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MANUEL DU
CONTRLE INTERNE
PARTIE I
Version I
(approuve le 13.12.06 par le Conseil d'Etat)
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PRAMBULE.........................................................................................................5
CHAPITRE I : DFINITIONS ET OBJECTIFS ...............................................................9
Le contrle interne : qu'est-ce que c'est ?..........................................................................11
Champ d'application .............................................................................................................13
Place du contrle de gestion dans le systme de contrle interne .................................15
Rle et responsabilits en matire de contrle interne.....................................................17
Environnement de contrle..................................................................................................22
Gestion des risques ..............................................................................................................25
De la gestion des risques aux activits de contrle ..........................................................31
Dtermination des contrles appropris et comparaison avec les contrles existants 35
Les indicateurs ......................................................................................................................38
Information, communication et suivi...................................................................................41
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Prambule
Nota Bene
Dans le but de simplifier la lecture de ce manuel, les termes qui se rapportent
des personnes exerant des charges, mandats ou fonctions (directeurs, chefs de
services, collaborateurs) s'appliquent indiffremment aux hommes et aux
femmes.
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Pas besoin dtre marin pour reconnatre quil ny a pas de bon vent pour celui qui
ne sait o il va ! Or, dans les administrations publiques, comme dans toutes les
organisations, les actions et dcisions doivent dcouler dune mission et la soutenir.
Cependant, parce quelles sont composes de plusieurs personnes aux intrts
personnels et professionnels varis, les organisations, quelles soient publiques ou
prives, doivent se donner des outils pour sassurer que tous les collaborateurs
uvreront la ralisation de cette mission.
Cest ici que le contrle interne prend sa source : il est lun des instruments essentiels la
gouvernance des organisations et l'un des processus cls par lesquels les dirigeants et
dcideurs peuvent sassurer que les ressources dont ils disposent soient utilises avec
efficacit, efficience et conomie, pour latteinte de leurs objectifs stratgiques et de leur
mission.
Tout le monde a entendu parler de Enron, WorldCom, Parmalat, et de nombreuses autres
compagnies qui ont t impliques dans des scandales financiers. Ces entreprises ont en
commun davoir t dtournes de leurs buts par des dirigeants trop avides, ngligents ou
encore malhonntes. Jusque-l, rien dtonnant leur faillite. Mais ce qui est surtout
commun ces scandales, cest que dans chacun des cas, les organes de contrle et de
gouvernance ont t dfaillants, incapables de prvenir les malversations boursires ou
comptables, incapables de sonner lalarme temps sur les drives organisationnelles.
Pertes d'emplois, pertes financires et perte de confiance
Les consquences sont dautant plus alarmantes quelles sont connues et qu'elles
touchent beaucoup de monde : les employs, qui perdent leur emploi et souvent leurs
fonds de pension quand ceux-ci sont lis la valeur en bourse; les fournisseurs, qui ne
peuvent plus se faire payer; les partenaires et les clients, qui ne sont pas livrs ou
nobtiennent pas les services commands; les actionnaires, qui ont perdu la valeur de leur
investissement.
Mais le plus grave, cest la perte de confiance dans les institutions et dans les dirigeants,
parce quelle nuit au dynamisme conomique des socits, avec des consquences sur les
marchs financiers et boursiers, mais aussi sur la motivation des travailleurs, qui ne se
sentent plus dirigs par des personnes dignes de confiance.
Si ces scandales nous ont appris quelque chose, cest bien que la gouvernance doit tre
remise au centre des organisations, ce qui a amen des changements dans les pratiques,
entre autres par ladoption de nouvelles lois, de rglements ou de codes de bonne pratique
de gouvernance. Tout cela pour restaurer la confiance du public.
Et dans l'administration publique ?
Ce qui sest pass dans le monde des entreprises prives touche tout autant les
administrations publiques. Parce que les magistrats lus et les responsables des
administrations sont redevables aux citoyens de la gestion quils ou elles font des
ressources publiques. Parce que des drames comme celui du sang contamin en France
mettent en vidence le fait que les dcisions prises par un gouvernement peuvent aussi
impliquer la responsabilit des dcideurs, qu'il s'agisse de fonctionnaires ou d'lus. Et
encore parce que nous devons nous souvenir que l'administration genevoise n'a pas t
exempte de dysfonctionnements importants.
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La gouvernance, ce nest donc pas uniquement laffaire des entreprises prives. Les
citoyens demandent aux lus politiques, mais aussi aux fonctionnaires, de faire la preuve
quils ont bien gr les ressources. De ce fait, ils exigent une plus grande transparence sur
les cots comme sur les impacts des programmes mis en place et financs avec le produit
des taxes et impts. Les citoyens veulent plus defficacit dans les administrations, ce qui
se traduit parfois par des coupures budgtaires qui ne facilitent pas le travail des employs
de ltat qui lon demande de faire toujours plus et mieux, sans pour autant leur allouer
plus de ressources. En mme temps, la population demande toujours plus de services ou,
du moins, le maintien des services existants, sans en rduire la qualit ou le volume.
Ds lors, les administrations publiques sont mises au dfi de se renouveler dans leurs
pratiques et modes de fonctionnement, pour assurer la prennit des prestations et
lefficience de laction publique. Dans tous les cas, la gouvernance doit sassurer que les
fonds publics soient bien grs et que les diverses parties prenantes, citoyens, usagers,
employs et autres rsidents sur le territoire, obtiennent les services auxquels ils ont droit.
Un outil de prvention et de pilotage
Dans l'optique dune saine gestion, le contrle interne a un rle important jouer. Mais
pour tre effectif, il doit tre compris et dvelopp afin dtre utile aux gestionnaires et aux
dcideurs. On peut alors se demander pourquoi il faut mettre en place un nouveau
systme de contrle interne ltat de Genve, puisqu'il existe dj une foule de
contrles ? De fait, il sagit de repenser la philosophie et la cohrence du contrle interne,
pour bien lancrer dans une perspective de gouvernance organisationnelle.
Souvent les contrleurs diront quils se sentent incompris, voire mal aims. Dans lesprit
populaire, le contrle interne est trs souvent associ de la surveillance, au sens limitatif
et pjoratif, ou la dtection de fraudes et d'erreurs dans l'unique but de trouver les
coupables et de les sanctionner.
Or, cest l mconnatre le rle du contrle interne dans une perspective plus vaste de
prvention et de pilotage. De fait, le contrle interne doit mettre en place des mesures
visant prvenir et empcher les fraudes et minimiser le risque d'erreurs, tout en
fournissant les informations ncessaires une prise de dcision claire.
L'affaire de tous et de toutes
Ce nest donc pas une fonction qui doit tre laisse aux seuls comptables, contrleurs et
auditeurs, mais bien un outil de suivi et dvaluation utile pour tous les dcideurs, tant au
niveau oprationnel quau niveau stratgique. C'est dans cet esprit que le Conseil d'Etat a
adopt ce manuel. Ses chapitres constituent le cadre sur lequel se fonde le systme de
contrle interne de l'Etat, qui doit permettre un pilotage la fois efficace et efficient de
l'administration. Le manuel est appel voluer face aux changements et dans une
optique d'amlioration continue.
Cette volont d'amliorer constamment les prestations fournies par le service public
s'appuie sur les efforts de l'ensemble des collaborateurs de l'administration. Il revient ds
lors ceux-ci de s'approprier ces principes fondant le contrle interne et d'en intgrer les
rgles. A terme, une telle dmarche est de nature renforcer la confiance de la population
envers l'institution publique, accrotre la visibilit de l'action administrative et, partant,
mettre mieux en lumire les efforts fournis par l'ensemble des employs de l'tat dans
l'accomplissement de leur mission de service public.
