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HUMANOS
- Diseo y Anlisis de Puestos
Preguntas de Autoevaluacin
- Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Preguntas de Autoevaluacin
- Planificacin de Carrera
Preguntas de Autoevaluacin
- Capacitacin de los Recursos Humanos
Preguntas de Autoevaluacin
- Evaluacin del Desempeo.
Preguntas de Autoevaluacin
- Evaluacin de Puestos o Empleos
Preguntas de Autoevaluacin
MODULO IV
LA FUNCION DE RRHH DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Concepto de Administracin de RRHH
La Administracin de Recursos Humanos es parte de la Administracin
General de una organizacin y apunta a:
1) Que en la empresa haya personal eficiente y estable;
2) A un clima favorable de colaboracin en la empresa;
3) Al logro de una mayor participacin a travs del involucramiento;
4) A la consecucin de objetivos econmicos sociales, de investigacin, y
de seguridad en la continuidad del trabajo.
Es un rea de la administracin de la organizacin que debe ser:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
a su
empleados.
Empresas Grandes: Hay un Dpto. Especfico que es la gerencia de RR.HH.
Generalmente al mismo nivel de las otras gerencias. Si la empresa es muy
grande (multinacional) existe un cuerpo de staff con autoridad funcional (no
jerrquica).
o Funciones Tradicionales:
Seleccin de Personal
Evaluacin psicotcnica
Seguridad industrial
Remuneraciones
Capacitacin
Relaciones laborales
Servicios sociales
Comedores
o Mecanicismo
Se clasifica a los trabajadores como un factor ms de la produccin, los cuales
deben ser adquiridos lo ms barato posible y utilizados al mximo.
Sostena
que
el
personal
es
controlable
su
comportamiento
es
intercambiable.
Taylor en su primer perodo se preocup por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. En su
segundo perodo concluy que la racionalizacin del trabajo debera ser
acompaada de una estructuracin general de la empresa. Taylor aseguraba
que las industrias de su poca padecan de males que podran agruparse como
tres factores:
-
Holgazanera
Especializacin supervisada.
Todo ello en busca de la eficiencia tcnica.
Taylor posea una concepcin del hombre econmico, un sistema simple que
trata de obtener slo recompensas monetarias.
o Paternalismo
En los aos 20 la direccin de personal asume este enfoque; de esta manera
naci la necesidad de gente con personalidad simptica.
El objetivo era contener la fuerza de los sindicatos.
Se desarroll conjuntamente una nueva escuela: de las Relaciones Humanas
que concibe un nuevo modelo de hombre: el ser social. Para esta teora las
personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento,
de aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos
sociales donde conviven. De all el concepto de hombre social.
Entre las crticas que podemos realizar encontramos:
-
Necesidad de Polticas
Las polticas bien desarrolladas son vitales para la Administracin de Recursos
Humanos porque los empleados son sensibles a cualquier tipo de diferencia,
no importa cun mnima sea, del trato que puedan recibir en comparacin con
otros.
Elaboracin de Polticas
La elaboracin de polticas de Recursos Humanos para su aprobacin por alta
direccin debe ser una labor de cooperacin entre los directores, supervisores
y miembros de personal de Recursos Humanos.
Polticas por Escrito
Las empresas pueden otorgar ms autoridad a sus polticas si las ponen por
escrito. Para fortalecer su efectividad, estas polticas, que pueden estar
reunidas en un manual, deben incluir los motivos por los que son necesarias.
Veamos un Ejemplo
Lic. Vega: Sr. Macagno voy a presentar al gerente general mi proyecto de
capacitacin. Como ud. sabe, necesito cubrir la suma de $15.000 dlares al
capacitador extranjero, quien vendr al pas de inmediato. Necesitaremos
adems 5000 dlares para importar maquinaria de ltima tecnologa.
Sr. Macagno: No creo que sea conveniente hacer esos gastos ahora. Estamos
atravesando tiempos en los cuales no podemos llevar a cabo gastos de tal
magnitud Porqu no esperamos a que HTT confirme los contratos de los
expertos que tenemos ahora?
Lic. Vega: Cuando ello suceda tendremos que pagar la misma suma ms los
costos de inflacin. Peor an dispondremos de menos tiempo y atravesaremos
una etapa de carencia total de personal calificado. Necesito los 20.000 dlares
ahora.
