, se entiende que nica y exclusivamente se utilizan los smbolos de operacin e
inspeccin.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableci un conjunto estndar de
elementos y smbolos mejorados a continuacin se presenta los smbolos de Operacin e
Inspeccin.
199
Operacin. El crculo indica lo que se llama una operacin, la cual es una

accin realizada sobre el producto, pieza o materia prima, dentro de un
proceso o sistema. Son transformaciones intencionales en una o ms
caractersticas o propiedades sobre el producto. Su descripcin siempre se
debe hacer con un verbo en infinitivo, para indicar la accin a realizar. Por
ejemplo: cortar, hornear, mezclar, taladrar, pintar, maquinar, cepillar, roscar,
inflar, calentar, etc. Lo ideal es que en proceso, la mayor cantidad de
actividades deben ser las operaciones.
Inspeccin. El cuadrado indica lo que se llama una inspeccin, la cual es

una accin que implica la verificacin o comprobacin de la calidad de un
producto a lo largo de un proceso, comparndola con un estndar determinado.
Por ejemplo: Verificar el anlisis qumico de un acero, la resistencia de una
herramienta, el acabado de un mueble terminado, el anlisis nutrimental de la
leche envasada, etc. Lo ideal es que se deba realizar al inicio del proceso,
durante el proceso y al final del mismo.
Para comenzar el Diagrama de Flujo del Proceso, es prctico comenzar colocando una
lnea vertical a la derecha de una hoja, y as, de esa manera, colocar todas las
operaciones e inspecciones que sea objeto un determinado producto. Sin olvidar que la
primera pieza deber ser la principal, o sea, la ms importante de todo producto.
El Diagrama de Flujo del Proceso, es aplicable a la elaboracin de un producto nuevo y a
la elaboracin de nuevas instalaciones, as como al anlisis de operaciones existentes.
Ejemplo. Ver Figura 4.24.
Retomando el ejemplo del proceso de produccin de protena de pescado, su diagrama es
el siguiente:
200
01
02
03
04
01
05
Retirado del
horno.
10
Reposo.
11
Trasladar mp al
rea de partida.
09
Hidrolisis
enzimtica
03
Inspeccin props.
Funcionales
Retirar escamas
02
Medicin del PH
12
Aadir ingredientes
08
Colado.
13
Envasado.
Inspeccin visual
07
Coccin
14
Empaque.
Cortar pescado en
trozos
06
Trituracin y
mezclado
15
Traslado al almacn de
producto terminado.
Tomar mp. del

almacen
Lavado con agua fra
Figura 4.24 Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin de Protena de Pescado.
3. Cursograma Analtico del Proceso.
El cursograma analtico es un diagrama que aborda un proceso de modo ms detallado

que el diagrama sinptico, ya que en l se encuentran incluidas e ilustradas las cinco
actividades fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se
introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulacin y el movimiento de los
materiales entre las operaciones inherentes a la fabricacin.
201
Al Cursograma Analtico se le conoce como curso de proceso, ya que expone

la "circulacin o sucesin de los hechos en un proceso", debido a que representa
grficamente el orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes,
las demoras y los almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye
informacin adicional, tal como el tiempo necesario y la distancia recorrida.
El Cursograma Analtico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual
de las actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las seis
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso.
La simbologa para la elaboracin de este tipo de diagramas es la que a continuacin se
describe:
Operacin.- Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por
lo comn, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la operacin.
Inspeccin.- Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Transporte.- Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un

lugar a otro.
Depsito provisional o espera.- Indica la demora en el desarrollo de los hechos;

por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono
momentneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento permanente.- Indica el depsito de un objeto bajo vigilancia en

un almacn donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorizacin
o donde se guarda con fines de referencia.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar que varias actividades son

ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo,
se combinan los smbolos de tales actividades.
Ver la simbologa en la Tabla 4.21.
202
Tabla 4.21 Simbologa Utilizada en el Cursograma Analtico del Proceso.

Operacin
Para cambiar
Inspeccin
Para verificar
Demora
Para esperar
Transporte
Para mover
Almacenaje
Para proteger
Actividad Combinada
Para actividades simultneas
Ejemplo:
Se muestra el Cursograma Analtico del Proceso de la elaboracin de la protena de
pescado. Ver Tabla 4.22
203
Tabla 4.22 Cursograma Analtico del Proceso.
Empresa Tritn
CURSOGRAMA ANALITICO DEL PROCESO
Material ( X ) Operario ( ) Equipo (
)
Producto : Protena de Pescado
Mtodo Actual ( X ) Propuesto ( )
Lugar: Lzaro Crdenas, Michoacn.
Elabor:
Revis:
Actividad
Operacin
Fecha:
Resumen
Actual
Smbolo
Inspeccin
Transporte
Almacenamiento
Demora
D
------------------------
Material.
------------
Mano de obra
Costo
-----------------------
1
0
7
360
2
Capacidad Kg. /turno
3. Retirar escamas del pescado.

4. Lavado con agua fra.
55.29
7. Trituracin y mezclado.
8. Coccin.
9. Colado.
o
o
o
o
o
o
o
o
10. Medicin del PH.

11. Hidrlisis enzimtica.
o
o
12. Reposo.
13. Retirar producto del horno.
o
o
14. Inspeccin propiedades.

15. Aadir ingredientes.
16. Envasar producto.
17. Empaque de producto.
18. Transportar al Almacn PT
Total
Tiempo
Minutos.
5. Inspeccin visual.
6. Cortar pescado en trozos.
Ahorro
3
2
Operacin Combinada
Distancia en metros
Tiempo en minutos.
Descripcin de la
Actividad
1. Tomar materia prima del
almacn.
2. Traslado MP. al rea de
partida.
Propuesto
12
o
o
o
12
O
2
Distancia
Metros.
Cantidad Kg
Equipo /
Herramienta
15
_____
88.47
Cajas
plstico.
10
30
10
10
20
20
25
20
10
60
40
10
30
15
40
30
10
88.47
Montacargas
88.47
Ralladora.
79.62
Regadera.
79.62
___________
79.62
Cortadora.
79.62
Mezcladora.
79.62
Horno.
79.62
Filtro.
71.66
Phmetro.
71.66
Horno.
54.84
Horno.
54.84
Charola.
54.84
Laboratorio.
405
Personal
0.45
Manual.
55.29
Envasadora.
55.29
Etiquetadora
55.29
55.29
Montacargas
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
--------------
204
4.4.3. Ciclo de Vida de la Tecnologa en los Procesos de Produccin
Costo de manufactura por unidad >
Las tecnologas para los procesos de produccin tienen ciclos de vida que generalmente
estn relacionados con las etapas del ciclo de vida de los productos, tal como se muestra
en la Figura 4.25. A travs del tiempo, los costos de manufactura disminuyen para los
productos que han alcanzado la madurez. Desde las primeras etapas de elaboracin del
producto hasta su declinacin, los procesos de produccin experimentan cambios en su
organizacin, en sus volmenes de produccin, en el ritmo de innovacin del proceso y en
lo referente a la automatizacin. Para ilustrar esto, la organizacin del proceso es en
general del tipo de trabajo de planta en su etapa de arranque y se desplaza hacia la
organizacin del flujo continuo si el producto sobrevive, hasta llegas a ser un bien bsico.
Los volmenes de produccin y la automatizacin no son significativos al principio y llegan
al mximo nivel durante el periodo de madurez y el de declinacin. Los cambios ocurren
con el paso del tiempo, y requieren de algunos ajustes entre las estructuras del producto
de proceso del fabricante.
Por lotes
Trabajo de
taller o
planta
Arranque
Flujo
contino
Lnea de
ensamble
Crecimiento rpido
Madurez
Producto o bien bsico
Figura 4.25 Ciclo de Vida de un Proceso de Produccin.
205
4.5 Maquinaria y Equipo.

La seleccin de la maquinaria y equipo es uno de los problemas de ms difcil definicin
dentro del Estudio de Ingeniera de un proyecto.
La mayor dificultad no reside en la definicin de la maquina ms adecuada para realizar
cada tarea concreta, sino ms bien en la adaptacin de la misma a las condiciones del
entorno del proyecto.
Una mquina es un conjunto de piezas o elementos mviles y fijos, cuyo funcionamiento
posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energa o realizar un trabajo con un fin
determinado. Los elementos que componen una maquina son: motor, mecanismo, bastidor
y elementos de seguridad; y se clasifican segn su motor o fuente de energa, segn su
mecanismo o movimiento principal y/o segn su tipo de bastidor. Ver Figura 4.26.
Figura 4.26 Una Mquina.
Un equipo es una coleccin de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un fin

determinado. Ver Figura 4.27.
Figura 4.27 Un Equipo.
206
4.5.1 Maquinaria y Equipo de Produccin.

Con la descripcin del proceso productivo, con el programa de produccin y con el tamao
del proyecto, se deben especificar los equipos, la maquinaria y las herramientas
necesarias, describiendo a su vez las caractersticas principales como son: tipo,
capacidad, rendimiento, vida til, peso, dimensiones, costo, etc.
Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben
tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la eleccin.
La mayora de la informacin que es necesario recabar ser til en la comparacin de
varios equipos y tambin es la base para realizar una serie de clculos y determinaciones
posteriores. A continuacin se menciona toda la informacin que se debe recabar y la
utilidad que sta tendr en etapas posteriores.
La informacin relativa a los equipos y los procesos de manufactura, especficos de cada
proyecto pueden obtenerse en asociaciones y organizaciones de fabricantes o
proveedores de equipo, as como en publicaciones especializadas del ramo de bienes de
capital.
1. Seleccin y Especificaciones.
Los factores tcnicos que intervienen en la seleccin de equipos y sus proveedores son,
entre otros:
Proveedor. Es til para la presentacin formal de las cotizaciones.

Precio. Se utiliza en el clculo de la inversin inicial.
Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribucin de la planta.
Capacidad de produccin en rgimen normal de trabajo, especificando:
Produccin, horario, reservas de capacidad o sobrecarga posible que
eventualmente se puede utilizar.
Grado de eficiencia y rendimiento en trminos de aprovechamiento de materia
prima, especificando ndices de mermas y produccin de desechos.
Calidad del producto obtenido.
Vida til, necesidades de mantenimiento, perspectivas de daos, desgaste y
obsolescencias.
Espacios necesarios para su instalacin y especificaciones para la misma.
Flexibilidad, indicacin de las alternativas posibles de utilizacin parcial de los
equipos o instalaciones de produccin, posibilidades de reforma o sustitucin futura.
207
Necesidades de manejo de materiales.

Dificultad para su arranque.
Mano de obra necesaria: necesidades de mano de obra directa y de capacitacin.
Costo de mantenimiento: Lo proporciona el fabricante.
Consumo de energa elctrica, otra o ambas: por lo general se indica en una placa
en la mquina el consumo en watts/h.
Infraestructura necesaria: Equipos que necesitan alta tensin elctrica, con lo que
se incrementa la inversin.
Equipos auxiliares: Mquinas que necesitan agua a presin, agua fra o caliente
etc.
Costos de fletes y seguros.
Costos de instalacin y puesta en marcha.
Existencia de repuestos y puntos de reparacin en el pas, o si hay necesidad de
importarlos.
2. Anlisis Econmico.
Desde el punto de vista econmico, el problema de seleccin de maquinaria y equipo,

consiste en examinar la influencia que la seleccin de un determinado equipo puede tener
sobre los costos del proyecto. No siempre la tecnologa ms sofisticada es la que ofrece
mayores ventajas econmicas. Cuando sea necesario, realizar un anlisis con
herramientas de ingeniera econmica, para justificar la maquinaria o equipo requerido. Por
eso, en la seleccin del equipo debe tenerse en cuenta la naturaleza tcnica del proyecto.
Considerar los siguientes puntos:
La escala de produccin, determinada en funciones de la tecnologa y mercado.

El grado de mecanizacin, que depende de las caractersticas tcnicas de la industria y
del costo relativo de los factores.
Costo de los equipos.
Al realizar la descripcin del equipo y maquinaria es necesario indicar sus costos y
condiciones comerciales de entrega y adquisicin como son: las facilidades crediticias, los
tipos de inters y los tipos de moneda con que debe efectuarse el pago correspondiente.
3. Anlisis de Necesidades de Maquinaria y Equipo.
Para un mejor anlisis de la maquinaria y equipo a seleccionar se recomienda realizar
cuadros comparativos para evaluar a los proveedores de equipo, con la finalidad de hacer
ms fcil la toma de decisiones con base en los factores definidos. Ver Tabla 4.23.
208
Tabla 4.23 Cuadro Comparativo para Seleccionar Proveedor de Maquinaria.

Maquinaria o
Equipo:
Capacidad.
Consumo
de
Energa.
Costo de
Mantenimiento
Costo de
fletes y
Dimensiones seguro
Ubicacin
del
proveedor
Precio
del
Equipo
Evaluacin
del
Proveedor.
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
4.5.2 Maquinaria y Equipo para el Manejo de materiales
Debe tomarse en cuenta la necesidad de equipos para el transporte y el montaje de

maquinaria. Estos equipos deben especificarse con el grado de detalle que requiera su
importancia.
1. Seleccin del mtodo y equipamiento para el manejo y transportes de materiales.
El manejo de materiales puede ser lo que origine un mayor consumo de mano de obra o
energa, y sobre todo, puede representar un porcentaje importante del tiempo total del ciclo
de produccin.
Los objetivos que se deben buscar al hacer una seleccin de mtodos y equipos de
manejo de materiales son:
Disminucin de los tiempos de produccin.
Minimizar costos de movimiento de materiales.
Lograr un flujo de materiales con riesgos mnimos.
Lograr un buen control del flujo de productos.
Minimizar las mermas de materias primas y productos por manejo y transporte.
Aprovechar al mximo la capacidad de almacenamiento.
Para que estos objetivos puedan alcanzarse es necesario observar los siguientes
principios:
Coordinar el transporte de materiales a travs de toda la planta

Reducir a un mnimo el nmero de movimientos de material
209
Disminuir a un mnimo la trayectoria de transporte de materiales

Disear adecuadamente las facilidades de recepcin, almacenaje y embarques
Usar la gravedad como fuerza de movimiento siempre que se pueda
Seleccionar equipo que sea flexible en su uso
Prever facilidades alternativas de transporte de materiales en reas crticas del
sistema de produccin.
La seleccin tanto de los equipos de proceso, como de los relacionados con el manejo y
transporte de materiales, dentro y fuera de la planta, servir de base para el
dimensionamiento y distribucin de las reas de proceso y almacenamiento. Asimismo
servir para ubicarlos equipos dentro de los edificios.
2. Dispositivos para el Manejo de Materiales.
El nmero de tipos de dispositivos para manejo de materiales que actualmente se dispone

es demasiado grande para describir cada uno de ellos detalladamente. En trminos de
equipos para manejo de materiales de carcter general, se describirn cinco tipos, estos
son: transportadores, gras, ductos, carros y dispositivos diversos.
a) Gras. Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el
piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y
problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de
usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. Ver Figura
4.28.
Figura 4.28 Gra Para manejo de Materiales.
210
b) Transportadores. Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales,

pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de
gravedad o los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a
presin: Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en
el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo.
Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la
industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre
maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin
intervencin humana.
Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante el
cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los para fijar el ritmo de
trabajo, ya que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad, pero los hace adecuados para
la produccin en masa o en procesos de flujo continuo. Ver Figura 4.29.
Figura 4.29 Transportador para Manejo de Materiales.
c) Los carros. La mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo de los

materiales en aos recientes. Se incluyen vehculos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para mover objetos
pesados y voluminosos, se utilizan los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de
maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron mquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
incompetentes de la noche a la maana.
211
En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto,

algunas industrias an tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es
como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con
las necesidades de produccin. Ver Figura 4.30
Figura 4.30 Montacargas para Manejo de Materiales.
d) Ductos. Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que
consiste de tubos cerrados que conectan dos o ms puntos. Ver Figura 4.31. Pueden
fabricarse con varios metales: Hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable,
plstico, vidrio, cemento, principalmente. Los ductos tienen la ventaja sobre los
transportadores de que no se extrava el material que se enva por ellos. Adems, se
pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos tambin
se prestan a que no se derramen los materiales por algn bordo.
Figura 4.31 Ductos o Tuberas.
212
d) Dispositivos Diversos. Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se

prestan a ser clasificados en las categoras anteriores. Entre estos se incluyen ascensores,
mesas o muelles hidrulicos, tornamesas, mquinas de transferencias automticas y las
herramientas y maquinas controlados por cintas.
Todos estamos familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido de
manejo de materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de recepcin
y embarque, pueden elevarse o bajarse de manera que puedan colocarse a la altura de la
plataforma del camin para facilitar su carga. Se han ideado dispositivos similares para
apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas
hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga hidrulicamente a tierra o a la
compuerta. Se muestra una mesa hidrulica en la Figura 4.32.
Figura 4.32 Mesa Hidrulica para Manejo de Materiales.
4.6 Distribucin de Planta.

La misin del diseador es encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo y del
equipo en aras a conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo tiempo que la
mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.
La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para movimiento de
material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos industriales,
administracin, servicios para el personal, etc.
213
Los objetivos que se deben de lograr con una distribucin en planta son seis:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Integracin de todos los factores que afecten la distribucin.

Movimiento de material segn distancias mnimas.
Circulacin del trabajo a travs de la planta.
Utilizacin efectiva de todo el espacio.
Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones de la planta.
4.6.1 Principios Bsicos de la Distribucin de planta.

Para tener una distribucin correcta de planta en la fbrica, se emplean seis principios
bsicos, los cuales se describen a continuacin.
1. Principio de la Satisfaccin y de la Seguridad.
A igualdad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo
ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la Integracin de Conjunto.
La mejor distribucin es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades
auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
estas partes.
3. Principio de la Mnima Distancia Recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a
recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la Circulacin o Flujo de Materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo
de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se
transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del Espacio Cbico.
La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en
el sentido horizontal como en el vertical.
214
6. Principio de la Flexibilidad.
A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva la distribucin que pueda ser
ajustada o reordenada con el menor costo o con el mnimo de inconvenientes.
4.6.2 Tipos de Distribucin de Planta.
1. Distribucin por Posicin Fija.
El material permanece en situacin fija y son los hombres y la maquinaria los que
confluyen hacia l. Sus caractersticas principales son:
a) Proceso de trabajo. Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y
junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta.
b) Material en curso de fabricacin. El material se lleva al lugar de montaje o fabricacin.
c) Versatilidad. Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin.
d) Continuidad de funcionamiento. No son estables ni los tiempos concedidos ni las
cargas de trabajo. Pueden influir incluso, las condiciones climatolgicas.
e) Incentivos. Dependen del trabajo individual del trabajador. Son las clsicas empresas
de la construccin, para las cuales existen tabuladores salariales segn la regin de
nuestro pas.
f) Calificacin de la mano de obra. Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso
aunque se emplee una mquina en concreto, no suele ser muy especializada, por lo que
no se requiere mano de obra muy calificada.
Las aplicaciones ms comunes son: Montajes de calderas, construccin de edificios y
barcos, tendido de torres de transmisin elctrica. En general, montajes a pie de obra.
Ver Figura 4.33.
215
Figura 4.33 Distribucin por Posicin Fija.
2. Distribucin por Proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. Sus caractersticas
principales son:
a) Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En
algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna
caracterstica diferenciadora, como el nivel de esfuerzo o el grado de concentracin.
b) Material en curso de fabricacin. El material se desplaza entre puestos diferentes
dentro de una misma seccin o desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero
el itinerario nunca es estrictamente fijo.
c) Versatilidad. Es muy verstil, siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las
limitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la
fabricacin intermitente o de bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos de
trabajo al mximo de carga posible.
d) Continuidad de funcionamiento. Cada fase de trabajo se programa para el puesto
ms adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los
restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin.
e) Incentivo. El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su
rendimiento personal, sujetndose las empresas a la legislacin laboral vigente.
f) Calificacin de la mano de obra. Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la
repeticin de actividades, se requiere mano de obra calificada.
216
La aplicacin ms frecuente es: Taller de fabricacin mecnica, en el que las mquinas se

agrupan por secciones: tornos, fresadoras, cepillos, taladros, etc. Ver Figura 4.34.
Figura 4.34 Distribucin Orientada al Proceso.
3. Distribucin por Producto.

El material se desplaza de una operacin a la siguiente sin solucin de continuidad (lneas
de produccin, produccin en cadena).Sus caractersticas principales son:
a) Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se ubican segn el orden implcitamente
establecido en el diagrama analtico del proceso. Con esta distribucin se consigue
mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalacin.
b) Material en curso de fabricacin. EL material en curso de fabricacin se desplaza de
un puesto a otro, lo que conlleva la mnima cantidad del mismo (no se requiere de
componentes en stock) menor manipulacin y recorrido en transportes, a la vez que admite
un mayor grado de automatizacin en la maquinaria.
c) Versatilidad. No permite la adaptacin inmediata a otra fabricacin distinta para la que
fue proyectada.
d) Continuidad de funcionamiento. El principal problema puede que sea lograr un
equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de
la actividad de cada puesto, de no ser as, deber disponerse para las actividades que lo
requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avera producida en la
instalacin ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria.
217
Cuando se fabrican elementos aislados sin automatizacin la anomala solamente

repercute en los puestos siguientes del proceso.
e) Incentivo. El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es funcin del logrado
por el conjunto, ya que el trabajo est ntimamente ligado.
f) Calificacin de la mano de obra: La distribucin en lnea requiere maquinaria de
elevado costo por tenderse hacia la automatizacin. por esto, la mano de obra. no requiere
una cualificacin profesional alta.
g) Tiempos unitarios. Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricacin que en las
restantes distribuciones.
Ejemplo: Instalacin para decapar chapa de acero. Ver Figura 4.35.
Figura 4.35 Distribucin Orientada al Producto.
4.6.3 Ventajas y Desventajas de las Distintas Distribuciones.
1. Distribucin por Posicin Fija.

a) Ventajas:
Poca manipulacin de la unidad principal de montaje.

Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una
diversidad de productos.
218
b) Desventajas:
Ocupacin del espacio

Manutencin de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje
Dificultad para utilizar equipos difciles de mover.
2. Distribucin por Proceso.

a) Ventajas:
Menor inversin, equipos de uso general.