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Chapitre I :
Dfinitions et objectifs
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Art. 1 But
o
Les services de lEtat, ainsi que les tablissements publics et les organismes
subventionns (ci-aprs : entits) mettent en place un systme de contrle
interne adapt leurs missions et leurs structures, dans le but dappliquer les
principes de gestion mentionns aux articles 2 et 3 de la loi sur la gestion
administrative et financire de lEtat de Genve, du 7 octobre 1993. Le systme
de contrle interne est complt par un contrle transversal des flux financiers
et de la gestion des ressources humaines.
[]
Art. 2 Dfinition
1
Dfinitions
Le contrle interne est un processus continu mis en uvre par l'ensemble des
intervenants de l'Etat afin de matriser les risques lis la ralisation des objectifs
suivants :
dploiement conforme au droit et efficace des ressources et activits ncessaires la
conduite des politiques publiques par la dlivrance des prestations et l'atteinte de leurs
objectifs respectifs;
protection des ressources et du patrimoine de lEtat contre les pertes, les mauvais
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Champ d'application
Le systme de contrle interne doit tre mis en uvre dans l'ensemble des dpartements
de l'administration cantonale et la Chancellerie.
Le champ d'application du systme de contrle interne porte galement sur les activits
lies l'application de la loi sur les indemnits et aides financires - soit la vrification des
conditions et des modalits d'octroi des aides financires et des indemnits et la garantie
de l'utilisation conforme l'affection - ainsi que sur les activits lies la protection des
intrts de l'Etat dans les institutions o il a une participation. Ces activits peuvent tre
prcises dans des lois spcifiques.
Le manuel
Le manuel est compos de 3 parties distinctes comprenant une table des matires
gnrale.
La partie I comprend les documents cadres sur lesquels se fonde le systme de contrle
interne de l'Etat.
Les parties II et III du manuel couvrent, quant elles, les aspects du contrle interne lis
aux "fonctions-mtier transversales" (ressources humaines, comptabilit, etc.), ainsi que
ceux concernant les "fonctions-mtier verticales", qui sont sous la responsabilit des
dpartements (voir chapitre 5).
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Le contrle interne est ax sur la ralisation d'objectifs mtier ainsi que sur la
ralisation des 4 objectifs de contrle interne (voir page 11). Cette tape passe
notamment par la mise en place d'objectifs et d'indicateurs y relatifs permettant
de mesurer l'atteinte ou non des objectifs pour les prestations fournies par les
services.
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De faire appliquer les principales directives et outils (ex. structures type de reporting)
de
gestion
vertical,
De prparer l'attention du Conseil d'Etat qui les met en vigueur les principales
directives, instructions et outils (ex. tableaux de bord types) devant tre appliqus
uniformment au sein de l'Etat en matire de contrle de gestion, en vue de la
production dinformations consolides.
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Chapitre 2 :
Les composantes
du systme de contrle interne
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Un systme de contrle
interdpendantes suivantes :
interne
efficace
contient
les
composantes
Gestion des risques : un systme de contrle interne efficace requiert que les
risques importants pouvant nuire la ralisation des objectifs de lEtat soient
reconnus et continuellement valus. Cette valuation devrait couvrir tous les
risques auxquels fait face lEtat (incluant en particulier le risque financier, le
risque oprationnel, le risque li la gestion des actifs et des passifs, le risque
juridique et le risque de rputation). Une liste des principaux risques pouvant
impacter l'Etat doit tre tenue jour et mise disposition du collge des
secrtaires gnraux et du Conseil d'Etat.
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Environnement de contrle
Lvaluation de lenvironnement de contrle au sein dune structure ncessite une analyse
et un tat des lieux des principaux lments constituant cet environnement. Pour ce faire, il
convient de s'appuyer sur diffrents principes de base et questions, qui sont lists ci-aprs.
Bien que non exhaustifs, ils constituent nanmoins une liste de rfrence. Si ltat des lieux
met en vidence un cart par rapport aux principes de base, des mesures rectificatives
devront tre entreprises.
Les principaux lments de lenvironnement de contrle sont :
Intgrit et thique
Il sagit du code de conduite fond sur des priorits ainsi que des valeurs servant
atteindre les objectifs fixs par lorganisation. Quelques principes de base peuvent tre
poss:
Tout collaborateur ( chaque niveau de la hirarchie) doit effectuer son travail
dans le respect des lois et rglements rgissant son travail.
Les membres du personnel sont tenus au respect de l'intrt de l'Etat et doivent
s'abstenir de tout ce qui peut lui porter prjudice. Les dispositions de l'art.15 de la loi sur
la procdure administrative (E 5 10) sont cet gard importantes :
o
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle est le cadre dans lequel les activits ncessaires la
ralisation des objectifs gnraux sont planifies, excutes, contrles et suivies. Le style
de direction a naturellement une incidence sur la conduite des affaires de l'organisation et
sur le niveau de risques accept. On peut nanmoins mentionner les principes de base
suivants :
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Les directeurs et chefs de service s'assurent que les cahiers des charges tiennent
compte des prises de dcision qui doivent tre exerces par le collaborateur ou la
collaboratrice.
Les collaborateurs sont systmatiquement et clairement informs de leurs
responsabilits et de ce que la direction attend d'eux. A cet effet, les responsables et
collaborateurs reoivent des prcisions de leur suprieur hirarchique.
Les directeurs et chefs de service sassurent que pour chaque collaborateur cl
(collaborateur qui excute une fonction critique pour le service et qui est le seul pouvoir
le faire et/ou le seul possder une qualification/expertise particulire ncessaire au bon
fonctionnement du service), les mesures appropries sont prises (tournus, formations,
etc.) afin de minimiser le risque dimpact ngatif sur le bon droulement des activits du
service en cas de vacances, maladie, dpart, etc.
Les directeurs et chefs de service fournissent leurs collaborateurs les directives,
instructions, informations et formations ncessaires afin de sassurer que :
o les lois et rglements sont appliqus;
o le gaspillage et les erreurs volontaires et/ou involontaires soient minimiss;
o les directives et instructions mises soient comprises et ralises.
Les responsables, chaque chelon de la hirarchie, s'assurent que les manquements
non justifis aux directives, procdures, etc., en vigueur, font l'objet de mesures
disciplinaires appropries.
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Objectifs lis lactivit : ils dcoulent des objectifs gnraux, visent frquemment
des buts spcifiques et comportent des impratifs en termes de dlais. Des objectifs
doivent tre fixs pour chaque activit et doivent tre cohrents les uns par rapport aux
autres.
Les objectifs doivent tre quantifis et mesurables. Ils permettent au chef de dpartement
ainsi qu'aux divers responsables hirarchiques de dterminer quelles sont les cibles que
lon souhaite atteindre en termes quantitatifs et qualitatifs en fonction des activits
dployes1.
Afin que ces objectifs soient utiles pour le chef de dpartement, il est indispensable quils
soient dfinis au travers dune dmarche participative impliquant les parties concernes.
Dans ce processus, les objectifs doivent tre aligns sur le niveau de risque acceptable par
les dpartements et services.
Le chapitre 3 inclut un questionnaire relatif aux objectifs.
Les divers objectifs peuvent tre regroups en trois catgories, savoir :
Oprationnels : tout risque ayant une incidence sur la ralisation des objectifs
oprationnels et en consquence de la mission du service.
Financiers :
o risque que les revenus de lEtat soient infrieurs au montant que celui-ci pourrait
ou devrait obtenir en change de ses prestations;
o risque que les charges et dpenses de lEtat soient suprieures au montant
ncessaire la poursuite de son but et son fonctionnement;
o risque que les actifs de lEtat ne soient pas suffisamment protgs contre les
utilisations abusives et perte de valeur.
