Gracias a la competencia global, ms rpido desarrollo de productos y sistemas de fabricacin

cada vez ms flexibles, un nmero sin precedentes y variedad de productos estn compitiendo en
los mercados que van desde ropa y juguetes para herramientas elctricas y equipos. A pesar de los
beneficios a los consumidores, este fenmeno est haciendo que sea ms difcil para los
fabricantes y minoristas para predecir cules de sus bienes y se vender al plan de produccin y
rdenes en consecuencia.
Como resultado de ello, las previsiones inexactas estn aumentando, y junto con ellos los costos
de esos errores. Los fabricantes y comerciantes por igual estn terminando con los productos ms
deseados que deben ser marcados hacia abajo, tal vez incluso se venden en una prdida de
equilibrio, ya que pierden ventas potenciales debido a otros artculos ya no estn en stock. En las
industrias con una demanda muy voltil, como ropa de moda, los costos de tales
"desabastecimiento" y rebajas en realidad puede superar el coste total de manufacturing.1
Para abordar el problema de las previsiones inexactas, muchos administradores se han convertido
en uno u otro sistema de produccin-programacin populares. Pero los programas de respuesta
rpida, sistemas de inventario justo a tiempo (JIT), planificacin de recursos de fabricacin, y
similares no son simplemente hasta la tarea. Con una herramienta como la planificacin de
recursos de fabricacin, por ejemplo, un fabricante puede cambiar rpidamente el programa de
produccin almacenado en su ordenador cuando su pronstico y plan original demuestran ser
incorrectas. Creacin de un nuevo horario no ayuda, sin embargo, si la cadena de suministro ya ha
sido rellenado con base en el antiguo.
Del mismo modo, una respuesta rpida y direccin JIT slo una parte del cuadro general. Un
fabricante puede aspirar a ser lo suficientemente rpido como para producir una respuesta directa
a la demanda, eliminando virtualmente la necesidad de un pronstico. Sin embargo, en muchas
industrias, las ventas de productos voltiles tienden a ocurrir en una temporada concentrada, lo
que significa que un fabricante necesitara una capacidad injustificadamente grande para ser capaz
de hacer productos en respuesta a la demanda real. El uso de respuesta rpida o JIT tambin
puede no ser factible si una empresa depende de un proveedor que no responde a los
componentes clave. Por ejemplo, Dell Computer Corporation ha desarrollado la capacidad de
montar ordenadores personales con rapidez en respuesta a los clientes 'rdenes, pero encontr
que la capacidad limitada por los proveedores de componentes' largos plazos de entrega.
Pensamos que los fabricantes y comerciantes por igual pueden reducir en gran medida el costo de
los errores de previsin al abrazar una respuesta precisa, un nuevo enfoque a la totalidad, la
planificacin y el proceso de produccin de la previsin. Creemos que las empresas pueden
mejorar sus previsiones y al mismo tiempo redisear sus procesos de planificacin para minimizar
el impacto de las previsiones inexactas. respuesta precisa proporciona una manera de hacer las
dos cosas. Implica averiguar lo que los meteorlogos pueden y no pueden predecir bien, y luego
hacer la cadena de suministro rpido y flexible, de manera que los administradores pueden
posponer las decisiones acerca de sus artculos ms impredecibles hasta que tienen algunas
seales del mercado, tales como los resultados de ventas de principios de temporada, para ayudar
correctamente ajustar la oferta a la demanda.
respuesta precisa ayuda a los minoristas a mejorar las previsiones y redisear los procesos de
planificacin para minimizar el impacto de las previsiones inexactas.