Flexibilidad para cambios en los productos y en el volumen de la demanda.
Facilidad de mantener el sistema en funcionamiento ante averas, o fallas en el
aprovisionamiento.
Posibilidad de individualizar rendimientos.
b) Desventajas:
Alta manipulacin de materiales.

Alto stock de materiales en curso de elaboracin.
Programacin compleja.
3. Distribucin por Producto:

a) Ventajas:
Mnima manipulacin de los materiales.
Reduccin en el tiempo entre el inicio del proceso y la obtencin del producto final.
Menos material en proceso.
Mano de obra ms fcil de entrenar y de sustituir.
Programacin y control sencillos.
b) Desventajas:
Mayor inversin.
Rigidez.
Diseo y puesta a punto ms complejo.
El ritmo de produccin lo marca la maquina ms lenta.
Una avera puede interrumpir todo el proceso.
Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo.
219
4.6.4 Mtodos para Realizar la Distribucin de Planta.
1. Diagrama de Recorrido.
Este diagrama presenta en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que
tienen lugar entre estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el
peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de hilos. Se usa a
menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. El equivalente de este es
el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribucin de
equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern disponerse las estaciones de
trabajo y las mquinas de manera que permitan el procesado ms eficiente de un producto
con el mnimo de manipulacin. No se haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer
un estudio detallado de todo los factores que intervienen. El analista de mtodos debe
aprender a reconocer una distribucin deficiente. Los programas de computadora pueden
proporcionar distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la
distribucin recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe
hacer recomendaciones que no slo deban ser efectivas sino tambin reducir las
dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de planta,
como el sistema elctrico y el de ventilacin principalmente. Otro es mantener la
flexibilidad en relacin con el equipo de manejo de materiales y mantener todas las
instalaciones fijas, como elevadores, en reas que probablemente nunca necesitarn ser
cambiadas.
Las reas de almacenamiento deberan ser localizadas en aquellos sectores donde se
han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que stas sean
las menos costosas de alterar.
El diagrama de recorrido es pues un procedimiento de prueba y error que busca reducir al
mnimo posible los flujos no adyacentes colocando en la posicin central a los
departamentos ms activos. Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido para mostrar
el nmero de movimientos efectuados entre departamentos y as identificar los
departamentos ms activos.
La solucin se logra por medio de una serie de pruebas usando crculos para denotar los
departamentos y lneas conectoras para representar las cargas transportadas en un
220
periodo. Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribucin hayan

quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.
2. Pasos para Desarrollar un Diagrama de Recorrido.
a) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las columnas aparezcan
todos los departamentos existentes de la empresa.
b) Determinar la frecuencia de transporte de materiales entre todos los departamentos
llenando la matriz.
c) Ubicar en la posicin central de la distribucin al o los departamentos ms activos. Esto
se logra con solo sumar de la matriz el nmero total de movimientos en cada departamento
tanto de adentro hacia afuera como de afuera hacia adentro.
d) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los dems departamentos, en forma que
se reduzcan al mnimo posible los flujos no adyacentes.
e) La solucin es ptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no adyacentes. Si estos
an persisten, intente reducir al mnimo posible el nmero de unidades que fluyen a las
reas no adyacentes, ponderando distancia y nmero de unidades transportadas.
Figura 4.36 Diagrama de

Recorrido Actual.
Figura 4.37 Diagrama de

Recorrido Mejorado.
221
3. Mtodo SLP.
Las siglas del mtodo provienen del ingls: Systematic Layout Planning, que significa
Planeacin Sistemtica de las Instalaciones de una planta.
Este mtodo fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en
materia de planeacin de fbricas, quin ha recopilado los distintos elementos utilizados
por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribucin.
Para que el mtodo SLP tenga xito, se requieren una serie de datos sugeridos por
Richard Muther.
Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S, y T, que por sus siglas en ingles
significan:
P. Producto. Sealar todas las especificaciones. Se declaran desde el principio de la
evaluacin del proyecto.
Q. Quantity. Cantidad de producto que se desea elaborar, la cual se determina en el
estudio de mercado.
R. Route. Secuencia que siguen los materiales dentro del proceso de produccin.
S. Supplies. Insumos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.
T. Tiempos. De procesamiento y la programacin de la produccin.
Ver Resumen en la tabla 4.24.
Tabla 4.24 Datos Bsicos para un Diagrama SLP.
Cdigo
Significado.
El producto y sus especificaciones.
Cantidad de producto a fabricar.
Secuencia de los materiales en el proceso de produccin.
Insumos requeridos para la produccin.
Tiempos para la fabricacin.
222
El mtodo S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeacin de una distribucin
y est constituida por cinco fases que se explican a continuacin.
Fase 1: Anlisis de productos-cantidades
En primer lugar debe conocerse plenamente la materia prima que va a ser procesada as
como los productos y subproductos que van a ser tratados conociendo sus cantidades y
volmenes. Tambin debe tomarse en cuenta las fluctuaciones cclicas que pudiese haber
de materia prima.
Fase 2: Definicin del Proceso Productivo (Diagrama de proceso).
En este punto se describe el proceso productivo con una serie de procedimientos y
smbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y reas
involucradas de la mencionada planeacin. Esta tcnica, puede aplicarse a oficinas,
laboratorios, reas de servicio, almacn u operaciones manufactureras y es igualmente
aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo
sitio de planta planeado.
Fase 3: Tabla de Relaciones.
Se necesita tomar en cuenta el flujo de materiales y la relacin de actividades que se
tienen en las operaciones del proceso de produccin.
El mtodo SLP utiliza una tcnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con base en
la conveniencia de cercana entre los departamentos. Se emplea la simbologa mostrada
en la Tabla 4.25
Tabla 4.25 Tabla de Relaciones.
Cdigo
Relacin de Proximidad
Absolutamente necesaria.
Especialmente importante.
Importante.
Ordinario.
No importante.
No deseable.
223
El mtodo puede desarrollarse en los siguientes pasos:

a) Construir una Matriz Diagonal. Anotar los datos correspondientes al nombre del
departamento y al rea que ocupa. Observe que la matriz tiene la forma que por medio de
ella estn relacionados todos los departamentos de la empresa.
b) Llenar cada uno de los cuadros de la matriz. Utilizar la letra del cdigo de
proximidades que se considere ms acorde con la necesidad. Ver ejemplo en la Tabla
4.26.
Tabla 4.26 Matriz Diagonal para el Mtodo SLP.
224
Fase 4: Diagrama Relacional de reas Funcionales.

Este es un mtodo que relaciona la posicin relativa y la relacin de proximidad que hay
entre los departamentos con lneas. Tambin es conocido como diagrama de hilos por la
simbologa utilizada para representar la prioridad de relacin o comunicacin. Este mtodo
nos acerca a lo que ser la distribucin de planta. Ver ejemplo para el proyecto de
Fabricacin de Protena de Pescado en la Figura 4.38.
Figura 4.38 Diagrama de Relaciones o Hilos.
Fase 5: Clculo de Superficies y Definicin de Necesidades de Mquinas e

Instalaciones.
Para abordar el clculo de superficies hemos de conocer e inventariar cuales van a ser los
equipos, maquinaria e instalaciones que van a implementar el proceso as como todos los
servicios anexos, departamentos y oficinas.
225
a) Mtodo de determinacin de los espacios por extrapolacin.

Se basara en el estudio y anlisis de espacios dedicados a la misma actividad en otras
fbricas ya existentes y extrapolarlos al diseo que se est ejecutando.
b) Mtodo de utilizacin de las normas de espacio.
Existen normas estndar de espacio preestablecidas que van a determinar las
necesidades de espacio. Estas normas se han establecido para unas determinadas
circunstancias, por lo que debemos analizar si nos encontramos en condiciones de
aplicarlas en nuestro caso o si por el contrario deberamos adaptarlas a nuestras
circunstancias. Norma de Espacio aplicable para determinar la superficie mnima por
mquina:
c) Distribucin Propuesta.
Con base en el diagrama relacional, para el proyecto de la fabricacin de protena de
pescado, se propone la distribucin mostrada en la Figura 4.39.
226
Figura 4.39 Distribucin: Proyecto de Fabricacin de Protena de Pescado.
227
4.7 Obra civil y Construccionest.

El concepto de obra civil est vinculado al desarrollo de infraestructuras
En este caso, el uso del trmino civil procede de la Ingeniera Civil, que
de las ingenieras despus de la Ingeniera Militar. Al desarrollo
construcciones destinadas a la poblacin, recibi la denominacin
diferenciarse de las obras de la Ingeniera destinadas a usos Militares.
para la poblacin.
es la ms antigua
de las obras y
de civil, para
La obra civil, por lo tanto, es la aplicacin de los conocimientos de la fsica, las

matemticas, la qumica y la geologa, para la creacin de construcciones relacionadas
con los edificios, carreteras, puentes, vas frreas y obras hidroelctricas, principalmente.
En la formulacin y Evaluacin de un proyecto, la obra civil y las construcciones, estn
relacionadas con dos elementos fundamentales:
a) Como elemento previo, con la Distribucin de la Planta del proyecto. La obra civil y
las construcciones, deben apegarse a la distribucin de la planta, para respetar la
funcionalidad y los criterios de productividad del proyecto ya en su parte operativa.
b) Como elemento posterior, con la Etapa de Inversin y Ejecucin del proyecto. La
ejecucin de la obra civil y las construcciones, debe ajustarse al presupuesto asignado en
el monto de la Inversin Total en Activo Fijo, especficamente en el rengln
construcciones, sin sacrificar la seguridad de las mismas. De no cumplirse lo anterior, se
pone en grave riesgo el xito de todo el proyecto.
4.7.1 Factores Previos a la Ejecucin de la Obra Civil.
1. Conceptualizacin del Proyecto.
Un elemento determinante antes de la ejecucin de la obra civil, es la conceptualizacin
del proyecto.
Es decir, visualizar el proyecto en su conjunto para cumplir con todas las especificaciones
tcnicas que permita una adecuada ejecucin de las obras que a la vez, para que
contribuyan al logro de los objetivos de produccin y calidad.
Se entiende por proyecto de una obra el conjunto de documentos y planos que tienen por
objeto justificar, definir y valorar todos y cada uno de los elementos y partes tcnicas de
una obra civil.
228
2. Principios Generales para el Desarrollo del Proyecto.

a) Claridad y orden.
Debe realizarse el proyecto con la claridad y orden necesarios para que se entiendan los
diversos documentos y planos de que consta y para que se incluyan las diversas partes
que comprenden el mismo, a fin de facilitar su revisin a quienes han de autorizar el
proyecto definitivo.
b) Precisin.
Adoptar datos de partida confiables y ajustados a la realidad, criterios y razonables y
homogneos.
c) Extensin Suficiente.
El proyecto debe tener la extensin necesaria, para poder justificar, definir, condicionar y
valorar las obras en su conjunto y cada una de sus partes.
d) Coherencia.
El proyecto debe tener la concordancia del contenido de los elementos que lo integran.
e) Presentacin.
El proyecto debe ser sometido a una revisin y aprobacin tcnica. Una buena y cuidadosa
presentacin predispone a una adecuada recepcin por parte de quienes lo revisarn y
autorizarn, en su caso.
4.7.2 Planos Bsicos para la Obra Civil.

Los planos bsicos requeridos para la obra civil son dos: la Planta Arquitectnica y el
Plano de Cimentacin. Ver Figuras 4.40 y 4.41.
229
Figura 4.40 Planta Arquitectnica.
230
Figura 4.41 Plano de Cimentacin para la Obra Civil.
231
4.7.3 Factores a Considerar en la Ejecucin de una Obra Civil.

1. Condiciones del Entorno del Proyecto.
a) Disponibilidad de mano de obra calificada en la zona.
b) Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona.
c) Recursos bsicos (agua, electricidad, alcantarillado, etc.).
d) Condiciones y caractersticas topogrficas del terreno.
e) Caminos de acceso al lugar de la obra, capacidad y altura de los puentes y tneles,
distancias a puertos, ferrocarril, etc.
f) Otros medios de comunicacin.
g) Condiciones climticas de la regin.
2. Caractersticas de las Instalaciones de la Obra.
a) Disponibilidad de varias soluciones para una misma funcin.
b) Posibilidad de removerlas rpidamente al trmino de la obra.
c) Posibilidad de reutilizacin, a un mnimo costo, para una funcin igual o similar en otro
lugar o proyecto.
d) Facilidad para armarlas y desarmadas, con un requerimiento mnimo de horas hombre.
e) Cumplimiento con estndares de seguridad y de comodidad.
3. Instalaciones Bsicas para Ejecutar la Obra.
a) Instalacin elctrica con las caractersticas tcnicas requeridas.
b) Agua y alcantarillado.
c) Desalojo de aguas de lluvia.
d) Recoleccin de desechos.
e) La iluminacin de los frentes de trabajo.
Una adecuada iluminacin trae consigo los siguientes beneficios:
Mayor productividad.
Reduccin de accidentes.
Reduccin de daos y prdidas.
Incremento de la seguridad en obra.
Es importante contar con instalaciones adecuadas, ya que as se evitan demoras y
problemas durante la construccin.
232
4. Instalaciones para Almacenamiento de Materiales de Construccin.

Dada la gran cantidad y costo de los materiales de construccin que se requieren para la
ejecucin de una obra, se deben prever espacios suficientes y adecuados para tal fin.
En relacin a las bodegas, deben estudiarse los tipos y caractersticas de cada una:
a) Bodegas cerradas, con o sin acondicionamientos especiales.
b) Patios de almacenamiento, cubiertos o descubiertos.
c) Posibles bodegas auxiliares en los frentes de trabajo.
d) Adems de las bodegas, se deben estimar las necesidades de equipos de manejo y de
transporte de materiales.
5. Instalaciones de Servicio para Equipos y Vehculos.
Considerar las siguientes.
a) Los almacenes de repuestos.
b) Los talleres de mantenimiento y reparacin de equipos.
c) Las bombas de combustible.
d) Las zonas de estacionamiento.
e) Los depsitos de equipos o partes del equipo.
El sector en el que se decida colocar estas instalaciones debe ser tal que no interfiera con
la construccin del proyecto.
El tamao de estas instalaciones depende del tipo y tamao del equipo, del nmero de
ellos, de las polticas de mantenimiento, del tamao y ubicacin del proyecto.
4.8 Recursos Humanos.

Para el cumplimiento de sus objetivos, todas las organizaciones requieren de cuatro
recursos bsicos: Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros y
Recursos Tcnicos. Durante muchas dcadas, de manera tradicional y estricta, desde el
punto de vista tcnico y de ingeniera, por obvias razones siempre se le dio mayor
importancia, cuidado y supervisin a los recursos materiales, financieros y tcnicos. Esto
funcion perfectamente en el pasado, pero con el desarrollo del fenmeno de la
globalizacin y la tecnologa a nivel mundial, la fuerte competitividad entre los diferentes
pases oblig a los tericos de la administracin y a los directivos de todo tipo de
empresas a reconocer la importancia crtica y estratgica de los recursos humanos.
233
El recurso humano es el elemento ms importante con el que puede contar la empresa,

pues son precisamente stos quienes van a transformar y agregar valor a los otros tres,
para que se puedan lograr los objetivos de mercado, tcnicos y financieros, principalmente.
El anlisis de los recursos humanos en la etapa de Ingeniera del proyecto tiene que ver
con el cumplimiento de dos objetivos fundamentales:
1. Determinar las cantidades y especialidades estrictamente necesarias de personal
tcnico, operativo y de supervisin para realizar en tiempo y forma todas las
actividades productivas que permitan el cumplimiento satisfactorio de los planes y
programas de produccin del proyecto.
2. Determinar los costos de la mano de obra directa e indirecta del rea de
produccin, ya que este concepto, dependiendo de la tecnologa seleccionada, es uno de
los ms afecta el costo total de operacin, el cual a su vez incide en la rentabilidad de todo
el proyecto.
Para fines prcticos se proponen los siguientes formatos para los requerimientos de la
mano de obra directa e indirecta. Ver Tablas 4.27 y 4.28
Tabla 4.27 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Directa.
Nombre del
Puesto(1)
Plazas por
Turnos
Turno(2) por Da(3)
Salario
Semanal/Puesto(4)
Salario
Anual/Puesto(5)
Total (5)
$1,500.00
$78,000.00
$312,000.00
Operador
Ayudante
General
$900.00
$46,800.00
$93,600.00
Almacenista
$1,200.00
$62,400.00
$62,400.00
Subtotal.
$468,000.00
35 % Prestaciones (7).
$163,800.00
Costo Total Anual.
$631,800.00
Notas: (1) Escribir el nombre del puesto.

(2) El nmero de plazas son las requeridas por el proceso.
(3) Anotar el nmero de turnos que se trabajan por da.
(4) Anotar el salario semanal por cada puesto.
(5) El Salario anual se calcula multiplicando el salario semanal por 52 semanas.
(6) El subtotal anual se calcula multiplicando el salario anual por la cantidad de
Plazas por turno, por la cantidad de turnos que se trabajan por da.
(7) Se estima un 35% anual en pago de prestaciones por cada puesto.
234
Tabla 4.28 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Indirecta
Nombre
del
Puesto(1)
Plazas por
Turno(2)
Turnos
por
Da(3)
Supervisor
de
produccin
$10,000.00
$120,000.00
$120,000.00
Secretaria
$5,000.00
$60,000.00
$60,000.00
Sueldo
Sueldo
mensual/Puesto(4) Anual/Puesto(5)
Subtotal.
Total (5)
$180,000.00
35 % Prestaciones (7).
Costo Total Anual
$63,000.00
$243,000.00
Notas: (1) Escribir el nombre del puesto.

(2) El nmero de plazas son las requeridas por el proceso.
(3) Anotar el nmero de turnos que se trabajan por da.
(4) Anotar el sueldo mensual por cada puesto.
(5) El Salario anual se calcula multiplicando el sueldo mensual por 12 meses
(6) El subtotal anual se calcula multiplicando el sueldo anual por la cantidad de
Plazas por turno, por la cantidad de turnos que se trabajan por da.
(7) Se estima un 35% anual en pago de prestaciones por cada puesto.
4.9 Programas de Produccin12.
El objetivo fundamental de la planeacin de la produccin consiste en determinar las
cantidades de productos a fabricar y el tiempo requerido para tal fin.
Una planeacin de la produccin efectiva permite que las empresas utilicen sus equipos,
herramientas y recursos humanos, de manera ms eficiente y generen mayor capacidad
productiva por peso invertido, con lo cual los costos totales de operacin tienden a bajar.
Una efectiva planeacin de la produccin, permite apoyar el cumplimiento del calendario
de ventas de la empresa, se realiza una entrega ms rpida de los productos y servicios.
Por consecuencia, se ofrece un mejor servicio al cliente.
Los programas de produccin deben encuadrarse dentro de la planeacin de la
produccin. Por tal razn, se elaboran a mediano y corto plazo.
235
4.9.1 Etapas de la Planeacin de la Produccin.

Podemos distinguir tres etapas bsicas:
1) Planeacin a Largo Plazo.
2) Planeacin Agregada.
3) Elaboracin del Programa Maestro de Produccin.
Ver Figura 4.42.
Planeacin a Largo Plazo. De 2 a 5 aos.
Planeacin Agregada. A Mediano Plazo.

De 12 a 24 meses.
Programa Maestro de Produccin. A Corto

plazo. De 1 a 12 Meses
Figura 4.42 Etapas de la Planeacin de la Produccin.
1. Planeacin a Largo Plazo.

Esta etapa se realiza en un horizonte de 2 a 5 aos. Es elaborado por la alta direccin de
la empresa. Por lo anterior, se dice que esta etapa es una Planeacin Estratgica.
Las cantidades a producir se plasman en cifras trimestrales o anuales, por familia de
productos. Se basa en las estimaciones de demanda a largo plazo. Ver Ejemplo en Tabla
4.29.
Tabla 4.29 Planeacin de la Produccin a Largo Plazo.
Ao
2014
2015
2016
2017
2018
Producto: Protena de Pescado.

Trimestre
Total de
1
2
3
4
Unidades
2375 2375 2375 2375
9500
2494 2494 2494 2493
9975
2618 2618 2618 2620
10474
2749 2749 2749 2750
10997
2887 2887 2887 2886
11547
236
2. Planeacin Agregada o Planeacin a Mediano Plazo.

Se realiza para periodos mensuales, generalmente en un horizonte de 12 a 24 meses. El
objetivo de esta etapa es especificar cul es la combinacin del nivel de produccin y
existencias de productos terminados que minimiza los costos y satisface la demanda
prevista. El plan agregado de produccin refleja el nmero de unidades a producir por
familia de productos.
Las estrategias que se pueden aplicar en la Planeacin Agregada Son:
a) Cambio en los niveles de inventario.
b) Modificar volumen de mano de obra (contrataciones y despidos).
c) Utilizacin de horas extras cuando sea necesario.
d) Subcontratacin con terceros.
Los costos ms importantes que se presentan en la Planeacin Agregada son:
a) Costos de la mano de obra.
b) Costo de produccin.
c) Costo por mantener cierto nivel de inventario.
d) Costo de contratacin y de despido de personal.
e) Costos por falta de inventario.
f) Costo de tiempo extra de los trabajadores.
g) Costo de tiempos muertos de las mquinas y/o la mano de obra.
h) Costo de sub-contratacin
En seguida se proporciona un ejemplo de planeacin agregada con nivel de inventario de
cero unidades. Ver Tabla 4.30
Tabla 4.30 Planeacin Agregada.
Planeacin Agregada. Ao: 2015.Producto: Protena de pescado.
Mes
Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agto. Sept.
Unidades:
9975
Oct. Nov. Dic. Total.
Inventario
Inicial
Demanda
0
831
0
831
0
831
0
831
0
831
0
0
831 831
0
831
0
831
0
831
0
831
0
834
0
9975
Produccin
831
831
831
831
831
831 831
831
831
831
831
834
9975
Inventario
Final
237
3. Programa Maestro de Produccin.