Un catalogue des prestations publiques a t tabli et est en cours de validation. Le catalogue des prestations de
moyens est en cours d'tablissement.
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uniquement sur des inventaires permanents, les contrles visant assurer la protection
physique du stock sinscriraient galement dans la catgorie des objectifs lis
linformation financire. Il serait ds lors ncessaire deffectuer les contrles galement sur
les inventaires permanents pour sassurer de la fiabilit de linformation financire.
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Politique
conomique
Environnemental2
Social
Lgal
Facteurs internes : la gestion des dpartements et services est galement influence par
divers facteurs internes qui exercent des effets positifs et ngatifs sur la qualit de suivi des
procdures et sur la probabilit de survenance des risques financiers. Ces facteurs
peuvent tre catgoriss comme suit:
Structure organisationnelle : est concerne la structure dans son ensemble, que ce soit
en termes de management (Direction, Dpartements, Services) ou de conditions de
travail (dtermination des responsabilits, rpartition des tches, quantit de travail,
forte rotation du personnel, etc.).
Oprationnels
Financiers3
De conformit
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Le chapitre 3 inclut divers outils daide lanalyse des risques. Parmi ceux-ci se trouve un
tableau sous forme matricielle servant de base la cartographie des risques financiers.
Par ailleurs, il est possible dajouter des informations supplmentaires dans la
cartographie, telles que les consquences collatrales (consquences en termes de cot
et de ressources humaines engendres par la mise en place des propositions
damliorations).
Si des projets sont en cours, il est ncessaire de les intgrer dans lanalyse des risques et
lors de la mise en place de solution / proposition damlioration du contrle interne.
viter le risque : le risque est jug comme trop lev et aucune rponse identifie na
permis de rduire limpact et la probabilit doccurrence un niveau acceptable. La
dcision consiste cesser lactivit lorigine du risque;
accepter le risque : aucune action nest entreprise face un risque jug acceptable,
except son suivi.
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Au niveau du risque financier, il y a lieu de relever qu'une provision doit tre comptabilise lorsque une entit a une
obligation actuelle (juridique ou implicite) rsultant d'un vnement pass; il est probable qu'une sortie de ressources
reprsentatives davantages conomiques sera ncessaire pour rgler l'obligation; et le montant de l'obligation peut
tre estim de manire fiable. Si ces conditions ne sont pas runies, aucune provision ne doit tre comptabilise.
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Tout responsable hirarchique doit s'assurer que sa gestion des risques rpond
aux normes et bonnes pratiques de son domaine.
La gestion des risques doit tre effectue dans l'optique d'atteinte des objectifs
de contrle interne ainsi que des objectifs (mtiers) fixs au niveau de l'tat et
des entits qui la composent.
La gestion des risques doit s'effectuer dans le respect des lois et rglements en
vigueur.
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Dtermination
des objectifs
Mise en place
des activits
de contrle
Identification
et valuation
des risques
Catgorisation
des objectifs
Propositions
d'amliorations
Comparaison
SCI existant et
SCI cible
Traitement
des risques
Traitement
des risques
Activits de contrle
Comparaison
SCI existant et
SCI cible
Identification
valuation et
des risques
Propositions
d'amliorations
Catgorisation
des objectifs
Mise en place
des activits
de contrle
Dtermination
des objectifs
Les responsables hirarchiques fournissent leurs collaborateurs des outils, tels que
des directives, instructions, informations et formations ncessaires, afin de sassurer
Les donnes peuvent tre rcoltes auprs de diffrentes sources d'informations dont notamment des organismes
publics comme l'office fdral de la statistique, l'office cantonal de la statistique (OCSTAT), l'IDHEAP ou
d'organisations prives.
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que les risques derreurs ou de fraude sont minimiss et que les directives et
procdures de contrles sont respectes. Ils s'assurent que les directives, instructions
et informations fournies respectent les lois et rglements en vigueur.
Les directives transversales sont mises en tenant compte de l'avis des dpartements.
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scurit logique doit tre aligne avec la scurit physique (salles machines,
etc.). Si, par exemple, les dossiers des contribuables sont accessibles au
public dans les couloirs, la gestion de la confidentialit sera rendue dlicate
malgr les investissements importants et le bon niveau de scurit logique
atteint.
o Gestion des technologies de linformation : contrles effectus par des
responsables (gnralement un comit de pilotage) pour assurer le contrle,
le suivi, etc., des activits lies la gestion du systme dinformation et des
projets.
o Infrastructure des technologies dinformation : contrles relatifs la
spcification des systmes dinformation (acquisition, configuration, etc.). Ils
sont effectus par des spcialistes (Centre des technologies de l'information,
Comit scurit, etc.). A noter que les services sont responsables de leurs
donnes (confidentialit, pertinence, exhaustivit, etc.). ainsi que du contrle
du bien fond des droits d'accs effectifs sur "leurs applications" (dans le
respect des bases lgales et des rglements applicables).
Contrles physiques
La scurit physique des quipements, des stocks, des liquidits et autres actifs, doit tre
assure, les biens doivent tre inventoris priodiquement et linventaire physique8 doit
tre rapproch des montants comptabiliss.
Indicateurs de performance
Un point particulier du prsent chapitre est consacr aux indicateurs de performance.
Un inventaire peut tre effectu selon diffrentes mthodologies. Il peut tre exhaustif, se baser sur un sondage,
etc.
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Lorsque ce n'est pas possible pour des raisons pratiques (petite taille du service, etc.), des
contrles compensatoires doivent tre mis en place afin de minimiser les risques
engendrs par une telle situation. A titre d'exemple, lorsquune personne soccupe tant de
la caisse dun service que de la comptabilit y relative, un contrle compensatoire pourrait
consister en un contrle physique alatoire de la caisse et des justificatifs des transactions
enregistres par le suprieur hirarchique (avec formalisation et visa).
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Validit : toutes les transactions enregistres refltent des oprations relles, lgales et
excutes conformment aux directives internes.
Approbation : toutes les transactions sont approuves par les responsables en fonction
de leurs comptences en la matire et ceci avant que la transaction soit effectue.
Protection des actifs : les accs aux actifs corporels du service et aux systmes
informatiques sont limits au personnel autoris.
Correction des erreurs : les erreurs dtectes font lobjet de corrections (le plus
rapidement possible) et sont rapportes au niveau appropri de direction en fonction de
leur gravit.
risque de versement dune prestation un usager qui ny a pas droit (ne remplit pas
les conditions requises pour un tel octroi);
risque de versement dune prestation un usager qui ny a plus droit (les conditions
doctroi ne sont plus remplies);
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Causes possibles :
-
accs aux dossiers informatiques : les accs aux dossiers sont peu restreints;
Propositions damliorations :
Sur la base des carts constats entre le niveau des contrles appropris et celui des
contrles actuellement en place, le-la responsable hirarchique tablit des propositions
damliorations permettant de combler ces carts. Ces propositions visant amliorer la
situation actuelle doivent imprativement tenir compte des critres suivants :
Efficience : le cot engendr par la mise en place des propositions ne doit pas tre
disproportionn en comparaison des bnfices/plus-values ressortant de ces
propositions.
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Mise en place dune stricte sparation des tches entre les diffrents collaborateurs.
Mise en place dune procdure de suivi des anomalies ou erreurs constates lors de la
revue des dossiers avec rapport la hirarchie.
Renforcement des contrles en cours de vie dun dossier par une revue alatoire des
justificatifs de paiements.
Rotation obligatoire des dossiers au sein des collaborateurs du service aprs une
priode dfinir.
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Les indicateurs
Notions gnrales
Un indicateur peut tre dfini comme une mesure utilise pour apprcier les rsultats
obtenus, lutilisation des ressources, ltat davancement des travaux ou le contexte
(environnement). Il peut prendre deux valeurs :
La mesure d'un indicateur peut tre directement quantitative, provenir d'un classement
qualitatif, tre une valeur absolue ou un ratio.
