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PO ST
G R AD O
REA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
AUTORA:
Lic. Mara R. Ros P.
Junio, 2006
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
PO ST
REA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
G R AD O
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Asesor:
Lic. Servio T. Ferrer
TRABAJO DE ESPECIALIZACIN PRESENTADO ANTE EL
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DEL UNIVERSIDAD DE
CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Junio 2006
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
PO ST
REA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
G R AD O
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
AUTOR:
Lic. Mara R. Ros P
APROBADO EN EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
POR:
Prof. Servio Tulio Ferrer.
C.I.: 4.460.371
Junio, 2006
iii
DEDICATORIA
A Dios, por haber llegado a mi vida y por ser misericordioso conmigo.
A mis padres, Jess y Hedy por darme vida, por apoyarme en todo momento.
A mis hermanos (Jess, Guillermo, Rafael y en especial a mi hermanita
Heddy), por darme de alguna u otra forma su apoyo para llevar a cabo este gran
sueo.
A mis sobrinos, a mis nios por cada sonrisa que me brindaron y me llenaron
de felicidad.
A mis alumnos, porque ustedes son parte de esta aventura que un da me
arriesgue a hacer.
Mara R. Ros P.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la oportunidad de existir, por permitirme seguir aqu,
compartiendo mi vida con todas aquellas personas que de una u otra forma estuvieron
conmigo brindndome su alegra, su pasin, su entusiasmo y su energa para
demostrar que en la vida todo se puede y que la esperanza debe estar presente siempre
en nuestros corazones
A Isa, mi amiga (my little sister), por siempre estar ah, en los momentos
malos y buenos, aunque no como ha veces nos hubiese gustado, pero GRACIAS
AMI.
A Made, gracias por estar en los momentos mas difciles de mi vida.
A Ale, gracias por ser tan especial y recordarme que no soy indestructible.
A Gabo, Merly, Lisna, Luis, Nalbis, Johana, Maylin y Tonny, por
acompaarme en este gran camino, por permitir que formara parte de ustedes y
demostrarme que no hay obstculos ni barreras que nos impidan salir adelante.
Al Prof. Servio T. Ferrer L, por ser tan paciente, amigo y ejemplo para
muchas generaciones.
A la Universidad de Carabobo, por brindarme la oportunidad de alcanzar
una meta ms en mi vida profesional.
A la Escuela de Relaciones Industriales, por apoyarme en esta etapa de mi
vida.
Mara R. Ros P.
INDICE GENERAL
Pg
PRESENTACIN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
CAPITULO I: EL OBJETO DE ESTUDIO
1.1. Planteamiento del problema
14
1.2. Objetivos
17
17
17
1.3. Justificacin
18
21
23
2.2.1. Estrategia
23
23
28
29
33
2.2.1.4.1.
vi
44
Pg
2.2.1.4.2.
45
46
61
61
73
2.2.3.1. Historia
73
75
2.2.3.3. Objetivos
76
2.2.3.4. Caractersticas
77
78
85
88
89
90
92
92
93
93
97
98
vii
Pg
2.2.3.12.1 Nivel estratgico
99
99
99
100
101
101
102
102
103
2.2.4.1. Definicin
103
104
2.2.4.3. Teletrabajo
107
2.2.4.3.1
Caractersticas
108
110
111
113
2.2.4.5.1.
Redes
113
2.2.4.5.2.
Internet
120
2.2.4.5.3.
Intranet
126
viii
Pg
2.2.4.5.4
Telecomunicaciones
128
2.2.4.5.5.
Multimedia
132
2.2.4.5.6.
Bases de datos
135
136
2.2.4.6.1.
Mercadeo virtual
137
2.2.4.6.2.
Banco virtual
138
2.2.4.6.3.
Universidad virtual
140
142
153
167
179
180
184
184
186
CAPITULO V: PROPUESTA
198
CONCLUSIN
208
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
211
REFERENCIAS ELECTRNICAS
216
ix
INDICE GRAFICOS
Pg
GRFICO
1
Niveles de estrategia
31
47
49
50
52
54
56
58
60
10
Conoce qu es el outsourcing
186
11
187
12
189
13
191
14
193
15
194
16
196
INDICE CUADROS
Pg
CUADRO
1
181
Conoce qu es el outsourcing
186
187
188
190
192
194
196
xi
INDICE FIGURAS
Pg
FIGURA
1
105
118
Red Estrella
119
Red anillo
120
Internet
124
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
PO ST
G R AD O
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOS
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Universidad de Carabobo
xii
xiii
nuevos
productos, cada
vez mayores
14
15
16
17
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Proponer una estrategia para la creacin de una empresa outsourcing
para la Administracin de la Gestin de Recursos Humanos a travs de
oficinas virtuales.
1.2.2. Objetivos especficos
1. Analizar el outsourcing como herramienta para la administracin
de la gestin de recursos humanos.
2. Identificar las reas de recursos humanos que son susceptibles a
outsourcing.
3. Analizar las oficinas virtuales como herramienta para la
administracin de la gestin de recursos humanos.
4. Analizar el impacto de la utilizacin del outsourcing en la
administracin de la gestin de recursos humanos.
5. Proponer una estrategia para la creacin de una empresa
outsourcing a travs de las oficinas virtuales.
18
1.1.
Justificacin
El Outsourcing es una modalidad que se ha hecho cada vez mas atractiva para
los empresarios debido a que stos se enfrentan a un esquema laboral que disminuye
las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un
fenmeno que se sta extendiendo a toda la industria. Aunque con el Outsourcing se
pueden conseguir beneficios empresariales reales no hay que descuidar que para
lograr esto se debe analizar con que empresa se debe trabajar.
No solamente desde el punto de vista empresarial si no tambin como
paliativo para aquellas personas que debido al mismo esquema laboral a quedado
cesantes y consiguen con el Outsourcing una salida econmica.
En tal sentido, con esta investigacin se plantea estudiar el fenmeno del
Outsourcing dndolo a conocer un poco ms sobre que trata ste, el cual se a llevado
a cabo hace varios aos, pero que recientemente el tema se ha dado a conocer en el
mercado debido a que en nuestro pas se est implantando en el mundo de los
negocios, pero este estudio esta centrado en la gestin de recursos humanos con una
herramienta no convencional que esta acorde con la revolucin tecnolgica como lo
son las oficinas virtuales.
