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da empresa
e parcerias de negcio
Francisco Dias
Governo da Repblica
Portuguesa
Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Cultura da Empresa
Autor: Francisco Dias
Coleco: Ferramentas para o Empreendedor
Impresso: Fevereiro de 2008
Produo Grfica e Paginao: EduWeb
Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb
Promotor:
Parceiro:
Co-financiado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS
Governo da Repblica
Portuguesa
ndice
12
29
37
47
57
68
88
101
112
CAPTULO 1
Noo de Cultura
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Descrever como uma empresa dotada de uma cultura prpria e nica;
Explicar o papel decisivo que desempenha a cultura organizacional na criao
e manuteno de vantagens competitivas numa dada empresa;
Enumerar as trs dimenses bsicas da cultura organizacional;
Indicar os diferentes nveis de cultura, desde o nvel nacional at ao nvel
organizacional.
Introduo
As organizaes que operam em vrios mercados internacionais tm que tomar em linha de conta o contexto
cultural dos pases onde actuam. O desconhecimento desse contexto pode transformar oportunidades
de negcio em oportunidades perdidas. Eis um exemplo emblemtico: confrontadas com um catlogo
promocional portugus para uma feira de calado, as autoridades sauditas consideraram-no pornogrfico,
aprenderam-no e queimaram-no na alfndega.
No entanto, podemos observar diferenas culturais no apenas entre pases: h aspectos culturais que
permitem distinguir as empresas. De facto, cada empresa ou organizao tem as suas caractersticas prprias,
o seu modo de funcionamento, a sua histria, os seus valores, a sua mentalidade, a sua personalidade, ou
seja, a sua cultura.
O que melhor distingue uma empresa das suas concorrentes no so as suas caractersticas fsicas, tangveis
ou concretas. H factores intangveis que, embora sejam muito difceis de contabilizar como activos, podem
ser a verdadeira causa do sucesso ou do insucesso da empresa. Hoje j ningum tem dvidas de que as
vantagens competitivas de uma empresa dependem em grande medida do que se passa na mente dos seus
funcionrios. Pois tudo aquilo em que os funcionrios acreditam e o modo como eles actuam influencia
necessariamente o sucesso da empresa. por esta razo que a cultura organizacional pode ser considerada
o ADN da empresa.
A maioria das questes relativas ao capital humano de uma empresa deriva directamente da cultura
organizacional. Por exemplo:
Os funcionrios esto propensos a assumir riscos?
Costumam partilhar ideias entre si?
Interessam-se pelas opinies de colegas de outros departamentos?
Actuam s quando tm permisso dos superiores ou so autnomos?
Acreditam realmente que o cliente tem sempre razo?
Tm orgulho em trabalhar na organizao e de fazer parte dela?
A cultura organizacional desempenha um papel decisivo na criao e na manuteno de vantagens competitivas
justamente pelo facto de determinar os comportamentos que so aceitveis numa dada empresa.
O termo cultura deriva da expresso cultivar a terra, sendo o seu sentido primordial sobreviver agindo
sobre a natureza. E logo nesta acepo podemos antever trs caractersticas fundamentais de qualquer
noo de cultura, designadamente:
um guia que orienta a aco colectiva;
comum a uma unidade social (grupo, empresa, sociedade, regio);
e que lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
Artefactos e
produtos
Normas e
valores
Pressupostos
bsicos
, tambm a cultura deve ser vista a muitos nveis, desde o nvel mais amplo a
cultura de uma dada sociedade ou nao at ao
nvel mais especfico, a cultura de empresa ou de
bairro. A programao cultural da mente inicia-se
na famlia, continua na vida do bairro, na escola,
nos grupos de amigos, no local de trabalho e na
comunidade. Em consequncia, cada indivduo
pertence a vrios grupos ou categorias sociais em
simultneo, sendo por isso portador de nveis de
programao mental diferentes, que correspondem
a diferentes nveis de culturas:
- um nvel nacional, correspondente ao pas ao
qual se pertence (ou pases, para as pessoas que
emigraram);
- um nvel regional correspondente pertena
a uma regio ou a um grupo tnico, religioso ou
lingustico (a maioria das naes so compostas
por grupos culturalmente diferentes do ponto de
vista tnico, religioso ou lingustico);
Sntese
O desconhecimento da cultura dos diferentes pases onde a empresa actua pode transformar
oportunidades de negcio em oportunidades perdidas;
Cada empresa tem uma cultura especfica, que se traduz no modo como os membros da empresa
se relacionam entre si e com o meio envolvente.
A cultura um guia de orientao da aco colectiva, comum a uma unidade social (grupo, empresa,
sociedade, regio), que permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
So trs as dimenses bsicas da cultura: (1) a dimenso dos artefactos e produtos; (2) a dimenso
das normas e valores; (3) a dimenso das crenas, percepes, pensamentos e sentimentos
partilhados no seio da organizao.
Cada indivduo portador de nveis de culturas diferentes (nacional, regional, geracional,
organizacional, etc.), e estes diferentes nveis no esto necessariamente em harmonia, podendo
gerar conflitos.
10
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
11
E xerccios
Exerccio 4
CAPTULO 2
Influncia das culturas nacionais no comportamento
organizacional
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como a cultura de cada pas influencia fortemente a cultura das suas
organizaes e consequentemente o comportamento organizacional;
Relatar os estudos realizados por Hofstede e por Trompenaar que identificaram
uma srie de dimenses a partir das quais possvel diferenciar as culturas
nacionais.
13
O estudo comparativo de Hofstede (1991) incluiu amostras de 50 pases, num total de 116.000 pessoas.
Foram identificadas quatro dimenses diferenciadoras das culturas nacionais:
1) Distncia do poder;
2) Averso incerteza;
3) Individualismo versus colectivismo;
4) Masculinidade versus feminilidade;
Distncia do poder
Reflecte o nvel de aceitao pela sociedade de uma distribuio de poder nas instituies por meio das
relaes hierrquicas entre os chefes e os subordinados. Quanto maior a diferenciao de poder numa sociedade, maior a distncia entre nveis hierrquicos nas empresas.
A Malsia, a Guatemala, o Panam, as Filipinas, o Mxico e a Venezuela possuem um elevado ndice de
distncia hierrquica, enquanto a ustria, Israel, a Irlanda, os pases escandinavos, a Sua, a Alemanha e a
Inglaterra so pases onde menos se fazem sentir as diferenas hierrquicas. Portugal, a par da Espanha, da
Grcia, da Coreia do Sul e do Uruguai ocupam posies intermdias no ranking dos 50 pases.
14
A hierarquia nas organizaes pressupe uma desigualdade de papis, estabelecida por convenincia
A descentralizao comum
A centralizao comum
Controlo da incerteza
Refere-se ao desejo de estabilidade. Retrata o grau em que as pessoas de uma sociedade se sentem
ameaadas por situaes ambguas. A Grcia e Portugal apresentam os ndices mais elevados de controlo
da incerteza. significativo que os pases de cultura latina, tanto da Europa como na Amrica (a par dos
Pases rabes, do Japo e da Coreia do Sul) so os que apresentam nveis superiores de controlo da
incerteza. Estes pases tendem a ter leis estritas e procedimentos que levam as pessoas a adoptar um forte
sentido patritico e nacionalista. No contexto dos negcios, o controlo da incerteza traduz-se na criao de
regras e procedimentos formais, concebidos para proporcionar maior segurana e estabilidade na carreira.
Os dirigentes tendem a tomar decises de baixo risco, e os funcionrios exibem pouca agressividade,
perspectivando o emprego como estvel e vitalcio.
15
A verdade de um grupo no deve ser imposta aos demais S existe uma verdade, que corresponde quilo em que
ns acreditamos
Inversamente, nos pases com baixo controlo da incerteza (designadamente, os pases escandinavos, Singapura, Irlanda, Gr-Bretanha, ndia, EUA, Austrlia, Malsia), o nacionalismo menos pronunciado e as leis
so menos pormenorizadas. As actividades das organizaes so menos estruturadas e menos formalizadas, os gerentes assumem mais riscos e h grande mobilidade no trabalho.
Individualismo versus colectivismo
O individualismo refere-se tendncia das pessoas se centrarem mais em si mesmas e na sua famlia, colocando em segundo plano as necessidades da sociedade. Inversamente, o colectivismo leva as pessoas a
valorizarem mais o grupo do que o indivduo, e traduz-se num forte controlo sobre os indivduos por meio de
presses sociais e do medo da humilhao.
Em pases que privilegiam o individualismo, como os Estados Unidos, a Austrlia e a Gr-Bretanha, a democracia, a iniciativa individual, a competio e a aquisio de bens materiais so aspectos altamente valorizados. Os relacionamentos das pessoas nas organizaes so pouco efectados pelos aspectos emocionais e
econmicos.
16
Sociedades individualistas
Esprito solidrio
Esprito empreendedor
J em pases onde o colectivismo predomina (como os pases latino-americanos, Portugal, Coreia do Sul ou
Tailndia) as prticas de admisso e de promoo so baseadas no paternalismo e no nas competncias
ou capacidades pessoais e existe uma elevada dependncia emocional ao grupo. Certas prticas de gesto
como as utilizadas nos crculos de qualidade nas fbricas japonesas reflectem a nfase nos processos de
tomada de deciso grupal, muito comuns nas sociedades colectivistas.
Masculinidade versus feminilidade
A masculinidade retrata o predomnio na sociedade de valores tradicionalmente masculinos, como a assertividade, o materialismo ou a falta de preocupao com os outros, enquanto a feminilidade enfatiza valores femininos como a preocupao com os outros, o relacionamento e a qualidade de vida.
As sociedades com elevado pendor de masculinidade, como o Japo e a ustria, valorizam o desempenho e
a independncia, enquanto nas sociedades com altos nveis de feminilidade (como nos pases escandinavos,
na Holanda ou na Costa Rica) h a tendncia de valorizar a equalizao dos sexos, e o poder compartilhado
para enfatizar a qualidade de vida e a interdependncia.
17
Sociedades masculinas
A emancipao das mulheres significa a partilha equitativa das tarefas, tanto no trabalho como em casa
Seguidamente, apresentam-se as pontuaes atribudas por Hofstede (1991) aos 50 pases nas quatro dimenses analisadas (distncia hierrquica, controla da incerteza, masculinidade, individualismo):
18
Pas ou regio
ndice
(IDH)
Pas ou regio
104
Malsia
57
Espanha
95
Guatemala, Panam
55
Paquisto
94
Filipinas
54
Japo
81
Mxico, Venezuela
50
Itlia
80
Pases rabes
49
78
Equador, Indonsia
45
Jamaica
77
40
Estados Unidos
76
Jugoslvia
39
Canad
74
Singapura
38
Holanda
69
Brasil
36
Austrlia
68
35
67
Colmbia
34
Sua
66
Salvador, Turquia
33
Finlndia
65
Blgica
31
Sucia, Noruega
64
28
Irlanda
63
Portugal, Chile
22
Nova Zelndia
61
Uruguai
18
Dinamarca
60
13
Israel
58
Iro, Taiwan
11
ustria
19
Pas ou regio
ndice
(ICI)
Pas ou regio
112
Grcia
65
Alemanha
104
Portugal
64
Tailndia
101
Guatemala
59
Finlndia, Iro
100
Uruguai
58
Sua
94
Blgica, Salvador
54
frica Ocidental
92
Japo
53
Holanda
88
Jugoslvia
52
frica Oriental
87
Peru
51
Austrlia
86
50
Noruega
49
85
48
Canad, Indonsia
82
Mxico
46
E.U.A.
81
Israel
44
Filipinas
80
Colmbia
40
ndia
76
Brasil, Venezuela
36
Malsia
75
Itlia
35
Gr-Bretanha, Irlanda
70
ustria, Paquisto
29
69
Taiwan
23
Dinamarca
68
Pases rabes
13
Jamaica
67
Equador
Singapura
20
Pas ou regio
ndice
(IDV)
Pas ou regio
91
E. U. A.
38
90
Austrlia
37
Turquia
89
Gr-Bretanha
36
Uruguai
80
Canad, Holanda
35
Grcia
79
Nova Zelndia
32
Filipinas
76
Itlia
30
Mxico
75
Blgica
27
74
Dinamarca
26
Malsia
71
Frana, Sucia
25
Hong Kong
70
Irlanda
23
Chile
69
Noruega
20
68
Sua
19
S. Salvador
67
Alemanha
18
Coreia do Sul
65
frica do Sul
17
Taiwan
63
Finlndia
16
Peru
55
ustria
15
Costa Rica
54
Israel
14
Paquisto, Indonsia
51
Espanha
13
Colmbia
48
ndia
12
Venezuela
46
Japo, Argentina
11
Panam
41
Iro
Equador
39
Jamaica
Guatemala
21
Pas ou regio
ndice
(IMAS)
Pas ou regio
95
Japo
47
Israel
79
ustria
46
73
Venezuela
45
Turquia, Taiwan
70
Itlia, Sua
44
Panam
69
Mxico
43
Frana, Iro
68
Irlanda, Jamaica
42
Espanha, Peru
66
Gr-Bretanha, Alemanha
41
frica Oriental
64
Filipinas, Colmbia
40
Salvador
63
39
Coreia do Sul
62
E. U. A.
38
Uruguai
61
Austrlia
37
Guatemala
58
Nova Zelndia
34
Tailndia
57
31
Portugal
56
ndia, Argentina
28
Chile
54
Blgica
26
Finlndia
53
Pases rabes
21
52
Canad
16
Dinamarca
50
Paquisto, Malsia
14
Holanda
49
Brasil
Noruega
48
Singapura
Sucia
22
Individualismo
Masculinidade
Controlo da
Incerteza
Alemanha
Baixa
Alto
Alta
Alto
ustria
Muito baixa
Mdio
Alta
Alto
Blgica
Alta
Alto
Mdia
Muito alto
Brasil
Alta
Baixo
Mdia
Alto
Canad
Baixa
Muito alto
Mdia
Mdio
Dinamarca
Muito baixa
Alto
Muito baixa
Baixo
Espanha
Mdia
Mdio
Mdia
Muito alto
Estados Unidos
Baixa
Muito alto
Alta
Mdio
Finlndia
Baixa
Alto
Baixa
Mdio
Frana
Alta
Alto
Mdia
Muito alto
Gr-Bretanha
Baixa
Muito alto
Alta
Baixo
Grcia
Alta
Baixo
Mdia
Muito alto
Holanda
Baixa
Muito alto
Muito baixa
Mdio
Itlia
Mdia
Alto
Alta
Alto
Irlanda
Baixa
Alto
Alta
Baixo
Japo
Mdia
Mdio
Muito alta
Muito alto
Noruega
Baixa
Alto
Muito baixa
Mdio
Portugal
Alta
Baixo
Baixa
Muito alto
Sucia
Baixa
Alto
Muito Baixa
Baixo
Sua
Baixa
Alto
Alta
Mdio
Muito baixo abaixo de 20; Baixo 20 a 40; Mdio 40 a 60; Alto 60 a 80; Muito alto acima de 80
Quadro sntese
Individualismo versus
Colectivismo
Masculinidade versus
feminilidade
Evitamento
da incerteza
23
O estudo de Trompenaar (1993) estendeu-se a 28 pases, envolvendo 15 mil gestores, e tendo permitido a
identificao de sete dimenses:
- Universalismo versus particularismo
- Individualismo versus colectivismo
- Neutralidade versus afectividade
- Relacionamento especfico versus difuso
- Realizao pessoal versus atribuio
- Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado
- Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo)
24
pblico da pequena esfera das relaes privadas. As pessoas tentam ser eficientes, aprender coisas novas
e minimizam o uso de ttulos ou as habilidades que so irrelevantes para a situao. Em contrapartida, numa
cultura de relacionamento difuso, as pessoas so mais fechadas, mais introvertidas, menos frontais, evitam
a confrontao directa e misturam a vida privada com a vida no trabalho. O relacionamento difuso leva a que
os espaos pblicos e privados sejam similares em tamanho, e os indivduos defendem o seu espao pblico
cuidadosamente, pois entrar no espao pblico significa o mesmo que entrar no espao privado. As pessoas
respeitam e valorizam os ttulos, as diferenas de idade e os laos sociais de cada indivduo.