But des indicateurs
Il sagit de rapprocher diffrentes catgories de donnes (oprationnelles ou financires) et
de faire lanalyse des liens existants entre elles. Le rsultat de cette dmarche permet de
dterminer sil est ncessaire de poursuivre des actions dinvestigation ou de mettre en
uvre des mesures correctrices.
En analysant les rsultats inattendus ou les tendances inhabituelles, la direction identifie
les circonstances pouvant amener lincapacit de mettre en uvre un processus cl et
donc datteindre les objectifs fixs.
Un indicateur doit tre adapt par rapport l'organisation et la nature des activits du
service. Il doit permettre notamment de :
Catgories dindicateurs
Les indicateurs peuvent tre classs en 3 catgories :
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l'efficience mesure le rapport entre les biens produits ou les services livrs et les
ressources utilises. Ce rapport est tabli en fonction du niveau de services
requis (qualit des services).
la
qualit
des
Les indicateurs de performance offrent donc une mesure pour apprcier les rsultats
obtenus, lutilisation des ressources ou ltat davancement des travaux. Ils sont composs
de valeurs de donnes brutes (appeles composants) partir desquelles on peut les
calculer. Ils peuvent par ailleurs tre subdiviss en sous catgories ( top-down
approach ) afin de fournir des rsultats plus dtaills. Par exemple, un IP relatif
labsentisme pourrait tre dcompos en taux dabsentisme pour chacun des services
de l'Etat. Tout comme les IP, ces sous-catgories sont gnralement assignes comme
tant des valeurs cible.
Les responsables hirarchiques dterminent les indicateurs de performance pertinents
pour les prestations qu'ils fournissent et fixent, pour chaque indicateur de performance, des
valeurs cible atteindre (traduction des objectifs fixs par le service en terme de mtier et
de contrle interne).
Identification des
indicateurs cls
Contrle de
cohrence
avec les
objectifs fixs
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Notation des
indicateurs
Slection et
application des
indicateurs
Description
Clart
Simplicit
dapplication
Pertinence
Normativit
Opportunit
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IP Etat
IP transversaux
IP
dpartementaux
et services
Efficience
Les critres suivants doivent tre respects lors de la mesure des indicateurs :
Critres
Description
Fiable
Mesurable
Contrlable
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Objectif
no.____
Objectif
no.____
Objectif
no.____
Objectif
no.____
Objectif
no.____
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
IP cl no.____
_______________________
IP cl no.____
_______________________
IP cl no.____
______________________
IP cl no.____
_______________________
S
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________
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___
___
___
___
___
___
___
IP no.____
___________
IP no.____
___________
IP no.____
____________
IP no.____
_____________
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Matrice de slection
Finalement, la matrice de slection permet au responsable de slectionner parmi les IP
identifis et nots ceux qui lui permettront dexercer son activit de contrle dans les
meilleures conditions. Cette matrice permet daffiner le processus de slection en
comparant les IP ayant obtenu une notation suffisante (voir notation des indicateurs de
performance). Lusage de couleurs permet didentifier les IP par catgorie.
Haute
IP
IP
IP
IP
IP
IP
IP
IP
Pertinence /
Impact sur
les activits
IP
IP
IP
IP
IP
Faible
Faible
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Forte
Fiche signaltique
Il est possible de cartographier les IP cibles slectionns dans une fiche signaltique.
Cette tape est optionnelle et est recommande pour les indicateurs peu communs . La
fiche doit contenir les lments suivants :
Nom de lIP
Description/
Pertinence
Formule / rgle
Unit
Objectif stratgique
Frquence
Pertinence
Catgorie et
secteur concern
nombre derreurs ayant donn lieu une correction (suite au contrle du dossier par un
collaborateur) / nombre derreurs constates;
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prioriser la mise en place des contrles lis aux risques jugs comme importants;
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Lorsqu'une entit a des projets en cours, ces derniers doivent galement faire
l'objet d'un suivi adquat. Des indicateurs peuvent tre ajouts dans le tableau de
bord suivant l'importance du projet.
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Exemple repris du document relatif au contrle de gestion dans les administrations de l'Etat publi par le ministre
de la fonction publique de la rforme de l'Etat et de l'amnagement du territoire (Rpublique Franaise)
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Communication
La communication consiste exposer clairement la culture et lapproche de linstitution en
matire de gestion des risques et de dlgation des pouvoirs. La communication est
dpendante de la culture de linstitution et repose galement largement sur les solutions
technologiques dployes (messagerie, workflow, intranet, etc.). Elle peut galement tre
diffuse travers diffrents supports tels que les manuels, notes internes ou avis affichs.
Chaque collaborateur doit tre en mesure de savoir quelle information doit tre
communique, par quel canal et qui. Ces flux ou ces canaux de communication doivent
tre en adquation et en cohrence avec le concept de gestion des risques tabli au
niveau de l'Etat. Les procdures doivent contenir un tableau de circulation dinformation qui
dtermine en fonction de la nature de linformation :
le fournisseur de linformation;
la frquence de diffusion;
le(s) canal (aux) de diffusion;
le degr de confidentialit de linformation;
les dlais de diffusion;
les destinataires;
les actions attendues lies la diffusion de linformation.
La transmission des informations passe par des voies de communication ouvertes et une
volont affiche dtre lcoute. Les collaborateurs doivent tre convaincus que leur
hirarchie est dsireuse dtre informe des problmes et les grera efficacement.
Des voies de communication de secours ou supplmentaires doivent tre prvues afin de
permettre de pallier aux lacunes ventuelles des canaux existants, de signaler des risques
et/ou des problmes ncessitant un traitement rapide et/ou confidentiel (comportement
contraire la dontologie ou inappropri).
50/114
51/114
52/114
10
Le choix de la mthode d'chantillonnage dpend des besoins. A titre d'exemple, l'chantillonnage alatoire est
une mthode consistant choisir au hasard des lments, (par exemple des dossiers) qui font partie d'une
population (par exemple l'ensemble des dossiers), c'est--dire que les lments ont une chance gale d'tre inclus
dans l'chantillon.
53/114
Activits spcifiques
Outre les activits courantes de suivi matrialises par la surveillance de la ralisation
effective des contrles, le suivi des indicateurs, des statistiques, etc., dautres regards ou
valuations spcifiques peuvent tre ncessaires afin de valider lefficacit du systme de
contrle interne.
Ces valuations spcifiques doivent tre menes priodiquement. Elles deviennent
indispensables suite des changements dordre stratgique, organisationnel ou au niveau
des processus. Elles peuvent tre ralises aussi bien en interne (par exemple par les
responsables hirarchiques) que par un organe externe.
Lorgane daudit interne peut galement tre impliqu dans des valuations spcifiques
ponctuelles hors des activits de suivi, qui consistent notamment apprcier le risque,
analyser les activits de contrle et les processus y relatifs. Au-del du constat portant sur
le dispositif existant, laudit interne peut galement, sur la base de sa connaissance des
activits, identifier les volutions prvues pouvant affecter ladquation et le bon
fonctionnement du dispositif de contrle. Toutefois, les interventions de l'audit interne ne se
substituent nullement aux activits courantes de suivi.
Lvaluation spcifique est un processus en soi qui, quelle que soit la mthodologie
adopte, suit les tapes ci-aprs :
Planification : dfinition du primtre, identification des comptences ncessaires et des
intervenants, dfinition de lapproche, du calendrier, de la mthodologie et du plan.