Teniendo en consideracin que toda investigacin tiene sus limitaciones
dentro de su campo de accin, a continuacin se presentan las posibles razones que
justifican la realizacin de ste trabajo:
Institucionalmente, servir como referencia para futuras investigaciones, tanto
de pregrado como de postgrado, relacionadas con el objeto de estudio, ya que, el tema
representa una realidad cuya riqueza y tendencia valen la pena estudiar en el campo
19
de los recursos humanos, motivo por el cual podra ser una fuente generadora de
conocimientos, permitiendo a su vez la profundizacin del tema en trabajos
posteriores.
Desde el punto de vista metodolgico, este trabajo bajo el enfoque
descriptivo, lo que sugiere un estudio detallado de las caractersticas propias del rea.
Este investigacin podra contribuir con la formacin de empresas outsourcing para la
gestin de recursos humanos, ya que le permitir tanto a las empresas como a
particulares conocer ms ampliamente como funciona dicho proceso y de sta forma
identificar las ventajas y desventajas que ofrece el mismo; enfocando toda la
investigacin en las particularidades de la realidad organizativa.
En cuanto a la perspectiva organizacional; se puede decir que la importancia
de ste estudio desde ste particular se encuentra en que, el uso de los servicios
ofrecidos por las empresas outsourcing representa una alternativa para las
organizaciones que les garantiza mayor velocidad en los procesos de gestin de
recursos humanos, reduccin de costos de inversin y la oportunidad que le brinda a
los profesionales de relaciones industriales, a su vez de dedicarse a los asuntos
ntimamente relacionados con las ventajas competitivas de la organizacin.
Otra de las contribuciones del presente trabajo, desde el enfoque organizativo,
gira en torno a la presentacin detallada de las posibles oportunidades y amenazas
que implican para la realidad organizativa la utilizacin de uno u otro mtodo.
Tambin es de hacer notar la relevancia de ste tema en general, ya que, a
travs de las oficinas virtuales se ofrecen grandes oportunidades para las empresas
como para todas aquellas que de una u otra forma gestionan con personas,
garantizndoles confidenciabilidad; sta apreciacin no debe ocultar a su vez los
riesgos implicados no slo para la organizacin cliente sino tambin para aquellas
20
21
22
23
Venezuela S.A. y productos de Acero Lamigal C.A. Bajo la modalidad de ser una
investigacin exploratoria y descriptiva, esta investigacin recurri a las siguientes
tcnicas e instrumentos: observacin, revisin documental, cuadro tcnico de
investigacin exploratoria, cuadro tcnico metodolgico, cuestionarios, encuestas,
validacin y confiabilidad del instrumento. Seguidamente se concluy que el uso de
las prcticas de comunicacin virtual en la organizacin de hoy, ms de ser un
novedoso proceso tecnolgico, trasciende a ser una herramienta til y prctica para
que las empresas agilicen sus labores cotidianas en cuanto a sus funciones,
interconexin, actualizacin y competencias. Se logr un mayor desempeo de los
trabajadores y a largo plazo se reducen los costos de implantacin al agilizar y
depurar las matrices comunicacionales de la empresa.
24
25
dirigida a derrotar un
oponente o competidor.
3. Patrn
26
Para David (1994), Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas
y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas.
27
28
29
30
31
32
Grfico N 1
Estrategia
a nivel
Corporativo
Estrategia
a nivel
de negocio
Empresas de
Mercados Mltiples
Unidad
Estratgica
de Negocios
Unidad
Estratgica
de Negocios
Unidad
Estratgica
de Negocios
Investigacin
y Desarrollo
Produccin
Mercadotecnia
Ventas
Finanzas
2.
3.
33
34
35
36
administracin estratgica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administracin
estratgica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organizacin.
37
control
estratgico,
proporciona
los
trabajadores
una
38
39
Las oportunidades y;
40
41
42
43
para
Manso, Francisco.
La planeacin estratgica es el proceso de negociacin entre varias decisiones
que presentan conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeacin
44
Mintzberg y Waters
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de
una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios
para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeacin estratgica antes expuestos se puede apreciar
varios aspectos en comn, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas
organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeacin a largo plazo. Se realiza sobre la base de
un anlisis del ambiente.
2.2.1.4.1.
Caractersticas
de
la
Planeacin
Estratgica
La planeacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes:
o En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
45
46
ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre
ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la
base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo
fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado
global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Gestin Estratgica
se
47
2.
Determinacin de la estrategia.
3.
4.
48
Grfico N 2
Modelo del
Centro Latinoamericano de Administracin
para el Desarrollo
Determinar la misin
o
razn de ser
Determinar
la estrategia
Determinar
la tctica
Determinar
los proyectos
49
50
Grfico N 3
Modelo de
Marwin Bower
Establecer
Polticas
Desarrollar
Filosofa
Empresarial
Establecer
Metas
Planear
Estructura de
la Organizacin
Proporcionar
Personal
Establecer
Procedimientos
Proporcionar
Instalaciones
Establecer
Estrategia de
Planeacin
Proporcionar
Capital
10
Establecer
Objetivos
Establecer
Normas
11
Establecer programas
Directivos y planes
Organizacionales
12
51
Grfico N 4
Modelo del
Dr. Carlos Martnez
Formular
Metas
Identificar Objetivos
y Estrategias actuales
Analizar
el ambiente
Analizar los
recursos
Identificar
las oportunidades
52
53
Grfico N 5
Determinar la
misin
Elaborar matriz
DAFO
Factores
Claves
Escenarios
de
Actuacin
Determinar reas
de resultados
Elaborar
Objetivos
Definir
estrategias
Plan
de
Accin
54
55
Grfico N 6
Modelo de
Carlos Gmez
Accin
Inmediata
Clasificar
Objetivos
Conocer
el entorno
Conocer las
expectativas
Valorar las
alternativas
Preparar e implementar
56
57
Grfico N 7
Modelo de
Harold Koontz
Diversidad de
insumos
organizacionales
Perfil de
la empresa
Orientar a la
Alta Gerencia
Objetivos
de la
Empresa
Ambiente
Interno
Actual
Desarrollar las
Estrategias
Planear e
implementar
58
59
Grfico N 8
Modelo de
Cambranos, Montesinos y
Bustelo
Finalidades y objetivos
generales
Estructura
organizativa
Infraestructura
de apoyo
Finalizar
Mecanismos de
evaluacin
Tiempo de
estrategia
60
El modelo planteado por Jorga A. Ruso Len nos seala que hay que:
1. Determinar la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin.
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.