Conquista de status versus atribuio de status
Esta dimenso cultural est directa ligada legitimao do poder. Nas culturas de realizao pessoal, as
pessoas baseiam o seu status nas suas prprias competncias e mritos profissionais, procurando por isso
obter bons resultados no exerccio das suas funes profissionais. Por isso, nas culturas de realizao, o
esprito empreendedor muito valorizado. Ao invs, nas culturas de atribuio, o status est directamente
ligado identidade do indivduo, e cada pessoa vista em funo do status que lhe conferido pela idade,
pelas ligaes sociais, pela escolaridade, etc., e os funcionrios so respeitados em funo do nmero de
anos ao servio da empresa.
Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus tempo sincronizado
Nas culturas de viso sequencial, o tempo encarado como uma srie de eventos passados, em que cada
ocorrncia tem o seu tempo prprio. Nas de viso sincronizada (ou circular), o passado, o presente e o futuro
inter-relacionam-se de modo que as ideias acerca do futuro e as memrias do passado moldam as aces
do presente. Por exemplo, para os norte-americanos o que importa o desempenho actual dos indivduos
e o que planeiam fazer no futuro. Em contrapartida, os franceses tm um grande sentido do passado, e encaram a lgica americana como novo-riquismo.
Atitudes perante o ambiente (controlo interno versus externo)
Nas culturas de controlo interno, presume-se que possvel controlar o ambiente externo e a natureza. Da
decorre, por exemplo, que os negociadores no desistem enquanto no convencem os interlocutores. Nas
culturas de controlo externo (Japo, por exemplo), as pessoas assumem uma atitude de grande respeito pela
natureza, presumem que o homem parte dela e deve ter em conta as suas leis. Da decorre, por exemplo,
a propenso para aprender com os erros e crticas dos outros e a tendncia dos gestores a acolherem a
opinio dos colaboradores e a convid-los a participar nas decises. Outro exemplo: para um ocidental, um
walkman um meio de ouvir msica sem ser incomodado por ningum; para um japons, constitui um meio
de ouvir msica sem importunar terceiros.
No Quadro seguinte so apresentados sumariamente os resultados obtidos por Trompenaar, tendo em conta
as classificaes atribudas a 14 pases em cinco das sete dimenses.
25
Estados Unidos
Alemanha
Sucia
Inglaterra
Itlia
Brasil
Frana
Japo, Espanha
Argentina
Mxico
Gr-Bretanha
China
Venezuela
Particularismo
Relacionamentos
Sistemas pessoais
Confiana interpessoal
Relatividade
Vrias maneiras correctas
Universalismo
Regras
Sistemas legais
Contratos
Objectividade
Uma maneira correcta
Orientao emocional
nas relaes
Estados Unidos
Argentina, Mxico
Gr-Bretanha
Sucia, ustria
Espanha
Brasil
Sua
Itlia
Alemanha
China
Frana
Japo
Colectivismo
Pessoas como membros de grupos
Esprito solidrio
Individualismo
Pessoas como indivduos
Esprito empreendedor
Japo
Gr-Bretanha
ustria
Alemanha
Estados Unidos
Argentina
Frana
Espanha
Itlia
Venezuela
Brasil
China
Mxico
Afectividade
Contacto fsico mais aberto e livre
Comunicao vocal e expressiva
Linguagem corporal
Neutralidade
Contacto fsico apenas com amigos e
familiares
Comunicao neutra
Difcil de compreender
ustria
Gr-Bretanha
Estados Unidos
Sua
Frana
Brasil
Itlia
Alemanha
Argentina
Mxico
Espanha
China
Venezuela
Relacionamento difuso
Evita confronto directo
Indirecto
Muito fechado/ introvertido
Juno de trabalho e vida pessoal
Relacionamento especfico
Confrontativo
Directo
Aberto e extrovertido
Separao entre trabalho
e vida pessoal
Realizao pessoal
versus atribuio
ustria
Estados Unidos
Sua
Gr-Bretanha
Sucia
Mxico
Alemanha
Argentina
Frana
Itlia
Espanha
Japo
China, Venezuela
Atribuio
Status baseado na posio, idade,
escolaridade ou outros critrios
Fora de trabalho mais homognea
com predominncia masculina
Realizao
Status baseado na competncia
Cargos mais acessveis aos jovens,
s mulheres e s minorias, desde que
comprovem ter competncia
26
Sntese
As empresas multinacionais que actuam em diversos pases devem adequar a sua cultura a cada
pas, de forma a obterem elevados nveis de eficcia;
Num estudo realizado por Hofstede foram evidenciadas quatro dimenses das culturas nacionais:
a) Controlo da incerteza;
b) Individualismo versus colectivismo;
c) Masculinidade versus feminilidade;
d) Distncia do poder.
Num outro estudo, realizado por Trompenaar, as culturas nacionais diferem entre si nas seguintes
dimenses:
- Tendncia para o universalismo ou para o particularismo;
- Tendncia para o individualismo ou para o colectivismo;
- Atitude neutra ou a atitude emotiva;
- Conquista de status versus atribuio de status;
- Relacionamento especfico versus difuso;
- Atitude face ao tempo: tempo sequencial versus sincronizado;
- Atitude perante o ambiente (controlo interno versus externo).
27
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
O universalismo consiste:
a) Na valorizao das regras, das leis e dos contratos e na sua aplicao em qualquer lugar e sem modificaes;
b) No facto das circunstncias determinarem o modo como as leis, as
regras e os contratos devem ser interpretados e aplicados;
c) Na tendncia da confiana nas pessoas se sobrepor s regras formais;
d) Em no existir apenas uma forma correcta de fazer as coisas, mas
sim vrias.
28
E xerccios
Exerccio 4
CAPTULO 3
Portugal e os valores europeus
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Distinguir os Portugueses dos outros Europeus em relao aos valores que
consideram importantes para serem transmitidos aos filhos;
Explicar como se verifica, entre os portugueses, a predominncia da valorizao
de factores extrnsecos ao trabalho, em detrimento de factores intrnsecos,
que esto mais associados busca de sucesso e inovao ou, numa palavra,
ao esprito empreendedor.
30
Apesar dos progressos ocorridos, existem ainda certas diferenas culturais entre os portugueses e a
generalidade dos europeus. Num estudo sobre valores e identidade cultural dos europeus (Instituto de Estudos
para o Desenvolvimento), Lus de Frana (1993) comparou as respostas de uma amostra de portugueses
com a mdia das respostas de outros europeus.
31
24
Imaginao
20
32
Determinao e perseverana
23
Independncia
24
41
25
25
F religiosa
28
28
Generosidade
32
31
Ser poupado
38
Obedincia
45
31
Ser trabalhador
67
69
74
Sentido de responsabilidade
77
76
Boas maneiras
0
75
82
10
Europa
20
30
40
50
60
70
80
90
Portugal
32
25
No ser pressionado
38
Interessante
61
50
46
45
43
Responsabilidade
34
Oportunidade de promoo
52
52
52
53
53
55
til sociedade
59
40
Bom horrio
60
34
Respeitado
61
53
Realizao
64
57
Segurana
72
63
76
69
10
20
Europa
30
40
50
60
70
79
80
90
Portugal
Um estudo sobre os gestores portugueses, intitulado Can Portuguese Managers Compete? (Bennett e
Brewster, 2002), realizado com base num questionrio elaborado pela empresa Ad Capita International Research, em parceria com a Universidade de Cranfield, procurou saber a opinio de gestores estrangeiros
sobre os seus colegas portugueses, tendo obtido os seguintes resultados:
Quanto ao ambiente:
fortemente burocrtico
a maioria das empresas so pouco organizadas e pouco eficientes
h falta de gestores bem preparados
33
34
Sntese
As principais caractersticas valorizadas pelos portugueses so: ser trabalhador, ter boas maneiras e ser obediente;
Os gestores portugueses consideram que possuem os seguintes pontos fortes:
- trabalhar muito;
- capacidade para lidar com situaes e problemas inesperados;
- capacidade para lidar com clientes e colegas estrangeiros;
- e capacidade de adaptao a culturas de gesto diferentes.
35
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
Os gestores estrangeiros consideram que os gestores portugueses encaram o mercado do seguinte modo:
a) Atravs de uma anlise pormenorizada das necessidades do cliente;
b) Com um conhecimento aprofundado da concorrncia;
c) Com grande preocupao com os accionistas;
d) Sem uma estratgia clara.
36
E xerccios
Exerccio 4
CAPTULO 4
Cultura organizacional
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como a cultura organizacional une todos em torno de uma mesma
misso e reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o
seu ambiente;
Explicar os dois princpios gerais da gesto pela cultura : a integrao/
socializao e a diferenciao.
Descrever como a cultura organizacional representa o modo particular de uma
organizao funcionar e trabalhar;
Reconhecer os valores da organizao na sua relao com todos os seus
stakeholders, internos e externos, expressos nas prioridades que assume ou
pretende assumir;
Indicar os vrios aspectos da cultura da empresa necessrios para se operar
uma mudana profunda.
38
Cultura organizacional
Atendendo ao facto de que a cultura nacional constitui uma espcie de contexto cultural dentro do qual cada
empresa cria e consolida a sua prpria cultura, importante ter em considerao o conjunto de factores
externos (ambientais) que actuam continuamente sobre a empresa.
Variveis ambientais
Sistemas econmico, legal e
poltico, tecnologia
Variveis socioculturais
Religio, educao, lngua e
linguagem
Variveis culturais:
Valores, normas, crenas
Atitudes face a:
Trabalho, tempo, riqueza,
individualismo, mudana
Comportamento no trabalho
de indivduos e grupos
(motivao, produtividade,
compromisso, tica)
Da mesma forma que um pas tem a sua cultura, tambm cada organizao tem a sua cultura prpria e especfica. Conhecer uma organizao significa conhecer a sua cultura, e fazer parte de uma organizao implica
assimilar a sua cultura.
certo que as organizaes de um mesmo pas podem evidenciar traos culturais similares; no entanto,
cada organizao possui a sua especificidade, a sua personalidade. Podemos pois caracterizar a cultura
organizacional como a cola que a todos une em torno de uma mesma misso.
A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente.
uma complexa mistura de pressuposies, crenas, normas, histrias, mitos, metforas e outras ideias que,
tomadas em conjunto, representam o modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar.
39
Ao contrrio da cultura nacional (que a todos influencia mas que nenhum indivduo concreto capaz de alterar
de forma substancial), a cultura organizacional pode ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e
prticas de gesto.
Promovendo a partilha de valores e o sentimento de pertena organizao, possvel obter vantagens
competitivas. nisto que consiste a gesto pela cultura.
A gesto pela cultura baseia-se em dois princpios gerais:
Integrao / socializao: a gesto pela cultura visa a integrao das pessoas na empresa;
Diferenciao: a gesto pela cultura permite diferenciar uma empresa de todas as outras (cada organizao
passa a assumir uma personalidade peculiar).
Deste modo, as normas que singularizam a cultura organizacional indicam aos indivduos aquilo que devem
ou no devem fazer numa determinada organizao. Alm disso, o conjunto de normas que constituem a
cultura organizacional deve ser pensado e implementado de acordo com os objectivos da organizao,
facilitando a sua persecuo.
Algumas definies de cultura organizacional (ou corporativa), por ordem cronolgica:
Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartilhada em grande medida
por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem
aceites na organizao (Jacques, 1951).
Padro de pressupostos bsicos que um grupo inventou para lidar com os seus problemas de adaptao
externa e integrao interna, que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e
que, por isso, so ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir
em relao a esses problemas (Schein, 1985)
Programao colectiva da mente, que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de
outros grupos ou categorias (Hofstede, 1991)
Conjunto de valores, crenas e sentimentos que, juntamente com os artefactos da sua expresso
e transmisso (tais como mitos, smbolos, metforas e rituais), so criados, herdados, partilhados e
transmitidos no interior de um grupo de pessoas e que, em parte, distinguem esse grupo dos demais
grupos (Cook e Yanow, 1993)
Valores e crenas firmemente partilhadas no seio de uma organizao. (Schneider, Brief e Guzzo, 1996)
Conjunto de hbitos e crenas estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Espelha a mentalidade que predomina numa
organizao (Chiavenato, 1999)
40
Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e que espera que os seus membros compartilhem (por exemplo, o baixo absentismo, a qualidade do produto, etc..)
Filosofia: refere-se s polticas que exprimem as crenas sobre o modo como os empregados e os clientes devem ser tratados.
Regras: so orientaes formais sobre os comportamentos desejados na organizao. Os novos membros devem aprender essas regras para se integrarem na organizao.
Clima organizacional: refere-se aos sentimentos e concepes amplamente partilhados no seio da organizao acerca das condies de trabalho, incidindo sobre todos os aspectos relevantes da organizao
(comunicao, tomada de deciso, formao, etc.).
Um valor significa algo que se deseja ou a que se atribui importncia. Os valores podem ser abertos ou
fechados, positivos ou negativos, relativos ou absolutos, condicionais ou incondicionais, individuais ou sociais, impostos ou aceites voluntariamente.
Os valores de uma organizao so essencialmente as prioridades que ela assume ou pretende assumir, e
so expressas atravs do comportamento dos seus membros (ver exemplos 1 e 2). Os valores dependem
das crenas tidas como verdadeiras por quem as partilha, e determinam as atitudes bsicas e os comportamentos dos indivduos.
O processo de adopo e partilha de novos valores corresponde a trs etapas (Cloke e Goldsmith, 2002):
Na primeira etapa, a mais superficial, os responsveis devem levar as pessoas a reconhecer que existe algo
que importante para a organizao (por exemplo, a honestidade, a lealdade ou o esprito empreendedor);
Na segunda etapa, emerge a percepo de que os novos valores so necessrios, e a organizao deve
promover o dilogo e a discusso a respeito dos valores;
Na terceira etapa, existe uma intensa actuao na base dos novos valores, que so transformados em aspectos inseparveis e integrais daquilo que a organizao .
41
O controlo de custos uma responsabilidade pessoal de cada funcionrio e incorporada em todos os programas de formao da companhia.
Promover um servio
altamente positivo para os clientes internos e
externos
A responsabilidade e a prosperidade
Celebrar e festejar
Todas as ocasies como Natal, Pscoa, etc. so meios para motivar as pessoas.
Quando as pessoas se sentem felizes no trabalho, o seu desempenho e produtividade aumentam.
A filosofia da empresa encorajar tentativas de novas ideias sem medo das possveis repercusses. As falhas e os erros fazem parte do crescimento pessoal
Avivar a cultura
corporativa
Os membros do comit de cultura visitam regularmente todas as reas da companhia para infundir a cultura, reiterar a histria da empresa e motivar as pessoas a
manter o esprito que fez a companhia crescer
Quando os valores no esto bem definidos, podem surgir conflitos, dilemas ou contradies. o que acontece, por exemplo, quando se pretende valorizar simultaneamente a individualidade e o esprito de equipa
(qual destes dois valores mais importante para a organizao?).
A cultura organizacional exprime um conjunto de valores especficos. Valores como a excelncia, a nfase no
social, a flexibilidade ou o esprito de equipa esto em oposio a outros, como a burocracia, a arrogncia,
a imposio e outros padres negativos que ainda podem ser observados em empresas de cultura mais
tradicional.
42
A Johnson & Johnson europeia desenvolveu um modelo denominado Valores em Valor ou V2V. Este credo resultou de um conjunto de discusses sobre os valores da organizao na sua relao com todos os seus stakeholders, internos e externos. Foram identificados 24 valores nos seguintes quatro domnios:
Valor para o
consumidor e
fornecedor
1. Qualidade e segurana do produto
2. Satisfao do
consumidor
3. Servio ao consumidor
4. Excelncia do
produto
5. Relaes sustentveis com
fornecedores e
parceiros
Valor para o
funcionrio e famlia
Valor para a
comunidade e
sociedade
6. Satisfao do
funcionrio
7. Ser o empregador preferido
8. Diversidade
9. Condies de
trabalho seguras
10. Ambiente de
trabalho saudvel
11. Comportamento
tico
Valor para o
investidor
20. Valor das aces
21. Posio no mercado
22. Inovaes no
produto
23. Activos intelectuais
24. Confiana
A identificao dos valores compartilhados constitui o ponto de partida de qualquer processo de mudana.
