CONTROL

PROCESOS EN LA ADMINISTRACON

Estudiantes
Lizeth Ardila Montilla
Nelson Deiwer Baza
Hctor Rojas Santos
Ivn Rueda

Direccin empresarial I
2015-II

CONTROL
PROCESOS EN LA ADMINISTRACION

PRESENTADO POR:
ESTUDIANTES
LIZETH ARDILA MONTILLA ING. CIVIL
NELSON DEIWER BAZA ING.CIVIL
HCTOR ROJAS SANTOS ING.PETROLEOS
IVN RUEDA ING.MECANICA

GRUPO:
PRESENTADO A:
DIANA BARRENECHE

ASIGNATURA:
DIRECCION EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA, SANTANDER
ENERO DE 2016

CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................................................................... 4
MARCO TEORICO ........................................................................................................... 4
Control .................................................................................................................... 4
Proceso de control bsico .............................................................................................. 4
Adaptar los controles a cada administrador .................................................................... 9
Disear controles para sealar las excepciones ................................................................ 9
Objetividad de los controles ....................................................................................... 9
Asegurar la flexibilidad de los controles ......................................................................... 9
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organizacin ............................................. 10
Economa de controles ............................................................................................ 10
Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas ............................................... 10
Presupuesto como dispositivo de control ......................................................................... 10
Concepto de asignacin de presupuestos ...................................................................... 10
Peligros en la asignacin de presupuestos .................................................................... 10
Presupuesto de base cero ........................................................................................ 10
Dispositivos tradicionales de control no presupuestal .......................................................... 10
Anlisis de red tiempo-suceso ....................................................................................... 11
Grfica de Gantt ................................................................................................... 11
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) ..................................................... 11
Principales caractersticas de la PERT ......................................................................... 11
Fortalezas y debilidades de la PERT ............................................................................ 12
Cuadro de mando integral ........................................................................................ 12
Tecnologas de la informacin ...................................................................................... 13
Administrar por numeros ............................................................................................. 13
Uso de las computadoras en el manejo de informacin ........................................................ 13
El fenmeno Twitter .................................................................................................. 13
Oportunidades y retos creados por las tecnologas de la informacin ....................................... 14
Resistencia al uso de computadoras ............................................................................ 14
Dispositivos de reconocimiento de voz ........................................................................ 14
Teleconmutacin................................................................................................... 14
Redes de computadoras .......................................................................................... 14
Seguridad de la informacin ......................................................................................... 15
Economa digital, e-commerce y comercio mvil ............................................................... 15
Administracin de las relaciones con los clientes (ARC) ....................................................... 15
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 16
2

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 17

INTRODUCCION
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar
cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estratgico.

MARCO TEORICO
Control
La funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se logren.

Proceso de control bsico

Tcnicamente el proceso de control es el mismo en cualquier parte y para lo que se desee controlar y
consta de los siguientes tres procesos fundamentales.

Establecimiento de estndares. Los estndares son criterios de desempeo de un procesos

que se evalan en puntos estratgicos escogidos cuidadosamente en el programa de

planeacin, le permiten al administrador tener indicios sobre cmo van desarrollndose los
planes sin tener que vigilarlos paso a paso.
Medicin del desempeo. Est basado en la comparacin del desempeo real y los estndares
del proceso, y le permite al administrador identificar las desviaciones. En sta etapa del
proceso es indispensable que el administrador cuente con altas capacidades para que logre
detectar cualquier falla en el proceso y pueda corregirse lo ms pronto posible.
Correccin de desviaciones. Su importancia reside en el xito para lograr los planos, aunque
en gran parte la correccin de las desviaciones depende de que tan rpido stas sean
detectadas en el proceso de medicin del desempeo. Otro factor fundamental est
relacionado con la etapa de planeacin, ya que si sta se desarroll correctamente el
administrador deber conocer con gran precisin como y donde deben aplicarse los
correctivos.

Puntos de control clave y estndares

Para poder controlar un proceso, el gerente debe establecer puntos de atencin especial, los cuales
deben ser claves, en el sentido de ser factores limitantes en la operacin o ser los mejores indicadores
de diversos factores en el desarrollo de los planes. Posteriormente, al gerente corresponde vigilar stos
puntos para verificar que la operacin se desarrolla de acuerdo a lo planeado.
El principio de control de puntos clave, uno de los ms importantes, establece que el control efectivo
requiere de la atencin de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeo en relacin con los
planes.