61
Grfico N 9
Modelo de
Jorga Ruso
Determinar la
misin
Matriz
DAFO
Formular la
visin
Determinar reas
claves
Elaborar los
objetivos
Definir las
estrategias
Plan de
accin
Diseo
organizativo
Sistema de
control
62
herramienta terico-metodolgica
63
los
enfoques
sin
productividad y
el
mejoramiento de la calidad y
calidad
es
imposible
la
aumentar la
genricos,
incorporando
funciones
de
definicin de los
mejora,
control
por entrenamiento
y equipos,
atenderlos
rotar
de
64
ruptura del
modelo tradicional
y tiene el propsito
fundamental de
enfoque se observa, como a travs del mismo se tratan de eliminar parte de las
deficiencias de los modelos actuales de administracin de personal. Se puede valorar
como aspecto positivo el peso que se le otorga al subsistema de entrenamiento y
desarrollo. Este constituye la va principal para lograr la flexibilidad, polivalencia y
la integracin del recursos humanos, que permita desarrollar procesos de mejora
65
puesto de
trabajo, su desempeo,
relacionan las
Es
66
estas actividades con otros elementos de las polticas de gestin de recursos humanos
que influyen en la motivacin, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el
trabajo en grupo y el grado de participacin de los empleados, es decir, se
circunscribe el logro de la motivacin slo a la remuneracin, la formacin y la
promocin.
Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se expresa
que la administracin de personal constituye
un
sistema
de muchas
67
productivos.
peridicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la
fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de
riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo
la prevencin de accidentes y
enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, as como asesora para
enfrentar problemas y
68
humanos. Por ltimo se considera que separar las compensaciones y los servicios al
personal pueden restarle significado sistmico al modelo pues ambos elementos
forman parte del enfoque sistmico del sistema de recompensas.
Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de gestin de recursos
humanos fundamentado en que la organizacin requiere recursos humanos en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la gestin de recursos humanos
permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de
actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial
humano. A partir del conocimiento de los recursos humanos con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas
profesionales;
promocin; planes de
69
Estos
subsistemas,
son
los
siguientes:
- Subsistema de provisin de recursos humanos, incluye
de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la
la investigacin
seleccin.
70
incluye la
seguridad en el trabajo,
personal.
por
71
e indicadores de
72
proceso
completo de crecimiento
73
recursos humanos, midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a
largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
retroalimentndose el sistema, a partir de auditorias de recursos humanos (este ltimo
aspecto aportado por Cuesta, 1995).
A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno
de los elementos que conforman el modelo.
1. Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza de Trabajo; Estrategia
empresarial; Filosofa de la direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa;
Leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de inters: Se consideran grupos de inters a los diferentes estratos
de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
3. Polticas de recursos humanos: Las polticas de recursos humanos
establecidas en este modelo son: Influencia de los empleados; Flujo de
recursos humanos; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa.
74
4.
Historia
75
76
econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de
servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir
costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el
fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia
sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no
haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
2.2.3.2.
77
Objetivos
78
2.2.3.4.
Caractersticas
79
2.2.3.5.
Aspectos legales
a)
Conviene,
por
razones
de
confidencialidad
durante
las
c)
e)
Por ejemplo:
80
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
f)
Definir la Terminologa:
81
82
Locales e Instalaciones:
a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor
o del cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran
un contrato distinto por propiedades? Debe negociarse una venta,
un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?.
Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones?
b) Va
83
ser
responsable
de
los
arreglos
pagos
de
mantenimiento?
h) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente
otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro
de los servicios?
d) Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
84
85
Nombrar un representante.
86
Ventajas
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud
de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de
Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
87
88
Desventajas
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
89
Reduccin de beneficios
2.2.3.7.
tipos ms comunes.
90
Outsourcing de la produccin.
2.2.3.8.
La tesorera
91
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
2.2.3.9.
Estrategias de outsourcing
92
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratacin.
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo
que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite
a ambas partes
93
Metodologa
para
desarrollar
un
proyecto
outsourcing
94
95
FASE 1. Evaluacin.
96
Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para
los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
FASE 3. Contratacin.
97
98
99
100
101
102
2.2.3.12.4.1.
negocios
En este sentido, los ejemplos internacionales de la subcontratacin, nos llevan
a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado
en el sector de los servicios.
2.2.3.12.4.2.
funciones.
Con la implantacin de la subcontratacin, la transformacin de las
estructuras funcionales es inevitable en las empresas.
Le corresponde a la alta
103
es
extremadamente
importante
pues,
con
la
104
105
106
60
50
40
30
20
10
0
1880
1900
Agricultura
1920
Industria
1940
1960
1980
Servicios
Informacin
Fuente: A.L. Robinson, Electronics and Employment: Displacement Effects, en The Microelectronics Revolution, 1980.
2000
107
La automatizacin:
de
las
llamadas
autopistas
de
la
informacin,
las
compleja. Dicha complejidad surge, en gran parte, a que los cambios se dan en forma
simultanea, como ocurre en todo periodo revolucionario o de innovacin.
Por
108
Con estas condiciones, podemos hablar de una televida o vida virtual; donde
las labores del hogar estn controladas por una unidad central, las compras se hacen
por la red directamente, las transacciones bancarias no necesitan de papeleo y largas
filas, se tiene un medico disponible en la red siempre listo para las emergencias, y en
fin se realizan cantidad de negocios y transacciones por la red, y todo esto trabajando,
obviamente, desde el hogar.
2.2.4.3.
Teletrabajo.
109
110
Las modalidades de
Cuando los
111
trabajadores que viven ms cerca, con independencia del puesto de trabajo que
ocupen o de las tareas que desempeen.
Los Telecentros.
a los
112
113
Tecnologa.
empresarios, sin importar su ubicacin geogrfica, se unan y trabajen como uno slo.
Existe utilizacin intensiva de las tecnologas de informtica y telecomunicaciones.
Sentido de la oportunidad. Las sociedades son menos permanentes, menos
formales y tienen un mejor sentido de la oportunidad. Las empresas se colaboran
para aprovechar una oportunidad especifica ofrecida por el mercado y, casi, siempre,
se disgregaran nuevamente cuando la necesidad se acabe.
Confianza. Estas relaciones obligan a las compaas a depender mucho ms
unas de otras y exigen un nivel de confianza mucho ms alto. Comparten un sentido
de objetivo conjunto, lo cual significa que el destin de cada socio depende del otro.
Ausencia de Fronteras.
Flexibilidad de estructura
Descentralizacin de decisiones
114
2.2.4.5.
2.2.4.5.1 Redes
La palabra red tiene varias definiciones. La ms comn describe los mtodos
que la gente utiliza para mantener sus relaciones con amigos y contactos de negocios.
