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UNIDAD IV

PLANIFICACIN Y FUNCIONES DE LOS RECURSOS

HUMANOS
- Diseo y Anlisis de Puestos
Preguntas de Autoevaluacin
- Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Preguntas de Autoevaluacin
- Planificacin de Carrera
Preguntas de Autoevaluacin
- Capacitacin de los Recursos Humanos
Preguntas de Autoevaluacin
- Evaluacin del Desempeo.
Preguntas de Autoevaluacin
- Evaluacin de Puestos o Empleos
Preguntas de Autoevaluacin

MODULO IV
LA FUNCION DE RRHH DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Concepto de Administracin de RRHH
La Administracin de Recursos Humanos es parte de la Administracin
General de una organizacin y apunta a:
1) Que en la empresa haya personal eficiente y estable;
2) A un clima favorable de colaboracin en la empresa;
3) Al logro de una mayor participacin a travs del involucramiento;
4) A la consecucin de objetivos econmicos sociales, de investigacin, y
de seguridad en la continuidad del trabajo.
Es un rea de la administracin de la organizacin que debe ser:

Eficiente: En cuanto a la seleccin y capacitacin de personal

Estable: Referido a la necesidad humana bsica de seguridad. Debe


crear en la organizacin un clima de colaboracin (clima social)
favorable a la confianza que permita la iniciativa y la creatividad
individual.

Es una rama de la administracin general que tiene como objeto:

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Las polticas tendientes a:


Lograr un personal eficiente y estable
Un clima social favorable a las buenas relaciones
Mayor participacin de la gente en las responsabilidades de la
organizacin.
2. Objetivos Fundamentales de la Administracin de RRHH
Objetivos Sociales: Contribuir con la sociedad con sus principios ticos y
socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su
relacin fundamental con la sociedad no slo faltan gravemente

a su

compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su


contra en forma inevitable.
Por ejemplo: cuando se discrimina en contra del sexo, raza o religin.
Objetivos Corporativos: El administrador de recursos humanos debe
reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; es solamente un
instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El
Departamento de RRHH existe para ello.
Por ejemplo: Capacitacin del personal para el logro de la Certificacin ISO
9000 y reforzar la estrategia de posicionamiento.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en
un nivel adecuado a las necesidades de la Empresa. Cuando las necesidades
de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso
se incurre en prdida de recursos.
Ejemplo: cuando se contrata a un nmero excesivo de personas.
Objetivos Personales: La Administracin de RRHH es un poderoso medio
para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.

Ejemplo: Cuando un Director Ejecutivo busca alcanzar el reconocimiento en el


Sector en el cual opera (supermercadismo).
No todas las decisiones de la administracin de RRHH de una organizacin
cumplen siempre los objetivos fundamentales. Existen ocasiones en que es
necesario conciliar dos o ms elementos de conflicto, pero siempre es
importante mantener la perspectiva de los cuatro objetivos. En la medida que
el Departamento de RRHH atienda adecuadamente estos objetivos mejor
ser la contribucin a la organizacin en general y la labor de cada uno
de los integrantes en ella.
3. Caractersticas de la Funcin de RRHH
Las funciones de la Administracin de RRHH son acciones que mantienen una
fuerza laboral adecuada para la organizacin. Cada departamento de personal
lleva a cabo funciones muy especficas.
Planeacin: Cuando la organizacin crece hasta exceder un nmero bsico de
empleados, se pone en accin una tcnica que permita prever las necesidades
futuras de personal. A esa accin se le denomina Planeacin de RRHH.
Desarrollo: Esta funcin entra en juego cuando un empleado es nuevo, y que
desconoce

aspectos y funciones bsicas del puesto. Asimismo, las

necesidades de los empleados actuales. Esta funcin se denomina Desarrollo


de RRHH.
Evaluacin: Cuando queremos conocer el desempeo de un empleado se
procede a su evaluacin. La evaluacin indica no solamente la contribucin de
su puesto a los objetivos de la empresa sino aspectos de confiabilidad para la
Administracin de RRHH.
Compensacin: El aporte que llevan a cabo los empleados con su trabajo
tiene como contraprestacin un salario sueldo y prestaciones legales
(vacaciones, licencias, etc. ms amplias de las que dispone la ley).

Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados bajo una


institucin gremial, el departamento de recursos humanos tambin debe
atender las relaciones obrero-patronales; en otras palabras, participa en el
proceso que se da entre el sindicato y la empresa, llegando incluso a participar
en las negociaciones de contratos colectivos de trabajo.
Control: Se deben aplicar controles para evaluar la efectividad y garantizar la
continuacin del xito, pudiendo citar el control presupuestal como un mtodo
generalmente utilizado. Otra forma sera por ejemplo llevar a cabo una
evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de
alcanzar los objetivos de la organizacin (administracin por objetivos).
Tambin debe coordinar las polticas de la actividad (seleccin, promocin,
desarrollo de carrera, sistemas de promocin, etc.), mantener buenas
relaciones con los Sindicatos, y administrar los servicios sociales, en sus
aspectos recreativos, culturales y/o deportivos.
Generalmente se visualiza la necesidad de estas funciones cuando una
empresa cuenta con un mnimo de entre 50 y 100 empleados. Su dimensin no
debera superar el 2% de la plantilla.

La caracterstica esencial es que la A RR.HH. posee autoridad de staff,


no de lnea.
Misin: contribuir a los resultados y objetivos de la org. De manera
tica y socialmente responsable.
Funciones Esenciales de un Departamento de RRHH
La estructura interna del rea o los servicios que la componen son:
1) Servicios de Seleccin de Personal;
2) Servicios Psicotcnicos;
3) Servicio Mdico Social (preventivo para lograr menor ausentismo);
4) Servicios de Seguridad Industrial (tendiente a disminuir accidentes y/o
enfermedades profesionales);

5) Servicios de Capacitacin adaptados a la realidad de la empresa;


6) Remuneraciones y armonizacin de la estructura salarial;
7) Servicio de Relaciones Laborales;
8) Servicios Sociales (deportes, actividades culturales, recreativas, etc.);
9) Servicios de Comedor Interno; y
10)Servicio de Proteccin de Instalaciones.
Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones,
en la actualidad han adquirido una funcin todava ms importante en la
creacin de ventajas competitivas para la empresa. Especialmente en
industrias que venden conocimientos, como las de servicios de software y de
informacin, en donde el xito depende cada vez ms del know how de las
personas participantes del conocimiento, las habilidades y capacidades
imbuidas en los miembros de una empresa.
De hecho, un nmero creciente de expertos plantea hoy en da que la clave del
xito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de
aspectos modulares de competencia, que no son ms que los conjuntos de
conocimientos integrados dentro de una organizacin que los distinguen de sus
competidores y otorgan valor agregado a sus clientes. Los aspectos medulares
de competencia tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base
a largo plazo para innovaciones tecnolgicas, desarrollo de productos y
suministro de servicios.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a travs del
personal si son capaces de satisfacer y sostener los siguientes criterios:
Los recursos deben ser valiosos.
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la
eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los
clientes, o alguna combinacin de estos puntos. Los programas de cesin de

autoridad (empowerment), las iniciativas de calidad total y los esfuerzos


continuos en mejoramiento apuntalan los objetivos empresariales.
Los recursos deben ser nicos.
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades,
conocimientos y capacidad no estn al alcance de la competencia.
Los recursos deben ser difciles de imitar.
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los dems no
pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
Los recursos deben estar organizados.
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos
pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas cuando sea
necesario. El trabajo en equipo y la cooperacin son otros dos mtodos
persuasivos para asegurar una fuente de trabajo organizada.
Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y
muestran la proximidad de la Administracin de Recursos Humanos a la
administracin estratgica.
Al equilibrar algunas veces la demanda de competencia, la Administracin de
Recursos Humanos desempea una importante funcin en maximizar el
desempeo de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que
satisfaga sus necesidades en el corto y el largo plazo.
Desafos competitivos y Administracin de Recursos Humanos
La dependencia recproca de individuos, organizaciones y la sociedad en su
conjunto continuar en aumento durante el resto del siglo, y es una tarea de los
administra de RRHH enfrentar este desafo a travs del mejoramiento de las

organizaciones de las que forman parte hacindolas ms eficientes y ms


eficaces.
Cmo lo logramos?
Eficacia: Lograr la produccin de los bienes o servicios de manera que sean
aceptables para la sociedad.
Productividad: Utilizando la cantidad mnima de recursos
Cules son los desafos?
Desafo 1: Hacia la globalizacin (lograr el equilibrio entre las diferentes
culturas, geografas, leyes y prcticas de negocios);
Desafo 2: Incorporacin de nueva tecnologa (incluso de sistemas de
informacin de RRHH);
Desafo 3: Administracin del cambio. Vencer la resistencia al cambio de las
nuevas tecnologas proclamando el cambio desde adentro.
Desafo 4: Desarrollo de capital humano (las organizaciones poseen su propio
capital humano, por lo que no es posible gestionarlo sin adecuadas
herramientas la Administracin de RRHH);
Desafo 5: Respuesta al Mercado (Incorporacin de nuevos programas tales
como: calidad total y/o de reingeniera);
Desafo 6: Control de costos (outsourcing y subcontrataciones, reduccin de
personal, mejoras de productividad, etc.);
Desafo 7: Preocupaciones demogrficas y de los trabajadores (cambios
demogrficos, entornos, edades de los trabajadores, elevacin de los niveles
educativos, cambios culturales, derechos de los trabajadores, preocupacin por
la privaca, cambio de actitudes hacia el trabajo, equilibrio entre el trabajo y la
familia, etc.).

4. Campo de accin, Funciones Tradicionales, Nuevas y


Relacionadas
Campo de Accin:
Empresas Pequeas: El dueo es quien maneja el rea de RR.HH. Por lo
general cuando el empresario cuando no puede resolver los problemas y stos
son mayores contrata a una Consultora.
Empresas Medianas: Tiene las funciones de RRHH separadas. Es decir, es
muy probable que tales funciones estn tercerizadas en una Consultora
externa,

por una cuestin de costos.

Son empresas de entre 50 a 500

empleados.
Empresas Grandes: Hay un Dpto. Especfico que es la gerencia de RR.HH.
Generalmente al mismo nivel de las otras gerencias. Si la empresa es muy
grande (multinacional) existe un cuerpo de staff con autoridad funcional (no
jerrquica).
o Funciones Tradicionales:

Aconsejar a la divisin superior sobre estilos de conduccin y


legislacin.

Coordinar polticas y actividades.

Mantener buenas relaciones con los sindicatos.

Informar sobre situaciones para mejorar.

Administrar las obras sociales.


o Nuevas Funciones y Relacionadas:

Seleccin de Personal

Evaluacin psicotcnica

Seguridad industrial

Medicina del trabajo

Remuneraciones

Capacitacin

Relaciones laborales

Servicios sociales

Comedores

5. Evolucin de la Administracin de Personal a una Administracin de


RR.HH

o Mecanicismo
Se clasifica a los trabajadores como un factor ms de la produccin, los cuales
deben ser adquiridos lo ms barato posible y utilizados al mximo.
Sostena

que

el

personal

es

controlable

su

comportamiento

es

intercambiable.
Taylor en su primer perodo se preocup por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. En su
segundo perodo concluy que la racionalizacin del trabajo debera ser
acompaada de una estructuracin general de la empresa. Taylor aseguraba
que las industrias de su poca padecan de males que podran agruparse como
tres factores:
-

Holgazanera

Desconocimiento por parte de la gerencia de las rutinas de trabajo

Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo

Adems introdujo conceptos como:


-

Formas de incentivos salariales

Especializacin supervisada.
Todo ello en busca de la eficiencia tcnica.

Taylor posea una concepcin del hombre econmico, un sistema simple que
trata de obtener slo recompensas monetarias.

o Paternalismo
En los aos 20 la direccin de personal asume este enfoque; de esta manera
naci la necesidad de gente con personalidad simptica.
El objetivo era contener la fuerza de los sindicatos.
Se desarroll conjuntamente una nueva escuela: de las Relaciones Humanas
que concibe un nuevo modelo de hombre: el ser social. Para esta teora las
personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento,
de aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos
sociales donde conviven. De all el concepto de hombre social.
Entre las crticas que podemos realizar encontramos:
-

Oposicin cerrada a la teora Clsica o la llamada Administracin Cientfica


de Taylor

Concepcin ingenua y romntica del operario


o Enfoque del Sistema Social

Este enfoque ve a la administracin de RRHH como parte de un sistema


llamado Organizacin y sta como parte de un sistema mayor, complejo que es
el ambiente o contexto que lo rodea.
A su vez, el subsistema Seleccin, influye sobre los subsistemas Desarrollo
y Evaluacin de RRHH. Es decir, es til pensar en trminos de subsistemas,
porque as es posible identificar las relaciones existentes entre las partes.
Cuando se considera la administracin de personal desde el punto de vista de
un sistema, las relaciones entre las actividades de personal se identifican con
gran precisin.

Tal enfoque se fundamenta en tres premisas bsicas:


a) Los sistemas existen dentro de otros sistemas
b) Los sistemas son abiertos
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura
Esta teora penetr rpidamente dentro de la teora administrativa por razones
diferentes: por un lado, frente a la necesidad de una sntesis y de una
integracin mayor de las teoras.
Y por el otro, la matemtica, la ciberntica y la tecnologa de la informacin
trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacionalizacin de las ideas
que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.
6. Polticas de Administracin de RR.HH. (Reactiva y Proactiva)
Las polticas de Recursos Humanos que sirven para guiar las acciones
requeridas para lograr estos objetivos guardan una estrecha relacin con los
objetivos de recursos humanos.
Las polticas proporcionan el medio para poner en prctica los procesos
directivos, y como tales ayudan a tomar decisiones. Al igual que los objetivos,
pueden ser realistas o idealistas, generales o especficas, flexibles o inflexibles,
cuantitativas o cualitativas, de alcance amplio o alcance limitado. Sin embargo,
mientras los objetivos determinan lo que se debe hacer, las polticas explican
cmo se debe hacer.

o Imagnese que Ud. es el dueo de la


Empresa TAYLOR S.A. dedicada al
montaje de Cajas de Velocidad para
automviles.
o Si fuera Taylor Cmo ejercera la
autoridad para con sus Empleados?
Comente. Cmo tendra que ser
para Ud. un buen Jefe?

Necesidad de Polticas
Las polticas bien desarrolladas son vitales para la Administracin de Recursos
Humanos porque los empleados son sensibles a cualquier tipo de diferencia,
no importa cun mnima sea, del trato que puedan recibir en comparacin con
otros.
Elaboracin de Polticas
La elaboracin de polticas de Recursos Humanos para su aprobacin por alta
direccin debe ser una labor de cooperacin entre los directores, supervisores
y miembros de personal de Recursos Humanos.
Polticas por Escrito
Las empresas pueden otorgar ms autoridad a sus polticas si las ponen por
escrito. Para fortalecer su efectividad, estas polticas, que pueden estar
reunidas en un manual, deben incluir los motivos por los que son necesarias.
Veamos un Ejemplo
Lic. Vega: Sr. Macagno voy a presentar al gerente general mi proyecto de
capacitacin. Como ud. sabe, necesito cubrir la suma de $15.000 dlares al
capacitador extranjero, quien vendr al pas de inmediato. Necesitaremos
adems 5000 dlares para importar maquinaria de ltima tecnologa.
Sr. Macagno: No creo que sea conveniente hacer esos gastos ahora. Estamos
atravesando tiempos en los cuales no podemos llevar a cabo gastos de tal
magnitud Porqu no esperamos a que HTT confirme los contratos de los
expertos que tenemos ahora?
Lic. Vega: Cuando ello suceda tendremos que pagar la misma suma ms los
costos de inflacin. Peor an dispondremos de menos tiempo y atravesaremos

una etapa de carencia total de personal calificado. Necesito los 20.000 dlares
ahora.
El Sr. Macagno sugera esperar hasta la aparicin de un problema para
reaccionar a continuacin. El Lic. Vega deseaba actuar para anticiparse al
problema.
El Enfoque del Lic. Vega es reactivo y el enfoque de Macagno es proactivo
En el campo de los recursos humanos se presenta la administracin reactiva
cuando los ejecutivos toman decisiones

en respuesta a problemas de

recursos humanos. La administracin proactiva ocurre cuando se anticipa


el surgimiento de los problemas de recursos humanos y se procede a la
aplicacin de medidas correctivas antes de que el problema se presente.
Resumiendo, puede afirmarse que el enfoque proactivo de recursos humanos
constituye un avance muy significativo en la labor de mejorar la productividad
de la organizacin.

Administracin Reactiva: Cuando los ejecutivos toman decisiones en


respuesta a problemas de RR.HH.
Administracin Proactiva: ocurre cuando se anticipa el surgimiento de
los problemas y se procede a la aplicacin de medidas correctivas
antes de que el problema se presente.

Los Departamentos de RR.HH. que logran ser verdaderamente eficientes son


los que optan por un estilo proactivo, este enfoque constituye un avance muy
significativo en la labor de mejorar la productividad de la organizacin.

o Desarrolle brevemente cuales son las


ventajas de una Poltica Proactiva.
o

Por cul se inclina Ud.?