En este tipo de programas, el Plan Agregado se descompone. Las familias de productos se
dividen en productos concretos y los perodos de tiempo pasan de meses a semanas.
Se elabora para un horizonte de 1 semana hasta un ao. Despus, se va recalculando
cada semana para ajustarlo a las desviaciones que se puedan presentar.
Para el proyecto de la protena de pescado, en seguida se presenta un programa maestro
de produccin para el tercer trimestre del ao 2014. Ver Tabla 4.31.
Tabla 4.31 Plan Maestro de Produccin.
Mes
Semana
Plan Maestro de Produccin. Producto: Protena de Pescado.

Tercer trimestre de 2014.
Unidades
Julio
Agosto
Septiembre
1
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
Inventario Inicial
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Demanda
183 183 183 183 183 183 183 183 183 183
Produccin
183 183 183 183 183 183 183 183 183 183
Inventario Final
2375
Total
4
0 183
0
183 183 183
183 183 183
0
2375
2375
0
238
4.10 Programas de Ejecucin, Administrativos, de Capacitacin y Asistencia

Tcnica.
4.10.1 Programas de Ejecucinaa.
La ejecucin de un proyecto es la etapa donde se materializan los factores descritos

principalmente, en el estudio tcnico, pero tambin soportada en una adecuada estructura
organizacional, para la implementacin y financiamiento del mismo. Estos programas
estn enfocados a realizar una serie de actividades de puedan dejar el proyecto listo para
iniciar operaciones. En esta etapa se realizan la mayor parte de las inversiones con los
recursos propios y de los crditos que se hayan gestionado para la adquisicin de todos
los activos. A manera de ejemplo y sin ser limitativo, se muestra un cronograma de
ejecucin en la Tabla 4.32. Para cada proyecto en lo particular, se deben determinar y
analizar cada una de las actividades as como el tiempo requerido para su ejecucin.
Observe que en el cronograma del proyecto, se tratan de ejecutar la mayor cantidad de
actividades en forma simultnea, hasta donde la secuencia lo permita, para reducir la
duracin total del mismo.
239
Tabla 4.32 Cronograma de Ejecucin del Proyecto.
CRONOGRAMA DE EJECUCIN
Actividad
Trmites de
Registro de la
Empresa.
Duracin en
Semanas
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
Gestin del
Financiamiento
Compra de
terrenos
Obtencin de
Tecnologa
Diseos Finales
Compra de
Maquinaria y
equipo
Semana No.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Construccin y
Montaje
16
Campaa de
Marketing.
Seleccin y
Contratacin
Capacitacin
Pruebas de
Arranque
Operacin
..
4.10.2 Programas Administrativos.

Como mnimo son seis los programas administrativos que se recomiendan implementar
antes del inicio de un proyecto:
Compras e Inventarios.
Ventas.
Recursos Humanos.
Ley Del IMSS.
Ley Federal De Trabajox.
Ley Del Infonavit.
A manera de ejemplo y ser limitativo, se muestra un cronograma de capacitacin
administrativa en la Tabla 4.33.
240
Tabla 4.33 Programa de Capacitacin Administrativa.
CAPACITACIN ADMINISTRATIVA
Da No.
Duracin
Programa
en das
Compras e
Inventarios
Ventas
Recursos
Humanos
Ley del IMSS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2
2
2
Ley Federal del

Trabajo
Ley del Infonavit
Los contenidos son los fundamentos de cada programa. Una vez iniciada la operacin del
proyecto, los programas de capacitacin debern establecerse en forma peridica a lo
largo de toda la vida del mismo. Para optimizar las actividades de la organizacin, se
recomienda en la medida de lo posible, automatizar a travs de la tecnologa todos los
programas administrativos.
4.10.3 Programa de Capacitacinz.

La capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a
contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeo de una actividad.
Para definir adecuadamente un programa de capacitacin en una organizacin, se deben
considerar al menos cinco etapas: Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Evaluacin y
Seguimiento, mismas que se describen a continuacin.
1. Planeacin de la Capacitacin.
Consiste en determinar un plan de desarrollo a largo plazo del personal, teniendo en
cuenta las polticas de la organizacin, sus planeacin estratgica, la inversin y los dems
aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano.
Considerar al menos los siguientes puntos:
Enfoque de una necesidad especifica.
Incorporacin de un nuevo proceso.
Cambios en la tecnologa para realizar una tarea.
241
Discrepancias entre los resultados reales y los esperados de una tarea.

Ingreso de nuevos empleados en la empresa.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin
son:
Evaluacin del desempeo.
Observacin.
Cuestionarios.
Encuestas al personal.
Solicitud de supervisores, jefes y gerentes.
Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes.
Anlisis de puestos.
Indicadores de eficacia y eficiencia a priori.
Indicadores de eficacia y eficiencia a posteriori. Son los problemas provocados por
las necesidades de capacitacin no atendidas.
Para la elaboracin de planes y programas de capacitacin y desarrollo considerar los
siguientes puntos:
a) Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
b) Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible:
Estudio de casos.
Videos.
Representacin de funciones.
Capacitacin de aprendices.
Simulaciones.
Aprendizaje a distancia y videoconferencias.
c) Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin:
Tipo de instructor.
Recursos audiovisuales.
Maquinas, equipos o herramientas necesarias.
Manuales para los participantes.
Servicios de cafetera y otros.
d) Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes actuales.
Caractersticas personales de los participantes.
242
e) Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto

de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
f) poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la
ocasin ms propicia.
g) Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
h) Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos
crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
2. Organizacin de la Capacitacin.
Est referido a la materializacin del planeacin, estableciendo la programacin de las
acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo. Considerar las
siguientes acciones:
a) Fijacin de la fecha y hora del evento.
b) Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento.
c) Contratacin de los instructores.
d) Seleccin de participantes.
e) Designacin de los coordinadores.
f) Preparacin de los medios y materiales.
g) Elaboracin y manejo de una base de datos.
3. Ejecucin de la Capacitacin.
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente
se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos u
otro medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de
capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin
establecida: Tele conferencia, seminario, pelculas, videos, cursos, etc.
En esta fase considerar los diversos medios de capacitacin y decisiones de todos los
aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la
enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc.
4. Evaluacin de la Capacitacin.
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de
capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio,
durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos.
243
En esta fase permite conocer en qu medida se ha logrado cumplir, los objetivos

establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
5. Seguimiento de la Capacitacin.
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los
participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin y obtener
informacin para efecto de posibles ajustes a los programas.
A manera de ejemplo, en la Tabla 4.34 se muestra un ejemplo de un programa de
capacitacin operativa.
Tabla 4.34 Programa de Capacitacin Operativa.
CAPACITACIN OPERATIVA
Da No.
Actividad
Duracin en das 1 2 3 4 5 6
Conocimiento del
proceso
Conocimiento del
equipo
Normas
Sanitarias
4.10.4 Asistencia Tcnicadd.
El Servicio de Asistencia Tcnica (SAT) es el departamento o empresa encargada del

mantenimiento o reparacin de los productos a los cuales est vinculado. Cuando se
compra un producto, el fabricante o comercializador del mismo estn obligados a
responder de los posibles defectos de fabricacin durante un periodo determinado
(garanta), el cual vara segn el fabricante y la legislacin de cada pas.
Es en estos casos cuando interviene el servicio tcnico, el cual puede ser propiedad del
fabricante/comercializador o en la mayora de los casos, es una empresa externa
subcontratada. Una vez que el producto deja de estar amparado por el periodo de
garanta, el usuario es libre de contratar el mantenimiento con cualquier otro servicio
tcnico. Por tal razn, existe una gran cantidad de servicios tcnicos no oficiales, es decir,
que no estn vinculados a ningn fabricante o comercializador en concreto, sino que
actan por su cuenta y riesgo.
244
Aunque el trmino SAT es empleado por los talleres de servicios que reparan equipos con
garanta de fabricante, existe otro concepto ms amplio para este tipo de talleres: CAST
Centro Autorizado de Servicio Tcnico. Estos centros se diferencian en que manejan
un volumen de reparaciones muy superior a los SATs y llevan un control minucioso de las
garantas. Los CASTs deben cumplir con varias reglas impuestas por los fabricantes a los
cuales prestan sus servicios, el objeto es ofrecer un servicio de excelencia para sus
clientes y de esta manera conservar la imagen de la marca que representan.
1. Diferencia entre Centro Autorizado de Servicio Tcnico y Servicio de Asistencia
Tcnica.
Los CASTs a diferencia de los SATs muy a menudo se ven obligados a obtener
certificados de calidad, ya sea en el mbito industrial como en el de satisfaccin al cliente.
Los certificados de calidad se pueden obtener adquiriendo sistemas de gestin
especializados que obliguen a cumplir con los procesos de manejo de garantas pero que a
la vez optimicen la relacin con los clientes. Una solucin de CASTs y SATs ampliamente
utilizada es el Sistema Administrativo para Talleres de la empresa SatNetwork Sistemas
Informticos www.satnetwork.com.ar. Este y otros sistemas similares se encargan de
registrar cada estado que va tomando el equipo dentro del taller y de preparar los reportes
y la documentacin, requerida para el reembolso de las reparaciones en garanta.
SAT oficial y CAST son homnimos. El SAT oficial cuenta con algunas ventajas que
pueden mejorar sus ingresos. Un buen ejemplo es el uso de los logos de las marcas.
Tambin poseen acceso a una gran cantidad de informacin tcnica confidencial y muy
difcil de conseguir para los talleres no oficiales. Los SATs oficiales adems obtienen los
repuestos necesarios para las reparaciones directamente con los fabricantes, teniendo
siempre la ventaja de contar con refacciones originales.
2. Satisfaccin del cliente.
En la mayora de los pases los trabajos realizados por los Servicios de Asistencia Tcnica
oficiales o privados, estn protegidos por ley, teniendo los clientes derechos a la completa
satisfaccin sobre el funcionamiento del equipo que han adquirido. La garanta de los
productos nuevos suelen tener dos instancias de tiempo, la primera es el periodo de
pruebas, durante el cual el cliente evala que la unidad que ha comprado funciona
perfectamente. Este periodo suele ser de unas pocas semanas. Si se observa una falla
dentro de este periodo, el cliente tiene derecho a que la unidad comprada le sea
substituida por una nueva unidad sin necesidad de pasar por el SAT.
Luego de este periodo de gracia, el equipo corre bajo los trminos normales de la
garanta, y ante cualquier defecto presentado, el cliente deber acudir al SAT.
245
Un servicio de asistencia tcnica oficial (SAT oficial) es un servicio de asistencia tcnica

para la instalacin, reparacin y mantenimiento de aparatos electrodomsticos o
electrnicos de una determinada marca fabricante de stos.
Los SAT oficiales, segn el contrato pactado, pueden o no estar obligados a reparar
exclusivamente los artculos de la marca y gama que representan, con independencia de
su lugar de adquisicin, para lo cual disponen de una autorizacin escrita del fabricante, o
de su representante legal. Los SAT oficiales adems de recibir informacin de la marca,
pueden ostentar en su local los distintivos de la misma.
4.11 Cumplimiento de Normas Sanitariasv, Ambientales y otras.
Las Normas con las que un producto debe cumplir para ser un producto de calidad de
acuerda a la NOMy son, entre otras, las siguientes:
NOM-027-SSA1-1993 .
Establece las especificaciones sanitarias de los pescados frescos-refrigerados y
congelados. Indica los lmites de contenido en cuantos qumicos, las reglas de etiquetado,
as como las caractersticas del envase, empaque y embalaje que deben de cumplir.
NOM-120-SSA1-1994.
Establece las buenas prcticas de higiene y sanidad que deben observarse en el proceso
de alimentos, bebidas no alcohlicas y alcohlicas. Prcticas de higiene y sanidad para el
proceso de alimentos, bebidas no alcohlicas y alcohlicas.
NOM-251-SSA1-2009.
Prcticas de higiene para el proceso de alimentos bebidas o suplementos alimenticios.
Establece los requisitos mnimos de buenas prcticas de higiene que deben observarse en
el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios y sus materias primas a fin de
evitar su contaminacin a lo largo de su proceso.
NOM-128-SSA1-1994.
Establece la aplicacin de un sistema de anlisis de riesgos y control de puntos crticos en
la planta industrial procesadora de productos de la pesca, por otra parte, indica los
estndares de higiene en el procesamiento de pescados y mariscos.
246
Captulo 5.
Anlisis Financiero.
247
5. Anlisis Financiero.
El anlisis financiero de un proyecto se desarrolla utilizando una estrategia convergente en
cuanto al flujo de la informacin se refiere. Este es un procedimiento lgico, ya que se
utiliza la informacin generada en el estudio de mercado, en el estudio tcnico y en el
estudio administrativo, para obtener los flujos de efectivo positivos y negativos a lo largo
del horizonte de planeacin del proyecto. Ver Figura 5.1.
En trminos generales, con la informacin obtenida en los tres estudios ya mencionados,
se debe demostrar la conveniencia financiera de que el proyecto es rentable.
En el anlisis financiero, debemos determinar los siguientes conceptos: El monto de la
inversin fija, diferida y el capital de trabajo; los esquemas de financiamiento de la
inversin, la determinacin de los costos de operacin, as como la evaluacin financiera
para conocer la proyeccin de las utilidades en el horizonte de planeacin y la rentabilidad
de la inversin del proyecto.
Estudio de
Mercado
Anlisis
Financiero
Estudio Tcnico
Estudio
Administrativo.
Figura 5.1 Flujo de la Informacin para el Anlisis Financiero.
248
5.1 Estructura de las Inversiones y Presupuesto de Inversin.

La estructura de la inversin de un proyecto, se integra de tres grandes conceptos: Activo
Fijo, Activo Diferido y Capital de Trabajo.
1. Activo Fijo.
Constituyen los bienes tangibles que posee una organizacin para su aplicacin en la
transformacin de insumos y materias primas, para la produccin o suministro de bienes y
servicios a los clientes. Tambin se utilizan para arrendarlos a terceros o para propsitos
administrativos y se espera que se puedan utilizar en ms de un ejercicio.
Los activos fijos tangibles representan aquellos bienes adquiridos o construidos por la
organizacin.
Son conservados por la empresa, pero no para ser vendidos a los clientes, sino para ser
utilizados en la gestin empresarial y de los cuales se espera que rindan beneficios a
futuro. De manera sintetizada, se pueden clasificar en siete grandes conceptos:
a) Terrenos.
b) Edificios y Obras Fsicas: Edificios, bodegas, talleres, oficinas, comedores, baos, etc.
c) Equipo y Maquinaria: Tornos, motores, bombas, calderas, montacargas, tractores, etc.
d) Equipo de transporte: Camiones, autobuses, camionetas, carros, botes, motos, etc.
e) Equipo de Oficina: Escritorios, archiveros, sillones, sillas, telfonos, libreros, etc.
f) Equipo de Cmputo: Computadoras de escritorio, computadoras porttiles, impresoras,
ruteadores, graficadores, servidores, mdems, lectores pticos, monitores, etc.
g) Infraestructura de Apoyo: Red de agua y drenaje, red elctrica, etc.
En caso de ser necesario, considerar las reinversiones a lo largo de la vida del proyecto,
cuando uno de los activos posea una vida til ms corta. Ejemplo: Si el proyecto tiene un
horizonte de planeacin de 5 aos, las computadoras tienen una vida til de 3 aos, al
inicio del ao 4, prefentemente debemos reinvertir en computadoras nuevas.
Todos los activos fijos se deben obtener del estudio tcnico del proyecto.
Contablemente, los activos fijos estn sujetos a depreciacin. Es decir, la Ley del Impuesto
Sobre la Renta (LISR)gg permite trasladar el costo del activo que estamos usando al costo
de los artculos producidos durante la vida til del mismo.
El activo producir en su vida til una cierta cantidad de productos, y por lo tanto, se
puede transferir su costo de inversin a todos esos productos, aplicando el mtodo y los
porcentajes que correspondan a cada tipo de activo.
249
Lo anterior, de acuerdo con los Artculos 32, 33,34 y 35 de la LISR gg. Estos clculos se
explicarn con detalle en el punto 5.3 de este mismo captulo.
Los terrenos son el nico activo que no se deprecia. Al contrario, se revalorizan por el
efecto de los precios del mercado de bienes races. Para la evaluacin financiera del
proyecto, generalmente se considera constante a lo largo de todos los clculos y su valor
se recupera al 100% al final del horizonte de planeacin.
Como ejemplo, para el caso del proyecto de la fabricacin de protena de pescado, en
seguida se detallan los diferentes tipos de activos requeridos: Terrenos, Construcciones,
Equipo de Produccin, Equipo de Oficina, Equipo de Cmputo y Equipo de Transporte.
Ver Tablas 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 y 5.6, respectivamente.
Tabla 5.1 Inversin en Terrenos.

Concepto
Terreno
Medidas
15mX20m
rea M
300.00
Costo por
Metro
$1,000.00
Total
Subtotal
$300,000.00
$300,000.00
Tabla 5.2 Inversin en Construcciones.

Concepto
Medidas
rea M
Costo por
2
Metro
Costo.
Muro Perimetral
Construccin Concreto
(30+40)X2.0
10.0X15.0
140
168
$250.00
$5,000.00
$35,000.00
$840,000.00
Estacionamiento
Jardines
10.0X10.0
10.0x5.0
72
60
$300.00
$150.00
$21,600.00
$9,000.00
Costo Total.
$905,600.00
250
Tabla 5.3 Inversin en Equipo de Produccin.
Equipo
Marca
Ralladora
Cortadora Industrial
Mezcladora
Horno.
Tanque Estacionario
NIXTAMATIC
INMEZA
INMEZA
INMEZA
CYTSA
Equipo de Lavado
Etiquetadora
Envasadora
Refrigerador
Bascula
Montacargas
Manual
Capacidad Cantidad
Precio
Unitario.
Fletes y
Seguros
(5%)
Costo.
5Kg/min
4Kg/min
100 Kg.
100 kg.
300 Lt
1
1
1
1
1
$8,000.00
$9,800.00
$22,500.00
$28,488.00
$8,000.00
$400.00
$490.00
$1,125.00
$1,424.40
$0.00
$8,400.00
$10,290.00
$23,625.00
$29,912.40
$8,000.00
INMEZA
ZEBRA
ZEBRA
TORREY
TORREY
20 Lt/min.
5Pzs/min
4Kg/min
25 Pies
0-40 Kg.
1
1
1
1
1
$7,000.00
$24,495.00
$40,000.00
$25,000.00
$2,500.00
$350.00
$1,224.75
$2,000.00
$1,250.00
$0.00
$7,350.00
$25,719.75
$42,000.00
$26,250.00
$2,500.00
WESCO
350 Kg.
$25,742.00
$1,287.10
$27,029.10
Costo Total.
$211,076.25
Tabla 5.4 Inversin en Mobiliario y Equipo de Oficina.

Equipo
Escritorio
Silln Ejecutivo.
Archivero.
Mesa de Trabajo.
Aire Acondicionado.
Marca
SAUDER
OFFICE
DEPOT
TAM MEX
TAM MEX
CARRIER
Precio
Unitario
Capacidad
Cantidad
Costo.
1.65X0.75X0.75
$5,000.00 $15,000.00
1 Persona
4 Gavetas
1.82X0.74X0.76
2 ton.
3
2
4
1
$2,000.00 $6,000.00
$5,600.00 $11,200.00
$1,100.00 $4,400.00
$11,200.00 $11,200.00
Telfono Inalmbrico. PANASONIC 6 Ghertz
$1,350.00
$2,700.00
Silla Apilable.
$350.00
$2,800.00
COSCORP
1 Persona
Costo Total
$53,300.00
Tabla 5.5 Inversin en Equipo de Cmputo.

Equipo
Computadora de
Escritorio
Impresora
Marca
DELL
Capacidad
Procesador
CORE i3. 4 Gb
RAM. 1 TB
Disco Duro
HP 8600
18
Paginas/minuto
Cantidad
3
1
Costo Total
Precio
Unitario
Costo
$13,000.00 $39,000.00
$4,000.00
$4,000.00
$43,000.00
251
Tabla 5.6 Inversin en Equipo de Transporte.
Precio
Unitario
Equipo
Camioneta Pick Up
Marca
Capacidad
Cantidad
NISSAN
1171 kg.
Costo Total.
Costo
$257,500.00 $257,500.00
$257,500.00
La inversin total en Activo Fijo alcanza un monto de $ 1,770, 476.25. Ver Tabla 5,7.
Tabla 5.7 Inversin Total en Activo Fijo.

Concepto
Terrenos.
Construcciones.
Equipo de produccin.
Mobiliario y Equipo de Oficina.
Equipo de Cmputo.
Equipo de Transporte.
Inversin Total.
Costo
$300,000.00
$905,600.00
$211,076.25
$53,300.00
$43,000.00
$257,500.00
$1,770,476.25
2. Activo Diferido.
Son aquellas erogaciones realizadas en periodos preoperativos que tienen por objeto la
investigacin y el desarrollo relacionados con el diseo, elaboracin, mejoramiento,
empaque, o distribucin de un producto, as como con la prestacin de un servicio,
siempre y cuando las erogaciones se efecten antes de que la organizacin ofrezca sus
productos o servicios a los clientes en forma constante.
Los principales conceptos que integran este tipo de activos son los siguientes:
a) Gastos de constitucin.
b) Patentes y licencias.
c) Concesiones de terrenos.
d) Gastos de puesta en marcha.
e) Depsitos y compra de derechos.
f) Desarrollo de marca.
g) Gastos de lanzamiento del producto.
h) Desarrollo de lneas del producto.
252
i) Gastos de investigacin de mercado.

j) Capacitacin preoperativa del personal.
Estos activos no se deprecian, pero se amortizan. El concepto es similar, y consiste en
trasladar poco a poco durante cierto tiempo los gastos que ya se desembolsaron para
cada tipo de proyecto.
Al Igual que la depreciacin, la amortizacin de los activos diferidos solo se efectuar, de
acuerdo a lo sealado en el Artculo 33 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta. (LISR).
Como ejemplo, se muestra la inversin en activos diferidos necesarios para el proyecto de
la fabricacin de la protena de pescado. Ver tablas 5.8 y 5.9.
Tabla 5.8 Costos de Instalacin de Servicios

Concepto
Energa Elctrica.
Agua.
Telfono.
Gas.
Total.
Costo
$8,000.00
$5,000.00
$2,000.00
$5,000.00
$20,000.00
Tabla 5.9 Inversin en Activo Diferido.