El Sr. Macagno sugera esperar hasta la aparicin de un problema para
reaccionar a continuacin. El Lic. Vega deseaba actuar para anticiparse al
problema.
El Enfoque del Lic. Vega es reactivo y el enfoque de Macagno es proactivo
En el campo de los recursos humanos se presenta la administracin reactiva
cuando los ejecutivos toman decisiones
en respuesta a problemas de
Conozca
de
una
buena
Seleccin
de
Personal,
las
Etapas,
Un
puesto
consiste
en
diferentes
deberes
responsabilidades
Quien
ejerce
autoridad
directa
sobre
el
puesto
est
del
Puesto:
Consta
de
un
resumen
de
las
actividades
Datos
Datos Bsicos
Bsicos
Resumen
Resumen del
del
Puesto
Puesto
Responsabilidad
Responsabilidad
del
delPuesto
Puesto
Condiciones
Condiciones de
de
Trabajo
Trabajo
Nivel Gerencial
Nivel Superior
Nivel Operativo
Nivel de Aprendiz
Medicin
Medicin del
del
Desempeo
Desempeo
Ubicacin funcional
Identificar la razn de la existencia del
5. Cliente Interno:
mensuales.
Identificar rea, cargo, persona. Identificar
6. Proveedor Interno:
productos, etc.
Para establecer su actualizacin y evitar
datos y/o informaciones desactualizadas o
que se aplicare esa informacin a otros
puestos.
o Problemas de la Descripcin de
Puestos
Los Gerentes de RRHH consideran que las descripciones del puesto son una
herramienta valiosa para llevar a cabo las funciones de Administracin de
Personal. No obstante, existen varios problemas que han sido relacionados con
estos documentos, incluyendo los siguientes:
1) A menudo, estn mal escritos, dando mal las indicaciones para el
empleado.
2) No estn actualizados conforme van cambiando los deberes o
especificaciones del puesto.
3) Las labores del puesto que se incluyen estn escritas en trminos
vagos, ms que especficos.
4) Pueden limitar el alcance de las actividades del empleado.
Educacionales
Experiencia
Conocimientos especficos
Habilidades manuales
Esfuerzo
Fsico
Mental
Condiciones de trabajo
Horas de trabajo
Riesgos profesionales
Necesidad de viajar
o Diseo de Puestos
Los puestos de trabajo constituyen el vnculo entre los individuos y la
organizacin.
En la siguiente figura se presenta un esquema que ilustra la interrelacin global
del diseo de puestos con la organizacin. El diseo de puestos muestra los
requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso.
Retroalimentacin
Elementos
Elementos
Organizativos
Organizativos
Elementos
Elementos
Diseo
Diseo del
del
Ambientales
Ambientales
Puesto
Puesto
Puesto Productivo y
Satisfactorio
Elementos
Elementos
Conductuales
Conductuales
Autonoma
significativas
en
prcticamente
todas
las
fases
de
la
Administracin de RRHH.
Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los
mtodos ms comunes para estudiar los puestos son las entrevistas,
cuestionarios, observaciones, etc.
DESCRIPCIN
DESCRIPCIN DE
DE
ESPECIFICACIN
ESPECIFICACIN DE
DE
PUESTOS
PUESTOS
PUESTOS
PUESTOS
Quien lo hace?
Cmo lo hace?
Fatiga
Accidentes
Enfermedades
Identificacin de puestos
describe
los
conocimientos,
habilidades,
requisitos
capacitacin
especficos.
Entrevista:
Visita
personal
al
sujeto
que
puede
proporcionarle
o Proceso:
Consta de dos etapas:
a) Preparacin del anlisis: Conocimiento general de la organizacin,
objetivos, caractersticas, insumos y los productos o servicios que
brinda. Estudiar las Fuentes: La organizacin, competidores e informes
oficiales, etc.
b) Anlisis propiamente dicho: Indagar a todos los empleados y resumir
los datos recolectados.
o Iniciacin de un Programa:
Se hace con antelacin a la entrevista para que el empleado reciba bien al
entrevistador.
nfasis en los beneficios del programa, para el empleado para que la
informacin no sea falseada por el miedo.