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En esta unidad se espera que:

Comprenda y Aprenda a llevar a cabo un Diseo y Anlisis de Puestos

Conozca

de

una

buena

Seleccin

de

Personal,

las

Etapas,

Caractersticas y sus Objetivos.

Se concientice de la necesidad de la Planificacin de Carrera dentro de


una Organizacin, la Capacitacin y Tcnicas de Evaluacin de
Desempeo.

DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS


o Naturaleza y Funcin de los Puestos
de Trabajo
El trabajo debe dividirse en unidades manejables y en ltima instancia, en
trabajos que los empleados puedan realizar. Un trabajo consiste en un grupo
de actividades y deberes que estn relacionados. En condiciones ideales, los
deberes de un puesto son unidades naturales de trabajo similares y
relacionadas entre s. Es importante que sean claros y distintos de los deberes
de otros puestos para reducir al mnimo la confusin y conflictos entre los
empleados y para permitirles reconocer lo que se espera de ellos.

Un

puesto

consiste

en

diferentes

deberes

responsabilidades

desempeados nicamente por un empleado. Por ejemplo: en un


Una descripcin de puestos es una descripcin escrita de ste y los tipos
departamento editorial sern necesarios cuatro empleados para el trabajo
de tareas que incluye. Como no existe un formato estndar de
troquelado y anillado, pero todos ellos tienen un solo puesto (Armado y
descripciones de puestos, su apariencia y contenido varan de una
Acabado de Ediciones).
empresa a otra.
o Descripcin o Diseo de Puestos

Sin embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendr por lo


menos tres partes: Ttulo del puesto, una seccin de identificacin del puesto y
una seccin de deberes del puesto.

Est constituido por:


Fecha: Para determinar si la descripcin es actual
Datos Personales: De la Persona que describi el puesto
Localizacin: Departamento, Divisin y turno en que se ubica el puesto.
Jerarqua: para establecer niveles de compensacin.
Supervisor:

Quien

ejerce

autoridad

directa

sobre

el

puesto

est

estrechamente vinculado con su desempeo.


Caractersticas Especiales: Legislacin, disponibilidad para viajar, tiempo extra
de trabajo, etc.
Resumen

del

Puesto:

Consta

de

un

resumen

de

las

actividades

(responsabilidades) que se deben desempear; es ideal que consista en pocas


frases precisas y objetivas en trmino de las acciones esperadas y destacando
el desempeo requerido del puesto.
Aprobaciones: Debido al hecho de que las descripciones de puestos influye
mucho en las decisiones de RR.HH. es preciso verificar su exactitud.

Datos
Datos Bsicos
Bsicos

Resumen
Resumen del
del
Puesto
Puesto

Responsabilidad
Responsabilidad
del
delPuesto
Puesto

Condiciones
Condiciones de
de
Trabajo
Trabajo

Nivel Gerencial
Nivel Superior
Nivel Operativo
Nivel de Aprendiz

Medicin
Medicin del
del
Desempeo
Desempeo

Relevamiento y Descripcin de Puestos:


Sus contenidos son:
1. Identificacin del Puesto:

Nombre del Puesto Ubicacin orgnica -

2. Objetivo del Puesto y Misin:

Ubicacin funcional
Identificar la razn de la existencia del

3. Funciones del Puesto:

Puesto y su contribucin a la organizacin.


Descripcin de cada funcin con estimacin

4. Tareas de cada funcin:

de tiempo insumido para su realizacin.


Detalle de cada tarea, con indicacin de
frecuencia de la misma para perodos

5. Cliente Interno:

mensuales.
Identificar rea, cargo, persona. Identificar

6. Proveedor Interno:

como se reciben los datos, productos, etc.


Identificar rea, cargo, persona. Describir
como emite y entrega datos, informes,

7. Firma y fecha de realizacin:

productos, etc.
Para establecer su actualizacin y evitar
datos y/o informaciones desactualizadas o
que se aplicare esa informacin a otros
puestos.

Las especificaciones tambin son parte de los contenidos y se describen


como los conocimientos, ya sean provenientes de la educacin formal o de la
educacin informal; como tambin la experiencia; las habilidades (condiciones
naturales del ser humano o sea las cualidades innatas (la aptitud es la
habilidad pulida o perfeccionada).
Las aptitudes pueden ser fsicas (si son trabajos al aire libre, o labores
pesadas, o se requiere buena presencia para las tareas, etc.), o conductuales
(conductas de los individuos en el trabajo).

Las competencias de las personas, estn referidas a:

/ Saber hacer (actitudes prcticas)


/ Ser (habilidades)
/ Saber (conocimiento - capacitacin)
Finalmente las responsabilidades (sobre mquinas, sobre dinero, por
ejemplo) y tambin otras especificaciones forman parte de los contenidos de
la Descripcin de Puestos.

o Problemas de la Descripcin de
Puestos
Los Gerentes de RRHH consideran que las descripciones del puesto son una
herramienta valiosa para llevar a cabo las funciones de Administracin de
Personal. No obstante, existen varios problemas que han sido relacionados con
estos documentos, incluyendo los siguientes:
1) A menudo, estn mal escritos, dando mal las indicaciones para el
empleado.
2) No estn actualizados conforme van cambiando los deberes o
especificaciones del puesto.
3) Las labores del puesto que se incluyen estn escritas en trminos
vagos, ms que especficos.
4) Pueden limitar el alcance de las actividades del empleado.

o Para cubrir el Cargo de Gerente de


Produccin de IMPRESIONES S.A. el
Departamento de RRHH, destac que
la persona que est al frente del
Departamento debera tener como
caractersticas: ser una persona
activa, con conocimientos tcnicos y
de administracin para la
coordinacin, motivacin y control.
Est Ud. de acuerdo con la
informacin que tiene el Gerente de
Recursos Humanos para realizar una
Descripcin de Puestos? Agregara
ms informacin? Cul?

Son calificaciones personales que debe reunir un individuo para hacerse


cargo de los deberes y responsabilidades de un puesto.
o
o Especificacin de Puestos
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de
puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es
el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el
puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin;
por el contrario, resulta ms prctico combinar ambos aspectos.
No debe confundirse con la Descripcin, se trata de 2 perspectivas
distintas.
Consta por lo general de:
Requerimiento de Habilidades

Mentales o manuales que debe poseer el ocupante del puesto.

Educacionales

Experiencia

Conocimientos especficos

Habilidades manuales

Esfuerzo

Fsico

Mental

Condiciones de trabajo

Condiciones fsicas del entorno

Horas de trabajo

Riesgos profesionales

Necesidad de viajar

o Diseo de Puestos
Los puestos de trabajo constituyen el vnculo entre los individuos y la
organizacin.
En la siguiente figura se presenta un esquema que ilustra la interrelacin global
del diseo de puestos con la organizacin. El diseo de puestos muestra los
requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso.
Retroalimentacin

Elementos
Elementos
Organizativos
Organizativos

Elementos
Elementos

Diseo
Diseo del
del

Ambientales
Ambientales

Puesto
Puesto

Puesto Productivo y
Satisfactorio

Elementos
Elementos
Conductuales
Conductuales

Elementos Organizativos del Diseo de Puestos


Los elementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la
eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una
motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

Enfoque Mecanicista: Procura identificar todas las tareas de un puesto para


reducir al mnimo el tiempo y esfuerzo que requiere su ejecucin. El resultado
es una especializacin en ciertas tareas que conduce a ciclos cortos en el
puesto.
Flujo del trabajo: Depende mucho de las caractersticas del producto o
servicio, segn el proceso de produccin se puede determinar la lnea ideal de
flujo para que el trabajo sea eficiente.
Prctica de trabajo: Procedimientos para el desempeo del trabajo que
pueden originarse en el pasado, en demandas colectivas o en lineamientos de
la direccin. Es indispensable considerar todo esto al disear un puesto as
como tambin si se opera con sindicatos o grupos resistentes al cambio.
Elementos del Entorno del Diseo de Puestos
Habilidad y Disponibilidad de los empleados: Las demandas de eficiencia
deben balancearse con la habilidad y la disponibilidad reales de los empleados
que pueden proveer el mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford ( innovador
que introdujo en la industria automovilstica las tcnicas de produccin en serie
de una lnea de montaje) se dispona a poner en prctica un sistema, especific
claramente que la gran mayora de los obreros que sera necesario emplear
careceran de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del
automvil.
Demandas del Entorno Social: Un diseador hbil dar a los puestos
caractersticas que lo hagan socialmente deseable.
Elementos Conductuales del Diseo de Puestos
Hay que sustentar el diseo de puestos en investigaciones conductuales a fin
de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales.
Las personas con deseos intensos de satisfacer determinadas necesidades de

carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con


calificaciones altas en determinados mbitos.
Estos mbitos son:

Autonoma

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de labor

Retroalimentacin informacin sobre el desempeo

Autonoma: Ser responsable por la labor desempeada. Si los puestos dan a


los trabajadores la autoridad de tomar decisiones, aumenta la responsabilidad
individual y su autoestima.
Variedad: Cuando se da variedad a un puesto se reducen: la fatiga, errores y
accidentes.
Identificacin con la tarea: El diseador de puestos debe identificar el tipo de
tarea con la cual el trabajador se siente identificado.
Significado de la tarea: Existen tareas que conllevan un significado social ms
all de su remuneracin o condiciones de trabajo.
Retroalimentacin: Cuando no se proporciona, hay pocos motivos para que la
actuacin del empleado mejore.
o Tcnicas para el Nuevo Diseo de
Puestos
La pregunta frecuente que debe hacerse un diseador de puestos al momento
de iniciar la tarea es dejar bien claro que es lo que se quiere: MAYOR
ESPECIALIZACIN O NO, o tambin Especializacin Insuficiente
Especializacin Excesiva.
Especializacin Insuficiente
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se
encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las

labores. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y se eliminan con


el fin de disear puestos que incluyan menor tareas.
El riesgo de la simplificacin implica producir aburrimiento, errores e incluso
accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en
proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de
trabajo (Werther & Davis). A mayor grado de educacin corresponde mayor
posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. Cuando el
grado de educacin es menor, el empleado suele resistir mejor las tareas
montonas y repetitivas.
Especializacin Excesiva
A medida que la educacin se extiende a las clases populares y suben los
niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos
industriales repetitivos y montonos, resultan cada vez menos atractivos para
muchas personas.
A fin de incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que
desempean estos puestos, los departamentos de personal pueden emplear
varios mtodos mediante el nuevo diseo.
Las tcnicas empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotacin de labores,
la inclusin de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.

Rotacin de Labores: Consiste en asignar tareas cambiantes. Los


puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan.

Inclusin de Nuevas Tareas: La inclusin de nuevas tareas incrementa


el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto.
Esta tcnica reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del
puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

Ej. Un empleado del Departamento de Ventas que llevaba a cabo venta


telefnica, se le ha encargado tambin que lleve las estadsticas sobre
las ventas que se efectan.
o Enriquecimiento del Puesto
La idea es buscar nuevas fuentes de satisfaccin. Esta tcnica incrementa los
niveles de responsabilidad, autonoma y control. Puede diferenciarse de la
Inclusin de Nuevas Tareas, en que sta consiste en sumar nuevas labores
a las que ya se desempeaban.
En el proceso de enriquecer un puesto, generalmente se apela a aumentar la
posibilidad de planeacin y control.
Por el contrario a la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir
como una expansin del nivel de ejecucin.
Es factible que la tcnica de enriquecimiento del puesto permita iniciar una
estrategia de solucin de este tipo de problemas. Las crticas hechas ms
frecuentemente a esta tcnica destacan la poca receptividad que suele
encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en
prctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus
efectos a largo plazo.
El uso equivocado o inoportuno de este recurso puede agravar en vez de
resolver los problemas de organizacin.

o La empresa Manufactura del Plstico


cuenta con siete operarios de
Inyeccin y Soplado de Plstico. Uno
de ellos, actualmente recibido de
Tcnico en Direccin y
Administracin de Empresas, se
encuentra desmotivado por la tarea
montona y rutinaria que se
encuentra llevando a cabo. Como
Gerente de RRHH Cmo lo
motivara?

o Siguiendo la idea de la Actividad


anterior. Si Ud. no puede trasladarlo,
ni rotarlo hacia otra Seccin o
Departamento Cmo lo motivara?
Comente Brevemente.

o Anlisis de Puestos: Objetivos,


Mtodos, Proceso, Iniciacin de un
Programa
Se dice que el Anlisis de Puestos es la piedra angular de la Administracin
de Recursos Humanos porque la informacin que rene es til para muchas
funciones.
El Anlisis del Puesto es el proceso que consiste en obtener informacin
acerca de los puestos determinando cules son los deberes, tareas o
actividades de los mismos.
El procedimiento conlleva a realizar una investigacin sistemtica de los
puestos, siguiendo un nmero de pasos establecidos antes del estudio.
Cuando est completo el anlisis del puesto se elabora un escrito que resume
la informacin obtenida del anlisis de 20 30 tareas o actividades individuales
del puesto.
En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de anlisis del puesto y
las funciones para las que se le utiliza.
Los datos que se obtienen mediante los anlisis de puestos tienen
aplicaciones

significativas

en

prcticamente

todas

las

fases

de

la

Administracin de RRHH.
Se puede obtener informacin sobre los puestos de varias maneras. Los
mtodos ms comunes para estudiar los puestos son las entrevistas,
cuestionarios, observaciones, etc.

Se podra definir al Diseo y Anlisis de Puestos como la actividad


desarrollada para obtener, evaluar, y organizar la informacin sobre las
tareas que desarrollan las personas en la organizacin. No se evalan las
personas, sino los puestos.

Del Anlisis del Puesto se obtiene:


ANLISIS
ANLISIS DE
DE PUESTOS
PUESTOS

DESCRIPCIN
DESCRIPCIN DE
DE

ESPECIFICACIN
ESPECIFICACIN DE
DE

PUESTOS
PUESTOS

PUESTOS
PUESTOS

Quien lo hace?

Todo lo que la posicin

Cmo lo hace?

requiere para poder


desarrollar las
actividades del puesto

Cules son los pasos para realizar el Anlisis de Puestos:

Conocer la organizacin, la empresa, el entorno.

Conocer el organigrama, identificar los puestos de trabajo.

Mediante el acceso al organigrama de la organizacin, verificando si


est actualizado, y estableciendo sus puntos crticos.

Analizar la plantilla de empleados.

Se debe identificar de quien o quienes se reciben los elementos o datos para


realizar las tareas (proveedor interno) y cumplida; que se hace con la tarea y
que se exige de la tarea, cmo se exterioriza y a quien (proveedor externo) se
entrega la tarea desarrollada.
o Objetivos (Utilidad del Anlisis)
-

Facilitar la seleccin de personal

Mejorar las transferencias y promociones: para que no haya confusin en


cuanto a las exigencias de cada puesto.

Adaptar el programa de capacitacin a las necesidades.

Servir de base a la evaluacin de puestos y armonizacin de los salarios.

Localizar fuentes potenciales de:


-

Fatiga

Accidentes

Enfermedades

Definir zonas grises y blancas

Apoyo a los sistemas de evaluacin de desempeo


o Mtodos:

Las actividades son:


-

Identificacin de puestos

Desarrollo del cuestionario:

Identificacin y Actualizacin: No usar datos viejos ni aplicar informacin


de puestos similares.

Deberes y Responsabilidades: Permiten conocer a fondo las labores


desempeadas en un puesto. Se obtienen las caractersticas del puesto.

Aptitudes Humanas y Condiciones de Trabajo: Esta parte del


cuestionario

describe

los

conocimientos,

habilidades,

requisitos

acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que


desempear el puesto. Esta informacin es vital para llenar vacantes o
hacer promociones y para realizar programas de

capacitacin

especficos.

Niveles de Desempeo: Es comn en tareas industriales que existan


mnimos normales de rendimientos (calidad). Puede ser necesaria la
ayuda de supervisores o ingenieros industriales para determinar esos
niveles.

Obtencin de datos: Enfoques:

Entrevista:

Visita

personal

al

sujeto

que

puede

proporcionarle

informacin relevante sobre el puesto. Sus variantes son: la entrevista


abierta o cerrada. Suele consultarse a los supervisores, despus que al

empleado, para verificar la informacin obtenida de l. Mtodo de alta


confiabilidad y alto costo.

Cuestionarios: El analista de puestos puede circular cuestionarios


cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores lo
llenen en forma individual. Se usarn estas formas para obtener datos
en la reas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el
propsito del puesto, la distribucin ficha,, requisitos para realizar el
trabajo (habilidades, educacin, experiencia, exigencias fsicas y
mentales), el equipo y material que se utiliza y temas de inters especial
en materia de salud y seguridad.

Observacin: El analista de puestos puede obtener informacin acerca


de los puestos al observar y registrar en una forma estndar las
actividades de las personas.

Comits de Expertos: Recabar opiniones de un grupo de expertos para


analizar un puesto. Costoso, tardado pero de alto grado de confiabilidad.

Bitcora del Empleado: Es una verificacin del registro de las


actividades diarias del empleado. Es empleada cuando las dems no
son practicables. Implica demasiado tiempo por lo que es muy costoso.