Concepto.
Porcentaje.
Planeacin e Integracin
del Proyecto.
a)
Ingeniera y supervisin
del proyecto.
b)
Valor de
Referencia.
Costo.
3.00%
$1,512,976.25
$45,389.29
10.00%
$1,512,976.25 $151,297.63
Instalacin del equipo. c)
10.00%
Instalacin de Servicios.
-----------
--------------
$20,000.00
---------Inversin Total
-------------
$8,000.00
Gastos Notariales.
$211,076.25
$21,107.63
$245,794.54
253
Notas Aclaratorias sobre la Inversin en Activo Diferido:

a) Planeacin e Integracin del Proyecto. Se considera de un 3% hasta un 6% sobre la
inversin total, excluyendo equipo de transporte y capital de trabajo. En el ejemplo, esta
inversin asciende a $ 1,512, 976.25. Este concepto sera el costo por Formular y Evaluar
el Proyecto.
b) Ingeniera y Supervisin del Proyecto. Comprende el diseo y elaboracin de los
planos de todo el proyecto, as como la supervisin en campo de todas las obras hasta la
entrega de las mismas a produccin. Se considera un 10% de la Inversin Total,
excluyendo equipo de transporte y capital de trabajo.
Para nuestro caso es 10% de $1, 512,976.25. Es decir: $151,297.63.
c) Instalacin del Equipo. Se considera un 10% de la Inversin Total en Equipo de
Produccin. Para nuestro caso es 10% de $211,076.25. Es decir: $21,107.63.
3. Capital de Trabajo.
Es el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para la operacin
normal del proyecto durante por lo menos un ciclo productivo, para una capacidad y
tamao determinados.
Este concepto de la inversin inicial de un proyecto es uno de los que reiteradamente los
emprendedores de las llamadas Mipymes olvidan incluir, ya sea por desconocimiento o por
no elevar ms este concepto.
Sin embargo, no debemos olvidar que el retorno del flujo de efectivo de un proyecto tarda
cierto tiempo en activarse, dependiendo del giro de empresa y de las condiciones
prevalecientes en el mercado.
Los cinco elementos que integran la inversin en capital de trabajo son los siguientes:
a) Inventarios en proceso.
b) Inventarios de producto terminado.
c) Inventarios de materiales.
d) Caja y bancos.
e) Cuentas por cobrar.
En la prctica se considera una inversin a largo plazo. Debe de reinvertirse en el proyecto
para mantenerlo funcionando. Solo se podr recuperar el capital de trabajo al finalizar el
proyecto, con la liquidacin del mismo.
Para fines prcticos, se deber tener disponibilidad de recursos para afrontar los siguientes
compromisos en la operacin del proyecto:
254
Pagar de mano de obra directa e indirecta.

Compra de materia prima e insumos.
Cubrir los costos de todos los servicios requeridos durante la operacin.
Tener inventarios de materiales (Bodega).
Inventario de producto en proceso.
Tener las primeras producciones.
Tener inventario de producto terminado.
Vender a crdito.
Esperar hasta que nos paguen.
No debemos olvidar el efectivo que deberemos de mantener en caja y bancos, el cual

forma tambin parte del capital de trabajo.
Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado, considerando el
giro y el tiempo estimado para recuperar recursos a travs de las ventas el producto. Se
calcula un capital de trabajo para 45 das, lo cual equivale a $365,336.06. Ver Tabla 5.10.
Tabla 5.10 Inversin en Capital de Trabajo.

Concepto
Materia Prima.
Envases y Empaques.
Materiales Indirectos.
Mano de Obra Directa.
Energa Elctrica.
Agua.
Gas.
Mantenimiento.
Control de Calidad.
Gastos de
Administracin.
Gastos de Ventas.
Total
Costo Anual
Costo Mensual
Capital Para
45 Das
$1,507,637.55
$142,740.00
$41,687.20
$182,520.00
$162,000.00
$12,924.97
$8,299.20
$13,644.00
$23,380.06
$66,000.00
$125,636.46 $188,454.69
$11,895.00 $17,842.50
$3,473.93
$5,210.90
$15,210.00 $22,815.00
$13,500.00 $20,250.00
$1,077.08
$1,615.62
$691.60
$1,037.40
$1,137.00
$1,705.50
$1,948.34
$2,922.51
$5,500.00
$8,250.00
$342,861.14
$418,994.40
$2,922,688.52
$28,571.76 $42,857.64
$34,916.20 $52,374.30
$243,557.38 $365,336.06
255
4. Presupuesto de Inversin.
Una vez analizados y calculados los tres tipos de activos, ahora si estamos en condiciones
de elaborar el presupuesto total de la Inversin del proyecto en Activo Fijo, Activo Diferido
y Capital de Trabajo. Se integra al menos por ocho conceptos principales y asciende a un
total de $2, 381,606.85. Ver Tabla 5.11.
Tabla 5.11 Inversin Total en Activo Fijo y Diferido
Concepto
Costo
Porcentaje
Terreno
Construcciones.
Equipo de Produccin
Equipo de Oficina
Equipo de Computo
$300,000.00
$905,600.00
$211,076.25
$53,300.00
$43,000.00
12.60%
38.02%
8.86%
2.24%
1.81%
Equipo de Transporte
Activo Diferido
Capital de Trabajo
$257,500.00
$245,794.54
$365,336.06
10.81%
10.32%
15.34%
$2,381,606.85
100.00%
Total
Observe que el costo del terreno y la construccin, representan el 50.62% de la Inversin

Total.
5.2 Fuentes y Estructura de Financiamiento.

5.2.1 Fuentes de Financiamiento.
Toda empresa, ya sea pblica o privada, necesita recursos financieros para realizar sus
funciones actuales, para ampliarlas, as como para iniciar nuevos proyectos que requieren
de inversin.
Cualquiera que sea el caso, los medios por los cuales las personas fsicas y las
organizaciones se hacen llegar recursos financieros en su proceso de operacin, creacin
o expansin, en lo interno o externo, a mediano o largo plazo, se le conoce como fuentes
de financiamiento.
Bsicamente existen dos fuentes de financiamiento: Internas y Externas. En seguida, se da
una explicacin de cada una de ellas.
256
1. Fuentes de Financiamiento Internas.

Son las que se generan dentro de la organizacin, como resultado de sus operaciones y su
promocin. Son cinco las principales y se describen a continuacin.
a) Aportaciones de los Socios.
Aportacin de capital de los socios integrantes de una organizacin. Se dice que es aquel
aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la
compaa. Los socios que participan tienen la prerrogativa de intervenir en la
administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto en
las asambleas generales de accionistas, por s mismo o por medio de representantes
individuales o colectivos
b) Utilidades Reinvertidas.
Utilidades obtenidas de ejercicios anteriores, de las cuales se reinvierte un porcentaje
acordado por los socios.
c) La Depreciacin y Amortizacin de Activos.
Se dice que la depreciacin y amortizacin de activos es un ingreso virtual, ya que las
leyes tributarias de nuestro pas, permiten que sean deducibles de impuestos.
d) Incremento de Pasivos.
Consiste en lograr financiamiento a base de incrementar la mayor parte de los pasivos
acumulados, es decir, los gastos, que representan obligaciones pagaderas en el siguiente
perodo por servicios o privilegios recibidos antes de la fecha del balance general:
intereses por pagar, impuesto predial acumulado, nmina e impuestos sobre nmina
acumulados, impuesto sobre la renta por pagar y cantidades acumuladas por garantas de
servicio.
e) La Venta de Activos.
Este financiamiento puede ser una fuente importante de ingresos, y se da cuando una
organizacin se deshace de ciertos equipos que ya no cumplen las metas de produccin,
especificaciones ms estrictas o presentan costos de operacin muy elevados.
257
2. Fuentes de Financiamiento Externas.

Son aquellas fuentes externas que disponen de recursos y las ofrecen a las
organizaciones que las solicitan, mediante el cumplimiento de las llamadas Reglas de
operacin. Bsicamente son cuatro: Proveedores, Instituciones Bancarias, Instituciones
Gubernamentales y Organizaciones no Gubernamentales.
a) Proveedores.
Es una tradicional fuente de financiamiento para todo tipo de empresas y organizaciones,
desde la gran empresa, la mediana y sobre todo a la micro, pequea y mediana empresa.
El financiamiento proviene a travs del suministro en condiciones accesibles de: materias
primas, insumos, servicios y todo tipo de activos.
b) Instituciones Bancarias.
Estas instituciones a travs de los recursos captados y una amplia variedad de
instrumentos, otorgan financiamientos ya sea a personas fsicas o morales, para una
amplia variedad de objetivos.
La Asociacin de Bancos de Mxicojj se integra por un total de 47 instituciones, mismas
que ofrecen sus productos o servicios a todo tipo de personas y organizaciones.
Ver Tabla 5.12.
258
Tabla 5.12 Integrantes de la Asociacin de Bancos de Mxico.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
ABC Capital
American Express Bank (Mxico)
Banca Afirme
Banca Mifel
Banco Actinver
Banco Ahorro Famsa
Banco Autofin Mxico
Banco Azteca
Banco Base
Banco Bicentenario
Banco Compartamos
Banco Credit Suisse (Mxico)
Banco del Bajo
Banco Inbursa
Banco Inmobiliario Mexicano
Banco Interacciones
Banco Invex
Banco JP Morgan
Banco Mercantil del Norte
Banco Monex
Banco Multiva
Banco Nacional de Mxico
Banco PagaTodo
Banco Progreso Chihuahua
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
Banco Regional de Monterrey

Banco Santander
Banco Ve por Ms
Banco Wal Mart de Mxico Adelante
BanCoppel
BANCREA
Bank Of America Mexico
Bank Of Tokyo Mitsubishi UFJ (Mxico)
Bankaool
BANS
Barclays Bank Mxico
BBVA Bancomer
CIBanco
Consubanco
Deutsche Bank Mxico
Fundacin Dond Banco
HSBC Mxico
InterBanco
Investa Bank
Scotiabank
The Bank Of New York Mellon
UBS Bank Mxico
Volkswagen Bank
Los montos a financiar y las tasas de inters, pueden variar, segn la lnea de crdito.
Como ejemplo, ver los montos y las tasas de inters de una Institucin Bancaria de las
ms populares en nuestro Pas. Ver Tabla 5.13. El nmero de mensualidades vara segn
el destino del crdito, que puede ir de 12 hasta 60 meses sin garanta.
Tabla 5.13 Montos y Tasas de Inters Bancarias.
Monto del Crdito.
Hasta $ 100 000
Hasta $ 250 000
Hasta $ 500 000
Hasta $ 1 000 000
Hasta $ 4 500 000
Tasa de Inters
Anual
22.90%
20.20%
15.20%
12.80%
11.30%
259
3. Instituciones Gubernamentales.
Se presenta de manera sintetizada los lineamientos y apoyos de cinco programas del
Gobierno federal: Fondo Pyme, el INADEM, SEDESOL, SAGARPA y FONAES.
a) Fondo Pymehh.
El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un
instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamao y a los
emprendedores con el propsito de promover el desarrollo econmico nacional, a travs
del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a programas y proyectos que fomenten la
creacin, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las
micro, pequeas y medianas empresas. Este fondo, dependiente de la Secretaria de
Economa, maneja cinco grandes programas, los cuales atienden desde los
emprendedores hasta las grandes empresas, llamadas tractoras.
1. Programa de Emprendedores.
2. Programa Microempresas.
3. Programa Pymes.
4. Empresas Gacelas.
5. Empresas Tractoras.
Consultar el sitio: www.fondopyme.gob.mx.
b) El INADEMcc.
Instituto Nacional del EMPRENDEDOR es un rgano administrativo desconcentrado de la
Secretara de Economa, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la poltica
nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las micro, pequeas y medianas
empresas, impulsando su innovacin, competitividad y proyeccin en los mercados
nacional e internacional para aumentar su contribucin al desarrollo econmico y bienestar
social, as como coadyuvar al desarrollo de polticas que fomenten la cultura y
productividad empresarial.
Como organismo pblico especializado de vanguardia, fomentar e impulsar la cultura
emprendedora; apoyar la creacin y consolidacin de ms micro, pequeas y medianas
empresas; facilitar que ms empresas crezcan de micro a pequeas, de pequeas a
medianas y de medianas a grandes; y potenciar su insercin exitosa y competitiva en los
mercados internacionales. Sobre todo, acercar los esquemas de financiamiento a la
actividad productiva para que verdaderamente llegue a quienes lo requieran.
260
El INADEM cuenta con cuatro lneas estratgicas para el apoyo a los diferentes tipos de
emprendedores:
1. Apoyar la Insercin Exitosa de las Mipymes.
Apoyar la insercin exitosa de las Mipymes a los sectores estratgicos definidos
conjuntamente por la Secretara de Economa, los de mayor dinamismo, con mayor
potencial de crecimiento, generacin de empleo y participacin de valor agregado en las
cadenas de exportacin.
2. Detonar Proyectos Productivos.
Detonar proyectos productivos de las micro, pequeas y medianas empresas acordes a las
vocaciones productivas y las mayores ventajas competitivas regionales que tiene nuestro
pas, aprovechando para ello, la poltica de desarrollo regional que impulsa la Secretara
de Economa.
3. Fortalecer el Ecosistema de Financiamiento.
Fortalecer el ecosistema de financiamiento, mediante la diversificacin y la facilitacin de
acceso al crdito, con lo que se busca que el financiamiento llegue efectivamente a las
Mipymes y a los EMPRENDEDORES.
4. Inculcar una Nueva Cultura Nacional Emprendedora y Empresarial.
Inculcar una nueva cultura nacional emprendedora y empresarial, basada en la innovacin,
para transitar hacia una economa en la que el conocimiento, la ciencia y la tecnologa
aplicada sirvan como generadores de riqueza y bienestar para los mexicanos.
El INADEM tiene una gran cantidad de programas de apoyo a los diferentes tipos de
emprendedores, por lo cual vale la pena visitar su sitio: www.inadem.gob.mx.
c) SEDESOLff.
La Secretaria de Desarrollo Social, es una dependencia del Gobierno Federal que atiende
una gran cantidad de programas sociales. Para nuestro caso el programa de inters se
llama Reglas de Operacin del Programa de Opciones Productivas para el Ejercicio Fiscal
2014. Todas las Reglas de Operacin se incluyen de manera electrnica en el Anexo I.
Tambin se pueden consultar en el sitio: www.sedesol.gob.mx.
261
d) SAGARPAee.
La Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin,
dependiente del Gobierno Federal tiene nueve programas de apoyo que son los siguientes:
Programa de Comercializacin y Desarrollo de Mercados.

Programa de Concurrencia con las Entidades Federativas.
Programa de Fomento a la Agricultura.
Programa de Fomento a la Productividad Pesquera y Acucola.
Programa de Fomento Ganadero.
Programa de Innovacin, Investigacin, Desarrollo Tecnolgico y Educacin
(PIDETEC)
Programa de Productividad y Competitividad Agroalimentaria.
Programa de Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria.
Programa Integral de Desarrollo Rural.
Para fines productivos, solamente los marcados con negritas son los de inters. Sus
Reglas de Operacin se muestran de manera electrnica en el Anexo I. tambin se pueden
consultar en el sitio: www.sagarpa.gob.mx.
e) FONAESii.
El Programa de Fomento a la Economa Social est dirigido a las diferentes niveles de la
poblacin en condiciones de vulnerabilidad. Sus Reglas de Operacin se muestran de
manera electrnica en el Anexo I. tambin se pueden consultar en el sitio:
www.fonaes.gob.mx.
5.2.2 Estructura de Financiamiento.

La forma como estn distribuidos los recursos de las diferentes fuentes de financiamiento
para un proyecto o empresa se denomina estructura de financiamiento.
No existe una receta mgica que otorgue a la empresa el financiamiento ideal. En el
campo de las fuentes de financiamiento para la empresa, cada una de ellas involucra un
costo financiero, por tanto, puede considerarse un portafolio de financiamiento, el cual
debe buscar minimizar el costo de las fuentes de recursos para un nivel dado de riesgo.
En la prctica, cuando se inicia un proyecto, el financiamiento est estrechamente ligado a
las personas. Generalmente el modelo o concepto de lo que ser la empresa no est
claramente establecido.
262
En estos casos las inversiones son ms pequeas al principio, que cuando la empresa ya
est en proceso de consolidacin y tiene mayor grado de aceptacin en el mercado.
El capital necesario para comenzar una empresa, o para establecer el diseo inicial de lo
que ser en el futuro, se llama capital de semilla.
Normalmente, las empresas cuentan en su mayora con acceso a fuentes de
financiamiento tradicionales, entre las que se encuentra principalmente los proveedores y
la banca comercial. Sin embargo, tambin se puede acceder al mercado de valores, que
puede poseer ventajas comparativas con relacin al financiamiento de la banca comercial
como son: reducciones en el costo financiero, mayor flexibilidad en la estructura de
financiamiento, mejoramiento en la imagen de la empresa, etc. Por tanto, es necesario que
las empresas puedan explorar las alternativas que enfrentan, debiendo estudiar los costos
y beneficios de cada una de ellas.
Los componentes principales de la estructura de financiamiento de un proyecto, son dos
fuentes: Internas y externas. En funcin de los recursos propios disponibles, se deben
buscar las fuentes externas que minimicen los costos financieros.
1. Tasa Mnima Atractiva de Rendimiento del Proyecto (TMAR).
En la evaluacin de proyectos, tambin se le llama Tasa de Rendimiento Mnima Atractiva
(TREMA) o Costo de Capital. Generalmente se calcula como el promedio ponderado de los
costos financieros (tasa de inters), de las diferentes fuentes que aportan los recursos para
financiar un proyecto. El costo de capital, es la tasa de rendimiento mnima que debe
obtener la empresa sobre sus inversiones, para que el valor de las mismas se mantenga
en el mercado. Esta tasa es la que se utiliza como para evaluar el Valor Presente Neto
(VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto.
Como ejemplo, el financiamiento del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado,
se realizar con una fuente interna y dos fuentes externas, tal como se explica a
continuacin.
a) Inversin total Requerida. $2, 381,606.85 (Ver Tabla 5.11).
b) Fuente Interna de Financiamiento. En este caso, aportacin de los Socios: 25%,
equivalente a $595,401.71. Los socios pretenden una tasa de inters sobre su aportacin,
del 30%. Para que el rendimiento del capital de los socios se mantenga por arriba del
valor de la inflacin, esta se debe incluir tal como se indica en la Ecuacin (5.1):
263
Ecuacin (5.1) TMAR = i + f + (i)(f). En la cual:
i = Tasa requerida por el inversionista. Generalmente esta tasa es el pago por el riesgo en
que incurre el inversionista.
f = tasa de inflacin.
Para los socios, su TMAR, suponiendo una inflacin del 4%, sera la siguiente:
TMAR = 0.30 + 0.04 + (0.30)(0.04) = 35.2%
c) Fuente Externa 1. Nacional Financiera (NAFINSA) con intermediario financiero. En este
caso, el apoyo y la asesora la proporciona NAFINSA, utilizando un banco como
intermediario financiero. La principal ventaja de este esquema, es la reduccin de la tasa
de inters. Para el ejemplo, esta fuente aportar el 40%, equivalente a $952,642.74. Esta
fuente otorga una tasa de inters, de acuerdo al monto, del 15.20%.
d) Fuente externa 2. La Banca Comercial. Puede ser cualquiera de los principales
bancos instalados en el Pas. En este caso, el monto faltante es del 35%, equivalente a
una aportacin de $833,562.40. El costo de financiamiento de esta fuente es del 22%.
Los clculos de la TMAR del proyecto, se muestran en la Tabla 5.14.
Fuente de
Financiamiento
Socios.
Nafinsa y Banco
Banca Comercial.
Total
Tabla 5.14 Clculo de la TMAR.

Porcentaje
de
Tasa de
Aportacin
Monto
Inters
25.00%
$595,401.71
35.20%
40.00%
$952,642.74
15.20%
35.00%
$833,562.40
100.00%
$2,381,606.85
22.00%
TMAR
8.800%
6.0800%
7.700%
22.580%
Las tasas de inters de las Instituciones financieras, ya incluyen la tasa de inflacin.

Cada valor de la columna TMAR de la Tabla 5.14, se obtiene multiplicando el porcentaje
de aportacin de cada fuente por la tasa de inters de la misma.
De los clculos anteriores, se obtiene una TMAR para el proyecto del 22.58%.
264
2. Tablas de Amortizacin de la Deuda.

Los financiamientos contratados con las fuentes externas, se deben liquidar
preferentemente en el tiempo de mximo de evaluacin del proyecto o antes si fuera
posible. Para esto, realizamos el clculo de las tablas de amortizacin (pagos) de cada
financiamiento, para conocer los montos tanto de capital como de intereses de cada uno
de ellos, para incluirlos en el documento financiero llamado Estado de Resultados.
a) Amortizacin de la Deuda con NAFINSA y Banco.
Para los clculos, ver Tabla 5.15.
Tabla 5.15 Amortizacin de la Deuda con NAFINSA y BANCO.
Fuente: NAFINSA Y
BANCO
Monto :
$952,642.74
Tasa de
Inters:
15.20%
Deuda Inicial
$952,642.74
$811,909.39
Intereses
generados
$144,801.70
$123,410.23
Pago
Uniforme
$285,535.05
$285,535.05
pago a
Capital
$140,733.35
$162,124.82
Saldo Final
$811,909.39
$649,784.57
$649,784.57
$98,767.25
$285,535.05
$186,767.79
$463,016.78
$463,016.78
$70,378.55
$285,535.05
$215,156.50
$247,860.28
$247,860.28
$37,674.76
$285,535.05
$247,860.28
$0.00
Ao
1
2
Observe que el saldo al final del ltimo periodo, para nuestro caso el ao cinco, siempre
debe ser cero.
El pago uniforme de la deuda se calcula con la funcin financiera de Excel llamada pago.
Sus parmetros son los siguientes:
=Pago(tasa de inters,nmero de periodos,monto de la deuda,valor futuro,tipo de pago)".
En nuestro caso, para los datos de la Tabla 5.15, la frmula de pago en Excel se introduce
de la siguiente forma:
=pago(15.20%,5,952642.74,0,0), con lo cual obtenemos un pago uniforme de
$285,535.05.
En el valor futuro escribimos cero, ya que no tenemos ningn valor en ese punto. En el tipo
de pago escribimos cero (0), para indicar que los pagos son al final de cada periodo. Si
quisiramos calcular los pagos al inicio de cada periodo, escribiramos uno (1) en la
frmula de Excel.
265
b) Amortizacin de la Deuda con la Banca Comercial.

