Universidad del CEMA

Maestra en Direccin de Empresas

La era digital, el impacto en los negocios y en los recursos

humanos

Autor: Mara Isabel Schuster Rosa

Profesores: Carlos Barbosa - Miguel Premoli

INDICE

I. La Era Digital

II. El negocio interconectado en red

1.

El individuo

2.

El equipo de trabajo

3.

La empresa integrada

4.

La empresa ampliada

5.

El negocio interconectado en red

III. Los cambios en los Recursos Humanos

1.

Empresas en Internet

2.

Empresas Tradicionales

12

3.

El teletrabajo

17

4.

La gestin del conocimiento

18

5.

Oportunidades y Amenazas

20

6.

Ventajas y desventajas

23

7.

Posibles escenarios

23

La Era Digital

Estamos entrando en una nueva era, en la era digital, en la que estn cambiando los
participantes, las dinmicas, las reglas y los requisitos para la supervivencia y el xito. Es
una era en la cual los seres humanos, mediante las redes pueden combinar su conocimiento
y creatividad a fin de generar cambios profundos a nivel econmico y social. Es una era de
promesas y oportunidades, y a la vez, de peligros y amenazas.

En la nueva economa, la informacin en todas sus formas es digital, reducida a bits

almacenados en computadoras, desplazndose a la velocidad de la luz a travs de las redes.
De esta manera, se crea un nuevo mundo de posibilidades que trascienden a las
interacciones con base en lo fsico.

Pero a pesar de las promesas de un tiempo mejor, para los individuos, organizaciones y
sociedades que se quedan atrs, el castigo es evidente, porque no slo se estn
transformando las antiguas reglas de negocios sino que tambin, los gobiernos,
instituciones sociales y relaciones entre las personas y todo hace prever que en la nueva
economa la riqueza estar ms concentrada, los derechos bsicos como la privacidad irn
desapareciendo y el empleo se ver amenazado.

La intencin del presente trabajo es realizar un anlisis descriptivo del impacto de los
cambios tecnolgicos en las organizaciones y en los recursos humanos, analizando
particularmente la situacin en la Argentina.

El Negocio interconectado en la red

No habr empresa u organizacin que pueda evitar los efectos que de una manera u otra, la
revolucin informtica causar sobre el modo de operacin de las empresas.

Las nuevas tecnologas estn conduciendo a un cambio fundamental en el trabajo humano,

la organizacin de las empresas, el comercio y los negocios. Existe un desplazamiento
desde la economa basada nicamente en la empresa a una basada en redes de empresas.
Ahora, la competencia no proviene solamente de los competidores, viene de cualquier parte.
Cuando la informacin se hace digital, caen las barreras y ningn negocio est protegido.

El negocio debe transformarse y lo hace a partir del cambio y desarrollo de cinco nuevo
niveles que lo constituyen:
El individuo
El equipo de trabajo
La empresa integrada
La empresa ampliada
El negocio interconectado en red.

1. El individuo:
Con el avance de las nuevas tecnologas, la computadora personal, se convierte en una
herramienta multimedia a medida que el audio, la imagen y el video se integran a
documentos digitales, permitiendo un mejoramiento en la eficiencia del aprendizaje y en la
realizacin de las tareas.

2. El equipo de trabajo:
La mayora de las empresas han elegido como metodologa, el trabajo en equipo. Los
equipos de trabajo pueden permitir respuestas ms rpidas a los cambios en el ambiente de
negocios y a las crecientes exigencias de los clientes. Renen a las personas apropiadas
provenientes de diferentes disciplinas y sectores de la organizacin en el momento preciso

a fin de poder luchar contra la competencia a nivel local y exterior. Asimismo pueden
ayudar a las organizaciones a cambiar la estructura de costos a travs de la eliminacin de
burocracias tradicionales o evitar la creacin de nuevas.
Como comenta Julio Csar Neffa1 economista especializado en empleo: ... la concepcin
de la productividad individual cay y se va instaurando el trabajo en grupo. En lugar de
haber una divisin tcnica, el trabajador integra varias tareas, las personas rotan en
diferentes puestos, hay una ampliacin y una mejora en el contenido del trabajo porque
tareas que antes estaban a cargo de la jerarqua ahora descienden al puesto. Adems, en
lugar de modelo secuencial se empieza a hablar de ingeniera concurrente: los distintos
sectores de la empresa se ponen de acuerdo para trabajar juntos y resolver un problema.

Por otro lado, debido a la capacidad y el poder de la nueva tecnologa se abren nuevos
canales de comunicacin y colaboracin humana dentro de una oficina, en una zona
geogrfica y a travs del tiempo. Se forman equipos que interaccionan entre s,
posibilitando de esta manera estructuras constituidas por grupos de trabajo que desafan la
visin jerrquica de la empresa.