Observacin Directa: Es imprescindible la disciplina personal para esta


tarea al experto (Ing. de Tiempos y Movimientos) en general. No es
aconsejable para ningn puesto. Resulta lento, costoso, susceptible de
conducir a errores.

El Mtodo Ideal: Implica flexibilidad, creatividad y sentido comn.

o Proceso:
Consta de dos etapas:
a) Preparacin del anlisis: Conocimiento general de la organizacin,
objetivos, caractersticas, insumos y los productos o servicios que
brinda. Estudiar las Fuentes: La organizacin, competidores e informes
oficiales, etc.
b) Anlisis propiamente dicho: Indagar a todos los empleados y resumir
los datos recolectados.

o Iniciacin de un Programa:
Se hace con antelacin a la entrevista para que el empleado reciba bien al
entrevistador.
nfasis en los beneficios del programa, para el empleado para que la
informacin no sea falseada por el miedo.
Introduccin al programa, comienza gradualmente por los grupos que prestan
mayor cooperacin y luego en otros para vencer la resistencia al cambio.
Sistema de Anlisis de Puestos
Descripcin
Descripcin del
del Puesto
Puesto
Tareas
Tareas
Deberes
Deberes
Responsabilidades
Responsabilidades

Fuentes
Fuentes de
de Datos
Datos
Analista
Analistade
dePuestos
Puestos
Empleado
Empleado
Supervisor
Supervisor

Mtodos
Mtodos para
para recabar
recabar datos
datos
Entrevistas
Entrevistas
Cuestionarios
Cuestionarios
Observaciones
Observaciones
Registros
Registros

Datos
Datos del
del Puesto
Puesto
Tareas
Tareas
Estndares
Estndaresde
dedesempeo
desempeo
Responsabilidades
Responsabilidades
Conocimientos
Conocimientosrequeridos
requeridos
Habilidades
Habilidadesrequeridas
requeridas
Experiencia
Experiencianecesaria
necesaria
Contexto
Contextodel
del puesto
puesto
Deberes
Deberes
Equipos
Equiposque
quese
seusa
usa

Funciones
Funciones de
de RRHH
RRHH
Reclutamiento
Reclutamiento
Seleccin
Seleccin
Entrenamiento
Entrenamientoyy desarrollo
desarrollo
Evaluacin
Evaluacindel
del Desempeo
Desempeo
Adm.
Adm. De
DeCompensaciones
Compensaciones
Relaciones
RelacionesLaborales
Laborales

Especificacin
Especificacin del
del Puesto
Puesto
Requisitos
Requisitosyyhabilidades
habilidades
Exigencias
ExigenciasFsicas
Fsicas

Como conclusin, del Anlisis de Puestos se pueden detectar:


Funciones superpuestas
Ausencia de funciones
Falta de responsabilidades
Exceso de funciones
Falta de unidad de mando
El Anlisis de Puestos permite balancear los Puestos.

Resumen de Administracin de Personal y Recursos Humanos de


Werther y Davis:
La informacin obtenida del anlisis de puestos proporciona la base de un
sistema de informacin sobre recursos humanos de una organizacin. Los
analistas procuran obtener un panorama general de la organizacin y el trabajo
que desempea.
Partiendo de esa base se desarrollan cuestionarios para obtener datos
especficos sobre los empleos, las caractersticas de las personas que deben
desempearlos y los niveles de desempeo. La informacin sobre anlisis de
puestos puede obtenerse mediante entrevistas, opiniones de grupos de
expertos, observacin directa o combinacin de esas tcnicas. Una vez
obtenidos esos datos, se aplican a instrumentos tan vitales como las
descripciones, las especificaciones y los niveles de desempeo de cada
puesto.
La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los
especialistas en personal que deberes y responsabilidades se asocian a cada
puesto. Esta informacin se utiliza posteriormente, cuando se llevan a cabo
actividades como el diseo de puestos, y el reclutamiento y la seleccin de
personal. Los puestos constituyen el nexo entre las organizaciones y sus
recursos humanos.
Slo cuando se logran los objetivos de cada uno, la organizacin alcanza sus
metas. De manera similar, los puestos no solamente representan una fuente de
ingreso para los empleados, sino tambin un medio de satisfacer necesidades
de distinto orden, como el enriquecimiento psicolgico y el reconocimiento
social. Para que tanto la organizacin como el empleado puedan alcanzar sus
metas, es necesario que cada puesto en la medida de lo posible- se disee
para conducir a un alto nivel de satisfaccin laboral.

Lograr un entorno laboral de alto nivel requiere que los puestos estn bien
diseados. El diseo adecuado de ellos procura lograr un equilibrio adecuado
entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los aspectos relacionados
con la eficiencia destacan la productividad.
Los aspectos contractuales se centran en las necesidades del empleado. La
funcin de los especialistas en personal consiste en lograr equilibrio entre estos
dos factores. Cuando los puestos estn insuficientemente especializados, los
diseadores de puestos pueden simplificar el puesto reduciendo el nmero de
tareas. Si los puestos se encuentran excesivamente especializados, se deben
expandir o enriquecer.

o Imagine y piense en un Puesto de


Trabajo cualquiera. A continuacin
lleve a cabo un Anlisis de Puestos
teniendo en cuenta que las
actividades principales con las que
cuenta son: la Descripcin de
Puestos y la Especificacin de
Puestos.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1) Cules son los contenidos de una Descripcin de Puestos?
2) El anlisis de puestos implica dos actividades fundamentales Cules
son?
3) Mencione los elementos a tener en cuenta para el Diseo de Puestos
4) Cules son los pasos para realizar el Anlisis de Puestos?
5) Diferencia entre la Descripcin de Puestos y Especificacin de Puestos.

SELECCION Y CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS


La Planeacin de Recursos Humanos es una tcnica sistemtica que
incluye la determinacin de la demanda y provisin y de empleados que
tendr una organizacin.
o
o Polticas de Contratacin
Todas las organizaciones deben identificar sus necesidades de personal a corto
y a largo plazo, sobre todo las empresas medianas y grandes, o sea las
empresas deben establecer sus polticas al respecto, que hacen a la esencia
del enfoque en el tratamiento del personal.
Hay que definir que necesita la empresa y que ofrece (prestigio y
posibilidades). Tiene que haber igualdad entre lo que ofrece la empresa y las
aspiraciones del individuo.

Se puede contratar para cubrir una vacante: en este caso no se piensa


en el futuro de la persona, solo importa el hoy.

Se puede contratar para desarrollar una carrera: en este caso cambia el


perfil de la persona que se busca, el cual se tiene que ajustar
perfectamente al puesto de trabajo y adems debe tener potencial de
desarrollo futuro.

Se debe definir las caractersticas deseables del hombre a ingresar. Aquel que
por su educacin, experiencia, habilidades, etc. El puesto de trabajo ofrecido
signifique una mejora en su carrera profesional.

o Justificaciones e Importancia del


Proceso de Seleccin de RRHH
Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso de alguien con influencia
negativa. Las restantes actividades de personal pierden gran parte de su
efectividad cuando deben aplicarse a empleados seleccionados errneamente.
La seleccin adecuada es esencial en la administracin de RR. HH. y en el
xito de la organizacin. A menos que el proceso de seleccin se realice en
forma adecuada, toda actividad corre peligro de ser juzgada por candidatos y
ejecutivos como un necesario trmite burocrtico.
o Determinacin de Necesidades de
Demanda de RRHH
Por asesora de

Externas

Expertos

Causas de la

De la

Prediccin de

Por anlisis de

Demanda

organizacin

Tcnicas

tendencias

De la fuerza de
trabajo

Otras

A Corto Plazo
Demanda de
Recursos
Humanos
A Largo Plazo

CAUSAS EXTERNAS
Factores Econmicos

CAUSAS INTERNAS
Planes estratgicos

FUERZA DE TRABAJO
Jubilaciones

Elementos Sociales,

Presupuestos

Renuncias

polticos y legales

Ventas y pronsticos de

Despidos

Cambios tecnolgicos

produccin

Muerte

Competencia

Nuevas operaciones, lneas y

Licencias

productos
Reorganizacin y diseo de
puestos

Desafos Externos Causas Externas


En un entorno cambiante permanentemente, es difcil predecir con certeza sus
cambios y ms an calcular sus efectos a largo plazo.
Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar sbitamente un
cambio importante si el pas empieza a exportar cuero a mercados que lo
paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es
difcil de evaluar, adems de los cambios polticos, legales, tecnolgicos y de la
competencia.
Decisiones de la Organizacin Causas Internas
Las principales decisiones de la organizacin inciden en la demanda de
recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la
decisin ms significativa. Por medio de ese plan, toda la empresa se fija
objetivos a largo plazo, como la obtencin de tasas de crecimiento, el
desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios.
Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en
el futuro, as como sus caractersticas.
Cambios en la Fuerza de Trabajo
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores
tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias.
Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para
la accin que debe emprenderse.

o Objetivos
La planeacin de las necesidades de empleados tiene como objetivo:
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del Departamento de Personal con
los objetivos globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de
mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal
ms capacitado.
Tcnicas de Proyeccin de Demanda
BASADAS EN LA
EXPERIENCIA

BASADAS EN LA
TENDENCIA

BASADAS EN OTROS
FACTORES

Decisiones informales

Extrapolacin

Anlisis de presupuestos y

Investigacin formal a cargo

Indexacin

planeacin

de expertos

Anlisis estadstico

Anlisis de nuevas

Tcnica Delfos

operaciones
Modelos de computadoras

o El Gerente de RRHH de la Empresa


STATUS S.R.L. ley en el diario el
desembarco en la Ciudad de un
Hipermercado. Recientemente la
empresa haba comenzado a llevar a
cabo una investigacin de mercado
para la colocacin de un nuevo
minimercado en la ciudad. Se estima
que las ventas caern un 45%, para lo
cual tendr que reducir el personal.
Comente la decisin que est por
llevar a cabo el Gerente de RRHH.

Tcnicas de Pronstico basadas en la experiencia


Se apoya en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre
las futuras necesidades de recursos humanos. La tcnica DELFOS (*)
constituye un paso anterior hacia tcnicas ms avanzadas. Cuando se emplea
esa tcnica, tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de
lnea, etc.
El Departamento de Personal acta como intermediario, resume las
respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus clculos y obtener retroalimentacin.
(*) Tcnica basada en encuestas de opinin de tema especfico a expertos en
la materia.
Pronsticos Basados en Tendencias
Los mtodos ms utilizados son la Extrapolacin y la Indexacin. Con la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.
Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20
obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro
una necesidad de 240 obreros en el trmino de un ao.
La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de
empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en
unidades.
Los anlisis estadsticos son mas complejos y permiten prever los cambios que
motivan la demanda.

Pronsticos Basados en Otros Factores


Anlisis de Presupuestos y Planeacin: Las organizaciones que necesitan
planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas.
Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se
puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que
se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Las tcnicas de pronstico ms avanzadas implican el uso de computadoras.
Los modelos de computadora son una serie de frmulas matemticas que
emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados
de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo.
o Fuentes de Reclutamiento
Los requerimientos de recursos humanos pueden ser satisfechos por estas
fuentes de reclutamiento:
Fuente Interna: Se compone de empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se
requiere llenar, y tiende a mantener la empleabilidad de los RRHH y es el
reaseguro de poder contar con mano de obra calificada en el futuro.

El clculo se realiza teniendo en cuenta:

Formato de Promociones Potenciales

Cuadros de Reemplazo Potencial

Sumario de Sustituciones

Formato de Promociones Potenciales: Es el formato en los cuales se resume


los conocimientos y habilidades de los empleados y, proporciona un
instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que
cuenta la organizacin. Esta informacin puede recabarse en entrevistas
telefnicas

personales

mediante

formularios

distribuidos

en

los

Departamentos de la Compaa. Deben ser certificados por el supervisor para


darle exactitud a la informacin. Se deben incorporar tambin evaluaciones
recientes del empleado (Ver Figura).
Cuadro de Reemplazo Potencial: Representacin visual de las posibilidades
especficas de sustitucin dentro de una empresa. Son similares a un
organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual
de varios candidatos.
El potencial de reemplazo se compone de dos variables:
1) El Desempeo actual que se determina en gran medida por las
evaluaciones peridicas, las opiniones de los gerentes y por ltimo de
los compaeros.
2) La Idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el
desempeo actual y en las previsiones de los supervisores inmediatos
sobre el xito que se puede obtener en el nuevo puesto. RRHH, puede
contribuir mediante evaluaciones

psicolgicas, entrevistas y otros

mtodos de evaluacin. El aspecto objetable de su uso es la


informacin muy limitada que proporciona.

Sumario de Sustituciones: Con el fin de dar un suplemento para estos cuadros


se usa con mayor frecuencia el Sumario de Sustituciones; documento ste en
el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo incluyendo sus
ventajas y desventajas

Fuente Externa: Es de mucha variabilidad. El suministro externo se compone


de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin, con empleados de
otras compaas, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, pasantas,
etc. Se realiza a travs de publicaciones en peridicos, afiches, consultoras,
oficinas de pasantas, universidades, etc.

La utilizacin de estas dos fuentes y la preponderancia de una por sobre la otra,


est definiendo las polticas de integracin y de desarrollo de personal en cada
organizacin.
La cuestin es cules son las vacantes a cubrir en cada circunstancia por la
empresa o la organizacin, y sobre el particular nos puede dar pautas el plan de
negocios de la empresa, su actividad principal, su etapa de desarrollo, la
evolucin gradual o la revolucin en las tecnologas utilizadas, etc.

Canales de Reclutamiento

Candidatos Espontneos: Currculum Vitae.

Recomendaciones de los empleados de la empresa.


Ventajas
Es posible que el personal especializado conozca a otros tcnicos
o cientficos difciles de localizar

Los candidatos que llegan por este canal ya poseen cierto


conocimiento de la compaa y pueden sentirse especialmente
atrados por sta.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades quienes
probablemente hbitos similares de trabajo y actitudes y desearn
esmerarse para corresponder al amigo que los present.

Anuncios en la Prensa:
Ventajas:
Puede llegar a mayor nmero de personas
Describen el empleo, las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de
empleo.
Son la forma ms comn de solicitar empleados
Se puede llegar directamente a candidatos muy especializados
por medio de anuncios en revistas, peridicos o publicaciones
idneas.
Desventajas
Se puede producir un alud de solicitudes o una escasa respuesta
Todos los efectos derivados de identificar a la compaa
Elementos Bsicos
Responsabilidades que implica el empleo
Forma de solicitarlo
Requerimientos acadmicos y laborales

Agencias de Empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus


clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen por
sus propias fuentes de reclutamiento. Servicios remunerados

Compaas de Identificacin de Personal a Nivel Ejecutivo:


Consignacin especializada. Slo contrata RRHH especficos de un
pago cubierto por el contratante. Operan mediante bsquedas activas de

empleado de otras compaas (ejecutivos, tcnicos especializados o


cientficos). Sus prcticas operativas se han cuestionado a nivel tico.

Instituciones educativas: Son una buena fuente de candidatos que


harn moderadas peticiones de salario.

Asociaciones Profesionales: Los profesionales que pertenecen en


forma activa a una asociacin tienden a mantenerse actualizados en su
campo, y por tanto, este canal es muy idneo para la captacin de
personal especializado.

Sindicatos: Algunos sindicatos llevan registros actualizados de us


safiliados especificando su disponibilidad laboral. Es ideal para reclutar
obreros especializados. Precaucin: Se debe conocer las normas y los
reglamentos sindicales y legales.

Agencias de Suministro de Personal temporal: Su ventaja redunda


en su rapidez de suministrar personal clave, y tiene como desventaja no
poder confiar con dicho personal en funciones vitales, manejo de datos
confidenciales, toma de decisiones importantes o actividades que
afecten a la imagen de la compaa.

Personal de Medio tiempo: Se aplica para personal cuyas tareas no


requieren de una jornada laboral completa.
o Etapas de la Seleccin
Decisin de Contratar
Decisin de Contratar
Descripcin real del Puesto
Descripcin real del Puesto
Entrevistas con el Supervisor
Entrevistas con el Supervisor

Examen Mdico
Examen Mdico
Verificacin de datos y Referencias
Verificacin de datos y Referencias
Entrevistas de Seleccin
Entrevistas de Seleccin
Pruebas de Idoneidad
Pruebas de Idoneidad
Recepcin Preliminar de Solicitudes
Recepcin Preliminar de Solicitudes

PASO 1. RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES


La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o
con la peticin de una solicitud de empleo. Es frecuente que se presenten
solicitantes espontneos que decidan solicitar personalmente un empleo. En
tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista
preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado de
relaciones pblicas.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD


Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
demasiado complejos y es difcil de medir la idoneidad de los aspirantes.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin consiste en una charla formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Las entrevistas de seleccin son muy utilizadas por su flexibilidad, en cuanto se
puede adaptar a empleados calificados, no calificados, profesionales, etc. y
tambin porque los entrevistadores logran una fluida comunicacin.