Cada punto de control, posee una referencia respecto al cual se mide el desempeo real o esperado,
dicha referencia es conocida como estndar, que puede establecerse de acuerdo a cada meta, objetivo
y en general a cada actividad propuesta en el plan.
Los siguientes son algunas tendencias en el tipo de estndares que se usan con frecuencia en la prctica.

Estndares fsicos. Son medidas no monetarias relacionadas al nivel operativo, ya que en l

se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes.
Pueden reflejar cantidad como calidad.
Estndares de costos. Son medidas monetarias y, al igual que los estndares fsicos, son
comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos especficos de las
operaciones.
Estndares de capital. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, ms que con los
costos de operacin y, por tanto, primordialmente con el balance general, ms que con el
estado de ingresos.
Estndares de ingresos. Los estndares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a
las ventas ya sea de bienes o servicios.
Estndares de programas. Evaluar el desempeo de un programa puede considerar cierto
aspecto subjetivo, pero algunos factores como los objetivos de cada programa pueden
utilizarse en ste tipo de estndares.
Estndares intangibles. Cuando no se poseen mediciones cualitativas o cuantitativas de
cierto estndar es difcil evaluar su desempeo, por tanto el administrador debe contar con
cierta suspicacia para evaluar el desempeo y cumplimiento de objetivos en ste tipo de
estndares.
Estndares de metas. Est relacionada con el cumplimiento de metas cualitativas, que debe
distinguirse ya que el plan y sus caractersticas aportan los estndares que tienden a
convertirse en objetivos y, por tanto, son tangibles.
Planes estratgicos como puntos para el control estratgico. El control estratgico requiere
del monitoreo sistemtico en puntos de control estratgicos, as como de modificar la
estrategia de la organizacin con base en esa evaluacin.

Puntos de referencia (Benchmarking)

El benchmarking se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en
las mejores prcticas de la industria y que se desarroll a partir de la necesidad de tener datos frente a
los cuales medir el desempeo.
Los puntos de referencia frente a una tarea o actividad especfica pueden ser tomados respecto a la
misma industria o a una distinta siempre que se trate de la misma actividad y presente la mejor medida
de desempeo. Se identifican tres tipis de puntos de referencia a continuacin.

Benchmarkin estratgico. Compara varias estrategias e identifica los elementos estratgicos

clave para el xito.
Benchmarking operacional. Compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin de
productos.
Benchmarking administrativo. Se enfoca a funciones de apoyo como la planeacin de
mercados y los sistemas de informacin, la logstica, la administracin de recursos humanos,
etctera.

El control como sistema de realimentacin

En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentacin similar al que
opera en ciclo, por ejemplo biolgico, donde las partes esenciales son la verificacin del desempeo y
la correccin de sus desviaciones. El siguiente esquema (Fig.1), ilustra el ciclo de realimentacin del
control administrativo:

Fig. 1. Circuito de realimentacin del control administrativo.

Control preventivo o anticipativo

Durante el proceso de control administrativo es evidente la demora al momento de aprovechar la
informacin con el fin de tomar acciones correctivas dentro del proceso en el caso que existan
deficiencias como por ejemplo: el administrador es informado de que hubo prdidas en octubre por algo
que se hizo en junio, esta informacin no sirve ms que para lamentarse y corregir el proceso con el fin
de evitar ms ciclos con prdidas.
Lo que se necesita para obtener un control efectivo es un sistema que advierta a los administradores
acerca de problemas futuros si no se toman acciones correctivas justo a tiempo. Existen muchos ejemplos
de sistemas correctivos en la vida cotidiana de las personas como por ejemplo: un cazador de patos que
apunta su arma delante del vuelo del ave con el fin de compensar el tiempo que toma la bala en llegar
al objetivo.
Los sistemas de realimentacin simples miden los resultados finales del proceso, extraen la informacin
e incluyen en el sistema la informacin o acciones correctivas, este proceso es demorado y para la
mayora de los problemas administrativos esto no es suficiente. Los sistemas de correccin anticipativa
hacen un monitoreo en tiempo real de los insumos de un proceso para asegurar que son los esperados,
cuando los insumos se salen de los esperados se toman acciones correctivas de inmediato ya sea en los

mismos insumos o en los procesos. El esquema de la figura 2 muestra el funcionamiento de los sistemas
correctivos y de realimentacin simple dentro de un sistema.

