Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio.

Alguien que es un observador externo se

dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?'
El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu estoy poniendo ladrillos'
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos
construyendo un muro'
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo'
Qu podemos comentar de la historia? Lo importante no es slo responder a una actividad, sino la
implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra en juego la motivacin, ya que la
incorporacin y la posterior retencin de las personas en las organizaciones depender de muchos
"intangibles" que van ms all de lo que puede ser utilizado en una relacin profesional normal:
sueldo, promocin, etc.
Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello
que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona est motivada
cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos
definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea
los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).
Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira"
o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre:
Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin.
Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Podemos
destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos como los motores de la
accin: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la
decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos.
1. MODELOS EXPLICATIVOS
1.1. Modelo basado en la satisfaccin de necesidades: "No slo de pan vive el hombre"
"Primum vivere deinde philosophare"
Aunque resulte poco potico o demasiado pragmtico, conviene ser conscientes de una realidad: todo
ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace por azar, la mayora de nuestros
comportamientos llevan implcita o explcitamente el cubrir una necesidad. Los organismos vivos tienden
al equilibrio. De ah que, cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad, que provoca
la movilizacin del sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas para volver a la situacin
de equilibrio o satisfaccin.
Diversos autores han intentado realizar una tipologa de cules seran las necesidades que posibilitaran
la movilizacin de una persona. Describimos algunas propuestas:
a) A. Maslow. Las necesidades bsicas se ordenaran segn una jerarqua. De tal manera que unas
seran ms prioritarias que otras, y slo cuando estuvieran cubiertas las inferiores se podra ir
ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:
Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres
humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de
alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que
cualquier otra necesidad.
Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y
estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a "la intemperie" y de ah que busquemos
mnimos que nos den seguridad.
Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto,
sentido de pertenencia, etc. Somos "animales sociales" y necesitamos relacionarnos con los dems para
poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al

cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos
mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y
comparacin social.
Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos,
de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo
ms bsico est relativamente cubierto. Por ejemplo, por qu existe en el Primer Mundo una
preocupacin, a veces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas tienen como nico
objetivo conseguir algn alimento, se plantearn problemas de autoimagen o realizacin personal?
Necesidades de autorrealizacin. El proceso de maduracin humana se enriquece durante toda la vida.
Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizara por mantener viva la
tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez ms persona. La forma especfica que
tomarn estas necesidades diferir de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un
buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.
b) F. Herzberg. Herzberg (1966), a partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y
niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que contribuyen a la satisfaccin son distintos
e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos
de factores relacionados con la motivacin:
Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no estn
presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores. Estn relacionados con el entorno del
puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se refieren al
contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la responsabilidad, la
promocin, etc.
La aportacin de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide
sobre aquellas variables que estn relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por
supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces
se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres,
bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental activar
componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la responsabilidad, etc.
c) C. Alderfer. Realiza una sntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existiran tres tipos de
necesidades (E-R-G):
Existencia. Necesidades bsicas y materiales que generalmente se satisfacen a travs de factores
externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.
Relacin. Necesidades sociales. Implican la interaccin con los dems: familia, amigos, compaeros,
jefe, subordinados.
Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos
que son importantes para su proyecto personal.
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un movimiento ascendente que
denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como
frustracin regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas
necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir
cotas de realizacin personal y autonoma en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresar" al nivel
inferior -necesidad de relacin-. A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de relacin,
ms se potenciarn las necesidades de existencia.
d) D. McClelland. Su objetivo ser describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a
las personas en relacin con su superacin personal. Segn McClelland (1961) se distinguen tres tipos de
necesidades:
Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos retos y superar
las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta manera, lderes polticos, ejecutivos
de empresas, deportistas, se caracterizaran por una alta necesidad de logro.

 Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin con los dems.
Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
1.2. Modelo basado en los incentivos. "Cmo motivar: el palo o la zanahoria?"
"Se cazan ms moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre" (P. Rubio)
Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen
realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas
conductas que conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se realiza
bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea
desagradable (Skinner, 1977). Cmo podemos realizar de manera efectiva ese proceso?
* Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio: el
reforzamiento. Se suele distinguir:
Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador ante la emisin de una conducta
incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar tambin el trmino de
condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecucin de un determinado
comportamiento. Por ejemplo, si ante la realizacin de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se
recibe la felicitacin de los compaeros, nuestra labor se ve reforzada.

Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se puede evitar o dejar
que acte algo desagradable. As, en el origen de muchas asociaciones est el planteamiento de
alternativas para afrontar una situacin social que no es placentera. Por ejemplo, que los jvenes realicen
cursos formativos con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia.
Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos emplear dos tcnicas: la
extincin y el castigo.
Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no
reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la probabilidad de que se repita. Por ejemplo,
si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es ms probable que no utilice
esa estrategia.
Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una conducta que no se
considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se repita. As, si alguien se salta
un semforo en rojo, recibir una multa.
Las teoras que se basan en incentivos lo que potencian es la creacin de un ambiente adecuado para
que el sujeto se plantee la realizacin de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le
proporciona perjuicios. De ah la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo, ya que los
estmulos reforzadores pueden diferir.
Qu tipo de reforzamientos se reciben en las organizaciones? A veces, ni se tienen en cuenta, y, sin
embargo, estn en la base de muchos de esos "intangibles". Agradecemos ese "plus" de esfuerzo
personal? Reconocemos el buen trabajo realizado? Desgraciadamente, la experiencia de muchos es
ms bien la contraria, se resaltan los fallos ms que los xitos, con lo cual se castiga y penaliza. Es
posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y clara: NO. La prctica y
las investigaciones demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una conducta, pero
difcilmente crear otros nuevos comportamientos. De ah que sea necesario el fomentar respuestas
alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y evitar en la medida de lo posible los estmulos
punitivos.
3. Modelos cognitivos: "No todos somos iguales"
"Ningn viento es favorable para el hombre que no sabe a dnde va? (Sneca)
Modelo de equidad
Adams (1965) postula una teora basada en la equidad, que cuestiona que sean variables determinadas
las que en s mismas motiven. Por el contrario, sera el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo
y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivacin. Para establecer ese juicio, hay que
tener en cuenta varios elementos:

 Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formacin, capacidad,
experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicacin, tareas realizadas, etc.
Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio,
estatus, reconocimiento etc.
El planteamiento es importante, ya que, quizs, "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad,
pero es fundamental la percepcin que el individuo realiza de esa experiencia.
Modelo de expectativas
Para Vromm (1964) la motivacin es el resultado de la conjuncin de tres variables:
Expectativas. Qu imagen construye el sujeto de s mismo? Se siente capaz? Tiene formacin?
Esforzndose obtendr lo que pretende?
Instrumentalidad. Qu consecuencias tendr el rendimiento? Es decir, si consigue un determinado
resultado, servir para algo?
Valencia. Qu valor aporta a la persona cierta actividad? Qu deseo o inters tiene para realizarla?
Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que
haga, o no tiene ningn inters por dicha tarea, tendr motivacin para llevarla a cabo?
Modelo de Fijacin de metas u objetivos
Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una accin. Cules son los factores que
debe tener un objetivo para que pueda motivar?
Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla.
Aceptacin. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar.
Dificultad. Las metas deben ser difciles, pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser
inalcanzables.
Especificidad. Cunto ms concreto sea el objetivo, ms fcil ser aglutinar los esfuerzos de todos para
alcanzarlo.
Segn Locke y Latham (1990), en el establecimiento de metas se ha de resaltar que el objetivo:
Orienta la accin. Anima a realizar estrategias y planes de actuacin. Al centrar nuestra atencin,
seleccionamos qu actuaciones son importantes y obramos en consecuencia. As, para conseguir una
meta, tendremos que plantearnos las alternativas ms idneas.
Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qu es lo que hay que hacer, nos podemos programar para
obtenerlo.
Logra que se trabaje de una manera ms persistente. El objetivo, ms que algo imposible, se presenta
como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se puede alcanzar.
2. QU PODEMOS HACER?
"Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo"
(W. Shakespeare)
En la historia inicial veamos que los tres trabajadores ejecutaban una misma actividad, sin embargo
cada uno la viva de manera diferente. Qu ocurre? No slo es importante realizar algo, sino
la actitud con la que lo llevemos a cabo. Podemos cumplir objetivos, conseguir metas e incentivos y a
pesar de todo no sentirnos contentos. De ah que sea tan importante el sentido con el que hagamos las
actividades. No es raro encontrar detrs de muchas frustraciones y abandonos una cierta desidia e
indiferencia. Cmo podemos llenar una tarea de sentido? Como afirmaba el gaucho Martn Fierro, " a
veces es conveniente captar las sombras para poder valorar la luz". Apuntamos algunas pistas:
Declogo eficaz para " desmotivar":
Aplicaciones errneas de "tcnicas" psicolgicas en las Organizaciones
APLICACIONES

CONSECUENCIAS

ALTERNATIVAS

El castigo inhibe el
1. "Da caa". Crea un ambiente en comportamiento. Lo nico Refuerza y estimula. Difcilmente se
el que se priorice el castigo ya que que puede conseguir es la adquiere un nuevo aprendizaje si no se
"anima" a actuar.
disminucin o eliminacin presenta una alternativa.
de una conducta.
2. "No
comuniques". Potencia un clima de
silencio e incertidumbre. La
desinformacin "fomenta
la creatividad".