Introduccin al programa, comienza gradualmente por los grupos que prestan
mayor cooperacin y luego en otros para vencer la resistencia al cambio.
Sistema de Anlisis de Puestos
Descripcin
Descripcin del
del Puesto
Puesto
Tareas
Tareas
Deberes
Deberes
Responsabilidades
Responsabilidades
Fuentes
Fuentes de
de Datos
Datos
Analista
Analistade
dePuestos
Puestos
Empleado
Empleado
Supervisor
Supervisor
Mtodos
Mtodos para
para recabar
recabar datos
datos
Entrevistas
Entrevistas
Cuestionarios
Cuestionarios
Observaciones
Observaciones
Registros
Registros
Datos
Datos del
del Puesto
Puesto
Tareas
Tareas
Estndares
Estndaresde
dedesempeo
desempeo
Responsabilidades
Responsabilidades
Conocimientos
Conocimientosrequeridos
requeridos
Habilidades
Habilidadesrequeridas
requeridas
Experiencia
Experiencianecesaria
necesaria
Contexto
Contextodel
del puesto
puesto
Deberes
Deberes
Equipos
Equiposque
quese
seusa
usa
Funciones
Funciones de
de RRHH
RRHH
Reclutamiento
Reclutamiento
Seleccin
Seleccin
Entrenamiento
Entrenamientoyy desarrollo
desarrollo
Evaluacin
Evaluacindel
del Desempeo
Desempeo
Adm.
Adm. De
DeCompensaciones
Compensaciones
Relaciones
RelacionesLaborales
Laborales
Especificacin
Especificacin del
del Puesto
Puesto
Requisitos
Requisitosyyhabilidades
habilidades
Exigencias
ExigenciasFsicas
Fsicas
Lograr un entorno laboral de alto nivel requiere que los puestos estn bien
diseados. El diseo adecuado de ellos procura lograr un equilibrio adecuado
entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los aspectos relacionados
con la eficiencia destacan la productividad.
Los aspectos contractuales se centran en las necesidades del empleado. La
funcin de los especialistas en personal consiste en lograr equilibrio entre estos
dos factores. Cuando los puestos estn insuficientemente especializados, los
diseadores de puestos pueden simplificar el puesto reduciendo el nmero de
tareas. Si los puestos se encuentran excesivamente especializados, se deben
expandir o enriquecer.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1) Cules son los contenidos de una Descripcin de Puestos?
2) El anlisis de puestos implica dos actividades fundamentales Cules
son?
3) Mencione los elementos a tener en cuenta para el Diseo de Puestos
4) Cules son los pasos para realizar el Anlisis de Puestos?
5) Diferencia entre la Descripcin de Puestos y Especificacin de Puestos.
Se debe definir las caractersticas deseables del hombre a ingresar. Aquel que
por su educacin, experiencia, habilidades, etc. El puesto de trabajo ofrecido
signifique una mejora en su carrera profesional.
Externas
Expertos
Causas de la
De la
Prediccin de
Por anlisis de
Demanda
organizacin
Tcnicas
tendencias
De la fuerza de
trabajo
Otras
A Corto Plazo
Demanda de
Recursos
Humanos
A Largo Plazo
CAUSAS EXTERNAS
Factores Econmicos
CAUSAS INTERNAS
Planes estratgicos
FUERZA DE TRABAJO
Jubilaciones
Elementos Sociales,
Presupuestos
Renuncias
polticos y legales
Ventas y pronsticos de
Despidos
Cambios tecnolgicos
produccin
Muerte
Competencia
Licencias
productos
Reorganizacin y diseo de
puestos
o Objetivos
La planeacin de las necesidades de empleados tiene como objetivo:
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del Departamento de Personal con
los objetivos globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de
mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal
ms capacitado.
Tcnicas de Proyeccin de Demanda
BASADAS EN LA
EXPERIENCIA
BASADAS EN LA
TENDENCIA
BASADAS EN OTROS
FACTORES
Decisiones informales
Extrapolacin
Anlisis de presupuestos y
Indexacin
planeacin
de expertos
Anlisis estadstico
Anlisis de nuevas
Tcnica Delfos
operaciones
Modelos de computadoras
Sumario de Sustituciones
personales
mediante
formularios
distribuidos
en
los
Canales de Reclutamiento
Anuncios en la Prensa:
Ventajas:
Puede llegar a mayor nmero de personas
Describen el empleo, las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de
empleo.