Fig. 2. Comparacin entre sistemas de realimentacin simple y de correccin anticipativa.

Si los administradores desean ejercer un control efectivo, deben identificar las variables del sistema,
algunas de las cuales tienen un impacto negativo o positivo. Una desviacin de cualquier insumo
planeado puede generar un resultado no esperado, a menos que se haga algo al respecto a tiempo.
Uno de los problemas en todo sistema de correccin anticipativa es la necesidad de vigilar lo que los
ingenieros llaman perturbaciones, o factores que no se han tomado en cuenta en el modelo de insumos,
pero pueden tener un efecto en el sistema y el resultado final deseado, por ejemplo la quiebra de un
proveedor importante podra ser una variable de insumo no anticipada. Ya que las perturbaciones
ocurren en momentos inesperados, debe complementarse la observacin de los insumos con la
vigilancia de estas perturbaciones.
Globalizando las ideas anteriormente mencionadas tenemos aqu los requisitos generales para sistema
de correccin anticipativa:

Hacer un completo y cuidadoso anlisis de los sistemas de planeacin y control e identificar las

variables de insumos ms importantes.

Desarrollar un modelo del sistema que se ajuste lo ms posible a la realidad.
Mantener el modelo actualizado mediante la revisin de variables y su interrelacin con el fin de
verificar que siguen representando la realidad.
Recopilar informacin sobre las variables de insumos con regularidad e introducirlos al sistema.
Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de los insumos planeados
y evaluar el efecto en el resultado final esperado.
Tomar medidas correctivas de ser necesario.

Control de desempeo general

Se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeo general de de una empresa frente
a las metas totales, y existen diversos motivos para controlar el desempeo general entre los cuales
tenemos:

 La planeacin debe aplicarse a las metas de la empresa como tambin debe aplicarse al control

general.
La descentralizacin de la autoridad crea unidades casi independientes que deben estar sujetas
a un control general para evitar el caos de la independencia completa.
El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de un rea de manera integral,
en lugar de parcial.

Los controles generales de los negocios son financieros, es decir los negocios deben la continuidad de su
existencia a la obtencin de utilidades. Ya que las finanzas son la fuerza cohesiva de los negocios, sus
controles son importantes para medir el xito de los planes. Ms an existen sofisticados programas de
computadora que pueden utilizar los registros financieros como herramientas estratgicas.
Las mediciones financieras indican con precisin el gasto total de recursos para alcanzar las metas.

Control de prdidas y ganancias

El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes objetivos de control, sobre
todo porque es til para determinar los factores inmediatos de los ingresos o costos que representan el
xito o fracaso.

Naturaleza y propsito
La supervivencia de un negocio casi siempre depende de las utilidades ya que estas miden el xito. Dado
que es un estado de todos los ingresos y gastos en un periodo determinado, es un verdadero resumen de
las operaciones del negocio. La aplicacin del control de prdidas y ganancias se basa en la premisa de
que, si el propsito del negocio es tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a l, la
habilidad para obtener una utilidad esperada es til para medir su desempeo.
La duplicacin de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar muchos costos indirectos
y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas entre compaas pueden encarecer este control.

Control mediante rendimiento de la inversin

Este control consiste en la medicin del xito absoluto y relativo de una compaa, o cualquiera de sus
unidades, mediante el ndice de ganancias respecto de la inversin de capital. Este criterio es la tasa de
rendimiento que una compaa o divisin puede ganar sobre el capital que se le asigna; por tanto, esta
herramienta considera a la utilidad no como un absoluto sino como un rendimiento sobre el capital
utilizado en el negocio. Por lo tanto la meta de un negocio se percibe como la optimizacin del
rendimiento del capital dedicado a los propsitos del negocio. Tambin relatan el hecho de que la tarea
de los gerentes es utilizar lo mejor posible los activos que les son confiados.