Aplicada a computadores, tiene mucho ms significado. Para Norton (1996) una red
es una manera de interconectar computadores de tal forma que estn conscientes
unas de otras y puedan unir y compartir sus recursos. Cabe anotar que Rodrguez
(1996) dice que esta comunicacin es lograda gracias a los Protocolos, que son un
conjunto de normas o procedimientos necesarios para iniciar y mantener una
comunicacin. Los principales protocolos son, TCP/IP, SNA, NetBEUI, IPX/SPX.
115
2.2.4.5.1.1. Ventajas.
En los negocios, educacin y muchos otros tipos de organizaciones, las redes
ofrecen enormes beneficios, de los cuales los ms importantes son:
Acceso simultaneo. Una realidad de las empresas con computadores es que
la mayora de sus empleados de oficina utilizan los mismos programas. Con una red,
las empresas pueden ahorrar bastante dinero al comprar versiones especiales para red
de los programas ms comnmente utilizados, en lugar de reproducciones por
separado de la informacin en diferentes discos duros. Esto mismo sucede con la
informacin en si. La informacin que cada empleado necesita, estar disponible
siempre, sin la antigua necesidad de tener que trasladar constantemente los archivos
con informacin de un equipo a otro.
Dispositivos
Perifricos
Compartidos.
Compartir
dispositivos,
especialmente como las impresoras lser o el escner, con una red es relativamente
fcil. Esto al igual que el acceso simultaneo trae consigo beneficios muy importantes
en el ahorro de costos.
Respaldo ms fcil.
116
2.2.4.5.1.2.2. WAN.
Una WAN (Red de Area Extendida) es comnmente dos o ms LAN
interconectadas, generalmente a travs de una amplia zona geogrfica, por ejemplo un
banco con sucursales en diferentes zonas del pas. Cada sucursal necesita recursos,
informacin y programas a nivel local, pero tambin necesita compartir informacin
117
con la otras sucursales o con la oficina central, para poder llevar con eficacia sus
operaciones a nivel nacional.
2.2.4.5.1.3 Tipos de Conexin.
Existen tres tipos de conexin a una red: la conexin punto a punto, la
conexin multipunto y la conexin inalmbrica.
Punto a Punto. Es una conexin de dos dispositivos entre ellos y nadie ms.
Por ejemplo, una conexin de dos computadores mediante fibra ptica o un cable
paralelo.
Multipunto. Utiliza un slo cable para conectar ms de dos dispositivos. Por
ejemplo, un cable coaxial, que tiene varios dispositivos conectados al mismo.
Inalmbrica. Como su nombre lo indica es una red que casi no utiliza cables.
Bsicamente, las redes inalmbricas se basan en el uso de dos tecnologas: Ondas de
radio y Luz infrarroja, que tienen sus pros y contras, especficamente en trminos de
la velocidad de transmisin, compatibilidad y medio en el cual se instala. Estos pros
y contras los podemos resumir as:
Ventajas.
Seguridad
118
Facilidad de instalacin
Limitaciones.
119
Una red en bus lineal, es una topologa de red que utiliza una conexin
multipunto, donde todos los dispositivos se conectan a un mismo cable uno tras otro.
Aun cuando la topologa de bus lineal es una de las ms comunes, tiene
desventajas inherentes:
Frgil. Si el cable se desconectara o se rompe, la red deja de funcionar en su
totalidad.
Limitada en distancia y nmero de dispositivos conectados.
Difcil de aislar cuando hay problemas de cableado.
Degradacin del desempeo de la red con el crecimiento de dispositivos.
Y tiene algunas ventajas, tales como:
La falla en una computadora no afecta la red.
Las conexiones a la red son sencillas y flexibles.
Es una topologa barata, en cuestiones de cable, conectores y otros
componentes.
120
Fig. 2
Red Bus Lineal
121
Fig. 3
Red en estrella
2.2.4.5.1.7. Anillo.
La topologa de anillo, utiliza una conexin punto a punto donde los
dispositivos se conectan en un circulo irrompible formado por un concentrador, que
es el encargado de formar elctricamente el anillo en la medida en que se insertan los
dispositivos. En esta topologa, el mensaje viaja en una sola direccin y es ledo por
cada una de las computadoras hasta llegar a su destin.
Las desventajas de esta forma son:
Un alto costo en el cableado y las conexiones, as como el concentrador.
Si el concentrador falla el anillo se rompe.
Las ventajas de esta topologa son:
Si el cable de un dispositivo falla, no afecta la integridad del anillo.
Igualdad de acceso a todos los dispositivos.
El desempeo de la red esta garantizado.
122
Fig. 4
Red Anillo
2.2.4.5.1.8. Hbrida.
La topologa hbrida es el conjunto de todas las anteriores.
Su
123
124
puede intercambiar mensajes con otros usuarios conectados a Internet sin importar la
distancia que existe entre ellos.
125
126
Fig. 5
Internet
127
seguridad segn Atkins (1996) puede ser definido como una coleccin de
componentes que se coloca entre dos redes; donde todo el trfico en cualquier
direccin debe pasar a travs del muro de seguridad, nicamente al trfico autorizado
por las polticas locales de seguridad se le permitir el paso y el juro de seguridad por
si mismo es inmune a la penetracin. Ms especficamente y en teora el firewall
sencillamente bloquea o restringe cierto tipo de comunicaciones no autorizadas entre
computadores en la organizacin y computadores en las organizaciones externas; en
trminos generales este mecanismo ofrece un buen grado de aislamiento, y si se
maneja y configura adecuadamente, puede tambin ofrecer un grado alto de
seguridad.
128
El servidor es
129
130
anteriores tecnologas, todas ellas tienen como principal eje la comunicacin, que a la
postre es tambin el pilar de la cultura del teletrabajo.
En este campo de las telecomunicaciones existen diversidad de sistemas,
como las microondas, la fibra ptica, el satlite, y ltimamente hasta la misma red
energtica.
computadora a otra, esta es la forma principal de utilizacin del mdem. Para que un
archivo pueda ser transferido de un computador a otro, ambos deben utilizar el mismo
protocolo de transferencia de archivos.
131
132
133
134
135
acciones para que el usuario pueda interactuar con las opciones que se le presenten de
la forma ms fcil e intuitiva posible.
Medios
Texto. Cualquier tipo de informacin textual.
Imagen Esttica. Fotos a color, blanco y negro, dibujos, pinturas, grabados,
esquemas, grficas, carteles.
Imagen en Movimiento. La imagen en movimiento la podemos dividir en
vdeo y animacin, el vdeo es el registro que se hace de la realidad por medio de una
136
automticos se usan para atencin al pblico o para ofrecer informacin. Esto por
medio de pantallas de contacto que dan la informacin requerida al tocarlas.