La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idnticas en cada


entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las
respuestas de manera sistemtica. La validez es cuestionable, porque son
pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin
sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de Entrevistas
ESTRUCTURA DE LA

TIPO DE PREGUNTA

APLICACIONES

ENTREVISTA
NO ESTRUCTURADA

Nmero mnimo de preguntas paneadas.

tiles cuando se trata de ayudar al


entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica por qu no se le

ESTRUCTURADA

Lista

predeterminada

generalmente

formuladas

de
a

preguntas
todos

los

contratar.
til para obtener resultados con validez
especialmente en nmeros grandes de

solicitantes.
Combinacin de preguntas estructuradas y

solicitantes.
Enfoque
realista

no estructuradas, probablemente la tcnica

respuestas

SOLUCIN DE

ms empleada.
Las preguntas se limitan a situaciones

adicionales.
til para evaluar la habilidad analtica y de

PROBLEMAS

hipotticas. La evaluacin depende de la

raciocinio

PROVOCACIN DE

solucin y el enfoque del solicitante.


Serie de preguntas difciles y rpidas que

moderada.
til para candidatos a puestos con alto

reprenden presionar al solicitante.

nivel de tensin, como el de recepcionista

MIXTA

TENSIN

que

comparables

en

condiciones

proporciona
y

de

datos

presin

en una seccin de urgencias de un hospital.

El proceso de la Entrevista
Existen cinco etapas comunes en toda entrevistas que detallamos a
continuacin:
1) Preparacin del Entrevistador
2) Creacin de ambiente de confianza
3) Intercambio de informacin
4) Terminacin

5) Evaluacin
1)

Preparacin del Entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes


de dar inicio a la entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen
preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas
indicarn la idoneidad del candidato. Es importante que durante la
preparacin el entrevistador consulte el expediente del solicitante, en
prcticamente todos los casos, un estudio un poco ms detenido de varios
aspectos puede revelar ngulos ms interesantes.

2)

Creacin de Ambiente de Confianza: El entrevistador tiene la


obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una
imagen agradable, humana y amistosa. Hay que evitar las interrupciones
telefnicas. Si se puede ofrecerle al entrevistado un caf o algn otro
aperitivo. En general, es importante recordar que su actitud tambin
trasluce aprobacin o rechazo.

3)

Intercambio e Informacin: Este proceso de entrevista se basa en una


conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores comienzan
iniciando la comunicacin dicindole si Tiene alguna pregunta?.

4)

Terminacin: Puede preguntarse al candidato.. tiene usted alguna


pregunta final? A continuacin el entrevistador puede resumir los siguientes
pasos del proceso que pueden consistir en esperar hasta que la empresa se
comunique telefnicamente con el solicitante o ste concierte una nueva
cita.

5)

Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el


entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

Errores del Entrevistado

Efectos Subjetivos

Preguntas Intencionadas

Prejuicios Personales

Ejemplos de Efectos Subjetivos:

Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y exhibe
un slido apretn de manos es considerado dotado de aptitudes de
liderazgo.

Una joven atractiva y de conversacin vivaz y entretenida que solicita un


empleo como supervisora de archivos recibe una evaluacin de
persona dotada de sentido del orden y slida capacidad de
organizacin.

Ejemplos de Preguntas Intencionadas

Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted


posee esas cualidades verdad?

Seguramente usted est buscando un puesto ms difcil y lleno de


desafos que ste No se aburrir desempendolo no?

Ejemplos de Prejuicios Personales

Voy a entrevistarla, seorita, ya que usted est aqu, pero francamente


las funciones de auditora de una empresa las debe desempear un
hombre.

Usted tiene magnfica educacin, pero no creo que nuestro personal


acepta fcilmente a un capitalino.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS


Las referencias laborales constituyen en nuestro medio un mtodo poco
confiable y sujeto a juicio por su carcter subjetivo. porqu? Porque por lo
general se redactan aspectos positivos, dejando de lado los negativos.
El profesional de RRHH debe desarrollar una tcnica depurada que depende
en gran medida de dos aspectos centrales: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la

prctica de solicitar referencias laborales constituye o no una practica habitual


en el medio en el que estamos ubicados.
PASO 5: EXAMEN MDICO
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico.
Existen razones fuertes para llevar a cabo un proceso mdico; razones que van
desde evitar una enfermedad contagiosa hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
Con frecuencia el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar. El papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado de trabajo, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a
la persona que debe tomar la decisin final, dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin,
el resultado es prcticamente en todos los casos negativo. Para prevenir la
reaccin de ustedes nunca me dijeron siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van
a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.
PASO 8: LA DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al candidato, es el final del proceso de seleccin del
personal. Con el objeto de mantener una buena imagen de la organizacin, es
conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
Tambin deben conservarse todos los documentos concernientes al candidato

aceptado y curriculums de los postulantes rechazados a los fines de


conservarlos como personal potencial.

Proceso de Seleccin de Personal


a) Preseleccin de elementos
Lectura detenida de los currculo, edad, sexo, cantidad de veces que se
tuvo distintos empleos, etc.
b) Conocimiento del Perfil del puesto demandado
Descripcin del puesto de trabajo: descripcin formal de la tarea
que se busca cumplir o suplir.
Especificacin del puesto de trabajo: caractersticas personales,
capacidad de adaptacin ambiental de la persona para ajustarse
rpidamente a los requerimientos del puesto.
o La Induccin y el Seguimiento
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad se llama
disonancia cognoscitiva y es lo que se debe evitar por medio del proceso de
induccin para disminuir la tasa de rotacin de los nuevos empleados y as
evitar sus costos asociados.
Los programas de orientacin o induccin sirven para familiarizar a los
empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.
La socializacin es el proceso por el cual un empleado empieza a comprender
y aceptar los valores, normas y convicciones que postula una organizacin.
Para esto se pueden seguir mtodos formales o informales; los primeros son

los programas de orientacin, los segundos son los grupos espontneos de


iniciacin. La capacitacin contina y ampla el proceso de socializacin.
Programas de orientacin:
Suelen ser responsabilidad de RR. HH. y el supervisor.
Una tcnica muy usada consiste en asignar al recin llegado un compaero
para que lo gue. Debe ser slo un complemento de la orientacin del
supervisor.
Se debe considerar:

Que el recin llegado no sea abrumado con informacin

Deben evitarse la sobrecarga de formas y cuestionarios


para llenar

Empezar por los aspectos ms agradables de su labor

Evitar que realice labores para las que no est preparado

Seguimiento
Se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran
renuentes a admitir que no recuerdan cuanto se les inform en las primeras
lecciones.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)

Cules son los pasos para una Seleccin de Personal?

2)

Mencione las fuentes de reclutamiento y sus diferencias.

3)

Qu es la Disonancia Cognoscitiva?

4)

Mencione y Describa los pasos del Proceso de la Entrevista de Seleccin


de Personal.

5)

Mencione las causas de demanda de personal y describa cada una de


ellas.

o El Lic. Vega encomend al Sr. Ros


que lleve a cabo tareas externas, lo
que implicara una mejora tanto
remunerativa como de status para el
ste. A su vez, se le haba
encomendado que llevara a cabo la
seleccin de su reemplazante. ste
con afinidad con su Secretaria,
eficiente y eficaz, la contrata para el
puesto. Luego de un tiempo
comenzaron los problemas en el
Departamento por la inexperiencia y
falta de conocimientos de la
Secretaria.
o Comente:
o Qu errores se cometieron en la
Seleccin de Personal?
Cmo hubiera actuado Ud? Desarrolle los pasos.

PLANIFICACIN DE CARRERA
o Poltica de Promocin: Distintos
Modos
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un
puesto determinado. Esta ubicacin incluye: la asignacin inicial, la promocin
y la transferencia.
Promocin
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms
alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la vida
laboral de un empleado.

Las promociones tienen ms fuerza en empresas con muchos niveles


jerrquicos. En las organizaciones planas otras fuentes de motivacin suelen
ser los cambios de status.
Hay personas que prefieren no ser promovidas por diversas razones, (por ej. la
calidad de vida, desarraigo, por que sern jefes de sus compaeros, o por que
consideran que el incremento del salario no es equitativo al cargo).
La decisin de promocin la toma el jefe del puesto a ocupar, NO el rea de
RR.HH. El jefe es quien asciende o promueve a los individuos respaldado por
el procedimiento implementado por el departamento de RR.HH.

Clasificacin

Promocin basadas en el Mrito: Su ascenso se basa en su desempeo


en el puesto. La desventaja de este mtodo es que quienes toman la
decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un
desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Un segundo problema est relacionado con las promociones basadas en
el Principio de Peter. Este principio establece que las personas tienden a
subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Ej. Una secretaria excelente convertirla en una supervisora mediocre.

Promociones basadas en la antigedad: La ventaja de este enfoque


radica en su objetividad. El problema es que se puede ascender a una
persona que no es idnea para el cargo. Algunas empresas han
adoptado por el sistema mixto, en donde entre dos candidatos idneos
para el cargo la antigedad tendr la decisin final.

Mtodo de Gilbreth: Todas las personas son alumnos y al mismo tiempo


maestro, alumnos de sus jefes y maestros de sus subordinados. Es un
sistema de ascenso rgido, escalonado.

Asistentes, Adjuntos, Subjefes: Para dejar predeterminado quien


reemplazar al jefe. Puede pasar que el adjunto sea mejor que el jefe,
en ese caso puede darse un tapn, adems no garantiza capacidad. El
jefe es quien elige a alguien para ser ascendido cuando l deje el
puesto.
Peligros: Excesivo o escaso trabajo para el asistente o adjunto. Puede
encubrir favoritismos personales.

Concurso: Se premia el esfuerzo y la trayectoria. Requiere de un


examen o incluso un curso nivelatorio previo de cada individuo
considerado promovible.

Peligro: No siempre el ms brillante es realmente el ms apto. Ventajas:


Es positivo para ahuyentar las sospechas de acomodo.
Puede ser Abierto: Se compite con gente de afuera. Cerrado: se compite
dentro del mismo ambiente de trabajo.
En el concurso la evaluacin debe hacerse segn la valoracin de
determinados tems, y con una determinada ponderacin.
Por ejemplo:
- Idoneidad

50%

- Desempeo

40%

- Antigedad

10%

Otro aspecto que se puede ponderar es: el balance psicofsico.


Se puede evaluar mediante una tabla porque son datos cuantitativos. El
proceso es totalmente transparente. No deben interferir favoritismos. En
un concurso abierto queda excluido el tem de la antigedad.

Test Psicolgico: Es muy importante si el cargo a completar incluye la


conduccin de personas, puede revelar esquizofrenia aunque ms no
sea leve.

Transferencias
La transferencia es un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidad de promocin (puede ser por
razones de produccin o razones personales).
El traslado en cambio, es simplemente un movimiento fsico, sin alterar
el puesto de trabajo (tambin puede ser por razones de produccin o
razones personales.

La mala seleccin, o el hecho que la funcin no ofrece futuro, o cambios en las


condiciones fsicas, o relaciones tensas con sus compaeros o jefes, o el
trabajo montono o la ampliacin del conocimiento son factores que tambin
inciden en la transferencia o en el traslado.
La rotacin es el ndice de abandono del personal respecto al promedio de la
cantidad de personas empleadas en la empresa o de los componentes de la
plantilla de personal.
La flexibilidad y la anticipacin o velocidad de respuesta al cambio, constituyen
con frecuencia el secreto para que una organizacin obtenga xito. Los
tomadores de decisiones deben estar en posicin de reubicar sus recursos
humanos a fin de hacer frente a desafos internos y externos o de mercado.
En algunas oportunidades, la promocin se muestra como el otorgamiento de
ttulos, status, privilegios, comnmente para estimular o motivar a la gente,
brindndole objetos en vez de dinero (motivacin encubierta).
No todas las personas desean un ascenso, generalmente quienes no quieren
un aumento de responsabilidades, o por que no quieren tampoco problemas
con sus actuales compaeros, o cuando no hay relacin entre las
responsabilidades que se exigirn con la escala salarial.

o Elementos de un programa clsico de


Promociones
Organigrama
Fichas de desempeo
Descripcin de puestos
Especificacin de Puestos
Hoja de examen
Eleccin del candidato por su comit.
o Limitaciones a un programa de
Promocin Interna

A veces buscando una forma de motivacin, observamos que pocos pueden


ascender, producto de la fosilizacin de las jerarquas.
Una forma de superar estas limitaciones, es que algn porcentaje de las
coberturas de puestos (ms o menos un 20%), lo sea en forma externa (ya sea
por concurso abierto o cerrado).
Los dependientes que se han quedado sucesivamente sin ascensos son de
difcil motivacin, y aqu el rol de los jefes inmediatos es importante, ya que
deben visualizar o conocer la aplicacin de los principios de valoracin de A.
Maslow, por ejemplo:

Empleado
Persona A

Situacin
Adquiri

Necesidades
Seguridad

vivienda

Motivacin
Realizar acciones que
refuercen esa seguridad por
ejemplo, la permanencia en la

Persona B
Persona C

Fisiolgicas

empresa.
Puede realizar horas extras

La esposa

Prestigio y

para procurar un mayor ingreso


Promocin sin aumentar salario

tiene un mayor

autoestima

o asignacin a un proyecto

Tiene 6 hijos

nivel

especial.
o Inventario de RRHH y Potencial

Elementos de un Programa de Desarrollo de Personal o Plan de Carrera:


Esta informacin debe ser confidencial para que no existan malos entendidos:
Inventario: Debo actualizar por medio de entrevistas personales las fichas de
cada empleado para ampliar o potenciar la base de datos de los mismos.
INVENTARIO
Parte I: Llenada por el dpto. de RR.HH. contiene datos personales de
empleado, puestos en que se ha desarrollado anteriormente, antigedad, etc.
Parte II: Llenada por el empleado. Contiene: conocimientos, calificaciones
especiales, responsabilidades, educacin, capacitacin recibida

Parte III: Llenada por el dpto. de RR.HH. y el supervisor directo. Evaluacin


general de desempeo. Potencial para promocin. Aspectos a mejorar.
Parte IV: Llenada por RR. HH. contiene las ltimas 2 evaluaciones de
desempeo.
Las partes III y IV deben indicar la fecha y los responsables que han evaluado.
Catlogo de Talentos: Habilidades, potenciales y latentes. Les debo informar en
que capacitarse para poder tener un buen desempeo.

Planeamiento de Desarrollo de RR.HH.


Organigrama de Potencial Directivo: Se puede confeccionar gracias al
inventario, con ste puedo observar posibilidades y restricciones de algunos
empleados para ser ascendidos.
Cuadro de Orientaciones de Promociones a otras reas: Estos esquemas
tambin me permitirn medir la idoneidad y el desempeo.

o La Planificacin de Carrera y
Desarrollo de los RR.HH.
Planificacin
Es lo que le permite a la persona saber que necesita para progresar dentro de
la organizacin, depender del desempeo, experiencia y de los objetivos
profesionales que se quieran alcanzar. El departamento de RR.HH. ayudar a
cada persona a alcanzarlos.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al
interesado, el departamento de RR.HH. slo puede contribuir.

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral.
La intervencin de RR. HH. resulta de vital importancia para lograr un equilibrio
entre los objetivos personales de cada trabajador y los colectivos de la
organizacin.
o Desarrollo
Es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados.
Prepara al personal para nuevas funciones y responsabilidades ms complejas.
Las polticas que predominaron en la 1 mitad del siglo XX consideraban que el
destino de cada integrante en la organizacin dependa de cada uno
individualmente, e incluso los departamento de RR.HH. que queran colaborar
con ello, no obtenan los recursos necesarios para hacerlo.
En la actualidad en cambio, se considera que la planificacin de carrera es un
instrumento idneo para hacer frente a las necesidades del personal y de la
empresa (empleados ms motivados y preocupados por su formacin
profesional).
Existen factores esenciales de desarrollo:

Igualdad de Oportunidades

Apoyo al Jefe Inmediato

Conocimiento de las Oportunidades

Inters del Empleado

Satisfaccin Profesional

Ventajas de los Planes de desarrollo de carrera:


Beneficios para la Empresa: Permite coordinar las estrategias de la Ca. con
las necesidades del personal

Beneficios para la Carrera


Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.
Facilita la ubicacin internacional.
Disminuye la tasa de rotacin.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

1) Describa las distintas clasificaciones de Promocin


2) Cules son las desventajas de la promocin basada en el Mrito?
3) Cul es la diferencia entre Promocin y Transferencia?
4) Para qu se utiliza un Inventario de RRHH y Potencial?
5) Cul es la diferencia entre Desarrollo de RRHH y Planificacin de
Carrera?