Auditorias administrativas y empresas contables

Las empresas auditoras son las ms interesadas en dar el servicio de auditoras administrativas. Uno de
los desarrollos significativos ha sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesor.
Si bien este ha sido un campo de expansin importante para las compaas auditoras, cuando ya estn
dentro de una organizacin y la informacin financiera a la que tienen acceso les proporciona una ventana
a los problemas de la administracin, existe la cuestin del conflicto de intereses, es decir el asunto
radica en si una misma empresa puede ofrecer servicios como consultor administrativo para si misma
prestando tanto como asesora como servicios, y continuar siendo completamente objetiva como
auditora contable. Para estar seguras, las empresas contables han intentado evitar este problema al
8

separar las dos actividades dentro de la organizacin.

Control burocrtico y de clan

Las organizaciones controlan de diferentes manera, y se puede distinguir entre dos tipos de control
estructural: el burocrtico y de clan. El control burocrtico se caracteriza por el gran uso de reglas,
reglamentos, polticas, procedimientos y autoridad formal. Se espera que los empleados cumplan todo,
a partir de lo cual obtienen sus oportunidades, aunque limitadas, de participacin.
El control de clan, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos
relacionados con la cultura de la organizacin. Un ejemplo de control de clan es el uso de equipos y
organizaciones que operan en un ambiente muy dinmico que requiere adaptacin rpida a los cambios
en l; La empresa Nokia trata de crear ambientes consistentes con la cultura finlandesa manteniendo la
burocracia al mnimo.

Requisitos de los controles efectivos

Los administradores desean tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los ayude a estar
seguros de que las cosas se desarrollen conforme a los planes. Los controles deben disearse para la
tarea y la persona especfica a la que se propone servir. De hecho para que los controles funcionen deben
adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como
tambin a las necesidades de eficiencia y efectividad.

Adaptar los controles a los planes y puestos

Todas las tcnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseados y
adaptarse a los puestos: lo que sera apropiado para un vicepresidente de manufactura no sera adecuado
para un supervisor de taller.

Adaptar los controles a cada administrador

Los sistemas de control e informacin tienen el propsito de ayudar a cada administrador a desarrollar
su funcin de control; si un tipo de administrador no los puede entender, ciertamente no confiara en
algo que no comprende y no los utilizaran.

Disear controles para sealar las excepciones

Una forma importante de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y efectividad es disearlos
para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los controles que se concentran en las anomalas
del desempeo planeado permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepcin y
detectar reas que requieran su atencin.
La prctica del principio de excepcin debera ir acompaado por el principio del punto de control clave.
No es suficiente solo buscar excepciones: deben buscarse puntos clave. Cuanto ms se concentren los
esfuerzos en las excepciones, ms eficiente ser su control.

Objetividad de los controles

si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los
juicios de desempeo y hacerlos menos precisos; sin embargo, las personas difcilmente rechazaran el
control de su desempeo si los estndares y las mediciones se mantienen actualizados mediante
revisiones peridicas. Se requieren estndares objetivos, precisos y adecuados.

Asegurar la flexibilidad de los controles

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Es importante que los controles continen siendo funcionales ante los cambios de planes, las
circunstancias o los fracasos rotundos, esto es, que sean flexibles. La necesidad de controles flexibles
puede ilustrarse de la siguiente manera: un sistema presupuestal puede tener unos gastos proyectados y
conceder autoridad a los administradores para que contraten personal y compren el material dentro de
ese rango, si este presupuesto se basa en el pronstico de un cierto nivel de ventas, puede dejar de tener
sentido como sistema de control si el volumen de ventas real est muy arriba o abajo del pronstico. Lo
que se necesita es un sistema que refleje las variaciones en las ventas, as como otras desviaciones de
los planes.

Ajustar el sistema de control a la cultura de la organizacin

Cualquier sistema de control debe ajustarse a la cultura de la organizacin, si una empresa ha dado
mucha libertad a sus empleados y participacin, un sistema de control estricto puede ser
contraproducente llevndolos al fracaso.