"Es imposible no
comunicar". Si no se
tiene informacin se
Comunica e informa. La
inventa y si no se ofrece, comunicacin es una valiosa
se corre el riesgo de
herramienta de motivacin.
abonar el terreno para que
surjan los rumores.

3. "Resalta el individualismo". S
fiel al principio de que "cuando
varias personas se renen para
trabajar lo nico que hacen es
perder el tiempo".

"Aislamiento
y competitividad interna
negativa". Aumentan las
"zancadillas" y la
agresividad entre los
compaeros.

Trabaja en equipo. Se movilizan

fuerzas, "sinergias" o posibilidades que
hacen que el resultado sea ms
enriquecedor: "El todo es ms que la
suma de las partes".

Inseguridad, incertidumbre
y falta de implicacin.
Difcilmente se crear
una cultura "fiel" a
la empresa.

El ser humano necesita parmetros de

seguridad. Es fundamental partir de
unos mnimos estables para desde ah
seguir construyendo. Genera "valor" a
travs de las personas.

4. "Potencia empleados Kleenex

de usar y tirar. Estimula
con contratos basuras". As se
espabilarn" y no "se dormirn en
los laureles".

Clima de inseguridad y
5. "Se autoritario. Acta con
miedo. Desarrollo de
rigidez e inflexibilidad". Imponte y
"pelotas" o "ecos" que te
no pierdas el tiempo en consultas y
dicen lo que quieres
"chorradas".
escuchar.

6. "Divide y vencers". Asla y

pelea a unos contra otros. La lucha
"incrementa" la productividad.

Delega. Potencia la autonoma y la

responsabilidad de los empleados.
Cuidado con caer en el "sndrome del
Titanic": el magnfico barco se hundi
por su prepotencia e incapacidad para
cambiar de rumbo.

Potencia la participacin. Es la manera

No implicacin. Disgrega y de implicar a todos en el proyecto.
fomenta el pasotismo y la Fomenta la diversidad y la
dispersin.
"confrontacin creativa". El disenso es
la base del trabajo en equipo.

7. "Critica a tu gente". Humilla en

pblico. Aprovecha todos los foros
para expresar tu visin negativa del
personal.

Clima de miedo y de falsa

Refuerza la autoestima de aqullos
apariencia. Se potencia la
que trabajan contigo. Resalta el orgullo
"fachada" y el dar una
propio y de pertenecer al grupo.
"buena imagen".

8. "Fomenta un clima de miedo e

incertidumbre". Acosa, agobia y
amenaza.

Inseguridad, bloqueos e
inhibicin. Disminuye el
rendimiento y la
productividad.

Valora y anima. "No hay mayor

desprecio que no manifestar aprecio".
Estimula con "intangibles" que
incrementen el "salario emocional":
manifestar aprecio, tener detalles,
dar retroalimentacin positiva, etc.

Desidia e inhibicin.
Para qu esforzarse?
Proyecto conjunto.

Implica a todos, resalta las

aportaciones de cada uno. Refuerza la
"ilusin colectiva". Aprovecha la
espontaneidad, la frescura y
la libertad de personas capaces e
independientes. Es fundamental pasar
del "Yo" al "Nosotros". "Ninguno de
nosotros es tan inteligente como todos
nosotros".

9. "Sal t solo en la foto ya que

eres el que conoce y dominas la
situacin". Apntate todos los
tantos. T eres el que sabe de qu
van las cosas.

10. "Hazte insustituible y

omnipresente" Que te perciban
Inhibicin y desidia.
como imprescindible. No crees
Alguien realizar
discpulos. Se fiel al eslogan de que "correctamente" la tarea!
"contigo acaba todo".

Saber estar sin notarse y saber

despedirse. Deja descendencia. Si se
sabe "decir adis", es ms fcil que te
recuerden positivamente y que puedan
"pedirte asesoramiento" o "servirse de
tu experiencia".

BIBLIOGRAFA
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