Msica. Las mezclas y digitalizacin del sonido se realizan ahora mejor
gracias a la multimedia.
Cine y Vdeo. Las imgenes digitalizadas ofrecen una grata experiencia a la
imaginacin, sobre todo cuando de efectos especiales se trata.
Presentaciones.
137
138
139
140
ciberespacio, por lo cual puede ser accesado desde cualquier localizacin geogrfica,
adems,
141
conectada a Internet generalmente, permitiendo a sus clientes llevar todas sus usuales
operaciones bancarias en la red, o va redes privadas.
El mercado para el Ciberbanco es posible, gracias a que la venta de
computadores para el hogar aumentan da con da, incluso ya se venden en los sitios
donde se encuentran los artculos tradicionales para el hogar, tambin existe un buen
acceso a lneas telefnicas, y debido a los inconvenientes de trfico, parqueadero,
tiempo, entre otras, desde un empresario hasta un ama de casa preferira ir lo menos
posible a una oficina bancaria.
Las transacciones virtuales son cada vez ms seguras, ya que los productores
de tecnologa para este servicio, incrementan cada vez ms los mecanismos de
seguridad, llegando al punto que en la actualidad se verifican casi por tres sistemas la
legitimidad de la transaccin, que, adems, es verificada por un tercero o compaa
que ofrece el sistema de identificacin y autenticacin de la transaccin.
Este servicio bancario ha revolucionado el sector, ya que las operaciones se
estn realizando ms rpidamente, hasta el punto de ser posible eliminar el engorroso
tiempo de canje de un cheque, ya que los cheques no pasaran ms por la comisin de
aceptacin, sino que, sern autentificados directamente por el banco a que pertenecen,
gracias a la banca virtual. Adems, da a da, esta aplicacin crece, ya que casi la
totalidad de los servicios de una agencia fsica, son ofrecidos a travs de la red, lo que
convierte a la banca virtual en una de las ms promisorias aplicaciones dentro del
campo la oficina virtual.
En el futuro la banca dispondr de mltiples puntos de acceso para los
clientes, sin importar donde se encuentren ni su disponibilidad a travs de diferentes
medios; as, el usuario valorara menos el hecho de tener el banco cerca, como el saber
que el servicio del banco estar accesible las 24 horas de los 365 das de cada ao.
142
atributos entre los que sobresalen el estudiantado de por lo menos dos pases,
profesorado con experiencia internacional, planes de estudio con enfoque mundial, y
143
144
145
Ventajas.
a. Incremento de la Productividad.
La productividad es un factor
146
147
apoyo administrativo, etc. Tambin es justo decir, que estos costos pueden pasar al
trabajador, pero en una menor escala mucho mas fcil de controlar.
Ejemplo de esta reduccin de costos en Kodak, es la venta del edificio de la
calle 26, y la compra de dos pisos al norte de Bogot, efecto de esta transaccin de
mas o menos 350 empleados en ese edificio central, se redujo a 100 contando los
trabajadores virtuales que son 49 en la actualidad; as se redujeron costos que
permitieron subsanar faltas presupuestales, y conseguir el incremento de sus
utilidades.
c. Direccin por objetivos. La oficina virtual, no se concibe sin la direccin
por objetivos, por efectividad y por resultados, en lugar de presencialmente. Ello
obliga a un planteamiento de racionalizacin de la estructura bsica de gestin. Al no
haber presencia, pierde vigencia el mtodo tradicional direccin - control de la
actividad. El trabajador virtual es invisible, no se sabe que hace en cada momento.
Pero se incrementa el control sobre la prestacin del trabajo de cada uno de los
trabajadores, puesto que se les puede controlar por medios informticos.
d. Nuevas actitudes ambientales. Las empresas, gracias a la tecnologa de la
oficina virtual, pueden considerarse contribuyentes en la preservacin del medio
ambiente, gracias a que reducen los viajes al trabajo y as la emisin de gases
contaminantes por parte de los vehculos de los trabajadores.
Gracias a esto, las empresas recuperan y ganan en su imagen corporativa ante
la opinin publica, lo que reporta ganancias en clientes y en aceptacin por parte del
pblico.
e. Mejor atencin al cliente. En la oficina virtual los tiempos de respuesta a
los clientes es mas rpida, debido principalmente a la facilidad de comunicacin y
148
que el trabajador virtual realiza su labor sin un horario fijo. El cliente adquiere las
ventajas de mayor disponibilidad, mayor capacidad de reaccin, de eficacia, de
calidad de servicio y de imagen del proveedor. Las polticas flexibles facilitan la
toma rpida de decisiones y permiten plazos de entrega mas cortos.
En el caso de Kodak, este factor fue uno de los que mas contribuyo al repunte
de la productividad de la empresa, ya que el servicio al cliente se mejoro casi en un
50%, es decir, los esfuerzos tuvieron su objetivo en este aspecto
Existe mas agilidad para responder a imprevistos, a interrupciones del
transporte, a cadas de computadores o lneas. Esta agilidad es muy importante en
una empresa en el caso de contingencias, que pongan en riesgo la continuidad del
trabajo en la empresa.
Desventajas.
a. Costos en equipo. La mayor parte de los trabajos a distancia requieren un
equipo entre informtico y de telecomunicaciones, que puede resultar costoso
dependiendo del nmero de trabajadores que la empresa tenga repartidos por las
diferentes zonas de su territorio. Al costo de estos equipos se suman los costos de las
lneas telefnicas, sean normales o especiales, aunque esta situacin depende del
lugar o pas donde se ubique la empresa, aunque estos costos son menores cada da
debido a la liberacin de las telecomunicaciones.
Es as como en Kodak la adquisicin de todos los equipos y software, tuvo
que ser financiada con parte de la venta del edificio de la calle 26, y segn la gerencia
de la empresa, el costo de dicho material fue un poco elevado para la situacin
econmica que atravesaba la compaa por dicha poca.
149
150
151
mas amplio, debido a que la oferta de empleo le puede llegar de zonas geogrficas
diferentes a la suya. Incluso si las polticas de su empresa se lo permite, puede llevar
a cabo dos trabajos virtuales si el lo desea.
e. Mas disponibilidad de tiempo. Esto es realmente importante, gracias al
tiempo libre, el trabajador primero que todo realiza su labor mas descansado y
consecuentemente mejor, adems, maneja niveles de tensin y estrs que no son
perjudiciales ni para el ni para los que con el conviven.
