IMPACTO DEL MACRO ENTORNO EN BAVARIA S.

DIEGO FERNANDO AMAYA BARRETO COD 1311981959

JOHAN MANUEL RIAZA PULIDO COD 1321980507
LUZ ESMERALDA CASTILLO PEA COD 1321980904
JENNY MARCELA MARTINEZ BERNAL COD 1321980063
EDWIN ENRIQUE DIAZ COD 1121590022

ESTRATEGIAS GERENCIALES
TUTOR MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ PULIDO

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO DE AULA- PRIMERA FASE
COLOMBIA
2015

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL............................................................................................ 2
OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................................... 3
MARCO TEORICO................................................................................................. 3
HISTORIA............................................................................................................. 3
MISION................................................................................................................ 3
VISION................................................................................................................. 4
OBJETIVO............................................................................................................ 4
ESTRATEGIA........................................................................................................ 4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.........................................................................5
ENTORNO MACROECONOMICO............................................................................5
FACTORES POLITICOS...................................................................................... 5
FACTORES ECONOMICOS................................................................................. 6
FACTORES SOCIO CULTURALES.......................................................................8
FACTORES TECNOLOGICOS............................................................................. 9
FACTORES ECOLOGICOS................................................................................ 10
CONCLUSIONES................................................................................................ 11
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 12

OBJETIVO GENERAL
Revisar la estrategia, posicin y direccin de Bavaria, analizando los factores
externos principales Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos.

JUSTIFICACION
Escoji como ejemplo, una compaa con gran trayectoria en el mercado
Nacional como lo es BAVARIA, ya que al ser una de la empresas con mas
sostenimiento y crecimiento me sirve como fundamento de el buen trabajo en
cabeza de su lder y que estilo se ha aplicado a lo largo de su historia Las
nuevas tendencias del desarrollo empresarial exigen de las empresas cambios
continuos en sus procesos de transformacin de bienes y servicios que
incrementen su productividad. Los avances cientficos, tecnolgicos y
econmicos hacen evidente la necesidad de crear esta especializacin, para
fortalecer y desarrollar eficientemente las empresas productivas, con nfasis
en la produccion. Lo que se pretende con esta investigacin es identificar los
estilos de liderazgo y observar en que posicin se ubica la organizacin en
cuanto a las variables X y Y (produccin y personal), para lograr un desempeo
ptimo de las personas con cargos directivos en BAVARIA S.A. Se busca por
medio de esta investigacin, determinar los niveles de desempeo y
habilidades de los colaboradores por medio de la identificacin del estilo de
liderazgo que maneja BAVARIA S.A., proporcionando herramientas que
permitan disminuir las debilidades presentadas en las actividades que se llevan
a cabo diariamente, reconociendo que el Talento Humano es la verdadera
ventaja competitiva de los negocios, por lo tanto, es a travs de su desarrollo
qu las empresas lograrn posicionarse en un mercado. Este proyecto radica
principalmente en dos aspectos: primero, la fundamentacin terica, adquirida
a travs de la investigacin con material bibliogrfico del tema e identificar los
estilos de liderazgo y observar en que posicin se ubica la organizacin en
cuanto a la produccin y el personal.
La estrategia que se manejara es llevar a la vida real la utilizacin de dos
herramientas que nos permita de una manera prctica llegar a resultados en
los cuales la empresa pueda basar sus procesos de retroalimentacin en el
desempeo de tareas, teniendo como fundamento la aplicacin de dichos
instrumentos, para as obtener mejores resultados en la actividad econmica
que desarrolle la empresa. Al considerar que la administracin es el arte de
lograr que las cosas se hagan por medio de las personas, y que una excelente
administracin se basa en una buena informacin, se justifica que en todas las
empresas se deba conducir a identificar cual es el estilo de liderazgo que
predomina en su interior y poder analizarlo y evaluarlo

MARCO TEORICO
OBJETIVO
La sociedad tiene como objeto Principal la fabricacin de cervezas; la produccin y
transformacin de bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas, as como la

fabricacin, produccin, y transformacin de toda clase se debidas como

refrescos, refajos, jugos, aguas lisas, aguas carbonatadas, aguas saborizadas y
su respectiva comercializacin.
ESTRATEGIA

Para Bavaria es claro que el crecimiento de sus operaciones solo es posible si se

trabaja de forma paralela por el desarrollo de las comunidades aledaas a las
operaciones, por esta razn la compaa trabaja en pro del crecimiento econmico
del pas y se esfuerza por hacer uso razonable de los recursos naturales.
La estrategia de sostenibilidad de la compaa est compuesta por diez
prioridades de desarrollo sostenible:

Desincentivar el consumo irresponsable de alcohol

Producir ms cerveza usando menos agua
Reducir el consumo de energa y las emisiones de carbono
Fomentar la reutilizacin de empaques y el reciclaje
Trabajar para que las operaciones tenga cero desperdicios
Tener cadenas de suministros que reflejen nuestro compromiso
Beneficiar las comunidades en las que operamos
Respetar los derechos humanos
Contribuir con la reduccin de VIH/SIDA
Ser transparentes al informar sobre nuestro progreso

