Disciplina 1 de la base:

estratgico

ve su cadena de suministro como un activo

Si usted es como muchas empresas, slo piensas en cambiar la cadena de

suministro, cuando algo se ha roto, los niveles de inventario son demasiado
altos, los clientes se quejan de mal servicio, o un proveedor es tarde con un
envo del crtico. O tal vez un banco de marca anlisis muestra que el
rendimiento de la cadena de suministro es mediocre con respecto a otros en su
industria.
Si slo piensas en cambiar la cadena de suministro cuando hay un problema, lo
ms probable es que usted no ve como un activo valioso que puede dar a su
empresa una ventaja competitiva. Y si este es el caso, corre el riesgo de ser
sorprendidos por las empresas que utilizan su cadena de suministro como un
arma estratgica. Empresas como Dell, Amazon, Shell qumica y Airbus estn
reescribiendo las reglas de la competencia en sus industrias y obligando a los
rezagados para jugar a ponerse al da. Lderes del mercado como Wal-Mart y
Dell entienden que la cadena sup capas puede ser un diferenciador estratgico.
Constantemente buscan nuevas formas de agregar valor y empujando los
lmites de rendimiento. Y seguirn refinando sus cadenas de suministro, as
que permanecen un paso por delante de la competencia. Ellos saben que la
ventaja competitiva de hoy es precio del futuro de entrada. Michael Dell es
ampliamente visto como un pionero en el negocio de computadora personal
(PC). Transform Dell de lucha fabricante de PC lder de mercado
introduciendo innovaciones de cadena de suministro como directo al
consumidor fabricacin venta y fabricacin a medida para la industria del
ordenador. En verdad, Michael Dell es un visionario en la cadena de suministro.
PC simplemente fueron el medio que utiliza para introducir su idea para una
cadena de suministro competitiva: venta directa, construir a la orden y enviar
directamente. Sam Walton fue otro visionario la cadena de suministro.
Asociacin legendaria de Wal-Mart con Procter

CINCO COMPONENTES CLAVE DE LA

CONFIGURACIN
Estratgico de la cadena de suministro es ms que innovacin por ser
innovador. Se est creando una configuracin de cadena de suministro nica
que lleva adelante sus objetivos estratgicos. Para obtener el mximo provecho
de su cadena de suministro, es necesario considerar cinco componentes de la
configuracin crtica:

Estrategia operaciones
Estrategia outsourcing
estrategia de canal,
Estrategia servicio al cliente
red de activos

Las decisiones alrededor de estos componentes y cmo juegan juntos definen

su estrategia de cadena de suministro. Hasta ahora, las empresas tienden a
abordar estos componentes informalmente o tomar decisiones sobre ellos de
forma aislada, a menudo como parte de una estrategia funcional a las ventas,
de compras o de fabricacin. Sin embargo, las empresas que consideran a la
cadena de suministro como un activo estratgico consideran sus componentes
interdependientes parte de un integrado todo. Echemos un vistazo a cada
uno ms de cerca.
Sus decisiones sobre cmo vas producir bienes y servicios forman la estrategia
de operaciones. Elegir hacer stock, hacen para ordenar, ingeniero para
ordenar, o alguna combinacin? Se subcontratar la fabricacin? Usted
buscar un bajo coste Costa fabricacin de estrategia? Usted completar su
configuracin final fuera de la planta de fabricacin y ms cercano al cliente?
Estas son decisiones crticas porque influyen y dan forma a la cadena de
suministro y las inversiones que hace. Sus operaciones estrategia disuadir las
minas como personal y ejecutar sus fbricas, almacenes y escritorios de orden,
as como de cmo disear los procesos y los sistemas de informacin.
Realizar en stock: es la mejor estrategia para productos estandarizados
que se venden en gran volumen. Grandes lotes de produccin
mantienen costes de la fabricacin abajo y tener estos productos en
inventario significa que demanda de los clientes puede ser resueltos
rpidamente.
Haga para ordenar: es la estrategia preferida para productos con
demanda poco frecuente o productos personalizados. Siguiendo esta
estrategia de las empresas un producen enviar solamente con un pedido
de cliente en mano. Esto mantiene los niveles de inventario bajos
permitiendo para una amplia gama de opciones de productos.
Configurar a la orden: es una estrategia hbrida en la que un producto
es parcialmente completado a un nivel genrico y luego termin cuando
se recibe un pedido. Esta es la estrategia preferida cuando hay muchas
variaciones del producto final y que quiere lograr el inventario de
productos terminados bajo y ms cortos tiempos de entrega al cliente de
realizar en orden pueden ofrecer.
Ingeniero a la orden: que comparte muchas de las caractersticas de
hacer a la orden, se utiliza en las industrias donde se crean complejos
productos y servicios a las especificaciones del cliente.
Cambiando su estrategia de operaciones puede ser una fuente clave de
ventaja en performance (ver figuras 1-1 y 1 - 2). Varios de nuestros clientes en
bienes de consumo empaquetado, por ejemplo, encontraron que hacia de
hacer acciones para configurar a la orden mejora los niveles de servicio
reduciendo el inventario. En el pasado, estas empresas fabrican y envan los
productos directamente al mercado final. Pequeo tamao, combinado con la
necesidad de variantes de la lengua local, significado que productos fueron
dedicados a un mercado muy temprano en el proceso de produccin.

Tipos de estrategias de operaciones.

Estrategia
Realizar en stock

Al elegir esta estrategia

Para venta en gran
volumen de productos
estandarizados

Haga para ordenar

Para productos que

requieren muchas
variaciones.

Configurar a la orden

Para productos con

demanda poco frecuente
o
productos
personalizados
Para
productos
complejos que cumplen
con el cliente

Ingeniero a la orden

Beneficios
Costos de fabricacin
bajos; satisfacer las
demandas de cliente
rpidamente
Arreglo para requisitos
particulares; inventario
reducido;
mejores
niveles de servicio
Niveles de inventario
bajos; amplia gama de
opciones de productos;
simplifica la planificacin
Permite responder a
necesidades especficas
del cliente

Hemos trabajado con estas empresas hacen a la accin de combinar y

configurar estrategias de orden. "Vainilla" productos fueron producidos y
almacenados en un centro de distribucin central. Cuando las rdenes cada
mercado, productos fueron modificados para requisitos particulares y enviado
por consiguiente. La disponibilidad se dispar e inventario baj en parte debido
al inventario central pero tambin porque el nuevo enfoque haba simplificado
suministro cadena planificacin desde compras y fabricacin podra centrarse
en productos genricos en lugar de cientos de variantes de la lengua. Puede
ser a su ventaja para elegir estrategias diferentes para diferentes productos o
segmentos de mercado. Los fabricantes de automviles han perseguido
durante mucho tiempo una estrategia make to stock, pero algunos fabricantes
especialmente europeos de alta gama vehculos han perseguido
agresivamente hacen orden y configurar estrategias de orden, un enfoque que
denominamos "Dell sobre ruedas". 1 sin embargo, haga para ordenar tiene sus
lmites, como los fabricantes de automviles estn encontrando. Los coches de
pasajeros en una base de make-a-orden manteniendo un plazo de ejecucin
competitiva es un reto tremendo dado los millones de posibles configuraciones
de final. A menos que los proveedores pueden integrarse plenamente en la
marca a la cadena de suministro de la orden, el riesgo de inventario es muy
alto. Adems, cambiando el proceso de fabricacin para permitir que cada
coche para que coincida con un conjunto nico de caractersticas es un
emprendimiento muy costoso que pocos fabricantes han sido ing a abrazar. En
2002, slo un 20 por ciento de los turismos vendidas en Amrica del norte se
hicieron a la orden. El resto fueron a stock y venta de lotes de distribuidor. En
Europa, el porcentaje de hecho a la medida de vehculos fue mayor. En el