Este enfoque incorpora dos elementos bsicos que otros sistemas de previsin y programacin
carecen total o parcialmente. En primer lugar, se tiene en cuenta la prdida de oportunidades de
ventas. errores en las previsiones dan como resultado un inventario demasiado poco o demasiado.
respuesta precisa mide los costos por unidad de desabastecimiento y rebajas, y los factores en el
proceso de planificacin. La mayora de las empresas ni siquiera miden la cantidad de ventas que
han perdido, y mucho menos considerar estos costes cuando se comprometen a la produccin.
En segundo lugar, una respuesta precisa distingue a los productos cuya demanda es relativamente
predecible a partir de aquellos para los que la demanda es relativamente impredecible. Esto se
hace mediante el uso de una mezcla de los datos histricos y la opinin de expertos.
Esos dos elementos ayudan a las empresas a repensar y puesta a punto no slo todos los aspectos
importantes de sus cadenas, incluyendo suministro de la configuracin de sus redes de
proveedores, los horarios de produccin y entrega de materiales sin terminar, el transporte, y el
nmero y la ubicacin de almacenes, sino tambin los diseos de su productos. Armados con el
conocimiento de los productos que tienen demanda previsible y cules no lo hacen, entonces
pueden adoptar diferentes enfoques para la fabricacin de cada clase de producto. Los que estn
en la categora relativamente predecible debe hacerse lo ms lejos con antelacin con el fin de
reservar una mayor capacidad de produccin para la fabricacin de elementos impredecibles ms
cerca de la temporada de ventas. Esta estrategia permite a las empresas para hacer cantidades
menores de los productos impredecibles de antemano, ver qu tan bien los diferentes bienes les
va temprano en el perodo de venta, y luego usar esa informacin para determinar qu productos
para hacer ms.
por tanto, una respuesta precisa permite a las empresas utilizar el poder de fabricacin flexible y
tiempos de ciclo ms cortos con mucha ms eficacia. Y la capacidad de hacer un mejor trabajo de
adecuacin de la oferta y la demanda produce un ahorro que caen directamente a la lnea de
fondo. Un proveedor en el negocio a las pistas de ropa de moda, con sede en Colorado Aspen,
Deporte Obermeyer, Ltd., ha reducido sus costes de desajuste en la mitad mediante el uso de una
respuesta precisa.
Al reducir drsticamente los costes de desajuste, este enfoque tambin ofrece a las empresas la
opcin de tomar una accin futura: la reduccin de los precios. Actualmente, proveedores,
distribuidores y minoristas por igual se acumulan los costos de desajuste en sus precios. En otras
palabras, tratan de hacer que los consumidores pagan ms para cubrir el costo de las previsiones
inexactas.
Para las empresas que tienen que ver con productos nuevos o de temporada, el enfoque de
respuesta precisa es esencial.
Claramente, las empresas que fabrican o venden productos con una larga vida til y ventas
constantes no necesitan hacer tales cambios en sus sistemas de previsin y planificacin. Las
previsiones para esos productos tienden a ser consistentemente cerca de la marca, y en todo caso,
los largos tiempos de vida de estos productos reducen en gran medida el costo de cualquier
inexactitud de previsin. Pero para las empresas que tienen que ver con los productos que son
nuevos o muy estacional, o que tienen una corta vida, el enfoque de respuesta precisa es esencial.
Cualquier fabricante cuya capacidad se ve limitada durante perodos de mxima produccin se

puede beneficiar de una mejor utilizacin de su capacidad fuera de horas punta. Y cualquier
minorista que tiene dificultad para predecir la demanda del mismo modo puede beneficiar por el
aprendizaje de los productos que a la orden a granel antes de la temporada de ventas, y que a la
orden en incrementos durante la temporada.
La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda
Algunas empresas ya estn utilizando algunas de las tcnicas incorporadas en respuesta precisa.
Timberland, el rpido crecimiento fabricante de calzado sede en New Hampshire, por ejemplo, ha
desarrollado un sistema de planificacin productiva sofisticado vinculado a un sistema de
seguimiento de ventas que actualiza las previsiones de demanda. Esos sistemas, junto con los
esfuerzos para reducir los plazos de entrega en la obtencin de cuero de los curtidores, han
permitido a la compaa reducir los costos de desabastecimiento y de reduccin del precio
significativamente.
L. L. Bean, la compaa-de artculos deportivos al aire libre Maine, ha comenzado a utilizar su
comprensin de la incertidumbre para conducir sus decisiones de inventario de planificacin.
Como vendedor directo, Bean le resulta fcil de capturar los datos de desabastecimiento.
Habiendo descubierto que las previsiones para su lnea continuada de los productos "no fuera"
son mucho ms precisos que los de sus nuevos productos, Bean estima incertidumbre de la
demanda de manera diferente para cada categora y despus utiliza esas estimaciones en la toma
de decisiones producto de alimentacin.
Pero la mayora de las empresas todava tratan el mundo como si fuera predecible. Ellos basan
planificacin de la produccin en las previsiones de la demanda hechas mucho antes de la
temporada de ventas para proporcionar tiempo suficiente para la produccin y distribucin
eficiente. Y cuando ese enfoque se traduce en escasez de algunos productos, y en tuberas llenas
de componentes obsoletos y productos terminados porque los vendedores calientes anticipados
han bombardeado, se ve generalmente como un problema de pronstico. Todos culpan
injustamente los pronosticadores.
La mayora de las organizaciones hacen un mal trabajo de incorporar la incertidumbre de la
demanda en sus procesos de produccin de planificacin.
El verdadero problema, sin embargo, es que la mayora de las empresas hacen un mal trabajo de
incorporar la incertidumbre de la demanda en sus procesos de produccin de planificacin. Son
conscientes de la incertidumbre de la demanda cuando crean un pronstico testigo la
dependencia generalizada de las existencias de seguridad, pero el diseo de sus procesos de
planificacin como si esa previsin inicial representa verdaderamente la realidad. Hacen esto por
dos razones. En primer lugar, esto es complicado al factor mltiples escenarios de demanda en la
planificacin; la mayora de las empresas simplemente no saben cmo hacerlo. En segundo lugar,
el aumento espectacular de la demanda imprevisibilidad es bastante reciente, por lo que la
mayora de las empresas an no han cambiado sus sistemas de planificacin para adaptarse a l. El
resultado, como se muestra por el fuerte aumento de las rebajas de tiendas por departamentos en
las ltimas dos dcadas, ha sido catastrfico. (Vase el grfico "subida de las rebajas en la industria
al por menor.")