Excution : comprhension de lentit, de ses activits et des processus lis,
identification et apprciation du dispositif de gestion des risques, comparaison des
rsultats par rapport aux standards et aux rfrences, documentation, revue et validation
des rsultats,
Communication : examen des rsultats avec lentit concerne, obtention de
commentaires et des mesures correctives et intgration dans le rapport final.
Plusieurs outils existent permettant dapprcier ladquation du dispositif de gestion des
risques. Nous invitons le lecteur se rfrer aux chapitres 1 et 3 pour plus de dtails.
54/114
Chapitre 3:
Questionnaires et outils
55/114
56/114
Environnement de contrle
Ce questionnaire na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il est un outil utile dans l'valuation et la consolidation de l'environnement de contrle
existant.
Intgrit et thique
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
57/114
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
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Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
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Structure organisationnelle
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Existe-t-il un organigramme
hirarchique et fonctionnel de votre
entit ?
Ce dernier est-il systmatiquement tenu
jour ?
La structure des responsabilits est-elle
dfinie de manire adquate et
clairement comprise par les diffrents
responsables ?
La structure permet-elle le flux
dinformations en amont, en aval et
entre toutes les activits ?
Procdez-vous (secrtaire gnraux,
directeurs, chefs de service) des
valuations priodiques de la structure
du dpartement, des services, afin de
vous assurer qu'elle est toujours
applicable aux changements intervenus
dans les activits ?
Disposez-vous de suffisamment de
temps pour effectuer une supervision
efficace ?
60/114
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
61/114
Prpar par:
Questions
Date:
Rsultats/Commentaires
Visa:
Mesures prendre
62/114
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
63/114
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
64/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
65/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
66/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
67/114
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Mesures prendre
Visa :
A viter
A transfrer
A minimiser
Acceptable
68/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Forces
Faiblesses
Opportunits
Menaces
Facteurs internes
Forces
numration des points forts actuels ainsi que des facteurs cl qui ont aid
au succs.
Faiblesses
Facteurs externes
Opportunits numration des facteurs favorisant le dveloppement, les possibilits
d'amlioration, etc.
Menaces
69/114
Risque :
Dclinaison :
Causes possibles :
Niveau de gravit
ou de consquence :
Probabilit de
survenance :
Niveau de risques :
Facteurs externes /
internes aggravants :
Traitement du risque : Dterminer si un risque doit tre vit (cessation dune activit
risque), transfr (rassur par exemple), accept (absence
dactions) ou limit (mise en place de contrles).
70/114
Contrles existants /
SCI :
Diffrents contrles mis en place au sein du systme de contrle
interne afin de pallier aux risques existants ou de diminuer leur
porte.
Objectif :
Objectifs que doivent remplir les contrles afin de rduire les risques
financiers un minimum acceptable. Ces objectifs sont les suivants :
Intgralit (I) : toutes les transactions valides sont enregistres
dans les comptes.
Exactitude (E) : toutes les transactions valides sont enregistres
correctement dans le systme et temps.
Validit (V) : toutes les transactions enregistres refltent des
oprations relles, lgales et excutes conformment aux
directives internes.
Approbation (A) : toutes les transactions sont approuves par les
responsables en fonction de leurs comptences en la matire,
ceci avant que la transaction soit effectue.
Sparation des tches (S) : les tches doivent tre assignes de
manire telle qu'une mme personne au sein de lorganisation ne
doit pas avoir la possibilit de dcider, contrler et excuter
(enregistrement et paiement) une opration.
Protection des actifs (P) : les accs aux actifs corporels de l'Etat
et aux systmes informatiques sont limits au personnel autoris.
Correction des erreurs (C) : les erreurs dtectes font lobjet de
corrections immdiates et sont rapportes au niveau appropri de
direction en fonction de leur gravit.
Contrles
appropris :
Propositions
damliorations :
Indicateurs
Mettre en place :
Par ailleurs, il est possible dajouter des informations supplmentaires dans la cartographie,
telles que les consquences collatrales (consquences en termes de cot et de ressources
humaines engendres par la mise en place des propositions damliorations).
71/114
Comptes
Actif
Passif
Objectif
fix
Risque
Dclinaison
Causes
possibles
Niveau de
gravit ou
de consquence
Probabilit
de
survenance
11
Niveau de
risques
Facteurs
externes /
internes
aggravants
Traitement Contrle
12
du risque
existant /
SCI
11
Commentaires
sur lexistant /
SCI
Objectif de
13
contrle
72/114
Contrles
appropris
Propositions
damlioration
Mesures de
contrle
mettre en
place
EXEMPLE III : OUTIL DANALYSE DES RISQUES LORS DE LA GESTION DUN PROCESSUS
Lanalyse et la gestion des processus peuvent tre tablies laide dun tableau similaire
celui propos dans le cadre de la cartographie des risques financiers, mais plus succinct.
Description
de l'tape
du
processus
Risque
Impact (Fort,
Moyen,
Faible)
Probabilit
d'occurrence
(Forte, Moyenne,
Faible)
Mesures de
contrles
existantes
Responsable
du contrle
Niveau de
risque
Actions
entreprendre
Risque :
Impact :
Probabilit d'occurrence : Probabilit que le risque survienne compte tenu des contrles
mis en place. Trois catgories : forte, moyenne, faible.
Mesures de contrle
existantes :
Actions entreprendre :
Par ailleurs, un diagramme de flux peut galement tre utile pour analyser les risques d'un
processus. Il permet de reprsenter graphiquement des processus mtiers. Les mthodes
73/114
de diagramme sont souvent lies des outils informatiques particuliers tels que Microsoft
Flow Charter, Visio, etc.
Impact (Fort,
Moyen, Faible)
Probabilit
d'occurrence
(Forte, Moyenne,
Faible)
Mesures de contrles
existantes
Responsable du
contrle
Actions
entreprendre
# vnements pouvant
amener la non
atteinte des objectifs
fixs
Impact (Fort,
Moyen, Faible)
Probabilit
d'occurrence
(Forte, Moyenne,
Faible)
Mesures de contrles
existantes
Responsable du
contrle
Actions
entreprendre
# vnements pouvant
amener au non respect
des objectifs
financiers du projet
Impact (Fort,
Moyen, Faible)
Probabilit
d'occurrence
(Forte, Moyenne,
Faible)
Mesures de contrles
existantes
Responsable du
contrle
Actions
entreprendre
vnements :
Impact :
Probabilit d'occurrence : Probabilit que le risque survienne compte tenu des contrles
mis en place. Trois catgories : forte, moyenne, faible.
Mesures de contrle
existantes :
74/114
Mesurable :
Appropri :
l'objectif doit tre appropri afin qu'il soit significatif pour les
acteurs concerns,
Raliste :
Temporel :
75/114
Activits de contrle
Ce questionnaire na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il est un outil utile dans la mise en place des activits de contrle.
Objectifs gnraux
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
76/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
77/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
78/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
79/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Information et communication
Ce questionnaire (autovaluation) na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il permet dapprhender ladquation des systmes dinformations
des canaux de communication et des outils de suivi existants.
Si ltat des lieux devait relever un cart par rapport aux principes de base minimum, des mesures correctives devraient tre identifies et mises en
uvre.
INFORMATION ET COMMUNICATION
Identification de linformation tant interne quexterne
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
80/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Recevez-vous (responsables
hirarchiques) le bon niveau de dtail
des informations en fonction de votre
niveau hirarchique ?
Les informations transmises sont-elles
correctement traites et rsumes afin
de fournir des donnes pertinentes ?
Les informations sont-elles disponibles
en temps utile pour permettre un suivi
efficace des vnements ?