Economa de controles
Los controles deben valer sus costos; aun cuando este requisito es simple, a un administrador le puede
ser difcil determinar que tanto vale la pena un sistema de control en particular, o cunto cuesta. La
economa es relativa, ya que los beneficios de control varan con la importancia de la actividad, el
tamao de la operacin, el gasto en el que podra incurrirse en ausencia del control y la contribucin del
sistema.

Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Un sistema adecuado revelara donde ocurren las fallas y quien es su responsable, tambin garantizar
que se tome una accin correctiva. El control solo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes
mediante la planeacin, la organizacin, la integracin de personal y la direccin adecuados.

Presupuesto como dispositivo de control

Concepto de asignacin de presupuestos
La asignacin de presupuestos es la formulacin de planes en trminos numricos para un periodo futuro
determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea en trminos
financieros (ingresos y gastos, as como presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas
de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin).

Peligros en la asignacin de presupuestos

Comnmente los presupuestos se emplean para planear y controlar, por desgracia algunos programas son
tan complejos y detallados, que se vuelven tediosos a la hora de aplicarlos.
Es por esto que un buen gerente debe saber discernir a la hora de mantenerse en el presupuesto ya que
pueden presentarse situaciones en las cuales salirse del presupuesto para incursionar en un nuevo campo
y con esto ganar participacin en el mercado vale ms, que simplemente mantenerse en el presupuesto.

Presupuesto de base cero

Esta idea surge en torno a las reas colaborativas de la empresa o que no tienen un presupuesto
determinado, como los son el Staff, para este tipo de presupuesto suele ser con base en un clculo de
recursos, metas, objetivos y costos partiendo desde cero.

Dispositivos tradicionales de control no presupuestal

Al contrario del presupuesto estos dispositivos de control se basan en hechos estadsticos, reportes,
anlisis de las reas, auditorias y observacin personal, como forma de prever posibles riesgos y poder
controlar los mismos.
10

Anlisis de red tiempo-suceso

Grfica de Gantt
Muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de produccin. Esta grafica se ha
considerado revolucionaria en administracin esto en gran parte gracias a la facilidad que muestra para
la percepcin de metas y objetivos cumplidos en una serie de tiempo, tambin por que ayuda a
monitorear los elementos ms decisivos de un plan.

Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)

Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, inicialmente utilizado
en todos los contractos con el departamento de defensa estadounidense.

Principales caractersticas de la PERT

La PERT es un sistema que identifica los diversos sucesos de un proyecto, con un tiempo establecido para
cada uno y luego lo muestra en una red, lo cual permite saber el tiempo de duracin mnimo, la ruta
crtica y las compresiones que se puede llegar a hacer.
Por ejemplo en la siguiente imagen observamos una grfica representativa del ensamblaje de un avin,
en la grfica podemos observar que se hace mencin la ruta crtica del proceso adems de la duracin
de los subprocesos y la duracin de las diferentes rutas.

Fig. 3
Ensamble principal de un avin. Los eventos (principales puntos de referencia de avance) son:
1. Puesta en marcha del programa de pedidos.
2. Puesta en marcha de adquisicin de motor.
3. Conclusin de planes y especificaciones.
4. Conclusin de los planos del fuselaje.
11

5. Presentacin de los requisitos del GFAE.*

6. Adjudicacin de la subcontratacin del ensamble de cola.
7. Adjudicacin de la subcontratacin de las alas.
8. Conclusin de la fabricacin del fuselaje.
9. Conclusin del ensamble del motor en el fuselaje.
10. Recepcin de las alas de los subcontratistas.
11. Recepcin del ensamble de cola de los subcontratistas.
12. Recepcin del GFAE.
13. Conclusin del avin.

