A TCNICA DE FIXAO

DE OBJETIVOS PARA GERENTES

JOAO BOSCO LODI
"O administrador o elemento dinmico, vivificante
de todo negcio. Sem a sua liderana, os 'meios
de produo' continuariam a ser meios e nunca chegariam a constituir produo." - PETER DRUCKER.

primeira vista, pode parecer redundncia insistir na fixa-

o de objetivos dentro de uma organizao pragmtica

como a emprsa particular, onde os resduos de burocracia so menores do que em qualquer outro tipo de organizao. Entretanto, observando algumas das emprsas
brasileiras o leitor pode constatar muita falta de objetividade na ao de seus executivos: stes no sabendo selecionar os alvos vitais do negcio onde devem concentrar
seus esforos, orientam sua energia para o aperfeioamento de certas caractersticas profissionais cujo resultado
pobre em trmos da emprsa, alienando-se do processo
econmico da organizao onde se encontram. Conseqentemente, a emprsa, especialmente quando se torna uma
grande companhia, sofre de uma forma particular, quando no mais consegue uma perfeita e rpida coordenao
em seus movimentos. Tudo o que a companhia estabelece como meta num determinado calendrio fiscal psto
em prtica lentamente, realizado com atraso e sem a qualidade esperada. Essa lentido de posta-em-marcha d ao
observador sensao de torpor e frieza prpria das grandes organizaes burocratizantes.
Joo Bosco LODI Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana
de Roma. Licenciado em Filosofia pela Universidede de So Paulo. Professor e Consultor para Desenvolvimento
de Executivos do Grupo Industrial
Sentiste, da Sanbra, da Coral Tintas e de outras emprsas.

104

OBJETIVOS

PARA GERENTES

R.A.E.j24

Algumas emprsas tentaram equacionar essa patologia em

trmos de integrao dos executivos. Realizaram campanhas, festas, jantares, brindes e enfeites de lapela. Finalmente, surpreenderam-se com os modestos resultados que
sses expedientes produziram. Passaram depois a procurar
um mtodo de integrao que desse rapidez, calor e dinamismo ao dos executivos. ste mtodo a administrao-por-objetivos.
No decorrer dste estudo o autor vai mostrar que houve
significativas mudanas na tcnica de fixar objetivos para
gerentes. As objees ao uso dsse mtodo de administrao giram em trno da imponderabilidade da tarefa gerencial e da sua dependncia de variveis que ficam alm de
seu contrle. Essas objees so esclarecidas e anuladas
ao longo dste trabalho. Em seguida, procura conceituar
os principais trmos usados quando se fala em administrao por objetivos e d a palavra a seu criador, o professor PETER DRUCKER.O estudo atinge o seu ponto mais
interessante quando o autor expe como deve ser um objetivo, enumerando os requisitos que uma meta deve pre-.
encher para ser considerada um objetivo de gerncia.
Depois, estabelece normas para a fixao de objetivos e
apresenta uma poltica a ser emitida pela alta direo da
emprsa. Como complemento o leitor encontra um mod10 de Plano de Objetivos.
ATUALIDADE

DA

ADMINISTRAO

POR

OBJETIVOS

H mais de dez anos apareceram as primeiras idias de

administrao por objetivos na obra de PETER DRUCKER.1
Durante sse tempo algumas emprsas pioneiras lanaram-se experimentao do nvo mtodo e produziram
um cabedal de valiosa experincia, que hoje pode ser
colocado ao alcance das demais.
1)

PETER
F. DRUCKER, Prtica de Administrao de Emprsas, Rio de
Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.