Exactitude de linformation
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
81/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Accessibilit de linformation
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
82/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Possibilit dinformer sur les dviations ou erreurs de procdures, voire sur des malversations prsumes
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
83/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Possibilit dinformer sur les dviations ou erreurs de procdures, voire sur des malversations prsumes (suite)
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
84/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Possibilit pour les subalternes de faire des suggestions pour amliorer la qualit
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
85/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
86/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
SUIVI
Oprations courantes de suivi
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
87/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
88/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
valuations spcifiques
Service :
Prpar par :
Questions
Date :
Rsultats/Commentaires
Visa :
Mesures prendre
89/114
Responsable de la mise en
uvre/dlai
90/114
Chapitre 4 :
Exemples
91/114
92/114
PRAMBULE
Ce document ne prtend pas l'exhaustivit. Il s'inscrit, toutefois, comme un complment et des exemples d'application d'outils dans le cadre du
contrle interne. Il comprend des exemples fictifs ainsi que des exemples d'application dj mis en uvre dans les dpartements.
Exemple (non exhaustif) d'application de cartographie des risques: objectif li la protection des actifs
Objectif
fix
Protection
des actifs
Risque
Disparition
de pc
portable
Dclinaison
Vol
Causes
possibles
Absence de
surveillance
Niveau de
gravit ou
de consquence
Probabilit
de
survenanc
1
e
Niveau
de
risques
lev
Moyen
Moyen
Facteurs
externes /
internes
aggravants
Forte rotation
du personnel
Traitement
du
risque
Contrle
existant / SCI
Commentaires
sur lexistant /
SCI
lev
Moyen
Moyen
Portable ferm
cl dans une
armoire,
"tiquet" et
inventaire
rgulier.
Protection du
patrimoine
suffisante.
Appropri
pour autant
que la
traabilit
soit
amliore
Liste
d'emprunt
pour les
portables avec
nom date et
visa
Portable ferm
cl dans une
armoire,
"tiquet" et
inventaire
rgulier.
Protection du
patrimoine
suffisante.
Appropri
pour autant
que la
traabilit
soit
amliore
Liste
d'emprunt
pour les
portables avec
nom date et
visa
93/114
Propositions
amlioration
Pas de
sentiments
de
responsabilisation au
sein du
personnel
Accs aux
portables du
service non
rglement
Objectif
Contrles
de
appropris
3
contrle
Mesures de
contrle
mettre en
place
Exemple fictif (non exhaustif) d'application de cartographie des risques et d'activits de contrle mettre en place
Bilan :
Actif
Passif
Cranciers - assurances sociales ; Cranciers assurance accidents et maladie ; cranciers impts la source ; retenues sur salaires ; provision
prestations de retraites ; provisions non remboursement avances AI ; provisions cotisations AVS ; provisions non rbt indment peru (ou dbiteurs
douteux)
No Risque
financier
Dclinaison
Causes possibles
Niveau de
gravit ou de
consquence
Contrles existants
/ SCI
3.0 Charges
salariales
trop
importantes
Emplois fictifs
Moyen
Faible
Engagement dun
employ par
responsable direct
et responsable
recrutement RH
Ncessit de
budgtiser
nouveaux postes
Procdures de
sortie dun employ
sont de la
responsabilit des
RH
Si omission de
sortie, employ
figure sur liste revue
par responsable
mtiers/fonctions
Contrle budgtaire
Budget en termes
de postes et de
charges salariales
Engagements
superflus
17
18
Cration de postes
fictifs
Omission de sortie
de lemploy de la
base salaire
Moyen
Nombre standard
de dossiers grs
par personne est
trop bas
Cration de
dossiers fictifs
Conservation
artificielle de
dossiers en vie pour
maintenir ou crer
postes de travail
Dcalage entre
clture effective du
dossier et sa
suppression
Erreur de
recrutement
Probabilit Niveau
de
de
survenan risques
ce17
Moyen
Facteurs
externes /
internes
aggravants
Commentaires
sur lexistant /
SCI
Faible
Nant
Moyen
Nant
Objectif Contrles
18
appropris
Projets
en
cours
V, A, ST Contrles
Sparation
identiques
adquate des
tches au
moment de
lengagement
et du dpart du
collaborateur
Erreur
involontaire
serait
facilement
identifie
Erreur
volontaire
impliquerait
une collusion
en interne
N/A
N/A
N/A
N/A
Restrictions
A
budgtaires
actuelles
rendent difficiles
lengagement de
personnel.
Contrle
budgtaire est
appropri.
N/A
N/A
Voir cadre
ci-dessous
Risque financier concerne avant tout les employs du service ABC. Ce risque a t trait au niveau des mtiers. Les contrles et indicateurs actuellement en place
ne permettent pas de matriser ce risque. Les contrles proposs au niveau du service ABC reposent principalement sur un renforcement des contrles effectus
louverture, en cours de vie et la clture des dossiers afin dviter que des prestations soient verses indment. Ces mmes contrles permettront accessoirement
de juger de la qualit du travail des collaborateurs du service.
94/114
Exemple fictif (non exhaustif) d'application de cartographie des risques et d'activits de contrle mettre en place
No
Risque
financier
Dclinaison
Bilan :
Dbiteurs ; produits recevoir - impts ; provision sur dbiteurs douteux ; banques ; compte Confdration ; comptes des communes
Recettes fiscales ; attribution la provision sur dbiteurs douteux ; recettes distribuer - Confdration ; recettes distribuer - Communes ; intrts moratoires
Causes
possibles
Niveau de
gravit ou de
consquence
Contrles
existants / SCI
Probabilit
de
survenance19
Niveau
de
risques
Facteurs externes /
internes aggravants
Commentaires
sur lexistant /
SCI
Objectif
Contrles
appropris
Propositions
damliorations
Consquences
collatrales
Indicateurs mettre
en place
lev
Le SCI est en
pleine
restructuration
Potentialits
damlioration
I, E, V,
S
Respect des
procdures
Renforcement
de la sparation
des tches
entre services
taxation /
service de
perception /
service des
recours
Formation
continue des
taxateur et
contrleurs
Laugmentation
des contrles ne
ncessitera pas
lengagement de
ressources
complmentaires
20
Non
encaissement
de limpt d
Non
encaissement
total ou partiel
Le contribuable a
engag une
procdure de
rclamation
lev
LAFC omet
dmettre les
bordereaux
lev
20
lev
Sparation
des tches
entre le
taxateur et le
service de
perception
mission de
listes de
contrles
Faible
mission de
listes de
contrles
Faible
Faible
LAFC a du retard
dans la taxation
lev
Situation
financire du
contribuable ne lui
permettant pas de
payer ses impts
lev
Procdure
service de
recouvrement
/ contentieux
Moyenne
lev
Oubli du
contribuable
lev
Procdure du
service de
recouvrement
/ contentieux
Faible
Faible
Pas de mesure de
rappel / procdure
contentieux
lev
Procdure
pour le
contentieux
(3 rappels et
mise en
poursuite)
Faible
Faible
LAFC omet
dmettre la
dcision de
taxation dfinitive
lev
Sparation
des tches
taxateurs et
service de
perception
Listes de
contrle
Faible
Moyen
19
Procdure
spcifique
suivre en cas
recours
Sparation
des tches
contrleur
Faible
Augmentation
potentielle des
tentatives dabus
en raison de la
conjoncture
Augmentation du
nombre de
dossier traiter
par taxateur
Pression de la
direction de lAFC
plus importante
sur les
collaborateurs
Restructurations
(informatique /
organisationnelle)
frquentes
Changements
lgaux
Intensification de
la formation
continue
Analyse des
dossiers
comportant des
erreurs avec les
taxateurs
Suivi des rapports
derreurs
Systme de
rotation des
dossiers entre les
taxateurs
Poursuite de
ltude sur la
sparation des
tches entre
taxateurs et
contrleurs
Nb de cas de
recours / Nb de
taxations tablies
Nb de taxations
errones / nb
taxations totales
Nb de
reconnaissances
de dettes ou
paiement / nb de
dossiers litigieux
Nombre de cas de
fraude / nombre
de dossiers
S
F
D
C
T
I
Cration de la valeur
projet de la cl
comptable
I
N
F
O
Cration du Projet
dans PA :
-N de projet
- Tches
S
F
Valeur du segment
projet cre
Mise jour du
tableau excel SF-DT
de suivi des projets
Auto-Cration
de la DA en
Commande
Projet et valeur du
segment projet crs
Demande
dachat
Rapprochement
Facture/
Commande/
Rception
D
T
Formulaire DCTI
de demande de
cration
Impression et envoi
de la commande au
fournisseur
Rception
Commande
97/114
Approbation
des
pices
fournisseur
Acteurs du processus
Impressions
Flux des
Objets de
Gestion
Qui ?