3. La empresa integrada
En la era digital conectividad cobra un significado ms amplio que relacionar a dos o ms
personas. La Red crea un nuevo espacio universal de informacin compartida. 2

La nueva estructura basada en la informacin, proporciona la columna vertebral a la nueva

compaa. Permitiendo que esta se desplace desde una organizacin jerrquica a una
horizontal e integrada, dado que la informacin se halla disponible instantnea y
electrnicamente. Facilitando la toma de decisiones y aplicacin de nuevas soluciones
competitivas que trascienden las unidades o equipos autnomos de negocios. La economa
digital exige desarrollar estructuras organizativas giles diseadas para la adaptabilidad y
no para la durabilidad.
1

La Nacin 04-07-00 La tecnologa puede ser el origen de ms puestos por Gustavo Efron

Como comenta Peter Druker3: La corporacin que surge ahora se disea alrededor de un
esqueleto: la informacin, el nuevo sistema integrador de la organizacin y su articulacin.
Nuestra estructura mental tradicional aunque utilicemos sofisticadas tcnicas matemticas
e impenetrables jergas sociolgicas- de cierta manera siempre ha percibido los negocios
como una actividad en la que se compra barato y se vende caro. El nuevo enfoque define un
negocio como la organizacin que agrega valor y crea bienestar.

4. La empresa ampliada
As como caen las barreras en el interior de las organizaciones, de la misma forma estn
cayendo los obstculos entre las firmas. En lugar de contratar, las empresas se asocian.
Comprenden sus habilidades bsicas y se unen a compaas que posean otros talentos. Se
forja una serie de alianzas de constante cambio para lograr xito competitivo. De esta
manera, se refuerza el concepto de Cadena de Valor. Ahora, las transacciones y
comunicaciones se hacen digitales en las redes. Los sistemas se despliegan ms all de la
organizacin y se dirigen a clientes, proveedores, otros socios e incluso competidores. Los
intercambios fsicos se hacen virtuales.

El resultado de este cambio de lo fsico a lo virtual no slo implica la reduccin de costos,

el aceleramiento de las comunicaciones o el suministro de informacin ms oportuna.
Tambin se generan cambios en la comunicacin humana y organizacional.

La Cadena de valor se convierte en una red de valor, a medida que se hacen posibles
nuevas relaciones. Y en vez de posibilitar valor agregado, la tecnologa permite a la
organizacin crear nuevas estructuras institucionales que pueden ser generadoras de valor.
El suministro de valor no se encadena en forma lineal sino, ms bien, que se genera a travs
de una red abierta siempre en constante cambio. Es un modelo diseado para estimular la
flexibilidad, la innovacin, el espritu empresarial y la capacidad de respuesta. La

2
3

Los negocios en la era digital- Bill Gates Editorial Sudamericana

Harvard Business Review Enero- Febrero 1995, pag. 62

infraestructura digital establece la base para la creacin de tipos de valor fundamentalmente

nuevos y diferentes4.

5. Negocio interconectado en red

Los mercados digitales son diferentes de los fsicos en varias formas. Eliminadas las
restricciones fsicas, no hay barreras a las visitas a la competencia con el propsito de
establecer comparaciones. El ciclo de vida de los productos se acorta notoriamente y los
valores intangibles comienzan a tener mucha ms relevancia que los tangibles. Las
compaas con productos verdaderamente diferentes o mejor desempeo tendrn mayores
posibilidades de xito que aquellas que no lo hagan. Para ello debern disponer de un
sistema nervioso con capacidad de funcionar de manera fluida y eficiente, para reaccionar
con prontitud a las emergencias y oportunidades, para llevar con rapidez la informacin
valiosa a los miembros de la organizacin que la necesiten, para tomar decisiones enseguida
y ponerse en relacin con los clientes.

El valor de libros de las empresas significa muy poco frente al valor futuro medido en
trminos de sus capacidades, de su posicionamiento en el mercado y del talento de sus
recursos humanos. La innovacin (no slo tecnolgica) es el camino para crear riqueza,
para las corporaciones y lo individuos.

Don Tapscott La Economa Digital Mc Graw Hill 1999

Los cambios en los Recursos Humanos

Ante el surgimiento de la Economa Digital, las personas dentro de las organizaciones, ya

sean tradicionales o de Internet, tienen que aprender a una nueva forma de interaccin con
clientes y proveedores, una nueva forma de hacer negocios. Pero aunque esta necesidad es
inminente, no todos estn dispuestos a iniciar el proceso de forma inmediata. Algunas
empresas ya se adelantaron e iniciaron el proceso de transformacin, mientras que otras
intentan postergarlo todo lo que se pueda y aceptarlo slo cuando ya no quede otra
alternativa.

La habilidad para liderar y poner en marcha los cambios en forma efectiva y rpida,
resultar en una clara ventaja competitiva. Pero esto significa el desafo de abandonar los
procesos actuales para aceptar mayores riesgos, mejorar en forma sistemtica y asignar los
mejores recursos a las nuevas iniciativas.

El principal de todos ellos, con los cuales las empresas sern capaces de diferenciarse son
sus recursos humanos. En la economa digital la velocidad es la constante. Ya sea en la
creacin de negocios, en la toma de decisiones como en la respuesta a las necesidades de
los clientes. Y para que la empresa est preparada, deber contar con gente capaz de
desarrollar capacidades como: obsesin por el cliente, rapidez de respuesta y participacin
de los resultados.

La intencin de este captulo es realizar un anlisis de cmo se modificar la gestin de los

recursos humanos tanto en Empresas de Internet como en Empresas Tradicionales.