R.A.E./24

OBJETIVOS

PARA GERENTES

105

Houve Significativas Mudanas na Tcnica de

Planejar e Controlar o Trabalho dos Gerentes
No me pOSSOesquecer da simptica mas obsoleta figura
daquele velho diretor que conheci. Estava um dia em seu
escritrio e apareceu um gerente qualquer com a requisio para comprar um tapete comum. O diretor tirou um
pequeno carimbo, assinalou a requisio e, com a satisfao que sse poder lhe dava, proferiu: "Eu controlo tudo".
O que se pretende no nvo mtodo conseguir que o
executivo exera um contrle sbre suas prprias tarefas.
Participando junto com seu superior imediato, como coautor de sua Descrio de Funes, o executivo deve identificar ao lado de cada tarefa os contrles pelos quais le
mesmo pode acompanhar o seu desempenho. Substitui-se
o heterocontrle pelo autocontrle. Em vez de o gerente
procurar seu superior para saber como vai indo, le tem
recursos disposio para se autocontrolar e ajustar-se
automticamente. O sistema no elimina, evidentemente,
o contrle feito pelo superior imediato, apenas torna o
executivo mais independente, no precisando ir ao superior para saber como vai. O antigo heterocontrle era responsvel pelo desperdcio de tempo do superior em transmitir ao executivo o resultado de seu trabalho. Era tambm responsvel pelo desperdcio de energia que o executivo gastava para perscrutar o que seu chefe pensava de si.
Pelo heterocontrle o superior imediato colocava-se como
intermedirio entre o que um homem fazia e o que deveria fazer. O autocontrle reduziu o nmero de informaes descendentes na organizao e a espessura dos relatrios que congestionam os nveis superiores. A clssica
figura do chefe que controla todos os detalhes de seus subordinados, foi substituda pela figura do chefe essencial,
cujo contrle apenas exercido nos pontos-chaves do
sistema.
No apenas na Descrio de Funes que se percebe a
presena do autocontrle, mas tambm no plano de objetivos, onde o processo o mesmo descrito acima.

106

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E.f24

o Mais

Importante Desenvolvimento Consistiu em

Dirigir os Esforos de Cada executivo para um Menor
Nmero de Alvos Num Dado Calendrio
Em nossa experincia numa indstria brasileira, verificamos que houve uma mudana no conceito de responsabilidade dos executivos. Em 1963 quando se pediu que os
executivos descrevessem suas tarefas principais havia descries que apresentavam at quarenta itens, muitos dos
quais sem nenhuma significao, como, "Ler diriamente
os jornais, mantendo-se informado sbre a legislao do
pas". Dois anos depois, fz-se uma reviso das descries
e os executivos passaram a apontar como tarefas apenas
seis ou oito itens importantes. Com respeito aos objetivos
da gerncia, nessa mesma companhia no primeiro ano de
existncia do programa, houve uma tendncia para um
nmero elevado de objetivos, muitos dos quais de pouca
significao. Nos anos seguintes, sses planos foram sendo
simplificados, focalizando os resultados-chave do negocio.
Conclui-se que a figura do executivo assoberbado, disperso em inmeras tarefas secundrias foi substituda pela
figura do executivo essencial, concentrado em tarefas realmente importantes. Os objetivos em nmero limitado do
uma base mais slida para a concentrao de esforos, do
que uma exaustiva catalogao de tarefas sem critrio de
valor. Verifica-se que numa descrio de funes quaisquer, existem 20% de tarefas que produzem 80% dos
resultados e vice-versa, o restante 80% de tarefas produz
apenas 20% de resultados. Aqule ncleo de tarefaschave que passa a merecer a ateno do executivo.
Os Gerentes Podem ser Desenvolvidos de uma Forma
Mais Slida se Eles Sabem que So Avaliados pelo
Desempenho Comparado com os Padres de seu Cargo
No item 1 referimo-nos introduo do conceito de "autocontrle" junto a cada tarefa-chave. Outro conceito introduzido paralelamente o de que a cada tarefa deve cor-

responder um paqr~Q de rendimento

QlJ

nvel de desem-

1/

OBJETIVOS

R.A.E./24

107

PARA GERENTES

penho. A tarefa vaga quando apenas definida sem referncia a quantidades, prazos, ou espectativas. RENSIS
LIKERT2 j observou que h muita diferena na espectativa do trabalho por parte do executivo, do superior imediato e do superior do superior imediato. Essas diferenas
nos nveis de expectativa causam desentendimentos sbre
o que deve ser feito. Por isso importante definir o "nvel
de desempenho esperado" ao lado de cada tarefa.
Para fixar os "nveis de desempenho" devem trabalhar
juntos o executivo e seu superior imediato, de modo que
o resultado dsse trabalho se traduza por um "acrdo de
expectativas". O que se espera atingir coincide com o que
o chefe espera seja feito.
Como exporemos adiante, existe freqentemente a objeo terica de que " impossvel quantificar a responsabilidade do gerente". Por isso a questo merece estudo
acurado e cada caso concreto deve ser estudado luz das
perspectivas e objetivos da companhia. Quando impossvel traduzir o "nvel de desempenho" em trmos numricos, pelo menos se pode declarar qualitativamente quais
so aquelas condies de um trabalho bem feito. Isto d
ao executivo a segurana de que le est fazendo o que
se espera dle.
Importante Concentrar os Executivos nos Alvos
Vitais do Negcio