Adems, el teletrabajador dispone de mas tiempo para dedicar a su familia y a
su comunidad, lo cual hace que el ncleo de la sociedad sea mas fuerte, ya que para
nadie es un secreto que la ruptura de este ncleo se debe en buena parte al descuido
152
153
adems, con la ventaja de que all encontrara el equipo necesario para desarrollar su
trabajo sin cargar con los costos.
b. Inseguridad econmica, social y profesional. Otro factor importante es el
sentimiento de inseguridad laboral y social. Este sentimiento se agrava por cuanto la
modalidad de trabajo en el domicilio hace disminuir las prestaciones y protecciones
sociales del trabajador.
Otros inconvenientes de la oficina virtual, pueden ser la sensacin de
desproteccin del trabajador, al no hallarse amparado por una normatividad especifica
que cubra riesgos y accidentes en el trabajo, enfermedades profesionales, etc.
Tambin amenaza la existencia de los sindicatos que no sepan adaptarse a las nuevas
realidades al producirse un riesgo de automatizacin del poder sindical.
Por ltimo, el trabajador experimenta temor, al pensar que por no estar fsica y
presencialmente en la empresa, sus oportunidades de ascenso sern mnimas.
c. El trabajo de la mujer.
154
estimacin hecha en 1990 por el gobierno Bush en U.S.A., donde se considero que si
en los ngeles, California, se trabajara por oficina virtual un da a la semana, la
cantidad de contaminantes se disminuira de 47.000 toneladas de ellos semanales.
Otra consideracin favorable a la oficina virtual, es la cantidad de energa
elctrica que gasta el trabajador virtual en comparacin con el modo tradicional.
155
156
157
158
pequeas. Por eso en las siguientes pginas, describir esta metodologa basndome
en puntos y conceptos comunes, y muy importantes, que se encuentran en esta .
Esperando as, cubrir al mximo la estructura metodolgica optima para aplicar un
sistema de oficina virtual con xito.
La seleccin de trabajos y tareas
La primera preocupacin al plantearse una experiencia de oficina virtual tiene
que centrarse en las caractersticas del puesto de trabajo. La razn es obvia: slo una
tarea que se puede realizar a distancia es susceptible de ejecutarse mediante el sistema
virtual. En casi todos los textos sobre el tema, se incluye una lista de tareas y
profesiones aptas para el mismo, pero a veces, el entusiasmo por la innovacin, hace
que estos autores sugieran que casi todas las profesiones y tareas son aptas para la
oficina virtual. En general podramos decir, que las tareas que ofrecen intangibles,
como los servicios, o que utilizan tecnologa para comunicacin, como la informtica,
y en si donde se trabaja la informacin, son susceptibles al desarrollo de la oficina
virtual. Puntualizando un poco mas, tendramos que dichas tareas son:
Tareas que permiten controlar el ritmo de trabajo, no slo por parte del
empresario, sino por el propio trabajador virtual. En la oficina virtual es fundamental
la programacin, y esta ser mas fcil en las tareas que tengan ritmos definidos.
Tareas que requieren o permiten efectuar entregas definidas, tanto en lo
referente al contenido como al plazo de realizacin.
Las que pueden subdividirse en plazos intermedios definidos.
establecimiento de las metas intermedias es base en toda buena programacin.
El
159
Los trabajos que exigen espacios reducidos para su desempeo son mas
adecuados que los que requieren grandes espacios. Este requisito resulta fcil de
entender incluso en trabajos puramente intelectuales cuando exigen el manejo de
grandes volmenes de documentacin que generalmente el trabajador no puede tener
en casa por falta de espacio.
Las tareas que sean mas fciles de evaluar en cuanto a resultados.
Trabajos que implican un alto grado intelectual, mas que manual.
El trabajo que se puede hacer individualmente o con reas claramente
definidas de tareas individuales.
Aquellos trabajos que implican bastante iniciativa, puesto que a los
trabajadores se les debe dar el objetivo y dejar que trabajen con una supervisin
mnima.
Resumiendo, puede decirse que las tareas que mas se prestan para la oficina
virtual son aquellas que son claramente definibles, cuantificables, controlables y en
muchsimos casos repetitivas. Al mismo tiempo, las tareas menos indicadas para el
proceso, son aquellas que necesiten interaccin cara a cara, y por obvias razones las
actividades puramente manuales y mecnicas; tampoco son indicadas las tareas que
necesiten un contacto directo y continuo con clientes, pacientes, en un punto central.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos hacer una lista de profesiones y
actividades que se ajustan a las exigencias de la oficina virtual:
Ventas
Consultora en cualquier rea
160
Digitadores
Contabilidad y facturacin
Desarrollo de software
Programacin informtica
Trabajos editoriales: redaccin , correccin de textos, traducciones, etc.
Periodismo
Publicidad
Enseanza y Formacin
Mercadeo
La seleccin de los Trabajadores Virtuales
Una vez decidida la implantacin del teletrabajo y elegidas las tareas que se
van a realizar a distancia, la empresa tiene que plantearse cuales son los empleados a
seleccionar para asignarles los trabajos virtuales.
Es necesario entender primero, que no todo trabajador quiere hacerlo
virtualmente, y no todo el que quiere lo puede hacer. As, el teletrabajador, adems
de querer trabajar a distancia debe contar con unas caractersticas como son:
161
expresin, tanto corporal, oral y escrita, ya que estos son los medios que tendr que
utilizar para comunicarse principalmente con sus clientes, comunicaciones que ante
todos tienen que ser especificas y concisas .
Capacidad de adaptacin. El teletrabajador debe ser una persona que se
mimetice rpidamente a las situaciones y a los cambios inesperados, ya que desde el
momento en que se convierte en trabajador virtual su vida sufrir grandes cambios
muy fuertes y rpidos.
162
trabajador debe ser armnica, para que el pueda trabajar a gusto, adems, que la
familia tambin debe adaptarse a ciertos cambios que pueden llegar a sus vidas. El
domicilio del teletrabajador debe tener al igual algunas caractersticas esenciales tales
como: Un buen espacio para trabajar, temperatura del sitio adecuada, potencia
elctrica, buena iluminacin, y sobre
todo tranquilidad.
necesarias para que el trabajador este a gusto, y esto se vea reflejado en el desarrollo
de su labor.
Apoyo al trabajador virtual. El trabajador para la oficina virtual es tal vez
uno de sus puntos mas sensibles, en el momento de la aplicacin. Por ello es
necesario implementar planes que apoyen al trabajador virtual en su desarrollo
profesional como personal.
Capacitacin del trabajador virtual. En el campo de la formacin propia
para el trabajador, debe entrar todo un plan de educacin y actualizacin que puedan
relacionarse con su trabajo, para desenvolverse con soltura en su nuevo mundo
laboral. Deben tenerse en cuenta los aspectos relacionados con la utilizacin de las
herramientas tcnicas necesarias (hardware y software), y tambin de aquellos
relacionados con las nuevas formas de comunicarse con el resto de los trabajadores.
