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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando
por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo
nvel."
sumrio
introduo
1 foque
2 simplifique
3 assuma a responsabilidade de ponta a ponta
4 quando ficar para trs, pule
por cima
5 coloque os produtos frente dos
lucros
6 no vire escravo de grupos de discusso
7 transforme
a realidade
8 impute
9 incentive a perfeio
10 s admita jogadores de primeira
11 converse cara a cara
12 conhea o todo e os detalhes
13 combine humanidades com cincias
sobre o autor
introduo
1
foque
j perto do fim da vida, jobs recebeu em casa uma visita de larry page, que
logo retomaria o controle do google, a empresa que ajudara a fundar.
apesar das desavenas entre suas companhias, jobs estava disposto a lhe
dar alguns conselhos. falamos muito sobre foco, lembrava-se ele.
imagine o que o google quer ser quando crescer.
por ora, est tudo muito disperso. quais so os
cinco produtos em que voc quer se concentrar?
livre-se do resto, porque so coisas que esto te
prejudicando. esto te transformando numa
microsoft. esto te fazendo lanar produtos
aceitveis, mas no excelentes.
page ouviu o conselho. em janeiro de 2012, mandou os empregados
concentrarem seus esforos em poucas prioridades, como o sistema
android e o google+, e tornar esses produtos lindos, exatamente como
jobs teria feito.
2
simplifique
jobs encontrou em jony ive, o designer industrial da apple, sua alma gmea
na busca da simplicidade verdadeira, em vez da superficial. ambos sabiam
que a simplicidade no apenas um estilo minimalista, ou a remoo do
confuso. para eliminar parafusos, botes ou excessivas telas de navegao,
era preciso compreender profundamente a funo que cada elemento
desempenhava. para ser verdadeiramente simples, preciso ir muito
fundo, disse ive. por exemplo, para no usar parafusos pode-se acabar
desenvolvendo um produto muito intricado e complexo. o melhor ir
fundo na simplicidade, compreender tudo que preciso compreender
sobre o produto e como ele fabricado.
ao projetar a interface do ipod, jobs se esforava para encontrar meios de
eliminar excessos. insistia em chegar ao que quisesse com apenas trs
cliques. uma tela, por exemplo, perguntava se os usurios queriam
pesquisar por msica, por lbum ou por artista. para que precisamos
dessa tela?, perguntava jobs. os designers perceberam que no
precisavam dela. havia momentos em que a gente torrava o crebro em
um problema de interface do usurio, pensando que tnhamos levado em
conta todas as opes, e ele dizia: vocs pensaram nisso?, contou tony
fadell, que chefiava a equipe do ipod. e ento a gente exclamava: puta
merda!. ele redefinia o problema ou a abordagem, e nosso pequeno
problema ia embora. em certo momento, jobs apresentou a mais simples
de todas as sugestes: vamos nos livrar do boto de liga-desliga. de
incio, a equipe ficou atnita, mas logo reconheceu que o boto era
desnecessrio. se no estivesse em uso, o aparelho desligaria aos poucos,
e voltaria a funcionar quando se tocasse qualquer tecla.
da mesma forma, quando lhe mostraram um conjunto confuso de
propostas de tela de navegao para o idvd, que permitia aos usurios
gravar vdeos num disco, jobs deu um salto, agarrou um marcador e
desenhou um retngulo simples em um quadro branco. eis o novo
aplicativo, disse. ele tem uma janela. voc arrasta o vdeo para dentro da
janela. depois, clica no boto que diz gravar. pronto. isso que vamos
fazer.
ao procurar indstrias para perturbar, jobs sempre se perguntava qual
delas estava lanando produtos mais complicados que o necessrio. em
2001, aparelhos portteis para ouvir msica e meio para se adquirir msicas
on-line correspondiam a essa descrio, o que o levou ao ipod e itunes
store. os celulares foram os prximos. durante uma reunio, jobs pegou um
telefone e fez uma crtica arrasadora, afirmando (corretamente) que ningum
3
assuma a
responsabilidade
de ponta
a ponta
jobs sabia que a melhor maneira de alcanar a simplicidade era fazer com
que hardware, software e dispositivos perifricos estivessem perfeitamente
integrados. um verdadeiro ecossistema apple um ipod conectado a um
mac com software itunes, por exemplo permitiria que os dispositivos
fossem mais simples, a sincronizao mais estvel e os pequenos defeitos
mais raros. as tarefas mais complexas, como fazer novas listas de
reproduo, poderiam ser feitas no computador, deixando o ipod com
menos funes e botes.