Rebajas subida en la industria al por menor Fuente: resultados financieros y operativos de

almacenes y tiendas especializadas, Federacin Nacional de Minoristas

Todo esto es algo irnico teniendo en cuenta los avances durante los ltimos 15 aos que han
hecho ostensiblemente ms fcil la identificacin y el suministro de nichos de mercado cada vez
ms pequeos. Punto de venta escneres han proporcionado una avalancha de datos sobre los
patrones de compra de los consumidores. Y al reducir el costo de hacer cantidades pequeas de
productos, fabricacin flexible ha permitido a las empresas para hacer una variedad mucho ms
amplia de productos de todos con el objetivo de dar a los clientes exactamente lo que quieren.
Incluso las industrias que tradicionalmente no han sido considerados de manera impulsada se han
visto afectadas. El nmero de introducciones de nuevos productos en la industria alimentaria
EE.UU., por ejemplo, se ha disparado en los ltimos aos, pasando de 2.000 en 1980 a 18.000 en
1991.

Sin embargo, la frecuente introduccin de nuevos productos tienen dos efectos secundarios que la
mayora de las empresas no estn preparadas para hacer frente. Por un lado, reducir el tiempo de
vida media de los productos; ms de ellos son ya sea al principio de su vida (cuando la prediccin
es difcil porque no hay antecedentes de la demanda) o al final de su vida (cuando el
mantenimiento del inventario es costoso debido a los productos que pronto se vuelven obsoletos).
Por otra parte, como productos proliferan, la demanda se divide en un nmero cada vez mayor de
unidades de mantenimiento de existencias (SKU). Incluso si los fabricantes y minoristas pueden
pronosticar cifras de demanda agregada con cierto grado de certeza, cada vez es ms difcil
predecir cmo se distribuir la demanda entre los muchos SKUs que venden. Para visualizar este
efecto, comparar la relativa dificultad de predecir quin va a ganar un partido de bisbol (el
resultado agregado) con la dificultad de predecir que va a anotar ms carreras en cada entrada (el
resultado en un nivel SKU).

Tenga en cuenta los problemas de divisin Cadillac de General Motors enfrent despus de
redisear sus modelos de Sevilla y Eldorado. Sobre la base de las previsiones iniciales de consumo
para su lnea de 1992, General Motors asignaron la mitad de la capacidad de su planta de DetroitHamtramck a esos dos modelos; la capacidad restante se debiera producir los Buick y Oldsmobile.
Sin embargo, la demanda de la de Sevilla y Eldorado super rpidamente la oferta: baja
produccin de los dos modelos de GM llev a la prdida de miles de clientes potenciales.
Luchando para satisfacer la creciente demanda, GM ha cambiado su asignacin y dedic 86% de la
capacidad de la planta para los modelos de Cadillac. Con el tiempo, la empresa asigna toda la
capacidad de produccin de la planta para el Sevilla y Eldorado. Pero el dao ya estaba hecho.

En la industria informtica, que est contendiendo con considerable proliferacin de productos,

ciclos de vida cortos, y una historia limitada de la demanda del cliente especfico,
desabastecimiento y los problemas de exceso de oferta son endmicas. Y en el comercio

minorista, la consolidacin en muchos segmentos ha dado a las empresas que sobreviven mucho
ms poder sobre los proveedores de energa no han tenido reparos en utilizar para reducir su
propia vulnerabilidad a un mercado impredecible. Kmart, por ejemplo, le dijo a un nmero de sus
proveedores de juguetes en julio pasado que tendra el efecto de comprar productos de ellos en
consignacin: Se espera que los fabricantes de juguetes para enviar productos a los centros de
distribucin de Kmart en base a rdenes de Kmart, pero Kmart no lo hara realidad comprar los
productos a menos que y hasta que fueron enviados desde el centro de distribucin a una tienda
Kmart. Los productos que no venden a las expectativas seran devueltos desde el centro de
distribucin con el fabricante.

Consolidacin en el comercio minorista ha dado a las empresas que sobrevivieron ms poder

sobre los proveedores.

Negro & Decker Corporacin perdieron decenas de millones de dlares en ventas en menos de un
ao debido a las crecientes demandas de los minoristas, seala Al Strumar, ex vicepresidente de la
avanzada tecnologa de fabricacin de la empresa. En la industria de la herramienta elctrica, la
fuerte competencia ha significado una mayor variedad de productos y una necesidad de una
entrega ms rpida. Tambin, en cierta medida, las herramientas elctricas se han convertido en
artculos de moda que compiten con lazos y discos compactos para las compras del regalo del da
del padre y de la Navidad. Como resultado, hace unos aos, algunos de los mayores clientes
minoristas Black & Decker comenz a empujar a la empresa a entregar los pedidos ms pequeos
con ms frecuencia, sobre una base justo a tiempo. Dichos clientes establecen una poltica de
cancelar cualquier orden que no pudo ser enviado 100% completa y puntualmente. Negro &
Decker no podan cumplir con esos requisitos exigentes utilizando sus mtodos de planificacin
tradicionales. la atencin los altos directivos se ha convertido posteriormente a las plantas de
fabricacin rpida y flexible, de modo que la empresa pueda responder a los rpidos cambios en
las preferencias del mercado.