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ENTORNO MACROECONOMICO
FACTORES POLITICOS

Los factores polticos del entorno macroeconmico se refieren a las normas

legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estn en vigencia, o que
estn en curso en el Congreso, Asambleas, Municipios, gobierno central o local y
las Instituciones descentralizadas o Departamentos administrativos entre otros y
afecten directamente a la empresa
Legislacin colombiana
Leyes de proteccin al productor

(LEY 599 DE 2001) legisla para contrabando, usurpacion de marcas y

patentes, La alteracin y modificacin de la calidad, cantidad, peso o
medida, falsedad en estampilla o el solo uso del sello oficial en cuyos casos
el infractor debe pagar dinero de multa y/o sera penalizado
El que fabrique, distribuya o de cualquier forma comercialice, licores
destilados o bebidas alcohlicas destiladas, sin la debida autorizacin
incurrir en pena de prisin de 5 a 8 aos. LEY 488 DE 1998.

Normatividad general

Prohibicin al expendio de bebidas embriagantes a menores de edad (Ley

124 de 1994)
Reglamento tcnico sobre los requisitos sanitarios que se deben cumplir las
empresas productoras, (Decreto 1618 de 2012).
Polticas para prevenir el consumo de las bebidas alcohlicas (Ley 8 de
2012)
Prohibicin de consumo de bebidas alcohlicas en tiendas (Ley 232 de
1995)
Prohibicin de consumo de bebidas alcohlicas en va publica (cdigo
nacional de polica decreto 1355 de 1970)

Impuestos: El impuesto al consumo de cerveza es ad-valorem con el IVA; entre

IVA e impuesto al consumo estamos hablando de un impuesto total del 35%. Las
cervezas importadas tendrn el mismo tratamiento que las de produccin nacional.
Arancel La cerveza est gravada con un nivel de arancel del 20%. Este nivel se
aplica sobre el precio CIF de importacin.
RENTA El impuesto de renta es el 35% de las ganancias de la empresa a menos
que se encuentre en zona franca en cuyo caso es del 15%.
FACTORES

OPORTUNIDADES

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

IVA
Impuesto al
consumo
FACTOR Impuesto de renta
POLITICO
Arancel

Renta
Legislacin

AMENAZAS

X
X

X
X

X
X

HISTORIA
Bavaria S.A. es la mayor cervecera de Colombia, una de las ms grandes
de Amrica y la dcima del mundo. Fue fundada el 4 de abril de 1889 por Leo
Siegfried Kopp. Con el nombre Sociedad Kopp's Deutsche Brauerei. En 1930 el
Consorcio de Cerveceras Bavaria surgi de la fusin de la Kopp's Deutsche
Brauerei y algunas cerveceras regionales, y cambiara su nombre a Bavaria S.A.
en 1959.
Bavaria
S.A.
se
fusion
con
la
Cervecera
guila
de Barranquilla en 1967, y posteriormente comprara la Cervecera Unin

(Cervunin), de Medelln, en 1972. La compaa colocara sus acciones en la

hoy Bolsa de Valores de Colombia en 1981. En 1994 Bavaria S.A. empez a
producir refrescos y agua embotellada por medio de Refrescos Bavaria y Jugos
Bavaria sin mucho xito; En el ao 2006 Tutti Frutti fue vendida a Postobn junto a
su planta despulpadora; la produccin de agua Brisa es vendida en 2009 a CocaCola. En el ao 1996 se creara el Grupo Empresarial Bavaria, que iniciara su
expansin en 2000 con la compra de Cervecera Leona, y la adquisicin de la
Cervecera Nacional de Panam en 2001, Unin de Cerveceras Peruanas Backus
y
Johnston
y
la
Cervecera
Andina
de Ecuador (hoy Cervecera
Nacional de Ecuador) en 2002. El 19 de julio de 2005, se fusionan Bavaria
con SABMiller en Londres.
El 7 de agosto del 2008, Bavaria, S. A. anuncia la venta de su negocio de aguas a
Coca Cola de Chile S. A. (TCCC) e Industria Nacional de Gaseosas S. A. (CocaCola FEMSA), Esta venta le permite a Bavaria enfocarse en su fortaleza central, la
elaboracin y distribucin de cervezas y maltas.
MISION
Crecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el
liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada
una de las categoras de bebidas y en todos los segmentos del mercado.
VISION
Ser la compaa ms admirada en Colombia y un gran contribuyente a la
reputacin global de SABMiller por la efectividad de nuestro mercadeo, por la
calidad de nuestros productos, como la mejor fuente de empleo, como el mejor
socio y por nuestra responsabilidad social.
FACTORES ECONOMICOS

Los factores econmicos son las condiciones y tendencias de la economa que

pueden afectar la actividad de la empresa .Entre los elementos que se consideran
parte de este factor encontramos

Crecimiento econmico: en el cual podemos destacar factores como

crecimiento o reduccin de los mercados, el desarrollo econmico de la
regin(es), el crecimiento poblacional lo que afecta directamente el precio
interno bruto (PIB) y las decisiones y preferencias de los consumidores.