Son la forma ms comn de solicitar empleados
Se puede llegar directamente a candidatos muy especializados
por medio de anuncios en revistas, peridicos o publicaciones
idneas.
Desventajas
Se puede producir un alud de solicitudes o una escasa respuesta
Todos los efectos derivados de identificar a la compaa
Elementos Bsicos
Responsabilidades que implica el empleo
Forma de solicitarlo
Requerimientos acadmicos y laborales
Examen Mdico
Examen Mdico
Verificacin de datos y Referencias
Verificacin de datos y Referencias
Entrevistas de Seleccin
Entrevistas de Seleccin
Pruebas de Idoneidad
Pruebas de Idoneidad
Recepcin Preliminar de Solicitudes
Recepcin Preliminar de Solicitudes
Tipos de Entrevistas
ESTRUCTURA DE LA
TIPO DE PREGUNTA
APLICACIONES
ENTREVISTA
NO ESTRUCTURADA
ESTRUCTURADA
Lista
predeterminada
generalmente
formuladas
de
a
preguntas
todos
los
contratar.
til para obtener resultados con validez
especialmente en nmeros grandes de
solicitantes.
Combinacin de preguntas estructuradas y
solicitantes.
Enfoque
realista
respuestas
SOLUCIN DE
ms empleada.
Las preguntas se limitan a situaciones
adicionales.
til para evaluar la habilidad analtica y de
PROBLEMAS
raciocinio
PROVOCACIN DE
moderada.
til para candidatos a puestos con alto
MIXTA
TENSIN
que
comparables
en
condiciones
proporciona
y
de
datos
presin
El proceso de la Entrevista
Existen cinco etapas comunes en toda entrevistas que detallamos a
continuacin:
1) Preparacin del Entrevistador
2) Creacin de ambiente de confianza
3) Intercambio de informacin
4) Terminacin
5) Evaluacin
1)
2)
3)
4)
5)
Efectos Subjetivos
Preguntas Intencionadas
Prejuicios Personales
Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y exhibe
un slido apretn de manos es considerado dotado de aptitudes de
liderazgo.
Seguimiento
Se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran
renuentes a admitir que no recuerdan cuanto se les inform en las primeras
lecciones.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)
2)
3)
Qu es la Disonancia Cognoscitiva?
4)
5)
PLANIFICACIN DE CARRERA
o Poltica de Promocin: Distintos
Modos
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un
puesto determinado. Esta ubicacin incluye: la asignacin inicial, la promocin
y la transferencia.
Promocin
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms
alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la vida
laboral de un empleado.
Clasificacin
50%
- Desempeo
40%
- Antigedad
10%
Transferencias
La transferencia es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidad de promocin (puede ser por
razones de produccin o razones personales).
El traslado en cambio, es simplemente un movimiento fsico, sin alterar
el puesto de trabajo (tambin puede ser por razones de produccin o
razones personales.
Empleado
Persona A
Situacin
Adquiri
Necesidades
Seguridad
vivienda
Motivacin
Realizar acciones que
refuercen esa seguridad por
ejemplo, la permanencia en la
Persona B
Persona C
Fisiolgicas
empresa.
Puede realizar horas extras
La esposa
Prestigio y
tiene un mayor
autoestima
o asignacin a un proyecto
Tiene 6 hijos
nivel
especial.
o Inventario de RRHH y Potencial
o La Planificacin de Carrera y
Desarrollo de los RR.HH.
Planificacin
Es lo que le permite a la persona saber que necesita para progresar dentro de
la organizacin, depender del desempeo, experiencia y de los objetivos
profesionales que se quieran alcanzar. El departamento de RR.HH. ayudar a
cada persona a alcanzarlos.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al
interesado, el departamento de RR.HH. slo puede contribuir.
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral.
La intervencin de RR. HH. resulta de vital importancia para lograr un equilibrio
entre los objetivos personales de cada trabajador y los colectivos de la
organizacin.
o Desarrollo
Es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados.
Prepara al personal para nuevas funciones y responsabilidades ms complejas.