Fortalezas y debilidades de la PERT

1. Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis tiempo-suceso sin
ello, y ver cmo encajan las piezas entre ellas.
2. Obliga a la planeacin desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso del
que es responsable.
3. Concentra la atencin en elementos decisivos que pueden necesitar correccin.
4. Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectar los sucesos subsiguientes y quiz
a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado a
alguna accin futura.
5. El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presin
para que se tomen medidas al punto y nivel adecuado de la estructura de la organizacin en el
momento oportuno.
La PERT tambin tiene ciertas limitaciones: dada la importancia del tiempo de actividad para su
operacin, la tcnica no es til cuando un programa es impreciso y no pueden hacerse presupuestos
razonables; sin embargo, incluso en este caso puede comprarse un seguro para tales prcticas como
poner a dos o ms grupos de personas a trabajar en un evento cuando los costos lo permiten. Una
desventaja importante de la PERT es su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos; si bien este
enfoque es adecuado para programas en los que el tiempo no es esencial, o en los que, como a menudo
ocurre, tiempo y costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando no se
introducen consideraciones temporales en el anlisis (aunque existe otro programa llamado PERT/costo
que, como su nombre lo indica, s considera los costos

Cuadro de mando integral

Esta herramienta administrativa ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos estratgicos de una
compaa en sus actividades operacionales. Este cuadro ayuda a las organizaciones a desarrollar una
visin exhaustiva de los negocios y medidas de xito. Basicamente esta herramienta ayuda a establecer
metas para el desempeo y a medirlo en las funciones organizacionales.

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Tecnologas de la informacin
El desarrollo de las tecnologas de la informacin facilita mucho el control organizacional a un costo
relativamente bajo. Este enfoque llevo a la creacin del SIG (Sistema Integral de Gestion), el cual es un
sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir informacin interna y externa a la
empresa, de una manera, rpida, confiable y sobre todo oportuna.

Administrar por numeros

Desde el inicio del pensamiento gerencial se ha tratado de reducir a numero la administracin, Frederick
Taylor, pretenda mejorar la productividad y eficiencia, desde entonces se ha tratado de cuantificar
todas las actividades, que ocurren en una empresa, esto tambin incluye a los empleados, es por esto
que Stephen Baker en su libro The Numerati, trata de cuantificar las variables humanas mediante bases
de datos muy grandes y combinar los factores para alcanzar la productividad y la eficacia.

Uso de las computadoras en el manejo de informacin

A menudo se distingue entre los tipos de computadoras: la central, o mainframe, es una computadora a
gran escala, casi siempre cuesta millones de dlares y es capaz de manejar enormes cantidades de datos;
La minicomputadora tiene menos memoria y es ms pequea que la mainframe, y a menudo est
conectada a equipo perifrico. La microcomputadora es an ms pequea y puede ser de escritorio, para
el hogar, personal, porttil o pequea para un sistema de negocios.
Es preciso en una compaa discernir qu tipo de computadora necesita para su negocio, as como es
preciso saber que computadora es la necesaria para los diversos empleados, pasando por las secretarias,
administradores de redes, hasta el jefe de planta.

El fenmeno Twitter
El fenmeno de Twitter est asociado con el fenmeno global por las redes sociales, ms Twitter tiene
una caracterstica principal que al principio fue tomada como una desventaja, ahora representa su rasgo
ms caracterstico y su ventaja en el mercado y es escribir mensajes en 140 caracteres.
Esta red social literalmente ha cambiado al mundo, jugo un papel importante en la primavera rabe, en
la revolucin de Ucrania, adems ha permitido que todos sean periodista reportando historias que estn
pasando, llegando con ms rapidez y mayor difusin que cualquier peridico del mundo.

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Oportunidades y retos creados por las tecnologas de la informacin

Prevenir el uso no autorizado de la informacin es slo uno de los muchos retos creados por las TI; otros
retos, as como oportunidades, incluyen superar la resistencia al uso de las computadoras, adaptar
dispositivos de reconocimiento de voz, trabajo a distancia (tele conmutacin), instalar redes de
computadoras y utilizar internet.

Resistencia al uso de computadoras

Si bien los estudiantes de preparatoria pueden sentirse cmodos utilizando una computadora, algunos
administradores le temen; un estudio revel que el ejecutivo tpico afectado por esta fobia es hombre,
de unos 50 aos de edad y que ha trabajado la mayor parte de su vida para la misma compaa; algunos
son renuentes a usarla porque temen parecer no estar calificados si son incapaces de comprender la
nueva tecnologa o no tienen la habilidad mecanogrfica a menudo necesaria para ingresar los datos (en
el pasado la mecanografa se consideraba tarea de la secretaria, no del gerente).