Para los clculos, ver Tabla 5.16.
Tabla 5.16 Amortizacin de la Deuda con la Banca Comercial.
Fuente: Banca Comercial.
Ao
Monto :
Intereses
generados
Deuda Inicial
$833,562.40
Pago
Uniforme
Tasa de
Inters:
22.00%
pago a
Capital
Saldo Final
1
2
3
$833,562.40
$725,861.19
$594,465.71
$183,383.73
$159,689.46
$130,782.46
$291,084.94
$291,084.94
$291,084.94
$107,701.21
$131,395.47
$160,302.48
$725,861.19
$594,465.71
$434,163.23
$434,163.23
$95,515.91
$291,084.94
$195,569.02
$238,594.21
$238,594.21
$52,490.73
$291,084.94
$238,594.21
$0.00
En este caso, para los datos de la Tabla 5.16, la frmula de pago se introduce de la
siguiente forma:
=pago(22.0%,5,833562.40,0,0), con lo cual obtenemos un pago de $291,084.94.
Vale la pena observar en este caso, aunque el monto de la deuda es menor, el pago
uniforme es mayor, debido al incremento en la tasa de inters de 15.20% a 22.0%.
c) Resumen de la Tablas de Amortizacin.
Este resumen es necesario, para conocer en cada periodo, el total de capital e intereses
que se deben pagar y reflejar estos clculos en el Estado de Resultados para obtener el
flujo neto del proyecto. Ver Tabla 5.17.
Tabla 5.17 Pagos de Capital e Intereses.
Tabla de Pagos de Capital e Intereses.
Ao
1
2
3
4
5
Total
Pago de
Intereses
Pago de capital
$328,185.42
$283,099.69
$229,549.71
$165,894.46
$248,434.56
$293,520.29
$347,070.27
$410,725.52
$90,165.49
$1,096,894.77
$486,454.49
$1,786,205.14
Observar que el total de la columna pago de capital, $1, 786,205.14, es la suma de las
aportaciones de las dos fuentes de financiamiento externo.
266
5.3 Anlisis de Estados Financieros2.

Los Estados Financieros son los documentos que debe preparar la empresa al culminar
un ejercicio contable, con el fin de conocer su realidad o situacin financiera y los
resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un
perodo. En el caso de los proyectos de inversin, todos los estados financieros son
proyectados, es decir, sus clculos se basan en las premisas establecidas en los estudios
de mercado, tcnico y administrativo.
5.3.1. Presupuesto de Ingresos del Proyecto.
En el estudio de mercadotecnia, calculamos la proyeccin mensual de la demanda para

cinco aos, tal como se muestra en la Tabla 5.18.
Tabla 5.18 Proyeccin Mensual de la Demanda a Cinco Aos.
Ao
2014
2015
2016
2017
2018
Ene. Feb. Mar. Abr.

791 791 791 791
831 831 831 831
872 872 872 872
916 916 916 916
962 962 962 962
May.
791
831
872
916
962
Jun.
791
831
872
916
962
Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total

791 791 791 791 791 799 9500
831 831 831 831 831 834 9975
872 872 872 872 872 882 10474
916 916 916 916 916 921 10997
962 962 962 962 962 965 11547
El clculo del presupuesto de ingresos del proyecto, se realizar con el precio constante a
lo largo de los cinco aos. Para nuestro caso, el precio calculado es de $600.00 por
unidad. El presupuesto de ingresos se muestra en la Tabla 5.19.
Tabla 5.19 Presupuesto de Ingresos del Proyecto.
Ao
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Total
2014
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$474,600
$479,400
$5,700,000
2015
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$498,600
$500,400
$5,985,000
2016
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$523,200
$529,200
$6,284,400
2017
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$549,600
$552,600
$6,598,200
2018
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$577,200
$579,000
$6,928,200
267
5.3.2 Costo Total de Operacin.

El costo total de operacin se integra con tres elementos: Costo de Produccin, Gastos
Administrativos y Gastos de Ventas. En seguida se explican los conceptos que integran
cada uno de ellos.
1. Costo de Produccin.
El costo de produccin se integra al menos con diez elementos: Materias Primas, Envases
y Etiquetas, Materiales Indirectos, Mano de Obra Directa, Mano de Obra Indirecta, Energa
Elctrica, Agua, Gas, Mantenimiento, Control de Calidad, Depreciacin y Amortizacin de
los Activos.
a) Materias Primas.
Son los materiales extrados de la naturaleza y que se utilizan en los procesos de
transformacin para la generacin de productos en general o bienes de consumo para la
sociedad. Se pueden identificar fcilmente en el producto terminado y su costo representa
un porcentaje importante del costo total. El acero en un automvil, la tela en pantalones y
camisas, el plstico en los artculos para el hogar, etc.
b) Envases, Empaques y Etiquetas.
Considerar los envases primarios y secundarios. El envase primario es aquel que contiene
directamente al producto. El envase que contiene jabn lquido, aceite de cocina, un jugo
de frutas, etc. El envase secundario es la caja de cartn o plstico que contiene 12 o 20
envases de a litro de aceite o jugo de fruta. Debido a la importancia promocional e
informativa, considerar tambin el costo de las etiquetas para identificar los productos.
c) Materiales Indirectos.
Son aquellos artculos que no forman parte del producto terminado, pero que son
necesarios para la fabricacin del mismo. Se incluyen artculos de limpieza, equipo de
seguridad, materiales para mantenimiento, etc. Su costo representa un bajo porcentaje del
costo total.
d) Mano de Obra Directa.
Son aquellas personas que intervienen directamente en el proceso de produccin en la
transformacin de materias primas e insumos en productos y servicios.
268
Generalmente son los obreros y trabajadores contratados para tal fin. Generalmente los
pagos al personal obrero son de frecuencia semanal.
Para calcular sus costos, al salario base semanal se le agrega, en promedio, un 35% por
concepto de prestaciones, tales como Infonavit, Seguro Social, vacaciones, aguinaldo, das
festivos e impuestos sobre nmina, principalmente.
e) Mano de Obra Indirecta.
Son aquellas personas responsables de la direccin y supervisin de las actividades del
rea de produccin. Son los gerentes, jefes de turno o supervisores los que asumen estas
funciones. Al igual que la mano de obra directa, para calcular sus costos, a los salarios y
sueldos anuales, se les debe agregar un valor estimado del 35% anual por concepto de las
mismas prestaciones sealadas para la mano de obra directa.
f) Energa Elctrica.
Los principales costos son los que se refieren al consumo de energa de los equipos
utilizados en el proceso de produccin. Para esto, se toma en cuenta la potencia de cada
equipo, el nmero de horas de trabajo por da, as como la eficiencia de los equipos.
g) Agua para Proceso.
Este costo proviene del consumo del agua necesaria para el proceso de produccin.
Adicionalmente, considerar el consumo de agua para los sanitarios del personal.
h) Gas.
El costo de este combustible depende de la capacidad el equipo y su eficiencia, del
nmero de horas de trabajo por da y de la tarifa vigente en la zona de ubicacin. Si fuera
necesario, considerar otros combustibles tales, como diesel, gasolina, combustleo, etc.
i) Mantenimiento del Equipo.
Para este costo, considerar si las labores de mantenimiento se realizarn interna o
externamente. Para las micro y pequeas empresas, se recomienda que los trabajos de
mantenimiento se contraten de manera externa. Para las medianas y grandes empresas es
justificable tener un rea fsica y administrativa dedicada al mantenimiento, as como el
equipo y el personal especializado necesario.
269
j) Control de calidad.
Para una micro, pequea o mediana empresa, el control de calidad dentro de un proceso
productivo, generalmente resulta costoso debido a la inversin en los equipos requeridos,
el personal especializado y los reactivos utilizados para las diferentes pruebas. Esto no
quiere decir que no se vaya a realizar, ya que esto puede poner en riesgo la calidad,
imagen y confiabilidad de los productos o servicios. La alternativa ms viable es contratar
los servicios de las diferentes pruebas con los laboratorios especializados en la materia.
k) Depreciacin y Amortizacin de los Activos.
Contablemente, los activos estn sujetos a depreciacin y amortizacin. Es decir, la Ley
del Impuesto Sobre la Renta (LISR)gg permite trasladar el costo del activo que estamos
usando al costo de los artculos producidos durante la vida til del mismo. Los activos
producirn en su vida til una cierta cantidad de productos, y por lo tanto, se puede
transferir su costo de inversin a todos esos productos, aplicando el mtodo y los
porcentajes que correspondan a cada tipo de activo, de acuerdo con los Artculos 32,
33,34 y 35 de la LISR.
Como ejemplo, para el caso de la fabricacin de protena de pescado, todos estos costos
se presentan en las Tablas 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 5.25, 5.26, 5.27, 5.28 y 5.29.
270
Tabla 5.20 Costo de Materias Primas.
Costo de Materia Prima. 6 Das/Semana. 52 Semanas Laborables por Ao. 9500 unidades por ao.
Unidad
de
Medida
Costo
Unitario
Consumo
por kg. de
Producto
Consumo
semanal
Consumo
anual.
Pescado.
Kg.
$35.00
1.6
530.832
27,603
Aminocidos.
Gr.
$20.00
0.015
4.97655
259
$5,175.61
Hidrxido de sodio.
Gr.
$4.00
0.025
8.29425
431
$1,725.20
Calcio
Gr.
$0.33
0.0015
0.497655
26
$8.54
Vitamina A.
Gr.
$0.09
0.025
8.29425
431
Agua destilada.
Litro
$2.40
0.15
49.7655
2,588
$6,210.73
Agua purificada.
Litro
$1.21
4.8
1592.496
82,810
$100,199.85
Vitamina B.
Gr.
$6.45
0.02
6.6354
345
Encima alcalasa.
Glutamina.
Gr.
$25.00
0.6
199.062
10,351
Gr.
$6.46
0.0025
0.829425
43
Fosforo
Gr.
$3.30
1.2
398.124
20,702
Hierro
Gr.
$6.80
0.002
0.66354
35
$234.63
Aceite vegetal
Lt
$20.00
0.03
9.9531
518
$10,351.22
Magnesio
Gr
$4.00
0.007
2.32239
121
$483.06
Saborizantes
Gr.
$0.04
0.25
82.9425
4,313
$172.52
Materia Prima
Costo Anual
$966,114.24
$37.74
$2,224.13
$258,780.60
$278.47
$68,318.08
Zinc.
Gr
$0.80
0.002
0.66354
35
$27.60
Vitamina E
Gr.
$30.00
0.002
0.66354
35
$1,035.12
Fibra diettica
Kg.
$50.00
0.1
33.177
1,725
$86,260.20
Costo Total Anual
$1,507,637.55
Tabla 5.21 Costo de Envases y Etiquetas.

Concepto
Etiquetas
Envases
4Lb
Unidad
Medida
Piezas
Costo
Unitario
$5.00
Consumo
Semanal
183
Consumo
Anual
9516
Costo
Anual
$47,580.00
Piezas
$10.00
183
9516
$95,160.00
Costo Total Anual
$142,740.00
271
Tabla 5.22 Costo de Materiales Indirectos.
Concepto.
Unidad
de
Costo
Consumo
medida Unitario Consumo Frecuencia
Anual
Costo
Anual
Cubrebocas.
Guantes de ltex.
Mandiles.
Botas de ltex.
Franela.
Cascos.
Piezas
Piezas
Piezas
Par
Metro.
piezas
$10.00
$25.00
$90.00
$120.00
$15.00
$110.00
12
2
2
2
2
2
Semanal
Mensual
Mensual
Trimestral
Semanal
Semestral
624
24
24
12
104
4
$6,240.00
$600.00
$2,160.00
$1,440.00
$1,560.00
$440.00
Lentes.
Isopropol.
Detergente.
Escobas.
Reactivos.
Bactericida.
Cepillos
industriales.
Piezas
Kg.
Kg.
Piezas
Litro
Litro
$35.00
$80.00
$25.00
$35.00
$12.00
$60.00
2
1
2
2
0.3
6
Semestral
Semanal
Semanal
Mensual
Semanal
Semanal
4
52
104
24
15.6
312
$140.00
$4,160.00
$2,600.00
$840.00
$187.20
$18,720.00
Piezas
$25.00
Semanal
104
$2,600.00
Costo Total Anual
$41,687.20
Tabla 5.23 Costo de Mano de Obra Directa.

Nombre Plazas Turnos
del
por
por
Puesto. Turno.
Da.
Salario
Semanal/Plaza.
Operario
2
1
$1,300.00
Subtotal
35 % Prestaciones.
Costo Total Anual
Salario
Anual/Puesto.
$67,600.00
Costo Anual
$135,200.00
$135,200.00
$47,320.00
$182,520.00
Tabla 5.24 Costo de Mano de Obra Indirecta.

Nombre
del
Puesto.
Supervisor
Subtotal.
Plazas Turnos
por
por
Salario
Salario
Turno.
Da. Mensual/Plaza. Anual/Puesto. Costo Anual
1
$10,000.00
$120,000.00
35 % Prestaciones.
Costo Total Anual
$120,000.00
$120,000.00
$42,000.00
$162,000.00
272
Tabla 5.25 Costo de Energa Elctrica.
Equipo
Consumo
por hora
Cantidad en Kwh.
Hrs./
da
Consumo
Anual en
Kwh.
Costo
Anual
Capacidad
Hp
5Kg/min
0.33
0.25
3.00
256.03
$368.68
4Kg/min
1.5
1.12
2.00
775.84
$1,117.21
Mezcladora
100 Kg
0.75
1.00
258.61
$372.40
Horno
100 Kg
0.25
0.19
2.00
129.31
$186.20
Etiquetadora
5 Pzs/min
0.14
0.10
1.00
36.21
$52.14
Envasadora
4Kg/min
0.75
1.00
258.61
$372.40
Congelador
32 Pies
0.75
24.00
Ralladora
Cortadora
Industrial
Costo total Anual
7,261.07 $10,455.94
8,975.67 $12,924.97
Tabla 5.26 Costos de Agua y Gas.
Concepto.
Agua Cruda
Gas
Unidad de
Medida.
Costo
Unitario.
Consumo
Promedio.
Frecuencia.
Consumo
Anual.
Costo
Anual.
$14.00
49.40
Mensual
592.8
$8,299.20
Litro.
$7.58
150.00
Mensual
1800
$13,644.00
Costo Total Anual
$21,943.20
Tabla 5.27 Costos de Mantenimiento.

Unidad
de
Medida
Concepto
Mano de Obra
Externa.
Frecuencia
Revisin.
Mensual
Refacciones *
Pesos.
Anual
Costo
Unitario
Costo Anual
$800.00
$9,600.00
$13,780.06
$13,780.06
Costo Total Anual
$23,380.06
*Se considera un 5% del costo total del equipo para la compra de refacciones.
273
Tabla 5.28 Costos de Control de Calidad.
Concepto.
Unidad de
Medida.
Costo
Frecuencia. Unitario.
Costo
Anual.
Anlisis
Microbiolgico. Inspeccin
3/Semana
300 $46,800.00
Anlisis
Proteico.
2/Mes
800 $19,200.00
Costo Total Anual
$66,000.00
Inspeccin
Los anlisis para el control de calidad se contratarn de manera externa con los laboratorios que
cuentan con el equipo y el personal especializado necesario.
Tabla 5.29 Costos de Depreciacin y Amortizacin.

Concepto
Construcciones
Equipo de
Produccin
Monto de
Inversin
Ao
Porcentaje
Depreciacin
$905,600.00
5.00%
$45,280.00
$45,280.00
$45,280.00
$45,280.00
$45,280.00
$679,200.00
$211,076.25
8.00%
$16,886.10
$16,886.10
$16,886.10
$16,886.10
$16,886.10
$126,645.75
$53,300.00
10.00%
$5,330.00
$5,330.00
$5,330.00
$5,330.00
$5,330.00
$26,650.00
Valor de
salvamento
Equipo de Oficina
Equipo de
Computo 1
Equipo de
Transporte 2
$43,000.00
30.00%
$12,900.00
$12,900.00
$12,900.00
$17,200.00
$12,900.00
$29,100.00
$257,500.00
25.00%
$64,375.00
$64,375.00
$64,375.00
$64,375.00
$64,375.00
$193,125.00
Activo Diferido
$245,794.54
10.00%
$24,579.45
$24,579.45
$24,579.45
$24,579.45
$24,579.45
$122,897.27
$169,350.55
$169,350.55
$169,350.55
$173,650.55
$169,350.55
$1,177,618.02
Total
$1,716,270.79
Los valores de salvamento se calculan tomando como base el monto de inversin de cada
concepto y restando la depreciacin acumulada en los cinco aos de evaluacin del
proyecto. El total de los costos de depreciacin y amortizacin se le carga a los costos de
produccin, por ser la actividad que representa el porcentaje ms elevado de los costos
totales.
Para el equipo de cmputo se considera una reinversin de $43,000 al inicio del ao 4. Su
valor de salvamento se obtiene restando a esta reinversin, $4,300 del ao 4, ms
$12,900 del ao cinco. Para el equipo de transporte se considera una reinversin de
$257,500 al inicio del ao cinco. Su valor de salvamento se obtiene restando a esta
reinversin $64,375, correspondiente a un ao de depreciacin del ao cinco.
274
Estas reinversiones se mostraran actualizadas con la tasa de inflacin, en el Flujo Neto del
Proyecto a cinco aos.
El procedimiento aplicado para calcular la depreciacin y amortizacin de los activos de la
Tabla 5.29, se le llama Mtodo de la Lnea Recta, ya que se aplican los mismos
porcentajes en todos los aos, de acuerdo a lo sealado en la Ley del Impuesto Sobre la
Renta. Se muestra un resumen en la Tabla 5.30. (Fuente: Ley del Impuesto sobre la
Renta, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 11-12-2013).
Tabla 5.30 Porcentajes de Depreciacin y Amortizacin de la LISR.
Concepto.
Porcentaje.
Artculo de la Ley.
Construcciones.
Equipo de Produccin.
Mobiliario y Equipo de Oficina.
Equipo de Cmputo.
Equipo de Transporte.
Activo Diferido.
5%
8%
10%
30%
25%
10%
Artculo 34. Fraccin I inciso b).

Artculo 35. Fraccin IV.
Artculo 34. Fraccin III.
Artculo 34. Fraccin VII.
Artculo 34. Fraccin VI.
Artculo 33. Fraccin II.
Para la depreciacin del equipo de produccin, se debe revisar detenidamente el Artculo

35 de la LISR, ya que este incluye de la Fraccin I a la XIV, con porcentajes diferentes,
dependiendo del giro de la actividad productiva de las empresas.
Un resumen de todos los costos de produccin del ejemplo, se muestra en la Tabla 5.31.
Tabla 5.31 Costos de Produccin.
Concepto
Costo
Materia Prima
$1,507,637.55
Envases y Empaques
$142,740.00
Mano de Obra
Directa
Mano de Obra
Indirecta
Energa Elctrica
Agua
Gas
Mantenimiento
Control de Calidad
Depreciacin Anual
Total
Porcentaje
64.70%
6.13%
$41,687.20
1.79%
$182,520.00
7.83%
$162,000.00
$12,924.97
6.95%
0.55%
$8,299.20
$13,644.00
$23,380.06
$66,000.00
$169,350.55
0.36%
0.59%
1.00%
2.83%
7.27%
$2,330,183.53
100.00%
Observe que la materia prima representa el 64.7% del costo total de produccin.
275
2. Gastos de Administracin.
Son aquellos gastos derivados de la direccin y administracin de una empresa. En las
micro y pequeas empresas estos gastos deben mantenerse en un bajo nivel de gastos. A
medida que se va incrementando el tamao de las empresas, los gastos se incrementan
debido al tamao de las estructuras administrativas requeridas. En una mediana y gran
empresa debido a su tamao, se justifican gerencias y departamentos que realicen las
actividades administrativas inherentes al tamao de la organizacin. Los gastos principales
que se deben incluir son: Sueldos y salarios del personal directivo y administrativo, gastos
de papelera, renta del local si fuera necesario, la parte proporcional de energa elctrica,
telfono, mensajera, etc.
Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado, ver los Gastos
Administrativos en las Tablas 5.32 y 5.33.
Tabla 5.32 Gastos de Administracin: Costo de Energa Elctrica.
Equipo
Computadora
Hp
Consumo
por hora
Cantidad en Kwh.
Hrs./
da
Consumo
Anual
Kwh.
Costo Anual
0.14
0.31
10.00
1,086.18
$1,564.09
Impresora
0.002681
0.00
10.00
6.93
$9.98
Aire Acondicionado
3.08311
2.30
10.00
7,973.33
$11,481.60
0.04
10
0.40
12.00
1,756.57
$2,529.46
10,823.01
$15,585.14
Alumbrado Lmparas
Costo Total Anual.
Tabla 5.33 Gastos Totales de Administracin.