mercado alemn, por ejemplo, alrededor del 60 por ciento de los coches de alta
gama de BMW, Audi, Porsche y Mercedes fueron hecha a la orden. Como las
otra fuente de configuracin componentes de la cadena, la estrategia de
operaciones es dinmico. Un factor clave es el ciclo de vida del producto.
Como demanda de los productos picos y luego disminuye, empresas pueden
mover de hacer acciones a realizar en orden para reducir el riesgo de
inventario asegurando an la disponibilidad a un precio competitivo. Otro
conductor es el nmero de variantes. No es raro encontrar que el 80 por ciento
de los envos de volumen viene de slo el 20 por ciento (s, Pareto en el trabajo
otra vez) de sus nmeros de ventas (o configuraciones posibles). En esta
circunstancia, un hbrido hace accin y estrategia de orden puede ser ms
apropiado.
Estrategia de canal
Su estrategia de canal tiene que ver con cmo usted conseguir sus productos
y servicios a los compradores o usuarios finales. Estas decisiones cuestiones
tales como si te venden indirectamente a travs de distribuidores o minoristas o
directamente a los clientes a travs de Internet o ventas directas de una fuerza.
Los segmentos de mercado y geografas que usted est apuntando conducir
sus decisiones en esta rea. Puesto que los mrgenes varan dependiendo de
qu canales se utilizan, usted tiene que decidir sobre la combinacin ptima de
canales y que recibe las mercancas en pocas de alta demanda o escasez de
producto. Lderes del mercado utilizan estrategias de canal eficaz para
cosechar ganancias significativas. Dell, con su modelo de ventas directo y Wall
Mart, con su modelo de supermercado, ofrecen ejemplos convincentes de
cmo decisiones de canal pueden ofrecer una ventaja competitiva. Canal de
distribuidor agregado de valor de Novell, uno de los mejores ejemplos
tempranos de un canal orientado a tecnologa, ayud a apuntalar la empresa
en un momento cuando tuvo graves problemas tecnolgicos superar. Y canales
de distribuidor de Microsoft proporcionan una gama de servicios para los
compradores de arrendamiento financiero a la capacitacin y mesa de ayuda
de la ayuda. Considerar la industria del agua embotellada de dlares multi mil
millones y sus dos mercados principales: agua destilada y agua de primavera.
Mientras que el agua requiere en sitio embotellado, agua destilada agua puede
ser embotellado en cualquier fuente de agua municipal con alguna empresa
local. La industria utiliza tres mtodos de distribucin diferentes para sus tres
segmentos de consumidores principales: distribuidores por menor tradicional
servir a los clientes por menor, mquinas expendedoras de servir al mercado
del consumidor individual, y agentes de servicio a instalacin, mantienen y
reponer en el sitio unidades de agua para usuarios de hogar y oficina. Cada
segmento requiere de procesos de la cadena de suministro diferentes, activos,
canales y relaciones con los proveedores y niveles de rendimiento. Si fueras un
jugador nuevo en la industria del agua embotellada, venden su producto a
travs de distribuidores que ya tienen relaciones con los minoristas claves o
distribuir directamente a los minoristas? Si ha elegido el canal distribuidor,
integrar sus sistemas de gestin de inventario y gestin de pedidos con los
sistemas de los distribuidores? Si es as, en qu medida, y que debe pagar
por ello? Mantener inventario dedicado para todos los distribuidores o slo los
distribuidores que usted considera socios estratgicos? Estas decisiones
unidad rendimiento de activos y el costo de la empresa y deben ser parte de su

estrategia de canal general junto con las decisiones sobre precios, financiacin,
polticas, promociones y dems trminos y condiciones de proveedores.
Estrategia de outsourcing
Decisiones de outsourcing comienzan con un anlisis de las habilidades de
cadena de suministro existentes y la experiencia de su empresa. Qu es
realmente bueno en su empresa?
Qu reas de especializacin son o tienen el potencial para convertirse en
diferenciadores estratgicos? Estas son las actividades deben mantener en
casa y hacer incluso mejor. Considerar actividades de outsourcing con baja
importancia estratgica o que un tercero podra hacer mejor, ms rpido o ms
barato. Outsourcing permite a las empresas la rampa arriba o abajo
rpidamente, construir nuevos productos, o se vuelva a colocar en el mercado
todo aprovechando la experiencia y la capacidad de otras empresas. Esto
agrega flexibilidad y agilidad pueden hacer una enorme diferencia en los
mercados globales competitivos de hoy. Ms importante, sin embargo,
outsourcing permite a las empresas centrarse en sus competencias y mejorar
su posicionamiento competitivo.
Antes de seguir adelante, sin embargo, asegrese de considerar
cuidadosamente los riesgos y las consecuencias estratgicas de sus
decisiones de outsourcing. Introduccin de nuevos productos, gestin de
niveles de inventario y garantizar que la configuracin de la cadena de
suministro apoya tiempos competitivos al cliente que estas son actividades
estratgicas que no se puede delegar a un tercero. Asegrese de considerar
otras cuestiones clave que impulsarn su decisin. Habilidades
subcontratados tambin se mantenga internamente, o ya no son necesarios?
Que habilidades existentes deben fortalecerse? Sern nuevas herramientas o
destrezas necesarios, tales como la capacidad de gestionar el inventario a
travs de la cadena de suministro extendida? pensar slo en trminos de "Se
puede hacer ms barato en el exterior?" es poco probable que proporcionar
una solucin estratgica. Fuera de los socios pueden ofrecer tres ventajas
potenciales:
Escala: Terceros proveedores a menudo pueden ofrecer servicios ms barato
debido a una gran clientela que mantiene altas las tasas de utilizacin y los
costos unitarios bajos. Socios externos tambin pueden ayudar a las empresas
aumentar la produccin rpidamente sin tener que invertir en nueva capacidad
de produccin.
mbito de aplicacin: Para empresas que desean expandirse a nuevos
mercados o zonas geogrficas, socios de outsourcing pueden proporcionar
acceso a las operaciones en lugares nuevos que no sera econmicos replicar
internamente en el volumen de negocio actual.
Expertos en tecnologa: Socios de outsourcing pueden han dominado una
tecnologa de producto o proceso que requerira una inversin considerable
para desarrollar internamente.
A pesar de estos beneficios, el outsourcing no siempre la decisin correcta.
Antes de recurrir a proveedores externos, considere cuatro cosas: la fuente de

diferenciacin, su escala de operacin, su posicin de poder y el nico-dad de

sus operaciones.
En primer lugar, saber cmo se diferencia su empresa. Lo que le da una
ventaja competitiva? Si su tecnologa de producto o proceso es una fuente de
diferenciacin, no subcontratar ese aspecto de sus operaciones. Consideremos
el caso de una de las principales marcas en relojes. La fabricacin des Montres
Rolex SA, conocido en todo el mundo por su marca de Rolex, no slo produce
los componentes para sus relojes, pero tambin produce mquinas,
herramientas y suministros para la fabricacin de movimientos y otros
productos. 2 fabricacin es una parte integral de garantizar los altos estndares
de calidad que Rolex como un relojero premium.
Sin embargo, para muchas empresas, fabricacin no es estratgica. Cisco,
Compaq e IBM externalizan la mayor parte de su produccin a fabricantes de
productos electrnicos como Celestica, Flextronics y Solectron de contrato. Y la
mayora de las industrias utiliza proveedores de logstica para el transporte,
aduanas, mercancas de la vivienda y otro valor agregado servicios como
embalaje final, prueba de configuracin, software de carga y sitio de
instalacin.
A continuacin, comparar la magnitud de sus operaciones internas contra sus
requisitos. Si sus operaciones estn en o cerca de la utilizacin de la capacidad
completa con ningn plan para impulsar la produccin es poco probable que
cualquier beneficio costo del outsourcing. Para los jugadores ms pequeos
que quieren ampliar, sin embargo, trabajar con un socio puede ser la mejor
solucin. Externalizacin de las operaciones de fabricacin para reducir los
costes fijos y total es una prctica comn en muchas industrias. Mejor
desempeo ha establecido estas prcticas a otros beneficios tambin.
Tellabs, un fabricante estadounidense de equipos de comunicaciones, pro provee un ejemplo. Enfoque de la compaa de fabricacin externa proporciona
beneficios a estrategias de adquisicin, diseo, operaciones de reparacin y
penetracin en el mercado, adems de reducir fabricados costo. A travs de
acuerdos externos y la integracin de las disciplinas de prctica interna, Tellabs
es aprovechar las listas de piezas comn socios de fabricacin, participar en
revisiones de diseo de productos de colaboracin y aprovechar la capacidad
de reparacin socio en su propio repuestos y red de servicios. Adems, Tellabs
ha establecido sus acuerdos de fabricacin para permitir el movimiento de la
produccin y las operaciones de reparacin en pases donde una presencia
local beneficios mercado comparten objetivos de crecimiento.
En tercer lugar, considerar la singularidad de sus operaciones internas. Tiene
procesos o caractersticas del producto inusual que seran difciles que un
forastero replicar? Si por lo tanto, tiene poco que ganar por salir en ventaja de
escala de una empresa no aplica a sus necesidades inusuales. Wall Mart, por
ejemplo, ha desarrollado una operacin logstica interna altamente
personalizado que maneja flujos de inventario entrantes de sus centros de
distribucin central para las estanteras de sus tiendas. Como propietario de
una de las operaciones de almacenamiento ms grande del mundo, Wall Mart
tiene nada que ganar y todas las de perder por la externalizacin de este
aspecto de sus operaciones.