CAPACITACION DE LOS RECURSOS HUMANOS


o La Capacitacin: Fin o Medio
La capacitacin ha cobrado gran importancia en el xito de las organizaciones
modernas. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las
metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Desde este enfoque,
sin dudas surge que la capacitacin es un medio, y no un fin, para el desarrollo
y los resultados de las organizaciones, ya que en la medida que los empleados
mejoran su desempeo en este caso por mayores conocimientos derivados
de la capacitacin-, las organizaciones mejoran tambin su desempeo.
Es el proceso de cambio en el comportamiento de la persona por la
adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de
adaptarse al medio ambiente y desarrollar sus potencialidades Wherter y
Davis.
La capacitacin debe enfocarse primeramente desde un punto de vista
conceptual, para luego analizarla desde el nivel operativo.
La capacitacin debe ser pensada y realizada para lograr cambios hacia
objetivos que se quieren alcanzar.
La capacitacin produce resultados slo si se aplica lo aprendido.
La capacitacin es un medio para que la gente mejore su desempeo.
La capacitacin

debe mostrar resultados mensurables, sino es un

costo ms.
Implementar planes de capacitacin sin tener claro para qu, es un ir a
cualquier parte

o Objetivos:
Se debe tener en claro que es lo que se quiere y cual es la filosofa de
trabajo de la organizacin
Desde el punto de vista conceptual, las actividades de capacitacin deben ser
pensadas y realizadas para lograr cambios hacia objetivos que se quieren
alcanzar. La capacitacin por la capacitacin misma no produce resultados
empresariales, dado que stos se alcanzan por aplicacin de lo aprendido, al
ser la capacitacin un medio para que la gente mejore su desempeo y
contribuya positivamente al mejoramiento del desempeo de la empresa en su
conjunto.
Entonces, la capacitacin debe mostrar resultados visibles, tangibles y
medibles. As ser una inversin, y no un costo.
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un
impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso
utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin, que supone estas fases:

Evaluacin de las necesidades,

Diseo del programa,

Instrumentacin, y

Evaluacin y Control.

A veces, incluso despus de un programa comprensivo de orientacin, los


nuevos empleados en pocas ocasiones- estn en posicin de desempearse
satisfactoriamente. Incluso, los empleados con experiencia que son ubicados
en nuevos puestos, pueden necesitar capacitacin para desempear
adecuadamente su trabajo.
Incluso es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades
necesarias o quizs posean hbitos negativos que sea preciso cambiar, para

lograr un equilibrio entre la aptitud y necesidades del puesto que se detecta


obsolescencia de los conocimientos del personal por cambios tecnolgicos.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades, lo que limita la dependencia del mercado externo del
trabajo.
Tambin la capacitacin es necesaria para alcanzar la situacin deseada:
SITUACIN
SITUACIN

Cambios

SITUACIN
SITUACIN

ACTUAL
ACTUAL

DESEADA
DESEADA
en la gente

Los elementos de la retroalimentacin seran: -Para generar cambios, la gente


debe saber ...
-

La gente desea (motivacin)

La gente puede? Tiene permisos, recursos, herramientas.

Si se presentasen situaciones

extremas, como que la capacitacin y la

motivacin, en funcin de su gravitacin pueden originar en trminos de


Productividad:

100%
Poco es lo que se obtendr en

Capacitacin

Productividad..!
10%
Motivacin
100%
Motivacin

la Productividad que se
puede lograr es mucha pero
los conocimientos son

10%
Capacitacin

insuficientes.

Las organizaciones inteligentes son aquellas donde la gente expande


continuamente su aptitud para generar resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos modelos de pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto. La capacidad de receptar los conocimientos con mayor rapidez que
los competidores, quizs sea su nica ventaja competitiva sostenible.
El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayor
que la de sus integrantes. El aprendizaje en equipo es vital por que la unidad
fundamental del aprendizaje en las modernas organizaciones no es el
individuo, sino el equipo.
La planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es
aprendizaje institucional.
La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del
aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de
management pueden acrecentar las capacidades totales de la organizacin.
La capacitacin que se lleve a cabo debe estar relacionada con la visin,
misin y valores con que se van a conducir los negocios, o sea primero se
debe tener en claro que se quiere ser y cual ser la filosofa de trabajo. A partir
de all se pueden implementar las acciones.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre
continuamente como crea su realidad y como puede modificarla, dado que a
travs del aprendizaje nos recreamos nosotros mismos y nos capacitamos para
ser o hacer algo que antes no podamos.

Desde el punto de vista operativo la capacitacin:


Es para cambiar la obsolescencia del conocimiento y las

habilidades, provocada por el vertiginoso progreso tecnolgico.


Es para reducir la brecha entre la formacin institucional de la

gente y las necesidades de las empresas.


Puede ser como capacitacin on the job (en el trabajo) y la

capacitacin previa.
Puede

lograr

ser

revitalizante,

conseguir

mediante

el

convencimiento y el alineamiento de las personas con las necesidades de


cambio y mejora continua.
La proyeccin de las organizaciones (expansin, reducciones,

fusiones, reingeniera, restructuracin) depende en gran medida de los


niveles de capacitacin de sus recursos.
Genera una lgica rotacin natural del personal dentro de las

empresas.
Es importante que los dependientes sepan que tienen un rol capacitador,
siendo el mejor aqul que capacita a la gente a resolver problemas y tomar
soluciones.
Claves del xito en un programa de capacitacin:

Toda la lnea de operacin es responsable de la capacitacin y todo


supervisor debe ser capacitador.

La capacitacin debe ser continua y permanente.

La capacitacin tiene que alcanzar todos los niveles jerrquicos.

Se deben evaluar permanentemente los resultados.

Debe existir una poltica de capacitacin del personal.

Toda capacitacin, debe hacerse desde arriba hacia abajo.

La capacitacin debe responder a necesidades futuras.

o El Proceso de Capacitacin:
Contenido
Contenido del
del
Programa
Programa
Evaluacin
Evaluacin de
de las
las

Objetivos
Objetivos de
de

Necesidades
Necesidades

capacitacin
capacitacin yy

(diagnstico)
(diagnstico)

Desarrollo
Desarrollo

Programa
Programa Real
Real
Principios
Principios pedaggicos
pedaggicos
oo de
de aprendizaje
aprendizaje

Criterios
Criterios de
de Evaluacin
Evaluacin

Aptitudes
Aptitudes conocimiento
conocimiento
habilidades
habilidades

Evaluacin
Evaluacin de
de las
las
Necesidades
Necesidades
(diagnstico)
(diagnstico)

1) Evaluacin de las necesidades:

La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los


problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Entre las fuentes de necesidades encontramos: Establecimiento de


filosofas,

visin,

objetivos,

encuestas

clientes,

benchmarking

(encontrar al lder de la actividad), evaluaciones de desempeo, nuevas


tcnicas productivas o de servicios, etc. Respuesta a la pregunta Qu
se necesita? Dado que los costos de capacitacin son importantes,
debe enfocarse en aspectos de alto impacto, como ser: el lanzamiento
de nuevos productos y/o servicios, deteccin de puntos dbiles del
personal que se contrata o promueva, identificacin de tareas (evaluar la
descripcin de puestos para identificar las principales tareas).

Priorizacin y adecuacin a los recursos disponibles.

Las necesidades de capacitacin pueden ser:


Manifiestas: Indican un problema que se detectan a simple vista.
Encubiertas: Indican problemas que se descubren despus de un
anlisis. Y pueden ser en:
-

La productividad

En la organizacin institucional

En el comportamiento

Esta etapa de la capacitacin implica 4 pasos:

Establecer que reas de capacitacin deben ser atendidas para


desempearse correctamente en un puesto de trabajo. Las reas de
desarrollo pueden ser:

rea cognoscitiva: Comprende aquellos proceso de tipo intelectual que


influyen en el desempeo de procesos, tales como atencin, memoria,
anlisis, abstraccin y reflexin. Esta rea propicia el conocimiento crtico.
Se imparte a travs de cursos de capacitacin e implica ms
conocimientos.

rea psicomotriz: Es el dominio de habilidades especficas, hbitos y


destrezas mentales, verbales y de movimiento. Se imparte a travs de
cursos de adiestramiento y se traduce en un aumento de las habilidades.

rea afectiva: Es el conjunto de actitudes, valores y opiniones del


individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las
personas, los hechos y las estructuras. Esta rea propicia el conocimiento
de la propia persona. Se imparte por cursos de desarrollo e implica
cambios de actitud.

Identificar quienes son los empleados que la necesitan y en que


actividad.

Determinar en que profundidad es necesario que un empleado domine


su especialidad.

Determinar cuando y en que orden deben ser implementadas las


actividades de acuerdo a las prioridades y recursos disponibles.

3) Diseo del programa:

El diseo del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de


necesidades y los objetivos de aprendizaje. Independientemente del
contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y
de los participantes. Si los objetivos de la compaa no son
contemplados por el diseo el programa no redundar en pos de la
organizacin.

4) Implementacin:

Seleccin de los entrenadores (internos: desventaja fundamental sera la


falta de credibilidad).

Determinacin de la tecnologa para la actividad.

Definicin de lugares y horarios.

La actividad. Puede estar orientada en metodologas para el puesto (la


instruccin directa sobre el puesto, o sea la capacitacin para el trabajo,
generalmente se imparte durante las horas de trabajo; y metodologas
para otros puestos, ya que la rotacin de puestos tambin proporciona
experiencia en varios puestos, a la vez de poder organizar perodos
vacacionales, reemplazo de ausencias por enfermedad, etc. Tambin
puede estar orientada la actividad para Desarrollo de Ejecutivos.

5) Evaluacin y Control:
La evaluacin debe medir las reacciones al proceso de cambio, el aprendizaje,
la transferencia de comportamientos y los resultados (conocimientos impartidos
/ transferencia efectiva).

Feedback y retroalimentacin.

o La empresa NEUQUEN S.A.


implement una serie de procesos
nuevos con tecnologa de punta. Si
bien el proceso era de ltima
generacin los niveles de produccin
decayeron producto de la falta de
conocimientos para con la nueva
tecnologa. Adems, se produjeron
conflictos entre el personal
capacitado y el personal menos
capacitado.
o Comente los puntos en los que Ud.
cree que es necesario llevar a cabo
una Capacitacin. Cul cree ud. que
es la necesidad del personal?
Afectiva, Cognoscitiva o
Psicomotriz? Comente.

o Estructuracin de un Programa de
Capacitacin
A - Fijacin de los objetivos del programa: Deben estipular claramente los
logros que se desean y los medios con los que se cuenta. Estarn
determinados por:
1. El Relevamiento de las Necesidades: en esta etapa se identifican las
reas de ineficiencia susceptibles de ser corregidas a travs de la
capacitacin, se determina a quien va dirigida.
2. Los objetivos estratgicos de la organizacin.
B - Adecuacin de los Medios: Se deben tener presente las necesidades y
acomodarlo a los medios de la organizacin, definiendo las prioridades que se
seguirn.
C - Definicin de los temarios
D - Seleccin de los instructores: Se deben considerar tambin todos los
responsables sobre las acciones de capacitacin que se implementarn.
Implica tambin la definicin de la dependencia organizacional, autoridad y
estructura oficial de la organizacin.
E - Seleccin del mtodo de trabajo
F - Determinacin del lugar y horarios de trabajo.
G - Desarrollo de la actividad: Es la etapa de ejecucin. Hay que tener en
cuenta:
Los materiales de apoyo
Contratacin de los servicios adicionales. Considerar los aspectos
logsticos.

Coordinacin de los cursos: Se deben estructurar los acuerdos de


trabajo, invitaciones, servicios adicionales, materiales y todas las
actividades de supervisin y asistencia antes, durante y despus
del curso.
H - El control: Es la comprobacin si se han alcanzado los objetivos
planeados.
Debe ser:
Sobre el programa en general: cuestionando cada etapa
Sobre el proceso

de instruccin: si se han alcanzado los objetivos

tcnicamente definidos para el curso.


El seguimiento permite controlar si los asistentes aplican en su trabajo
los temarios del curso.
o Implementacin de las Acciones de
Capacitacin.
Se debe partir de los siguientes factores organizacionales crticos:

Estructura de la organizacin

Estrategia de la organizacin

Planeamiento y programacin tctica.

Tecnologa.

Cultura organizacional.

Desarrollo de los Recursos Humanos.

Se debe tener en cuenta tambin los principios del aprendizaje:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de mayor duracin


cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms permanentes en la


memoria.

Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el contenido del


programa tiene sentido e importancia para quien recibir la capacitacin.

Transferencia: mientras ms concordancia haya entre el programa de


capacitacin y las demandas del puesto mayor ser la velocidad en dominar
el puesto y las tareas del mismo.

Retroalimentacin: le proporciona a quienes reciben la capacitacin


informacin sobre su progreso, as pueden ajustar su conducta y evaluar su
progreso.

Los determinantes del proceso de capacitacin son:


La efectividad respecto al costo
El contenido del programa
La adecuacin de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y capacidad de las personas capacitadas
Las preferencias y capacidades del instructor
Los principios del aprendizaje a utilizar
o Evaluacin de los Resultados
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de RRHH deben llevar a
cabo la evaluacin sistemtica de su actividad.
Se deben cumplir los siguientes pasos:
1. Definir las normas de Evaluacin: Es necesario establecer las normas de
evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin.
2. Examen de la Situacin: Se lleva a cabo un examen anterior a la
capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los
alcances del programa.
3. Proceso de Capacitacin: Se lleva a cabo la capacitacin propiamente
dicha.
4. Examen Posterior: Para comparar con el examen anterior. Los criterios de
evaluacin pueden ser:

Reacciones de los capacitados al contenido y al proceso en general.

Conocimientos adquiridos.

Cambios en el comportamiento derivados de la capacitacin.

Resultados mensurables: tasa de rotacin, accidentes o ausentismo.

Transferencia al Puesto. Existen grandes diferencias acerca de los


conocimientos que se impartieron en la capacitacin y los que realmente
adquiri el trabajador. Medir el grado de transferencia efectiva es
fundamental para la evaluacin de la capacitacin.
Seguimiento: El seguimiento y control implica poder incorporar o introducir
cambios efectivos en la capacitacin de los trabajadores.
o Principales Mtodos y Tcnicas de
Capacitacin
Se pueden dividir en dos categoras:
A. Aplicadas en el sitio de trabajo:
Instruccin Directa: es la que se imparte durante las horas de trabajo, es
impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero. Por lo general
el instructor generalmente el supervisor tiene ms inters en obtener un
producto ms que en el proceso de capacitacin.
Rotacin de Puestos: proporciona variedad en su labor, antes de cada
nueva funcin debe haber un proceso de instruccin.
Relacin experto Aprendiz: se observan niveles altos de participacin,
transferencia y retroalimentacin. Es comn en los oficios.
B. Fuera del sitio de trabajo:
Conferencias, videos, audiovisuales y similares: dependen ms de la
comunicacin que de la imitacin y participacin. Los niveles de
participacin de estas tcnicas pueden mejorar cuando se organizan
debates.

Simulacin: puede ser por computadora: sirve para capacitar para la


toma de decisiones cuando el proceso de prueba y error para esto son
muy costos. O de condiciones reales: se pueden utilizar instalaciones
para esto.
Actuacin o sociodrama: obliga al capacitado a desempear diversas
identidades, se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas.
Estudio de casos: se estudia una situacin especfica real o simulada,
se aprende como manejar situaciones anlogas, permite desarrollar
habilidades para la toma de decisiones. Hay mayor transferencia cuando
los casos se asemejan a la vida real.
Lecturas, estudios individuales, instruccin programada: resultan de
mayor utilidad cuando hay dispersin geogrfica. Tambin se puede dar
por programas multimedia.
Laboratorio de sensibilidad: permite la capacitacin en grupo. Los
participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s
mismos y de otras personas. Se analizan sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones sobre las experiencias. Por lo general se
utiliza un profesional en psicologa para moderar.
o La Capacitacin como eje del
Desarrollo de los RR. HH.
Mediante el desarrollo de los empleados para que hagan carrera en la
organizacin satisfaciendo sus ambiciones se puede evitar la dependencia del
mercado laboral.
Las polticas de promociones y transferencias sirven para mostrarle tambin a
los empleados que no slo tienen un puesto temporal en la empresa.
Adems, est estrechamente relacionado con la idea de que la capacitacin
debe ser encarada hacia el futuro y si se la realiza para el presente
seguramente llegar tarde.

De la actividad anterior. Piense y lleve a cabo un Programa


de Capacitacin para el personal en estos Puntos:

Objetivos

Mtodo o Tcnica de Trabajo

Control

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

1) Capacitacin. Concepto
2) Cules son las claves del xito de un plan de capacitacin?
3) Describa el Proceso de Capacitacin
4) Mencione tres Principios, tres Factores y tres Determinantes para una
buena capacitacin.
5) Mencione los Mtodos y Tcnicas de Capacitacin

EVALUACIN DEL DESEMPLEO


o Objetivos y Lmites
Desde el punto de vista individual, la evaluacin del desempeo brinda la
retroalimentacin para establecer las fortalezas y debilidades de cada
dependiente.
La calificacin del desempeo se basa en el pasado, o sea en el
desempeo efectivamente ocurrido, y es un mtodo de anlisis de
evaluacin sistemtico, ordenado y minucioso, de las cualidades,
comportamientos y productividad del personal en el desempeo de su
labor.

Objetivos de la Calificacin del Desempeo


a) Provisin de criterios para decidir promociones, transferencias y licencias

especiales.
b) Mejorar los mtodos de seleccin de personal. Cmo se audita esta ltima

funcin?: Analizando lo pronosticado con los resultados obtenidos.


c) Definir las necesidades de capacitacin y formacin del personal, y

controlar la eficacia de los mtodos empleados.


d) Identificar errores en el Diseo de Puestos. Mejorar el desempeo.
e) Obtener la determinacin de una justa remuneracin (por sobre los valores

convencionales establecidos en los convenios laborables).


f) Valor pedaggico para el trabajador (para saber si lo que hace satisface las

expectativas de la organizacin) y para el apreciador (el jefe: para obtener


conocimiento de la productividad de sus RRHH y como medio de
comunicacin).