1. Empresas en Internet
La nueva demanda de recursos
El crecimiento del comercio electrnico, est creando nuevos puestos de trabajo y abriendo
las puertas a un nuevo perfil de profesionales.

Segn investigaciones de la Universidad de Texas5, en el primer trimestre de 1999 se

crearon 2.3 millones de cargos relacionados con el mundo virtual, en comparacin con 1.6
milln durante el mismo perodo de 1998. El estudio se hizo sobre la base de 3.400
webcompanies, que nacieron a partir de 1996 y emplean a 305 mil personas. Todos los
meses surgen 2000 nuevos sitios y se calcula, que aquellos que tienen 1 milln de visitas
diarias dan trabajo a un promedio de 100 personas.

Aunque no con el mismo impacto que en EEUU, en Argentina ya est empezando a hacerse
evidente la demanda de nuevos puestos a raz del surgimiento de nuevas empresas en
Internet. Segn Alejandro Prince6, presidente de la consultora Prince, Cooke y Asociados,
hasta la fecha se han generado tres mil puestos7.
Los ms buscados:
Segn Silvia Rodil8, especialista en Relaciones Industriales y directora de la consultora
Ghidini Rodil, "El e-commerce genera una nueva demanda de especialistas: diseadores de
pginas Web, programadores, analistas y diseadores de las soluciones para comercio
electrnico. Por otro lado, los grandes sitios generan demanda de personal para todos los
niveles de la organizacin. A fin de cubrir estas posiciones se buscan profesionales entre
25 y 32 aos con MBA(prefieren en el exterior). Hablar ingls y tener una visin global son
caractersticas excluyentes. Adems, se valora la experiencia en Amrica latina para poder
potenciar el site en la regin.

En cuanto a la posibilidad de encontrar especialistas en e-commerce, todava es una tarea

difcil, debido a que existen muy pocas personas en el mercado actualmente con dichos
conocimientos.
Los nuevos perfiles:
5

Fuente: New Paradigm Learning Corporation - 1999

NOTICIAS ON-LINE - Reclutamiento: La atraccin de Internet (Informe especial)
7
La cifra slo incluye a las personas trabajando tiempo completo en empresas que se dedican al diseo de
contenidos o desarrollo de sitios y abarca a sites NetGen tanto de contenidos como de comercio.
8
La Nacin 09-05-00 Nuevos perfiles del e-commerce por Lorena Roncarolo
6

Hay caractersticas comunes a todos los e-puesto de las cuales se destacan:

Colaboracin
Habilidad de comunicacin
Aprendizaje continuo
Flexibilidad
Iniciativa
Confianza
Saber tomar riesgos
Orientacin al cliente
Velocidad de Internet

Si bien estas aptitudes tambin son requeridas en las empresas tradicionales, en las de
Internet, todo tiene mayor nfasis, especialmente la capacidad de poder actuar y tomar
decisiones a gran velocidad, debido a que los negocios en Internet se desarrollan en un
tiempo siete veces menor que en un mbito tradicional.

Internet tambin marca una manera diferente de trabajar: espacios abiertos, ambiente
informal, asignaciones no compartimentadas pero con alta responsabilidad y delegacin. No
slo vara la forma de trabajar sino tambin los organigramas. Hay funciones ms
complejas, ms multitasking, como ser Chief Investment Officer (inversiones/rentabilidad),
Chief People Officer (recursos humanos) y Chief Alliance Officer (alianzas estratgicas).
Segn Alejandro Sioli9, profesor del IAE y especialista en Recursos Humanos, Las firmas
de esta nueva revolucin se parecen ms a un equipo de ftbol pero sin director tcnico
en general se trata de gente joven, por eso hay ms empowerment e informalidad. Adems,
suelen tener poca experiencia laboral y el ambiente ms familiar es el universitario. Es as
como arman la empresa segn un esquema de aula, aunque, la figura del profesor no est
presente. De todas formas, Sioli opina que, en la medida que crecen, se parecen ms a una

NOTICIAS ON-LINE Empleo: Internet crea cargos ejecutivos por Teresa Cazenave (Informe especial)

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compaa tradicional. A mediano plazo, necesitan los mismos puestos y herramientas de

Recursos Humanos de la vieja economa.
La Dotacin de las Punto Com
Dotacin de las Punto Com (segn datos relevados en EEUU)
Sitios hasta 100 mil visitas de pginas diarias 1 a 10
Sitios de 100 mil a 1 milln de visitas 10 a 100
Sitios de ms de 1 milln de visitas ms de 100
Fuente: Jupiter Communication

La edad en las Punto Com

Analizando las caractersticas de los empleados solicitadas, cabra preguntarse si se trata de
un sector slo reservado para jvenes. Por un lado resultado fcil pensar que es un mercado
especial para la gente joven, dispuestas a asumir riesgos, innovar, equivocarse y, si es
necesario, volver a empezar y absorber cosas nuevas a mxima velocidad.
Pero por otro lado, la mayora de las Punto Com que deseen ingresar en el negocio de B2B
requieren de profesionales con experiencia en la industria. Ese know-how es altamente
valorado y generalmente es aportado por personas mayores de 40 aos.
Los sueldos
Las Punto Com. intentan atraer talentos del mercado a travs de los planes de stock options,
que vinculan la remuneracin del empleado con la performance de la compaa. Al
principio pareca como una oferta muy tentadora, capaz de seducir a los profesionales
exitosos, a dejar un puesto seguro en una prestigiosa empresa internacional para trabajar en
un desconocido Start-up de Internet. Pero ante el derrumbe de los ltimos meses de varias
empresas de Internet, la jugada es ms arriesgada. Por otro lado los profesionales argentinos
no estn acostumbrados a este esquema de compensacin, mayormente difundido en
EEUU.