En cuarto lugar, tener en cuenta el equilibrio de poder entre usted y su socio de

outsourcing. Muchos proveedores de servicios de cumplimiento de fabricacin,
distribucin y clientes ya son ms grandes que sus clientes. Como los
proveedores de servicios de consolidacin an ms, obtendr ms poder.
Obtendr los servicios que usted necesita a un precio competitivo si su
volumen de negocio no es lo suficientemente alto?
Para elegir el mejor proveedor de servicios, ms all de criterios tcnicos y
considerar el contexto general de la empresa. Pesar el volumen que representa
contra el servicio de estrategia y el tamao total del proveedor. Puede terminar
cambiando su decisin acerca de que los proveedores de servicios a utilizar,
cmo dividir el volumen entre ellas e incluso si se va a subcontratar a todos.
Estrategia de servicio al cliente
Estrategia de servicio al cliente es otro componente clave de la configuracin.
Su estrategia de servicio al cliente debe basarse en dos cosas: el general
volumen y rentabilidad de sus cuentas de cliente y la comprensin de lo que
sus clientes realmente quieren. Ambas piezas del conocimiento son parte
integrales de su estrategia de cadena de suministro porque ayudan a priorizar y
enfocar sus capacidades. Deben todos los clientes obtener entrega el mismo
da, o debera apuntar para diferentes niveles de servicio dependiendo de la
importancia del cliente? Todos los productos se debe igualmente disponer, o
algunos clientes tengan acceso ms rpido, ms fcil? Si su empresa no
examina su estrategia de servicio, puede proporcionar ms costosos niveles de
servicio que sus clientes necesitan o puede faltar oportunidades de mercado
importante.
No todos los clientes garantizan el mismo nivel de servicio, pero es
fundamental para saber quines son sus clientes de alto valor. Por ejemplo, un
proveedor de servicios Internet (ISP) planeaba elevar el nivel de servicio al
cliente a travs de la Junta en respuesta a quejas sobre resolucin de
problemas lenta. Sugiere un enfoque ms estratgico basando los niveles de
servicio sobre el valor de cada cliente a la empresa. Mediante el anlisis de
valor de potencial y estratgica relacin total de los ingresos de cada cliente, la
empresa aprendi que slo el 5 por ciento de sus clientes eran clientes de alto
valor.
Qu ms queran que estos clientes de alto valor era una resolucin rpida de
problemas. Por lo tanto, para este subconjunto de clientes, la empresa cre un
equipo de cuenta de atencin al cliente con personal tcnico altamente
capacitado y un gestor de cuenta dedicado. El restante 95 por ciento de los
clientes, problemas del servicio se dirigen a un separado, centro de costo
servicio eficiente, con caminos de resolucin especfica dependiendo de la
complejidad tcnica del problema.
Tiempo de resolucin de problemas para los clientes de alto valor se redujo
drsticamente, con el porcentaje de problemas resueltos en el primer contacto
de menos de 5 por ciento a 80 por ciento de mejora. Incluso para las cuentas
de prioridad ms baja, problemas de servicio por lo general se resolvieron en el

mismo da. Adems, la nueva configuracin reduce los costos de atencin al

cliente en 30 por ciento.
Ms importante, los nuevos niveles de servicio significan que la empresa mejor
era capaz de competir en su mercado elegido un mercado cada vez ms
sofisticados clientes con mayores expectativas de servicio.
La leccin? Adaptando su estrategia de servicio al cliente para ofrecer el
mejor costo servicio comercio apagado por segmento de cliente puede pagar
grandes dividendos, especialmente como usted disear su cadena de
suministro para la ventaja estratgica.
Red de activos
El componente final de la configuracin de la cadena de suministro incluye las
decisiones que tomas con respecto a su red de activos las fbricas, almacenes,
equipo de produccin, escritorio de orden y centros de servicio que su negocio.
La ubicacin, el tamao y la misin de estos activos tienen un gran impacto en
el rendimiento de la cadena de suministro. Mayora de las empresas elegir uno
de tres modelos de red basados en factores tales como tamao del negocio,
requerimientos de servicio al cliente, ventajas fiscales, base de proveedores,
reglas de contenido locales y los costos laborales:
Modelo Global: Fabricacin de una lnea de producto se realiza en una
ubicacin para el mercado global. La eleccin de este modelo est impulsada
por factores tales como la necesidad de utilizarse fabricacin con investigacin
y desarrollo, la necesidad de unidad de control de fabricacin los costos los
productos intensivo muy capitales o la necesidad de habilidades de fabricacin
altamente especializado.
Modelo Regional: La fabricacin se realiza principalmente en la regin donde
se venden los productos, aunque algunos flujos regionales cruzados pueden
existir basado en la especializacin del centro de produccin. El modelo
regional es a menudo elegido en base a una combinacin de factores,
incluyendo los niveles de servicio al cliente, niveles de servicio de importacin y
la necesidad de adaptar productos a las necesidades regionales especficas.
Modelo de Pas: La fabricacin se realiza principalmente en el pas donde est
el mercado. Este es el modelo de eleccin para las mercancas que son
prohibitivamente caros para el transporte. Otros factores incluyen impuestos y
aranceles y acceso a los mercados que est condicionada en la fabricacin del
pas.
Debido a la competencia de precios, muchas empresas fabrican en pases de
bajo costo para reducir los costos de produccin unitarios. Al elegir un lugar,
consideraciones claves incluyen los costes de fabricacin, tasa de impuesto
corporativo, incentivos a la exportacin, la presencia de proveedores o las
importaciones libres de impuestos, infraestructura y mano de obra calificada.
Mientras que los costos unitarios son importantes, lderes de la cadena de
suministro saben que flexibilidad de cadena de suministro y costo de la cadena
de suministro total son tambin consideraciones al disear una red de activos,

particularmente para productos con demanda muy variable y ciclos de vida

cortos.
China ha surgido como un costo perdido favorecido fabricacin lugar entre
compaas de electrnica debido a la presencia de proveedores de
componentes y fabricantes de electrnica del contrato, as como la calidad de
su infra estructura (caminos, electricidad, etc.). Aunque Asamblea electrnica
puede tomar solamente uno o dos das, transporte de mercancas por barco
entre China y Europa lleva tres semanas. Aadir a esto el tiempo necesario
para llegar a los centros de distribucin regional o pas, y el ciclo de
cumplimiento total puede ser de seis semanas. En un mercado altamente
voltil, tiempos largos de cumplimiento pueden resultar en inventario que no
est sincronizada con la demanda del mercado el problema de que Michael
Dell ha diseado fuera de su cadena de suministro.
Las empresas pueden reducir este riesgo con varias opciones. Un enfoque es
aumentar la flexibilidad de la fabricacin para asegurar que el plan de cadena
de suministro se actualiza semanalmente en lugar de mensuales para mejor
cumplir con demanda del mercado cambiante. Otro enfoque en aplazamiento
de mercado crea productos estndar en el centro de produccin de bajo costo
pero configuracin final y empaquetado en una distribucin del punto ms
cercano al cliente. Sin embargo, otra opcin es a una base de bajo costo de
fabricacin ms cerca al mercado objetivo. Por ejemplo, muchas compaas
que sirven el mercado europeo han trasladado produccin de Asia central
lugares europeos como Rumania y Hungra. Este enfoque reduce tanto los
costes de produccin y en los niveles de inventario de trnsito.
El ciclo de vida del producto impulsa muchas decisiones de red activos. En
rpida evolucin industrias como la electrnica de consumo, las empresas
pueden comenzar con un modelo global durante la rampa de producto nuevo a
prueba el proceso de fabricacin o para beneficiarse de la colocacin con y
luego la transicin a un modelo regional para mejorar el servicio al cliente. Al
final del ciclo de vida del producto, el modelo global una vez ms puede ser
una mejor opcin como una forma de demanda de llenado completo de la
inversin de inventario y costo de producto ms bajo.
CUATRO CRITERIOS DE UNA BUENA ESTRATEGIA DE CADENA DE LA
FUENTE
La estrategia de operaciones de los componentes de configuracin, estrategia
de canal, estrategia de outsourcing, estrategia de servicio al cliente y red de
activos son los pilares fundamentales de su estrategia de cadena de
suministro. Sin embargo, para impulsar sus objetivos de negocio estratgicos y
realmente obtener una ventaja competitiva, estos componentes y las
decisiones que tomes sobre cada uno deben ser