Factores que afectan directamente el precio del producto y corresponden a

gastos de produccin como son la disponibilidad y especializacin del factor
trabajo, los niveles salariales y la disponibilidad de materias primas,
competencia y la variedad de productos sustitutos.
A nivel financiero se pueden determinar el grado de estabilidad econmica
del pas, la balanza de pagos referente a transacciones nacionales y
extranjeras.

Factores econmicos relevantes en la operatividad de Bavaria:

Crecimiento econmico mundial y nacional debido al mayor dinamismo de

la econmica y al aumento del gasto de los consumidores. Aumento del
precio interno bruto (PIB) como consecuencia del incremento de la
demanda especialmente de economas avanzadas.
Disminucin de la inflacin por la disminucin de precios de los alimentos,
transporte y vestuario.
Devaluacin del peso Colombiano respecto al dlar por la reactivacin
econmica de Estados Unidos.
Disminucin del desempleo
Incremento de la venta de cerveza impulsado por el crecimiento del
comercio minorista y de las ventas entre compaas relacionadas.
Incremento en las restricciones al consumo de alcohol en tiendas.
Paro de transportadores que dificulta la distribucin del producto.
Preferencia del mercado por el consumo de cerveza frente a los otros
licores es del 66%.
La apertura del TLC con Estados Unidos sugiere un reto competitivo al ser
Estados Unidos un pas con alta produccin de cervecera, y por la
desgravacin arancelaria futura. En la actualidad no existen diferencias
arancelarias para producto nacionales e importados
Los tratados comerciales favorecen la importacin de materia prima con
cero aranceles
Contrabando
FACTORES
Crecimiento
econmico
PIB
Inflacin

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
X
X
X

FACTOR
ECONOMICO Devolucin del peso
colombiano
Disminucin del
desempleo

X
X

X
X

X
X

incremento del
mercado minorista y
ventas inter
compaas

restricciones al
consumo de alcohol

Paro de
transportadores

Preferencia del
mercado

Importacin de
materia prima
contrabando
Aranceles

X
X

TLC con estados

unidos

X
X
X

X
X

X
X
X

FACTORES SOCIO CULTURALES

Bavaria como industria cervecera hace un valioso aporte social al pas,

desarrollando programas de inversin social en poblaciones vulnerables, cuyo
objetivo principal es mejorar la calidad de vida de los individuos afectados o en
situacin de vulnerabilidad los cuales estn ubicados en los alrededores de las
plantas de produccin o hacen parte de la cadena de valor de la compaa.
Bavaria cuenta con planes de accin y con estrategias de inversin social. Algunos
de los programas bandera de la compaa son:
1-Programa Zonas libres de pobreza extrema.
2-Programa Rafa Bachiller. cuyo objetivo principal es que todos los tripulantes de
los camiones se graden como bachilleres.
3- Programa de Apoyo en educacin para los hijos y nietos de tenderos como de
jvenes oriundos de las comunidades cercanas a las plantas de le compaia.
4- Programa Camino al progreso. el cual pretende capacitar a los tenderos para
que sean mejores empresarios.
5- Programas de microcrdito como de capital semilla.
6- Programa Voluntario Corporativo UNI2.
7-Contribuir a la reduccin del VIHA/SIDA
8- Respetar los derechos humanos.
FACTORES

OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO

AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO

IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO

Disminucin de
la tasa de
natalidad
Actitud de
FACTOR consumo
SOCIO
CULTURAL Distribucin de
la poblacin

X
X

X
X

Nivel educativo
Calidad de vida
Paros civiles

X
X

X
X

FACTORES TECNOLOGICOS

La historia de la cerveza nos muestra en sus inicios un proceso netamente

artesanal en el cual no era importante la cantidad producida sino la calidad y
aceptacin de sus seguidores, es por esto que dentro del anlisis de nuestra
empresa BAVARIA S.A abordamos el desarrollo tecnolgico el cual est ligado no
solo al proceso de produccin, envase y transporte del producto, sino a los
proyectos de desarrollo sostenible de la compaa y sus reas de influencia.
En sincronizacin con los lineamientos de sostenibilidad se hace notoria la
presencia de alta tecnologa, maquinas con menores niveles en consumo de
energa, reduccin en la emanacin de gases a la atmosfera, menor gasto de
agua, adems cuenta con la planta de produccin ms grande de latino amrica y
un amplio anlisis y aplicacin tecnolgico en todas las reas de la compaa.
Considero que la automatizacin es un arma de doble filo y ms en las
condiciones actuales de nuestro pas, por un lado es algo ideal para el empresario
tener un alto grado de tecnificacin y automatizacin de su sistema productivo,
esto le permite estar vigente en el mercado y poder entrar en el mercado global
con sus productos siendo reconocido ms all del rea local o regional. Por otra
parte la disminucin en la necesidad de mano de obra en este caso de operarios.
FACTORES
AUTOMATIZACION
NIVEL DE
FACTOR
TECNOLOGIA
TECNOLOGICO
FLEXIBILIDAD
DE
PROCESOS

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
X

X
X

X
X

X
X

FACTORES ECOLOGICOS

Bavaria se ha interesado en los impactos ambientales centrndose en ciertos

aspectos.