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A pesar del riesgo implcito la empresa de Internet puede ofrecer frente a una organizacin
tradicional una serie de ventajas. Segn Ignacio Marseilln10, nmero uno de Spencer
Stuar, estas son: Crecimiento constante y vertiginoso, posibilidad de ganar plata en el
mediano plazo, estar en un mercado no maduro, dinmico y cambiante, Tambin atrae a
gente que est a disgusto con su empleador actual (por ejemplo por M&As o
reestructuraciones) y cree en la nueva economa.
El nuevo modelo para Internet
Para poder a traer talentos del mercado no slo es necesario ofrecer propuestas econmicas
tentadoras sino que es imperioso contar con un modelo para los RRHH.
Segn Angel Garca Mingo Presidente de ABS, Advanced Business Solutions11, este
modelo se basa en tres componentes esenciales:
Definir un proyecto seductor: es importante que la visin, misin y objetivos estn
definidos y transmitidos ya que los profesionales de las tecnologas de la informacin
buscan ante todo el proyecto. Hoy en da una generosa remuneracin no es suficiente
para fidelizar a los componentes de una organizacin.
Formacin y capacitacin: el segundo elemento clave es la carrera profesional y el
aprendizaje, los profesionales desean adquirir nuevos conocimientos de las tecnologas
emergentes y por ello, las organizaciones deben invertir en la formacin y capacitacin
de su personal.
Dar al dinero el valor que tiene: el mercado laboral demanda mecanismos de retribucin
basados en objetivos, los cuales a la vez, deben estar vinculados al xito del proyecto. Es
necesario disear instrumentos que hagan accesible al capital a aquellos profesionales
que se entienden crticos para su consecucin. Hay que hacerles sentir que son
empresarios y que tienen bajo su responsabilidad la cuenta de resultados de su empresa y
asumir que la gestin de las personas es el factor ms estratgico para alcanzar los
objetivos del proyecto.
10
11

NOTICIAS ON-LINE - Reclutamiento: La atraccin de Internet (Informe especial)

La Nacin 18-04-00 -Un nuevo modelo para Internet

12

2. Empresas tradicionales
El individuo enfocado al cliente:
A raz de la evolucin de Internet y el nacimiento de la nueva economa digital el individuo
tiene que desarrollar nuevas habilidades, a fin de poder interactuar de forma totalmente
diferente con los clientes y proveedores. Las habilidades mencionadas como indispensables
en las empresas de Internet, tambin deben ser caractersticas distintivas de la gente que
opera en empresas tradicionales con nuevos modelos de negocio (flexibilidad, velocidad,
aprendizaje continuo, creatividad).
Con relacin a cmo se deber implementar esta nueva visin, Roberto Alvarez Roldan12,
comenta lo siguiente: Tambin es importante considerar que impacto puede generar este
cambio y de qu forma la empresa debe actuar a fin de aminorarlo, y poder lograr el desafo
de ser lderes en el cambio, anticipndose a sus competidores. A tal fin deben tener
estructuras los suficientemente flexibles para cambiar, pero por otro lado, la gente necesita
continuidad, necesita saber dnde, con quin y para qu trabaja.
Flexibilidad laboral
Dada las oportunidades brindada por las nuevas redes, muchas compaas estn
desarrollando una fuerza laboral flexible, capaz de satisfacer las demandas fluctuantes
originadas por nuevas oportunidades. Cada vez es ms habitual el uso de trabajadores de
medio tiempo, que se interconectan a las empresas cada vez que esta los precisa, generando
una reduccin importante de los costos fijos. Por otro lado, muchos trabajadores ven esto
como una nueva oportunidad que les permite manejar de manera ms eficiente los desafos
de la vida laboral y familiar, a la vez que aumentan la variedad de las experiencias
laborales.
El concepto de carrera y el aprendizaje

12

e-Change el lado Humano de la Economa Digital Editorial Granica

13

As como las empresas necesitan aprender en forma continua para su permanente

transformacin, de igual forma, los individuos requieren emprender un aprendizaje de por
vida. En la antigua economa, los individuos aprendan un oficio o profesin y se mantenan
actualizados dentro de sus campos. En la nueva economa los trabajadores deben estar en
constante aprendizaje, incorporando no slo nuevos conocimientos tcnicos sino tambin
aptitudinales.

Surgen nuevas especializaciones y carreras que sustituyen a otras tantas. El trabajador que
desee sobrevivir en el nuevo escenario, requerir de la flexibilidad necesaria para reorientar
su carrera segn la demanda del mercado.