Para se operar uma mudana bem sucedida necessrio actuar sobre os seguintes aspectos:
- Poder e viso: at que ponto os valores organizacionais impelem as pessoas a serem autnomas na
soluo dos problemas? At que ponto eles so claros e induzem as pessoas a adoptar uma viso de
futuro?
- Identidade e relacionamento: at que ponto os valores impulsionam o esprito de equipa e o relacionamento entre as pessoas? At que ponto os valores actuais contribuem para que cada funcionrio se
identifique com a organizao como um todo?
- Comunicao, negociao e conflito: at que ponto os valores organizacionais promovem a aceitao da
diversidade de interesses e pontos de vista dos diferentes stakeholders? Que comportamentos devem
ser adoptados nas situaes de conflito? Como tornar as comunicaes abertas, fludas e eficazes?
43
- Aprendizagem e avaliao: at que ponto os valores organizacionais apoiam a aprendizagem, a honestidade, a amizade com os colegas e a avaliao do desempenho?
44
Sntese
A cultura organizacional reflecte a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente, podendo ser influenciada de modo deliberado pelas polticas e prticas de gesto.
A gesto pela cultura consiste no fomento da partilha de valores e na criao do sentimento de
pertena organizao, os quais se devero traduzir em vantagens competitivas.
Entre as principais caractersticas da cultura organizacional podemos destacar as seguintes: a
regularidade nos comportamentos observados, as normas, os valores dominantes, a filosofia, as
regras e o clima organizacional.
O ponto de partida de qualquer processo de mudana a identificao dos valores compartilhados. Para que a mudana seja bem sucedida necessrio actuar sobre uma srie de aspectos
como o poder e a viso, a identidade e o relacionamento, a comunicao, a negociao, o conflito
e a avaliao.
45
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
46
E xerccios
Exerccio 4
CAPTULO 5
Tipos de culturas corporativas
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Indicar os diferentes tipos de culturas organizacionais ou corporativas;
Explicar como se distingue cada tipo de cultura organizacional dos restantes
quanto ao conjunto de valores dominantes que confere sentido aco
colectiva;
Explicar como as organizaes com maior probabilidade de sucesso so aquelas que possuem uma cultura que favorece o esprito empreendedor;
Indicar algumas das caractersticas dos empreendedores;
Definir os intra-empreendedores, como uma mais valia para a organizao.
48
49
Cultura de Cl
Valores dominantes:
Cultura adaptativa
Valores dominantes:
Cultura burocrtica
Valores dominantes:
Cultura de aquisio
Valores dominantes:
- Cooperao
- Considerao
- Concordncia
- Justia
- Equidade social
- Economia
- Formalismo
- Racionalidade
- Ordem
- Obedincia
- Criatividade
- Experimentao
- Risco
- Autonomia
- Reactividade
- Competitividade
- Perfeccionismo
- Agressividade
- Diligncia
- Iniciativa pessoal
Foco Externo
Foco Interno
Flexibilidade
Estabilidade
Caractersticas das quatro culturas corporativas (segundo Cunha et al., 2003)
Cultura burocrtica
mecanicista e de orientao interna. Valoriza uma forma metdica de conduzir o negcio, e destaca as
regras e os modos estabelecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento.
portanto uma cultura adaptada a ambientes estveis.
Atributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidade
Estilo de liderana: Coordenador, administrador
Ligaes: Regras, polticas, procedimentos
nfase estratgica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular
Cultura de realizao
por vezes apelidada de cultura de misso. de orientao externa e mecanicista. O foco colocado numa
clara definio da viso organizacional, assim como na definio daquilo que cada empregado dever fazer
para alcanar os objectivos. Esta cultura mais adaptada a envolventes estveis, podendo suscitar bons
resultados se a gesto for capaz de gerir o processo de definio de objectivos e de o articular com um
sistema de recompensas que reforce a competitividade
Atributos: Competitividade, alcance de objectivos
Estilo de liderana: Decidido, orientado para a realizao
Ligaes: Foco nos objectivos, produo, competio
nfase estratgica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva
50
Em suma, a cultura organizacional uma varivel determinante do sucesso empresarial, e o principal critrio
da avaliao das diferentes culturas organizacionais precisamente o xito empresarial. Ou seja, a melhor
cultura aquela que garante os melhores resultados da aco colectiva.
No contexto competitivo actual, em que o capital conhecimento (ver mais adiante) constitui um dos principais factores crticos de sucesso, as organizaes bem sucedidas so aquelas que adoptam culturas no
apenas flexveis, mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais dos seus parceiros, em especial quando actuam a nvel global e se depararam com uma enorme variedade de ambientes
competitivos.
Alm disso, as prprias pessoas tambm se tornam cada vez mais adaptativas e sensitivas, pelo facto de
participarem simultaneamente em diferentes organizaes e de assumirem nelas uma grande variedade de
papis. Como afirma Lahire, o homem um ser plural e cada vez mais esta polivalncia dos indivduos se
torna uma vantagem competitiva para as organizaes que a sabem aproveitar. Mas para isso, a prpria
cultura organizacional deve ser inclusiva, valorizadora das diferenas individuais e tolerante em relao s
contradies internas.
Assim, de forma esquemtica, possvel contrapor dois modelos antagnicos de cultura organizacional:
uma cultura tradicional (em que se incluem trs dos quatro tipos anteriormente descritos: burocrtico, de cl
e de aquisio) e uma cultura participativa (como sinnimo de adaptativa). O quadro seguinte apresenta uma
diferenciao destas duas culturas numa srie de parmetros:
Cultura tradicional
Cultura participativa
Autocrtica e impositiva
Participativa e liberal
Centralizada
Muitos nveis hierrquicos
Pequena amplitude de comando
Formal
Conservadorismo e manuteno do status quo
Mudanas lentas e progressivas
Horizonte de planeamento de longo prazo
Descentralizada
Poucos nveis hierrquicos
Grande amplitude de comando
Informal
Criatividade e inovao
Mudanas rpidas e radicais
Horizonte de planeamento de curto prazo
51
Algumas organizaes ostentam uma forte cultura corporativa que as torna conhecidas em todo o mundo.
Cada qual com a sua identidade prpria. Para caracterizar as culturas bem sucedidas, Fitz-Enz (1997)
identifica oito prticas comuns s organizaes excepcionais (referido em Chiavenato, 2005):
1. Fixao de valor balanceado. Persecuo simultnea de vrios objectivos balanceados para se atender
aos vrios stakeholders da organizao.
2. Compromisso com uma estratgia bsica e essencial. A estratgia bem definida e todos os esforos
da organizao vo no sentido da sua implementao adequada.
3. Intensa ligao da estratgia com o seu sistema cultural. As organizaes excepcionais dispem de uma
cultura forte e bem delineada.
4. Comunicao fluda e bidireccional. As organizaes excepcionais tm sistemas de comunicao muito
eficientes e extraordinariamente bem desenvolvidos.
5. Parceria com stakeholders. As organizaes excepcionais tratam os seus parceiros de maneira coesa
e integrada.
6. Colaborao funcional. Estas organizaes apoiam-se em mecanismos de colaborao e cooperao
que aumentam as sinergias.
7. Inovao e risco. As organizaes excepcionais esto focadas na inovao e na criatividade.
8. Melhoria contnua. As organizaes excepcionais nunca se sentem satisfeitas, tentando sempre melhorar
e aperfeioar-se e nunca se mostram satisfeitas com os resultados j alcanadas.
Em resumo, as organizaes excepcionais possuem um conjunto de caractersticas que as distingue de
todas as restantes: desenvolvem uma cultura forte e coerente com a sua estratgia bsica, valorizam a
cooperao e as parcerias, atendem s necessidades de todos os seus parceiros, fomentam no seu seio a
melhoria contnua e a aprendizagem, procuram a inovao e no temem o risco. So portanto organizaes
cuja cultura favorece o empreendedorismo, atravs da valorizao do capital humano e do fomento do
esprito empreendedor entre os funcionrios.
De facto, cada vez mais as empresas procuram
pessoas com esprito empreendedor. Cada vez
mais as empresas necessitam de pessoas com
autonomia, capazes de antecipar problemas e
identificar solues, gerar novas ideias e abrir
novos caminhos, criar novos produtos e servios,
procurar novos meios de satisfazer os clientes e,
sobretudo, torn-las competitivas face s suas
concorrentes.
O empreendedor aquele que:
a) identifica oportunidades em situaes em que
as outras pessoas no vem qualquer vantagem,
b) assume a responsabilidade pelos riscos
decorrentes de estar a trilhar novos caminhos,
para obter ganhos financeiros,
c) e utiliza as suas competncias para orientar
52
53
aplicao
prtica
das
suas
ideias.
Em consequncia, grande parte dos funcionrios com caractersticas
intraempreendedoras deixam as empresas, no porque consideram
insuficientes os seus salrios e benefcios, mas sim porque se sentem
frustrados nas suas tentativas de inovar. Estes funcionrios precisam
que a empresa lhes delegue poder para agir, tanto quanto precisam de
compensao material ou financeira.
As organizaes que possuem culturas intraempreendedoras, podem
criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas
organizaes dentro destas prprias organizaes, tal a capacidade
inovadora dos intraempreendedores. Para Pinchot e Pellman (2004),
o difcil no ter boas ideias, mas sim, transformar estas ideias em
realidades rentveis, e para isso, os empregados tem que se comportar
como empreendedores dentro das organizaes.
54
Sntese
A cultura organizacional determina o grau de sucesso das empresas, sendo o sucesso empresarial
o principal critrio de avaliao das diferentes culturas organizacionais.
Podem ser identificados quatro tipos de cultura organizacional: burocrtica, de aquisio, de cl e
adaptativa.
Actualmente, a cultura que d mais garantias de sucesso a cultura adaptativa, na medida em que
estimula o esprito empreendedor dos funcionrios e favorece a abertura da empresa ao exterior,
atravs do estabelecimento de parcerias e de uma comunicao fluda e bidireccional.
O intra-empreendedor aquele que concebe a organizao como um meio para oferecer algo novo
aos clientes, empregados e outros parceiros. Ele identifica uma necessidade e, logo em seguida,
rene e coordena os recursos necessrios para a satisfazer.
55
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
56
E xerccios
d) Tem pouca autonomia, mas grande facilidade em gerar novas ideias
e abrir novos caminhos.
Exerccio 5
CAPTULO 6
O conhecimento como activo intangvel das empresas
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Distinguir os activos tangveis dos activos intangveis de uma organizao;
Especificar os trs tipos de activos intangveis: capital humano, capital estrutural
e capital relacional;
Definir conhecimento como um activo intangvel;
Distinguir os dois tipos de conhecimento: explcito e tcito.
58
No ambiente competitivo actual, o conhecimento que faz a diferena. Para que uma empresa seja
competitiva, no lhe basta ter bons edifcios, bons carros, computadores potentes, capazes de processar
quantidades imensas de dados, ou ter comunicaes rpidas e eficientes.
Para criar e manter vantagens competitivas, a empresa moderna tem que ter capacidade para usar todos
esses meios e aproveitar da melhor maneira as oportunidades de negcio que o mercado oferece... ora,
isso passa indiscutivelmente pelas pessoas.
esta capacidade de usar meios disponveis e aproveitar oportunidades que se designa conhecimento.
Trata-se de um activo empresarial que, apesar de ser intangvel (ou imaterial), se tornou fundamental para o
sucesso das estratgias empresariais.
Os activos intangveis so tambm designados por capital conhecimento ou capital intelectual. As
diferenas de terminologia reflectem particularismos tericos dos diferentes autores... Mas, apesar disso,
existe um amplo consenso de que o conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens
competitivas, na medida em que acrescenta valor aos activos tangveis da organizao.
Esta constatao fez emergir uma nova abordagem de gesto empresarial: a gesto do conhecimento. De
facto, so cada vez mais as organizaes que se interessam pela valorizao dos seus activos intangveis, e
esta aposta deve-se a trs razes principais:
A necessidade de monitorizar o valor destes activos, diagnosticando os problemas e avaliando se as
medidas da gesto esto a ter sucesso na criao de valor;
A necessidade de perceber a diferena entre o valor dos activos fixos e o valor da organizao; de facto
os preos praticados nos mercados de capitais esto sobretudo associados ao valor dos intangveis.
Segundo Daum (2002), em 1999, 84% do preo mdio de compra das aces das empresas era atribudo
a activos intangveis (ver Figura 1).
A necessidade de ter dados que permitam orientar as actividades de licenciamento, aquisio ou
alienao de activos.
59
80%
60%
38%
62%
40%
20%
84%
62%
38%
0%
1982
1992
Activos intangveis
1999
Activos tangveis
Fonte: Juergen Daum, Intangibles Assets and Value Creation, John Wiley & Sons, 2002
Como afirma Strassman (1998), o capital conhecimento o sobrevalor acima do valor tradicional. As pessoas que possuem capital de conhecimento so aquelas que deixam o local de trabalho todas as noites e
podero no regressar. Os seus crebros tornaram-se os repositrios de um acumulado de vises sobre
o modo como as coisas funcionam algo muitas vezes designado por cultura da empresa. As suas
cabeas transportam uma quota-parte do capital conhecimento, o que os torna accionistas do activo mais
importante que a firma detm apesar de nunca aparecer registado nos documentos financeiros. Cada um
destes accionistas torna-se de facto um gestor, porque a aquisio de informao e a sua utilizao so a
essncia de todas as actividades de gesto.
Talvez pelo facto de se tratar de um conceito muito complexo, no existe ainda uma definio consensual de
conhecimento. Eis algumas das abordagens presentes na literatura especializada.
Winslow (1994): O conhecimento uma actividade consciente e tem aplicabilidade prtica. O conhecimento mais do que saber algo. tambm saber que se sabe, saber por que se sabe, e saber o que
fazer com o que se sabe.
Brooking (1996): Em vez de conhecimento prefere o termo capital intelectual, definindo-o como o conjunto de activos intangveis combinados que permitem empresa funcionar. O capital intelectual de uma
empresa pode ser dividido em quatro categorias: (1) activos de mercado; (2) activos de propriedade
intelectual; (3) activos humanos; (4) activos de infra-estrutura.
Sveiby (1997): Define conhecimento como capacidade de agir e, em vez de conhecimento, prefere
60
Sveiby
Stewart
Edvinsson
Estrutura interna
Capital estrutural
Capital organizacional
Competncias
Capital humano
Capital humano
Estrutura externa
Capital de clientes
Capital de clientes
61
uma organizao para realizarem as suas tarefas. O capital humano compreende as competncias e
potencialidades dos trabalhadores. Inclui os valores da organizao, a sua cultura e a sua filosofia. No
entanto, o capital humano no pertence empresa, mas sim aos seus funcionrios: estes, ao irem para casa,
levam-no consigo. Se a organizao no o possui, no o pode comprar, pode apenas alug-lo durante um
perodo de tempo. O capital humano , contudo, a base para a criao de outros tipos de capital intelectual.
Capital estrutural: o valor do conhecimento criado na organizao. determinado pela cultura,
pelas normas e processos, estando materializado em bases de dados, patentes, marcas, mtodos e
procedimentos de trabalho, modelos, manuais, sistemas de direco e de gesto. Tudo aquilo que
permanece na organizao quando os seus membros vo para casa. propriedade da organizao.
o conhecimento sistematizado, explcito ou interiorizado pela organizao. o resultado das
actividades intelectuais e, quando slido, leva a uma melhoria do fluxo de conhecimento, assim
como a uma melhoria da eficcia da organizao. Estes activos so propriedade da empresa e alguns
deles podem ser protegidos legalmente, como o caso das marcas comerciais. Contrariamente
ao capital humano, o capital estrutural pode ser possudo pela empresa e transaccionado.
Capital relacional: surge atravs do intercmbio de informao com o exterior. o valor do conhecimento
gerado nas relaes da organizao com os agentes do seu meio envolvente, e inclui a carteira de
clientes, as relaes com os fornecedores, bancos e accionistas, os acordos de cooperao e alianas
estratgicas, tecnolgicas, de produo e comerciais, as marcas comerciais e a imagem da empresa, os
meios de comunicao e as alianas. Na medida em que depende das relaes com terceiros, o capital
relacional no pode ser controlado completamente pela organizao.