Las polticas que predominaron en la 1 mitad del siglo XX consideraban que el
destino de cada integrante en la organizacin dependa de cada uno
individualmente, e incluso los departamento de RR.HH. que queran colaborar
con ello, no obtenan los recursos necesarios para hacerlo.
En la actualidad en cambio, se considera que la planificacin de carrera es un
instrumento idneo para hacer frente a las necesidades del personal y de la
empresa (empleados ms motivados y preocupados por su formacin
profesional).
Existen factores esenciales de desarrollo:
Igualdad de Oportunidades
Satisfaccin Profesional
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
costo ms.
Implementar planes de capacitacin sin tener claro para qu, es un ir a
cualquier parte
o Objetivos:
Se debe tener en claro que es lo que se quiere y cual es la filosofa de
trabajo de la organizacin
Desde el punto de vista conceptual, las actividades de capacitacin deben ser
pensadas y realizadas para lograr cambios hacia objetivos que se quieren
alcanzar. La capacitacin por la capacitacin misma no produce resultados
empresariales, dado que stos se alcanzan por aplicacin de lo aprendido, al
ser la capacitacin un medio para que la gente mejore su desempeo y
contribuya positivamente al mejoramiento del desempeo de la empresa en su
conjunto.
Entonces, la capacitacin debe mostrar resultados visibles, tangibles y
medibles. As ser una inversin, y no un costo.
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un
impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso
utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin, que supone estas fases:
Instrumentacin, y
Evaluacin y Control.
Cambios
SITUACIN
SITUACIN
ACTUAL
ACTUAL
DESEADA
DESEADA
en la gente
Si se presentasen situaciones
100%
Poco es lo que se obtendr en
Capacitacin
Productividad..!
10%
Motivacin
100%
Motivacin
la Productividad que se
puede lograr es mucha pero
los conocimientos son
10%
Capacitacin
insuficientes.
capacitacin previa.
Puede
lograr
ser
revitalizante,
conseguir
mediante
el
empresas.
Es importante que los dependientes sepan que tienen un rol capacitador,
siendo el mejor aqul que capacita a la gente a resolver problemas y tomar
soluciones.
Claves del xito en un programa de capacitacin:
o El Proceso de Capacitacin:
Contenido
Contenido del
del
Programa
Programa
Evaluacin
Evaluacin de
de las
las
Objetivos
Objetivos de
de
Necesidades
Necesidades
capacitacin
capacitacin yy
(diagnstico)
(diagnstico)
Desarrollo
Desarrollo
Programa
Programa Real
Real
Principios
Principios pedaggicos
pedaggicos
oo de
de aprendizaje
aprendizaje
Criterios
Criterios de
de Evaluacin
Evaluacin
Aptitudes
Aptitudes conocimiento
conocimiento
habilidades
habilidades
Evaluacin
Evaluacin de
de las
las
Necesidades
Necesidades
(diagnstico)
(diagnstico)
visin,
objetivos,
encuestas
clientes,
benchmarking
La productividad
En la organizacin institucional
En el comportamiento
4) Implementacin:
5) Evaluacin y Control:
La evaluacin debe medir las reacciones al proceso de cambio, el aprendizaje,
la transferencia de comportamientos y los resultados (conocimientos impartidos
/ transferencia efectiva).
Feedback y retroalimentacin.
o Estructuracin de un Programa de
Capacitacin
A - Fijacin de los objetivos del programa: Deben estipular claramente los
logros que se desean y los medios con los que se cuenta. Estarn
determinados por:
1. El Relevamiento de las Necesidades: en esta etapa se identifican las
reas de ineficiencia susceptibles de ser corregidas a travs de la
capacitacin, se determina a quien va dirigida.
2. Los objetivos estratgicos de la organizacin.
B - Adecuacin de los Medios: Se deben tener presente las necesidades y
acomodarlo a los medios de la organizacin, definiendo las prioridades que se
seguirn.
C - Definicin de los temarios
D - Seleccin de los instructores: Se deben considerar tambin todos los
responsables sobre las acciones de capacitacin que se implementarn.
Implica tambin la definicin de la dependencia organizacional, autoridad y
estructura oficial de la organizacin.
E - Seleccin del mtodo de trabajo
F - Determinacin del lugar y horarios de trabajo.