El desafo es tanto para las personas como para las empresas, las cuales debern asumir su
responsabilidad en cuanto al desarrollo del conocimiento de sus miembros, a pesar de saber
que esas nuevas habilidades pueden ser aplicadas en otras organizaciones. Para esto, pueden
hacer uso de los sistemas on-line, los cuales hacen posible que los empleados asistan a
cursos de formacin sin necesidad de abandonar el puesto de trabajo. La tecnologa
multimedia permite transmitir informaciones de audio y vdeo a travs de las redes
corporativas o Internet, otra herramienta didctica interesante es el grupo de discusin,
donde las clases adems de ser en vivo y en directo, se hacen interactivas.
Los sueldos
Mientras que en Argentina resulta difcil atraer talentos a travs de programas de stockoption, la aparicin de nuevas empresas de Internet en California est elevando
notablemente el salario de los dirigentes que tienen la experiencia necesaria como para
hacer despegar estas nuevas empresas.

En la regin de Los Angeles los sueldos de los gerentes con experiencia en el sector de
medios, marketing, finanzas y alta tecnologa aumentaron el 25% en 1999, y aumentarn el
20% este ao, segn las previsiones del grupo CFour Partners (Los Angeles EEUU). Los
sueldos de los ejecutivos de este tipo de empresas en el rea de Los Angeles rondan los

14

200.000 o 300.000 dlares al ao, ms un paquete del cinco a siete por ciento en la
empresa. Esa participacin puede alcanzar un valor de cientos de millones de dlares si la
cotizacin de la compaa aumenta en la Bolsa.13

La competencia de las nuevas compaas de Internet, adems, est generando serios

problemas a las empresas de sectores tradicionales, que tienen cada vez ms dificultades
para que sus mejores ejecutivos no se vayan atrados por las nuevas ofertas del sector
informtico.
Polticas de atraccin y retencin
Ante la aparicin de ofertas en el mercado que intentan atraer a las personas claves a las
empresas de Internet, las empresas tradicionales se ven obligadas a desarrollar planes de
retencin de empleados, especialmente en las de alta tecnologa.

Si las organizaciones pierden sus talentos, pierden su capacidad de innovacin y por ende
su capacidad de permanecer en el mercado. Este hecho claramente les otorga a los
miembros, un poder diferencial que explica de alguna forma las nuevas reglas del mercado
de remuneraciones.

En la era digital la gente hace la diferencia, son el recurso crtico par obtener y sostener una
ventaja a largo plazo.

Por lo cual si no es posible conseguir esos talentos requeridos en el mercado, las

empresas deciden darles nuevas oportunidades a aquellos individuos dentro de la
organizacin con el potencial necesario para convertirse en los jugadores del futuro.

A fin de retenerlos no slo se les ofrece una remuneracin ajustada a los nmeros del
mercado, sino que tambin son importantes otros beneficios como el lugar y la forma de

13

La Nacin 11-04-00 Tendencias Sueldos en Internet

15

trabajo, el tipo de supervisin, los desafos permanentes, las posibilidades internas, el

ambiente, los tiempos flexibles.
Segn Roberto Alvarez Roldn14, la gestin eficaz de retencin de talentos debe actuar
sobre:
Gestin de la performance: la evaluacin de desempeo, el reconocimiento, la
compensacin, las promociones y el plan de carrera.
Aprendizaje, entrenamiento y apoyo del conocimiento: por un lado motivan a la gente
aprendiendo cosas nuevas, y por el otro la capacita para realizar un mejor trabajo de
manera ms eficiente.
Liderazgo: ayuda a mantener a la gente motivada y con ganas de seguir en la compaa.
Comunicacin permanente: muchas veces ayuda a reducir la incertidumbre.
Cultura: es importante tenerla en cuenta en el momento de reclutar al equipo de trabajo,
intentando sea adaptable a la cultura de la firma.
Estructura organizacional: condiciona las lneas de mando y supervisin y las
interacciones entre los miembros de la compaa.
Los procesos internos: dado que condicionan la forma en que se realiza el trabajo.
La tecnologa: facilita las tareas y de esa manera afecta el desempeo.
El entorno fsico: un lugar de trabajo agradable mejora la performance de la gente y la
ayuda a desempearse mejor.
Segn una encuesta realizada por la consultora Price Waterhouse Cooper15, muchas de las
principales compaas hacen uso de su imagen para atraer personal. El 75% de ellas confes
que utiliza su nombre y trayectoria para interesar a los candidatos. Otras herramientas
empleadas son: el desarrollo profesional, con el 43%; el salario, con el 28, y la carrera, con
el 23 por ciento. A fin de retener y mantener al personal motivado, la mayora de las
compaas latinoamericanas elige hacerlo por medio de los sistemas de remuneracin
variable. Sin embargo, los criterios cambian de un pas a otro.
14
15

e-Change el Lado Humano de la Economa Digital Editorial Granica.

Encuesta realizada por Pricewaterhouse Coopers La Nacin 26-09-00

16

Otro de los mtodos mencionados para retener a los empleados es la capacitacin. La

Argentina ocupa el ltimo lugar en horas asignadas por empleado a la formacin, con 26.
Colombia encabeza el ranking con 44 horas, seguida por Brasil (43) y Chile (37). El
coaching y el uso de capacitadores siguen siendo la metodologa preferida por las
compaas para capacitar al personal.