Qu precisin Respuesta Desarrollado en Sport Obermeyer

Cualquier empresa que opta por implementar una respuesta precisa, obviamente, debe adaptar el
enfoque a su propia situacin. Pero el caso de Sport Obermeyer ofrece un buen ejemplo de cmo
se puede hacer. De hecho, las ideas que surgieron de nuestro anlisis de Sport Obermeyer forman
la base para el enfoque de respuesta precisa.

En el negocio de ropa de esqu de la moda, la demanda depende en gran medida de una variedad
de factores que son difciles de predecir las condiciones meteorolgicas, las tendencias de la
moda, la economa y el pico de la temporada de venta al por menor est a slo dos meses de
duracin. Aun as, Sport Obermeyer ha sido capaz de eliminar casi por completo el costo de
produccin de ropa de esqu que los clientes no quieren y de no producir Traje de Esqu que

quieren mediante el uso de una respuesta precisa. La compaa estima que mediante la
implementacin de este enfoque, que ha aumentado sus beneficios entre un 50% y un 100% en
los ltimos tres aos.

Fundada en 1950 por origen alemn aeronutica ingeniero y de esqu instructor de Klaus
Obermeyer, Sport Obermeyer es un proveedor lder en el mercado a las pistas de ropa de moda
EE.UU.. Sus productos son fabricados por una empresa conjunta en el Lejano Oriente y por los
fabricantes independientes situados en el Lejano Oriente, Europa, el Caribe y Estados Unidos. Con
unas ventas de aproximadamente $ 30 millones en 1992, Sport Obermeyer tena un mando
participacin del 45% del mercado de los nios y un 11% del mercado de los adultos.

Casi todos los productos de Sport Obermeyer son de nuevo diseo cada ao para incluir cambios
en el estilo, la tela y el color. Y hasta mediados de la dcada de 1980, el ciclo de diseo-y-venta de
la empresa era relativamente sencilla: disear el producto, hacer muestras, y mostrar muestras a
los minoristas en marzo; colocar rdenes de produccin con los proveedores en marzo y abril
despus de recibir rdenes de venta al por menor; recibir mercancas en el centro de distribucin
de Sport Obermeyer en septiembre y octubre; y luego enviarlos de inmediato a los puntos de
venta. Este enfoque ha funcionado bien durante ms de 30 aos: los compromisos de produccin
se basan en pedidos en firme, y la cada de entrega proporciona tiempo suficiente para la
fabricacin eficiente.

A mediados de la dcada de 1980, sin embargo, varios factores prestan el enfoque obsoleto. En
primer lugar, como el volumen de ventas de Sport Obermeyer creci, la compaa comenz a
golpear las restricciones de fabricacin durante el perodo pico de esqu-desgaste-produccin. Era
incapaz de reservar una produccin suficiente con los fabricantes de alta calidad de ropa de esqu
durante los meses crticos del verano para permitir que la totalidad de su volumen que se
producir despus de que haba recibido rdenes de venta en firme. Como resultado, la
produccin comenz a reservar en noviembre anterior, o alrededor de un ao antes de que se
venderan los bienes, basado en la especulacin acerca de lo que los minoristas ordenaran.

En segundo lugar, la presin para reducir los costes de fabricacin y aumentar la variedad obligado
Sport Obermeyer para desarrollar una cadena de suministro ms compleja. (Hoy en da una parka
vendido en los Estados Unidos podra ser cosido en China a partir de tejidos y hallazgos
cremalleras, broches, hebillas, y el hilo generados en la de Japn, Corea del Sur y Alemania.) Tal
cadena de suministro apoy el aumento de la variedad y mejorar la eficiencia de produccin pero
los plazos de entrega aumentado considerablemente. Por ltimo, y ms importante, Sport
Obermeyer lanz exitosamente una lnea de ropa de esqu moda infantil. Distribuidores
comenzaron a exigir la entrega anterior, debido a que una parte sustancial de las ventas en la
categora infantil en auge haba comenzado a tener lugar en agosto, durante la temporada de
regreso a la escuela.

Para lidiar con el alargamiento de las cadenas de suministro, la capacidad limitada de proveedores
y demandas de los minoristas para el parto prematuro, Sport Obermeyer llev a cabo una variedad
de iniciativas de respuesta rpida para acortar los plazos de entrega. En primer lugar, la compaa
recort el tiempo que se tard en procesar los pedidos y calcular requisitos de las materias primas
mediante la introduccin de sistemas informatizados para apoyar esas actividades. En segundo
lugar, porque los plazos de entrega para la obtencin de materias primas resultaron difciles de
acortar, la compaa comenz a anticipar lo que requerira materiales y pre-posicionarlos en un
almacn en el Lejano Oriente. Con materiales en la mano, Sport Obermeyer fue capaz de
comenzar la fabricacin en cuanto se recibi rdenes. En tercer lugar, como la entrega debido
fechas se acerc, la compaa recurri a la carga area para agilizar la entrega desde el Lejano
Oriente a su centro de distribucin de Denver. En 1990, estos cambios haban reducido los plazos
de entrega por ms de un mes.