Alineados con su estrategia de negocio

alineado con las necesidades de sus clientes
alineadas con la posicin de la energa (su influencia)
adaptable, porque la ventaja competitiva es temporal y cambio de las
condiciones del mercado
Estos cuatro criterios pueden parecer elementales, pero pocas empresas
realmente les siguen. De hecho, la prctica de desarrollar y administrar una

estrategia de cadena de suministro no es generalizada. Muchos de nuestros

clientes durante los aos han tenido solamente el ms rudimentario cadena
estrategia proceso de suministro en el lugar, indicando que estos conceptos no
bien entendido o difciles de implementar. Vamos a examinar uno por uno.
Alinear con su estrategia de negocio
Su estrategia de cadena de suministro directamente debe apoyar e impulsar su
estrategia de negocio. Creemos que una estrategia de negocios efectiva
comienza con una visin estratgica de la base (ver figura 1-3) que establece
las condiciones de contorno para su negocio: lo que eres, lo que hars y tan
importante lo que no eres y lo que no haces.
Condiciones de lmite de la visin estratgica de la base.
La visin estratgica central aclara las respuestas a las preguntas de estrategia
clave del negocio tales como: Cules son tus objetivos estratgicos
generales? Qu valor de entregar a sus clientes? Cmo se diferencia su
empresa en el mercado? A menos que las respuestas a estas preguntas claves
conducen su estrategia de cadena de suministro y configuracin, su cadena de
suministro estar operando en el vaco.
Aqu es un ejemplo de muchos. Trabajamos con una electrnica com-pany que
haba gastado millones para mejorar tiempos de produccin y cumplimiento de
la orden. Rendimiento de la empresa en el tiempo de entrega fue excelente.
Hubo puntualidad slo uno de los problemas ya no era la clave para un
crecimiento rentable. Aumento de la competencia significa que los clientes
exigentes y conseguir, precios ms bajos. Adems, una desaceleracin en
algunos de los mercados primarios de la compaa fue cortar los ingresos y
reduciendo agudamente retorno sobre los activos. Presidente de la compaa
reconoci la necesidad de trasladarse a un punto de equilibrio mucho ms baja,
pero las operaciones de cadena de suministro fueron centrndose en
excelencia en entrega de ayer prioridad al cliente.
De dnde viene este tipo de desconexin? En pocas palabras, la nueva visin
de negocios del Presidente de la compaa no se ha traducido a nuevos
objetivos para la cadena de suministro. Aunque el plan general de la empresa
claramente demostr la disminucin de volumen y el precio y su impacto en
mrgenes, no haban consideradas las implicaciones para las operaciones de
cadena de suministro. Slo cuando la empresa comenz a perder el dinero que
se produjo una reorganizacin de la cadena de suministro principal, que
condujo a cierres de fbricas, consolidacin de instalaciones y la
subcontratacin de fabricacin.
Traducir su estrategia de negocio en un plan efectivo de accin requiere
comunicacin y disciplina. La matriz en la figura 1-4 ofrece un marco para
pensar ampliamente cuatro formas tpicas que las empresas compiten en
innovacin, costo, servicio y calidad conocida tambin como la base de la
competencia. La matriz muestra la contribucin de la cadena de suministro
clave para cada estrategia.
Algn aspecto de la innovacin, costo, servicio y calidad es una parte de la
estrategia de cada empresa. Pero empresas lderes centran en uno de estos

como una estrategia primaria de su base de la competencia para ganar en un

mercado elegido. Desde una perspectiva de cadena de suministro, cada base
de la competencia requiere de distinta estructura, procesos, sistemas de
informacin y habilidades.
Compitiendo en costo
Empresas que compiten en costo ofrecen precios bajos para atraer a
compradores sensibles de costo o mantener participacin en un mercado de
productos bsicos. Esta estrategia exige operaciones altamente eficientes,
integradas, y la cadena de suministros juega un papel fundamental en
mantener los costos de cadena de producto y fuente de. La cadena de
suministro de bajo costo se centra en indicadores de eficiencia basado en la
utilizacin de activos, das de inventario de suministro y los costos del producto
costos de cadena de suministro total. Producto normalizacin y estandarizacin
de procesos son crticos, como son la produccin y proveedor de control de
calidad e inventario.
Fuente de contribucin de la cadena a la estrategia de negocio.
Primera
estrategia
innovacin
costos

servicio

calidad

Fuente
ventaja

de Base
de
competencia

la Colaborador de
cadena
de
suministro clave
Marca
y Deseables
e Tiempo
al
tecnologa nica
innovadores
mercado y tiempo
productos
para volumen
Costo
de Precios
ms Infraestructura
operaciones
bajos
en
la eficiente y de bajo
eficientes
categora
de costo
productos
Excelente servicio Diseados para Diseado "desde
satisfacer
las el cliente"
necesidades
especficas
del
cliente
Productos
ms Producto
que Excelencia
de
seguros,
ms cuente con
cadena
de
confiables
suministro
y
control de calidad

Hewlett-Packard (HP) tradicionalmente haba perseguido una estrategia

basada en innovacin hasta que un competidor advenedizo cambi la dinmica
de la industria. En 1997, HP y otros fabricantes de la impresora fueron tomados
por sorpresa por el lanzamiento de Lexmark de una impresora por debajo de$100. Lexmark ha duplicado su cuota de mercado a mediados de 1999, HP se
embarc en un ambicioso programa llamado "Big Bang" a agudamente reducir
los costos del producto a travs del nuevo diseo y cambios de cadena de
suministro. El objetivo? Para competir directamente con Lexmark en el precio.
"Big Bang" fue un gran xito. En 2002, HP haba ganado nuevamente su cuota
de mercado.

Eficiencia y bajo costo son buenas pero no a costa de servicio, innovacin o

calidad si uno de ellos es un elemento clave de su estrategia de negocio.
Considerar el bajo costo fabricacin offshore que discutimos anteriormente.
Mayora de fabricantes de prendas de vestir tercerizar su produccin a Asia
Sur-Oriental, donde contrato fabricantes insisten en horarios fijos de produccin
para minimizar los costos. Este bajo costo enfoque tambin resultados en la
baja flexibilidad y puede daar los mrgenes en el nivel minorista. Si un estilo
se queda mientras el otro se quita, los minoristas estn limitados en su
capacidad para cambiar volmenes y mezclar. Con muchas de las prendas
mal, las tiendas terminan con inventario marcado abajo y bordes erosionados.
Demasiado a menudo la perdida ingresos y mrgenes reducidos asociados con
una estrategia de cadena de suministro mal alineados no se incluyen al evaluar
el impacto total de las decisiones estratgicas de la cadena de suministro.
Zara, la tienda propiedad de textil espaol Inditex gigante, eligi un modelo muy
diferente. Zara se posiciona como la alternativa de la boutique de diseo para
los consumidores conscientes de los precios pero de moda. Para entregar su
estrategia, que fabrica casi el 50 por ciento de sus prendas en casa una
excepcin de la industria. Aunque sus costes de fabricacin son 15 a 20 por
ciento ms alto que la competencia, Zara ms que compensa el costo
diferencial utilizando su cadena de suministro para garantizar que mercanca
en las tiendas coincide con lo que los clientes desean.
Compitiendo en innovacin
Empresas cuya estrategia principal es la innovacin se centran en el desarrollo
de productos "debe tener" asesinos de la categora que se benefician del tirn
de consumo importante. Y porque sus productos son asesinos de categora,
pueden ordenar a estas empresas una prima de precio, ventaja del innovador.
Empresas como Sony, Nike y L'Oral parece que tienen un dedo en el pulso del
consumidor y son rpidamente al mercado nuevos productos que los
compradores quieren. La fuente subyacente de poder para estas empresas es
incomparable marketing y desarrollo de productos.
Cmo apoyar la cadena de suministro de una empresa que compite en la
innovacin? Nuevos productos y servicios, la ventana de oportunidad antes de
que los seguidores rpidos comenzar a tomar participacin en el mercado
puede ser pequea. Las empresas innovadoras son muy conscientes de los
beneficios de entrar en un mercado temprano y ganar ventaja de mover
primero, as que la introduccin de nuevos productos (NPI) es clave.
Obteniendo nuevos productos al mercado ms rpido, la cadena de suministro
puede aumentar los ingresos y beneficios. Por esta razn es importante para
una empresa con la innovacin como una estrategia primaria integrar la cadena
de suministro con la cadena de diseo, que se define como todas las partes
tanto dentro como fuera de la empresa que participan en la definicin y diseo
de un nuevo producto o servicio.
El reto no es slo tiempo en el mercado, sin embargo. Tiempo de volumen es
crtico. Ms rpido puede bombear una empresa de produccin para satisfacer
la demanda, mayores son los beneficios y los imitadores menos son para
ponerse al da. Creacin de fuerte demanda de un nuevo producto y luego ser