3. Teletrabajo
Aunque la aparicin de los equipos de fax y los telfonos celulares influyeron en la vida
laboral de muchos trabajadores, para la mayora, las cosas siguieron como siempre. El
verdadero cambi surgi cuando llegaron el mdem, las PC y las notebooks, que
permitieron a los individuos trabajar en casa o en cualquier sitio, surgiendo un nuevo
concepto: el teletrabajo.

El valor agregado de Internet es que permite nuevas estructuras y redes institucionales. La

cadena de valor entre individuos y organizaciones se potencia en la medida en que personas
y empresas logran llegar a travs de la tecnologa a sus clientes, proveedores, grupos afines
e incluso a los competidores. Este hecho exige una redefinicin del teletrabajo. Yendo un
poco ms all, se podra decir que todo el trabajo del conocimiento se est convirtiendo en
teletrabajo, debido a que cada vez ms este se basa en la comunicacin digital que posibilita
que las personas trabajen en cualquier momento en cualquier lugar.

Todas las estadsticas existentes indican que la difusin del teletrabajo no sigue un ritmo
precisamente explosivo, sino que se va extendiendo lentamente, y fundamentalmente en
determinados sectores de servicios, como banca, seguros, tecnologas de la informacin y la
comunicacin.

As como el teletrabajo trae aparejado muchas ventajas, tambin presenta muchos desafo.
Uno de los ms importantes es la capacidad de tolerar el hecho de trabajar en relativa
soledad, sin tener el estmulo constante del intercambio "cara a cara" con colegas, jefes y

17

subordinados. Los que temen a la soledad y al aislamiento, los que necesitan

imprescindiblemente de la vida social asociada al trabajo, los que requieren de una
disciplina externa, tendrn ms dificultades en adaptarse que los que necesitan de
concentracin y soledad. La implementacin exitosa del teletrabajo requiere un desafo
personal y organizacional en cuanto al manejo de la separacin del trabajo y el tiempo
personal.
Segn Martha Alles (Presidenta de Martha Alles S.A.)16 la difusin del teletrabajo en
Argentina es muy baja debido a que la mayora de empresas en nuestro pas no se basa en
ciertos conceptos imprescindibles para que el teletrabajo pueda funcionar los cuales son:
confianza, compromiso y trabajo por objetivos. Ante el planteo del teletrabajo pueden
surgir dos ideas asociadas, una es que el teletrabajo puede convertirse en una herramienta
de abuso por parte del empleador, el cual encargara al teletrabajador ms tareas de las
posible realizar en un tiempo determinado, y por el otro la posibilidad de que el
teletrabajador al no ser observado, engae al empleador. Por lo expuesto no slo basta que
la tecnologa disponible permita el trabajo a distancia, sino que es fundamental que exista
confianza y compromiso e implementar el trabajo por objetivos.

Entre las modalidades de trabajo, la tendencia que mostr mayor crecimiento en la

Argentina es el horario flexible, con el 72%; mientras que la jornada parcial y el teletrabajo
experimentaron un crecimiento de 37,5% cada uno.17

4. Gestin de Conocimiento:
La finalidad del sistema digital

y del flujo de informacin facilitado por las nuevas

tecnologas, tanto en las empresas de Internet como en las tradicionales, es estimular una
reaccin concertada del personal a fin de desarrollar e implementar una estrategia de
empresa. Y la gestin del conocimiento es el proceso a travs del cual se capta y organiza
esa informacin, se la distribuye entre las personas que la necesitan, y se la perfecciona
constantemente por medio del anlisis y de la colaboracin. Una vez establecido un
16

C&D Conocimiento & Direccin Julio 2000 C&D Conocimiento & Direccin Julio 2000

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ambiente que estimule el conocimiento compartido, es necesario que se instituyan proyectos

concretos para toda la organizacin y se haga del intercambio de informacin una parte
integrante del trabajo en s. Finalmente se deben tomar disposiciones de manera que se
recompense a quienes efectivamente comparten conocimientos.

La gestin del conocimiento encuentra en cualquier empresa cuatro reas de especial

utilidad: la programacin, el servicio al cliente, la formacin interna y la colaboracin en
los proyectos, pero para que se convierta en una parte intrnseca de la empresa, es necesario
realizar las siguientes acciones18:
Insistir en que el flujo de las comunicaciones interiores de la organizacin se canalice por
e-mail de manera que se pueda reaccionar a las noticias con velocidad de reflejo.
Estudiar on-line los datos comerciales para detectar pautas y compartir las revelaciones
con prontitud. Interpretar las tendencias generales y personalizar el servicio para el
cliente individual.
Usar los PC para el anlisis empresarial e introducir a los trabajadores superiormente
cualificados en la reflexin de alto nivel sobre productos, servicios y rentabilidad.
Utilizar los medios digitales para crear equipos virtuales interdepartamentales haciendo
que compartan conocimientos y exploten mutuamente las ideas en tiempo real, a escala
mundial. Utilizar sistemas digitales para la captacin de datos histricos de la compaa,
a disposicin de todos.
Convertir los procesos de soporte en papel en procesos digitales, eliminando cuellos de
botella administrativos y dedicando los trabajadores superiormente cualificados a
cometidos ms importantes.