Adems, Sport Obermeyer logr convencer a algunos de sus ms importantes clientes minoristas a
hacer sus pedidos antes, proporcionando de esta manera la empresa con valiosa informacin
temprana sobre el probable popularidad de los estilos individuales. A partir de 1990, la empresa
logr esta invitando a unos 25 de sus mayores clientes minoristas a Aspen cada febrero para darles
un adelanto de la nueva lnea anual y para solicitar pedidos anticipados. Cada ao desde entonces,
las rdenes resultantes de este programa, llamado escritura temprana, han representado
aproximadamente el 20% de las ventas totales del Sport Obermeyer.

Lamentablemente, esos esfuerzos no han conseguido solucionar el problema de la falta de

existencias en crecimiento y rebajas. La compaa todava tena que basar la mitad de su
produccin en los pronsticos de demanda, que era un gran riesgo en la industria de la moda de
alta volatilidad. Sport Obermeyer se bas en un in-house "comprar comit" -un grupo de
directivos de la empresa a partir de una variedad de reas funcionales, para hacer un pronstico
de consenso de la demanda de cada uno de los diferentes productos de la compaa. Pero su
trayectoria no fue particularmente impresionante. En la temporada 1991-1992, por ejemplo,
estilos parka de algunas mujeres se vendieron ms que la previsin inicial en un 200%, mientras
que las ventas de otros estilos ascendieron a menos del 15% de la cantidad prevista.

gestores de Sport Obermeyer pesaron las alternativas. Podran mejorar el pronstico? Podran
reducir an ms los plazos de fabricacin? No haba alguna manera de aprovechar mejor la
informacin generada por el programa de escritura temprana? Podran inducir a ms minoristas
para hacer sus pedidos antes de tiempo?

Haba una manera de decir, que las previsiones eran probable que sea precisa antes de ver las
rdenes?

Fue en ese momento que los cuatro formaron un equipo de investigacin para examinar estas
cuestiones. El enfoque respuesta precisa evolucionado como resultado. Nos dimos cuenta de que
el problema radicaba en la incapacidad del Sport Obermeyer para predecir lo que la gente iba a
comprar. Una decisin de producir una parka es esencialmente un juego de azar que la parka va a
vender. Para ayudar a evitar Sport Obermeyer las apuestas de mayor riesgo, necesitamos una
manera de determinar qu productos eran ms segura de realizar antes de escritura temprana y
que debera posponerse hasta despus de la informacin obtenida de las ventas de escritura
temprana lleg a estar disponible. Tomando previsin inicial de la comisin de compra como
punto de partida, nos dimos cuenta de que a pesar de algunas previsiones eran de hecho fuera de
la marca, aproximadamente la mitad eran bastante precisas, que difieren en menos del 10% de las
ventas reales. (Vase el primer grfico de la exposicin "La mejora de las previsiones en Sport
Obermeyer.") Haba una manera de decir, que las previsiones eran probable que sea precisa
antes de ver los pedidos reales?

Para responder a esta pregunta, lo primero que examin la forma en la comisin de compra
operado. El comit de compra haba proporcionado tradicionalmente la previsin de cada estilo y
color un solo consenso. Decidimos pedir a cada miembro de la comisin para hacer un pronstico
independiente para cada estilo y color. Al principio, los miembros del comit encontraron esta
peticin un tanto inquietante. Estaban acostumbrados a un ambiente colegial; que estaban
acostumbrados a llegar al consenso pronosticado por la celebracin de un amplio debate. Bajo el
nuevo sistema, los individuos eran responsables de sus propios pronsticos.

Pero el cambio result muy valioso por dos razones. En primer lugar, las previsiones de consenso
raramente representan un verdadero consenso. miembros dominantes de un grupo, tales como
ejecutivos de alto nivel, a menudo influyen indebidamente el resultado de una previsin del
equipo; no podan hacerlo si cada persona tena que presentar sus propios pronsticos. En
segundo lugar, y ms importante, el nuevo proceso proporciona una manera de determinar
estadsticamente el grado de probabilidad de las previsiones de la comisin para cada estilo.

miembros dominantes de un grupo a menudo influyen indebidamente el resultado de un

consenso de las proyecciones.

De hecho, un interesante descubrimiento surgi del proceso de prediccin independiente. Aunque

las previsiones promedio de dos estilos parka podran ser los mismos, la dispersin de los
pronsticos individuales para los dos estilos pueden diferir en gran medida. Por ejemplo, la
previsin de todos por la parka Pandora estaba cerca de la media, pero los pronsticos para la
cscara Atraer estaban por todo el mapa. (Ver la tabla "cmo las predicciones de muestra son

diferentes para dos productos.") Pareca plausible que la previsin para el Pandora era ms
probable que sea correcto que el pronstico para la tienta.