Dispositivos de reconocimiento de voz

Una forma de fomentar el uso de las computadoras es mediante dispositivos de reconocimiento de voz,
cuyo objetivo es ingresar los datos en la computadora al hablar de manera natural en lugar de utilizar el
teclado.

Teleconmutacin
El amplio uso de las computadoras y la facilidad de enlazarlas a travs de lneas telefnicas (o hasta de
dispositivos inalmbricos) a la computadora central de una compaa han llevado a la Teleconmutacin,
es decir, que una persona pueda trabajar en una terminal de computadora desde su casa en lugar de
desplazarse al lugar de trabajo. Algunas de sus ventajas son mayor flexibilidad en la programacin del
trabajo, evitar los congestionamientos de trnsito y la menor necesidad de espacios de oficina.

Redes de computadoras
El amplio uso de las computadoras independientes a menudo genera una duplicacin de esfuerzos; por
ejemplo, puede que la base de datos que est en la mainframe o minicomputadora no sea accesible
desde el equipo de escritorio, por lo que se han desarrollado redes que enlazan las estaciones de trabajo
entre s, con computadoras ms grandes y con equipo perifrico. La interconexin permite a varios
usuarios de diferentes estaciones de trabajo comunicarse entre ellos y tener acceso a otras
computadoras; ms an, las estaciones de trabajo se conectan a un costoso hardware que puede ser
subutilizado por un usuario nico, por ejemplo, pueden compartirse impresoras lser o unidades de
respaldo para guardar archivos de datos.

Internet: es la mayor red de computadoras, y en realidad una red de redes que va desde redes formales
grandes en AT&T, hasta redes informales que cualquiera puede consultar; empez en el Departamento
de Defensa de Estados Unidos en 1969 para enlazarse con contratistas de investigacin militar y
universidades que hacan investigaciones para el ejrcito, y hoy gobiernos, universidades, compaas y
cualquiera con una computadora y un mdem puede utilizarla. Los individuos a menudo utilizan un
servicio en lnea como America Online, Earthlink o AT&T para enviar y recibir correo electrnico, chatear
con otras personas en cualquier parte del mundo y obtener informacin (p. ej. de una biblioteca o
peridico en lnea); pueden revisar el pronstico del tiempo o los resultados de los deportes, e internet
tambin es una excelente herramienta para realizar investigacin para la compaa y hacer negocios;19
otro uso comn es la discusin en foros especficos sobre algn tema, desde asistencia a computadoras
hasta aficiones y eventos deportivos, adems del desarrollo de comunidades en lnea.

Intranet: Red que aplica tecnologas de computadora e internet a una organizacin o grupos
determinados dentro de una empresa.

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Extranet: Red que usa tecnologas de computadora e internet para conectar a determinados usuarios
dentro y fuera de la organizacin.

Groupware: Software que permite a un grupo de personas en una red colaborar a grandes distancias al
mismo tiempo.

Freeware: Software funcional sin costo que puede o no tener restricciones acerca de su uso.
Shareware: Software funcional que requiere un pago despus de un periodo inicial de uso o para tener
acceso a funciones adicionales.

Seguridad de la informacin
Con el creciente uso de las TI, la preocupacin por la seguridad tambin aumenta; no slo los negocios,
sino adems las personas son vulnerables a irrupciones en sus computadoras, o interrupciones o
alteraciones de las transmisiones electrnicas. Un hacker (alguien que ingresa en una computadora)
puede alterar o hasta destruir registros bancarios o de otro tipo. La proteccin de las computadoras se
hace mediante codificacin o encriptacin, en la que se utiliza un cdigo secreto para revolver el mensaje
de manera que no pueda leerse; el uso del firewall tambin proporciona proteccin, y stos vienen como
programas de software (p. ej., el Norton Personal Firewall 2002 o Zone Alarm Pro) o como hardware
(navegador Ethernet). Una gran variedad de programas antivirus protege contra virus o gusanos de
sistemas, que causan graves daos a computadoras y redes. Otra preocupacin son las personas que
trabajan con sistemas de informacin en las organizaciones, quienes deben ser responsables, estar
capacitadas y responder por su comportamiento con penas rigurosas por violar la seguridad. Individuos y
compaas tambin deben proteger sus datos al hacer copias de respaldo y almacenarlas en un sitio
seguro, tal vez fuera del lugar de trabajo.