As mismo, la organizacin debe tomar en cuenta todo el enriquecimiento cultural del
163
164
que todos conozcan desde un principio, las implicaciones del sistema, y as puedan
contribuir a el.
El director de la experiencia. El director de la implantacin de la oficina
virtual es una persona clave en el xito o fracaso de la misma. Obviamente, al igual
que el trabajador virtual, el director debe estar preparado para el cambio, y sobre todo
acostumbrarse a dirigir por objetivos, por resultados y no por presencia o actividad
inmediata, que es un vicio duro de superar en algunos ejecutivos. El director de la
experiencia debe ser un excelente lder, profesional, comunicador, administrador
ecunime y supervisor. Las funciones de este director son bsicamente:
Organizar la participacin de los empleados en el estudio y puesta en marcha
de la experiencia.
Establecer objetivos especficos para cada trabajador virtual y generales para
el conjunto de ellos.
Discutir los problemas concretos con todos los implicados y organizar el
grupo directivo, a nivel de la empresa.
Estudiar las reacciones defensivas de los trabajadores y aprender a superarlas.
Recompensar al empleado que realice bien sus funciones.
Medir el rendimiento del equipo y de cada uno de los componentes a partir de
la calidad y la cantidad de las tareas efectuadas y del cumplimiento de los plazos.
165
166
167
168
Esto
169
170
Baudio: Unidad de medida que indica el nmero de veces que una seal portadora
cambia de valor. Su uso ms comn es en la industria de los mdems y las
comunicaciones seriales. No debe ser confundido con la velocidad en bps pues,
aunque en los primeros mdems el nmero de baudios corresponda a los bps,
actualmente los mdems de alta velocidad logran transferencias de hasta 28,800 bps
sin que ello signifique que trabajan a 28,800 baudios.
Bps (Bits por segundo): Unidad de medida que indica los bits por segundo
transmitidos por un equipo.
Browser: (Navegador) Programa usado para accesar diferentes tipos de recursos en
Internet. Los ms famosos hoy en da son los navegadores de WWW (Netscape,
Internet Explorer, Mosaic, etc.) y suelen trabajar con una arquitectura cliente/servidor.
Cable Coaxial: Cable consistente en un conductor cilndrico externo hueco que cubre
a un alambre conductor nico. Suelen emplearse dos tipos de cable coaxial para las
redes locales: cable de 50 Ohms, para seales digitales, y cable de 75 Ohms, para
seales analgicas y para seales de alta velocidad.
Cableado: Columna vertebral de cualquier sistema de red, ya que lleva la
informacin de un nodo a otro.
Ciberespacio: Termino acuado por William Gibson en la novela "Neuromancer" y
utilizado frecuentemente para referirse al mundo digital creado y constituido por las
redes de computadoras, en particular por Internet.
171
Cliente/servidor: Esto significa que cuando se hace una conexin para solicitar algn
recurso, el computador desde el cual se hace la conexin es el cliente y el computador
con el cual se conecta. Es decir, brinda el recurso, ser el servidor.
Codificador: Un programador principiante o en entrenamiento que escribe
programas simples, el cdigo para programas ms extensos que ya fueron diseados
por otra persona.
Cdigo binario: Es un sistema de codificacin constituido por dgitos binarios.
Cdigo: Un conjunto de smbolos de mquina que representa datos o instrucciones .
Tambin puede ser, cualquier representacin de un conjunto de datos por medio de
otros.
Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas
del servicio de outsourcing.
Cookie: Mecanismo utilizado para que un servidor Web pueda guardar y leer
informacin en la computadora que corre el software cliente. Se utiliza para conocer
las preferencias de los usuarios, para acceso a servidores que requieren de
autenticacin, etc.
Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios
obtendrn en el ao 2000 con el negocio del outsourcing sern aquellas que ofrezcan
algn valor aadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad
de "externalizacin" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a
una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la
empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrat.
172
173
174
(Puerta
de
acceso):
Los
gateways
son
una
compuerta
de
intercomunicacin que operan en las tres capas superiores del modelo OSI (sesin,
presentacin y aplicacin). Ofrecen el mejor mtodo para conectar segmentos de red
y redes a mainframes. Se selecciona un gateway cuando se tienen que interconectar
sistemas que se construyeron totalmente con base en diferentes arquitecturas de
comunicacin.
Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas
propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin. Este servicio
puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa contratada o
en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden
pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador
del equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se
175
internacional
cuyos
antecedentes
estn
en
la
ARPANet.
176
Intranet: Red de uso privado que emplea los mismos estndares y herramientas de
Internet. Es uno de los segmentos del mercado de computacin que ms impulso est
cobrando.
IRC (Poner en charla en Internet): Herramienta de Internet que permite a un
usuario unirse a una pltica en vivo con otros usuarios (en modo texto). Est siendo
substituida por herramientas similares en el World Wide Web y por los nuevos
sistemas multimedia que permiten el intercambio de audio y vdeo por Internet.
Java: Lenguaje de programacin independiente de la plataforma creado por Sun
Microsystems. Est pensado expresamente para una arquitectura cliente/servidor en la
que slo es necesario intercambiar pequeas porciones de cdigo (llamadas Applets)
que son ejecutadas por el cliente.
Kbps: Kilo bits por segundo.
KBps: Kilo bytes por segundo.
LAN ( Red de rea local): Conjunto de computadoras y otros dispositivos
comunicados entre s dentro de un rea relativamente pequea.
Mainframes (Macrocomputadoras): Se refiere a un sistema computacional de
grandes dimensiones.
Microcomputadoras: Son estaciones de trabajo por medio de las cuales se accesa la
informacin y que ayudan al procesamiento de la misma.
177
178
POP (Protocolo de oficina postal): Protocolo empleado por el software cliente para
extraer mensajes de los servidores de correo.
Protocolo de comunicacin: Se refiere a la manera como los datos pasan de una
estacin a otra. Protocolo, es un lenguaje o conjunto de instrucciones que utilizan las
computadoras para comunicarse entre si.
Puerto (Port): En Internet se refiere a la parte de un URL que va inmediatamente
despus de un nombre de dominio y que est precedido por dos puntos (:). Se utiliza
para indicar que los servicios de dicho servidor no estn ejecutndose en el puerto
estndar . Por ejemplo en el URL FTP://servidor.cia.com.mx:240 se indica que el
servicio de FTP se ejecuta en el puerto 240.