Limitaciones
El subjetivismo que se puede introducir en la evaluacin. Adems cada
mtodo tiene sus propias limitaciones.
o Tcnicas de Calificacin basadas en
el Desempeo durante el pasado:
Escalas de Calificacin, Por
Comparacin, Distribucin Forzada,
Acontecimientos Crticos por Parejas,
etc.
Basadas en el Desempeo durante el pasado
1)

Escalas de Puntuacin: Es el mtodo ms antiguo y de uso ms


comn.
a)

Niveles de desempeo: El evaluador debe conceder una


evaluacin subjetiva en una escala que vaya de bajo a alto. Se pueden
conceder valores numricos a cada punto a fin de obtener varios
cmputos.

b)

Ventajas: Facilidad de su desarrollo, sencillez de


aplicacin, requiere evaluadores poco capacitados y puede aplicarse a
grandes grupos.

c)

Desventajas: Posibles distorsiones involuntarias, pueden


eliminarse aspectos especficos del desempeo de un determinado
puesto, dificulta la retroalimentacin por que el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar ciertos aspectos partiendo de una evaluacin
tan general.

2)

Listas de Verificacin:
a)

Oraciones Descriptivas: El evaluador selecciona oraciones que


describen el desempeo del empleado y sus caractersticas. ste
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin de
ste el departamento de RR. HH. asigna puntuaciones a cada oracin
segn su importancia, convirtindose en una lista de verificacin con
valores.

b)

Ventajas:

Sistema

econmico.

Fcil

de

administrar.

Estandarizacin. Requiere poca capacitacin de los evaluadores.


c)

Desventajas: Posibilidad de distorsiones. Opiniones subjetivas.


Interpretacin equivocada de algunos puntos. Asignacin de valores

inadecuados por parte de RR. HH. El uso de afirmaciones de carcter


tan general reduce el grado de relacin que guarde con un puesto
especfico.

3)

Mtodo de Seleccin Forzada: El evaluador debe seleccionar la frase


ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Las expresiones son de carcter positivo o negativo.
a)

Ventajas: Se reducen las distorsiones introducidas por el evaluador, es


fcil de aplicar, puede adaptarse a gran cantidad de puestos, se
estandariza con facilidad y es prctico.

b)

Desventajas: Las afirmaciones son de carcter tan general, que no


pueden ser relacionadas con el puesto directamente, por ello limita su
utilidad para ayudar al empleado a mejorar su desempeo, es ms,
puede percibir como injusta la seleccin de una frase sobre otra,
obstaculiza la retroalimentacin.

4)

Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos: Requiere que el


evaluador lleve un registro diario en el que se consignen las acciones ms
destacadas llevadas a cabo por el evaluado. Estas acciones tienen 2
caractersticas:
a) Se refieren exclusivamente al perodo evaluado, por lo que pueden
dejarse de lado acontecimientos anteriores a ese perodo.
Como se indican solo las acciones imputables al empleado decidir
cuales son acciones que estn o no bajo su control constituye un
punto subjetivo.
b) Ventajas: muy til para la retroalimentacin del empleado. Reduce el
efecto distorsin de los acontecimientos recientes.
c) Desventajas: su efectividad depende de la precisin de los registros
que lleve el evaluador. Exceso o falta de detalle en los registros.
Posible subjetividad.

5)

Escala de Calificacin Conductual: Utiliza el sistema de comparacin


del desempeo observado con determinados parmetros. El objetivo es la

reduccin de la distorsin y la subjetividad. A partir del desempeo


aceptable o no que definieron los diseadores de puestos, supervisores y
empleados se determinan los parmetros objetivos.

a) Desventajas: solo puede contemplar un nmero limitado de elementos


conductuales para ser prctico y efectivo, depende de la actualizacin
de los registros.

6)

Mtodo de Verificacin de Campo: Se utiliza para lograr mayor


estandarizacin

en

las

evaluaciones.

Una

persona

calificada

del

departamento de RR. HH. participa en la puntuacin que conceden los


supervisores a cada empleado y elabora un informe que es enviado al
supervisor para que lo discuta con RR. HH. y luego con el empleado. Para
que guarde relacin con el puesto las observaciones deben efectuarse en
condiciones similares a la prctica cotidiana.
Una variante de este mtodo se emplea en puestos donde la evaluacin
puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
a) Ventajas: la participacin de un especialista aumenta la confiabilidad y
la comparabilidad.
b) Desventajas: resulta ms costoso y poco prctico en algunas
compaas.
7)

Evaluacin en Grupos: Se basan en la comparacin entre el


desempeo del empleado y el de sus compaeros. Son generalmente
conducidas por el supervisor.
a) Categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor.

b) Ventajas: es muy fcil de administrar y explicar


c) Desventajas: puede ser distorsionado por los acontecimientos
recientes e inclinaciones persones personales. Puede presentarse una
tendencia a la medicin central.
8)

Distribucin Forzada: El evaluador debe colocar a sus empleados en


una categora respetando las proporciones establecidas. Si se asignan
puntos se conoce como comparacin por puntos.
a) Ventajas: se elimina la tendencia a la medicin central.
b) Desventajas: no se establecen las diferencias entre los empleados.
Puede generar malestar en los empleados que caen obligatoriamente
en las categoras inferiores.

El mtodo de distribucin forzada puede variar, haciendo que el evaluador


otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la figura siguiente.

9) Comparacin por Parejas: Se compara individualmente contra los


compaeros. Quien resulte elegido el mayor n de veces es el de mayor
desempeo.

Basados en el desempeo futuro


1)

Autoevaluaciones: Su objetivo es alentar el desarrollo


individual. Pueden utilizarse con cualquier otro enfoque de evaluacin
orientado al pasado o al futuro. Su aspecto ms importante radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
a) Ventajas: permite determinar reas que necesitan mejorarse. As como
la determinacin de objetivos personales en el futuro. Es menos

probable que se presenten actitudes defensiva por parte de los


evaluados.
2)

APO: Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan


conjuntamente los objetivos de

desempeo, siendo ideal que sean

mensurables de manera objetiva.


a) Ventajas: otorga un carcter motivacional para los empleados por haber
participado en su formulacin. Reduce al mnimo la subjetividad en la
evaluacin.
b) Desventajas: se pueden plantear objetivos excesiva o escasamente
ambiciosos.
3)

Evaluaciones Psicolgicas: Sirven para evaluar el potencial


del

individuo.

Consiste

en

entrevistas

en

profundidad,

exmenes

psicolgicos, charlas con los supervisores y otras evaluaciones; el psiclogo


luego prepara una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, motivacionales que permitan la prediccin de su desempeo
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicacin y desarrollo profesional.
a) Desventajas: el proceso es lento y costoso. Por lo que se reserva para
los niveles ejecutivos.
4)

Centros de Evaluacin: Se basa en tipos mltiples de


evaluacin y mltiples evaluadores. En un centro especializado los
empleados con potencial son sometidos a evaluaciones individuales luego a
entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, se estudian los
antecedentes personales, participan en mesas redondas y en ejercicios de
simulacin de condiciones de trabajo; todas estas actividades van siendo
calificadas por un grupo de evaluadores, cuyos veredictos se promedian
para obtener resultados lo ms objetivos posibles.

a) Ventajas: ayudan al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de


ubicacin.
b) Desventajas: procedimiento sumamente lento y costoso.
o Errores en la Calificacin
a) Falta de informacin y de apoyo de la alta direccin.
b) Sesgo de los evaluadores.
c) Normas de desempeo poco claras.
d) Formularios excesivos.
e) Uso del programa para generar conflictos.

o Entrevista de Evaluacin
Son sesiones de verificacin del desempeo que les proporciona a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial
futuro.
Existen diversas tcnicas para llevar a cabo la retroalimentacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que les proporciona a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a
futuro.

Existen distintas tcnicas para llevar a cabo la retroalimentacin:


Convencimiento: Ms usada con empleados de poca antigedad, se
procura convencer al empleado para que acte de determinada forma.
Dilogo: Se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas, sus quejas.

Solucin de Problemas: Identifica las dificultades que pueden estar


interfiriendo con el desempeo del empleado, luego se busca solucionar
esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

Hay que mantener un enfoque positivo para brindar al subordinado nueva


confianza en sus habilidades.
Es conveniente seguir los siguientes consejos:

Destaque los aspectos positivos.

Especifique que la evaluacin es para mejorar el desempeo y no para


castigar.

Mantener la privacidad.

Como mnimo efecte una evaluacin por ao, aunque es mejor dos.

Sea especfico.

Centre sus comentarios en el desempeo y no en sus atributos personales.

Guarde calma.

Explique las acciones especficas que permitan mejorar el desempeo.

Destaque su disposicin a ayudar.

Concluya la sesin destacando los aspectos positivos del desempeo del


empleado.

o Etapas para el Establecimiento de un


Programa de Evaluacin del
Desempeo

Requisitos y etapas para el lanzamiento de un Programa de Calificacin de


Desempeo, que debe ser realizado no solo por el rea de Recursos
Humanos:
a) Apoyo de la Direccin General.
b) Definicin del Mtodo a utilizar (criterios a utilizar sobre aspectos

cuantificables, universales y observables-, y la ponderacin de los criterios).


c) Determinar el proceso de aplicacin del sistema:

1.

Quin califica? (nunca una sola persona, puede ser el jefe, un


igual, un inferior o autocalificacin);

2.

Cmo califica?;

3.

Entrevista de calificacin (proceso de intercomunicacin, de


intercambio de ideas y opiniones, debiendo el jefe prepararse por que:
3.1. Se presupone que el trabajador est al tanto del proceso;
3.2. Hay que comentar los aspectos positivos;
3.3. Tambin hay que

mencionar los puntos dbiles con su

fundamentacin;
3.4. El trabajador puede efectuar su descargo y no hay que descartar un
reanlisis;
3.5. Se debe aconsejar y/o proponer al trabajador acciones correctivas
para mejorar el desempeo y obviamente la calificacin en el futuro;
3.6. El trabajador puede tener la oportunidad de efectuar observaciones
por escrito;
3.7. El jefe deber efectuar compatibilizaciones si fuere necesario;
3.8. Debe considerarse la posibilidad de recibir reclamos (debern ser
elevados por escrito fundado, en trminos de seriedad y en un plazo
cierto, para que su costo sea controlado);
4.

Frecuencia de calificacin (cada 6 meses o un ao);

5.

Compatibilizacin

de

las

diferencias

entre

los

distintos

metodologas empleadas.
d) Promocin del programa, es decir hacerlo conocer por toda la

organizacin o rea (accin educativa).


e) Formacin de calificadores y capacitadores.
f) Lanzamiento del programa: Evitarlo en perodos de tensin social.

g) Comunicacin de los resultados


h) Reclamaciones: (feed back) sobre los hechos concretos (sanciones)

Caractersticas de una retroalimentacin eficaz:


a) Informacin especfica;
b) Que sea acerca del desempeo que controla la persona;
c) Que sea inmediata;
d) Puede ser individual o grupal;
e) Puede ser automonitoreada;
f) Que sea relacionada con las metas y objetivos;
g) Que sea antecedente para el esfuerzo;
h) Tiene que ser positiva; y
i)

Tiene que ser fcil de comprender (ser graficada en forma simple).


o Evaluacin Integral 360

Inicialmente se us esta tcnica solamente para Ejecutivos y Profesionales. Es


una combinacin de varias fuentes de informacin sobre la evaluacin del
desempeo, para crear sistemas integrales de evaluacin y retroalimentacin.
Actualmente los puestos tienen diversas facetas y cada persona ve cosas
distintas. La Evaluacin Integral de 360 pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada que sea posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos, ya sean supervisores, compaeros,
subordinados, etc.
Superior

Es importante asegurar el anonimato, responsabilizar a las personas que


responden, impedir que el sistema se convierta en una cacera, usar sistemas
estadsticos para identificar y cuantificar los sesgos.
Colega
Proveedor Externo/Interno
Qu enfatizamos?

Cliente Externo/Interno
(Medicin por Nivel de Satisfaccin)

Comportamiento o Resultados?

Informes Annimos

Subordinados
Dependientes

Es necesario estimular cuando se producen estas situaciones:


Premiar el comportamiento cuando:

El desempeo actual est lejos de las metas (moldear al nuevo


empleado);

La conexin entre conductas y resultados no est muy explcita


(hombre/insumo);

Los resultados tardan en alcanzarse;

Las conductas tienen efectos sociales perjudiciales;

Malos resultados se deben a causas fuera del control del ejecutante.

Premiar el resultado cuando:

Los ejecutantes son habilidosos;

La conexin entre resultados es clara y objetiva;

Los resultados estn mejorando.

Para

modificar

el

COMPORTAMIENTO

DESEMPEO

primero

hay

que

modificar

el

Qu es el desempeo? Todo lo ligado a la performance de la persona en el


puesto de trabajo para el cual fue asignada. Para modificar los desempeos, se
debe primeramente modificar los comportamientos.
Antecedentes
Antecedentes

Comportamiento
Comportamiento

Consecuencia
Consecuencia

Antecedentes
Antecedentes

dentes
dentes

Medible
Medible yy
Observable
Observable

Cmo podemos modificar el comportamiento?


Si se quiere modificarlo antes de que suceda, se deben modificar los
antecedentes.
Si se quiere modificarlos luego que sucedan, se deben modificar las
consecuencias.
Qu son los antecedentes?
Estn antes del comportamiento, transmiten informacin y estn asociados a
las consecuencias.
Qu son las consecuencias?
Son eventos, sucesos que siguen a los comportamientos e influyen en la
probabilidad de que estos se repitan a futuro. Hay consecuencias que mejoran
el desempeo y otras que desmejoran. Entonces hay una necesidad de
entender las consecuencias, que pueden ser por: no saben que hacer; no
saben como hacerlo; existen obstculos para su realizacin; no quieren
hacerlo!. La certeza de las consecuencias afecta el comportamiento.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

1)

En qu consiste la Evaluacin Integral de 360?

2)

Cules son

los objetivos

de

la

Calificacin

de

Desempeo?
3)

Qu tcnicas de calificacin conoce basadas en el


desempeo pasado? Desarrolle Comparacin por Parejas

4)

Desarrolle una Tcnica de Calificacin basada en el


Desempeo Futuro

5)

Para cambiar el desempeo, primero hay que cambiar el


pensamiento.

Comente.

ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES

En esta unidad se espera que :

Conozca los objetivos, y programas de una Evaluacin de puestos y su


necesidad como punto de partida para el Control.

Aprenda los distintos sistemas de una Evaluacin de Puestos.

Reconozca las limitaciones de los sistemas de Evaluacin de Puestos.

EVALUACIONES DE PUESTOS O EMPLEOS

o Concepto
La COMPENSACIN

(sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la

gratificacin

empleados reciben a cambio de

que los

su labor.

Retribuciones justas garantizan la satisfaccin de los empleados, lo que a


su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
empleados abandonen la organizacin, con las dificultades que ello
entraa. Tambin la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad
de la organizacin

y producir un deterioro en la calidad del entorno

laboral, incrementos en el nivel de ausentismo y en otras formas de


protesta pasiva. Wether y Davis.

Tambin las compensaciones insuficientes producen dificultades, sentimientos


de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, como asimismo pueden
originar la prdida de rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Entonces se deben buscar puntos de equilibrio, que sin incrementar los costos
reales o sea sin afectar negativamente la eficiencia, se puedan ubicar las
compensaciones directas en un punto tal que implique que han sido logradas
basadas en la productividad.

La Evaluacin de Puestos

consiste en un conjunto de procedimientos

sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto.


Implica determinar abstraccin de la persona que lo desempea, el valor
o determinar
Objetivos el Salario BASICO (precio
del puesto con respecto a otros, para
del
enfrentar
a la competencia.
puesto)
Decidir para
el nivel
de los salarios
(escala salarial) (*)
Esto
es muy til
para la yempresa
que le ayuda a construir una
Garantizar
la coherencia
la justiciapor
interna
estructura
de costos objetiva.
Correspondencia
con los niveles de mercado

(*) La Administracin de las Compensaciones no es slo cumplir con las


disposiciones legales, sino tambin diferenciar la distinta contribucin y aporte
de los empleados a la organizacin.
La Administracin de las Compensaciones al revs que otros aspectos
componentes de una

estrategia de Planificacin de los RRHH, como ser de

reclutamiento, de seleccin, de ubicacin, de desarrollo de las evaluaciones de


desempeo, de la planeacin de carrera, tiene aspectos que se pueden
modificar con rapidez y pueden ser vinculados a nuevas estrategias.
Para poder proceder ms exitosamente en la Administracin de las
Compensaciones, las organizaciones deben contar con una adecuada
EVALUACIN de PUESTOS, obviamente fundada tambin en un buen Anlisis
de Puestos y Diseo de Puestos.
o El programa de evaluacin de
puestos
Las Evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto, teniendo en cuenta los llamados
factores tales como: las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las

condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos, es entonces


decidir el nivel de salarios.
Debe ser efectuada esta tarea por personal con capacitacin especial (para
alejar subjetividades), denominado Analista de Puestos o de Especialista en
Compensaciones.
Qu es lo que hay que hacer?
Lo primero que hay que conocer es si existe o no Convenio colectivo que
agrupe a los empleados, por que en ese caso habr que elaborar un Manual de
Convenio para quienes estn incluidos en l.
Tambin habr que confeccionar un manual para quienes se encuentran
fuera del Convenio
Se debe reunir una comisin o comit interdisciplinario que deber incluir un
delegado gremial para que luego se produzca la validacin del Manual con
los obreros.
Tener en cuenta que los grandes agregados son siempre vlidos.
Las subdivisiones o subfactores son los propios de cada empresa y deben
verificarse en el 99% de los puestos o la gran mayora.
Debe estar incluida la descripcin de cada uno de los subfactores, cual es la
concepcin de cada uno de ellos.
La descripcin debe ser cualitativa, tanto de los criterios o factores como de
sus distintos grados.
El manual debe tener como mnimo 3 factores y como mximo 6. Esto
responde a razones de complementariedad y de relevancia.
Todos los factores deben admitir la misma cantidad de grados.
o Los distintos sistemas; ordenamiento
o rangos, clasificacin, por puntos,
por comparacin de factores, sistema
HAY

Por Jerarquizacin de Puestos: Es el mtodo ms sencillo, y a la vez menos


preciso, ya que cada puesto es integrado a una escala subjetiva (de acuerdo a
su importancia relativa en comparacin con otros puestos).
Estas jerarquizaciones globales, se basan principalmente en el grado de
responsabilidad, capacitacin y conocimiento.