Economa digital, e-commerce y comercio mvil

Las TI afectan a la mayora de los aspectos de los negocios y la vida personal, mientras el poder de las
computadoras crece con rapidez, su precio cae de forma drstica: el auto Ford Taurus de hoy tiene ms
poder de cmputo que la mainframe de un milln de dlares del programa espacial Apollo. Las TI elevan
la productividad, no slo en la produccin y distribucin de bienes, sino tambin de los servicios, mientras
que la mejora en la productividad, a su vez, genera niveles de vida ms elevados. El efecto de estas
nuevas tecnologas es global, lo que aumenta la competencia e innovacin. La capacidad de procesar con
facilidad grandes cantidades de datos en investigacin y desarrollo ha acortado el tiempo de desarrollo
de nuevos productos, y acelerado su introduccin en el mercado.
Si bien el e-commerce est cambiando la forma en que se realizan los negocios, las comunicaciones
inalmbricas y el comercio mvil estn surgiendo para llevarlos an ms lejos. Japn y Europa llevan la
delantera en esta rea, y aunque sta va detrs de aqul, se espera que en los prximos aos las
aplicaciones inalmbricas y de e-commerce crezcan de manera importante en el viejo continente.
Compaas como BellSouth, Motorola, Qualcomm, Ericsson, Lucent, Nokia y Microsoft tratan de explotar
oportunidades en las comunicaciones inalmbricas.

Administracin de las relaciones con los clientes (ARC)

Los clientes son la razn de la existencia de una organizacin, por tanto, para tener xito las empresas
requieren enfocarse en lo que aqullos necesitan, y la administracin de las relaciones con los clientes
atiende este requisito. Las compaas tambin enfrentan la necesidad de contar con un sistema que
reduzca costos y coordine los esfuerzos de ventas, marketing y servicios para brindar una experiencia
positiva a sus clientes (como el manejo de quejas). Es a travs del sistema ARC que los datos recopilados
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sobre los clientes se almacenan en una base de datos centralizada. No hay acuerdo sobre una definicin
de la administracin de las relaciones con el cliente, en trminos generales significa promover las
interacciones entre el cliente y la compaa al recopilar, analizar y utilizar la informacin para servirle
mejor. La ARC no es nueva, pero ha pasado por varias etapas que se traslapan; su inicio tal vez se remonte
a Siebel Systems Inc., en 1993. En el decenio de 1990 los enfoques de la ARC se tenan una serie de fallas:
en la etapa 1, el inters estaba en los procesos de marketing; la etapa 2 se enfoc en las relaciones con
los clientes; la etapa 3 utilizaba internet para reevaluar los procesos, y redisear los sistemas y el
autoservicio; es en la etapa 4 que se presta mayor atencin a las necesidades especficas de los clientes.
El profesor Raab y sus colegas consideran que la ARC se basa en tres pilares: tecnologa, organizacin y
personal, que son la base de la orientacin al cliente y su satisfaccin, retencin y rentabilidad.

CONCLUSIONES
Las TI facilitan la deteccin y la correccin de desviaciones en los planes.
Las TI facilitan la medicin de la productividad a bajos costos.
Internet permite ventas mundiales.
Internet facilita el cambio de propiedad autnoma a asociaciones (como cooperativas de compras).
Creciente uso de internet para sondeos externos, no slo para las operaciones internas.
El control efectivo debe enfocarse en el futuro para evitar prdidas importantes.
Los controles financieros son excelentes para medir el desempeo general.
La funcin gerencial de control es un proceso integral encargada en primera instancia de medir el
desempeo de los planes; es decir, hacer veedura para el cumplimiento de las metas y objetivos
planeados, de igual forma identifica y corrige las desviaciones en el desarrollo de los planes y para ello
mantiene estrecha relacin con el proceso de planeacin en cuanto a la verificacin y reestructuracin
de lo planeado inicialmente.

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BIBLIOGRAFIA

KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz, CANNICE, Mark. Administracin una perspectiva global y
empresarial.14 ed. Mxico: McGRAW-HILL/Interamericana Editores S.A. DE C.V., 2008. ISBN
978-607-15-0759-4.

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