O gerente de um departamento jurdico poder considerar importante organizar um fichrio de jurisprudncia,

mas talvez seja vital se concentrar em rever a poltica de
impostos da companhia tal como aplicada nas diversas
unidades. O gerente comercial poder achar importante
fazer um Manual de Vendas, mas talvez seja vital dinamizar as vendas industriais num nvo ramo. O tesoureiro
'].)

RENSIS

LIKERT,

mil, 19(H.

New Patterns oi Manasemerrt, Nova Iorque: McGtaw.

108

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E./24

poder achar importante melhorar seus conhecimentos de

relaes pblicas, mas talvez seja vital ampliar o sistema
de financiamento ao custo menos elevado possvel.
Ocorre a todo profissional a tentao de perseguir objetivos pessoais olhando para dentro de sua profisso, sem
ver as condies organizacionais que circundam o exerccio da mesma. E uma espcie de alienao da estrutura
onde le vive e professa. Adaptar-se s exigncias externas de sua profisso, requeridas pelos objetivos da emprsa, para le renegar seu diploma. Cada dia que passa,
alarga-se a lacuna entre sua atividade e a da emprsa,
cada uma seguindo num sentido diverso, at o dia em que
atingindo o ponto crtico dessa alienao, a "razo de ser"
de sua atividade posta em questo.
Os objetivos de gerncia do a cada profissional o realismo necessrio para equilibrar sua paixo profissional com
os intersses da emprsa que o assalaria.
O CARGO DE GERENTE

IMENSURVEL?

Qualquer tcnica inovadora de planejamento no trabalho

sofre resistncia ao ser implantada. Essa resistncia provm de dois tipos de pessoas. O primeiro aqule que se
ope inovao pelo simplismo que ela aparenta ter. sse
tipo de pessoa presta teoria da administrao um grande
servio na medida em que recusa aceitar contrafaces que
so impingidas em nome do progresso da administrao.
O segundo tipo de resistncia provm de pessoas prticas,
que vivem o dia a dia do trabalho e preferem administrar
por improvisao. No pelo amor da improvisao, que
uma grande arte quando bem praticada, mas porque ela
lhe garante a continuao do status quo em seu emprgo.
A introduo dos objetivos para gerentes tem tido tambm a sua quota de resistncia. H alguns tipos de argumentos contrrios que j so conhecidos. Eis uma lista de
objees que colhemos durante sses anos de convvio
com o mtodo:

R.A.E./24

OBJETIVOS

PARA GERENTES

109

A Maior Parte dos Fatres que Influem no Desempenho

de um Gerente Ficam Alm de Seu Contrle

o resultado

do trabalho de um gerente depende de vari-

veis como:

a) a instabilidade da economia do pas;

b) a constante alterao da legislao governamental de
carter impositivo;
c) a incerteza do abastecimento de certas matrias-primas
como os produtos importados e as safras;
d) o financiamento bancrio e, enfim,
e) poder aquisitivo depauperado do consumidor.
Convm lembrar que mesmo sses complicados parceiros
de jgo trabalham com algumas regras fixas. Quando um
gerente no domina certas tcnicas como a pesquisa de
mercado, natural que le entre no jgo sem saber o que
vai fazer. O desempenho de um gerente est menos sujeito
alienao quanto mais le pesquisa as condies em que
vai realizar o seu trabalho.
Impossvel Ser Especfico Quando se Declara o que se
Espera de um Gerente

Quanto mais baixo o nvel ocupacional, mais quantificvelo trabalho. Um operador de certa mquina tem padres e rendimentos em funo dos rendimentos da mquina e das quantidades programadas para produo.
Quando se sobe na pirmide, mais complexas so as decises, mais diversas so as variveis que se combinam. A
situao operacional de um gerente altamente complexa
e parece a tal ponto impondervel que certas tentativas
simplistas de objetiv-la so fcilmente afastadas como
acadmicas.
Nessa linha de argumentao, seria impossvel fazer o
oramento de uma emprsa, algo bem mais complexo do