Cmo las predicciones de la muestra Difieren para dos productos

Al final de la temporada 1992-1993, hemos sido capaces de probar nuestra hiptesis de que las
previsiones tenderan a ser ms preciso cuando los miembros de la comisin de compra tenan
previsiones similares. Los datos de ventas reales mostraron que la varianza de los pronsticos
individuales fue un predictor casi perfecta de la exactitud del pronstico. (Para una explicacin
detallada del proceso de previsin, consulte el inserto "Hacer frente a la incertidumbre de la
demanda en Sport Obermeyer.")

Sport Obermeyer ahora tena una forma de estimar los estilos que se pronosticaron con precisin.
Pero todava tena que tratar con esos estilos que tenan una demanda impredecible. Hemos
hecho el sorprendente descubrimiento fundamental, y eso a pesar de que la demanda minorista
es bastante impredecible para hacer un pronstico exacto posible, los patrones generales de
compra de los minoristas del Sport Obermeyer eran notablemente similares. Por ejemplo,
mediante la actualizacin de las previsiones de la comisin de compra utilizando slo el primer
20% de los pedidos, la exactitud de las predicciones mejor dramticamente. Naturalmente, a
medida que se obtienen ms pedidos, la precisin de los pronsticos sigui mejorando. (Vase la
segunda y tercera grficas de la exposicin "La mejora de las previsiones de Sport Obermeyer.") El
desafo se convirti entonces en idear un enfoque de planificacin productiva que reconocer y
tomar ventaja de esa informacin.

La clave para hacerlo se daba cuenta de que la capacidad de produccin Sport Obermeyer utiliza
para hacer las parkas de esqu en realidad cambia de carcter a medida que avanza la temporada.
Al principio de la temporada, cuando la empresa no tiene rdenes, que la capacidad no es
reactivo, en el sentido de que las decisiones de produccin se basan nicamente en las
predicciones y no en una reaccin a la demanda real del mercado. Como rdenes empiezan a
filtrar, empezando con los generados por el programa de escritura rpida, de que la capacidad se
convierte en reactivo. Ahora Sport Obermeyer puede basar las decisiones de produccin de las
seales que recibe del mercado y de sus predicciones ms precisas.

Es importante llenar la capacidad no reactivo con los estilos para los que exigen las previsiones son
ms propensos a ser exacta, por lo que la capacidad reactiva preciosa puede ser dedicado a hacer
ya que muchos de los estilos impredecibles como sea posible. Esta estrategia, que llamamos la
secuenciacin de la produccin basada en el riesgo, permite Sport Obermeyer sea lo ms sensible
al mercado como sea posible en las zonas en las que los beneficios son mayores.

planificacin de la produccin en Sport Obermeyer en realidad es ms complicada de lo que

hemos presentado; hemos simplificado el proceso aqu para proporcionar una explicacin general
de cmo funciona la respuesta exacta. Adems, se han omitido varios factores especficos para
cada caso. Por ejemplo, en la realidad, la empresa debe cumplir con los mnimos de produccin
para cada estilo. Tambin, para los estilos que tienen niveles suficientemente altos de ventas con
respecto a los mnimos, se puede utilizar varias series de produccin. Es decir, un estilo se puede
fabricar en dos incrementos de la primera utilizacin de la capacidad no reactivo basado en una
porcin de las ventas previstas, la segunda forma reactiva, basado en la informacin derivada de
las ventas reales. Adems, los costos de los diferentes estilos 'afectan su riesgo: en igualdad de
condiciones, estilos ms costosos mayor riesgo financiero.

Hemos desarrollado un modelo matemtico computarizado complejo para crear un programa de

produccin ptima que toma todos estos factores en cuenta. El modelo identifica aquellos
productos que se deben producir nonreactively junto con sus niveles de produccin ptimos.
Entonces, despus de la actualizacin de la previsin inicial con informacin temprana demanda,
se determina el calendario de produccin reactivo apropiado. Pusimos en prctica las
recomendaciones del modelo y se compararon sus decisiones con la prctica anterior: el uso de las
recomendaciones del modelo costes reducidos en aproximadamente un 2% de las ventas. Debido
a los beneficios de esta industria promedio de 3% de las ventas, la mejora aumento de los
beneficios por dos tercios.

El modelo tambin se puede utilizar para evaluar el impacto de los costes de cambios fsicos en la
cadena de suministro. Por ejemplo, se utiliz el modelo junto con los datos histricos de ventas de
la temporada 1992-1993 para estimar cunto se reducira de desabastecimiento y rebajas costos a
medida que aumentamos la cantidad disponible de capacidad, que es reactiva, capacidad ocupada
en reaccin a la demanda real de la informacin temprana .

Para parkas de las mujeres del Sport Obermeyer, desabastecimiento y rebajas costes seran el
10,2% de las ventas si ninguna de las parkas podra ser producido de forma reactiva, es decir, si
todos los compromisos de produccin tuvieron que ser hechas antes de que se recibi ninguna
orden. En el otro extremo, los costos bajaran a 1,8% si se podan producir todas las parkas de
forma reactiva, si todos los compromisos de produccin podran ser colocados despus de una
cierta porcin de rdenes entr. (Vase el grfico "Una capacidad de reaccin Costos desciende." )

Una capacidad de reaccin Costos Lowers

Rara vez es posible aplazar hasta despus de toda la produccin de demanda temprana
informacin ha sido obtenida; la importante conclusin es que incluso una pequea cantidad de
capacidad reactiva puede tener un impacto dramtico en el precio. En el caso de Sport
Obermeyer, produciendo slo el 30% del volumen de la campaa de forma reactiva proporciona
casi la mitad de la posible reduccin de costes.