AGUA: Producir ms cerveza utilizando menos agua es una prioridad que la

compaa ha adoptado, para implementarla en toda su operacin.
ENERGIA Y CO2: En Bavaria se hace seguimiento permanente al consumo de
energa de sus operaciones, tanto por el costo de la compra y generacin, como
por las emisiones de gases de efecto invernadero, derivadas de la utilizacin de
combustibles fsiles para su produccin.
CERO DESPERDICIOS: Gran parte de los desperdicios se convierten en recursos
valiosos para la produccin de alimentos para animales, fabricacin de papeles de
envoltura, aprovechamiento de plsticos y como materias primas de otras
industrias.
FACTORES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Producir
ms
cerveza
usando
menos agua
X

Reduccin
en
consumo de energa X

Reciclaje

Energa Renovable

Materiales
de
empaque, reso y
reciclaje
X

Produccin local de
la cebada
X

0 Desperdicios

Reduccin
en
FACTOR
Dixido de Carbono X
ECOLGICO
Neveras
ambientales
refrigerantes
X

LIDERAGO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

1. . Estilos de Liderazgo en la Organizacin 5.2.1.1. Generalidades En todo
grupo humano siempre han existido los lideres, esto se da en toda
situacin donde se interrelacionan los seres humanos. El lder siempre
esta en contacto cercano, lo cual produce en el grupo la interaccin de

una serie de pautas de conductas de aptitudes, expectativas y roles. El

liderazgo no es unidireccional, sino que exige interaccin constante en el
grupo, por lo que debe de buscar los medios de cmo lograr que los
dems participen de su conduccin, y con el objeto de tener un
panorama conceptual se expone lo siguiente: No es difcil reconocer en
un grupo las personas con actitud de lder, en otras palabras lder es: "
Es aquel que organiza, que empuja, que propone, que habla, que dice lo
que hay que hacer, como y cuando. Lder es aquel que sobresale en un
grupo, el que se hace notar ms"13 . Cuando esa persona empieza a
organizar alrededor de una idea, de un proyecto, de un conflicto social,
ya toma el rol de lder en un campo especfico, el lder campesino,
estudiantil, juvenil, etc. El lder tiene sus seguidores, gente que lo
reconoce como tal y hacen lo que el sugiere, propone o impone. 12
GOFFE, Rob y JONES, Gareth. El carcter organizacional: cmo la cultura
corporativa puede crear o destruir negocios. Barcelona: Ediciones
Granica, 2001. p.30-34. 13 PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la
gerencia. Revista Universitaria EAFIT No. 102. 27 Los lderes verdaderos
muestran a los colaboradores la forma de avanzar, tienen la capacidad
emocional de vencer la duda y poseen la energa cuando otros estn
cansados, y son optimistas en las ms duras circunstancias. El lder debe
combinar armnicamente el ser, el hacer y el tener: si se nace para
tener, se deja de ser y todo el hacer se centra en el tener; pero si, se es
todo lo que se hace, el ser se centra en el hacer y de esta manera se
est teniendo. 5.2.1.2. Definiciones de Liderazgo Segn el Diccionario de
la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua
y el control de otros individuos". Proceso en el cual influyen lideres sobre
sus seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin
a travs del cambio14 . Las calidades de lder estn presentes en todas
las personas, pero slo algunos encuentran el camino para realizarlas.
Liderazgo es aquello que hace que el grupo logre determinar que es lo
que desea, los elementos y colaboracin que requieren y los
componentes de la accin. El liderazgo es el proceso dinmico de influir
en los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El
comportamiento de un individuo tambin puede influir cuando ste est
involucrado en la direccin de las actividades de los seguidores15 . 14
ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F. Achua, Liderazgo Teora Aplicacin,
Desarrollo de Habilidades, Thomson learning 2004, Pg. 6. 15 IBID 28
FIGURA 1. ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICIN DE LIDERAZGO.
Fuente. ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F. Achua, Liderazgo Teora
Aplicacin, Desarrollo de Habilidades, Thomson learning 2004, Pg. 6.
Los lderes se hacen a s mismos mediante el esfuerzo personal y el afn

de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene
pericia y empata. La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de
otra persona, experimentando en uno mismo sus ideas y sentimientos.
Como conocimiento, experiencia y habilidad es una actividad, la pericia
es el fruto de la destreza y del trabajo arduo. La mayora de los lderes
primero alcanzan la maestra en un rea funcional y luego avanzan hacia
el mbito del generalista, Un requisito para ser un buen lder es ver el
liderazgo con responsabilidad. Peter F. Druker en su libro Post-Capitalist
Society manifiesta que, el prototipo de la organizacin moderna es la
orquesta sinfnica, pues debe ser especializada y ser efectiva si se
concentra en una sola tarea. En una orquesta sinfnica todos Liderazgo
Influencia Lderes y seguidores Cambio Personas Objetivos
Organizacionales 29 los msicos son especialistas en sus instrumentos,
pero se subordinan a una tarea comn y tocan una pieza musical al
mismo tiempo16 . Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos". Liderazgo en psicologa social:
Se refiere al rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En
sociologa: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
Liderazgo se puede definir como el arte de inducir a los subordinados a
cumplir las tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e
intensidad en la ejecucin del trabajo. La confianza refleja experiencia y
habilidad tcnica. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e
investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto17 .
Se logra entender que el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer
trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los colaboradores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevantes. 16 Peter F. Druker, Post-Capitalist Society.
17 Rallph M. Stogdill, resumen de teoras e investigacin del liderazgo.
30 En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales

para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto

aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James
MC Gregor Burns18 argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Cabe
sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis19, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobre administrado y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. 18
www.zzss.com.ar/articulos/015.liderazgo-definicion.pdf 19 IBID 31 Otras
personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los
desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes
que tambin tiene habilidades de lderes. Existe otro concepto que
afirma que el liderazgo es el proceso de persuasin o el ejemplo por el
que un individuo o equipo de liderazgo induce al grupo a perseguir
objetivos sostenidos por el lder o compartidos por sus seguidores. En
otras palabras, lder es: "aquella persona que tiene la capacidad de
influir sobre los dems para encauzar sus esfuerzos"20 . 5.2.1.3.
Importancia del Liderazgo La importancia del liderazgo es amplia, por lo
que a continuacin se presenta en forma de resumen: Es importante por
ser un medio que permita la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del
liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien
del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas
de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo
y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo
de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o
cuando estn en juego largas sumas de dinero .
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir
a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por

una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los
lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo naturaldicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones
de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero
no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de
los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten
su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el
liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

ESTILO DE LIDERAZGO EN BAVARIA

El fortalecimiento de un Mundo Sociable, donde la cerveza sea la opcin del
consumidor moderado y responsable, ha sido una prioridad de la compaa,
comprometida a fondo con la moderacin y la erradicacin del consumo de
alcohol en menores a travs de programas de educacin a padres, madres,
nios, nias y adolescentes, y la capacitacin constante a tenderos y

comerciantes. Bavaria tambin est enfocada en construir un Mundo

Resistente y un Mundo Limpio, en los cuales el cuidado del agua y del medio
ambiente sean ejes fundamentales. La empresa ya se acerca a la meta
establecida para el ao 2020 de utilizar tres litros de agua por cada litro de
cerveza producido, un importante desafo para la industria mundial que
actualmente muestra un promedio de cinco litros para este indicador. El desafo
que plantea Prosperar es gestionar ms ampliamente los residuos,
identificando oportunidades para que estos sean revalorizados y reutilizados
para llegar a la meta de que las operaciones produzcan cero desperdicios. Por
ltimo, se plantea un nuevo eje de trabajo para contribuir a un Mundo
Productivo donde la agricultura, en particular aquella producida por familias y
pequeos productores y productoras mujeres jefas de hogar, tenga un rol
preponderante en la seguridad alimentaria, las buenas prcticas agrcolas, el
comercio justo y el desarrollo del mundo rural. Bavaria tiene amplias
posibilidades de contribuir en este mbito: la cebada representa, junto con el
agua, la principal materia prima de la cerveza. El desafo es incorporar ms
hectreas y productores locales que produzcan cultivos de excelencia durante
los prximos aos. Cabe resaltar que, en 2014, se sembraron 1.214 hectreas
en la zona cudiboyacense, con apoyo de asistencia tcnica y capacitacin para
los campesinos y campesinas que forman parte de los programas de la
empresa. El presente Informe de Desarrollo Sostenible -que tambin constituye
la Comunicacin de Progreso de la empresa en el marco de su participacin en
la iniciativa del Pacto Global de Naciones Unidas- presenta la estrategia
Prosperar al conjunto de grupos de inters de la empresa, esperando mostrar
el camino recorrido y los retos que enfrenta Bavaria hacia el futuro, e invitando
a ms personas e instituciones a unirse en alianza para contribuir al bienestar
y la prosperidad en el pas y en el planeta
Bavaria cuenta con una extensa cadena de distribucin y abastecimiento
representada, por ejemplo, en la red de tenderos distribuidos por toda
Colombia. All existen innumerables oportunidades para mejorar las
condiciones laborales e impulsar la innovacin en los negocios. Las
comunidades tambin forman parte de la misma: ya sea porque son vecinas de
una planta o como consumidores de un producto como la cerveza, que
usualmente tiene una fuerte identificacin local. El objetivo es aportar como
compaa a lo largo de toda la cadena de valor al desarrollo del pas y al
bienestar de las personas para construir un mundo ms prspero. Con este
lineamiento, la empresa ha implementado diversos programas e iniciativas.
Estas apuntan al desarrollo de los proveedores, de los trabajadores y
trabajadoras de la compaa, y de quienes participan en la red de distribucin y
los tenderos que comercializan los productos. EL CONTEXTO Uno de los nuevos
objetivos propuestos durante la actual discusin sobre los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, consiste en promover el
crecimiento econmico de manera sostenible, inclusiva y sustentable, donde el