Por Graduacin de Puestos: Es un mtodo ms complejo, aunque tambin


poco preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado, y la descripcin
ms cercana a la descripcin del puesto, determina la graduacin o
clasificacin. Igual que el mtodo anterior, garantiza que los empleados ms
importantes recibirn una mejor compensacin, pero adolece de falta de
precisin que tambin puede derivar en distorsiones en los niveles de
compensaciones
.

Por Comparacin de Factores: Este mtodo requiere que el Comit de


Evaluacin de Puestos compare los componentes esenciales y relevantes de

cada puesto. Estos componentes deben ser factores comunes a todos los
puestos en evaluacin (ej.: responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental,
esfuerzo fsico y condiciones laborales).

Cada uno de esos factores se

compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos.


Pasos
a) Identificacin de los factores esenciales o significativos (responsabilidad,
habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo fsico, condiciones de trabajo, etc.)
b) Determinacin de los puestos esenciales (son los que se encuentran
tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo a que se
recurre. Es ideal que estos puestos sean percibidos e identificados como
claves por los empleados y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores importantes que deben evaluarse.
c) Asignacin de un valor monetario a cada componente bsico de cada
puesto, basado en la importancia de cada factor.
d) Ubicacin de los puestos esenciales en la tabla de comparacin de
factores. Es la informacin transferida a una tabla de comprobacin de
factores relacionada con los puestos bsicos que sirvieron de estudio.
e) Evaluacin de otros puestos. Evaluacin basada en los puestos tpicos
como indicadores (ej.: el encargado de mantenimiento puede ser
comparado en su responsabilidad con un mecnico).

Por Comparacin de Puntos: es el sistema ms empleado. En vez de utilizar


niveles salariales como el mtodo de Comparacin de Factores- utiliza
puntos. Es ms laborioso, pero los resultados son ms precisos, por que
permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
Pasos:
a) Determinacin de los factores esenciales. Al igual que el mtodo anterior,

pero descomponiendo esos elementos significativos en subfactores (ej. el


factor responsabilidad).
b) Determinacin de los niveles de factores. Como el nivel de responsabilidad

as como de otros factores- puede variar de uno a otro puesto, el sistema


de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.
c) Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales

listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene


un sistema matricial de puntuacin.
Puntaje: para cada grupo de factores se asigna un puntaje total de 100
Puede ser que las polticas de la empresa fijen pisos y topes para los
distintos factores por ejemplo:

Habilidad entre 40 y 60

Experiencia entre 10 y 20

Responsabilidad entre 30 y 50

La asignacin de puntos debe ser coherente y lgica, proporcionada


Para los casos que o cumplan exactamente con los requisitos de 2
grados distintos calculo un puntaje intermedio, promedio.
Para los factores que no es incluyan en el manual se pueden admitir que
un % de los puntos que rene segn el manual, los reparta o valore en
esos factores no incluidos, debiendo ponderarlos entre ellos.

Fallas: en caso de que rena una cantidad de punto muy cercana la


prxima categora es comn que arbitrariamente se le resten puntos si
evalo que globalmente no puede pasa a esa categora superior, y de
esta forma se retiene en su categora original, el gran riego es generar
frustracin en este puesto que ser devaluado por tan poca diferencia.
Sin embargo debe hacerse ciertas veces en forma concensuada con
todo el comit.

d) Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada

elemento, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente.


e) Desarrollo del manual de evaluacin. Define los trminos de desempeo de

los niveles de cada subfactor (informacin necesaria para asignar puntos a


los puestos de acuerdo a su nivel).
f) Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el

manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de


cada puesto. Este proceso es subjetivo y requiere que el especialista en
sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de
evaluacin, para cada subfactor.
Las grandes organizaciones crean sus propias variantes.

Sistema HAY: Surge de la combinacin de los sistemas por puntos y de


comparacin de factores, pero es una marca registrada por una empresa.

Sistema de Clasificacin: Generalmente empleado en empresas industriales.

o Lmites de los sistemas de


evaluacin de puestos.
Es muy difcil obtener el consenso respecto a cuales son los puestos claves
en la organizacin.
Hay que explicrselo al sindicato.
La valorizacin de cada factor puede ser muy discutible puesto que se basa
en subjetividades de los analistas.
Estudios comparativos de sueldos y salarios

Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos


ltimos basndose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben una mayor retribucin. Al margen de esto, es
fundamental conocer las condiciones externas del mercado, para evitar
grandes disparidades y asegurar la estabilidad del personal, a travs de
fuentes de datos oficiales y/o privadas

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

1)

En qu consiste una Evaluacin de Puesto?

2)

Qu es una compensacin Cules son sus objetivos?

3)

Mencione los distintos sistemas de Evaluacin de Puestos que Ud


conoce.

4)

Cules son los pasos a seguir en una Evaluacin de Puestos


Por Comparacin por Puntos?

5)

Cules son los lmites de un sistema de Evaluacin de Puestos

LA GESTION DEL GRUPO DE TRABAJO

En Esta unidad se espera que el alumno:

Comprenda acerca de que la Estabilidad Humana dentro de la


Organizacin y la concepcin de los RRHH como una Ventaja
Competitiva.

Distinga Guas de Sancin y las Guas de Prevencin y sepa diferenciar


entre Polticas Proactiva y Poltica Reactiva.

Conozca

la

Esencia

de

Trabajar

en

Equipo:

sus

Etapas

Caractersticas. La necesidad de Confianza y Prestigio. La necesidad de


Autocontrol.

LA ESTABILIDAD HUMANA DE LA ORGANIZACIN


CONCEPTO
Es la permanencia en el empleo, y est vinculada con un clima
favorable dentro de la organizacin hacia las buenas relaciones
interpersonales. Se tiene que buscar a travs de una gestin
empresarial basada en la gente y no slo en la promovida por las
leyes.

Los departamentos de RRHH con una filosofa proactiva contribuyen a los


dividendos de una organizacin al crear un ambiente en el cual la fuerza de
trabajo es productiva, gracias a una buena relacin con la empresa. La calidad
de vida laboral deriva en prcticas adecuadas, que cumplan tanto los objetivos
de la organizacin como de los empleados.

La calidad de vida laboral de una organizacin es el entorno, el


ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Hay empresas
que tienen un buen ambiente y otras que lo tienen malo.

Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto.
Debido a que en el pasado, las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se ha
llegado a situaciones de antagonismo, en los cuales se ha reemplazado la
cooperacin con reglas formales, afectando las posibilidades de trabajo en
equipo, y menos con participacin de empleados de niveles diferentes.

Ms y ms organizaciones estn poniendo en prctica programas de


mejoramiento de la vida laboral, como forma de mejorar su productividad
mediante niveles ms altos de motivacin y satisfaccin de los empleados,
menor nivel de tensin y menor resistencia al cambio.
Un programa de mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir
tambin muchos de los beneficios relacionados con el desarrollo de la
organizacin.
Cuando existen sindicatos, las relaciones con el personal incluyen nuevos
desafos de carcter legal y humano, y de precedentes en la relacin entre
ambas partes. Es responsabilidad del departamento de RRHH identificar
nuevas maneras de apoyar las labores de la compaa y sus integrantes.
Mediante una auditora de sus actividades, y al ayudarlos a enfrentar los
desafos en forma eficiente y tica, el departamento de RRHH contribuye a que
la organizacin cumpla sus responsabilidades con el personal interno y con la
sociedad.
Cuando nos estamos refiriendo a auditoras, estamos focalizando el anlisis
hacia una serie de evaluaciones de las prcticas de RRHH.
o Sondeos sobre la moral o clima
humano de la organizacin
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la forma en que la gente
juzga su actividad en la organizacin.
Moral: es el conjunto de actitudes y conductas que un empleado asume
frente
a su
trabajo,
sus compaeros,
supervisor,
y en general,
Para
lograr
mejorar
la productividad
a largosu
plazo
es indispensable
mejorar la
la
organizacin.
calidad
del entorno laboral.

La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno


laboral de alto nivel cuando contribuye significativamente al xito de la
compaa.
Pasar de la situacin inicial a una situacin deseada con estrategias, planes,
es el objetivo que se presenta con resultados en forma gradual, que deben ser
evaluados, midiendo por ejemplo si la gente est satisfecha y/o motivada.
Estos estados de nimo los podemos medir a travs de encuestas, pero
muchas veces los empleados no se animan a expresar todo lo que sienten,
cuando se detecta falta de confianza en la organizacin.
Tambin se puede medir o sentir las situaciones por medio de la productividad
o por variaciones en la calidad de las tareas.
A travs de los indicadores se puede medir la moral, la motivacin de la gente
(factores estos muy difciles de medir cuantitativamente).
La sumatoria de las actitudes de un grupo de trabajo es igual al estado de la
moral y de la motivacin de una empresa, siendo la moral una sntesis de las
actitudes y conductas de los empleados frente a su propio empleo.
En la medida en que los empleados se sienten satisfechos, podremos aspirar a
obtener resultados ptimos.
o Indicadores de Potenciales
Conflictos: Estadsticas,
reclamaciones, relacin Jefe
Subordinado, Encuestas de Opinin

a) Enfoque estadstico: se basan en el sistema de informacin de la org.


se deben considerar:

o Variaciones en la productividad
o Accidentes de trabajo
o Enfermedades profesionales
o Ausentismo y retrasos
o Calidad
b) Reclamaciones: para determinar la existencia de pautas, originadas en
clusulas de los contratos o en los supervisores o saber si hay puntos
oscuros en los contratos y/o convenios.
c) Encuestas de opinin: son ricas en la medida que se utilice la
informacin y se solucionen los temas planteados, sino pierden
relevancia ya que no se presta inters, dichos temas pueden ser los
siguientes:

o Actitud de los empleados respecto de los supervisores:

Cul es el nivel de satisfaccin de los empleados de cada


supervisor?

Cules son los supervisores que necesitan capacitacin


en liderazgo y relaciones humanas?

o Actitud de los empleados respecto a su trabajo:

Qu elementos producen actitudes negativas o positivas?

Cmo pueden disearse nuevos puestos a fin de


aumentar los niveles de satisfaccin?

o Actitud de los empleados respecto al departamento de personal:

Se piensa que se trabaja en una buena compaa?

Consideran los empleados que tienen oportunidad de


hacer carrera en la compaa?

Los empleados confan en poder recurrir a otras personas


adems del supervisor?

Hay satisfaccin respecto a la informacin?

Saben los empleados cuales son las responsabilidades


de su puesto?

Como se perciben los salarios?

Rotacin de Personal: ndices y Efectos de la Rotacin


Rotacin del Personal: No se refiere a la rotacin interna (cambio de un
puesto a otro), sino a la rotacin externa, ya sea por renuncias, despidos, etc.,
debiendo distinguir entre rotacin y disminucin del personal.
Se debe entender la disminucin, cuando no se verifica el reemplazo del
anterior empleado, y sus causas pueden ser despidos, desvinculaciones
voluntarias o negociadas, etc., al contrario de la rotacin, que implica
reemplazo del personal.
Las diferencias entre disminucin y rotacin, en cuanto a los efectos, tambin
son:
-

La rotacin es ms onerosa, ya que implica costo de seleccin de


personal, costo de capacitacin, el costo de la tardanza o
intervalo de tiempo hasta el reemplazo.

Actualmente se prefiere la rotacin, cuando por ejemplo se est buscando un


tipo de personas con expectativas mayores a las generadas por las
necesidades del puesto, aprovechndose la motivacin inicial del individuo.
ndices de Rotacin
Separaciones =

No considera si el personal es reemplazado o no

Reemplazo =

Nmero de Egresados
Media del Personal

Nmero de Egresados c / Sustitucin


Media del Personal

No considera aquellas separaciones inevitables

Renuncia =

Nmero de Egresados c / Sustitucin Egresados Inevitables


Media del Personal

Siendo: Egresos Inevitables = muertes, enfermedad y jubilacin

Cuando es mayor el de reemplazo, falla la seleccin

Cuando es mayor el de renuncias, fallan las polticas de RRHH

Ejemplo:
En la Empresa Neuquen S.A. se vi obligada a despedir personal y contratar
personal ms capacitado para el desarrollo de un nuevo producto. Al mismo
tiempo existen operarios en condiciones de jubilarse y otros que renunciaron. A
continuacin el siguiente detalle:
Bajas
Operarios Categora C

148 Despidos

Operarios Categora B

150 Jubilados

Operarios Categora A

5 Jubilados

Operarios Categora E

15 Renunciaron

Altas
Operarios Categora C

70

Total de Egresos = 218


Solucin:
Tenemos que:
Media = 218 / 4 = 54.5
Reemplazo =
Renuncia =

70
1.284
54.5

70 55
0.2752
54.5

Conclusin: Existe una falla en la Seleccin de Personal

La Empresa Chocn Lauquen S.R.L. dedicada al montaje de cajas de


velocidad para una importante automotriz, posee en su empresa 500
operarios, de los cuales 53 estn en condiciones de jubilarse. Est
desarrollando una nueva tecnologa en cajas automticas para lo cual
contrata 5 nuevos operarios y capacita a 150 de la seccin montaje.
Se pide:
a) Elabore el ndice de Reemplazo y Renuncia. Comente las
conclusiones
b) Si la empresa se ve obligada a despedir 27 operarios para cubrir
los costos de la nueva tecnologa. Qu sucedera?

La baja rotacin no es garanta que la gente se sienta bien, y se deben


averiguar las causas por las que se va la gente. Las causas pueden ser
generales (polticas empresarias de RRHH o remuneraciones), y/o especficas
o puntuales.
Sus efectos repercuten en la productividad, los costos y el trabajo en equipo.
Se debe interpretar que la rotacin de personal no solo tiene costos
indemnizatorios, si no tambin otros costos difcil de medir.
Se debe efectuar, complementariamente, entrevistas de egreso, como una
forma de averiguar en forma directa el por qu se va la gente, y a partir de all
podremos ir clasificando las causas de las desvinculaciones.
La entrevista de Egreso
La entrevista consiste en preguntar a la gente que deja la organizacin por
renuncias, para saber su disconformidad con respecto a:
-

Ambiente de Trabajo

Remuneracin

Estilo de Direccin

La validez de los motivos para salirse que dan los empleados durante la
entrevista de salida tiene que ser cuestionada. Muchos empleados tiene la
costumbre de quedar en buenos trminos y pueden considerar que la franca
discusin sera en detrimento para ellos. Para aumentar la confiabilidad y
validez de los datos es conveniente estandarizar las entrevistas haciendo las
mismas preguntas, dicindole a los empleados que salen que la informacin se
usar en forma constructiva y sin represalias y verificando las razones con el
personal de supervisin y compaeros de trabajo.
Un autor sugiere que se debe realizar una entrevista de seguimiento o posterior
a la salida, meses despus de que el empleado salga. La charla puede hacerse
en persona o por telfono. El propsito de esta entrevista es revisar la
informacin presentada durante la entrevista de salida.

Temas Abarcados durante la Entrevista de Salida


-

Razones de salida

Relaciones con los supervisores

Justicia en las revisiones de evaluacin del desempeo

Evaluacin de pago y oportunidades de avance

Evaluacin de las condiciones de trabajo

Lo que gust ms sobre el puesto / la empresa

Lo que gust menos sobre el puesto / la empresa

Comunicacin a partir de la direccin

Evaluacin del entrenamiento recibido

Clima organizacional

Sugerencias
o El Ausentismo: Registro, ndices y
Estudio de sus Causas

Ausentismo: A travs del registro de datos, es posible avanzar en el anlisis


de sus causas, para encarar su estudio y disear un plan de accin.

El ndice de presentismo es igual a la relacin entre la cantidad de


horas efectivamente trabajadas y el total de horas posibles de trabajo.