G - Desarrollo de la actividad: Es la etapa de ejecucin. Hay que tener en
cuenta:
Los materiales de apoyo
Contratacin de los servicios adicionales. Considerar los aspectos
logsticos.
Estructura de la organizacin
Estrategia de la organizacin
Tecnologa.
Cultura organizacional.
Conocimientos adquiridos.
Objetivos
Control
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1) Capacitacin. Concepto
2) Cules son las claves del xito de un plan de capacitacin?
3) Describa el Proceso de Capacitacin
4) Mencione tres Principios, tres Factores y tres Determinantes para una
buena capacitacin.
5) Mencione los Mtodos y Tcnicas de Capacitacin
especiales.
b) Mejorar los mtodos de seleccin de personal. Cmo se audita esta ltima
Limitaciones
El subjetivismo que se puede introducir en la evaluacin. Adems cada
mtodo tiene sus propias limitaciones.
o Tcnicas de Calificacin basadas en
el Desempeo durante el pasado:
Escalas de Calificacin, Por
Comparacin, Distribucin Forzada,
Acontecimientos Crticos por Parejas,
etc.
Basadas en el Desempeo durante el pasado
1)
b)
c)
2)
Listas de Verificacin:
a)
b)
Ventajas:
Sistema
econmico.
Fcil
de
administrar.
3)
b)
4)
5)
6)
en
las
evaluaciones.
Una
persona
calificada
del
individuo.
Consiste
en
entrevistas
en
profundidad,
exmenes
o Entrevista de Evaluacin
Son sesiones de verificacin del desempeo que les proporciona a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial
futuro.
Existen diversas tcnicas para llevar a cabo la retroalimentacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que les proporciona a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a
futuro.
Mantener la privacidad.
Como mnimo efecte una evaluacin por ao, aunque es mejor dos.
Sea especfico.
Guarde calma.
1.
2.
Cmo califica?;
3.
fundamentacin;
3.4. El trabajador puede efectuar su descargo y no hay que descartar un
reanlisis;
3.5. Se debe aconsejar y/o proponer al trabajador acciones correctivas
para mejorar el desempeo y obviamente la calificacin en el futuro;
3.6. El trabajador puede tener la oportunidad de efectuar observaciones
por escrito;
3.7. El jefe deber efectuar compatibilizaciones si fuere necesario;
3.8. Debe considerarse la posibilidad de recibir reclamos (debern ser
elevados por escrito fundado, en trminos de seriedad y en un plazo
cierto, para que su costo sea controlado);
4.
5.
Compatibilizacin
de
las
diferencias
entre
los
distintos
metodologas empleadas.
d) Promocin del programa, es decir hacerlo conocer por toda la
Cliente Externo/Interno
(Medicin por Nivel de Satisfaccin)
Comportamiento o Resultados?
Informes Annimos
Subordinados
Dependientes
Para
modificar
el
COMPORTAMIENTO
DESEMPEO
primero
hay
que
modificar
el
Comportamiento
Comportamiento
Consecuencia
Consecuencia
Antecedentes
Antecedentes
dentes
dentes
Medible
Medible yy
Observable
Observable
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)
2)
Cules son
los objetivos
de
la
Calificacin
de
Desempeo?
3)
4)
5)
Comente.
o Concepto
La COMPENSACIN
gratificacin
que los
su labor.
La Evaluacin de Puestos
cada puesto. Estos componentes deben ser factores comunes a todos los
puestos en evaluacin (ej.: responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental,
esfuerzo fsico y condiciones laborales).
Habilidad entre 40 y 60
Experiencia entre 10 y 20
Responsabilidad entre 30 y 50
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)
2)
3)
4)
5)
Conozca
la
Esencia
de
Trabajar
en
Equipo:
sus
Etapas
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto.