El sistema digital proporciona a sus usuarios una profundidad de compresin y una

capacidad para aprender que no podran conseguirse con otros medios. Un buen flujo de
informacin y un buen instrumental analtico revela nuevas oportunidades de negocio en
medio de un gran volumen de datos de otro modo intratable. Se maximiza la capacidad de
los cerebros humanos y se minimiza el esfuerzo humano.
17

Encuesta realizada por Pricewaterhouse Coopers La Nacin 26-09-00

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A pesar de que el e-mail se viene utilizando desde hace ms de una dcada no todas las
empresas hacen uso del mismo. Hoy da ni siquiera es suficiente que se haya alcanzado una
masa crtica de empleados con acceso a e-mail. Deben utilizarlo todos los trabajadores
superiormente cualificados y con asiduidad de varias veces al da, o de lo contrario la
instalacin del correo electrnico no justificar en trminos econmicos.
El e-mail es un medio que facilita la discusin, promueve la iniciativa personal y la
responsabilidad. La presencia del e-mail hace tender a la horizontalidad la estructura
jerrquica de una organizacin. La gente se siente con nimo de decir lo que opina y a
escuchar, favoreciendo la incitativa y la responsabilidad personal.

Pero medios de comunicacin digital no son slo una valiosa herramienta interna, sino que
tambin, son imprescindibles en la interaccin con los clientes. Las empresas que se
adelanten a intervenir en sistemas nerviosos digitales para captar, analizar y capitalizar la
informacin procedente del consumidor marcarn la diferencia con respecto a sus
competidoras. Los sistemas digitales deben ayudar a convertir malas noticias en productos y
servicios mejorados y ayudar a los recursos humanos en la prestacin de servicios de valor
aadido, como la asistencia al cliente, donde el contacto personal marca la profunda
diferencia.

5. Oportunidades y Amenazas
Los cambios tecnolgicos y las nuevas maneras de hacer negocio modifican la distribucin
del empleo en las distintas industrias. La mayor parte de los nuevos empleos se est
generando en el software y servicios, surgiendo un nuevo sector industrial de la
convergencia entre computacin, comunicaciones y contenido. Aunque la produccin en
este sector se incrementa ms rpido que el de empleos, existe un significativo crecimiento
laboral. Mientras el crecimiento de la produccin es mayor en el sector de la computacin,
18

Los negocios en la era digital- Bill Gates Editorial Sudamericana

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los empleos se incrementan con mayor rapidez en el sector de contenido.19 Pero a pesar
surgen nuevas fuentes de empleo, otros tipos de trabajo declinarn en un porcentaje
significativo: operadores de sistemas (39%), operadores de facturacin, correspondencia y
registradoras (29%), operadores telefnicos (28%) y cajeros bancarios (4%)20.

Las nuevas tecnologa logran mejorar los procesos y aumentar la productividad pero esto a
la vez, implica una disminucin de la dotacin. Segn la opinin de Luis Prez van
Morlegan socio de Bertoni & Asociados y profesor del CEMA21 El e-commerce no
requiere mucho personal. Las compaas virtuales no slo operan con estructuras chicas
sino que Internet, en s misma, marcara una lenta pero inexorable desaparicin de los
intermediarios y ms eficiencia. Eso se traduce en eliminacin de puestos, ya sea por un
crecimiento en la productividad en las e-compaas norteamericanas, los ingresos crecen a
una velocidad mayor que la cantidad de empleados o por el ocaso de firmas
intermediarias.

Esta nueva modalidad de comercializar generar desplazamientos en algunos rubros.

Agencias de viajes, seguros e inversiones, entre otras, se vern perjudicadas ya que los
costos del comercio virtual estn muy por debajo de los costos del comercio tradicional. Por
otro lado, la posibilidad que brinda el e-commerce de lograr un contacto directo entre
vendedor y comprador modifica drsticamente el funcionamiento de los canales de
distribucin, atacando en forma directa a los intermediarios, los cuales no tendrn
oportunidad de competir.

Los posibles cargos objetivos se desplazarn a los empleados de contacto directo,

profesionales, gerentes medios e incluso senior, encargados de servicio al cliente, a medida
que pasen por el proceso de desintermediacin. Adems, es posible que la extensin de las

19

Fuente: New Paradigm Learning Corporation - 1996

Fuente: Bureau of Labor Stadistic
21
Noticias On Line Reclutamiento: La atraccin de Internet
20

21

nuevas tecnologas en el sector fabril disminuya la incidencia de este como generador de

empleo22.

En cuanto a la situacin en Argentina y Latinoamrica segn Don Tapscott

23

La mayora

de los economistas espera que el crecimiento estimulado por la tecnologa sea mayor en
pases tercermundistas durante la prxima dcada. En general, hay una fuerte evidencia de
que el crecimiento en el nivel de empleo a partir de nuevos tipos de negocios, nuevos
sectores y entidades pequeas sobrepase ampliamente la decadencia de la antigua
megacorporacin. Aunque para el ao 2005 se registrar un crecimiento en muchos tipos de
cargos con alta remuneracin (que incluyen un crecimiento sectorial profesional de 12% en
trminos de la participacin total de empleo y un crecimiento tcnico de 8.3%) tambin se
pasar por un doloroso proceso de ajuste estructural para la fuerza laboral en el que se
involucrarn las habilidades, el conocimiento, las herramientas y los lugares.