DA
Cde
Impression et envoi
de la commande au
fournisseur
Rception
Commande
Service des
Constructions
Environnementales :
- Mme Grandjean
- Mme Hubmann
Service des
Constructions
Environnementales :
- Mme Grandjean
- Mme Hubmann
Service de la
Renaturation des
cours d'eau :
-Mme Menoud-Poget
Service de la
Renaturation des
cours d'eau :
-Mme Menoud-Poget
Service de la
Renaturation des
cours d'eau :
-Mme Menoud-Poget
Service de
planification de l'eau:
- Mme Dayann
Service de
planification de l'eau:
- Mme Dayann
Service de
planification de l'eau:
- Mme Dayann
Demande
dachat
Service des
Constructions
Environnementales :
- Mme Grandjean
- Mme Hubmann
Auto-Cration
de la DA en
Commande
Service Financier
98/114
Rapprochement
Facture/
Commande/
Rception
Service Financier
Approbation
des
pices
fournisseur
Service Financier :
- APPRODIAE
Chapitre 5 :
Organisation normative et
documentaire
100/114
101/114
Articulation documentaire
Le manuel
L'ensemble des notions et normes relatives au contrle interne dans l'administration
cantonale genevoise est runi dans le manuel du contrle interne.
Font exception cette rgle, tout en tant dans la mesure du possible rfrences dans le
manuel, les notions et normes:
o
o
Le manuel est compos de 3 parties distinctes comprenant une table des matires
gnrale.
La partie I comprend les documents cadres sur lesquels se fonde le systme de contrle
interne de l'Etat.
Les parties II et III du manuel couvrent, quant elles, les aspects du contrle interne lis
aux "fonctions mtiers transversales" (ressources humaines, comptabilit, etc.), ainsi que
ceux concernant les "fonctions mtiers verticales", qui sont sous la responsabilit des
dpartements.
Ceci comprend notamment: l'organisation d'entits administratives, les normes (SIA, CMMi,
etc.) et les directives internes "mtiers" aux dpartements et services. La mise en place et
le maintien du systme de contrle interne doivent se faire avec une marge de manuvre
permettant chaque dpartement de tenir compte de ses spcificits, tout en respectant
les principes de base tablis dans le manuel. Il appartient donc bien aux entits de dfinir
leurs besoins et leurs organisations spcifiques selon leur gestion des risques.
Communication
La consultation du manuel est libre l'interne des dpartements et de la Chancellerie. Des
restrictions d'accs ne peuvent tre imposes que pour des documents dont la mise en
vigueur n'a pas t encore dcide formellement.
Le manuel est publi au moins sur le rseau informatique interne de l'administration, de
manire pouvoir tre consult sans recours un intermdiaire par le plus grand nombre
possible de collaborateurs de l'administration. Les secrtariats gnraux des dpartements
102/114
Mise jour
La mise jour d'un document du manuel est effectue sur la base d'une dcision crite, de
l'autorit comptente. Cette dcision est mentionne dans le document rfrence consacr
l'historique des mises jour.
Chaque document incorpor au manuel porte la date de la dernire dcision de mise
jour.
L'excution de la mise jour du manuel est confie un nombre limit de personnes
nommment dsignes par le-la secrtaire gnral-e du dpartement des finances pour les
parties gnrales et transversales, par les secrtaires gnraux des dpartements pour les
parties qui les concernent.
Conservation
Un imprim de chaque version du manuel est conserv par :
o
Le manuel en vigueur publi sur le rseau interne de l'administration fait foi, les versions
imprimes conserves par les secrtariats gnraux des dpartements en sont les copies
de secours.
Le versement des versions primes aux Archives d'Etat est effectu conformment aux
directives et instructions de l'Archiviste d'Etat.
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Chapitre 6 :
Glossaire, rfrences et bases
juridiques
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Glossaire
Activits de contrle : sont un lment du modle COSO. Elles correspondent
l'ensemble des politiques et des procdures mises en place pour matriser les risques et
raliser les objectifs de l'organisation. Ces mesures de contrle interne doivent tre mises
en place dans chaque service.
Audit: fonction dexpertise indpendante qui consiste vrifier lapplication dun rfrentiel
(normes, standards, procdures, etc.). Laudit relve les carts, cest--dire les nonapplication du rfrentiel. Il se rapporte aux domaines financier ou non financier.
Audit des tats financiers: le but d'un audit des tats financiers est de dlivrer une
opinion sur le fait que les tats financiers correspondent tous les gards importants aux
normes de prsentation des comptes applicables (opinion d'audit). L'audit des informations
financires ou d'autres informations tablies en conformit avec des critres appropris
poursuit un objectif analogue.
Audit interne: activit indpendante et objective qui permet, par une approche
systmatique et mthodique, d'valuer le systme de contrle mis en place et d'amliorer
la gestion des risques. L'audit interne a pour mission d'assister les responsables
hirarchiques de l'administration dans l'exercice de leurs responsabilits. A cet effet, l'unit
leur rapporte de faon objective et indpendante des informations, apprciations, analyses,
avis et des recommandations concernant les activits examines et ce dans un but
d'amlioration. Ceci inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable.
Benchmarking ou analyse comparative: mthode de comparaison systmatique des
processus et/ou des performances entre deux ou plusieurs organisations dans le but
dapprendre partir des meilleures pratiques. Une quipe damlioration interne se
chargera de mettre en uvre la bonne pratique en ladaptant lorganisation.
Communication : processus d'change d'information, habituellement via un protocole
commun et structur. La communication peut tre considre comme un processus pour la
mise en commun d'information.
Constatations, conclusions et recommandations: les constatations sont les preuves
appropries que l'auditeur a recueillies pour atteindre les objectifs de l'audit. Les
conclusions sont des noncs dduits de ces constatations. Les recommandations sont
des solutions proposes par l'auditeur en ce qui concerne les objectifs de l'audit.
Contrle de la bonne gestion: analyse des dpenses publiques la lumire des principes
gnraux de bonne gestion. Il s'agit de prendre toutes les mesures ncessaires la
ralisation des objectifs d'une entit ou d'une politique. Le processus se droule en quatre
temps : dfinir des objectifs et des indicateurs de performance, allouer des ressources,
valuer le respect des objectifs viss et rajuster les objectifs et les ressources en fonction
des rsultats obtenus.
Contrle des rsultats: contrle des conomies ralises, de l'efficience et de l'efficacit
de la gestion des ressources utilises par l'unit contrle pour s'acquitter de sa mission.
Contrle de gestion: processus qui fournit de manire rgulire aux responsables des
indicateurs (financiers et non financiers) et autres informations leur permettant dvaluer
leur gestion et, le cas chant, de prendre des mesures correctives.