RAM (Memoria de acceso aleatorio): Almacenamiento de informacin que permite
al usuario mover y colocar los datos de cualquier manera posible.
Remodular: Reconvertir una seal modulada a su forma original, extrayendo los
datos de la frecuencia portadora.
Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin
de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing
incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no
adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una
efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la
prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a
una nica empresa.
ROM (Memoria de slo lectura): Datos e instrucciones almacenados en la memoria
que no pueden ser alterados.
179
180
Naturaleza de la investigacin
En esta investigacin se elabora una estrategia para la creacin de empresas
179
180
Estrategia Metodolgica
Como primer paso de la estrategia metodolgica de esta investigacin se
181
1/3
Descripcin del
INDICADORES
Conocimiento
las organizaciones y
determinacin de las
reas de recursos
humanos susceptibles
a outsourcing
Implementacin
FUENTE
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
Gerente de
Recursos
Humanos
Cuestionario
proceso de
outsourcing dentro de
ITEMS
No
182
181
153
183
2/3
Continuacin
Obj. Especfico N 2
DIMENSIN
DEFINICIN
INDICADORES
Recursos Humanos
Experiencia
Personal
ITEMS
c) Manufactura.
d) Transporte.
e) Recursos humanos.
f) Informtica.
g) Capacitacin.
h) Vigilancia y seguridad.
i) Diseo y Construccin.
5.- Si el outsourcing lo aplica en
Recursos Humanos en qu reas lo
implementa
a)
Planeaci
n de recursos humanos
b)
Selecci
n
c)
Contrata
cin
d)
Entrena
miento
e)
Adiestra
miento
f)
Desarroll
o
g)
Evaluaci
n
h)
Compens
aciones
i)
Servicios
al personal
j)
Relacion
es con el sindicato
FUENTE
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
184
k)
Segurida
d Industrial
6.- Cul es el mnimo de experiencia
exigido a una empresa subcontratista?
7.-Qu hace la empresa con el personal
afectado por la subcontratacin?
a) Terminacin del contrato
laboral.
Elaborado por: Ros (2004)
Continuacin
3/3
182
Obj. Especfico N 2
DIMENSIN
DEFINICIN
INDICADORES
ITEMS
b) Transferir el empleado a la
empresa subcontratada
c) Utilizar su experiencia y
capacidad de reas ms
productivas de la empresa.
8.- Por qu se rechaza
subcontratacin?
a) Costos
b) Rechazo del personal
c) Temor
d) Despido de empleados
e) Fuga de informacin
f) No es necesario
g) Disminucin de utilidades
Elaborado por: Ros (2004)
FUENTE
la
INSTRUMENTOS
Y TCNICAS
185
183
154
184
185
Resultado
25
0
25
Porcentaje
100%
0
100%
186
187
Si
No
Total
Porcentaje
60%
40%
100%
GRAFICO N 11
40%
60%
Si
No
Interpretacin:
El
60%
de
los
gerentes
encuestados
respondieron
188
Resultado
2
Porcentaje
13%
13%
7%
13%
13%
13%
28%
15
100%
GRAFICO N 12
189
13%
28%
13%
7%
13%
13%
13%
Com petencia
Aum ento de costos en el mercado
Falta de infraestructura
Reduccin de personal
Avances tecnolgicos
Exigencias del m ercado
Sim plificar la adm inistracin de la em presa
190
CUADRO N 5
Asesora
Mantenimiento
Transporte
Recursos Humanos
Informtica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y
construccin
Total
Resultado
4
3
3
7
7
7
8
Porcentaje
10%
7%
7%
17%
17%
17%
20%
5%
41
100%
GRAFICO N 13
191
5%
10%
7%
20%
7%
17%
17%
17%
Asesora
Mantenimiento
Transporte
Recursos Humanos
Informtica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y construccin
192
CUADRO N 6
Planeacin de
recursos humanos
Seleccin
Contratacin
Adiestramiento
Desarrollo
Evaluacin
Compensaciones
Servicios al personal
Relaciones con el
sindicato
Seguridad industrial
Total
Resultado
Porcentaje
4%
7
5
5
5
0
0
2
27%
19%
19%
19%
0%
0%
8%
1
26
4%
100%
GRAFICO N 14
193
2% 1%
4%
21%
30%
21%
21%
Seleccin
Contratacin
Adiestram iento
Desarrollo
Servicios al personal
Seguridad industrial
194
CUADRO N 7
Terminacin del
contrato laboral
Transferir
empleados a
empresas
subcontratada
Utilizar su
experiencia y
capacidad en otras
reas productivas de
la empresa
Total
Resultado
Porcentaje
0%
60%
40%
15
100%
GRAFICO N 15
40%
60%
195
196
CUADRO N 8
Costos
Rechazo del
personal
Temor
Despido de
empleados
Fuga de informacin
No es necesario
Disminucin de
utilidades
Total
Resultado
7
Porcentaje
19%
0%
11%
14%
10
10
28%
28%
0%
36
100%
GRAFICO N 16
19%
28%
11%
14%
28%
Costos
Tem or
No es necesario
Despidos de em pleados
CAPITULO V. PROPUESTA
La propuesta que se presenta a continuacin es un esquema de un modelo de
planeacin estratgica para la creacin de una empresa outsourcing, entendible de
aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya
sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Consta de trece pasos que se expresan a continuacin, lo cual permite llevar
de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier
organizacin.
198
199
200
201
202
203
204
205
Es aceptable?
Cartera de Acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en
relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para
la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas
responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a
una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El
desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital,
retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en
el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el
desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad,
innovacin y relaciones con los interesados en la empresa.
Planes y Presupuesto.Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional
necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de
206
207
208
CONCLUSIONES
Si hay un termino que se escuche con insistencia en los ltimos aos en el
mundo de la gestin empresarial, es el de la globalizacin. Los mercados estn
atravesando un fuerte proceso de globalizacin, y con ellos, prcticamente todos los
aspectos de la economa. La economa y los mercados se globalizan, y con ellos la
empresa tiene que plantearse tambin formulas que le permitan competir en ellos.
Las organizaciones para poder competir en esos mercados, buscan alcanzar
una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y
servicio al cliente exigidos. A travs de nuevas tcnicas, se puede decir que hay una
tendencia muy marcada a la prctica del outsourcing en las empresas a nivel
mundial.
Como todo proceso administrativo en el outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin, los beneficios potenciales de
utilizar el outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a
actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as
como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial.
Las organizaciones al involucrarse en un proceso de outsourcing, deben
definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de calidad en la organizacin que la lleve a la
prctica.
209
210
211
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