Otro aspecto importante a considerar es que luego del gran entusiasmo inicial, que motiv a
muchos jvenes a abandonar la seguridad de las empresas tradicionales para aventurarse en
la empresas Punto Com, la crisis generada por la cada del valor de las acciones de
tecnologa, plantea un serio interrogante con respecto a la continuidad de las nuevas fuentes
laborales.

Los CEO de las Punto Com se ven ante la necesidad imperiosa de mejorar la rentabilidad,
consolidar y potenciar el proyecto y reducir el gasto, para ello algunos deciden adoptar
polticas de reduccin de personal. Este es el caso del portal de Internet StarMedia, dirigido
a la comunidad de habla hispana y portuguesa, el cual anunci despido de 125 empleados
(cerca del 15% de su plantel) como parte de un plan de reestructuracin de sus
operaciones24.

6. . Ventajas y Desventajas
22
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Trade Jobs an Wages Scientific American Abril 1996

Don Tapscott La Economa Digital Mc Graw Hill 1999

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Un aspecto positivo de la insercin dentro de las empresas de las nuevas tecnologa es que
gracias a estas, el individuo se siente motivado laboralmente ya que puede realizar un
trabajo ms productivo. Ahora, el trabajador cuenta con estaciones de trabajo/aprendizaje
de mltiples funciones que integran datos, texto, voz, imagen y video, lo que le permite
desarrollar sistemas de trabajo de alto desempeo. Pero tambin es necesario considerar,
que el aumento de las horas frente a la pantalla sin adecuadas normas de medicina laboral,
pueden ocasionar efectos nocivos. Como as tambin, hay que tener en cuenta que las
posibilidades que brinda la tecnologa dotando al trabajador con un telfono fijo, uno
celular, un bipper, una desktop o notebook con la cual estar constantemente comunicado,
incrementa notablemente la cantidad de informacin recibida diariamente, produciendo un
aumento drstico de la carga de trabajo y el estrs soportado por el empleado.

Otro aspecto positivo a considerar son los nuevos sitios laborales en la Web, que colaboran
en la gestin de los recursos humanos, facilitando las bsquedas tanto para las consultoras y
empresas, como para los postulantes, permitiendo un proceso ms rpido, dinmico y
sencillo de reclutamiento, y a la vez extiende los lmites geogrficos, posibilitando el
contacto de personas de distintos puntos del planeta, eliminando intermediarios y
reduciendo costos de bsqueda.

7. Algunos posibles escenarios:

Muchas compaas buscarn lograr downsizing, a travs de las nuevas tecnologas.
En la mayora de los sectores, las compaas que adopten la interconexin en la red de
manera efectiva tendern a ser ms exitosas y lograrn incrementos en los ingresos y
niveles de empleo.
El crecimiento en el nuevo sector (convergencia de los sectores de computacin,
telecomunicaciones y contenido), combinado con la nueva tecnologa generar un
aumento del empleo en los pases desarrollados.
El crecimiento en los pases en va de desarrollo ser ms fuerte que el de las naciones
desarrolladas.
24

Ambito Financiero setiembre 2000.

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 El crecimiento del empleo se desarrollarn a nivel de tcnicos y profesionales, por otro

lado disminuir el nivel de empleo en la antigua economa (operadores, personal
administrativo, obreros, vendedores y trabajadores del sector agrcola y forestal).
Se modificar drsticamente el espacio fsico laboral debido a las posibilidades brindadas
por las nuevas tecnologas de interconexin.
Un nuevo caracterstica se aplicar al trabajo, flexibilidad:
Para que el trabajador pueda ir modificando su carrera y sus conocimientos a medida que
el mercado lo demande.
Para acomodar los horarios segn requerimientos de la empresa y del trabajador.
Para vencer los lmites geogrficos.
Para hacer frente a los constantes cambios.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
La Nacin 18-04-00 -Un nuevo modelo para Internet
La Nacin 11-04-00 Tendencias Sueldos en Internet
La Nacin 09-05-00 Nuevos perfiles del e-commerce por Lorena Roncarolo
La Nacin 04-07-00 La tecnologa puede ser el origen de ms puestos por
Gustavo Efron
NOTICIAS ON-LINE - Reclutamiento: La atraccin de Internet (Informe especial)
NOTICIAS ON-LINE Empleo: Internet crea cargos ejecutivos por Teresa
Cazenave (Informe especial)
Los negocios en la era digital- Bill Gates Editorial Sudamericana
La Economa Digital - Don Tapscott Mc Graw Hill 1999
e-Change el Lado Humano de la Economa Digital Editorial Granica.
C&D Conocimiento & Direccin Julio 2000 C&D Conocimiento &
Direccin
Trade Jobs an Wages Scientific American Abril 1996
Harvard Business Review Enero- Febrero 1995, pag. 62
New Paradigm Learning Corporation 1999
www.fastcompany.com

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