Guiada por el modelo, Sport Obermeyer continu haciendo numerosas mejoras a su proceso de
cadena de suministro y de producto-rediseo, que en conjunto tuvo un impacto significativo.
cambios en la cadena de suministro se centraron en mantener las materias primas y la capacidad
de produccin de la fbrica-indiferenciados el mayor tiempo posible. Por ejemplo, adems de
almacenamiento de materias primas, la compaa comenz a reservar capacidad de la fbrica para
los perodos de mxima produccin con mucha antelacin, pero no especific los estilos exactos
que han sido fabricados hasta una fecha posterior. Sport Obermeyer asume el riesgo de
suministrar las materias primas correctas a las fbricas. A cambio, las fbricas permitieron
compromisos de produccin sean ms tarde.

Adems de hacer cambios en la cadena de suministro, Sport Obermeyer ha fusionado sus

departamentos de diseo y produccin en un solo departamento de merchandising y est
ampliando as su estrategia para abarcar ms preocupaciones de produccin. Por ejemplo, la
compaa ha rediseado su lnea de parka para reducir drsticamente la variedad de cremalleras
utilizadas. Mientras que anteriormente tendan a coincidir con el color tanto de la cremallera y su
cinta con el color de la prenda, la compaa ahora usa cremalleras negras en varias lneas como un
elemento de moda introducir contraste de color al estilo. De esta manera, Sport Obermeyer ha
reducido el nmero de cierres se requiere ms de cinco veces. Este cambio ha sido
particularmente valioso debido a los largos tiempos de plomo causadas por fuentes de suministro
limitadas para cremalleras de alta calidad; la ausencia de una cremallera de una cierta longitud y el
color poda sostener la produccin de todo un estilo de meses.

Sport Obermeyer tambin est alentando a los diseadores a utilizar los mismos tipos de materias
primas en sus patrones. Por ejemplo, mientras que cada diseador anteriormente podra haber
seleccionado un tono diferente de rojo para un artculo determinado de la ropa, lo que resulta en
la empresa de tener que trabajar con cinco o seis tonos diferentes, ahora los diseadores se
asientan en dos o tres tonos para cualquier ciclo de diseo dado . Sport Obermeyer ha descubierto
que los clientes generalmente no notan diferencias minuto en color; que prestan mucha ms
atencin a la apariencia de una prenda de vestir en general, la calidad de la construccin, y las
caractersticas especiales.

El logro de una respuesta precisa

Cuando los gerentes se propuso evaluar el costo de desabastecimiento y rebajas para ver si es o
no se justifica un programa de respuesta precisa, que pueden estar en una sorpresa. La empresa
tpica carece de dicha informacin, principalmente porque el seguimiento de las ventas perdidas
como resultado de la falta de existencias es difcil. Sin embargo, la evaluacin de la prdida de
ventas es bien vale la pena el esfuerzo; incluso estimaciones rudimentarias pueden ser tiles. Por
ejemplo, considere un producto que se vende uniformemente a lo largo de un perodo de diez
semanas. Si los suministros de dicho producto se quedan al final de la octava semana, es lgico
suponer que el fabricante y el minorista podra haber vendido un 25% ms de lo que haba
disponible.

La evaluacin de la prdida de ventas es bien vale la pena el esfuerzo; incluso estimaciones

rudimentarias pueden ser tiles.

Las empresas tambin pueden cambiar sus sistemas de entrada de pedidos para capturar los
pedidos que no pueden ser llenados debido a un inventario insuficiente. Sport Obermeyer se dio
cuenta de que las rdenes durante la temporada de venta al por menor de productos que estaban
agotadas y por lo tanto no pueden ser ocupadas no estaban siendo introducidos en el ordenador.
Despus cambi su sistema, se encontr que la informacin muy valiosa tanto para la mejora de
las previsiones y valoracin del coste de inventario insuficiente.

Algunas organizaciones han realizado cambios ingeniosas que les permitan mejorar sus
estimaciones del nmero de ventas que han perdido a causa de la falta de existencias. nueva
poltica Dillard Centros comerciales 'con respecto a las peticiones del cliente es un buen ejemplo.
Cuando una tienda est fuera de un artculo solicitado por un cliente, la empresa de correo que
artculo al cliente sin cargo adicional de otra tienda Dillard. la intencin original de Dillard era
nicamente para mejorar las ventas de servicio al cliente y aumentar. Sin embargo, la compaa ha
cosechado un importante beneficio secundario. Ahora tiene una mejor comprensin de la
demanda real en cada tienda, lo que le permite hacer un mejor trabajo de la estimacin de la
prdida de ventas y previsin de la demanda.