jobs e a apple assumiram toda a responsabilidade, de ponta a ponta, pela
experincia do usurio coisa que pouqussimas empresas fazem. do
desempenho do microprocessador arm no iphone at a compra desse
telefone em uma loja da apple, todos os aspectos da experincia do
consumidor foram rigorosamente interligados. tanto a microsoft nos anos
1980 como o google nos ltimos anos adotaram uma atitude mais aberta,
permitindo o uso de seus sistemas operacionais e softwares por diversos
fabricantes de hardware. ficou provado que esse modelo de negcios s
vezes melhor. mas jobs acreditava fervorosamente que era a receita para
fazer (e aqui uso seu termo tcnico) produtos de merda. as pessoas vivem
ocupadas, dizia. a vida delas movimentada; existem mais coisas para
fazer do que perder tempo pensando em como integrar seus
computadores e aparelhos.
parte da compulso de jobs para responsabilizar-se pelo que chamava de
o troo todo vinha de sua personalidade, que era extremamente
controladora. mas vinha tambm de sua paixo pela perfeio e por fazer
produtos elegantes. ele tinha ataques de raiva, ou coisa pior, quando via um
belo software da apple ser usado no hardware de outra empresa menos
inspiradora, e era igualmente alrgico noo de que aplicativos ou
contedos no aprovados pudessem poluir a perfeio de um dispositivo
da apple. essa abordagem nem sempre maximizava os lucros a curto
prazo, mas num mundo atulhado de dispositivos de m qualidade,
4
quando
ficar para
trs, pule
por cima
5
coloque os
produtos
frente dos
lucros
6
no vire
escravo de
grupos de
discusso
7
transforme
a realidade
quando estava projetando o iphone, jobs decidiu que queria a tela de vidro
duro, prova de arranhes, e no de plstico. encontrou-se com wendell
weeks, o ceo da corning, que lhe disse que a corning tinha desenvolvido um
processo de permuta qumica nos anos 1960 resultando no que chamava de
gorilla glass. jobs respondeu que queria um grande carregamento de
gorilla glass dentro de seis meses. weeks explicou que a corning no estava
fabricando o vidro nem tinha capacidade para atender quela encomenda.
no tenha medo, respondeu jobs. weeks, que no estava acostumado a
lidar com seu campo de distoro da realidade, ficou perplexo. tentou
explicar que um falso sentimento de confiana no bastaria para superar
desafios de tcnicos, porm esse era o tipo de premissa que, como j
demonstrara vrias vezes, jobs no aceitava. olhou fixamente para weeks.
voc consegue, disse. pense nisso. voc consegue. weeks se lembra de
ter sacudido a cabea, atnito, mas mandou chamar os gerentes da fbrica
da corning em harrisburg, kentucky, que vinha produzindo telas de cristal
lquido, e lhes ordenou que passassem imediatamente a fabricar gorilla
glass em tempo integral. levamos menos de seis meses. pusemos nossos
melhores cientistas e engenheiros trabalhando nisso, e funcionou. como
resultado, tudo o que de vidro num iphone ou num ipad fabricado nos
estados unidos pela corning.
8
impute
9
incentive a
perfeio
1
s admita
jogadores
de primeira
jobs tinha fama de impaciente, petulante e duro com as pessoas sua volta.
mas seu jeito de trat-las, apesar de no ser nada louvvel, vinha de sua
paixo pela perfeio e do desejo de s trabalhar com os melhores
profissionais. era sua maneira de prevenir o que chamava de exploso de
babacas, na qual os gerentes so to educados que pessoas medocres se
sentem vontade para continuar. no acho que trato ningum com
desprezo, disse, mas se algo no presta, digo na cara. minha tarefa ser
honesto. quando insisti no assunto e perguntei se no teria conseguido os
mesmos resultados com um pouco mais de gentileza, ele disse que talvez
sim.
mas no assim que eu sou. talvez haja um jeito
melhor, um clube de cavalheiros, onde todos usem
gravata, empreguem termos eruditos e falem em
palavras-cdigos gentis e protocolares, mas eu no
sei fazer isso, porque sou um sujeito de classe
mdia da califrnia.