Concepto
Unidad de
medida
Costo
Unitario
Frecuencia
Costo
Anual
Porcentaje
Sueldo del Gerente

Sueldo de la
Secretaria.
Pesos
$14,000.00
Mensual
$226,800.00
66.15%
Pesos
$4,500.00
Mensual
$72,900.00
21.26%
Gastos de Papelera.
Pago de Telfono.
Agua Purificada.
Pesos
Pesos
Pesos
$800.00
$900.00
$598.00
Mensual
Mensual
Mensual
$9,600.00
$10,800.00
$7,176.00
2.80%
3.15%
2.09%
Pesos
$1,298.76
Costo Total Anual
Mensual
$15,585.14
$342,861.14
4.55%
100.00%
Energa elctrica.
Observe que los sueldos del gerente y la secretaria representan el 87.41% del costo total.
276
3. Gastos de Ventas.
Se incluyen todo aquellos gastos propios de la Gerencia o Departamento de
mercadotecnia o ventas. Las funciones de esta rea no solo consisten en hacer llegar los
productos o servicios a los consumidores o intermediarios.
Es una labor mucho ms amplia que comprende la investigacin de mercados, el anlisis
de la competencia, el desarrollo de nuevas formas de publicidad, anlisis de las tendencias
de las ventas, el desarrollo de nuevos productos, etc. Los gastos ms importantes que se
incluyen son los sueldos del personal de ventas, las comisiones por ventas, los gastos de
publicidad, el mantenimiento y combustible de los vehculos de reparto, principalmente.
Para el ejemplo de la fabricacin de la protena de pescado, se muestra la Tabla 5.34 con
los gastos de la mezcla de publicidad y la Tabla 5.35 con los Gastos de Ventas Totales.
Tabla 5.34 Gastos de la Mezcla de Publicidad.

Concepto
Tamao
Unidad
Medida
20
Segundos
Spots
Volantes
Tarjetas
Carta
Millar
Presentacin Millar
Lona
3x2 M.
Costo
unitario
Frecuencia
Costo
Anual
$800.00
20/mes
$192,000.00
$1,000.00
$500.00
1/mes
1/mes
$12,000.00
$6,000.00
$80.00
1/mes
$5,760.00
M2
Costo Total Anual
$215,760.00
Tabla 5.35 Gastos de Ventas.

Concepto
Sueldo del responsable
de ventas.
Gastos de Gasolina.
Mantenimiento de
Vehculos.
Unidad de
medida
Costo
Unitario
Frecuencia
Costo
Anual
Pesos
Pesos
Pesos
$1,500.00
$11,880.00
$17,980.00
Mensual
Mensual
Mensual
$24,300.00
$142,560.00
$215,760.00
Pesos
$507.20
Semanal
$26,374.40
Pesos
$5,000.00
Semestral
$10,000.00
$0.00
2.39%
$418,994.40
100.00%
Costo Total Anual
Porcentaje
5.80%
34.02%
51.49%
6.29%
277
En las comisiones por ventas, se considera un 2.5%, con un nivel de 792 unidades
mensuales colocadas en el mercado a un precio de $600.00. En el gasto de gasolina se
considera un tanque de 40 litros por semana a un precio de $12.68 por litro.
Observe que los gastos de publicidad y las comisiones por ventas, representan el 85.51%
de los Gastos de Ventas.
4. Costos Totales de Operacin.
Los Costos Totales de Operacin, se integran con la suma de los Costos de Produccin,
los Gastos de Administracin y los Gastos de Ventas. Ver el resumen en la Tabla 5.36.
Tabla 5.36 Costos Totales de Operacin.
Concepto
Monto
Porcentaje
Costo de produccin
$2,330,183.53
75.36%
Gastos de
Administracin
$342,861.14
11.09%
Gastos de ventas
$418,994.40
13.55%
Total
$3,092,039.07
100.00%
Costo Unitario
$325.48
------------
Observe que el costo de produccin representa el 75.36% del costo total de operacin.
De la Tabla 5.36, obtenemos el costo unitario dividiendo el costo el costo total de
operacin $3,092, 039.07, entre las 9500 unidades anuales proyectadas en la demanda
del producto, obteniendo un valor de $325.48 por unidad.
5.3.3 Estado de Resultados.
El Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias, tiene como objetivo

determinar la utilidad neta y el flujo neto del proyecto, es decir, obtener los beneficios netos
de la operacin de una empresa que busca el logro de utilidades a mediano y largo plazo.
En el diseo de corridas financieras para la evaluacin de proyectos productivos es
importante tener a la mano los elementos de la Tabla 5.37.
El signo del flujo nos indica si se suma o se resta cada concepto.
278
Tabla 5.37 Flujos del Estado Resultados.

Signo del Flujo.
=
+
+
=
=
=
+
=
Concepto.
Ingresos.
Por ventas.
Otros.
Egresos.
Costos de Produccin
Gastos de Administracin.
Gastos de Ventas.
Depreciacin.
Costos financieros.
Utilidad antes de impuestos.
Impuestos
PTU
Utilidad despus de impuestos
Pago de Capital.
Depreciacin.
Utilidad Neta
Observaciones.
Demanda de artculos por el precio de venta.
Venta de activos.
Tabla de Costos de Produccin.
Tabla de Gastos de administracin
Tabla de Gastos de Ventas
Tablas de Depreciacin.
Tablas de amortizacin.
Tasa del 30% del Ingreso Gravable.
Tasa del 10% del Ingreso Gravable.
Tablas de Amortizacin.
Tabla de Depreciacin.
Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado, los parmetros

para el clculo del Estado de Resultados se muestran en la tabla 5.38.
Tabla 5.38 Parmetros para el Estado de Resultados.
Parmetro
Valor
Nivel de ventas.
Constante en 9500 unidades por ao.
Precio de Venta.
$600.
Tasa de Inflacin.
4% Anual promedio.
Tasa de Impuestos.
30% Anual. Articulo 9 LISR
Participacin a los Trabajadores 10% Anual a partir del ao 3.
de las Utilidades. (PTU).
El Estado de Resultados se muestra en la Tabla 5.39.
279
Tabla 5.39 Estado de Resultados.
Ao de Operacin
Concepto.
0
Ingresos
$5,700,000.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54
Por ventas
$5,700,000.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54
Otros
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
Egresos
$3,261,389.62 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26
Costos de
produccin
$2,330,183.53 $2,423,390.88 $2,520,326.51 $2,621,139.57 $2,725,985.15 $2,835,024.56
Gastos de
Administracin
$342,861.14
$356,575.58
$370,838.60
$385,672.15
$401,099.03
$417,143.00
Gastos de ventas
$418,994.40
$435,754.18
$453,184.34
$471,311.72
$490,164.19
$509,770.75
Depreciacin
$169,350.55
$176,124.58
$183,169.56
$190,496.34
$203,146.59
$206,040.84
$0.00
$341,312.84
$306,200.62
$258,212.21
$194,073.06
$109,700.10
Costos
financieros
Utilidad Antes
de impuestos
Impuestos
PTU
Utilidad
Despues de
impuestos
Pago de Capital
Depreciacin
Utilidad neta
$2,438,610.38 $2,194,841.95 $2,331,400.36 $2,484,892.82 $2,653,725.77 $2,857,242.29

$731,583.11
$658,452.59
$699,420.11
$745,467.84
$796,117.73
$857,172.69
$0.00
$0.00
$0.00
$248,489.28
$265,372.58
$285,724.23
$1,707,027.26 $1,536,389.37 $1,631,980.25 $1,490,935.69 $1,592,235.46 $1,714,345.37

$0.00
$258,371.94
$317,471.55
$390,406.85
$480,490.77
$591,846.27
$158,619.21
$176,124.58
$183,169.56
$190,496.34
$203,146.59
$206,040.84
$1,865,646.47 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,314,891.29 $1,328,539.94
Los conceptos aplicados al Estado de Resultados de la Tabla 5.39 son los siguientes:
Ingresos: (Demanda anual estimada)X(Precio de venta).
Egresos: Suma de (costos de produccin + gastos de administracin + gastos de venta +
costos por depreciacin + costos financieros)
Utilidad Antes de Impuestos: (Ingresos- Egresos.)
Utilidad Despus de Impuestos: (Utilidad Antes de Impuestos)-(Suma de Impuestos +
Participacin a los Trabajadores de la Utilidades).
Utilidad Neta: (Utilidad Despus de Impuestos)(Pago de Capital + Costos de
Depreciacin)
Para aplicar la tasa de inflacin del 4%, se toman como base los datos de la columna cero
y aplicamos el factor de 1.04 para el ao 1, (1.04)2 para el ao 2, etc.
Para el caso de los costos financieros, pagos de capital y costos por depreciacin, la tasa
del 4% de inflacin se le aplico a las Tablas 5.17 y 5.29, respectivamente.
280
5.3.4 Flujo Neto del Proyecto.
El Flujo Neto del Proyecto, tambin llamado Flujo Neto de Efectivo (FNE), es la suma
algebraica de todos los ingresos y egresos, considerando el total de las inversiones en el
ao cero, las reinversiones intermedias que sean necesarias, por razones tecnolgicas o
por ampliacin de la capacidad de produccin, as como los valores de salvamento de los
activos en el momento de la evaluacin del proyecto.
Este flujo puede ser positivo o negativo. Generalmente en el ao cero, su valor siempre
tiene signo negativo, debido a las inversiones requeridas para iniciar un proyecto.
El signo de los flujos proyectados para los aos 1 a 5, siempre ser con signo positivo, a
menos que podamos prever factores adversos, tales como un alza excesiva en el precio de
las materias primas, en el costo de la mano de obra, de los energticos u otros costos que
pudieran impactar al proyecto y que arrojen signos negativos en alguno de los aos de
operacin.
El Flujo Neto del proyecto es la base para el clculo de la evaluacin financiera, razn por
la cual debemos ser extremadamente cuidadosos en su determinacin.
Para el ejemplo del proyecto de la fabricacin de la protena de pescado, el Flujo Neto de
Efectivo (FNE) se muestra en la Tabla 5.40.
Observe que en el ao 4 se incluye una reinversin de $50,303.92 por concepto de
computadoras. En el ao 5 se incluye una reinversin de $313, 288.12 por concepto de
equipo de transporte. Estos valores ya estn actualizados con la tasa de inflacin del 4%
anual, de acuerdo al ao correspondiente.
281
Tabla 5.40 Flujo Neto del Proyecto.
Ao de Operacin
Concepto.
INVERSIN
-$2,381,606.85
$0.00
$0.00
$0.00
-$50,303.92
-$313,288.12
Activos
Capital de
Trabajo
-$2,016,270.79
$0.00
$0.00
$0.00
-$50,303.92
-$313,288.12
-$365,336.06
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00 $1,877,239.56
Activos
Capital de
Trabajo
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00 $1,432,752.38
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
Ingresos
$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54
Por ventas
$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54
Otros
$0.00
Egresos
$0.00 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26
Costos de
produccin
$0.00 $2,423,390.88 $2,520,326.51 $2,621,139.57 $2,725,985.15 $2,835,024.56
Gastos de
Administracin
$0.00
$356,575.58
$370,838.60
$385,672.15
$401,099.03
$417,143.00
Gastos de ventas
$0.00
$435,754.18
$453,184.34
$471,311.72
$490,164.19
$509,770.75
Depreciacin
Costos
financieros
$0.00
$176,124.58
$183,169.56
$190,496.34
$203,146.59
$206,040.84
$0.00
$341,312.84
$306,200.62
$258,212.21
$194,073.06
$109,700.10
Valor de
Salvamento
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
$444,487.18
$0.00
Utilidad Antes
de impuestos
$0.00 $2,194,841.95 $2,331,400.36 $2,484,892.82 $2,653,725.77 $2,857,242.29
Impuestos (30%)
$0.00
$658,452.59
$699,420.11
$745,467.84
$796,117.73
$857,172.69
PTU (10%)
Utilidad
Despus de
impuestos
$0.00
$0.00
$0.00
$248,489.28
$265,372.58
$285,724.23
Pago de Capital
$0.00
$258,371.94
$317,471.55
$390,406.85
$480,490.77
$591,846.27
Depreciacin
$0.00
$176,124.58
$183,169.56
$190,496.34
$203,146.59
$206,040.84
$0.00 $1,536,389.37 $1,631,980.25 $1,490,935.69 $1,592,235.46 $1,714,345.37
Utilidad Neta
$0.00 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,314,891.29 $1,328,539.94
Flujo Neto del

proyecto
-$2,381,606.85 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39
Observe que el flujo neto en el ao cinco se incrementa sustancialmente, debido al efecto

de los valores de salvamento de los activos y del capital de trabajo.
282
5.4 Evaluacin Financiera6 (Clculo de indicadores financieros: VPN, TIR, Relacin

Beneficio/Costo, Punto de equilibrio).
La Evaluacin Financiera es la ltima etapa de la Formulacin y Evaluacin de un

Proyecto, para decidir si procede a la Etapa de Inversin del mismo. Se le llama
Evaluacin Financiera cuando se involucran recursos financieros externos, es decir,
crditos de fuentes financieras externas. Cuando los socios de un proyecto tienen la
capacidad de aportar la totalidad de los recursos financieros necesarios para la inversin
total en activos fijos, diferidos y capital de trabajo, se le llama Evaluacin Econmica. Dada
la escasez de recursos en todo tipo de organizaciones, la mayora de las veces, se tiene
que recurrir a fuentes externas de financiamiento.
Por tanto, en esta seccin, se explicarn cuatro mtodos de Evaluacin Financiera de un
proyecto: Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno, relacin Beneficio/Costo y Punto
de Equilibrio.
5.4.1 Valor Presente Neto.
El valor presente neto (VPN), se define como la suma algebraica de todos los flujos
actuales y futuros de un proyecto, trasladados mediante una tasa de descuento, a un punto
del tiempo llamado convencionalmente presente. De manera simple se puede definir con
la siguiente ecuacin: VPN = (VP Ingresos) (VP Egresos).
Matemticamente se puede expresar de la siguiente manera:
Ecuacin (5.2) VPN= -P + FNE1 (1/(1+i)1) + FNE2 (1/(1+i) 2) + FNE3 (1/(1+i)3) +..+ FNEn (1/(1+i)n)
En la cual:
P=
Valor total de la inversin inicial.
i = Tasa de descuento, tasa de inters o tasa de actualizacin.
Los criterios de aplicacin del VPN a la evaluacin de un proyecto, son los siguientes:
a) Si VPN > 0 Aceptar el proyecto.
b) Si VPN < 0 Rechazar el proyecto.
c) Si VPN = 0 Indistinto. Incrementar la informacin. Tomar decisin con otro criterio.
283
Para los flujos netos de la Tabla 5.40 con una TMAR del 22.58% calculada en la Tabla
5.14, el VPN se calcula de la siguiente forma. Ver Tabla 5.41.
Tabla 5.41 Clculo del Valor Presente Neto.
TMAR
Ao
Flujo Neto
del proyecto
22.58%
0
VPN
-$2,381,606.85 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39
Factor de
Actualizacin
Valores
Actualizados
0.815793767
0.665519471
0.542926636
0.442916166
-$2,381,606.85 $1,186,279.98
$996,734.04
$700,931.96
$560,106.19 $1,045,138.84
$2,107,584.16
0.361328248
ACEPTAR PROYECTO
Una forma de interpretar los factores de actualizacin de la Tabla 5.41 es la siguiente:

a) Un peso del ao 1, econmicamente en valor presente equivale a $0.8157.
b) Un peso del ao 2, econmicamente en valor presente equivale a $0.6655.
c) De manera sucesiva, un peso del ao 5, en valor presente equivale a $0.3613.
De acuerdo al resultado obtenido, VPN = $2, 107,584.16 >0, la aplicacin del criterio
nos lleva a la decisin de aceptar el proyecto.
Este clculo tambin se puede realizar directamente con la frmula de Excel VNA. Sus
parmetros son los siguientes:
=VNA(tasa descuento en %,valor celda ao1:valor de la celda ao n)+ valor de la celda ao cero
Para nuestro ejemplo, la frmula se puede introducir de la siguiente manera:

=VNA(22.58%,A2:A6)+A1.
Observe que la inversin total del ao cero se suma despus del parntesis de la funcin
VNA. La razn, es que su factor de actualizacin es uno. Obviamente el resultado es el
mismo: VPN = $2, 107,584.16
5.4.2 Tasa Interna de Retorno.
La tasa interna de retorno (TIR), se define como la tasa de inters o tasa de descuento
que iguala los ingresos y egresos. Matemticamente se expresa de la siguiente forma:
1
Ecuacin (5.3): -P + FNE1 (1/(1+i) ) + FNE2 (1/(1+i) ) + FNE3 (1/(1+i) ) +..+ FNEn (1/(1+i) ) = 0
284
Observe que la ecuacin anterior es de grado n. Por tal razn, tambin se dice que la TIR
es la raz de dicha ecuacin.
Para los flujos netos de la Tabla 5.41, realizamos el clculo del VPN con diferentes tasas
de inters, tal como se muestra en la Tabla 5.42.
Tabla 5.42 VPN VS. i
i
0%
10.00%
20.00%
VPN
$6,018,317.34
$3,807,797.14
$2,389,632.12
22.58%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
$2,107,584.16
$1,432,594.23
$758,674.00
$266,681.16
-$103,735.64
-$390,097.47
Observe que a medida que se incrementa el valor de i, disminuyen los valores del VPN,
desde valores positivos muy elevados, hasta los valores negativos. De manera intuitiva,
podemos decir que existe cierto valor de i, para el cual el VPN es igual a cero. A este
valor de i se le llama Tasa interna de Retorno. Para los clculos de la Tabla 5.42, este
valor se localiza entre las tasas del 50% al 60%, donde se observa un cambio de signo.
De manera grfica, el comportamiento de los clculos de la Tabla 5.42, se muestra en la
Figura 5.2.
VPN para diferentes valores de i

$8,000,000.00
$6,000,000.00
V $4,000,000.00
P
N $2,000,000.00
VPN
Polinmica (VPN)
$0.00
-$2,000,000.00
0%
20%
40%
60%
80%
Tasa de Inters.
Figura 5.2 Comportamiento del VPN con diferentes valores de i.
285
De manera prctica para calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR), aplicamos la funcin de
Excel TIR con los siguientes parmetros:
=TIR(1a celda del FNE: n-sima celda del FNE).
Observe que dentro del parntesis de la frmula de la TIR, se incluyen todos los valores,
iniciamos con la celda que contiene la inversin inicial y terminamos con la celda que
contiene el valor del FNE del n-simo periodo del proyecto.
Para los flujos netos de la Tabla 5.41, la frmula de Excel se introduce de la siguiente
forma:
=TIR(A1:A6). Obviamente, los datos los podemos escribir en cualquier columna de la hoja
de Excel. Lo anterior arroja un resultado del 56.9193%.
Calculamos el VPN del proyecto con el valor de la TIR obtenida del 56.9193%, tal como se
muestra en la Tabla 5.43.
Tabla 5.43 VPN con una Tasa Igual a la TIR.
TMAR
Ao
Flujo Neto
del proyecto
56.91935029%
0
-$2,381,606.85
$1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39
Factor de
Actualizacin
0.637270036
0.406113099
0.258803709
0.164927849
0.105103576
Valores
Actualizados
VPN
-$2,381,606.85
$0.00
$926,681.12
$608,226.76
$334,122.10
$208,565.67
$304,011.19
Efectivamente, al calcular el VPN con una tasa igual a la TIR, el valor obtenido siempre
debe ser igual a cero, lo cual nos indica que se satisface la Ecuacin (5.3).
De los clculos anteriores, concluimos que el proyecto de la fabricacin de protena de
pescado, desde el punto de vista de la evaluacin financiera, tiene una TIR del 56.9193%.
El criterio de aceptacin del proyecto, con base en la TIR, es el siguiente:
a) TIR>TMAR, Aceptar el proyecto.
b) TIR<TMAR, Rechazar el proyecto.
c) TIR = TMAR, Indiferente.
Del criterio anterior, para nuestro ejemplo, tenemos que: 56.9193% > 22.58%. Es decir
TIR > TMAR. Por lo tanto, la decisin que se debe adoptar, es aceptar el proyecto.
286
Es importante mencionar que el VPN y la TIR son congruentes para un mismo proyecto.
Es decir, si se acepta o se rechaza un proyecto con el VPN, la decisin debe ser la misma
con la TIR.
5.4.3 Relacin Beneficio /Costo.
El anlisis Beneficio/Costo es una herramienta financiera que mide la relacin entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo como la creacin de un
nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en
marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva maquinaria.
La relacin Beneficio/Costo (B/C), tambin conocida como ndice neto de rentabilidad, es
un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin y de los costos
totales (VAC) de un proyecto. Algebraicamente, se puede expresar mediante la Ecuacin
(5.4):
Ecuacin (5.4) B/C = VPN (Ingresos) / VPN (Costos)
Segn el anlisis B/C, un proyecto o negocio ser rentable cuando el cociente es mayor
que la unidad. En otras palabras, el criterio de aceptacin de la relacin B/C es la
siguiente:
a) B/C > 1 Aceptar el proyecto.
b) B/C 1 Rechazar el proyecto.
Los datos necesarios para aplicar la Ecuacin (5.4), los obtenemos del Flujo Neto del
Proyecto.
Los conceptos que se incluyen en los Beneficios y en los Costos son los siguientes:
BENEFICIOS = Ingresos + Valor de Salvamento + Depreciacin Recuperada.
COSTOS
= Inversin + Suma de costos + Impuestos pagados + PTU+ Pagos de Capital.
1. Aplicacin de la Relacin Beneficio/Costo.

Para nuestro ejemplo del proyecto de la fabricacin de protena de pescado, recurrimos a
la informacin de la Tabla 5.40, marcamos en color negro los Ingresos y en color rojo los
Egresos y construimos la Tabla 5.44 con la informacin necesaria.
287
Tabla 5.44 Informacin para el Clculo de la Relacin B/C
Ao de Operacin
Concepto.
Inversin.
-$2,381,606.85
$0.00
$0.00
$0.00
Valor de
Salvamento.
-$50,303.92
-$313,288.12
$0.00
$0.00
$0.00
$0.00
Ingresos
$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54
Egresos.
$0.00 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26
Impuestos (30%)
$0.00
$658,452.59
$699,420.11
$745,467.84
$796,117.73
$857,172.69
PTU (10%)
$0.00
$0.00
$0.00
$248,489.28
$265,372.58
$285,724.23
Pago de Capital
$0.00
$258,371.94
$317,471.55
$390,406.85
$480,490.77
$591,846.27
Depreciacin
$0.00
$176,124.58
$183,169.56
$190,496.34
$203,146.59
$206,040.84
$0.00 $1,877,239.56
Sumando los montos de cada concepto en las columnas de cada uno de los aos,
obtenemos la Tabla 5.45 para calcular la Relacin Beneficio /Costo:
Tabla 5.45 Clculo de la Relacin Beneficio/Costo
TMAR
Ao
Beneficios
Costos
Factor de
Descuento
Beneficios
Actualizados
22.58%
0
$0.00
$6,104,124.58
$6,348,289.56
$6,602,221.14
$6,871,340.38
$9,018,201.94
-$2,381,606.85
$4,649,982.58
$4,850,611.30
$5,311,195.95
$5,506,145.18
$5,499,134.33
0.815793767
0.665519471
0.542926636
0.442916166
0.361328248
$0.00
$4,979,706.79
$4,224,910.31
$3,584,521.72
$3,043,427.74
$3,258,531.10
$3,793,426.81
$3,228,176.27
$2,883,589.75
$2,438,760.71
$1,986,992.57
Costos
Actualizados -$2,381,606.85
VPN
Ingresos
$19,091,097.65
VPN Costos. $11,949,339.26
Relacin B/C
1.597669732
El valor de B/C = 1.597669732 > 1, implica aceptar el proyecto.
288
5.4.4 Punto de Equilibrio.