Un componente importante de un programa de respuesta precisa es racionalizar la cadena de

suministro para reducir los tiempos de produccin y distribucin de plomo. Claramente, una
reduccin del tiempo de ciclo ofrece la posibilidad de reducir el costo de desabastecimiento y
rebajas al permitir que las decisiones de produccin que aplazarse hasta que haya ms
informacin y mejores pronsticos se encuentren disponibles. Sin embargo, realizar ese potencial
tambin requiere cambios en la previsin y la planificacin de la produccin.

la respuesta correcta se requiere dos cambios en el pronstico. La primera es la de contar con ms

recursos en el uso de indicadores de demanda para mejorar las previsiones. La segunda es la de
establecer un sistema para el seguimiento de los errores de previsin.

Las empresas deben utilizar indicadores de demanda para mejorar los pronsticos y establecer un
sistema de seguimiento de errores de prediccin.

Los datos de ventas a principios de temporada son una fuente obvia de la informacin que se
puede utilizar para revisar y mejorar las predicciones. Pero son slo un tipo de indicador. Si una
empresa es imaginativa, por lo general se puede encontrar o incluso crear mejores. Tomemos el
caso de Nacional de bicicletas, una subsidiaria de Matsushita que fabrica bicicletas en Japn bajo
el Panasonic y nombres de marca nacional.

Hace varios aos, National bicicletas deportivas encontr que las motos de diez velocidades y
bicicletas de montaa, se haban convertido en artculos de moda que se venden en parte sobre la
base de patrones de colores brillantes, intrincados que cambian cada ao. la incapacidad del
nacional para predecir cules seran los patrones de color caliente cada ao estaba causando a
sobreproduccin de algunos colores y cantidad insuficiente de otros, generando grandes prdidas.
Para evitar el problema de pronstico, la empresa cre un sistema personalizado de orden por el
que se midieron los clientes por sus dimensiones marco ideal e invitados a elegir su patrn de
color favorito de una amplia seleccin. entonces su bicicleta ideal fue creado en planta muy
flexible de la compaa en Kashiwara y entregado a su puerta dos semanas ms tarde.

El programa se ha vuelto tan popular que casi la mitad de las motos deportivas de National ahora
estn ordenados a la medida. Pero, sorprendentemente, el sistema tambin se beneficia el resto
de la operacin del Nacional. La compaa ha encontrado que los colores ms populares para sus
motos personalizadas por orden son un excelente indicador de qu colores estarn calientes a
travs del tablero para esa temporada. Ahora utiliza esa informacin para orientar la planificacin
de sus motos producidas en serie, lo que ha prdidas debido a la sobreproduccin y
subproduccin reducido en gran medida.

Como una organizacin comienza a mejorar sus previsiones, sino que tambin debe realizar un
seguimiento sistemtico de sus errores. La mayora de los gerentes de operaciones tienen una
opinin de la exactitud de los pronsticos en su compaa, pero con demasiada frecuencia que la
opinin toma la forma de quejndose sobre el ltimo error realizado por el departamento de
marketing. "Se pronostica que nos gustara vender 2 millones de latas de comida para perros con
sabor a menta, as que hicimos 2 millones de latas y ahora tenemos un suministro de 28 aos
sentado en nuestro almacn." Claramente, se necesita un enfoque ms sistemtico. Las empresas
deben tener en cuenta cuando se hizo una previsin sobre las informaciones a que se basa, y su

nivel de detalle (por ejemplo, estaba en el agregado o el nivel SKU?), Y ms tarde deben
compararlo con la demanda real.

Para un producto ya existente con al menos una estacin de la historia de la demanda, puede ser
posible utilizar errores de prediccin para predecir el futuro ltimos exactitud del pronstico. De lo
contrario, se recomienda el enfoque empleado por Sport Obermeyer: convocar un panel de
expertos para hacer pronsticos independientes, y el uso de la varianza en sus predicciones para
medir la exactitud de los pronsticos.

El uso de la secuenciacin de la produccin basada en el riesgo requiere que las plantas sea lo
suficientemente flexible como para cambiar entre los diferentes productos de temporada y de
tener acceso a los materiales y componentes necesarios cuando se necesitan. El logro de una
ptima flexibilidad puede implicar cambios en el equipo o el requisito de limitar la secuenciacin
de produccin basado en el riesgo a las familias de productos que se ejecutan en el mismo equipo.
Garantizar el acceso a los suministros adecuados requiere extensas discusiones con los
proveedores para encontrar una manera de satisfacer las necesidades de ambas partes. Por
ejemplo, la necesidad de los proveedores de compromiso temprana podra ser satisfecha si la
empresa especifica slo las necesidades totales de volumen temprano. necesidad de la compaa
de flexibilidad podra ser satisfecha si los proveedores permiten que se posponga la especificacin
de la mezcla de materiales de construccin que necesita hasta que las tendencias del mercado se
vuelven claras.

Por ltimo, para todas las decisiones sobre cambios en la cadena de suministro y planificacin de
la produccin, es importante adoptar un marco arraigada en un modelo probabilstico de la
demanda. Contrariamente a lo que muchos creen, la incertidumbre del mercado es un riesgo
manejable.