62
Conhecimento
Aprendizagem
Informao
Anlise
Dados
Observao
Factos
No h nada mais prtico do que uma boa teoria, costumava dizer o psiclogo Kurt Lewin. De facto, as
melhores teorias so aquelas que permitem estabelecer planos de aco mais eficazes. O mesmo se pode
dizer em relao a qualquer forma de conhecimento. De resto, a concepo segundo a qual o conhecimento
sobretudo aco tem sido defendida por inmeros investigadores.
O conhecimento nasce da mente humana em aco. E a informao s se transforma em conhecimento,
porque a prpria mente o constri. Esta transformao processa-se atravs dos seguintes processos:
comparao em que medida a informao relativa a uma determinada situao est relacionada com
a informao sobre outras situaes?
consequncias quais as implicaes de uma dada informao para as decises e aces futuras?
conexo como que um novo conhecimento se relaciona com outros conhecimentos?
conversao o que que os outros pensam sobre esta informao?
Se houver partilha de informao, consegue-se uma viso mais ampla dos factos e os dados sero mais
ricos, porque a observao feita a partir de mais pontos de vista de uma realidade sempre complexa.
Ao ser partilhada, a informao torna-se mais abundante e mais rica, contribuindo para se formar um
conhecimento mais amplo e adequado da realidade envolvente.
63
Todavia, para que haja partilha de conhecimento no basta que haja partilha de informao, pois atravs da
comunicao s se pode partilhar o conhecimento explcito. Existe uma outra modalidade de conhecimento
que dificilmente se pode transmitir por palavras: o conhecimento tcito.
6.5.1 Os dois nveis de conhecimento: explcito e tcito
O conhecimento explcito formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente. A criao de conhecimento
explcito conseguida por codificao. Se os cdigos forem partilhados, ento podemos transmitir ou mesmo
transaccionar esse conhecimento.
O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, sendo facilmente partilhado sob a
forma de dados, frmulas, procedimentos codificados ou princpios universais.
Em contrapartida, o conhecimento tcito aquele que o indivduo possui e que foi adquirido ao longo
de muitos anos de prtica, mas que incapaz de o transmitir por palavras. o caso do conhecimento do
pianista ou do arteso.
O conhecimento tcito formado por modelos mentais, crenas e modos de agir que se encontram to
integrados no corpo do indivduo, como fazendo parte de si prprio. Por isso, o indivduo no o consegue
explicitar nem transmitir.
Saber de experincia feito, know how ou savoir-faire so os termos geralmente usados para designar
este tipo de conhecimento.
Vises subjectivas, intuies e palpites entram tambm nesta categoria de conhecimento. algo que est
profundamente enraizado na aco e na experincia individual, bem como nos ideais, valores e emoes do
indivduo.
As fontes de capital conhecimento da empresa podem ser encontradas nas seguintes localizaes (ver
figura):
- Parcerias e alianas: grau de flexibilidade na relao entre partners, extenso dos recursos, das funes
e dos objectivos envolvidos nas parcerias e alianas;
- Mercado de recursos: o mercado onde a empresa capta os seus recursos;
- Relacionamento com fornecedores: so relevantes os laos estabelecidos na captao de todos os
recursos usados pela organizao (pessoal, finanas, matria-prima);
- Activos humanos: pessoas que colaboram com a empresa e respectivas caractersticas,
independentemente do seu vnculo laboral;
- Propriedade intelectual: o conhecimento produzido pelos recursos humanos da empresa e materializado
em patentes, inovaes, copyrights e publicaes;
- Relacionamento com clientes: todo o conhecimento que advm da apresentao da empresa no
mercado, da captao de clientes e caracterizao das suas necessidades para desenvolvimento de
64
novos produtos, da divulgao de produtos, do servio prestado e das formas de prestao desse
servio;
- Mercado de produtos: todo o conhecimento que deriva do mercado e da sua especificidade.
Propriedade intelectual
Mercado
de
recursos
Relao
c/
fornecedores
Activos humanos
Estrutura
Parcerias e alianas
Relao
c/
clientes
Mercado
de
produtos
65
Sntese
Os recursos tangveis so aqueles que tm existncia fsica e que podem ser quantificados; os activos intangveis so aqueles que, embora possuam valor, so de natureza imaterial, e encontram-se
localizados nas pessoas ou so obtidos a partir de processos e sistemas organizacionais;
O conhecimento o elemento chave para o alcance de vantagens competitivas, na medida em que
acrescenta valor aos activos tangveis da organizao;
O capital conhecimento pode ser proveniente das parcerias e alianas, do mercado de recursos, do
relacionamento com fornecedores, dos activos humanos, da propriedade intelectual, do relacionamento com clientes e do mercado de produtos.
66
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
Apesar da grande variedade de terminologias, a maioria dos autores refere a existncia de trs formas de conhecimento ou activos intangveis. Para Stewart:
a) Capital humano: o valor do conhecimento criado na organizao e
propriedade da organizao;
b) Capital estrutural: o valor do conhecimento gerado nas relaes da
organizao com os agentes do seu meio envolvente;
c) Capital relacional: o valor do conhecimento criado pelas pessoas
que compem a organizao, e refere-se ao conjunto de conhecimentos tcitos e explcitos da organizao;
d) Nenhuma das afirmaes anteriores est correcta.
Exerccio 3
67
E xerccios
Exerccio 4
O conhecimento explcito:
a) formal, explcito e pode ser transmitido facilmente;
b) Inclui vises subjectivas, intuies e palpites;
c) difcil de ser partilhado sob a forma de dados, frmulas ou procedimentos codificados;
d) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir.
Exerccio 5
O conhecimento tcito:
a) conseguido atravs da codificao;
b) formado por modelos mentais, crenas e modos de agir;
c) o conhecimento que pode ser transmitido ou transaccionado;
d) formal, sistemtico e pode ser transmitido facilmente.
CAPTULO 7
Gesto do conhecimento
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar como o capital conhecimento um activo basilar das organizaes
num mundo em mudana;
Explicar que as empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos
humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento;
Indicar as vrias etapas da gesto do conhecimento, desde a identificao e
seleco do conhecimento at sua utilizao plena.
69
Gesto do conhecimento
A gesto do conhecimento foi-se tornando cada vez mais importante medida que, na economia mundial,
se assistiu a um deslocamento do eixo de produo dos sectores industriais tradicionais (intensivos em mode-obra, matria-prima e maquinaria) para outros sectores, cujos produtos e processos so cada vez mais
intensivos em tecnologias de informao e conhecimento, e nos quais os fluxos de informao e o know how
tecnolgico e de gesto so factores crticos de sucesso.
Num mundo em mudana, o capital conhecimento um activo basilar das organizaes. A importncia do
conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com
vrios factores que caracterizam o mundo actual dos negcios:
70
As empresas necessitam de gerir com cuidado os seus recursos humanos, porque so criadores e repositrios valiosos de conhecimento.
A gesto do conhecimento inclui uma srie de etapas (ver figura)
7: Avaliar / medir
6: Utilizar / activar
5: Distribuir / partilhar
4: Armazenar / preservar
3: Processar / codificar
2: Capturar / gerar
1: Identificar / seleccionar
71
1
Mudana ambiental
2
Explicao
consciente
3
Seleco
4
Reteno
72
ainda necessrio atender ao facto de que cada indivduo pode estar em diferentes nveis na hierarquia, e
esta diferena leva-o a privilegiar um dos seguintes modos de seleco do conhecimento:
Skill (habilidade) o indivduo segue as regras que ele prprio j controla;
Know-how (saber) o indivduo segue as regras estabelecidas num determinado contexto social (empresa, grupo);
Competence (competncia) o indivduo tem capacidade para alterar as regras.
Dentro da organizao, os lderes tm um papel importante em toda esta fase, pois devem influenciar, atravs
das suas atitudes e da sua prpria comunicao, o modo como os membros da organizao olham para a
realidade que os rodeia, comunicam e discutem, por forma a irem melhorando o seu prprio processo de
percepo.
A captura dos estmulos acontece atravs da sua memorizao, e de acordo com a natureza de cada estmulo e o meio utilizado para a sua comunicao. Os suportes da memorizao so as prprias pessoas ou
as tecnologias de informao.
Nesta fase os canais de comunicao so determinantes, pois condicionam a eficcia da captura da informao. Os diferentes meios de comunicao a oralidade, a escrita, os meios electrnicos e audiovisuais
favorecem diferentes formas de memorizao: nas pessoas, em bases de dados, em papel, em arquivos
digitais, etc. Por conseguinte, o conhecimento gerado, codificado, coordenado e transferido segundo as
condies particulares de cada organizao. As condies organizacionais podem facilitar ou dificultar o
processo de formao de conhecimento organizacional.
Um modelo simples para a gerao de conhecimento foi proposto por Nonaka & Takeuchi (1995) com o
nome de ciclo de converso de conhecimento. Este modelo, que se baseia na converso entre formas de
conhecimento tcito e explcito, tem sido adoptado por muitas empresas, e inclui as seguintes etapas (ver
figura).
Processo de socializao - de tcito a tcito: Os indivduos adquirem novos conhecimentos directamente
dos outros, a partir da partilha de experincias, da aprendizagem de novas habilidades, mediante a capacitao por meio da observao, da imitao e da prtica. Isto acontece, por exemplo, quando o aprendiz
acompanha o arteso e o imita.
Como atravs da socializao o conhecimento no se torna explcito, este processo s til organizao
se for usado de uma forma generalizada.
Processo de exteriorizao - de tcito a explcito: O conhecimento articulado de uma maneira tangvel
por meio do dilogo, mediante o uso de metforas, analogias ou modelos. O conhecimento codificado
(externalizado), expresso em regras escritas disponveis para difuso na empresa e utilizao por outros
indivduos. Trata-se de uma actividade essencial na criao de conhecimento, e ocorre com frequncia na
fase de criao de novos produtos.
73
1. Socializao
Conhecimento
tcito colectivo
Conhecimento
explcito
Conhecimento
tcito individual
4. Interiorizao
2. Exteriorizao
Conhecimento
explcito colectivo
3. Combinao
Processar e codificar so sub-actividades da captao e gerao de conhecimento, e consistem na veiculao do conhecimento, de forma acessvel, a todos os que precisam dele.
O processamento e a codificao do conhecimento s so bem sucedidos se, previamente, se tomarem em
considerao os fins a que um dado conhecimento se destina. E, para isso, os dirigentes da empresa devem
poder responder afirmativamente s seguintes questes:
Existe capacidade de gesto para identificar o conhecimento em diferentes formas?
realizada uma avaliao da utilidade e adequao do conhecimento a codificar?
So identificados os meios apropriados para codificar e distribuir o conhecimento?
So inventariadas as fontes do conhecimento, que podem ser pessoas, livros, documentos, Internet,
etc?
74
Identificao
Preservao
Memria
Organizacional
Aquisio
Desenvolvimento
Utilizao
Disseminao
75
Os custos e os esforos para construir repositrios de conhecimento so normalmente elevados. E, uma vez
que se trata de um recurso caro e escasso, as organizaes devero fixar objectivos de gesto para os seus
diversos repositrios de conhecimento.
Qualquer modelo de armazenamento e preservao do conhecimento assenta num conjunto de requisitos
prticos, designadamente a coleco e sistematizao de informao de diversas fontes. Como se disse
anteriormente, alm do conhecimento explcito, que pode ser coleccionado e armazenado, o conhecimento
reside tambm nas pessoas como tcito, no seu portflio de know-how, na sua memria de solues anteriores, na compreenso do que faz simplificar os problemas e solues, e nas habilidades para detectar
padres e apresentar solues inovadoras no seu trabalho.
No somos capazes de produzir conhecimento a partir de informao organizacional que no tenha estrutura. Devemos considerar quatro dimenses estruturais na informao que a tornam til na produo do
conhecimento:
Seleco: a clareza sobre o tipo de informao a incluir numa mensagem essencial em qualquer comunicao; tal como na poltica, tambm nas empresas saber seleccionar a informao pertinente uma
arte que conduz ao sucesso.
Tempo: cada tipo de informao tem o seu ciclo de vida;
Hierarquia qualitativa e de detalhe: a informao deve ser hierarquizada em funo da sua qualidade
e grau de pormenor. Os jornalistas, por exemplo, sabem geralmente com que nvel de detalhe devem
transmitir as notcias para serem eficazes;
Sequncia: a informao deve estar estruturada numa determinada sequncia. Para isso, so organizados ndices alfabticos, captulos, etc.
Assim, a correcta definio do perfil estrutural da informao, os meios fsicos que a suportam e transportam,
os estilos de transferncia e difuso, bem como os rtulos ou ttulos que lhe so atribudos, so aspectos
imprescindveis para que a organizao possa desenvolver nas melhores condies a fase de distribuio e
partilha da informao.
As empresas devem tentar integrar a gesto do conhecimento em todas as fases do processo produtivo,
para assim melhorarem o seu desempenho, mas no podem forar essa integrao. O conhecimento deve
estar presente na medida do benefcio que proporciona s actividades em que til.
O conhecimento organizacional no pode ser identificado e caracterizado como um todo, por ser demasiado
complexo, evolutivo e emergente. Trata-se de uma realidade imprecisa em desenvolvimento contnuo.
A transferncia de conhecimento um processo de comunicao, em que tanto importante o emissor
como o receptor, e, em consequncia, convm apoiar e melhorar a difuso contnua de mltiplos emissores
e receptores no seio da organizao.
76
Por fim, extremamente importante avaliar o processo de gesto de conhecimento, medindo o que realmente aconteceu e comparando com o que estava delineado em cada uma das etapas. No entanto, alguns
momentos do processo envolvem conhecimento tcito, o que torna a avaliao objectiva bastante difcil.
Apesar das referidas dificuldades, sempre possvel determinar um conjunto de indicadores teis para uma
avaliao minimamente eficaz do processo de gesto de conhecimento. A ttulo de exemplo, podemos considerar o conjunto de indicadores proposto por Edvinsson (1997), como se ilustra na figura seguinte:
Clusters/reas
Desenvolvimento de novos
negcios
Investimento em tecnologias de
informao
Desenvolvimento de clientes
Desenvolvimento de empregados
Parcerias
Marca e propriedade intelectual
77
Medidas / Indicadores
Receitas resultantes de novas operaes de negcios (programas e servios)
Investimento em desenvolvimento de novos mercados
Investimento no desenvolvimento da indstria
Investimento em desenvolvimento de novos canais
Investimento em TI para vendas, servio e apoio
Investimento em TI para a gesto
Alteraes ao inventrio das TI
Investimento em apoio ao cliente
Investimento em servio ao cliente
Investimento e treino/formao dos clientes
Gastos com clientes em despesas no relacionadas com produtos
Investimentos em desenvolvimento das competncias dos empregados
Investimento em apoio a novos produtos e em formao dos empregados
Formao s para empregados no exclusivos da empresa
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados permanentes em full-time
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrios em full-time
Investimento em formao, comunicao e apoio exclusivamente para empregados temporrio em part-time
Investimento em desenvolvimento de parcerias e joint ventures
Investimentos em sistemas electrnicos de rede
Investimentos em identificao de marca (logo/nome)
Investimento em novas patentes e copyright.
Fonte: Amaral e Pedro (2004)
Um modelo de avaliao fcil de usar o Modelo da Performance de Conhecimento de Verna Allee. Este
modelo tem por base um questionrio com itens avaliados em escalas de 1 a 5, sendo 1 = nunca e 5 =
sempre. O questionrio que em seguida se apresenta uma verso reajustada para uma empresa do ramo
automvel.
78
DADOS DE PERFORMANCE
1. A organizao recebe informao do exterior atravs de diversos canais?
Nunca
Sempre
Sempre
3. Tem um modo de adquirir e compilar dados que podem esclarecer as variveis ao longo do tempo?
Nunca
Sempre
Sempre
5. As pessoas tm meios e formao para capturar, aceder e compilar indicadores relevantes para o seu trabalho?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
9. As pessoas tm acessos a bases de dados, jornais comerciais e recursos de biblioteca relevantes para o seu
trabalho?
Nunca
Sempre
Sempre
79
PERFORMANCE DE PROCEDIMENTOS
1. As pessoas tm formao bsica no uso de equipamento, software e ferramentas de trabalho?
Nunca
Sempre
2. As pessoas documentam o seu fluxo de trabalho e procedimentos usando tcnicas de Qualidade Total, como
checklists, grficos de fluxo e ferramentas estatsticas, para compreender a variao?