incapaz de satisfacer esa demanda es una de las peores cosas que pueden
suceder a una empresa de innovacin. Ese tiempo a la ventaja del volumen es
una importante arma competitiva.
Diseo cadena suministro cadena integration6 es crtico para la innovacin
impulsada por las empresas, garantizando la puesta en marcha rpida y
sostenible de nuevos productos. Movimiento de desarrollo de productos a
volumen de produccin en el nivel de calidad requiere que la gerencia de
procesos, bienes, productos e informacin. Diseo de integracin de cadena de
suministro de cadena tambin se asegura de que cuando demanda bielas para
arriba, la cadena de suministro est lista que proveedor puede manejar sus
necesidades, que sistemas de gestin de orden compatible con la nueva
informacin, y que canales de venta y de servicio est capacitado.
Consideremos nuevamente el ejemplo de tienda de ropa Zara. Mientras la
mayora de la industria se enfoca a la cadena de suministro en ofrecer el precio
ms bajo de compra, la cadena de suministro de Zara apoya su estrategia de
innovacin primaria. Diseadores y planificadores de utilizan punto de venta
para ajustar planes de produccin y diseos para centrarse en los ms
vendidos. Esto traduce en un tiempo mucho ms corto al mercado, mayores
ingresos y menos markdowns.7 entre 2001 y 2002, cuando luchaban por
muchos minoristas de moda romper incluso, rendimiento de Zara traducido en
crecimiento de dos dgitos constante y saludable margen EBIT (ganancias
antes de impuestos), pasando de 18.1 a 18.5 percent.8 combinando innovacin
y rendimiento de los costos, Zara creada un NPI centrado cadena de suministro
que ofrece resultados espectaculares para la empresa y sus inversionistas.
Compitiendo en calidad
Las empresas que compiten en calidad son conocidas por la naturaleza de la
calidad de sus productos y servicios, as como un rendimiento consistente y
confiable. Productos de calidad incluyen nombres bien conocidos como los
automviles Lexus, puede seleccionar aparatos y jugos Tropicana. Desarrollo
de producto es obviamente esencial para la calidad, pero tambin procesos de
cadena de suministro clave tales como fabricacin, compras, calidad y retorno.
Y si un producto es perecedero o frgil, transporte y almacenamiento de
informacin desempean un papel integral.
Un atributo de cadena de suministro clave en relacin con la calidad es la
trazabilidad la capacidad de rastrear un producto hacia su punto de origen un
requisito cada vez mayor en un nmero de industrias. Preocupaciones sobre la
seguridad alimentaria y el creciente mercado para los productos orgnicos y
"ticos" significan que los consumidores quieren poder rastrear un producto
desde "la granja al plato". En el mercado de neumticos de Estados Unidos,
por ejemplo, la trazabilidad hacia atrs hasta el punto de fabricacin es un
requisito legal. Por otra parte, la falsificacin ha surgido en un nmero creciente
de sectores, como bienes de lujo, entretenimiento y productos farmacuticos.
Para compensar este riesgo, los fabricantes utilizan cada vez ms etiquetas
especiales, tales como RFID (identificacin por radiofrecuencia), que identifican
mercancas como genuino y cerca flujos de producto del control a los
consumidores.

Aceites bio de Barlean muestra cmo una estrategia de cadena de suministro

puede ofrecer calidad como base de la competencia. Barlean es una empresa
que vende suplementos para la salud familiar de $ 22 millones. Producto de
buque insignia de la compaa, el aceite de linaza, que vende ms que la
competencia 20 a 1. Frescura hace la diferencia. Aceite de Barlean lleva una
fecha de caducidad de cuatro meses, en comparacin con otros aceites que
pueden ser hasta cinco meses antes de que lleguen incluso a estantes de las
tiendas. Procesos de fabricacin y distribucin de Barlean le dan a la empresa
su ventaja. Tcnicas de fabricacin convencionales exponen semillas de lino a
calor, luz, aire y ms prensa ing, que comprometer la calidad. Barlean haba
diseado un proceso de fabricacin que protege las semillas de los elementos.
La empresa an no presione las semillas hasta que una orden llega en un
mtodo de produccin de "prensa a la orden". Barlean usa Express Mail para
enviar los pedidos para que lleguen ms rpido y ms fresco una opcin ms
cara, pero uno que ms apoya el compromiso de calidad. En el mercado de
suplementos de salud llena de gente, Barlean utiliza la cadena de suministro
para cumplir su compromiso con la calidad, rentabilidad crecimiento ventas
cada ao un 40 por ciento desde 1999.
Compitiendo en servicio
Las empresas que compiten en servicio adaptar sus ofertas a las necesidades
especficas de sus clientes y son conocidas por el excepcional servicio al
cliente. Estas empresas personalizar sus productos y servicios para fidelizar
clientes y cerrar ventas de repeticin. Para sobresalir en el servicio, todos los
clientes de la empresa tocando los procesos y sistemas de informacin como la
captura de la orden, cumplimiento de la orden y la facturacin deben ser rpido,
consistente y libre de problemas. La capacidad de integrar sistemas y procesos
internos con los de claves clientes es una habilidad de la base.
Nuestra investigacin muestra que mejor en su clase entrega a empresas los
procesos de cumplimiento de orden excepcional en general es ms del 20 por
ciento ms rentable que el promedio de y es sus faster.10 de 25 por ciento
ventas lnea superior, por qu hace mejor servicio conducen a estos
sorprendentes beneficios financieros de crecimiento? En un nivel bsico, las
empresas con procesos de servicio al cliente superior evitar los costos
relacionados con la agilizacin y mantequera de corto plazo que otros, menos
cara de empresas adeptas.
En un nivel ms estratgico, empresas que sobresalen en el servicio al cliente
desarrollan la capacidad para segmentar a sus clientes. Entender la relacin
entre el costo de servicio y rentabilidad y puede evaluar el costo de ofrecer
servicios personalizados. En consecuencia, evitan que ofrece servicios
personalizados a los clientes que no cumplen los criterios de negocio duro.
Tambin tienden a centrarse en los segmentos ms altos del valor de una
industria y en el desarrollo de las relaciones con sus clientes de prioridad,
dando como resultado menor facturacin de cuenta y una disminucin en los
costos de retencin al cliente que aadir a la lnea de fondo.
Un caso es qumica de Shell. Ofrece a sus clientes fabricacin una solucin de
gestin de inventario llamada a SIMON (red de orden de gestin de inventario
de proveedor) que simplifica el proceso de su compra y reduce los costes de la
cadena de suministro al mismo tiempo. Con el sistema de reposicin

automtica de Shell, los clientes ya no pedidos, quedarse sin inventario o

construccin "cojines de seguridad" de la accin. En cambio, han integrado sus
sistemas de tecnologas de la informacin con de Shell para que puedan
compartir informacin. Cada noche, los datos sobre consumo, niveles de
inventario y previsiones de uso se registran en el sitio del cliente y reenva al
Shell. En los puntos de gatillo de inventario predeterminado, coloca una orden
de recarga para el cliente, horarios de transporte de orden y seguimiento del
envo hasta que llega. El sistema es invoiceless. Cada mes, con base en cifras
de consumo que comparten ambas partes, el cliente enva pago
electrnicamente.
Solucin de Shell hace vida ms fcil para todos. Mediante la reduccin de los
costos de administracin administrativo para los clientes y los cojines de
seguridad de acciones que se derivan de la incertidumbre del pronstico, la
solucin reduce la cantidad total del inventario en la cadena de suministro y
enormemente simplifica la gestin de inventario. Shell adquiere un valor
aadido. Al cambio de uso de servicio de la empresa, y porque la solucin no
poda trabajar si inventario de diversos surtidores fueron mezclado en los
mismos depsitos, los clientes se compromete a utilizar Shell como su
exclusivo proveedor para los productos gestionados bajo SIMON. Ofreciendo
un valor aadido servicio e integracin con sus clientes sistemas, Shell es
capaz de forjar relaciones extremadamente estrecha con sus clientes una
potente cadena impulsada, ventaja estratgica.
Las mejores empresas de entienden que no pueden ser todas las cosas a
todas las personas. Identifican cmo diferenciarse y conducir su cadena de
suministro que mejor en rendimiento para esa base de la competencia. Esta
ntida establece la competencia y les ayuda a obtener una ventaja competitiva.
La cadena de suministro apoya la estrategia de cada negocio, as que la
alineacin una prioridad. Recuerde, sin embargo, que la estrategia es un acto
de equilibrio. Ningn lder de costos puede permitirse ignorar el servicio al
cliente. Tampoco puede un innovador ignorar el techo del precio del mercado.
Fuente cadena lideres entienden las desventajas del comercio entre los niveles
de servicio, tiempos de entrega, activos y costos y toman decisiones que mejor
ajuste a su misin estratgica. Eligiendo donde enfoque y lograr mejor
rendimiento de cadena de suministro de clase en esas reas claves, las
empresas se pueden definir la competencia.
Alinearse con las necesidades de sus clientes
Aceites bio de Barlean haba identificado frescura como un diferenciador clave.
Productos qumicos de Shell se dio cuenta de la ventaja de ofrecer un nuevo
concepto de servicio a sus clientes. Zara haba entendido el mercado alta
costura a precios atractivos. Cada una de estas empresas identifica soluciones
que crearan una ventaja competitiva y alineacin sus cadenas de suministro
en consecuencia.
Sabes realmente qu quieren sus clientes? Hay oportunidades que no estn
explotando simplemente porque usted no puede imaginarlos? Responder a
estas preguntas puede ser un desafo. Nuestras suposiciones sobre lo que