El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, est dado por el volumen de ventas para el
cual los ingresos totales se hacen iguales a los costos totales. Es decir, es el nivel de
actividad para el cual no hay prdidas ni ganancias.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales los
Ingresos por ventas a la suma de los costos fijos y los costos variables.
De manera ilustrativa el comportamiento del punto de equilibrio se puede ver en la Figura
5.3
Figura 5.3 Comportamiento del Punto de Equilibrio.
Observe que los costos fijos se mantienen contantes a lo largo de todos los niveles de
produccin, desde cero unidades hasta los niveles ms elevados de produccin. En
cambio, los costos variables y los ingresos arrancan desde cero unidades y se
incrementan de manera proporcional al nivel de produccin.
No es una tcnica para evaluar la rentabilidad de una inversin, pero es una importante
referencia financiera. Es un indicador de gran importancia para los inversionistas de un
proyecto productivo, ya que permite visualizar cuantas unidades se tienen que producir y
vender para cubrir los costos fijos y variables.
289
1. Supuestos en que se basa el Punto de Equilibrio.

a) Establecer claramente el rango de produccin para el anlisis, segn la capacidad
instalada.
b) El costo variable unitario permanece constante para el nivel produccin considerado,
durante el perodo de anlisis.
c) Es posible diferenciar entre costos fijos y variables.
d) Los costos fijos permanecen constantes para el nivel de produccin analizado.
e) Los costos variable totales son proporcionales al nivel de produccin Q.
f) Todo lo que se produce se vende (no considera existencia de inventarios).
g) No se considera el valor del dinero a travs del tiempo.
2. Desarrollo del Punto de Equilibrio.
Para el desarrollo del punto de equilibrio, consideramos los siguientes conceptos:
Utilidad = Ingresos-Egresos = I-E
Ingresos = (Precio de venta unitario)X(Unidades vendidas) = (PVu)Q
Egresos= Costos fijos totales + (Costo variable unitario)X(Unidades vendidas) = CFT+(CVu)Q.
Para obtener el punto de equilibrio, los ingresos deben ser iguales a los egresos, por lo
tanto, la utilidad debe ser igual a cero. De manera algebraica tenemos:
U = I-E = 0. Sustituyendo y despejando Q, obtenemos:
U = (PVu)Q-CFT-(CVu)Q = 0
(PVu)Q-(CVu)Q = CFT.
Q(PVu-Cvu) = CFT. Despejamos Q, para obtener la Ecuacin (5.5)
Ecuacin (5.5) QE = (CFT)/(PVu-Cvu).
Donde QE = Punto de Equilibrio en unidades.
3. Aplicacin del Punto de Equilibrio.
Para la aplicacin de este importante concepto, tomaremos como ejemplo el proyecto de la
fabricacin de la protena de pescado. El paso inicial, es analizar y clasificar los costos
totales de operacin en fijos y variables, tal como se muestra en la Tabla 5.46
290
Tabla 5.46 Clasificacin de Costos en Fijos y Variables.
Concepto
Materia Prima
Envases y Empaques
Costo
Tipo de costo
$1,507,637.55
Variable
$142,740.00
Variable
$41,687.20
Variable
Mano de Obra Directa
$182,520.00
Fijo
Mano de Obra Indirecta
$162,000.00
Fijo
Energa Elctrica
$12,924.97
Variable
Agua
$8,299.20
Variable
Gas
$13,644.00
Variable
Mantenimiento
$23,380.06
Fijo
Control de Calidad
$66,000.00
Variable
Depreciacin Anual
$169,350.55
Fijo
Sueldo del Gerente
$226,800.00
Fijo
$72,900.00
Fijo
$9,600.00
Fijo
$10,800.00
Fijo
Agua Purificada
$7,176.00
Fijo
Energa Elctrica
$15,585.14
Fijo
Sueldo del responsable de ventas.
$24,300.00
Fijo
Comisiones por Ventas
$142,560.00
Fijo
Gastos de Publicidad
Sueldo de la Secretaria
Gastos de Papelera
Pago de Telfono
$215,760.00
Fijo
Gastos de Gasolina
$26,374.40
Variable
Mantenimiento de Vehculo
$10,000.00
Fijo
Costo Total de Operacin.
$3,092,039.07
-------------
Con base en la tabla anterior, construimos las Tablas 5.47 y 5.48, tal como se muestra a
continuacin:
Tabla 5.47 Costos Variables.
Concepto
Monto
Materia Prima.
$1,507,637.55
Envases y Empaques.
$142,740.00
Materiales Indirectos.
$41,687.20
Energa Elctrica.
$12,924.97
Agua.
$8,299.20
Gas.
$13,644.00
Control de Calidad.
$66,000.00
Gastos de Gasolina.
$26,374.40
Costo Total
$1,819,307.32
Costo Variable Unitario
$191.51
291
Tabla 5.48 Costos Fijos.
Concepto
Monto
Mano de Obra Indirecta.

Mantenimiento.
Depreciacin Anual.
Sueldo del Gerente.
Sueldo de la Secretaria.
Gastos de Papelera.
Pago de Telfono.
Agua Purificada.
Energa elctrica.
Sueldo del responsable
de ventas.
Mantenimiento del
Vehculo.
Costo Total
Costo Fijo Unitario
$182,520.00
$162,000.00
$23,380.06
$169,350.55
$226,800.00
$72,900.00
$9,600.00
$10,800.00
$7,176.00
$15,585.14
$24,300.00
$142,560.00
$215,760.00
$10,000.00
$1,272,731.75
$133.97
Para una produccin anual de 9500 unidades, los datos necesarios para determinar el
Punto de Equilibrio, son los siguientes:
Costo Fijo Total =
$1,272,731.75
Precio de venta Unitario = $600.00
Costo variable Unitario =
$191.51
Sustituyendo en la Ecuacin (5.5):
QE = (1,272,731.35)/(600.00-191.51) = 1,272,731.35/408.49 = 3115.69 unidades.
Redondeando, QE = 3116 unidades.
El Punto de Equilibrio financiero, simplemente se obtiene multiplicando 3116 por el precio
de venta unitario:
Punto de Equilibrio Financiero = 3116x$600.00 = $1,869,600.00
En otras palabras, la empresa tiene que producir y vender 3116 unidades de protena,
equivalentes a obtener ingresos mnimos de $1,869,600.00, para cubrir sus costos.
292
4. Anlisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular.

Otra forma de Analizar el Punto de Equilibrio, es realizar los clculos en forma de tabla, de
tal manera que se pueda visualizar el comportamiento de los costos fijos y variables, para
compararlos con los ingresos y las utilidades. Para tal fin, construimos una tabla desde
cero unidades producidas y vendidas, incrementando los valores de Q, hasta la mxima
produccin y venta anual. Ver Tabla 5.49:
Tabla 5.49 Anlisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular.
Q Unidades
Costo Fijos
0 $1,272,731.75
Costos Variables
Costos
totales
$1,272,731.75
Ingresos
Utilidad
-$1,272,731.75
500
$1,272,731.75
$95,753.02
$1,368,484.77
$300,000.00
-$1,068,484.77
1000
$1,272,731.75
$191,506.03
$1,464,237.79
$600,000.00
-$864,237.79
2000
$1,272,731.75
$383,012.07
$1,655,743.82
$1,200,000.00
-$455,743.82
3000
$1,272,731.75
$574,518.10
$1,847,249.85
$1,800,000.00
-$47,249.85
3115.67
$1,272,731.75
$596,669.60
$1,869,401.36
$1,869,402.00
$0.64
3116
$1,272,731.75
$596,732.80
$1,869,464.55
$1,869,600.00
$135.45
4000
$1,272,731.75
$766,024.13
$2,038,755.89
$2,400,000.00
$361,244.11
5000
$1,272,731.75
$957,530.17
$2,230,261.92
$3,000,000.00
$769,738.08
5500
$1,272,731.75
$1,053,283.18
$2,326,014.94
$3,300,000.00
$973,985.06
6000
$1,272,731.75
$1,149,036.20
$2,421,767.95
$3,600,000.00
$1,178,232.05
6500
$1,272,731.75
$1,244,789.22
$2,517,520.97
$3,900,000.00
$1,382,479.03
7000
$1,272,731.75
$1,340,542.23
$2,613,273.99
$4,200,000.00
$1,586,726.01
7500
$1,272,731.75
$1,436,295.25
$2,709,027.00
$4,500,000.00
$1,790,973.00
8000
$1,272,731.75
$1,532,048.27
$2,804,780.02
$4,800,000.00
$1,995,219.98
8500
$1,272,731.75
$1,627,801.28
$2,900,533.04
$5,100,000.00
$2,199,466.96
9000
$1,272,731.75
$1,723,554.30
$2,996,286.05
$5,400,000.00
$2,403,713.95
9500
$1,272,731.75
$1,819,307.32
$3,092,039.07
$5,700,000.00
$2,607,960.93
Observe que para cantidades menores a 3115 unidades, las utilidades son negativas. A
partir de 3115.67 unidades, que es el Punto de Equilibrio calculado con la Ecuacin (5.4),
se recuperan los costos y las utilidades cambian de signo negativo a positivo.
Como el producto de este ejemplo, se mide en valores discretos, el punto de equilibrio se
redondea a 3116 unidades.
El comportamiento del Punto de Equilibrio y los costos de la Tabla 5.49 se puede observar
en la Figura 5.4, tal como se muestra a continuacin:
293
$7,000,000.00
$6,000,000.00
$5,000,000.00
Costo Fijos
$4,000,000.00
Costos Variables
$3,000,000.00
Costos totales
$2,000,000.00
Ingresos
$1,000,000.00
Utilidad
$0.00
0
2000
4000
6000
8000 10000
-$1,000,000.00
-$2,000,000.00
Figura 5.4 Punto de Equilibrio en Forma Grfica
294
Captulo 6.
Descripcin y Anlisis de los Impactos.
295
6. Descripcin y Anlisis de los Impactos.

6.1 Impacto Ambiental.
Se entiende por impacto ambiental el efecto que produce una accin sobre el medio
ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede extenderse, a los efectos de un
fenmeno natural catastrfico. Tcnicamente, es la alteracin de la lnea de base, debido a
la accin antrpica o a eventos naturales.
Las acciones humanas, son los principales motivos que han producido que un bien o
recurso natural sufra cambios negativos. Ahora los recursos naturales se encuentran
amenazados en todos los sentidos, el agua, el suelo, el aire son recursos que estn siendo
afectados por medidas o acciones sin previos estudios que permitan mitigar estos
impactos.
Figura 6.1 Acciones Humanas que Impactan el Medio Ambiente.
La minimizacin del impacto ambiental es un factor preponderante en cualquier estudio

que se quiera hacer en un proyecto o accin a ejecutar, con esto se lograr que los efectos
secundarios pueden ser positivos y, menos negativos.
296
Otra cosa importante es la evaluacin de impacto ambiental (EIA), la cual es el anlisis de

las consecuencias predecibles de la accin. La Declaracin de Impacto Ambiental (DIA) es
la comunicacin previa, que las leyes ambientales exigen bajo ciertos supuestos, de las
consecuencias ambientales predichas por la evaluacin.
6.1.1 Legislacin y Normatividad Ambiental.

El propsito de la normatividad ambientales: La proteccin del entorno
Por su riqueza natural, Mxico es considerado un pas mega diverso. En l existen entre el
10% y 15% de las especies silvestres reportadas en el planeta. Somos el primer lugar en
nmero de especies registradas, primero en reptiles (717), segundo en mamferos (450),
cuarto en anfibios (280) y decimoprimero en aves (1,054), sin considerar las migratorias.
Sin embargo, el pas pierde anualmente 1,100,000 hectreas de bosque; hemos
contaminado las aguas de 50 de los 100 ros ms importantes del pas; se han disminuido
en 30% las selvas tropicales de Mxico en los ltimos 20 aos; se han extinguido 15
especies de plantas y 32 especies de vertebrados dentro del territorio nacional. Sin
embargo, existe una importante proporcin del aprovechamiento de los recursos naturales
que se realizan al amparo de permisos, licencias y autorizaciones expedidos conforme a la
legislacin y normatividad en materia de medio ambiente y recursos naturales.
1. Normatividad Ambiental Vigente.
Constitucin Poltica de los Estados Unidos mexicanos
Ley de Aguas Nacionales.
Ley de Desarrollo Forestal Sustentable.
Ley General para la Prevencin y Gestin Integral de los Residuos
Ley de Pesca.
Ley General de Vida Silvestre.
Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin.
Ley General del Equilibrio Ecolgico y Proteccin Ambiental.
Reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente.
Normas Oficiales Mexicanas Aplicables.
2. PROFEPA.
Tiene como tarea principal incrementar los niveles de observancia de la normatividad
ambiental, a fin de contribuir al desarrollo sustentable y hacer cumplir las leyes en materia
ambiental.
297
3. Ley General del Equilibrio Ecolgico y Proteccin Ambiental.

Esta Ley es reglamentaria de las disposiciones que se refieren a la preservacin y
restauracin del equilibrio ecolgico, as como a la proteccin al ambiente, en el Territorio
Nacional y las zonas sobre las que la nacin ejerce su soberana y jurisdiccin.
Sus disposiciones son de orden pblico e inters social y tienen por objeto propiciar el
desarrollo sustentable y establecer las bases para:
I.- Garantizar el derecho de toda persona a vivir en un medio ambiente sano para su
desarrollo, salud y bienestar;
II.- Definir los principios de la poltica ambiental y los instrumentos para su aplicacin;
III.- La preservacin, la restauracin y el mejoramiento del ambiente;
IV.- La preservacin y proteccin de la biodiversidad, as como el establecimiento y
administracin de las reas naturales protegidas;
V.- El aprovechamiento sustentable, la preservacin y, en su caso, la restauracin del
suelo, el agua y los dems recursos naturales, de manera que sean compatibles la
obtencin de beneficios econmicos y las actividades de la sociedad con la preservacin
de los ecosistemas;
VI.- La prevencin y el control de la contaminacin del aire, agua y suelo;
VII.- Garantizar la participacin corresponsable de las personas, en forma individual o
colectiva, en la preservacin y restauracin del equilibrio ecolgico y la proteccin al
ambiente;
VIII.- El ejercicio de las atribuciones que en materia ambiental corresponde a la
Federacin, los Estados, el Distrito Federal y los Municipios, bajo el principio de
concurrencia previsto en el artculo 73 fraccin XXIX - G de la Constitucin;
IX.- El establecimiento de los mecanismos de coordinacin, induccin y concertacin entre
autoridades, entre stas y los sectores social y privado, as como con personas y grupos
sociales, en materia ambiental, y
X.- El establecimiento de medidas de control y de seguridad para garantizar el
cumplimiento y la aplicacin de esta Ley y de las disposiciones que de ella se deriven, as
como para la imposicin de las sanciones administrativas y penales que correspondan.
4. Reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecolgico y Proteccin Ambiental.
Este reglamento ser aplicado a las siguientes obras o actividades, las cuales requerirn
previamente la autorizacin de la SEMARNAT en materia de impacto ambiental:
298
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
t)
Hidrulicas.
Vas generales de comunicacin.
Oleoductos, gasoductos, carboductos y poliductos.
Industria petrolera.
Industria petroqumica.
Industria qumica.
Industria siderrgica.
Industria papelera.
Industria azucarera.
Industria del cemento.
Industria elctrica.
Exploracin, explotacin y beneficio de minerales y sustancias reservadas a la
federacin.
Instalaciones de tratamiento, confinamiento o eliminacin de residuos peligrosos,
as como residuos radioactivos.
Aprovechamientos forestales en selvas tropicales y especies de difcil regeneracin.
Plantaciones forestales
Cambios de uso del suelo de reas forestales, as como en selvas y zonas ridas.
Parques industriales donde se prevea la realizacin de actividades altamente
riesgosas.
Desarrollos inmobiliarios que afecten los ecosistemas costeros.
Obras y actividades en humedales, manglares, lagunas, ros, lagos y esteros
conectados con el mar, as como en sus litorales o zonas federales.
Obras en reas naturales protegidas.
6.1.2 Uso de la Energa.

Los usos de la energa son tan variados como las actividades humanas. Necesitamos
energa para la industria, para el transporte por carretera, ferrocarril, martimo o areo.
Las sociedades industrializadas actuales demandan y utilizan cantidades ingentes de
energa destinadas a hacer funcionar las mquinas, transportar mercancas y personas,
producir luz, calor o refrigeracin. Todo el sistema de vida moderno est basado en la
disposicin de abundante energa a bajo coste. Su consumo ha ido creciendo
continuamente paralelamente a los cambios de los hbitos de vida y las formas de
organizacin social.
Las fuentes de energa se dividen en dos clases:
299
Fuentes primarias.
Fuentes secundarias.
Las fuentes primarias son aquellas que se encuentran de forma espontnea en la

naturaleza y o bien se utilizan directamente o bien se emplean para producir electricidad o
hidrgeno (fuentes secundarias).
Entre las fuentes primarias estn los combustibles fsiles, la energa nuclear o las energas
renovables. Todas las fuentes primarias antes mencionadas junto con la nuclear y el resto
de las renovables sirven para generar las fuentes secundarias, que actan de
intermediarias transportando la energa al punto de consumo o sirven para almacenarla.
El consumo energtico se distribuye entre los tres sectores de actividad econmica, a los
que hay que sumar los hogares:
Sector primario: Agricultura y ganadera, Pesca, Silvicultura y Minera.
Sector secundario: industria.
Sector terciario: Transportes, Servicios, comercio, etc...
Hogares.
6.1.3 Uso del agua.

Diariamente utilizamos grandes cantidades de agua, para propsitos diferentes: Para
beber, para lavar los platos, para tomar una ducha, para tirar de la cisterna en el servicio,
para cocinar y para muchos otros propsitos. Los usos que se pueden dar al agua son
variados y se clasifican en:
1. Consumo humano (bebida, cocina y procesamiento de alimentos).
2. Limpieza personal.
3. Cultivo de peces, mariscos o cualquier tipo de vida acutica.
4. Agricultura.
5. Industria.
6. Municipales (riego de jardines, lavado de coches, fuentes de ornato, lavado de calles e
instalaciones pblicas).
7. Recreativos.
8. Transporte de desechos.
300
6.1.4 Uso del aire

El aire es una mezcla gaseosa que forma la atmsfera de la tierra. El aire se encuentra
presente en todas partes, no se puede ver, oler, ni or. Muchas de las industrias
manufactureras tambin utilizan aire y gas para la combustin y proceso operacional,
como la oxidacin, fraccionamiento, criogenia, refrigeracin, filtracin, deshidratacin y
oxigenacin.
En la Tabla 6.1, se proporciona una lista de algunas industrias de fabricacin ms
importantes y las herramientas, transporte y las operaciones de proceso que requiere el
aire comprimido.
Industria
Vestidos
Tabla 6.1 Sectores Industriales que Usan Aire Comprimido

Aplicacin
Transporte, de sujecin, herramientas de potencia, controles y actuadores,
equipos automatizados
Automotriz
Herramientas de potencia, selladura, controles y actuadores, formacin,

transporte
Qumicos
Transporte, controles y actuadores
Alimentos
Deshidratacin, embotellado, controles y actuadores, transporte, pulverizar

revestimientos, limpieza, empaques al vaco
Muebles
Pistn de aire de potencia, herramientas de potencia, grapar, rociar, controles y

actuadores
Manufactura
Grapar, sellar, herramientas de potencia y limpieza, controles y actuadores
en General
Aserrar y
Aserrado, elevado, grapar, tratamiento de presin, controles y actuadores
Maderas
Fabricacin
Estacin de ensamblados de potencia, herramientas de potencia, controles y
de Metales
actuadores, moldeo por inyeccin, rociado
Petrleo
Proceso de compresin de gas, controles y actuadores
Metales
Fundicin al vaco, controles y actuadores, elevacin
Primarios
Pulpa y Papel
Transporte, controles y actuadores
Cauchos y
Herramientas de potencia, grapar, controles y actuadores, formacin, encendido
Plsticos
de la prensa de moldeo, moldeo por inyeccin
Piedra, Barro y
Transportadores, mezclado, combinacin, controles y actuadores, soplado de
Vidrio
vidrio y molduras, enfriamiento
Textiles
Agitacin de lquidos, grapando, transportadores, equipos automatizados,

controles y actuadores, hilado, texturizacin
301
El Aire Comprimido tambin desempea un papel vital en muchos sectores no

manufactureros, incluyendo el transporte, construccin, minera, agricultura, recreacin y
las industrias de servicios. Ejemplos de estas aplicaciones se muestran en la Tabla 6.2.
Sector
Agricultura
Tabla 6.2 Sectores no Manufactureros que Usan Aire Comprimido.