Nunca
Sempre
Sempre
4. H um processo aberto, colaborativo e fludo para criar, actualizar e retirar procedimentos, regulamentos, polticas
e standards?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
7. As bases de dados e interfaces de informao esto organizados de forma consistente com o funcionamento da
organizao?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
10. As pessoas podem rpida e facilmente aceder informao sobre equipamento, especificaes das mquinas,
software, ferramentas, polticas e regulamentos?
Nunca
Sempre
80
PERFORMANCE FUNCIONAL
1. As pessoas usam regularmente de forma consciente ferramentas de anlise de dados?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
6. As pessoas trabalham juntas em equipas para encontrar melhorias ou redesenhar o seu trabalho,
quando preciso?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
9. H processos de comunicao claros e processos para relatrios de estado do trabalho, como calendrios de
encontros e de produo?
Nunca
Sempre
10. So feitas experincias com tecnologias de construo de conhecimento, como groupware e sites e
redes internos?
Nunca
Sempre
11. As pessoas tm capacidade para utilizar e actualizar o desenho de conhecimento de bases de dados?
Nunca
Sempre
81
PERFORMANCE DA GESTO
1. As pessoas so treinadas em ferramentas de controlo de mltiplas variveis e gerao de
estratgias alternativas?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
6. As pessoas tm uma forma de dar e receber feedback do seu trabalho atravs de nveis
e mltiplas funes?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
10. As pessoas recebem treino e mentalizao das suas habilidades profissionais e sociais em todos
papis e funes?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
Sempre
82
PERFORMANCE DE INTEGRAO
1. H uma teoria da empresa clara da forma como o negcio funciona?
Nunca
Sempre
Sempre
3. As pessoas envolvem-se em sistemas globais, processos colaborativos de planeamento, como pesquisas e tentativas de planeamento futuras?
Nunca
Sempre
Sempre
5. As pessoas so envolvidas em processos de mapeamento de sistemas a que o seu trabalho diz respeito?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
8. As pessoas so encorajadas a ter trocas activas com o ambiente atravs da participao em associaes profissionais, conferncias e apresentaes ou obtendo formao contnua externa?
Nunca
Sempre
9. A estratgia empresarial e a filosofia de operao esto claramente definidas e entendidas por todos?
Nunca
Sempre
10. As pessoas esto confortveis nos contactos com qualquer um dentro da empresa, que possa ajudar a resolver
um problema?
Nunca
Sempre
83
PERFORMANCE DE RENOVAO
1. H processo para a renovao contnua da empresa?
Nunca
Sempre
2. A empresa envolve-se externamente em pesquisa e aprendizagem, como estudos no competitivos, benchmarking mundial ou de consrcio?
Nunca
Sempre
Sempre
4. A empresa est comprometida em desempenhar um papel largo na comunidade atravs de programas sociais ou
trocas de experincias?
Nunca
Sempre
5. As pessoas so encorajadas a colocar questes duras internamente sobre tica, misso e viso?
Nunca
Sempre
6. As pessoas esto envolvidas em processos de pesquisa de ambiente para tendncias sociais, econmicas e
tecnolgicas?
Nunca
Sempre
Sempre
8. A empresa desenvolve a anlise de valores das prticas de gesto e da comunicao oral e escrita?
Nunca
Sempre
9. A empresa encoraja a explorao aberta das tecnologias, como espao aberto a inquritos de avaliao?
Nunca
Sempre
10. Os pensadores externos, cientistas e professores so trazidos empresa como indutores de novo pensamento?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
13. Os clientes esto envolvidos nos processos de renovao atravs de grupos de focagem, pesquisa e outros tipos
de envolvimento activo?
Nunca
Sempre
84
PERFORMANCE DE UNIO
1. A empresa preocupa-se com questes ambientais e apresenta indicadores?
Nunca
Sempre
2. As pessoas avaliam o impacto social e econmico quando introduzem novos produtos ou entram em novos mercados, especialmente em pases diferentes?
Nunca
Sempre
Sempre
Sempre
5. H alguma estratgia para apoiar o bem-estar social nas comunidades onde as unidades da empresa funcionam?
Nunca
Sempre
6. As pessoas falam livremente umas com as outras sobre a comunidade global, o bem-estar ambiental e o seu
prprio bem-estar-interior?
Nunca
Sempre
85
Sntese
O conhecimento que necessrio para se ser competitivo desactualiza-se cada vez mais rapidamente;
A fidelizao dos clientes conseguida a partir do conhecimento que se adquire sobre cada cliente;
A gesto de conhecimento inclui as seguintes seis etapas:
(1)identificar/seleccionar; (2) capturar/gerar; (3) processar/codificar;
(4) armazenar/preservar; (5) distribuir/partilhar; (6) utilizar/activar; (7) avaliar/medir.
86
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
87
E xerccios
d) Os indivduos adquirem o conhecimento directamente dos outros, a
partir da partilha de experincias.
Exerccio 5
A importncia do capital conhecimento na adaptao das empresas ao ambiente competitivo est directamente relacionada com:
a) O ritmo intenso de mudana, forado pelo efeito da globalizao;
b) O facto da competio se centrar cada vez mais no cliente, e depender cada vez mais do conhecimento do seu comportamento e necessidades;
c) O facto das tecnologias da informao se tornarem catalizadores de
conhecimento nas organizaes;
d) As trs opes anteriores so igualmente vlidas.
CAPTULO 8
Redes de empresas
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Identificar razes para a criao de parcerias e de redes de empresas;
Indicar as etapas necessrias, para que uma parceria tenha sucesso;
Explicar como a consolidao de redes entre empresas actualmente considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas.
89
Redes de empresas
O processo de globalizao e os avanos tecnolgicos aceleram o ritmo das mudanas, e aumentam o risco
dos negcios. Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servios semelhantes, actuando nos mesmos mercados onde a acirrada competio a principal caracterstica. neste contexto que
as empresas procuram estratgias e solues inovadoras.
Globalizao da
economia
Novas formas de
organizao
DESINTEGRAO
VERTICAL
Outsourcing
Subcontratao
Produo
dispersa
CADEIA DE VALOR
90
Mudanas
organizacionais e
de gesto
Incorporao de
novas tecnologias
Concentrao no
Core Business
Presses
competitivas
Cooperao
Reduo de custos
e de tempo de
resposta
Necessidade de
incrementar a
flexibilidade
91
No actual cenrio de crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, pouco provvel que
uma pequena empresa consiga ser competitiva sozinha. Atravs da formao de redes de cooperao, as
PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias
de escala.
CONDIES PARA UMA PARCERIA BEM SUCEDIDA
Para que uma parceria tenha sucesso necessrio um processo gradual de formao que inclui as seguintes
etapas:
identificao dos parceiros ideais,
aprovao de todos os envolvidos no processo,
definio de objectivos,
estabelecimento de um sistema de planeamento e controlo,
implementao final.
A eliminao de etapas no processo de formao de parcerias pode originar problemas que diminuem a
eficcia da aliana.
Para se criar uma parceria bem sucedida necessrio que exista confiana mtua, amplo apoio recproco,
informaes compartilhadas, cooperao entre as partes, objectivos e estratgias bem definidas e complementaridade.
Para Casarotto & Pires (1999), o nascimento e a sobrevivncia de redes e alianas depende da discusso e
do equacionamento de trs aspectos:
Cultura de confiana: diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas, envolvendo
aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e
o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o primeiro passo
para a gerao desta cultura. O fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo
o desempenho das redes.
Cultura de competncia que diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro e cultura da tecnologia de informao para a agilidade do fluxo de informaes entre as empresas
pertencentes s redes e alianas.
Cultura de Tecnologia da Informao: a agilizao do fluxo de informao de vital importncia para a
implementao e o desenvolvimento de redes flexveis.
Tipo de cultura
Descrio
1) Cultura de confiana
2) Cultura de competncia
3) Cultura de Tecnologia de
Informao
92
Fala-se em parceria ideal quando ela gera lucros e traz satisfao a todas as partes. Para tal, antes dos
empresrios procederem constituio de uma aliana fundamental que, previamente, faam um estudo
aprofundado da viabilidade do projecto, bem como da compatibilidade do parceiro potencial. Este estudo
prvio constitui uma das principais etapas do processo de formao de parcerias, alianas e outros tipos de
esquemas de cooperao.
As alianas no podem ser vistas como um fim em si, mas antes como um meio para alcanar um objectivo
estratgico, onde o importante a estratgia de trabalho conjunta. Se a parceria no fizer parte da estratgia
da empresa, ter poucas hipteses de sucesso.
Uma estratgia de aliana deve conter quatro elementos:
uma estratgia de negcios que molde a lgica e o projecto de vrias alianas individuais;
uma abordagem dinmica que oriente a gesto e a evoluo de cada aliana;
uma gesto de portflio de alianas que permita compatibilizar as diversas parcerias e aprimore a sua
flexibilidade;
uma infra-estrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da colaborao externa.
Juntos, esses elementos determinaro a possibilidade de sucesso da aliana.
Motivaes para a cooperao:
> Origem interna:
Constatao de que existe falta de competncias ou recursos
- Dificuldades tecnolgicas;
- Dificuldades em inovar e lanar novos produtos.
> Origem externa:
Alteraes do ambiente em que a organizao se insere
- Novos mercados e novos clientes;
- Novas exigncias em termos sociais.
No esquema seguinte, conseguimos perceber as foras que impulsionam a cooperao:
93
mbito
REACTIVA
PRO-ACTIVA
Motivao
INTERNA
EXTERNA
III
Eliminar pontos
fracos
Evitar ameaas
II
IV
Explorar pontos
fortes
Aproveitar
oportunidades
I - Razes e motivaes de origem interna: perdas de produtividade e qualidade, dificuldades em inovar, lanar novos
produtos,
II - A cooperao visa explorar novos produtos e servios, procurando explorar o conhecimento existente internamente
III - As razes tm origem no exterior e resultam da deteco de ameaas de origem externa: aparecimento de novos
competidores, alteraes dos mercados
IV - Reflecte a situao de se aproveitar novas oportunidades resultantes de novos requisitos de clientes, do aparecimento de novos mercados
TIPOS DE REDES
Em funo dos recursos investidos, do grau de envolvimento e dos interesses dos parceiros, as alianas e
parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde simples acordos cooperativos at fuses.
Existem diferentes tipologias de redes de empresas. As classificaes mais difundidas so as que se apresentam no quadro seguinte:
94
Tipologia
Grandori & Soda (1995), propem uma tipologia conhecida como Redes Inter Empresariais (ver figura
seguinte). Em funo do grau de formalizao, centralizao e mecanismos de cooperao, as redes empresariais podem-se apresentar como:
(i) Sociais;
(ii) Burocrticas;
(iii) Proprietrias.
Redes de
empresas
Redes Sociais
Simtricas
Redes Burocrticas
Assimtricas
Simtricas
Assimtricas
Redes Proprietrias
Simtricas
Assimtricas
95
> Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos membros no regido por nenhum tipo de
contrato formal. As Redes Sociais podem ser Simtricas ou Assimtricas.
Redes Sociais Simtricas: todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de
rede aconselhado para estimular desenvolvimentos de carcter mais exploratrio onde as informaes
tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til tambm para regular
transaces entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por
meios contratuais ou burocrticos.
Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central. Com frequncia existem contratos formais entre as empresas, mas referem-se s especificaes de produtos ou servios
negociados, e no organizao do relacionamento entre as empresas.
> Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as
condies de relacionamento entre os seus membros.
Redes Burocrticas Simtricas: Um exemplo clssico e bastante comum de redes burocrticas simtricas so as associaes comerciais, regidas por acordos formais de relacionamento entre as diversas
empresas do mesmo sector, e que inibem a prevalncia dos interesses particulares.
Redes Burocrticas Assimtricas: As redes de franchising so o exemplo mais evidente deste tipo de
redes.
> Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade
entre accionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em simtricas e assimtricas.
Redes Proprietrias Simtricas: So joint ventures criadas geralmente com o objectivo de regular as actividades de investigao e desenvolvimento (I&D), de inovao tecnolgica e os sistemas de produo
de alto contedo tecnolgico.
Redes Proprietrias Assimtricas: O exemplo mais evidente so as capital ventures, que pem em interaco o investidor, de um lado, e a empresa parceira, do outro. Existem com maior frequncia nos
sectores de tecnologia de ponta em que se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta ou de
transferncia de tecnologia.
Casarotto e Pires (1999) consideram que pouco provvel que uma pequena empresa sozinha consiga
dominar todas as etapas de uma cadeia de produo.
Este autor apresenta dois tipos de redes para pequenas empresas:
> Top down: constituda por empresas de pequena dimenso que fornecerem directa ou indirectamente
a sua produo a uma empresa-me. Neste caso, tanto a empresa-me como as suas dependentes
competem pela liderana de custos;
> Rede flexvel de pequenas empresas: Ocorre quando vrias PME formam um consrcio com objectivos
comuns, no qual cada uma das empresas responsvel por uma parte do processo de produo. O
conjunto de actividades do consrcio e a sua forma de funcionamento semelhante a uma grande empresa. Neste caso, as empresas conseguem tornar-se competitivas porque obtm uma boa relao entre
flexibilidade e custos.
96
Para Wood Jr. e Zuffo (1998), existem trs tipos de estrutura para redes:
> Estrutura modular: rede atravs da qual a empresa mantm as actividades essenciais da cadeia de valor
e delega em terceiros as actividades de suporte, mantendo o controle sobre as mesmas;
> Estrutura virtual: liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e/ou concorrentes;
> Estrutura livre de barreiras que define funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao.
Corra (1999) refere trs tipos de redes empresariais.
> Rede estratgica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as actividades.
> Rede linear: existe em torno da cadeia de valor, sendo os seus participantes os elos da cadeia, desde os
fornecedores de matria-prima at ao cliente.
> Rede dinmica: existe um relacionamento intenso e varivel entre as empresas. A liderana tambm
no fixa. o modelo mais flexvel e aberto de rede, em que cada participante contribui com as suas
competncias essenciais, de modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um
todo.
Na opinio de Casarotto & Pires (1999), o modelo ideal de cooperao para as PME so as redes flexveis.
Tais redes adaptam-se variedade de estruturas funcionais das empresas intervenientes, aos diferentes
produtos envolvidos e aos diferentes nveis de profundidade de cooperao. Atravs das redes flexveis as
empresas unem esforos para criarem uma base de inovao para a sua viabilidade competitiva.
No entanto, no existe um tipo especfico de aliana estratgica que a priori seja o melhor. Cada empresa
deve escolher um tipo de esquema cooperativo em funo das suas condies e interesses.
AS REDES DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMES)
Apesar da significativa importncia que as PME tm alcanado na promoo do desenvolvimento econmico
e na gerao de empregos, elas deparam-se com diversas barreiras e limites para a consolidao e melhoria
da sua performance. Dificuldades em termos de acesso ao crdito, tecnologia e s matrias-primas, bem
como problemas relacionados com a qualificao de mo-de-obra e com distribuio so de difcil soluo,
quando administrados por unidades isoladas.
A consolidao de redes entre empresas tornou-se determinante, na dcada de 80 nos pases desenvolvidos,
e passou a ser considerada como uma componente da estratgia competitiva das empresas.
Nesta perspectiva, os novos modelos e arquitecturas organizacionais, baseados em parcerias corporativas e
em redes associativas, so uma boa alternativa para a resoluo dos problemas que afectam a competitividade
das PME.
Podemos, a ttulo de exemplo, enumerar algumas das vantagens das redes empresariais, tais como:
partilha de actividades comuns;
marketing em conjunto;
pesquisa de mercados;
contratao de servios e logstica;
acesso informao tecnolgica e aos sistemas de informao e assistncia tcnica;
maior rapidez nos processos produtivos;
97
maior competitividade;
reduo de custos;
acesso ao crdito.
No ambiente competitivo actual, cada vez mais complexo, cada vez mais difcil para as organizaes
sobreviverem e prosperarem numa lgica individual, mesmo sendo de grande dimenso.