quieren los clientes estn a menudo mal. Apenas tan a menudo los clientes
desconocen o no pueden articular completamente sus necesidades. Voz del
cliente (VoC) es una metodologa que utilizamos que ayuda a nuestros clientes
realmente escuchar a sus clientes y comprender su entorno. VoC puede ayudar
a descubrir y traducir las necesidades del cliente en requisitos de nuevos
productos y servicios que aprovechan sus capacidades de cadena de
suministro existente o identificar cambios que usted puede hacer para explotar
nuevas oportunidades de negocio.
Alineacin con el cliente debe tambin significa identificar las necesidades
particulares de los diferentes segmentos del mercado. Como veremos, negocio
de neumtico de coche de pasajeros de Michelin tiene dos diferentes
segmentos automvil creadores y el mercado los clientes. Los fabricantes de
automviles son mucho ms exigente, que requiere entregar neumticos
directamente a las lneas de montaje justo a tiempo, ya que cualquier retraso
puede subir y calendarios de produccin. Adems de ser ms exigente, los
fabricantes de automviles ofrecen slo mrgenes delgados maquinilla de
afeitar, en comparacin con mrgenes ms saludables para los menos
exigentes mercado del reemplazo. As, se pensara que el despus de
segmento de mercado sera una prioridad, a la derecha? Mal. Fabricantes de
neumticos como Michelin siempre anteponer los fabricantes de automviles
ya que en un coche nuevo crea un tirn de las ventas de reemplazo y porque
los contratos de suministro contienen severas sanciones.
Si eres un fabricante de neumticos, usted tiene que jugar segn las reglas de
los fabricantes automviles. Si la confiabilidad y la puntualidad son
requerimientos clave de clientes, como para los fabricantes como Michelin,
entonces te haces una prioridad mejorar continuamente todas las fuente
cadena actividades que apoyan los objetivos de rendimiento o pagan el precio
con altos niveles de inventario de productos terminados.
Si los clientes no obtienen lo que necesitan, perder cuota de mercado. Si
usted no sabe lo que sus clientes quieren, entonces, preguntarles. O COV para
averiguar. Y volver peridicamente para entender cmo estn cambiando sus
necesidades.
Segmentos mltiples, mltiples cadenas de suministro?
Para algunas empresas, una cadena de suministro con un solo conjunto de
activos fsicos, procesos y sistemas de informacin tiene el ms sentido,
incluso con diferentes productos, proveedores y clientes. Una empresa con
operaciones muy flexibles pueden "disear en cualquier lugar, construir en
cualquier lugar," as se hacen las asignaciones de producto en base a la
capacidad disponible, los costos del producto y los mercados objetivo.
Algunas compaas, sin embargo, encontrarn que puede servir mejor a sus
mercados con cadenas de suministro separado. Por qu? Diferentes
productos, segmentos o regiones pueden llamar enfoques muy diferentes. O
unidades de negocio separadas puede sus propias cadenas de suministro para

que tengan el control empresarial necesario para lograr sus objetivos de

negocio especficos.
Hay riesgos inherentes en tratar de gestionar los requisitos dispares tales como
organizaciones de complejidad creciente, aumento de los costos o procesos
difciles de manejar y sistemas de informacin en la cadena de suministro total
una. Cuando administrado correctamente, sin embargo, estos riesgos pueden
ser mitigados logrando importantes beneficios a travs de la adaptacin de
pasos de cadena de suministro clave para mejorar la unidad de negocio
especfica (o lnea de productos) rendimiento.
Un ejemplo positivo de este enfoque es empresa del Grupo Europeo de Seiko
Epson Corporacin (Epson). Epson es lder mundial en impresoras y
proyeccin de imagen de productos para el hogar y negocio basado en su
fuerte de la tecnologa, reconocimiento de marca y reputacin por la calidad.
Detrs el liderazgo general de Epson en proyeccin de imagen de productos
hay una amplia gama de diversidad de la tecnologa dentro de su portafolio de
productos. Productos incluyen impresoras, escneres, cartuchos de tinta y
toner, laser productos, punto de venta de impresoras y cristal lquido pantalla
proyectores (LCD), para nombrar unos pocos.
La cadena de suministro de back-end para estas diferentes lneas de productos
y empresas a menudo se compone de cadenas de suministro globales
independientes, cada uno con sus propias rutas de proveedores, fbricas y
logstica. Pero la parte delantera de la cadena de suministro abarca los
procesos que el cliente, tales como gestin de pedidos y distribucin es comn.
Este enfoque derivado permite a Epson optimizar su cadena de suministro de
back-end y ganar eficiencias sustanciales en los procesos de produccin de
sus variados productos. Tambin asegura que sus clientes interactan con "una
Epson" en la parte delantera y pueden fcilmente hacer negocios con Epson
independientemente de la mezcla de productos que desean comprar. Segn
Ramon Oll, Presidente de Epson Europa y chief executive officer (CEO), esta
combinacin permite a Epson lograr una eficacia total en su cadena de
suministro de principio a fin mientras aumenta la satisfaccin del cliente.
Otro ejemplo es Michelin. Un fabricante de uso intensivo de capital, Michelin
utiliza las mismas fbricas para clientes en segmento su automvil fabricantes
y el mercado segmento para aumentar la utilizacin de la capacidad, junto con
un nico proceso de planificacin de produccin. Una vez que los neumticos
salen de la fbrica, sin embargo, todo lo dems de la demanda planificacin,
entrada de orden y envo a facturacin y almacenamiento es diferente. La
empresa utiliza dos cadenas de suministro separado para satisfacer las
necesidades de dos mercados diferentes. Para los fabricantes de automviles,
la empresa ofrece neumticos a los centros de montaje, que les mueven
directamente a la lnea de montaje, porque la puntualidad y confiabilidad son
fundamentales. Por el contrario, los neumticos para el mercado se entregan a
distribuidores y una gran variedad de tiendas minoristas, como tiendas de
reparacin de autos, concesionarios de automviles y otros puntos de venta,
donde el tiempo entrega es menos crtica ya que la mayora mantenga cierto
nivel de inventario.

Empresas con dos nuevas ventas de producto y ventas soporte empresas a

menudo tienen las cadenas de suministro diferentes. Adems de gestionar
diferentes actividades, tales como devoluciones, reparaciones y reformas, la
posventa soporte suministro cadena debe cumplir con las expectativas de
servicio al cliente muy diferente. Aunque nuevo producto ventas y post-venta
generalmente se estructuran como dos unidades de negocio distintas, ambos
normalmente utilizan los mismos centros de produccin para ganar economas
de escala. Sin embargo procesos, incluyendo la planeacin de la demanda de
cara al cliente, introduccin de pedidos y facturacin, se adaptan a los dos
mercados diferentes.
Si su compaa tiene mltiples unidades de negocio, identificar su mayor punto
de influencia compartida y utilcelo como punto de partida. Para negocio de
coches de pasajeros de Michelin, la respuesta era materias primas y
fabricacin de bienes, por lo que la compaa estructura sus cadenas de
suministro en consecuencia. Si usted puede estandarizar dentro de una sola
cadena y evitar activos fijos adicionales y las variaciones innecesarias en los
procesos y sistemas de informacin, hacerlo.
Si diferentes procesos o mltiples ubicaciones realizando actividades similares
son el resultado de adquisiciones o histricamente independientes unidades
geogrficas o de negocios, verifique si estas duplicaciones son necesarios
todava. En muchas industrias, convergentes los requisitos del cliente y la
aparicin de los proveedores de servicios de logstica global y regional han
abierto la puerta a las cadenas de suministro ms racionalizado y
estandarizado. Aprovechar cualquier sinergias que se pueden.
Aqu es una regla general: Si usted puede satisfacer las necesidades de sus
segmentos ms rentables en un nivel de servicio aceptable y a un costo
razonable con una sola cadena, entonces hacerlo. Si objetivos de performance
de cadena de suministro como costo, plazo de ejecucin y entrega de
diferentes productos o segmentos de mercado son contrarias entre s, o si
control de negocio es un problema, entonces considere parcialmente o
completamente separadas las cadenas de suministro.
Alinearse con la posicin de la energa
Una estrategia de cadena de buena fuente se basa en una comprensin de su
poder e influencia en relacin con clientes y proveedores. Por qu es tan
importante? Su poder relativo determina lo que puede lograrse realista en
trminos de reconfiguracin de la cadena de suministro para cumplir con sus
objetivos estratgicos generales.
La realidad es que muchos de los innovadores de la cadena de suministro leer
sobre estn en una posicin envidiable: son grandes, con influencia de
mercado enorme. Pero no toda empresa es un Wall Mart, a sus proveedores
para eliminar las ineficiencias del brazo fuerte. Cuando se trata de hacer
cambios fundamentales en su cadena de suministro extendida, usted necesita
entender cunto poder e influencia que realmente tienen.