En cambio el ndice de ausentismo es igual a la relacin entre la


cantidad de horas perdidas o no trabajadas y el total de horas posibles
de trabajo.

ndices de Ausentismo
Total de Ausentes

Ausentismo = Total de Empleados

No es exacto, no refleja el tiempo trabajado por el personal


Horas efectivamente trabajadas

Tasa de Ausentismo = Total de Horas posibles de trabajar

Registra la gente que no vino, la que vino tarde, la que se fue antes, la
que entr y sali. Lo que no refleja son las causas del ausentismo.

En cuanto a la seguridad en el trabajo, como concepto que engloba toda la


problemtica de los factores laborales de riesgo, que genera cuando no es
adecuadamente considerada, tambin un estado de aprehensin del personal
hacia la organizacin, puede ser medida a travs de estos indicadores:

ndice de Gravedad =
ndice de Frecuencia =

ndice de Incidencia =

Horas perdidas por esta causa


Total hs. posibles de trabajo
Total de accidentes con Prdida de das
Total de hs. posibles de trabajo

Cantidad de accidentes con o sin prdida de das


Total hs. posibles de trabajo

La prevencin es el aspecto clave, ya que se puede:


a) Sensibilizar en todos los niveles de empleados,
b) Estudio de operaciones y eliminacin de riesgos,
c) Entrenamiento en el trabajo,
d) Proteccin adecuada,
e) Investigacin de los accidentes, ya que siempre hay causalidad y no

casualidad, y
f) Participacin sindical.

Otras fuentes de prevencin son:


a) Informacin de supervisin,
b) Encuestas actitudinales, de acuerdo a los factores que se desea medir, al

funcionamiento de las comunicaciones en la empresa, al nivel de

participacin de los empleados, el anlisis del estilo de conduccin, el


reconocimiento, las condiciones del trabajo, y la organizacin del trabajo, y
se podr verificar seguramente, que algunas dimensiones van a dar valores
muy bajos.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION
1)

Qu es la moral?

2)

Defina ndice de Rotacin e ndice de Reemplazo.

3)

Describa la Entrevista de Egreso

4)

Qu debemos destacar de una entrevista de salida?

5)

Defina ndice de Ausentismo e ndice de Presentismo.

NORMAS DE COMPORTAMIENTO Y QUEJAS

o La Disciplina dentro de la
Organizacin

Constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y


garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo
de capacitacin que se propone corregir y moldear las actividades y la
conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se
encaucen mejor, en aras de la cooperacin y el desempeo.

No es fcil equilibrar los derechos de los empleados con la disciplina, pero es


un requisito universal y un aspecto central de la buena administracin de
RRHH.
Es responsabilidad de la organizacin mantener el clima humano, pero tambin
es responsabilidad de los individuos.
De manera tradicional, la direccin ha posedo el derecho de dar instrucciones
a los empleados y, cuando es necesario, emprender acciones correctivas.
Entonces, todo este conjunto de derechos y obligaciones deben plasmarse en
las normas de comportamiento que el sector de RRHH debe hacer difundir y
conocer-, a travs de la disciplina interna. Las reglas de juego para el
comportamiento deben ser claras y aceptadas.
Falta Disciplinaria: quebrantamiento, violacin u omisin voluntaria de
las normas, que debe demostrarse
a travsode
hechos de
comprobables.
o Causas
Factores
la Indisciplina

a) Falta de aptitud para el cargo del dependiente (error de seleccin y/o falta

de capacitacin).
b) La inteligencia no est en relacin con lo requerido por el trabajo (ejemplo

profesionales jvenes).
c) Desequilibrios emocionales que impiden un buen comportamiento.
d) La no deteccin de problemas, pudiendo estos derivar en despidos.
e) Deficiencias fsicas o psicolgicas.
f) Problemas personales y/o de contexto familiar o vecinal del individuo (en

estos casos se puede contar con la ayuda de un Asistente Social)


g) Comportamiento del Supervisor (autocrtico o falto de conduccin o

aptitudes)
h) Comportamiento de la Direccin, por defecto en las comunicaciones o

permanentes cambios de rumbo.


i)

Inexistencia de normas de comportamiento.

j)

Falta de publicidad de las normas o reglamento de comportamiento


o Principios de la Accin Disciplinaria:
La Prevencin

Entre los principios encontramos a los siguientes:

Poltica Disciplinaria

Reglas de accin y medidas uniformes

Publicidad de reglas

Mecanismos de accin

A travs de la Poltica Disciplinaria fijamos el tipo de disciplina que vamos a


implementar en nuestra organizacin:

Disciplina Preventiva

Disciplina Correctiva

Disciplina Preventiva
Es la accin que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan
las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones.
Objetivo: Alentar la autodisciplina.
Es una gran responsabilidad del Departamento de RR.HH.; por lo que su
obligacin es comunicar las normas en vigor en todos lo niveles, y hacer
aceptar las normas que comprende.
Puede revolucionariamente llegar a establecer ciertas normas por
votacin cuya adherencia suele ser muy alta debido a la participacin en
la formulacin de las mismas.
RR.HH.

debe formular y comunicar el reglamento de una manera

positiva, evitando las prohibiciones puras y simples.


Disciplina Correctiva

Es la accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone


desalentar otras desviaciones y garantizar que se cumplirn las normas en el
futuro. Por lo general constituye una sancin.
Objetivo: Garantizar la mayor equidad y justicia que sea posible, para que
todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organizacin.
Se rige de acuerdo a la estructura jerrquica de la organizacin.
Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que
sea aprobada por algn nivel superior o el propio Departamento de
RR.HH. en cuanto a su procedimiento.
Modifica la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalienta en otras personas la ejecucin de acciones similares.
Mantiene niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas
necesarias.

Modernamente se desecha la idea de castigo que produce por lo general


efectos indeseados: apata, ausentismo y temor al superior. La disciplina
correctiva tiene un efecto positivo de educar, corregir, alentar.
Qu hacer? Tener un reglamento de normas de comportamiento, como una
forma de proteccin.
En la entrevista de reforzamiento de disciplina se debe seguir la secuencia:
positivo-negativo-positivo.

Se pueden encarar programas de correccin, para lo cual se puede seguir una


gua de correcciones, que comienza con una entrevista para comunicar una

GUIA DE CORRECCIN

correccin o sancin disciplinaria, que es un paso muy delicado.


La entrevista tiene que ser en un sitio reservado, las dos personas (el jefe y el involucrado), y tiene
un:

Antes: Pensar en los hechos y su correccin.

Durante: Hacer hincapi en los aspectos positivos y luego sealar el error.

Despus: Buscar una solucin entre las dos personas. Cerrar la entrevista manifestando
confianza. Si se repite el hecho, verificar si la correccin sirve para llegar a una sancin.
Si no se repite, no dejar ningn dato.

En la sancin, como medida de tipo compulsivo, se busca corregir algo que se quebr, y debe ser
progresiva, de acuerdo a la gravedad y voluntariedad en la accin u omisin que gener el o los
hechos (elemento clave de una sancin), y a su incidencia.
La sancin debe ser inmediata, admonitoria (o sea con advertencia previa por las sanciones que
se pueden generar), congruente (siempre que se cometan las mismas fallas van a ser
sancionadas), e impersonal (no deben existir distingos entre quienes cometen las faltas, ya que se
sanciona por las faltas y no por las personas).

En general las organizaciones proactivas en el mbito de los RRHH tienen


principios interpretativos de lo que es un debido proceso en materia
disciplinaria.
1) El derecho a conocer las expectativas laborales y las consecuencias de no

cumplir esas expectativas.


2) El derecho a una accin ejecutiva consistente y predecible en caso de

violacin a las reglas.


3) El derecho a sanciones justas con base en hechos, el derecho a cuestionar

tales hechos y a presentar una defensa.


4) El derecho a apelar una sancin disciplinaria.
5) El derecho a sanciones disciplinarias progresivas.

Sancin:
Respecto de las Sanciones, hay dos Escuelas: La Escuela clsica, que
implica que el supervisor es el dueo de la sancin, y la Escuela de RRHH en
la cual el rea respectiva tiene todo el poder para aplicar sanciones. Se dice
que corresponden a nivel de supervisin las advertencias orales, pero las
advertencias escritas son potestad del rea de RRHH.
Si la advertencia escrita dura ms de 6 meses en el legajo puede ser perjudicial
para una promocin, y debe ser borrada para que no se interprete que es un
castigo, ya que son solo advertencias.

Si se decidiese establecer una sancin o advertencia, un paso


importante es que la comunicacin la debe efectuar el jefe del
afectado, y no el rea de RRHH, por que se podra erosionar la
autoridad del jefe.

o Otra Definicin
Medida de tipo compulsiva, de la relacin que se quebr, es progresiva o
gradual segn la gravedad de la falta cometida y segn el grado de
voluntariedad del empleado al cometerla. Se sanciona la falta, no la persona
Werther y Davis.
Caractersticas de la Sancin
Reglas de la plancha caliente: Una plancha caliente advierte con el calor
que irradia que no se le debe tocar. Aquellos que hacen caso omiso de
la advertencia y la tocan tienen asegurada la quemadura.
El castigo es:
Inmediato: Debe decidirse y comunicarse en un momento inmediato al
acontecimiento de la falta.

Admonitoria: Debe sancionarse siempre previa advertencia.


Congruentes: Una regla de trabajo se deba aplicar a todos los
empleados.
Impersonal: Debe aplicarse a todos los que caigan en el mismo
incumplimiento, sin distinciones.
Los empleados deben saber cules son las consecuencias de violar la
regla, de tal manera que sta tenga un valor preventivo.

GUIA DE SANCIN

Gua de la Sancin
Para efectuar sanciones, son convenientes entrevistas antes, durante y despus.

Antes se informa de los hechos y las responsabilidades que incumben al responsable,


debiendo encuadrarse la falta conforme a las normas existentes y a la existencia o no de
antecedentes al respecto en el legajo, para poder precisar cual es la ms justa y los
efectos que tendr en el trabajador.

Durante: no existiendo elementos positivos de entrada, se comenta que la confianza


anteriormente existente en razn de esos hechos se perdi. Despus est el paso para
que el trabajador explique lo que considere justo o conveniente. Seguidamente se le
deben explicar las consecuencias que provoc o que pudiere provocar su accionar, para
que el sancionado lo valore, entre ellos los daos a 3ros., y por ltimo se le comunica la
sancin sin discriminar al fallido.

Despus: el cierre debe ser en positivo, tratando si cabe, de demostrar la esperanza en la


recuperacin de la confianza. Esta parte es la ms compleja para el jefe.

Ejemplo
La graduacin de las faltas depende de cada empresa conforme su cultura y
sus procesos y puntos crticos de actividad.
Ofensas
Leves

Graves

1 Vez
Advertencia

2 Vez
Advertencia

3 Vez
Advertencia

Oral
Advertencia

Oral
Suspensin de

Escrita
Despido

oral escrita

1 2 das

Observaciones
La repeticin de un mismo hecho no
implica mayor gravedad y tampoco
sigue siendo leve. Quedar a
criterio de cada organizacin.

despido
Un reglamento disciplinario debe constar de una clasificacin (leves a
graves) de las ofensas, y cmputo de su ocurrencia o reiteracin.

Por ejemplo, las llegadas tarde, el fumar, el faltar sin aviso son cuestiones a
tener en cuenta para registrar en el legajo personal, pero si estos problemas se
corrigen, despus de un lapso de tiempo deben darse de baja de esos
registros.
Lo verdaderamente importante es la publicidad de los reglamentos, debindose
tomar examen si es necesario o firmar la conformidad de recepcin de un
ejemplar y toma de conocimiento.

El operario Almada Categora C, lleg a partir de las reiteradas llegadas


tardes (falta leve) se le aplic una sancin de tres das, sin una previa
advertencia. Comente acerca de la decisin que llev a cabo el Gerente.
Qu realizara Ud.?

Sistema de disciplina Progresiva:


Amonestacin verbal del supervisor
Amonestacin por escrito con copia al expediente
Suspensin por un da sin goce de sueldo
Suspensin por 3 das sin goce de sueldo
Terminacin del contrato laboral.
Disciplina Progresiva: Las sanciones se hacen ms severas a medida que se
repiten las faltas. El objetivo es dar al empleado una serie de oportunidades
para corregirse antes de que se emprendan acciones ms severas. Cuando la
falta cometida es muy grave e incluye la agresin fsica o el robo suele hacerse
la excepcin del sistema progresivo, y se despide directamente al empleado.
Terminacin del contrato: Es la accin disciplinaria ms enrgica,
generalmente se procede a estudiar la medida en los niveles ms altos de la
org,. existe la tendencia a creer que este tipo de medidas evidencian problemas
en el rea de RR.HH. pero no siempre es as, nadie ni los empleados ni los
administradores son perfectos, y hay conflictos y problemas que se presentan y
no se pueden prever, de manera que la extincin del vnculo laboral sea la
mejor solucin para ambas partes.
Restricciones de la disciplina correctiva:

La actividad sindical puede

restringirla o las leyes vigentes. Estas limitaciones son benficas por que
tienden a establecer lmites claros a las medidas disciplinarias.
Adems, debido al instinto de preferencia por la justicia que existe en todo ser
humano, la imposicin de medidas arbitrarias o percibidas como arbitrarias
pueden suscitar una fuerte oposicin como por ejemplo:
Las que se originan el la raza, religin, sexo, y edad
Las que obstaculizan las actividades sindicales

Las que castigan al empleado por no aceptar labores o riesgos para su


salud.
Las que castigan al empleado por no acceder a cometer un ilcito.
o Reglamentos
Debe ser...
Funcional: es decir que slo responda a los objetivos organizacionales.
Humano: lo que implica flexibilidad de adaptarse e las circunstancias
particulares de cada falta y de cada empleado.
Claro: sin ambigedades, para que sea aceptado por todos y no dar lugar a
posteriores reclamos en cuanto a su aplicacin.
o Procedimiento Formal de Quejas
Muchas personas creen que un puesto es propiedad legtima de un empleado
y que su prdida tiene consecuencias tan serias que el individuo no deber
perderlo sin la proteccin de un debido proceso, cual es el derecho a ser
escuchado mediante un procedimiento organizacional de quejas.
El procedimiento organizacional de quejas, en sentido amplio, es el derecho a
ser escuchado en cualquier circunstancia, incluso no por procedimientos
disciplinarios, si no tambin para plantear disconformidades o insatisfacciones
del personal en el curso de sus actividades laborales. El individuo expone
quejas cuando se siente insatisfecho.
Los sntomas, como reconocimiento de insatisfaccin de la gente, se expresan
por gestos, de enojo, de preocupacin, ausencia, falta de colaboracin, etc.
Estos sntomas son apreciados por un Supervisor competente, que es aquel
que sabe escuchar a su gente, lo mismo que puede el superior visualizar
determinados indicadores en las entrevistas, lo que le permite avanzar en la
exploracin o bsqueda de las causas que originan los problemas y llegar al
ncleo del mismo.

Pueden obedecer a:
a) Prcticas de la Empresa. Las polticas de personal que no se llevan a la

prctica, como las falsas promesas.


b) Prcticas Sindicales. Petitorios presentados por los delegados sindicales,

debiendo tenerse en cuenta que en vsperas de elecciones sindicales


(internas o externas) se incrementa el nmero de quejas.
c) Diferencias de Personalidad.

Problemas de relacin, quejosos crnicos,

etc.
Se deben encarar polticas de prevencin para no llegar a la queja. Las quejas
siempre implican violencia/resistencia, debiendo siempre actuar proactivamente
con buenos canales de comunicacin.
Para el buen funcionamiento de los RRHH se debe establecer un sistema de
procedimiento de queja, con requisitos y garantas adecuados:
a) Que la gente no tema represalias.
b) Claro y simple, sin complejidades.
c) Buen clima de dilogo para la resolucin.
d) Que no sea desventajoso que la queja sea elevada por gente de menor

instruccin.
e) Que el concepto queja est acotado.

Las distintas etapas y pasos de un procedimiento de quejas:


Pasos

Nivel Empresa

Nivel Trabajador

Va

Tiempo de

Instancia

Respuesta

de

1
2

Supervisor
Jefe de rea

Trabajador
Trabajador y/o

Oral
Escrito

1 da
2 das

Solucin
90%
5%

Departamento
rea RRHH

Delegado
Comisin Interna

Expediente

3 a 5 das

3%

Gerencia General

Reclamos
Comisin Interna

Escrito
Expediente

10 das

1%

Escrito
5

ARBITRAJE

1%

Poder apreciar en que nivel se solucionan los problemas, es un buen indicador


del clima laboral.
Separaciones y Renuncia
Las separaciones son las decisiones de finalizar la relacin laboral entre ambas
partes. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales o
varias ms.
La renuncia son decisiones adoptadas por un empleado optando por terminar
su relacin, presentando su renuncia al puesto que ocupa (puede ser por
jubilacin, por mejores ofertas externas, o por una relacin conflictiva con algn
o varios miembros de la organizacin, o por razones personales).

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

1)

Qu es disciplina dentro de la Organizacin? Y la falta


disciplinaria?

2)

Diferencias entre Disciplina Preventiva y Disciplina Correctiva

3)

Caractersticas de la Sancin

4)

Etapas y Pasos de un Procedimiento de Quejas

5)

Describa la Gua de Sancin

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