Como tal, as redes de empresas constituem uma forma organizacional que permite s empresas especializaremse nas suas actividades principais, obtendo vantagens, tais como, a melhoria da produtividade, a reduo de
custos, a poupana de recursos, o acesso a novos mercados e a novas tecnologias, aumento do poder de
negociao, entre muitas outras.
98
Sntese
As alianas estratgicas, as parcerias, as redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto a tornar-se cada vez mais comuns no mundo dos negcios;
Atravs da formao de redes de cooperao, as PME tornam-se geralmente mais geis e flexveis
do que as grandes empresas, podendo competir no mercado global, se atravs das redes de cooperao agregarem vantagens tecnolgicas, logsticas e economias de escala;
As alianas e parcerias empresariais podem assumir diferentes formas, que podem variar desde os
simples acordos de cooperao at s fuses;
O processo que conduz formao de uma parceria ou aliana deve ser gradual e criterioso. Este
processo inclui vrias etapas, e a eliminao de qualquer uma delas pode originar problemas, levando reduo da eficcia da parceria.
99
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
100
E xerccios
c) A empresa est inserida numa estrutura livre de barreiras, que define
funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao;
d) Todas as afirmaes anteriores esto correctas.
Exerccio 4
CAPTULO 9
A satisfao do cliente
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Definir o conceito de satisfao do cliente;
Indicar as quatro perspectivas sobre a satisfao do cliente;
Indicar os critrios de apreciao da qualidade em relao a produtos e servios;
Explicar como um bom sistema de medio da satisfao do cliente passa por
um processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao.
102
A satisfao do cliente
O cliente em primeiro lugar.
Apesar de ser uma frase batida ela exprime uma postura indispensvel para que qualquer organizao alcance o xito.
O objectivo comum a todas as empresas fornecer solues para as necessidades dos seus clientes. A
satisfao do cliente pois um imperativo de sobrevivncia empresarial.
Autor
Prado, 2002
Kotler, 1991
Engel, 1995
Mowen, 2003
Oliver, 1996
Lima e Nique, 2002
103
Seja qual for a definio que adoptemos, devemos considerar a satisfao segundo quatro perspectivas:
ptica do indivduo:
A satisfao uma busca individual, um objectivo a ser alcanado atravs do consumo de bens e
servios.
ptica da empresa:
Numa sociedade capitalista, grande parte das empresas tem como objectivo o lucro e quase sempre a sua
rentabilidade resultante da venda repetida dos seus produtos e servios ao longo do tempo.
ptica do mercado:
Cada vez mais a satisfao - e tambm a insatisfao - dos consumidores vm sendo examinadas no
sentido de exercerem influncia na regulamentao das polticas vigentes no mercado, tanto no sector
pblico como no privado.
ptica da sociedade:
Por ltimo, a perspectivas da sociedade a mais ampla e trata da satisfao do indivduo no s como
um agente de consumo de produtos e servios, mas como um cidado em relao sua sade fsica,
mental e financeira (Oliver, Lima e Nique, 2002).
Por volta de 2150 a.C, o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor
negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse,
ele, construtor, seria condenado fogueira. (Oliveira, 2004).
Actualmente, como no passado, a insatisfao dos clientes com a qualidade dos produtos e servios continua a ser um dos principais problemas no dia-a-dia das organizaes, sejam elas empresariais ou no.
Produtos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Performance
Caractersticas secundrias
Conformidade com as especificaes
Fiabilidade
Durao
Servios associados ao produto
Aparncia
Servios
1.
2.
3.
4.
5.
Relativamente anlise da qualidade dos produtos, tem sido amplamente utilizado o modelo de Kano; j em
relao qualidade dos servios o modelo mais difundido o chamado SERVQUAL.
104
1. Requisitos obrigatrios
Tm forosamente que estar presentes, pois constituem algo que os clientes se habituaram a ver como
imprescindvel naquele tipo de produto; a sua presena no provoca qualquer satisfao, mas a sua
ausncia provoca uma grande insatisfao (por exemplo, o leitor de CD no automvel)
2. Requisitos atraentes
So requisitos que o cliente no espera partida ver includos no produto, pelo que a sua ausncia no
provoca insatisfao, mas a sua presena provoca grande satisfao, encantando os compradores por se
tratar de algo que excede as suas expectativas (por exemplo, o regulador do volante no automvel).
3. Factores de performance:
So os factores que causam a satisfao se a performance for elevada, e que causam descontentamento
se a performance for baixa. Neste caso, a relao entre a satisfao e a performance total do atributo
linear e simtrica. Estes factores esto directamente relacionados com as necessidades explcitas dos
clientes (por exemplo: a potncia do motor do automvel)
105
Requisitos atraentes
Requisitos obrigatrios
Para alcanar sucesso no mercado, um novo produto dever procurar obedecer a todos os requisitos
obrigatrios, ter um bom desempenho face concorrncia nos requisitos de performance, e possuir o maior
nmero possvel de requisitos atraentes, garantido deste modo uma verdadeira Inovao e conquistando
com isso definitivamente os clientes. H, no entanto, que ter em ateno que a categorizao de um requisito algo de intrinsecamente dinmico. Um requisito que inicialmente era atraente (por exemplo, o comando
electrnico do automvel) pode passar rapidamente a obrigatrio, com a evoluo registada nas atitudes
dos consumidores e na oferta da concorrncia. Importa por isso manter uma permanente atitude de inovao, de pesquisa e de identificao de novos requisitos atraentes e formas de os cumprir.
106
O modelo SERVQUAL identifica quatro situaes tpicas em que se verifica insatisfao dos consumidores
de um determinado servio:
1. deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes (discrepncia 1);
2. ausncia de normas que regulem a prestao dos servios (discrepncia 2);
3. no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por deficincia dos meios ou do
pessoal (discrepncia 3);
4. diferenas entre o servio prestado e o que foi prometido pela empresa (discrepncia 4).
A discrepncia 5 pode resultar de qualquer uma das discrepncias anteriormente referidas ou da conjugao
de vrias.
Passa-palavra
Necessidades pessoais
Experincia anterior
Servio esperado
discrepncia 5
Cliente
Servio percepcionado
Servio prestado
Empresa
de
Servios
discrepncia 3
discrepncia 1
discrepncia 2
Comunicao
externa
discrepncia 4
Normas de servio
107
A nvel externo
Inquritos que medem o grau de satisfao dos
clientes
Cliente-mistrio
Mtodo dos incidentes crticos
Gesto de reclamaes
Pedidos de comentrios (inquritos em hotis,
companhias de aviao, etc.)
A nvel interno
Inquritos para medir o grau de satisfao dos funcionrios, nomeadamente no que se refere s relaes
entre departamentos e funes da empresa, perante as
solicitaes dos clientes.
A fidelizao de clientes a chave para o sucesso no mercado do novo milnio. A fidelizao o factor mais
importante para a consolidao da participao de mercado da empresa, sendo determinado, basicamente,
pela satisfao do cliente. Assim sendo, o grande desafio consiste em reconhecer os clientes e em mostrarlhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo sua preferncia.
Permanecendo leais a um negcio, os clientes representam uma continuidade das receitas, tambm denominada lifetime value ou customer equity, reflectindo o valor individual do cliente ao longo do tempo.
Quanto mais tempo uma empresa mantiver a lealdade de um cliente fidelizado, mais lucrativo ele ser; e
quanto mais tempo um cliente consumir produtos ou servios de uma empresa, menos receptivo ele estar
a ofertas com preos mais baixos de outras empresas.
Para atender s necessidades dos clientes, as empresas podem adoptar vrios procedimentos, tais como:
Comprometimento das lideranas;
Estabelecimento de metas desafiadoras, mas exequveis;
Padronizao de procedimentos;
Reconhecimento e recompensa;
Marketing de relacionamento;
Elevado nvel de atendimento ao cliente;
Introduo de melhorias contnuas.
A adopo destes procedimentos pode aumentar o nvel de fidelizao de clientes, garantindo melhores
resultados atravs de experincias repetidas de consumo.
Um bom sistema de medio da satisfao do cliente consiste num processo contnuo que permite monitorar de que modo a organizao melhora neste aspecto, atravs de um programa de estudos peridicos.
Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:
108
Identificao das
expectativas
Medio
da
satisfao
Estratgias de melhoria da
qualidade
um facto comprovado que custa muito mais atrair um novo cliente do que reter um cliente actual. Por isso a
medio e a monitorizao da satisfao do cliente, a par da melhoria da qualidade dos produtos e servios,
uma das atividades estratgicas de maior retorno para qualquer organizao.
Ao nvel da certificao da qualidade, uma das inovaes mais importantes so as normas ISO 9000, cujos
requisitos implicam a medio e monitorizao da satisfao dos clientes. Em seguida, os dados obtidos
sobre a satisfao dos clientes so usados na adopo de aces com vista melhoria contnua deste importante indicador da moderna gesto empresarial.
109
Sntese
A satisfao do cliente pode ser definida como uma funo das percepes do cliente e das suas
expectativas;
H trs categorias de requisitos que tm influncia directa na satisfao dos clientes: requisitos
obrigatrios, requisitos atraentes e factores de performance;
O grande desafio das organizaes consiste em reconhecer as reais necessidades dos clientes e
em mostrar-lhes o quanto a empresa os estima, por lhe terem atribudo a sua preferncia;
Um bom sistema de medio da satisfao do cliente num processo de monitorizao da melhoria contnua da organizao.
O modelo de Kano o mais utilizado na anlise da qualidade dos produtos, enquanto o modelo
SERVQUAL o modelo mais usado na aferio da qualidade dos servios.
110
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
111
E xerccios
d) O passa-palavra, as necessidades pessoais, a experincia anterior e
a comunicao externa da empresa.
Exerccio 4
CAPTULO 10
A Responsabilidade Social da Empresa (RSE)
Objectivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Identificar nas quatro dimenses (Argandoa, 1998) as responsabilidades
sociais que decorrem dos fins que a empresa persegue;
Definir o conceito actual de Responsabilidade social da empresa;
Indicar as etapas existentes na implementao de um Projecto de Responsabilidade Social.
113
114
Eficcia:
A segunda trabalhar com eficcia, isto , obter resultados que superem o valor dos recursos utilizados.
Isto traduz-se na obteno de valor acrescentado, de modo a gerar rendimento para todos os que nela
participam;
Autocontinuidade:
A empresa deve tambm procurar assegurar a sua perpetuao, constituindo as reservas necessrias,
procurando o crescimento, investigando, inovando e mantendo a sua competitividade;
Promoo do desenvolvimento humano:
Finalmente, como qualquer organizao humana, a empresa deve promover o desenvolvimento humano
das pessoas que a integram.
Estas quatro dimenses constituem os mnimos da
responsabilidade social e da tica empresarial. O
problema est em saber se basta empresa cumprir
com os mnimos legais ou se deve considerar a
tica e a responsabilidade como um caminho
para a excelncia. Ora, como refere o Livro Verde
da Unio Europeia sobre RSE, ser socialmente
responsvel no se restringe ao cumprimento de
todas as obrigaes legais implica ir mais alm,
atravs de um maior investimento em capital
humano, no ambiente e nas relaes com outras
partes interessadas e comunidades locais...
Entende-se assim a responsabilidade social das
empresas (RSE) como a integrao voluntria
de preocupaes sociais e ambientais nas
operaes quotidianas das organizaes e na
interaco com todas as partes interessadas.
Neste sentido, trata-se de um modo tico de contribuir para a sociedade, de forma positiva, e de gerir os
impactos sociais e ambientais da organizao, como forma de assegurar e aumentar a competitividade no
mercado.
Muitas vezes confunde-se RSE com aces de filantropia ou de mecenato, actuaes pontuais que no
fazem parte do objecto do negcio da organizao.
Essas actividades podem pertencer a um plano de responsabilidade social, todavia s por si no tornam a
empresa socialmente responsvel. A RSE implica uma deciso de gesto conscienciosa e ponderada, que
no se traduz em actos avulsos, mas que aposta, pelo contrrio, na continuidade dos projectos.
115
H alguns conceitos, de origens diversas, mas que apontam numa mesma direco, tentando converter as
aces empresariais em prticas de gesto social e ambientalmente responsveis. Referimo-nos, por exemplo, a conceitos como cidadania empresarial, desenvolvimento empresarial sustentvel, marketing social ou
voluntariado empresarial.
Todos estes conceitos pressupem o desencadear de aces que se repercutem na criao de condies
sociais e ambientais favorveis a uma relao positiva entre a empresa e a comunidade envolvente. No
entanto, convm distinguir entre as iniciativas de aco social (como donativos, aces de mecenato ou patrocnios) e um programa de responsabilidade social gerido estrategicamente. De facto, comum confundir
aco social com algo associado caridade.
So, de resto, vrios os equvocos sobre a noo de responsabilidade social que devem ser evitados:
a RSE no apenas uma questo de dinheiro;
no apenas uma questo de imagem e de marketing;
no se restringe constituio de entidades no lucrativas;
no deve ser perspectivada como um custo, mas sim como um investimento.
A Responsabilidade Social hoje um referencial competitivo para as empresas de todos sectores e segmentos de mercado, agregando valor marca e fidelizando clientes.
Uma organizao, quando socialmente responsvel, tem em considerao, nas decises que toma, a
comunidade onde se encontra inserida e o ambiente onde se movimenta ou opera. H quem defenda que
as organizaes, como motor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quando consideram na sua actividade o respeito pelos direitos dos seres humanos, quer como
indivduos quer como consumidores, o investimento na valorizao pessoal, a proteco do ambiente, o
combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e o respeito pelos valores e pelos princpios ticos
da sociedade em que se insere.
10.1.1 A crescente importncia atribuda RSE
Os consumidores tendem a incluir no seu processo de deciso de compra os produtos e servios das empresas socialmente responsveis.
Segundo um estudo desenvolvido pelo Market and Opinion Research International, em que foram inquiridos 12 mil consumidores de 12 pases europeus, 70% afirmaram que o empenho empresarial no que respeita
s questes da responsabilidade social um factor que tomam em considerao no processo de deciso
de compra.
Existe actualmente um largo consenso no que respeita importncia da RSE, pois os dirigentes das empresas aperceberam-se de uma srie de aspectos que caracterizam o actual ambiente dos negcios, designadamente:
A globalizao dificultou a organizao das empresas, porque a expanso das suas actividades no
estrangeiro induziu novas responsabilidades escala global, em especial nos pases em desenvolvi-
116
mento.
A imagem, a reputao e, consequentemente, o sucesso das empresas dependem do seu empenho a
favor dos consumidores.
A fim de melhor identificar os factores de risco e de sucesso de uma empresa, as instituies financeiras
exigem informaes que transcendem os habituais relatrios financeiros.
As empresas tm todo o interesse em contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e da inovao, se querem manter no seu seio funcionrios competentes.
O desenvolvimento de prticas que tenham em conta a soluo de problemas ambientais e sociais contribui para a modernizao das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade
a longo prazo.
O investimento social privado, no qual as empresas investem cada vez mais recursos em projectos sociais,
uma das vrias facetas da responsabilidade social. Trata-se do uso voluntrio e planeado de recursos privados em projectos de interesse pblico.
No intuito de estimular a responsabilidade social empresarial, surgiram nos ltimos anos diversos instrumentos de certificao. De facto, num mundo cada vez mais competitivo, as empresas vem vantagens comparativas em adquirir certificaes que atestem as suas boas prticas empresariais. A presso por produtos
e servios socialmente correctos faz com que empresas adoptem processos de reformulao interna que se
adeqem s normas impostas pelas entidades certificadoras.