empleo -pleno y productivo- y las condiciones de trabajo sean dignos para

todas las personas, con miras a contribuir en la reduccin de la pobreza. En
este sentido, las alianzas pblico-privadas son fundamentales. La articulacin
entre diversas empresas a travs de sus cadenas de abastecimiento y
distribucin puede aportar de manera significativa a este desafo. En Colombia,
segn cifras de la CEPAL, el 98,7% del empleo lo proveen las micro y pequeas
empresas. Sin embargo, estas presentan ndices de produccin bajos y escasa
innovacin en sus procesos. Una empresa grande puede provocar un efecto
multiplicador donde, a travs de la creacin de empleos y el aumento de la
produccin en su cadena de valor, contribuya al desarrollo de los pases y de
las comunidades a nivel local. del empleo lo proveen las micro y pequeas
empresas. UN MUNDO PRSPERO < 36 > 98,7% UN MUNDO UN MUNDO
PRSPERO PRSPERO < 37 > Nmero de pequeas empresas involucradas en
programas para mejorar los ingresos y la calidad de vida % de mujeres La Red
de Mentores Bavaria apoya a los emprendedores y emprendedoras en temas
tales como estructura y modelo de negocio, consolidacin operativa, gobierno
corporativo, estructura financiera y financiamiento, mercadeo y ventas, y
gerencia del negocio. Este servicio est disponible para los emprendedores
ms destacados y con mayor potencial que participan en Destapa Futuro. La
red, creada en el ao 2009, est conformada por ejecutivos voluntarios de
Bavaria y de otras empresas, entre los cuales se encuentran vicepresidentes,
directores, gerentes y profesionales especializados en diferentes reas de
desarrollo de la Compaa, quienes donan entre ocho y doce horas al ao en
sesiones de asesora para los emprendedores.

AMBITO COMPETITIVO
Da a da, Bavaria se prepara no slo para aumentar su mercado, sino
que siempre est planeando aumentar su participacin ante la
competencia, mejorando en muchos aspectos: capacitacin de sus
empleados, optimizacin de su distribucin y desarrollo de programas
ms tcnicos y agresivos en mercadeo y ventas, aumento en la calidad
del servicio, concursos de excelencia en ventas y agresivos planes de
presencia total en el punto de venta. Bavaria ha sabido mantener su
posicin de liderazgo a lo largo de los aos.
A pesar de un fuerte ataque de la competencia al mercado, Bavaria
respondi con campaas de publicidad, nuevas presentaciones y
promociones al consumidor.

Bavaria y su vinculacin en las actividades relacionadas con los

proyectos de la comunidad colombiana

Bavaria, como una de las compaas ms grandes del pas, tiene una
activa participacin en los proyectos de la comunidad, como apoyar
programas de proteccin al medio ambiente, proyectos de reforestacin,
asesora a los cultivadores de cebada y compra de su producto. Es
tambin el mayor patrocinador de actividades deportivas, dando su
respaldo a la seleccin colombiana de ftbol y a otros 16 equipos
profesionales de ftbol, baloncesto profesional, billar, y del deporte criollo
nacional, el Tejo, as como tambin a eventos de la serie mundial de tenis
ATP. Apoya las actividades culturales a travs de la Fundacin Mario
Santo Domingo, hace aportaciones a la construccin de viviendas y
escuelas y en general, colabora en las fiestas y ferias del pas, como es
el caso del famoso Carnaval de Barranquilla, Feria de Cali y Carnaval de
Blancos y Negros, en Pasto.

Exportacin

Se exporta a Estados Unidos, Espaa, Francia, Inglaterra y Ecuador y las

marcas son: Club Colombia, Aguila, Pker, Clausen, Club y Pony Malta.
Las exportaciones en Bavaria no pesan debido a los volmenes de venta
que maneja dentro del pas.

Marcas

Cerveza Aguila

Es la cerveza popular, del sabor y la alegra. Aguila es una de las

cervezas ms antiguas de Bavaria. Empez a producirse en la
Cervecera Barranquilla y Bolvar, atendiendo la demanda en esta regin.
Tradicional en la costa, desde que sali al mercado en 1913, este
producto fue escalando paulatinamente en las preferencias del gusto
popular.
Cerveza Costea

Cerveza Costea es una cerveza tradicional de Bavaria. Durante los

aos 60 lleg a ser la primera marca de distribucin nacional con una
gran acogida entre los conocedores de cerveza, asociando su nombre a
eventos de carcter regional y nacional, convirtindose rpidamente en la
marca ms popular de su poca.

Cerveza Pker

Cerveza Pker es la cerveza lder en el occidente del pas, el eje

cafetalero y la zona del ro Magdalena. Se caracteriza por ser una
cerveza popular y regional. Para promocionarle en 1992, se lanz una
campaa que haca nfasis en la amistad: "Por los amigos".
Cerveza Club Colombia

Esta cerveza naci a finales de los aos cincuenta, con el nombre de

Club 60. Desde el principio fue considerada como una cerveza premium
extra seca y por ello mismo, pudo competir con xito en el mercado
exterior. Este hecho incidi en su cambio de nombre por el de Club
Colombia, para ser identificada con su pas de origen. Adems es
reconocida como una bebida para personas exigentes, gente de buen

gusto, que respira xito, gente que disfruta al mximo de las cosas
buenas de la vida. Se disfruta en lugares perfectos, clidos y
acogedores, cargados de buen gusto.