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Delphi : est une mthode qui permet de formaliser un jugement d'expert. Elle consiste
demander sparment leur avis des experts sur un sujet particulier. Chaque expert
prsente son avis par crit un coordinateur. Ce dernier tablit un rsum des avis reus
et le transmet chaque expert pour qu'il puisse en prendre connaissance. Les experts
peuvent cette tape ventuellement reformuler leur avis. Puis, les experts, dont l'avis
diffre sensiblement de celui des autres, doivent justifier leur point de vue. Le processus
est interactif et se poursuit jusqu' ce qu'il y ait entente.
Diligences : rigueur et srieux exigs d'un auditeur eu gard la complexit des missions
de vrifications. Implique de procder attentivement la programmation, la collecte et
l'valuation des preuves ainsi qu' la formulation des opinions, des conclusions et des
recommandations.
Echantillon : peut tre dfini comme un groupement d'lments choisi parmi une
population (un ensemble). Il existe diffrentes manires de crer un chantillon. Le choix
de la mthode d'chantillonnage utilise dpend des besoins. A titre d'illustration
l'chantillonnage alatoire est une mthode consistant choisir des lments, par
exemple des dossiers qui font partie d'une population, ici l'ensemble des dossiers, qui sont
choisis au hasard. Ces lments ont donc une chance gale d'tre inclus dans l'chantillon.
Efficacit (finale ou socio-conomique) : capacit atteindre les objectifs dimpact
socio-conomique dun programme. nonce le bnfice attendu de laction de lEtat pour le
citoyen en termes de modification de la ralit conomique, sociale, environnementale,
culturelle, sanitaire, etc. dans laquelle il vit.
Efficience : rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises. Lobjectif
defficience permet de montrer que pour un niveau donn de ressources, la production de
ladministration peut tre amliore. Ou que pour un niveau donn de production, les
ressources employes peuvent tre rduites (processus damlioration continue).
Effectivit : se rfre lexcution du programme et/ou des prestations. Dsigne le degr
de concordance entre le comportement lgalement exig ou prvu des responsables de
lexcution et/ou des destinataires et leur comportement observ.
Environnement de contrle : est constitu du cadre fonctionnel des principes et des
valeurs qui, sans tre toujours exprims dans des textes formels, influencent voire orientent
l'organisation et son fonctionnement. L'ensemble des collaborateurs, tous les niveaux de
la hirarchie, doit tre impliqu dans ce processus afin de traiter tous les risques et fournir
une assurance raisonnable quant la ralisation des missions de l'administration et des
objectifs gnraux de contrle interne.
Etendue de l'audit : cadre, ou dlimitation, et domaines de l'audit.
tats financiers : prsentation priodique du patrimoine, de la situation financire et des
rsultats d'une administration, d'une entreprise, etc. La loi sur la gestion administrative et
financire de lEtat de Genve (LGAF) prvoit que les tats financiers se composent
notamment d'un bilan ; d'un compte de fonctionnement; d'un compte d'investissement; d'un
tableau de variation des capitaux propres; d'un tableau de flux de trsorerie et des notes
annexes.
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l'efficacit mesure le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles dtermines. Il
convient ici de faire la distinction entre les indicateurs sur lesquels le service a un
impact (indicateur d'impact) et ceux sur lesquels le service n'a pas ou que
partiellement dinfluence (indicateur d'effet),
l'efficience mesure le rapport entre les biens produits ou les services livrs et les
ressources utilises. Ce rapport est tabli en fonction du niveau de services requis
(qualit des services).
Il sagit donc dune mesure utilise pour apprcier les rsultats obtenus, lutilisation des
ressources ou ltat davancement des travaux.
Les IP sont composs de valeurs de donnes brutes (appeles composants) partir
desquelles on peut les calculer. Ils peuvent par ailleurs tre subdiviss en sous catgories
( top-down approach ) afin de fournir des rsultats plus dtaills.
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Ces risques doivent tre identifis, analyss et pondrs. Le risque financier est
schmatis par la formule suivante :
Risque = cot des consquences d'un vnement (impact) X probabilit de survenance
Probabilit de survenance : chaque responsable hirarchique doit dterminer la mthode
adopter suivant le risque. Les mthodes peuvent tre quantitatives (base sur des
mthodologies statistiques) ou plus intuitives (par exemple un jugement d'expert se basant
sur l'exprience. Parfois la mthode intuitive sera la meilleure et/ou la seule solution
disponible.
Impac t: peut tre financier comme par exemple la Value at Risk (VaR) (voir dfinition p.8)
pour le domaine financier. La VaR est la pire perte attendue sur un certain horizon de
temps pour un niveau donn de confiance. Elle permet au responsable d'avoir une ide de
son exposition face au risque. Le risque peut galement tre qualitatif. A titre d'exemple, on
peut citer un impact d'image au niveau de l'administration d un article sorti dans la
presse locale. Suivant les cas, un impact qualitatif peut-tre chiffr en terme financier. En
reprenant, l'exemple cit prcdemment, "l'impact d'image" pourrait tre chiffr en estimant
les cots qui seraient gnrs pour rtablir l'image de l'entit suite la publicit ngative.
Le rsultat de cette pondration a pour objectif de dterminer si un risque doit tre vit
(cessation dune activit risque), transfr (rassur par exemple), accept (absence
dactions) ou limit (mise en place de contrles).
Sparation des tches ("principe des 4 yeux") : principe selon lequel une mme
personne ne peut effectuer deux tches normalement spares ; par exemple un mme
employ ne doit pas tre la fois guichetier et comptable, afin de rduire les risques
d'erreur et de rendre la fraude plus difficile (il faudrait alors que deux employs soit
corrompus). Cette sparation des tches doit tre supporte par une sgrgation logique
des rles et tches de chaque utilisateur lors dans la mise en uvre des systmes
d'information.
Suivi : est un lment du modle COSO (appel formellement pilotage dans le modle). Il
consiste effectuer des suivis des contrles internes afin de vrifier le maintien de leurs
qualits. Ce suivi doit tre effectu de manire permanente par les membres de
l'organisation dans le cadre de leurs activits quotidiennes. Des interventions ponctuelles
par des quipes spcifiques doivent permettre de s'assurer de l'efficacit et de la qualit
des contrles et procdures.
Systme de contrle interne : est un processus continu mis en uvre par l'ensemble des
intervenants de l'Etat de Genve afin de matriser les risques lis la ralisation des
objectifs suivants:
le dploiement conforme au droit et efficace des ressources et activits ncessaires la
dlivrance des prestations et l'atteinte des objectifs fixs l'administration cantonale;
la protection des ressources et du patrimoine de lEtat contre les pertes, les mauvais
usages et les dommages;
la prvention et la dtection des fraudes et des erreurs;
la fiabilit de l'information financire et la rapidit de sa communication.
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Rfrences
Les dfinitions et explications du manuel sont notamment reprises :
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des lignes directrices sur les normes de contrle interne promouvoir dans le secteur
publique mises par l'Organisation Internationale des Institutions Suprieures de
Contrle (INTOSAI)21;
Les lignes directrices mises par l'INTOSAI sont conformes au modle COSO.
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du modle COSO qui est la rfrence reconnue dans le secteur priv (Committee of
Sponsoring Organization of the Treadway Commission);
du guide de mise en place d'un systme de contrle interne publi par le Contrle
fdral des finances22;
du document relatif au contrle de gestion dans les administrations de l'Etat publi par
le ministre de la fonction publique de la rforme de l'Etat et de l'amnagement du
territoire (Rpublique Franaise);
des normes d'audit suisses (NAS) mises par la Chambre fiduciaire suisse;
des normes professionnelles de l'audit interne publies par l'Institut de l'Audit Interne.
Fondements juridiques
Les fondements juridiques applicables sont notamment:
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Le Contrle fdral des finances est lorgane suprme de la Confdration en matire de surveillance financire. Il
assiste le Parlement et le Conseil fdral, est indpendant et nest assujetti qu la Constitution et la loi.
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