Eis algumas certificaes mais importantes para as empresas:
Selo Empresa Amiga da Criana: trata-se de um selo criado pela Fundao Abrinq para empresas
que no utilizam mo-de-obra infantil e contribuem para a melhoria das condies de vida de crianas e
adolescentes;
Normas ISO 14000: criadas no incio dos anos 90 pela ISO (International Organization for Standardization), referem-se certificao da qualidade da gesto no domnio ambiental. Nesta famlia de normas,
destacam-se as seguintes:
o A ISO 14001 - a norma de referncia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental e
especifica os requisitos que podem ser objectivamente auditados para efeitos de certificao;
o A ISO 14004 - um guia para a implementao de um Sistema de Gesto Ambiental, funcionando
como uma ferramenta interna que providencia orientaes para a implementao de um Sistema de
Gesto Ambiental segundo a ISO 14001. A norma ISO 14004 inclui exemplos, descries e opes
que orientam, quer na implementao do sistema, quer no reforo de integrao com o sistema geral
de gesto da organizao.
o Em relao s auditorias ambientais, a norma ISO 14010 estabelece os princpios gerais para a
realizao de todos os tipos de auditorias; a ISO 14011 estabelece os procedimentos para planear e
conduzir uma auditoria a um Sistema de Gesto Ambiental, de forma a verificar a sua conformidade
com os critrios pr-definidos e, finalmente, a ISO 14012 fornece indicaes sobre os critrios para a
qualificao de Auditores Ambientais e Auditores Coordenadores e aplicvel quer a Auditorias Inter-
117
118
Constata-se assim que, numa poca dominada pelos meios de comunicao, a imagem institucional da
empresa tornou-se uma preocupao diria. Por conseguinte, ter um comportamento tico e socialmente
responsvel s por si j no suficiente, sendo necessrio que esse comportamento seja percebido pela sociedade. Cada vez mais, as empresas tm que agir de forma pr-activa, utilizando um discurso transparente
na relao com os seus parceiros, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso mostrar
resultados.
O Balano Social, que pode revestir as mais diversas formas e modelos, antes de tudo uma prova de
maturidade empresarial. Um bom relatrio scio-ambiental, ou um Balano Social, deve ser:
Claro e dotado de um profundo compromisso com a verdade;
Ser amplamente disponibilizado ao pblico por todos os meios possveis;
As informaes contidas nele no devem ser apenas uma lista de requisitos scio-ambientais, mas
devem antes descrever de forma precisa o retrato da actividade social da empresa num determinado
perodo de tempo.
Desta forma, certo que a divulgao da performance social de uma empresa interessa aos vrios grupos
que com ela se relacionam, seja por aspectos to diversos como a tica, seja pelo importante papel que as
empresas assumem no crescimento e desenvolvimento de uma pas, sendo portanto legtimo que prestem
contas sociedade.
De acordo com o Livro Verde da Comisso Europeia para a RSE, as organizaes responsveis seguem um
modelo de gesto baseado no triple bottom line, tambm conhecido por 3 Ps, que tem em considerao o
impacto econmico (profit), social (people) e ambiental (planet) de todas as actividades da empresa.
- Impacto Econmico As empresas devem medir o seu impacto econmico sobre os seus recursos
humanos, os fornecedores e a sociedade, em geral. Por exemplo, no relatrio e contas, em que so
normalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa, podem ser tambm sublinhadas
as consequncias do seu desempenho na situao financeira das pessoas e entidades com quem
interagem.
- Impacto Social A aco das organizaes influencia igualmente a dimenso social das pessoas com
quem interagem (empregados, consumidores, fornecedores, colaboradores, etc.). Esta preocupao
reflecte-se, por exemplo, no respeito pelos direitos dos trabalhadores ou noutras iniciativas dirigidas aos
119
recursos humanos, como o apoio formao, o respeito pela vida privada dos colaboradores, o incentivo
participao dos trabalhadores nos sindicatos, etc.
- Impacto Ambiental Ao estarem atentas s implicaes que as suas actividades tm no meio ambiente
(sistemas naturais, ecossistemas, solos, ar, gua), as empresas revelam a sua responsabilidade social.
Neste campo, existem diversas medidas que podem ser promovidas pelas empresas, desde a reciclagem
de tinteiros at adopo de sistemas de poupana de energia.
As empresas que se envolvem em projectos de responsabilidade social esto assim a integrar os valores do
desenvolvimento sustentvel na sua gesto. Deste modo, as organizaes responsveis no trabalham
apenas para satisfazer as suas prprias necessidades, mas tambm para o bem-estar da sua gerao e das
geraes futuras. Quando cumprem a sua responsabilidade social, as empresas esto a zelar e a respeitar
os interesses de todos.
A responsabilidade social deve ser considerada um investimento a longo prazo, que pode trazer ganhos
incalculveis para a empresa ao nvel interno e externo.
A nvel interno, a motivao dos trabalhadores e o consequente aumento da produtividade podem ser
alcanados adoptando medidas, como
Proporcionar a aprendizagem ao longo da vida;
Promover a igualdade em termos de remunerao e de perspectivas de carreira para ambos os sexos;
Manifestar uma preocupao relativamente empregabilidade e segurana dos postos de trabalho.
A nvel externo, uma reduo na explorao de recursos, nas emisses poluentes ou na produo de
resduos, contribui para:
A reduo das despesas energticas e de eliminao de resduos;
A reduo dos custos de matria-prima e de despoluio.
Ainda a nvel externo, a reputao tem uma importncia crucial para garantir o sucesso no mercado.
possvel conquist-la atravs:
De orientaes no sentido de promover as melhores prticas comerciais;
De boas relaes com clientes e fornecedores;
De uma boa rede de contactos.
A maioria das PMEs constitui uma parte integrante da comunidade e participa activamente nas actividades
locais, usufruindo de vantagens, como uma melhor fama empresarial, uma melhor contratao e fidelizao
do pessoal e o estabelecimento de contactos com autoridades locais e pessoas com influncia na opinio
pblica.
120
A implementao de um Projecto de RS numa empresa um processo que inclui uma srie de etapas:
Etapa 1 - Reunir a equipa
A deciso de implementar um projecto de responsabilidade social deve envolver todos os recursos humanos. No entanto, numa primeira fase, preciso ganhar o apoio dos cargos dirigentes para que estes, com a
sua influncia, possam sensibilizar as restantes pessoas da empresa para a sua responsabilidade social.
A RSE no pode ser cumprida apenas por uma parte da empresa, por algumas reas de actividade ou por
um grupo de funcionrios. Ser uma organizao responsvel implica um comprometimento de toda a empresa, caso contrrio so apenas realizadas pequenas iniciativas altrustas, sem que a empresa assuma a
sua responsabilidade social.
Etapa 2 - Avaliar a situao actual da empresa
Nesta etapa, a empresa deve fazer uma lista das reas em que intervm e tentar avali-las de acordo com
os indicadores de desempenho da responsabilidade social.
No sentido de auxiliar esta avaliao, existem j alguns estudos e entidades que apresentam orientaes bem
definidas, e que podem servir de guia para as empresas. Em parceria com o Programa Ambiental das Naes
Unidas (UNEP), a CERES (Coalition of Environmentally Responsible Economies) - uma associao de investidores, sindicatos, gestores de fundos de investimentos, fundaes e associaes - criou o Global Reporting
Initiative (GRI), cujo objectivo desenvolver linhas orientadoras globais para a elaborao de Relatrios de
Responsabilidade Social. De acordo com GRI, o impacto da actividade da empresa deve ser medido ao nvel
econmico, social e ambiental. Estes indicadores podem ser subdivididos da seguinte forma:
121
Indicadores
de
Desempenho
Econmico
Indicadores
de
Desempenho
Ambiental
Indicadores
de
Desempenho
Social
Todos estes aspectos devem ser acompanhados de uma descrio geral da situao actual, dos objectivos
a que organizao se props inicialmente, da poltica que desenvolve e dos resultados numricos que obtm. importante ouvir todas as pessoas que trabalham na empresa sobre esta matria, pois todos podem
contribuir para uma melhor avaliao do desempenho da empresa.
Testar as medidas em desenvolvimento, atravs de um questionrio de pr-diagnstico de identificao de
prticas de responsabilidade social, ajuda os empresrios a reflectirem sobre os esforos desenvolvidos,
mediante perguntas sobre as possibilidades de melhorar a empresa de forma lucrativa e sensata.
A divulgao interna dos resultados da avaliao da empresa um passo fundamental, sobretudo para tornar evidente que o projecto de responsabilidade social diz respeito a todos e no apenas aos cargos de topo.
Nesta etapa, igualmente importante anunciar quais sero as prximas fases de trabalho e tentar motivar,
mais uma vez, participao no projecto.
122
123
A comunicao dos valores da empresa e da sua responsabilidade social pode servir como factor de
diferenciao positivo e revelar-se em variados aspectos, tais como:
Aumento da sua reputao;
Angariao de recursos humanos com alto potencial, dado que as melhores empresas tendem a
atrair os melhores funcionrios;
Maior satisfao dos trabalhadores e, em consequncia, menor rotatividade de colaboradores e
menos gastos em formao;
Aumento do nmero de clientes, porque os funcionrios satisfeitos produzem mais e melhor;
Produtos com maior qualidade, uma vez que para reduzir o seu impacto no ambiente e na
economia, as empresas tendem a investir na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias
de produo, mais eficazes e mais conformes aos padres da responsabilidade social.
124
O caf Delta Timor 250 gramas assume-se como um produto de forte referncia a valores sociais e representa cerca de 1,1% da quota de mercado;
Na fase de introduo do caf Delta Timor 250 gramas, a empresa registou um aumento significativo da
sua quota de mercado. Passando de valores na ordem 26,4% para cerca de 29,7%;
O caf Delta Timor 250 gramas actualmente a nica marca com assinatura Timor no mercado internacional;
Timor Lorosae beneficiou com este projecto, quer pelo know how transmitido e pelo aparecimento da
marca Timor nos mercados internacionais, quer pelas campanhas de solidariedade associadas a este
produto.
O estudo mostra ainda que o projecto DELTA Timor potenciou outros efeitos, de quantificao no to
objectiva, mas de importncia significativa tais como:
O caf Delta Timor 250 gramas reforou a imagem da empresa enquanto organizao preocupada com
questes sociais, facto que no ser alheio posio que a empresa ocupa no mercado, detendo cerca
de 30 por cento do mercado de cafs;
O caf Delta Timor 250 gramas serviu como alavanca para os cafs de outras origens, com idnticas
preocupaes sociais, inserindo nesta dinmica origens como frica e Amrica do Sul.
O estudo viu assim confirmada a hiptese, segundo a qual, um projecto socialmente responsvel contribui
para o reforo da competitividade da empresa e para a sua consolidao no mercado, atestando que a
empresa se assume formalmente como responsvel, na sua cadeia de valor, em domnios como o combate
ao trabalho infantil e ao trabalho forado, a defesa da sade e segurana, da liberdade de associao e do
direito negociao colectiva, etc. (Responsabilidade Social 8000).
A DELTA Cafs mantm uma cultura de solidariedade, edificada sobre princpios e valores de cidadania,
promovendo aces de responsabilidade social e impulsionando, assim, o desenvolvimento econmico e
social das comunidades. A sua actuao baseia-se em princpios orientadores para o desenvolvimento dos
negcios:
a nvel empresarial (inovao, auto aprendizagem e liderana visionria);
a nvel do factor humano (capacitar os colaboradores para a mudana);
e a nvel da cidadania (desenvolvimento integrado da comunidade).
Verificou-se uma soluo win-win, ou seja, um benefcio para ambas as partes: a sociedade (sobretudo a
timorense) e a empresa.
125
Sntese
Existe hoje, no meio empresarial, a percepo de que o sucesso das empresas no depende apenas
das estratgias de optimizao dos lucros, mas tambm da tomada em considerao da proteco
do ambiente e da promoo da responsabilidade social da empresa, incluindo a salvaguarda dos
interesses dos consumidores;
Ser socialmente responsvel no se restringe ao cumprimento de todas as obrigaes legais
implica ir mais alm, atravs de um investimento mais firme em capital humano, na defesa do
ambiente e no estabelecimento de relaes de confiana com todas as partes interessadas e
comunidades locais;
Torna-se necessria, por parte das empresas, uma actuao cada vez mais pr-activa, e a existncia
de um discurso social transparente, pois no basta actuar de forma responsvel, tambm preciso
demonstr-lo.
126
E xerccios
Identifique a opo de resposta mais adequada:
Exerccio 1
A responsabilidade social:
a) apenas uma questo de dinheiro;
b) apenas uma questo de imagem e de marketing;
c) Deve ser perspectivada como um custo;
d) um referencial competitivo para as empresas.
Exerccio 2
127
E xerccios
Exerccio 4
Nos Relatrios de Responsabilidade Social, o item prticas laborais faz parte da rubrica:
a) Indicadores de desempenho social;
b) Indicadores de desempenho econmico;
c) Indicadores de desempenho ambiental;
d) Nenhuma das respostas anteriores est correcta.
128
Glossrio
Activos estratgicos: So todos os activos (tangveis e intangveis) que conferem empresa uma vantagem
competitiva. Exemplos de activos estratgicos: mquinas, equipamentos, marcas, patentes, direitos de explorao, etc. As competncias essenciais e os activos estratgicos podem ser de dois tipos: tecnolgicos
ou de mercado.
Activos intangveis: Capital intelectual ou capital conhecimento. Refere-se a percia tcnica, marcas comerciais, patentes, etc... Para que um activo possa ser classificado como intangvel tem que obedecer a certos
pressupostos:
Ser identificvel e poder ser descrito;
Ser passvel de reconhecimento jurdico e proteco legal;
Estar sujeito ao direito de propriedade, sendo esse direito legalmente transmissvel;
Haver algum registo que documente o activo intangvel (contrato, licena, documento de registro, etc.).
Activos centrados nas pessoas: Incluem a experincia colectiva, a criatividade, a capacidade de solucionar
problemas, a liderana, as habilidades e o potencial empreendedor e de gesto inerente aos empregados da
organizao.
Activos de infra-estrutura: Referem-se s tecnologias, aos mtodos e processos que permitem organizao funcionar. Por exemplo, a cultura da empresa, as metodologias de avaliao de risco, os mtodos de
gesto da fora de vendas, a estrutura financeira, as bases de dados sobre o mercado ou os clientes e os
sistemas de comunicao.
Activos de mercado: o potencial que uma organizao em termos de activos intangveis de mercado.
Inclui, por exemplo, marcas de produtos, de servios e de empresa, clientes e a sua fidelizao, negcios
repetidos, carteira de encomendas, canais de distribuio, contratos e acordos como os de licenciamento
ou de franchise.
Activos de propriedade intelectual: Inclui o know-how, os segredos comerciais, os copyrights, as patentes
e direitos de design, bem como as marcas comerciais.
Activos reais: Activos tangveis (maquinaria, fbricas, escritrios,...) + activos intangveis.
Auditoria tica: Consiste na aplicao de critrios ticos, no-financeiros, a decises de investimento.
Auditoria social: Consiste na avaliao sistemtica do impacto social de uma empresa em funo de determinadas normas e expectativas sociais.
Avaliao do impacto ambiental: Anlise do impacto de um projecto ou operao empresarial sobre o
ambiente.
Avaliao do impacto social: Anlise sistemtica do impacto de um projecto ou de uma operao empresarial sobre a situao cultural e social das comunidades afectadas.
129
130
Capital processo: So os processo de trabalho, tcnicas como as ISO 9000, e programas de formao que
aumentam e melhoram a eficincia de produo ou de distribuio de servios.
Capital: Recurso utilizado na produo que tem consequncias na produo de riqueza sem ser integralmente consumido na primeira vez em que se utiliza.
Capitalizao bolsista: (Nmero de aces emitidas) x (valor de mercado de cada aco).
Caractersticas da cultura: A cultura um guia de aco colectiva, comum a uma dada unidade social, que
lhe permite lidar com a incerteza inerente ao ambiente externo.
Cidadania das empresas: Gesto do conjunto de relaes entre uma empresa e as suas comunidades de
acolhimento, a nvel local, nacional e global.
Cdigo de conduta: Declarao formal de valores e prticas comerciais de uma empresa e, por vezes, tambm dos seus fornecedores. Enuncia os requisitos mnimos e constitui, simultaneamente, um compromisso
solene da empresa para a sua observncia e a exigncia de que os seus contratantes, subcontratantes, fornecedores e concessionrios os observem. Poder tratar-se de um documento muito elaborado, que impe
uma conformidade com normas bem definidas e com um complicado mecanismo de aplicao.
Competitividade: Pode ser definida como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar uma posio sustentvel no mercado.
Comunidade em rede: Grupo de pessoas que se relaciona em ambientes de rede (internet, intranet e outras), atravs de ferramentas interativas, que podem, ou no, em funo da dinmica estabelecida, gerar
inteligncia coletiva;
Conhecimento explcito: O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em linguagem formal
e sistemtica. o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido
atravs de correio electrnico ou da impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao.