Cerveza Light

En el mercado colombiano no hay cervezas ligeras (Light). El potencial

para una cerveza de este tipo en Colombia es limitado, ya que su
mercado potencial estara alrededor de un 2% del mercado cervecero
nacional.
Mercado
En Colombia, la gran mayora de los consumidores acostumbran a tomar
cerveza fra, sin embargo, an se mantiene la costumbre en algunas
regiones, como en la Andina, de consumirla a temperatura ambiente.
La cerveza se mercadea en enfriadores de vidrio frontal. En los ltimos
aos, los enfriadores de este tipo se estn imponiendo en el mercado
colombiano, pues cumplen varias funciones: exhibicin, enfriamiento,
autoservicio por parte de los consumidores y tambin como material
publicitario en el punto de venta. SE cuenta con dispensadores en los
restaurantes y enfriadores en las tiendas para poder ofrecer al mercado
cerveza a temperatura ideal.
En cuanto a las marcas, Bavaria no vende marcas importadas, pero en el
mercado s hay importacin de cervezas extranjeras, aunque stas slo
representan un 2% del mercado cervecero. La mayora de cervezas
importadas vienen en lata y se venden principalmente a travs de
distribuidores locales en puntos de venta como supermercados y
restaurantes.
Con respecto a los refrescos, el inters nuestro est en ampliar su
distribucin, combinndola con programas ms agresivos de mercadeo.

En Colombia, el mercado de refrescos est dominado por las bebidas de

cola. Las bebidas dietticas tienen una baja participacin y tienden a
desarrollarse a largo plazo.
PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 0:18 NO HAY COMENTARIOS:

FORTALEZAS EMPRESARIALES.

Refuerzo del programa de gestin del desempeo para los niveles

directivos y profesionales, y estensin de este programa a todo el
personal operativo
Establecimiento de las metas interfuncionales de las diferentes
areas de la compaia, con el fin de mejorar entre ellas la
colaboracion y el trabajo en equipo

Evaluacin de las competencias para cargos directivos y

profesionales de las reas de ventas, distribucin y tcnica, y
creacin de los programas de desarollo para el mejoramiento de
habilidades y competencias en esas posiciones.

Definicin de los parmetros para el otrogamiento del incentivo de

corto plazo e iniciacin del correspondiente plan de
comunicaciones

Realizacin de los ajustes d ela remuneracin de los empleados,

con base en la evaluacin de su desempeo individual y en las
condiciones del mercado laboral.

Refuerzo del programa de entrenamiento directivo para estimular el

mejoramiento de la gestin del desempeo y la motivacin y el
apoyo a los empleados

Aumento del ndice de satisfaccin de los trabajadores frente al

clima laboral y las iniciativas desarrolladas por la compaia

PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 23:40 NO HAY COMENTARIOS:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

RENOVACIN DEL PORTAFOLIO DE MARCAS

1. Relanzamiento, en junio del 2009, de la marca Cola & Pola e

introduccin de su nueva presentacin en envase pet de 1.500
cm3.
2. Lanzamiento de guila y guila Light en sus nuevas
presentaciones de botellas no retornables de 200 cm3, para
estimular su consumo como acompaante de comidas y en el
hogar.
3. Ejecucin de las campaas Mircoles de ftbol guila, Jueves
guila y de la promocin Las rondas del medio milln guila,
orientadas a crear nuevas ocasiones de consumo e incrementar la
frecuencia del mismo.
4. Patrocinio con la marca guila de importantes fiestas folclricas y
culturales, como el Carnaval de Barranquilla y el Festival de la
Leyenda Vallenata en Valledupar.

5. Continuacin de la campaa guila Light con comidas, con el fin

de crear nuevas ocasiones de consumo de cerveza e incrementar
el volumen de ventas en los segmentos hogares y femenino.
6. Presentacin de la promocin 105 aos de Pilsen, cuyo objetivo
fue incrementar el volumen de ventas entregando premios
(recompensas) a las comunidades, a travs de la recuperacin de
parques y la dotacin de salones comunales.
7. Patrocinio con Club Colombia del Torneo Masters de Golf.
8. Patrocinio con Pony Malta del Campeonato Nacional de Bicicross.
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIN.

1. Realizacin de una extensa encuesta sobre las necesidades de los

clientes, con el fin de enfocar esfuerzos en el mejoramiento del
servicio y la satisfaccin de los clientes.
2. Ejecucin exitosa, luego de numerosas pruebas, del nuevo modelo
de servicio de ventas, basada en una redefinicin de funciones y
actividades, para obtener una mejor percepcin entre los clientes
del servicio y asegurar el cumplimiento de los indicadores clave del
desempeo de ventas.
3. Aumento de la cobertura de la preventa hasta alcanzar al 68% de
los clientes base, lo cual permitir mejorar indicadores como
cobertura, distribucin numrica y ejecucin en el punto de venta.
PARTICIPACIN EN EL VALOR TOTAL DEL MERCADO DE BEBIDAS
AUMENTADA.
1. Alcance de eventos y apalancamiento para atraer
consumidores.
2. Oportunidades de consumo logradas en forma controlada.

mas

3. Disciplina de cumplimiento de precios mejorada y mrgenes de

detallistas reducidos.
TRANSICIN DE VENTAS Y DISTRIBUCIN FINALIZADA.