Aplicacin
Maquinaria agrcola, manejo de materiales, riego de cultivos, maquinaria de
lcteos
Minera
Herramientas neumticas, polipastos, bombas, controles y actuadores
Plantas Elctricas
Inicio para las turbinas de gas, control automtico, controles de emisiones
Parque de
Frenos de aire
Diversiones
Campos de Golf
Sembrado, fertilizacin, sistemas de riego
Hotelera
Ascensores, eliminacin de aguas residuales
Estaciones de
Fabricacin de nieve
Esqu
Salas de Cine
Limpieza para los proyectores
Exploracin
Tanques de aire
Submarina
Servicios
Herramientas neumticas, polipastos, sistema de freno por aire, prensas de
Industriales
planchar la ropa, sistema de respiracin para los hospitales, control del clima
Transportacin
Herramientas neumticas, polipastos, sistema de freno por aire
Tratamiento de
Filtros de vaco, transporte
Aguas Residuales
6.1.5 Uso del Suelo

Se le denomina suelo a la parte superficial de la tierra, que es biolgicamente activa y se
desarrolla en la superficie de las rocas.
Los suelos son sumamente complejos y diversos, en ellos se lleva a cabo una infinidad de
procesos qumicos, fsicos y biolgicos que variarn dependiendo de la zona geogrfica, el
clima y la actividad que sobre ellos se lleve a cabo. Los suelos se forman por la
combinacin de cinco factores interactivos: material parental, clima, topografa, organismos
vivos y tiempo.
Tierra Clase V: Es tierra rocosa cuyo suelo somero, humedad o pendiente alta
imposibilitan la agricultura. Se utiliza para silvicultura, cuenca colectora, recreacin, vida
silvestre. Sus medidas de conservacin no requieren precauciones especiales, si se
pastorea o tala de manera apropiada, no debe ararse.
302
Tierra Clase VI: Tiene limitaciones moderadas para apacentamiento (ganadera) y

silvicultura. Se utiliza para apacentamiento, silvicultura, cuenca colectora, industria urbana,
recreacin, vida silvestre. El apacentamiento y la tala deben limitarse a determinadas
pocas.
Tierra Clase VII: Tiene limitaciones severas para apacentamiento (ganadera) y
silvicultura. Se utiliza para apacentamiento, silvicultura, cuenca colectora, recreacin,
paisaje esttico, vida silvestre. Si requiere una administracin cuidadosa cuando se utiliza
para apacentamiento o tala.
Tierra Clase VIII: Inadecuada para apacentamiento y silvicultura a causa de fuertes
pendientes, suelo somero, carencia de agua o demasiada agua. Se utiliza para recreacin,
paisaje esttico, vida silvestre, industria urbana. No se usa para apacentamiento o tala.
6.2 Impacto Social

El impacto se refiere a los efectos que la intervencin planteada tiene sobre la comunidad
en general. Los autores sustentan el criterio de que el impacto como concepto es ms
amplio que el concepto de eficacia, porque va ms all del estudio del alcance de los
efectos previstos y del anlisis de los efectos deseados, as como del examen de los
mencionados efectos sobre la poblacin beneficiaria.
El impacto puede verse como un cambio en el resultado de un proceso (producto).
Este cambio tambin puede verse en la forma como se realiza el proceso o las prcticas
que se utilizan y que dependen, en gran medida, de la persona o personas que las
ejecutan. Esta definicin se refiere a cambios, pero se diferencia de otras definiciones en
que este cambio ocurre en los procesos y productos, no en las personas o grupos.
El impacto social se refiere al cambio efectuado en la sociedad debido al producto de las
investigaciones.
Los resultados finales (impactos) son resultados al nivel de propsito o fin del programa.
Implican un mejoramiento significativo y, en algunos casos, perdurable o sustentable en el
tiempo, en alguna de las condiciones o caractersticas de la poblacin objetivo y que se
plantearon como esenciales en la definicin del problema que dio origen al programa.
Un resultado final suele expresarse como un beneficio a mediano y largo plazo obtenido
por la poblacin atendida.
El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el
problema de la poblacin objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o
servicios).
303
La definicin de impacto social no se limita a criterios econmicos. Para definir el concepto

de impacto es preciso diferenciar entre efecto, resultado e impacto.
El impacto es el cambio inducido por un proyecto sostenido en el tiempo y en muchos
casos extendido a grupos no involucrados en este (efecto multiplicador).
El impacto es la consecuencia de los efectos de un proyecto. Los impactos y efectos se
refieren a las consecuencias planeadas o no previstas de un determinado proyecto; para
ellos, los efectos generalmente se relacionan con el propsito mientras que los impactos
se refieren al fin.
Los impactos son los logros derivados del desarrollo de un proyecto y que pueden
observarse a largo plazo (despus de ao y medio).
Cuando nos referimos a impacto de la superacin o capacitacin, debe considerarse la
existencia, entre otros, de los rasgos siguientes: expresa una relacin causa-efecto entre
la(s) accin(es) de superacin y el comportamiento en el desempeo profesional de los
participantes en ellas y los resultados organizacionales.
En la Figura 6.2, se puede apreciar un ejemplo del impacto social en un ecosistema.
ECOSISTEMA
SISTEMA SOCIAL
Alimentos
Tecnologa
Consumo de pescado
Peces
Pesca
Pescadores
ONU
Gobiernos
Pblico
Pesca
accidental
Aves
Delfines y
focas
Organizaciones
conservacionistas
Informacin
Figura 6.2 El Impacto Social en el Ecosistema.
304
6.2.1 Variables del Impacto Social de la Empresa
La primera precisin se refiere a que el impacto social de la actividad empresarial no es

igual al de todas las empresas, ni en todos los sectores, ni en todas las localizaciones, ni
en todos los momentos.
En efecto, dicho impacto social se ve condicionado por una serie de variables, entre las
que pueden citarse:
El producto o servicio que la empresa ofrece: Ya que no todos satisfacen necesidades
sociales del mismo modo ni con igual importancia. Modo e importancia que, hasta cierto
punto, habr que apreciar, adems, en trminos relativos de tiempo y lugar.
No es lo mismo desde una perspectiva social, por ejemplo, fabricar o distribuir perfumes de
lujo en Paris que medicamentos para curar SIDA en Asia o frica.
El beneficio econmico para el empresario puede ser el mismo pero el valor social del
negocio y las implicaciones que tiene no son equiparables, siendo ambas actividades
lcitas y legtimas con carcter general.
Se pueden sealar por lo menos, cuatro factores en que la actividad generada por un
proyecto, pueden influir socialmente en una regin.
a) El Volumen Econmico de la Empresa.
Este condiciona la cuanta del potencial de sus inversiones. Su impacto en el desarrollo
econmico y social de la zona dnde stas se realicen, la cadena de suministro inducida,
etc.
Aunque no podemos olvidar tampoco que las pequeas empresas son, en muchas
ocasiones, el nico medio de vida de pequeas poblaciones o comarcas que, de faltar
aquellas, difcilmente subsistirn, con todo lo que eso significa en trminos sociales y
culturales.
b) El Nmero de Empleos Directos o Indirectos que la Empresa Genera.
En definitiva el volumen de personas (contando con una perspectiva de familia) cuya
subsistencia y desarrollo en el orden profesional y personal depende de los resultados de
la empresa.
Nuevamente podramos hacer, sin embargo, alguna consideracin relativa a la importancia
de las circunstancias de tiempo y lugar que nos podran llevar a una enorme pluralidad de
valoraciones sociales con plantillas numricamente idnticas.
c) Las Caractersticas y Condiciones del Proceso de Fabricacin de los Productos.
Medidas en aspectos diversos como pueden ser los consumos de recursos y los impactos
sobre el medio ambiente o las condiciones de trabajo que pueden implicar.
305
d) El Lugar o Zona donde la Empresa Realiza sus Operaciones.

Ya que las condiciones sociales, culturales y econmicas pueden variar muchsimo hasta
el punto de poder modular completamente el impacto social de la actividad empresarial.
La enumeracin es incompleta pero puede dar una idea de hasta qu punto el impacto
social de la empresa (y las consiguientes exigencias y responsabilidades) puede variar.
6.2.2 Formulacin de Indicadores del impacto Social

A continuacin se presenta un anlisis de la naturaleza y papel del indicador, y un resumen
de los criterios de calidad de indicadores de impacto social, en trminos de su validez,
utilidad, aplicabilidad y consistencia.
Los indicadores son elementos crticos de una evaluacin. Al formularlos, estos deben
tratar de cumplir las siguientes cinco caractersticas.
a) Designar el Objeto Real de la Evaluacin.

No estudian empricamente las hiptesis o variables, sino la representacin de estas en la
forma de indicadores. Por ejemplo, no estudiamos si el proyecto es eficiente o no en el
abstracto, sino una representacin de esta eficiencia, por ejemplo, la relacin concreta
entre el gasto del monto presupuestado y el grado de avance fsico del proyecto.
b) Manifestar de Manera Operativa el Concepto de la Evaluacin.
Determina si la compresin real del objeto de la evaluacin es consistente con el
planteamiento terico o conceptual. Este planteamiento incluye una pauta de expectativa
de los resultados que van a ser evaluados. Se mantiene o pierde la coherencia conceptual
en el momento de delimitar y aplicar los indicadores para cada variable.
Tomando el ejemplo de eficiencia de un proyecto, no es til esperar que el avance fsico de
un proyecto guarde relacin con el gasto devengado, si este gasto es gran parte un crdito
o inversin de riesgo, por ejemplo, para crear nuevas microempresas; o, al contrario, si los
pagos a los consultores no tomarn lugar hasta la entrega de sus productos.
c) Reflejar la Validez y tica de la Evaluacin.
Esta se basa principalmente en la rigurosidad, idoneidad y justificacin de los indicadores y
la forma de determinarlos.
306
d) El Rol Principal del Indicador.

En combinacin con un instrumento para aplicarlo, es el de instrumentar o facilitar la
sensibilizacin del usuario de la informacin sobre una realidad. La creacin y aplicacin
de indicadores de desempeo de personas en un programa o proyecto deben ser
consultadas con las personas afectadas, para determinar si son justas.
e) Consistencia de los Indicadores.
Con respecto a los modelos y sus conceptos o variables y la tendencia hacia el
reduccionismo con ellos (por ejemplo, indicadores que sean fciles de aplicar), son las
deficiencias principales que se deben de evitar en una proporcin grande de las
evaluaciones.
Tcnicamente, un indicador se define como un criterio o pauta que se aplica para crear un
dato o valor sobre un objeto o sujeto, en trminos de una variable.
Muchas veces, los indicadores que se utilizan en evaluaciones representan variables
llamados modelos de evaluacin. En realidad, estos modelos son conjuntos de conceptos
o de variables, cuya seleccin y ordenamiento no est debidamente justificada, excepto en
forma dbil en los trminos de los componentes de un sistema de accin.
La personas ms afectadas por un programa o proyecto deben ser consultados sobre los
indicadores de impacto que les parecen idneos y representativos de su realidad y deseos
o necesidades. De otro modo, no existe un empoderamiento operativo del programa o
proyecto, en que la persona afectada tenga voz y voto sobre los criterios adoptados en los
intentos de mejorar su existencia.
Para evaluar el impacto del programa o proyecto, primero debemos comprender los
efectos que estn causando en las personas y la sociedad, y las formas o estrategias
adoptadas por la persona y sociedad para manejar estos efectos o las formas que
adoptara si no existiera el programa o proyecto. Estos efectos (principalmente daos; pero
tambin puede haber efectos secundarios beneficiosos) pueden ser fsicos, de
comportamiento, de actitud, de ambiente, o inconscientes.
En la Tabla 6.3 se muestra un ejemplo de indicadores propuestos para la evaluacin de los
impactos sociales en la etapa de factibilidad o evaluacin de un Proyecto Forestal.
En principio es impactos sociales el criterio: Los impactos negativos deben ser
minimizados. Los instrumentos de evaluacin de los indicadores pueden ser entrevistas,
talleres participativos con diferentes actores que sern afectados por el proyecto y juicio de
expertos.
307
Tabla 6.3. Indicadores para Evaluar el Impacto Social de un Proyecto forestal
Impacto Potencial Negativo
Indicador
El proyecto causar desplazamiento de personas Nmero
de
familias
u
hogares
locales?
desplazados
El proyecto causar inmigracin para la cual la Nmero de familias u hogares que se
regin no est preparada?
espera que emigren a la zona del proyecto
La implementacin del proyecto causar una Reproduccin de productos alimenticios
reduccin de la disponibilidad de fuentes de especficos en kilogramos por ao por
alimentacin bsicas?
estacin
Se reducir la oferta o el acceso a madera o Dependiendo del producto (por ejemplo,
productos no maderables?
m3 de madera, Kg. de carne, etc.)
El proyecto causar un acceso reducido o desigual Nmero de personas o grupos afectados.
de fortalecimiento de capacidades?
El proyecto causar un acceso reducido o desigual Nmero de personas o grupos afectados.
de nueva tecnologa y conocimiento?
El proyecto causar perdida de tierra o reducir el Nmero de personas o grupos afectados.
derecho de uso para algunos grupos o individuos?
El proyecto reducir el acceso a o la propiedad Nmero de personas o grupos afectados.
sobre los reservorios de carbono?
El proyecto concentrar la propiedad de los Nmero de personas o grupos afectados.
qumicos en un nmero reducido de personas (menos
que el 10%)?
El proyecto daar o reducir el acceso de sitios Nmero y extensin de los sitios religiosos
religiosos o culturales?
o culturales
Tendrn algunos grupos sociales informacin Nmero de personas o grupos afectados.
reducida sobre el proyecto?
Tendrn algunos grupos sociales acceso reducido a Nmero de personas o grupos afectados.
la toma de decisiones?
Habr grupos sociales para quienes la falta de Nmero de personas o grupos afectados.
beneficios del proyecto es un impacto negativo?
El proyecto provocar la aparicin o incremento de Nmero de personas o grupos afectados.
inequidad o conflictos?
Existen otros impactos negativos esperados como Nmero de personas o grupos afectados.
consecuencia de la implementacin del proyecto?
6.2.3 Infraestructura Social.

La infraestructura social es el conjunto de elementos y espacios que apoyan los servicios
de la sociedad. Comnmente la infraestructura social se encuentra a cargo del sector
pblico, aunque existen nichos especficos para la participacin del Sector Privado, tales
como: El sistema de Salud, incluyendo hospitales, centros mdicos, el financiamiento del
cuidado de la salud, as como el sistema de entrenamiento, inspeccin y disciplina
profesional de los doctores y otras profesiones mdicas.
308
Tambin la iniciativa privada puede participar en los siguientes sectores del Sistema
Educativo: Escuelas de primaria, secundaria, Universidades, Institutos Tecnolgicos e
instituciones de investigacin.
En nuestro Pas, la Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL), cuenta al menos con

catorce programas de carcter social, mismos que operan en todo el Territorio Nacional:
Atencin a Jornaleros Agrcolas.

Programa para el Desarrollo de Zonas Prioritarias (PDZP).
Empleo Temporal (PET).
Programa de Estancias Infantiles para Apoyar a Madres Trabajadoras.
Programa 3x1 para Migrantes.
Opciones Productivas.
Pensin para Adultos Mayores.
Seguro de Vida para Jefas de Familia.
Padrn de Beneficiarios de los Programas Sociales.
Gua de Programas Sociales 2014.
Guas de Programas Sociales en Lenguaje Mexicano de Seas.
Guas de Programas Sociales en Lenguas Indgenas.
Poltica Social de Nueva Generacin.
Reglas de Operacin de los Programas Sociales 2014.
Para ampliar la informacin de cualquiera de ellos, consultar el sitio: www.sedeso.gob.mx.

La Infraestructura Social (Infraestructura Soft) est referida a todas las instituciones que
son requeridas para mantener el estndar econmico, social, cultural, y de salud de un
pas, tales como el Sistema Educativo, el Sistema de Salud, el Sistema de Justicia y la
Gobernabilidad del Pas. En la Figura 6.3 se proporciona un ejemplo de Infraestructura
Social.
309
Figura 6.3 Ejemplo de Infraestructura Social.
6.3 Impacto Econmico.

Cuando se analiza a la empresa como institucin econmica debe considerarse que
tambin tiene un contenido social muy importante. Y ello debido a dos caractersticas:
En primer lugar, por lo que afecta a lo social entendido por las relaciones tanto entre
personas dentro de la propia empresa como entre las personas de dentro y fuera de la
misma. Del xito o fracaso en la forma de relacionarse las personas, de entender lo social,
se tienen unas u otras consecuencias econmicas para la empresa y su funcionamiento.
En segundo lugar, esta dimensin social ejerce un fuerte impacto sobre los costos
econmicos, por un lado, y sobre los comportamientos de las personas, y si capacidad de
coordinacin por el otro.
Todo lo cual configura el entramado econmico de la empresa.
A nivel macroeconmico se habla, en cuanto a lo social, del bienestar de la sociedad,
entendida como un conjunto de prestaciones y derechos sociales enfocados a una
sociedad moderna.
310
Esta mezcla de lo social y lo econmico, as como las diferentes formas de institucionalizar

ambas dimensiones, conduce en los ltimos aos a un debate muy significativo como
consecuencia de un fuerte impacto econmico y un deterioro de los comportamientos
econmicos de las personas, con graves repercusiones en el funcionamiento empresarial.
Los elevados costos sociales difcilmente pueden asumirse por la actividad econmica, en
particular en las situaciones de recesin econmica, lo cual posee en la actualidad una
seria repercusin en el conjunto de los pases.
Las prestaciones sociales per cpita, que definen los contenidos reales de la sociedad del
bienestar, varan ampliamente de unos pases a otros.
Para la medicin del impacto econmico, en teora, se pueden seguir tres alternativas de
medicin:
1. La que mide el valor de la produccin total y obtiene el valor agregado restndole al de
la produccin bruta el de los consumos o insumos intermedios realizados o utilizados.
2. La que mide directamente el valor agregado sumando la remuneracin a los factores de
produccin, como el trabajo, el capital y la tierra.
3. La que mide el valor por los gastos efectuados por los agentes econmicos: consumo
del personal, consumo del gobierno, inversin de las empresas, inversin del gobierno,
exportaciones e importaciones.
6.3.1 Importancia del Impacto Econmico

Los estudios de impacto econmico sirven para medir la repercusin y los beneficios de
inversiones en infraestructuras, organizacin de eventos, as como de cualquier otra
actividad susceptible de generar un impacto socioeconmico, incluyendo cambios
legislativos y regulatorios.
En un contexto de crisis y recursos econmicos limitados, resulta cada vez ms importante
para las Administraciones Pblicas considerar los retornos de sus inversiones y centrarse
en aquellos proyectos o actividades que generan un mayor beneficio para la sociedad.
Es tambin de vital importancia entender la repercusin de sus actuaciones sobre la
economa y el empleo.
311
Los estudios de impacto econmico ayudan a las Administraciones Pblicas en la toma de

decisiones sobre proyectos de inversin y medidas de poltica pblica:
1. Proporcionan informacin cuantitativa y cualitativa sobre los impactos en produccin,
empleo, recaudacin impositiva o medio ambiente.
2. Permiten justificar las decisiones de inversin frente a la sociedad y ante otras
Administraciones Pblicas, as como comunicar con transparencia a travs de los medios
de comunicacin.
3. Permiten atraer el inters de patrocinadores y otras fuentes de financiamiento de
proyectos. El impacto econmico de un mismo tipo de inversin puede ser muy diferente
dependiendo de las caractersticas del pas o regin y del momento temporal en el que se
lleve a cabo. La cuantificacin del impacto econmico no debe por tanto basarse en la
mera extrapolacin de otras experiencias, se debe realizar un anlisis especfico caso por
caso.
312
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jj. www.abm.org.mx/bancos-integrantes
Anexo I Documentos Electrnicos de Apoyo.

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Formulacin y Evaluacin de Proyectos

Conceptos Bsicos.. ...................................................................................... 2

Clasificacin de los Proyectos. ...................................................................... 7

1.1.2.1 Proyectos Pblicos o Proyectos Privados. ..................................................... 7

Ciclo de Vida de un Proyecto. ...................................................................... 14

1.1.3.1 Etapa de Preinversin. ................................................................................. 15

Elementos del Diagnstico ..40

1.3 Anlisis Estratgico. .............................................................................................. 47

2. Diseo Organizativo y Administrativo. ............................................................... 58

3. Estudio de Mercado. .............................................................................................. 87

4. Ingeniera del Proyecto. ....................................................................................... 141

5. Anlisis Financiero. .............................................................................................. 247

6. Descripcin y Anlisis de los Impactos. ....................................................... .. 295

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Captulo 2 Diseo Organizativo y Administrativo.

Captulo 3 Estudio de Mercado.

Estrategia del Rifle.88

Captulo 4 Ingeniera del Proyecto.

Factores que Determinan el Tamao de un Proyecto.145

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Captulo 5 Anlisis Financiero.

Flujo de la Informacin para el Anlisis Financiero..247

Captulo 6 Descripcin y Anlisis de los Impactos.

Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas

Matriz de Evaluacin por Factores......21

Captulo 2 Diseo Organizativo y Administrativo.

Captulo 3 Estudio de Mercado.

Distribucin de Niveles Socioeconmicos en Mxico....93

Captulo 4 Ingeniera del proyecto.

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Captulo 5 Anlisis Financiero.

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Captulo 6 Descripcin y Anlisis de los Impactos.

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Incluy la realizacin de una encuesta ciudadana por Internet, la recepcin de propuestas

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Al respecto, es importante mencionar a las principales empresas automotrices

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Diagnstico del Entorno y Desarrollo

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1. Diagnstico del Entorno y Desarrollo de la Idea.

Planta y disposicin que se forma para la realizacin de un tratado, o para la

Designio o pensamiento de ejecutar algo.

Especficamente, un proyecto es un conjunto de actividades temporales orientadas a

Como referencia, se dan otras definiciones de diversas fuentes:

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ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social)1:

(Baca Urbina, Gabriel)2:

(De la Torre, Joaqun)3:

(Ocampo, Jos Eliseo)4:

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(En el campo de la Ingeniera, un Proyecto Tcnico es) e:

Figura 1.1 Caudal de Agua en la Naturaleza.

Una definicin concisa de proyecto de inversin es:

Es la unidad estratgica de la planeacin a la que se asigna parte de los

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Instalacin de una planta totalmente nueva.

La Evaluacin de Proyectos es un herramienta de apoyo a la toma de decisiones, lo que

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1. Proyectos de Carcter Pblico.

Figura 1.2. Proyectos de Carcter Pblico: Hospitales.

2. Proyectos de Carcter Privado.