ser que esse comportamento tempestuoso e abusivo era mesmo
necessrio? provavelmente no. havia outras maneiras de motivar a equipe.
steve podia ter dado suas contribuies sem tantas histrias dele
aterrorizando as pessoas, disse wozniak, cofundador da apple. gosto de
ser mais paciente e de no ter tantos conflitos. acho que uma empresa
pode ser uma boa famlia. dito isso, porm, acrescentou uma ressalva
inegvel: se o projeto macintosh tivesse sido tocado do meu jeito,
provavelmente o resultado seria uma grande baguna.
importante levar em conta que a grosseria e a aspereza de jobs vinham
junto com sua capacidade de inspirar. ele imbuiu nos funcionrios da apple
uma paixo duradoura pela criao de produtos inovadores e a convico
de que podiam realizar o que parecia impossvel. e devemos julg-lo pelo
resultado. jobs tinha uma famlia muito unida e a apple tambm era
assim: seus principais colaboradores tendiam a ficar mais tempo e a serem
mais leais do que o que acontece na mdia das empresas, incluindo aquelas
comandadas por chefes mais bondosos e educados. presidentes que
estudam jobs e decidem imitar sua rudeza sem compreender seu talento
para forjar lealdades cometem um erro perigoso.
aprendi com os anos que, quando voc tem pessoas realmente boas, no
precisa trat-las feito crianas, disse jobs. ao esperar que elas faam
grandes coisas, voc consegue que faam grandes coisas. pergunte a
qualquer um da equipe mac. vo dizer que valeu a pena. a maioria
concorda. numa reunio, ele gritava: seu idiota, voc nunca faz nada
direito, lembra-se debi coleman. mas eu me considero simplesmente a
pessoa mais sortuda do mundo por ter trabalhado com ele.
1
converse
cara a cara
1
conhea o
todo e os
detalhes
a paixo de jobs era aplicada tanto nos grandes assuntos como nos
pequenos. alguns ceos so timos na viso geral do negcio; outros
sabem que deus est nos detalhes. jobs era as duas coisas. o presidente
executivo da time warner, jeff bewkes, diz que uma das caractersticas mais
marcantes de jobs era sua capacidade e seu desejo de conceber estratgias
abrangentes, ao mesmo tempo em que se concentrava nos pormenores do
design. por exemplo, em 2000, jobs teve uma viso: o computador pessoal
deveria se tornar um centro digital de conexo para administrar uma srie
de aparelhos como tocadores de msica, gravadores de vdeo, telefones e
tablets, e, em razo disso, lanou a apple no negcio de dispositivos
pessoais com o ipod e, depois, o ipad. em 2010, props a estratgia
seguinte o centro digital de conexo seria transferido para a nuvem ,
e a apple comeou a construir uma srie de servidores para que todos os
contedos do usurio pudessem ser armazenados e, em seguida,
perfeitamente sincronizados com outros dispositivos pessoais. mas at
mesmo quando expunha grandes vises jobs ainda se preocupava com a
forma e a cor dos parafusos dentro do imac.
1
combine
humanidades
com cincias
que ele no esteja mais aqui para concretiz-las, suas regras de sucesso o
ajudaram a fundar uma empresa que no s criar esses e outros
dispositivos revolucionrios, mas estar plantada na interseco entre a
criatividade e a tecnologia, enquanto o dna de jobs perdurar em seu
mago.
1
continue
faminto,
continue
louco
mesmo quando a apple se tornou uma sociedade annima, jobs imps sua
veia rebelde e contracultural nas mensagens publicitrias, como se quisesse
proclamar que ainda era um hippie e um hacker. a famosa campanha 1984
mostrava uma mulher atltica fugindo da polcia do pensamento orwelliana
e atirando uma marreta numa tela que mostrava o big brother. e, quando
voltou para a apple, jobs ajudou a redigir o texto dos comerciais da
campanha pense diferente: isto para os loucos. os desajustados. os
rebeldes. os encrenqueiros. os pinos redondos em buracos quadrados....
se ainda restava alguma dvida de que ele, conscientemente ou no,
descrevia-se a si mesmo, as ltimas frases esclareceram a questo: e,
enquanto alguns os julgam loucos, ns os julgamos gnios. porque as
pessoas que so suficientemente loucas para achar que podem mudar o
mundo... so as que mudam.
sobre o autor
isbn: 978-85-8086-982-8
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