1. Preventa expandida hasta alcanzar el 70% de las ventas totales.

2. Abastecimientos complementarios desarrollados y optimizados
mejoras en servicios a detallistas logradas y monitoreadas.
3. Clientes convertidos en embajadores de marcas
PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 23:17 NO HAY COMENTARIOS:

MATRIZ DOFA

Oportunidades

Crecimiento de la poblacin infantil.

Participacin activa de las marcas en actividades relacionadas con el consumo de estas bebidas. Por
ejemplo en actividades dirigidas al consumidor joven.
Diversificacin de la economa generando ingresos durante el ao.
Disposiciones, practicas y eventos gubernamentales asociadas al consumo de este tipo de bebidas.

Amenazas

Presencia de grupos al margen de la ley los cules dificultan la distribucin del producto.

Incremento en el consumo de bebidas de ms bajo costo.

Agotamiento de los recursos econmicos por inestabilidad laboral de la poblacin.
Entrada de nuevas bebidas y refrescos al pas.
Diversificacin de productos y aumento de nuevas presentaciones en las bebidas y refrescos.
Reorganizacin territorial en las diferentes capitales y municipios, implementando nuevas obras
civiles, cerramiento, desplazamiento de establecimientos y cierre de vas de acceso.
Polticas que aprueben una mayor facilidad de la incursin de productos importados.
Incursin de empresas con tecnologas y UEN's similares.

Debilidades

Las promociones y actividades diseadas para realizarse a nivel nacional aplican nicamente a un
consumidor joven.
Infraestructura deterioriada de la imagen en la realizacin de eventos (Dumies, Vallas, inmobiliario,
tarimas, etc)
A diferencia de Coca-Cola para Pony Malta se han implementado programas de distribucin que
afectan los ingresos de los contratistas.
Agotados de productos ya que la capacidad instalada en algunas pocas del ao no alcanza para
suplir la demanda nacional.

Fortalezas

Posicionamiento y trayectoria como bebida nacional los cules han conllevando al reconocimiento
por los consumidores.
Grupo de distribuidores con ms experiencia y aos de trabajo en la compaa.
Mayor cubrimiento del mercado.
Gran respaldo econmico de la compaa en la asignacin de presupuestos robustos para la
negociacin con clientes y la participacin en actividades y eventos a nivel nacional.
Modificacin de la imagen de la marca generando novedad y modernidad.
Mejor tecnologa de punta para llevar a cabo el proceso del producto.
El ingreso de los Desarrolladores de Marca que personaliza el inters de la compaa para con sus

detallista como socios estratgicos.

Equipo comprometido y con experiencia a nivel nacional.

CONCLUSIONES
Bavaria es una empresa altamente productiva que ha encontrado en el monopolio
del mercado su estabilidad actual; cuenta con procesos productivos bien definidos,
y estrategias encaminadas no solo a la productividad sino tambin enfocadas en el
desarrollo y bienestar social.
Sin embargo, a travs del estudio de su entorno podemos evidenciar procesos
econmicos y polticos que amenazan su operatividad como son las polticas de
consumo, las polticas de importacin y los tratados de libre comercio que se han
firmado o que se encuentran actualmente en proceso de negociacin.
En la creciente preocupacin sobre cuidado ambiental y renovacin de recursos
sostenibles existe una fuerte presin por parte del entorno dirigida a los procesos
de produccin con el fin de evitar la contaminacin ambiental y de fuentes
hdricas y a la implementacin de empaques biodegradables amigables con el
medio ambiente. Aunque para este factor la empresa tiene programas importantes
en marcha es un campo importante de anlisis.
Teniendo en cuenta que la finalidad del proceso productivo de Bavaria es la
comercializacin y consumo de sus productos y que los efectos e incidencias del
consumo de los mismo son ampliamente regulados y vigilados a nivel nacional no
solo polticamente sino tambin socialmente, se puede concluir que el entorno
socio cultural de la empresa es un punto crtico a tratar a travs de la conciencia
social de educacin al consumo, de desarrollo social para la disminucin de
indicies de pobreza y procesos educativos que aumenten los niveles educativos y
el nivel de calidad de vida de la poblacin.
Son muchas las variables que afectan el entorno de una empresa y muchos los
puntos de vista que pueden aplicarse a cada factor lo cual hace que la tarea de
anlisis no sea simple pero si muy interesante para la formacin acadmica y
profesional

BIBLIOGRAFIA
http://lorenasilvamu.blogspot.com/
http://www.franciscoesquivel.com/docs/Introduccion.pdf
http://www.semana.com/sostenibilidad/articulo/con-suma-responsabilidad/117850-3
www.actualicese.com
www.fedesarrollo.org.co
www.dinero.com
http://proyectobavaria.blogspot.com/2013/04/caracteristicas-de-la-empresa.html
www.bavaria.com
http://www.buenastareas.com/ensayos/Automatizacion/2455299.html
http://www.elheraldo.co/tendencias/en-colombia-se-consumen-mas-cervezas-que-licores152321