Cuestiones de escala. Las grandes empresas pueden aprovechar su volumen

de produccin para comprar insumos ms barato, impulsar la utilizacin de los
activos y reducir el costo de todo, desde sistemas de informacin para
transporte. Igual de importante, que imponen sus propios procesos y reglas de
proveedores y clientes. En la industria automovilstica, cualquier proveedor que
cierra la cadena de produccin por no entregar a tiempo puede ser sujeto a una
multa hasta por el equivalente de los ingresos perdidos mientras que la lnea es
hacia abajo. Est escrito en el contrato de suministro. Por supuesto, no toda
empresa puede hacer esto. Requiere energa de escala.
Empresas con escala pueden ejercer un alto grado de control sobre la cadena
de suministro y estructurar de una manera compatible con sus propios objetivos
estratgicos. Cuando una empresa es ms grande que sus proveedores o sus
clientes y que necesitan ms que necesita, la empresa llama a la ltima
palabra. Pero la escala es relativa. Empresas a menudo subestiman su poder
porque est pensando en trminos amplios, globales en lugar de reducir su
alcance a un segmento de mercado o pas. Incluso relativamente pequeas
empresas pueden encontrar maneras de trabajar estratgicamente con
selectos proveedores o clientes para obtener una ventaja competitiva. La clave
es segmentar, enfocar y consolidar.
Si usted no es una prioridad para sus proveedores y no consiguiendo servicio y
colaboracin adecuada, repensar sus relaciones con los proveedores.
Considerar cambio de la ecuacin de energa centrndose en unos pocos
proveedores ms pequeos y darles la oportunidad de hacer crecer sus
negocios a cambio de trabajar con usted ms colaboracin con el tiempo para
reducir costos, aumentar la eficiencia y mejorar el rendimiento general.
Marca tambin puede ser una importante fuente de energa de la cadena de
fuente, especialmente en los mercados de consumo. Si sus productos son
altamente deseados por con sumers, vas a tener ms influencia con los
minoristas y otros socios de canal. Pensar en los bolsos de Louis Vuitton o
relojes Rolex. Falta de disponibilidad slo aumenta el prestigio de la marca.
Servicio al cliente, entrega rpida o exprimiendo los costos de cadena de
abastecimiento y la ineficiencia puede parecer irrelevante para las empresas
con las mejores marcas o productos. Los compradores de productos altamente
deseables han aprendido a esperar y a pagar una prima.
Asegrese de que usted entiende su posicin relativa antes de ejercer su poder
de la cadena de suministro. Incluso consumo productos marcas lderes,
aquellos cuyo producto domina una categora de producto, estn modificando
su logstica fsica para satisfacer las demandas de cuentas clave venta por
menor. Fabricantes que ocupan la segunda posicin menos deseable en el
estante de la tienda por lo general tienen que ir ms all para contribuir a la
eficiencia de la logstica de sus cuentas, por ejemplo, modificar producto
envasado y flexibilidad de suministro muy alta. La dura realidad es que marca
slo proveedores de segundo nivel no tienen el poder de la cadena de
suministro de los lderes de la categora. Cambios en su cadena de suministro
deben adaptarse a los requisitos del vendedor, incluso en detrimento del
desempeo de costos e inventario de cadena suministro fabricante.

Cuando est desarrollando su estrategia de cadena de suministro, tmese su

tiempo para evaluar la situacin. Su marca de fbrica de cadena de suministro
dirigida, canalizada, o proveedor de led? Necesita sus canales ms que
necesitan que usted? Qu tal tus proveedores? Quin tiene el poder? Si
eres un proveedor en una industria que ha fragmentado al lado de la venta pero
se concentr en el lado de la compra, como la industria del automvil, su poder
puede ser limitado. Lo mismo es cierto si eres un comprador entre muchos en
una industria con pocos proveedores como un comprador de la electrnica de
los componentes de la especialidad.
Como hemos visto en estos ejemplos, el control de la cadena de suministro es
una posibilidad. Para la mayora de las empresas, sin embargo, la colaboracin
es la mejor apuesta. Por lo tanto, analizar su posicin en la cadena de
suministro. Descubra cmo puede repensar sus interacciones para reducir
costos, eliminar ineficiencias, aumentar la satisfaccin o agregar valor. Y puesto
que la colaboracin es difcil de hacer bien, escoja sus objetivos con cuidado.
Centrarse en los principales clientes o proveedores y buscar oportunidades
donde colaboracin tendr un real estratgico impacto (vase el captulo 4 en
la cuarta disciplina).
Ser adaptable
El cambio es un dado. Cambio de las condiciones del mercado, estrategias de
negocio evolucionan y emergen nuevas tecnologas. Si no ests prestando
atencin, su cadena de suministro puede conseguir fuera de sincronizacin. Su
estrategia de cadena de suministro, al igual que su estrategia de negocio, ha
pesar de que el cambio es constante, la frecuencia de cambio significativo ser
diferente por la industria. En la industria de las PC, las empresas hacer
cambios fundamentales a sus cadenas de suministro cada tres a cinco aos,
impulsado por la bsqueda constante de los costos y la necesidad de rpido
presentaciones de nuevos productos. Empresas han adoptado nuevas
estrategias operativas como orden, embalaje de caja blanca y reventa de los
productores de bajo costo y estn abriendo sus propias tiendas, vendiendo
directamente a travs de Internet y explorar otros nuevos canales.
En otras industrias tales como aeroespacial, cambios de cadena de suministro
fundamental pueden ocurrir menos frecuentemente cada 10 aos o menos y
tener consecuencias importantes. Considerar las estrategias de cadena de
suministro de Boeing y Airbus. Red de Airbus de socios ofrece subconjuntos
terminados directo a lnea de montaje de la compaa en Toulouse, Francia,
donde menos de 500 trabajadores hacen modelo de produccin de Airbus
assembly.13 final requiere un menor gasto de capital, se extiende a los riesgos
de desarrollo y aprovecha el know how de muchos socios.
Boeing est hoy en un estado de cambio continuo. La empresa es lograr
marcadas mejoras en la eficiencia reduciendo su base de suministro y est
trabajando dentro de la empresa y con proveedores para implementar tcnicas
de manufactura esbelta. Al mismo tiempo, la empresa es que implica ms
riesgo compartir a socios directamente en su negocio y haciendo grandes
progresos hacia la integracin de sistemas de gran escala.