Conhecimento implcito: o conhecimento que possumos e somos capazes de transmitir de forma mais
ou menos assistida. um tipo de conhecimento que pode ser explicitado mas que ainda no o foi. Exemplo:
o caminho entre o local de trabalho e a residncia no est registrado em nenhum lugar, mas qualquer um
pode desenhar um mapa e/ou explicar como se percorre esse trajecto. Este conhecimento est implcito: no
est documentado, mas pode ficar, caso a pessoa se disponha a faz-lo.
Conhecimento tcito: O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual no temos total
conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser
formulado e transmitido de maneira formal. Uma mesma receita culinria (conhecimento explcito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experincia e sensibilidade de quem a executa.
Isto acontece porque a confeco do prato envolve tambm um conhecimento tcito, pessoal.
Conhecimento: Alm de ser cada vez mais importante na actividade econmica, o conhecimento distinguese de um mero recurso, pois pode criar riqueza independentemente da forma como existe nas organizaes.
131
Distingue-se da generalidade dos recursos consumidos na produo, porque a sua utilizao ocorre ao longo de todo o processo produtivo e no pressupe a sua destruio ou desaparecimento com a incorporao.
Por isso, adquire o estatuto e a forma de capital, passando a designar-se capital conhecimento.
Cultura: Padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo aprendeu medida que foi resolvendo
os seus problemas de adaptao ao exterior e de integrao dos seus membros.
Dados: Dados so uma sequncia de smbolos (letras ou nmeros). Um texto, nmeros, fotos, figuras, sons,
so exemplos de dados. Os dados podem ser descritos, armazenados e manipulados por computadores.
Data mining: Do ingls, minerao de dados. Ferramenta usada em gesto do conhecimento. Consiste
num processo analtico projectado para explorar grandes quantidades de dados (tipicamente relacionados
com negcios, mercados ou pesquisas cientficas), na busca de padres consistentes e/ou relacionamentos
sistemticos entre variveis, por forma a valid-los, aplicando os padres detectados a novos subconjuntos
de dados. O processo consiste basicamente em trs etapas: explorao, construo de modelo ou definio
do padro, e validao/verificao.
Dimenses da cultura: A cultura apresenta trs dimenses: (1) nvel superficial - artefactos e produtos (corresponde a objectos, estruturas e processos visveis); (2) nvel intermdio - normas e valores (estratgias,
objectivos, filosofias e justificaes); (3) nvel profundo - pressupostos bsicos este nvel corresponde s
crenas, percepes, pensamentos e sentimentos implcitos (nvel profundo).
Eco-auditoria: Consiste na aplicao de critrios ambientais, no-financeiros, a decises de investimento.
Eco-eficincia: Conceito segundo o qual a melhoria na forma de utilizao dos recursos permite reduzir os
prejuzos ambientais e os custos.
Empreendedorismo: A palavra empreendedorismo deriva do verbo empreender, que tem como significados pr em prtica, propor-se, tentar, executar, articular. O empreendedor, portanto, aquele que
empreende, ou seja, aquele que pratica, que se prope, que tenta, que pe em execuo. O empreendedor
pode ser um empreendedor social, de um novo negcio actualmente o mais conhecido ou estar nos mais
diversos tipos de organizao: empresas, em diferentes momentos do seu ciclo de vida (maduras, em crescimento ou start-ups); governo; organizaes no governamentais. Quando est dentro de uma organizao,
chamado empreendedor corporativo ou intra-empreendedor. Dornelas (2003) utiliza a seguinte definio
de intra-empreendedorismo: o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associado a
uma organizao, cria uma nova organizao ou instiga a renovao ou inovao dentro da organizao.
As caractersticas de empreendedor podem estar situadas num indivduo concreto ou diludas no seio de
uma equipa.
Empresa responsvel: Conceito lanado pelas Naes Unidas que reconhece o papel das empresas na
consecuo de um desenvolvimento sustentvel e o facto de poderem gerir as suas operaes de forma a
fomentarem o crescimento econmico e a aumentarem a competitividade, garantindo concomitantemente a
proteco ambiental e a promoo da responsabilidade social.
Factores crticos de sucesso: So as condies bsicas para que um negcio seja bem sucedido.
132
Inteligncia colectiva: Forma moderna de produzir conhecimento em rede, identificada pelo filsofo francs
Pierre Lvy, atravs de conexes sociais, tornada vivel atravs de aces dirigidas por comunidades, que
se apropriam das ferramentas interactivas disponveis nos ambientes de rede (Internet, Intranet e outras).
Inteligncia competitiva: um processo sistemtico e tico de recolha de informaes das actividades dos
concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Um sistema de inteligncia competitiva
deve ser composto por um mnimo de quatro fases: identificao da informao necessria, recolha, anlise e transmisso dessa informao aos decisores. Devem ser tomadas em considerao quatro grande
variveis: poltica, social, econmica e tecnolgica. Para cada uma destas variveis, considera-se o conjunto
de actores (clientes, concorrentes, fornecedores, governo) no ambiente de negcios.
Inteligncia empresarial: Conhecimento, inovao e empreendedorismo formam um todo indissocivel
para o sucesso das organizaes na nova economia. a esta sinergia entre conhecimento, inovao e empreendedorismo que se d o nome de inteligncia empresarial.
Investimento em causas sociais ou locais: Apoio a uma causa ou actividade especfica por meio de investimento. Ao contrrio de um donativo, os investidores em causas pretendem recuperar o investimento inicial
por amortizao (de emprstimo) ou por transaco (de aces).
Marca: todo o sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de
outros anlogos, de procedncia diversa, e que certifica a sua conformidade com determinadas normas ou
especificaes tcnicas.
Marketing social: a gesto estratgica do processo de introduo de inovaes sociais, a partir da adopo de novas atitudes, comportamentos e prticas individuais e colectivas, orientadas por preceitos ticos,
fundamentadas nos direitos humanos e na equidade social. O marketing social , actualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gesto de projectos e programas sociais.
Misso: A misso uma declarao que especifica a razo de ser de uma organizao. o objetivo principal
que deve nortear todos os seus planos e programas. A misso algo com que a organizao precisa estar
de acordo, enquanto a viso alguma coisa que se persegue.
Modelos mentais: Imagens, pressupostos e histrias que trazemos nas nossas mentes, acerca de ns
mesmos, das outras pessoas, das instituies e de todos os aspectos do mundo. Como uma vidraa que
emoldura ou distorce subtilmente a nossa viso, os modelos mentais determinam o que vemos.
Nveis de cultura: A cultura pode ser considerada em diferentes nveis, desde o nvel amplo, constitudo
pela cultura nacional, at ao mais especfico, o da cultura organizacional. Destacam-se os seguintes nveis
de cultura: nacional, regional, de gnero, geracional e organizacional.
Norma: Conjunto de procedimentos, prticas e encargos que gozam de um consenso alargado.
ONG: Organizao No-Governamental. definida como uma entidade privada, sem fins lucrativos, de interesse pblico, e que no est vinculada a nenhum rgo do governo. Essa denominao foi utilizada pela
primeira vez pelo ECOSOC (Conselho Econmico e Social das Naes Unidas), em 1950.
133
134
fair value: conceito jurdico, indica o valor justo a ser pago ao proprietrio de um activo intangvel como
ressarcimento por ter sido privado de seu uso;
valor de mercado: o preo mais provvel de um activo transaccionado num mercado aberto e competitivo, onde compradores e vendedores tm pleno conhecimento das condies de operao e no h
enviesamento no preo;
valor de aquisio: o preo que o comprador est disposto a pagar pelo activo intangvel, considerados
os benefcios que ele agrega;
valor de uso: valor do activo intangvel num uso especfico;
valor de investimento (ou do investidor): o valor do activo intangvel de acordo com um conjunto particular de critrios de investimento individuais;
valor de propriedade: o preo do activo intangvel para o seu proprietrio de acordo com o uso actual do
activo, os recursos e as possibilidades da sua explorao comercial;
valor de seguro: o valor que as seguradoras exigem para substituir o activo intangvel com utilidade, funcionalidade e capacidade de gerao de receita comparvel;
valor de garantia: o valor que o credor emprestaria recebendo como garantia o activo intangvel;
valor ad valorem: o valor do activo intangvel para fins de fiscalidade e impostos.
Valores: So os princpios colectivos e ideais que guiam os pensamentos e as aces de um indivduo ou de
um grupo. Os valores definem o carcter de uma organizao, descrevem as suas crenas.
Vantagem competitiva: Factor que permite a uma organizao diferenciar-se positivamente de suas concorrentes.
Viso compartilhada: um processo contnuo atravs do qual as pessoas de uma organizao articulam
as suas histrias comuns, abrangendo a viso, os objectivos, os princpios, o valor pessoal do trabalho, bem
como o modo como tudo isto se articula com o mundo exterior.
Viso: Imagem que uma organizao tem a respeito de si mesma e que se projecta para alm do tempo e
do espao, representando o destino que se pretende transformar em realidade e a imagem daquilo que os
dirigentes gostariam que a organizao fosse.
135
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Reframing Organizational Culture
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Autores: Peter Frost, Larry Moore, Meryl Louis, Craig Lundberg e Joanne Martin
Organizational culture: mapping the terrain
http://www.sagepub.com/booksProdDesc.nav?prodId=Book9286
Autor: Joanne Martin
Organizational culture and lidership
http://www.amazon.com/Organizational-Culture-Leadership-Jossey-Bass-Psychology/dp/0787903620
Autor: Edgar H. Schein
Organizational culture
http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm
Autor: Carter McNamara
Sites de consultores de cultura organizacional:
Culture-Strategy Fit Inc.
http://www.sbaconsult.ca/index.html
Repario Ltd
http://www.employeedevelopmentsolutions.com
Denison Consulting
www.denisonconsulting.com
Toolpack Consulting
http://www.toolpack.com/culture.html
Online With LIMRA
http://www.limra.com/consulting/humancapital/orgculture.aspx
Allies Consulting
http://alliesconsulting.com/resources/articles/idinflcult.htmlv
Sites em lngua portuguesa
Grupo de Reflexo e Apoio Cidadania Empresarial (GRACE)
http://www.grace.pt/novo/default.htm
141
O GRACE foi a primeira associao portuguesa sem fins lucrativos dedicada problemtica da Responsabilidade Social das Empresas.
RSE Portugal
http://www.rseportugal.org/
uma associao sem fins lucrativos que visa ser a referncia nacional na rea da Responsabilidade Social das Empresas.
APEE Associao Portuguesa de tica Empresarial
http://www.apee.pt/
A APEE tem como misso promover a tica e a Responsabilidade Social nas empresas e outras organizaes, de modo a estimular a correspondente definio e implementao de polticas e modelos de governo organizacional visando o acrscimo de competitividade e rentabilidade atravs de boas prticas de
gesto no quadro da sustentabilidade humana, ambiental e econmica do modelo de desenvolvimento
adoptado.
BCSD Concelho Empresarial para o Desenvolimento Sustentvel
http://www.bcsdportugal.org
O BCSD Portugal tem promovido esta temtica atravs de um Workshop de Sensibilizao para a Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentvel, realizado em parceria com a Sair da Casca
Revista Brasileira de Responsabilidade Social
http://www.responsabilidadesocial.com
Sites de entidades que actuam a nvel internacional no mbito da RS
Copenhagen Centre
http://www.copenhagencentre.org/
Instituio internacional autnoma, criada em 1998 pelo governo dinamarqus, que pretende incentivar
a criao de parcerias voluntrias entre os governos e as empresas, com vista a promover a coeso
social.
Business Partners for Development
http://www.bpdweb.org/
Rede internacional informal, integrada por empresas, governos e representantes da sociedade civil, cujo
objectivo consiste em promover a nvel mundial os exemplos de parcerias trissectoriais para o desenvolvimento econmico.
CERES
http://www.ceres.org/
Associao sem fins lucrativos de investidores, fundos de penses pblicos, sindicatos dos trabalhadores
e grupos de interesse pblico, que trabalham em parceria com empresas para atingir o objectivo comum
de uma responsabilidade ambiental das empresas escala mundial.
142
143
Organizao sem fins lucrativos, apoiada pela Comisso Europeia, com vista a incentivar a melhoria da
qualidade em termos de satisfao dos consumidores, satisfao dos trabalhadores, impacto na sociedade e resultados da empresa.
Business Impact Taskforce
http://www.business-impact.org/
Grupo de trabalho criado em 1998 para fornecer referncias sobre interesse comercial, melhores prticas
e metodologias de aferio que abranjam todos os aspectos da responsabilidade social das empresas.
Conference Board
http://www.conference-board.org/
Rede de empresas e de investigao que visa reforar o esprito empresarial e potenciar os contributos
das empresas para a sociedade.
International Business Leaders Forum (IBLF)
http://www.csrforum.com/
Organizao internacional sem fins lucrativos, criada em 1990, para a promoo de prticas empresariais
responsveis, benficas tanto para as empresas como para a sociedade, e que possibilitem um desenvolvimento sustentvel do ponto de vista social, econmico e ambiental, designadamente nas novas
economias de mercado ou emergentes.
The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
http://www.wbcsd.ch/
Rede internacional de empresas constituda em 1995 com o objectivo de desenvolver uma cooperao
mais estreita entre as empresas, os governos e todas as organizaes ligadas ao ambiente e ao desenvolvimento sustentvel.
Business for Social Responsibility (BSR)
http://www.bsr.org/
Rede internacional de empresas criada em 1992 para fornecer aos seus membros produtos e servios inovadores que permitam s empresas obter sucesso comercial respeitando os valores ticos, as pessoas
e comunidades, bem como o ambiente.
Association of Chartered Certified Accountants (ACCA)
http://www.acca.co.uk/index.html
Organismo internacional de profissionais de contabilidade que promove normas ticas e de governao
em relao a todos os aspectos da contabilidade financeira, social e ambiental.
Society and Business
http://www.societyandbusiness.gov.uk
Guia lanado em Maro de 2001 pelo Ministrio do Comrcio e da Indstria do Reino Unido, no qual se
fundamenta o interesse comercial da responsabilidade social das empresas e se elencam os recursos
disponibilizados pelas empresas e pelo Governo do Reino Unido.
144
145
national (SAI). Centra-se fundamentalmente nas prticas laborais. Baseia-se na norma ISO 9000 e prev
a acreditao de auditores e os controlos independentes.
Sites sobre rtulos sociais:
European Fair Trade Association (EFTA)
http://www.eftafairtrade.org/
Rede europeia de organizaes de comrcio equitativo que importam produtos de grupos de produtores
economicamente desfavorecidos na frica, sia e Amrica Latina.
Fairtrade Labelling Organizations International (FLO)
http://www.fairtrade.net/
Organizao de cpula que visa coordenar o trabalho de iniciativas de comrcio equitativo, gerir de forma
mais eficaz os programas de controlo e introduzir um rtulo Fair Trade nico. As iniciativas nacionais
continuam a ser responsveis pelo marketing e pela promoo do Fair Trade nos respectivos pases.
International Federation of Alternative Trade (IFAT)
http://www.ifat.org/
Federao de produtores e de associaes de comrcio alternativo.
Max Havelaar
http://www.maxhavelaar.nl/english/
rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao neerlandesa que visa facultar a agricultores e
trabalhadores de zonas desfavorecidas do Terceiro Mundo o acesso em condies adequadas ao comrcio internacional (1986).
Network of European World Shops (NEWS!)
http://www.sharedinterestcom/cust/news.htm
Rede que aborda os aspectos comerciais e pedaggicos do comrcio equitativo.
Rattvisemarkt
http://www.raettvist.se/
Rtulo sueco de comrcio equitativo.
The Fairtrade Mark
http://www.gn.apc.org/fairtrade/
rtulo de comrcio equitativo atribudo por uma fundao aos produtos que cumprem as normas internacionalmente reconhecidas de comrcio equitativo, com vista a melhorar as condies comerciais para
os produtores do Terceiro Mundo.
Transfair International
http://www.transfair.org/
Iniciativa de rotulagem em matria de comrcio equitativo da EFTA e da Transfair Alemanha.
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Captulo 2
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Captulo 3
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Captulo 4
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Captulo 5
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Captulo 6
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Captulo 7
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Captulo 8
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Captulo 9
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Captulo 10
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