Debido a que en el pasado, las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se ha
llegado a situaciones de antagonismo, en los cuales se ha reemplazado la
cooperacin con reglas formales, afectando las posibilidades de trabajo en
equipo, y menos con participacin de empleados de niveles diferentes.
o Variaciones en la productividad
o Accidentes de trabajo
o Enfermedades profesionales
o Ausentismo y retrasos
o Calidad
b) Reclamaciones: para determinar la existencia de pautas, originadas en
clusulas de los contratos o en los supervisores o saber si hay puntos
oscuros en los contratos y/o convenios.
c) Encuestas de opinin: son ricas en la medida que se utilice la
informacin y se solucionen los temas planteados, sino pierden
relevancia ya que no se presta inters, dichos temas pueden ser los
siguientes:
Reemplazo =
Nmero de Egresados
Media del Personal
Renuncia =
Ejemplo:
En la Empresa Neuquen S.A. se vi obligada a despedir personal y contratar
personal ms capacitado para el desarrollo de un nuevo producto. Al mismo
tiempo existen operarios en condiciones de jubilarse y otros que renunciaron. A
continuacin el siguiente detalle:
Bajas
Operarios Categora C
148 Despidos
Operarios Categora B
150 Jubilados
Operarios Categora A
5 Jubilados
Operarios Categora E
15 Renunciaron
Altas
Operarios Categora C
70
70
1.284
54.5
70 55
0.2752
54.5
Ambiente de Trabajo
Remuneracin
Estilo de Direccin
La validez de los motivos para salirse que dan los empleados durante la
entrevista de salida tiene que ser cuestionada. Muchos empleados tiene la
costumbre de quedar en buenos trminos y pueden considerar que la franca
discusin sera en detrimento para ellos. Para aumentar la confiabilidad y
validez de los datos es conveniente estandarizar las entrevistas haciendo las
mismas preguntas, dicindole a los empleados que salen que la informacin se
usar en forma constructiva y sin represalias y verificando las razones con el
personal de supervisin y compaeros de trabajo.
Un autor sugiere que se debe realizar una entrevista de seguimiento o posterior
a la salida, meses despus de que el empleado salga. La charla puede hacerse
en persona o por telfono. El propsito de esta entrevista es revisar la
informacin presentada durante la entrevista de salida.
Razones de salida
Clima organizacional
Sugerencias
o El Ausentismo: Registro, ndices y
Estudio de sus Causas
ndices de Ausentismo
Total de Ausentes
Registra la gente que no vino, la que vino tarde, la que se fue antes, la
que entr y sali. Lo que no refleja son las causas del ausentismo.
ndice de Gravedad =
ndice de Frecuencia =
ndice de Incidencia =
casualidad, y
f) Participacin sindical.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)
Qu es la moral?
2)
3)
4)
5)
o La Disciplina dentro de la
Organizacin
a) Falta de aptitud para el cargo del dependiente (error de seleccin y/o falta
de capacitacin).
b) La inteligencia no est en relacin con lo requerido por el trabajo (ejemplo
profesionales jvenes).
c) Desequilibrios emocionales que impiden un buen comportamiento.
d) La no deteccin de problemas, pudiendo estos derivar en despidos.
e) Deficiencias fsicas o psicolgicas.
f) Problemas personales y/o de contexto familiar o vecinal del individuo (en
aptitudes)
h) Comportamiento de la Direccin, por defecto en las comunicaciones o
j)
Poltica Disciplinaria
Publicidad de reglas
Mecanismos de accin
Disciplina Preventiva
Disciplina Correctiva
Disciplina Preventiva
Es la accin que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan
las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones.
Objetivo: Alentar la autodisciplina.
Es una gran responsabilidad del Departamento de RR.HH.; por lo que su
obligacin es comunicar las normas en vigor en todos lo niveles, y hacer
aceptar las normas que comprende.
Puede revolucionariamente llegar a establecer ciertas normas por
votacin cuya adherencia suele ser muy alta debido a la participacin en
la formulacin de las mismas.
RR.HH.
GUIA DE CORRECCIN
Despus: Buscar una solucin entre las dos personas. Cerrar la entrevista manifestando
confianza. Si se repite el hecho, verificar si la correccin sirve para llegar a una sancin.
Si no se repite, no dejar ningn dato.
En la sancin, como medida de tipo compulsivo, se busca corregir algo que se quebr, y debe ser
progresiva, de acuerdo a la gravedad y voluntariedad en la accin u omisin que gener el o los
hechos (elemento clave de una sancin), y a su incidencia.
La sancin debe ser inmediata, admonitoria (o sea con advertencia previa por las sanciones que
se pueden generar), congruente (siempre que se cometan las mismas fallas van a ser
sancionadas), e impersonal (no deben existir distingos entre quienes cometen las faltas, ya que se
sanciona por las faltas y no por las personas).