Los principales cambios experimentados por la industria area de fines de los

1990s y 2000s temprano, incluyendo quiebras, fusiones y adquisiciones y el
impresionante crecimiento de compaas de bajo coste, es probable que las
estrategias de cadena de suministro de los fabricantes de grandes aviones
comerciales evolucionar ms para satisfacer la demanda de la industria de las
aerolneas para soluciones eficientes de costo y crecimiento rentable.
Tanto factores internos y externos determinan la vida de anaquel de su cadena
de suministro y pueden desencadenar la necesidad de un cambio en la
configuracin. Estos factores incluyen:
Una nueva tecnologa que transforma la dinmica de su industria.
Internet, por ejemplo, cre un vnculo directo con los clientes para que
empresas como Amazon podran vender directo y cortar al intermediario.
Un cambio en el alcance de su negocio. Si su empresa est ofreciendo
nuevos productos o servicios, dirigidos a nuevos mercados, o ampliar
geogrficamente, puede que necesite ampliar su fabricacin, aadir
nuevas capacidades de distribucin, desarrollar nuevos canales,
encontrar nuevos proveedores y replantear su estrategia de cadena de
suministro global.
Un cambio en la base de la competencia. Tal vez ha surgido un nuevo
competidor con una fuerte propuesta de valor, necesita cambiar el tipo
de servicio que ofreces para aumentar cuota de mercado o quiere
competir en un mercado nuevo que requiere una entrega ms rpida,
una mayor flexibilidad o mayor calidad. Cualquier cambio importante en
la base de la empresa de la competencia debe conducir un reexamen de
la estrategia de cadena de suministro y componentes.
La necesidad de asimilar una nueva adquisicin. Fusiones y
adquisiciones pueden crear una necesidad de reconfigurar la cadena de
suministro. Tendrs que ver que tiene sentido eliminar redundancias,
donde guardar las operaciones separadas y donde integrar.
Trayectoria de crecimiento de la empresa tambin puede tener importantes
consecuencias. Es el volumen de sus ventas aumentando o disminuyendo?
Es su industria en expansin o contratacin? Una organizacin y
procedimientos diseados para administrar y soportar una empresa en
crecimiento pueden no ser ya apropiadas durante la contraccin, cuando el
foco est en control de costos. En cualquier caso, su empresa podra tener que
ajustar los requisitos de proveedor y cambiar el tamao de activos fijos.
Como ejemplo, considere el Nokia. Los telfonos mviles Nokia se enfrentaba
a una crisis en 1995-1996. Despus de terminar 1995 con un dficit enorme de
beneficios versus plan, el negocio operaba con prdidas a principios de 1996,
con costos espiral fuera de control. Las condiciones comerciales no, con una
desaceleracin de ventas y continua erosin del precio de auricular. Pekka Ala
Pietala, Presidente de Nokia, anunci la necesidad de mover el enfoque de la
compaa de cuota de mercado a la rentabilidad. En concreto, la empresa tuvo
que revisar su portafolio de productos con un ojo crtico y tomar acciones en
una serie de temas de cadena de suministro, incluyendo la calidad del
producto, la previsin y la productividad de la fabricacin. Como Nokia
descubierto, producir 100.000 telfonos mviles que al mes no es lo mismo que

producir 100.000 telfonos al da. Pertti Korhonen, Vicepresidente de logstica

global en el momento, explic, "No estaban preparados para la transicin a un
negocio de alto volumen y rpidamente nos encontramos con problemas de
calidad con proveedores y exceso de inventario".
Nokia volte la situacin mediante la implementacin de nuevas disciplinas de
cadena de suministro en Europa, Asia y Estados Unidos, que incluye mejoras
en productividad de fabricacin y calidad, desarrollo de proveedores,
planificacin de cadena de suministro e integracin. Los resultados fueron
impresionantes. Por ejemplo, en mano inventario se redujo de 154 a 68 das en
nueve meses, liberando 450 millones en efectivo. Tomados en conjunto,
estas acciones encarrilar la empresa detrs de crecimiento rentable.
Experiencia en cadena de suministro fue desarrollado y mantenido para crear
una Fundacin para el crecimiento futuro. Hoy, la cadena de suministro de
Nokia es reconocida por el resto de la industria como una verdadera fuente de
ventaja competitiva.
Cisco es otro ejemplo interesante. En mayo de 2001, Cisco sorprendi a los
mercados con el anuncio de una provisin de $ 2,2 billones de inventario
escribir offs.15 como el jugador estrella del sector de equipos de redes cada
vez ms rpido, Cisco ha desarrollado una reputacin como uno de los
gerentes de cadena de suministro ms inteligentes en el mundo. Socios de
outsourcing proporcionan Cisco fabricacin, servicios de manejo, almacenaje y
transporte de materiales, permitiendo a la empresa concentrarse en su
estrategia bsica de la rpida innovacin y rpido crecimiento sin aumento de
activos fijos. En 2001, cuando todo el sector de equipos de red experimentado
un colapso sin precedentes en la demanda, pocos espera que Cisco sufrira
tanto como otros actores de la industria. Pero la compaa haba construido
una cadena de suministro global complejo sin planificacin entre s mismo y
sus socios de la cadena de suministro robusta. Esto condujo a la duplicacin de
planificacin basada en estimaciones de "segundo adivinar" y una incapacidad
para ver y responder rpidamente a cambios en la demanda del mercado, que
result en exceso de inventario en la cadena de suministro.
Para minimizar el impacto de escenarios futuros de auge y cada, Cisco a un
privado de Internet basado en red llamada eHub. El resultado fue un ambiente
innovador, compartido con proveedores de nivel superior, con tracto
manufacturers.16 con ello, esperanzas de Cisco para construir uno de las ms
eficaces redes de cadenas de suministro en industria y distribuidores.
Dada la naturaleza dinmica de las industrias, empresas y ciclos de vida,
creacin y puesta en marcha de una estrategia de cadena de suministro no son
un ejercicio anual o semestral, pero una orquestacin continua de decisiones y
acciones. Amenazas y nuevas oportunidades surgen cada da. Si usted no
puede mantenerse al da con las nuevas realidades, corres el riesgo de
convertirse en una nota en algn texto de gestin polvoriento. Tambin es una
realidad que se pueden copiar las innovaciones de cadena de suministro
principal. Incluso si eres primer fuera de la puerta, su borde se disipar con el
tiempo. As que permanecer atentos y seguir buscando maneras de mejorar y
diferenciar su desempeo de la cadena de suministro.

Como se muestra en la figura 1-1, una estrategia de cadena de suministro

implica muchos inter bloqueo facetas y cientos de decisiones, grandes y
pequeas. Michael Porter, gur de la estrategia y autor de ventaja competitiva,
aborda la nocin de ajuste cuando un grupo de actividades apoyar una
estrategia competitiva elegida. Cualquier actividad solo puede ser copiado,
pero tomado en conjunto forman un sistema que es prcticamente imposible de
duplicate.17 el mismo concepto es vlido para su estrategia de cadena de
suministro. Tomados en conjunto, las decisiones que tomes crean una cadena
de suministro que es nicamente suya y difciles para otros a replicar. Y es una
fuente de ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DE GENERACIN
Arquitecturas de cadena de suministro de hoy disean predominantemente
para excel lence en reduccin de costos a travs de un enfoque en procesos
de back-end, tales como la distribucin fsica, fabricacin y compra. Esto puede
traducirse en las cadenas de suministro eficientes que a menudo realmente no
apoyan la estrategia general de la empresa.
Prxima generacin estrategias de cadena de suministro apoyar mejoras
continuas en la productividad pero tambin conducir al logro de resultados de
nivel empresarial con un fuerte enfoque en el cliente. Ser importante en el
futuro identificar estos objetivos, que incluyen nuevos servicios de generacin
de ingresos y tiempo al mercado, al volumen y capacidades especficas del
segmento de cliente.
En el futuro, estrategia de cadena de suministro tambin naturalmente
considerar la cadena de suministro como parte de una arquitectura de empresa
extendida y considerar principales resultados especficos con proveedores,
clientes y socios como elementos centrales. Esperamos que los cambios que
se muestra en la figura 1-5.

Caractersticas de prxima generacin de estrategia de cadena de suministro.

Tema

Practica dominante actual

mbito de estrategia de
cadena de suministro
Contenido de la estrategia de
cadena de suministro

El
foco
est
en
la
organizacin interna
Trata de excelencia funcional,
con nfasis correspondiente
en mtricas funcionales como
la unidad de costes de
fabricacin y compra de
variacin de precio

Fuente de apoyo de la
cadena de la estrategia
general de la empresa

Estrategia de cadena de
suministro se centra en el
ncleo (plan, fuente, hacer,
entregar y devolver) las
capacidades y objetivos de
rendimiento

Segmentacin de la cadena
de suministro

Un modelo de cadena de
suministro (un conjunto de
objetivos de rendimiento y
capacidades de cadena de
suministro) es dominante,
con enfoques alternativos
gestionados en una base de
excepcin
Relaciones externas con
clientes y proveedores se
gestionan mediante mtricas,
procesos y roles existentes

Cruz de extensin de la
empresa

Prctica
dominante
de
prxima generacin
Enfoque se extiende a los
proveedores y clientes clave
Estrategias funcionales se
integran como parte del
suministro
global
de
estrategia de la cadena para
lograr
mejoras
en
el
rendimiento
de
nivel
empresarial en reas tales
como
costos
de
administracin de la cadena
de suministro, pedir plazo de
cumplimiento, en entrega del
tiempo y das de suministro
del inventario
Capacidades de la cadena de
suministro y objetivos de
desempeo estn alineados
con las estrategias de
desarrollo de marketing y
ventas, tecnologa, servicio y
producto
Cadena de suministro varios
modelos son desarrollados y
optimizados
basados
en
segmentacin de clientes y
proveedores

Gestin
eficaz
relacin
externa es cultivado como
una competencia central y
facilitado
por
mtricas,
procesos y nuevas funciones