Sancin:
Respecto de las Sanciones, hay dos Escuelas: La Escuela clsica, que
implica que el supervisor es el dueo de la sancin, y la Escuela de RRHH en
la cual el rea respectiva tiene todo el poder para aplicar sanciones. Se dice
que corresponden a nivel de supervisin las advertencias orales, pero las
advertencias escritas son potestad del rea de RRHH.
Si la advertencia escrita dura ms de 6 meses en el legajo puede ser perjudicial
para una promocin, y debe ser borrada para que no se interprete que es un
castigo, ya que son solo advertencias.
o Otra Definicin
Medida de tipo compulsiva, de la relacin que se quebr, es progresiva o
gradual segn la gravedad de la falta cometida y segn el grado de
voluntariedad del empleado al cometerla. Se sanciona la falta, no la persona
Werther y Davis.
Caractersticas de la Sancin
Reglas de la plancha caliente: Una plancha caliente advierte con el calor
que irradia que no se le debe tocar. Aquellos que hacen caso omiso de
la advertencia y la tocan tienen asegurada la quemadura.
El castigo es:
Inmediato: Debe decidirse y comunicarse en un momento inmediato al
acontecimiento de la falta.
GUIA DE SANCIN
Gua de la Sancin
Para efectuar sanciones, son convenientes entrevistas antes, durante y despus.
Ejemplo
La graduacin de las faltas depende de cada empresa conforme su cultura y
sus procesos y puntos crticos de actividad.
Ofensas
Leves
Graves
1 Vez
Advertencia
2 Vez
Advertencia
3 Vez
Advertencia
Oral
Advertencia
Oral
Suspensin de
Escrita
Despido
oral escrita
1 2 das
Observaciones
La repeticin de un mismo hecho no
implica mayor gravedad y tampoco
sigue siendo leve. Quedar a
criterio de cada organizacin.
despido
Un reglamento disciplinario debe constar de una clasificacin (leves a
graves) de las ofensas, y cmputo de su ocurrencia o reiteracin.
Por ejemplo, las llegadas tarde, el fumar, el faltar sin aviso son cuestiones a
tener en cuenta para registrar en el legajo personal, pero si estos problemas se
corrigen, despus de un lapso de tiempo deben darse de baja de esos
registros.
Lo verdaderamente importante es la publicidad de los reglamentos, debindose
tomar examen si es necesario o firmar la conformidad de recepcin de un
ejemplar y toma de conocimiento.
restringirla o las leyes vigentes. Estas limitaciones son benficas por que
tienden a establecer lmites claros a las medidas disciplinarias.
Adems, debido al instinto de preferencia por la justicia que existe en todo ser
humano, la imposicin de medidas arbitrarias o percibidas como arbitrarias
pueden suscitar una fuerte oposicin como por ejemplo:
Las que se originan el la raza, religin, sexo, y edad
Las que obstaculizan las actividades sindicales
Pueden obedecer a:
a) Prcticas de la Empresa. Las polticas de personal que no se llevan a la
etc.
Se deben encarar polticas de prevencin para no llegar a la queja. Las quejas
siempre implican violencia/resistencia, debiendo siempre actuar proactivamente
con buenos canales de comunicacin.
Para el buen funcionamiento de los RRHH se debe establecer un sistema de
procedimiento de queja, con requisitos y garantas adecuados:
a) Que la gente no tema represalias.
b) Claro y simple, sin complejidades.
c) Buen clima de dilogo para la resolucin.
d) Que no sea desventajoso que la queja sea elevada por gente de menor
instruccin.
e) Que el concepto queja est acotado.
Nivel Empresa
Nivel Trabajador
Va
Tiempo de
Instancia
Respuesta
de
1
2
Supervisor
Jefe de rea
Trabajador
Trabajador y/o
Oral
Escrito
1 da
2 das
Solucin
90%
5%
Departamento
rea RRHH
Delegado
Comisin Interna
Expediente
3 a 5 das
3%
Gerencia General
Reclamos
Comisin Interna
Escrito
Expediente
10 das
1%
Escrito
5
ARBITRAJE
1%
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)
2)
3)
Caractersticas de la Sancin
4)
5)