110

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E';24

que a tarefa de um gerente. Digamos que estabelecer objetivos para gerentes deva ser uma atitude e um ponto de
partida. Nunca sses objetivos estaro perfeitos e adequados. Se Dor um lado se recusa o simplismo de reduzir uma
tarefa complexa a linhas rudimentares, por outro se deve
afastar a tendncia de considerar tudo impondervel, nebuloso e aleatrio.
Os Objetivos So Feitos Antes do Tempo e Nunca se Sabe
o que Mais Importante Desempenhar at que as
Coisas Acontea

o realismo dos objetivos est na razo direta da distncia entre a poca em que foram feitos e a poca em que
acontecem os fatos. O planejamento anual dos objetivos
de gerncia apresenta necessriamente certa frouxido, especialmente quando se trata de assuntos sujeitos a probabilidade. Para corrigir essa frouxido recomendam-se
duas medidas:
a) Excluir aquelas metas que j se prevm aleatrias e
concentrar-se em metas de desempenho seguro.
b) Quando certa meta fr sujeita a alguma variao, indicar duas ou trs alternativas de desempenho em
resposta a dois ou trs tipos de condies que podero prevalecer.
Um gerente de vendas freqentemente se opunha a fixar
seus objetivos pessoais porque dizia "em cada ms e
metas variam de acrdo com o mercado e em certos meses
sses objetivos ficariam simplesmente tericos". Ora, ningum avalia a contribuio de um gerente por um ou outro
ms, por uma ou outra tarefa, mas pelo conjunto de sua
contribuio. Sendo assim, le pode fixar resultados globais para suas vendas, mesmo sabendo que num ms estar acima e em outro abaixo do orado. Isto , le ter
a necessria liberdade de operao e autocontrle para se
ajustar s metas.

R.A.E./24

OBJETIVOS PARA GERENTES

111

Se os Seus Executivos No Conseguirem Atingir os Nveis

Podero Incorrer em Ridculo, Portanto, Nunca se
Comprometa em Trmos To Definidos
Esta observao tem dois aspectos. O primeiro a dvida
sbre o desempenho dos executivos, o segundo o mdo
do ridculo. Quando se fixam nveis de desempenho pode
acontecer que stes sejam demasiados altos e utpicos,
como tambm pode acontecer que sejam demasiado cmodos. Como atitude, diramos que todo gerente deve conseguir sempre mais, sem que suas previses sejam totalmente errneas. O gerente que exige nveis muito altos de
desempenho levar seus executivos frustrao e ter
as suas avaliaes impregnadas de observaes negativas.
O gerente que prope nveis baixos demais est convidando seus subordinados para a autoenfatuao.

Os Objetivos Do ao Gerente Medocre a Oportunidade

de Parecer Bom. le Abandonar Aspectos Importantes
de Seu Trabalho para se Concentrar nos Objetivos.
Quando os objetivos so fixados perfunctoriamente
sem
levar em conta os alvos vitais do negcio pode ocorrer o
que se acusa. O rro est em quem aceita os objetivos como
tais. Um gerente de departamento
jurdico que aponta
como objetivo organizar seu arquivo est perdendo tempo
com um objetivo de somenos importncia e est atribuindo um valor ridculo ao plano de objetivos. Durante o ano,
le mesmo ver que aqule no um objetivo importante que merea a concentrao de seu esfro. Ao indicar
aquilo como objetivo de seu departamento
le perdeu o
seu tempo, o de seu chefe que , possivelmente, o presidente ou um diretor, e o de seus executivos.
Os objetivos apresentados por um gerente
aceitos a ptioti. Algum deve critic-los e
dos objetivos gerais da Emprsa. Devem
das tdas as tentativas de incluir aspectos
objetivos de gerncia, assim como devem

no devem ser
aprov-los luz
ser desencorajaacessrios como
ser buscadas as

112

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E.j24

metas realmente importantes a serem perseguidas pelo

gerente.
Fazendo um balano dessas observaes, chega-se fcil
concluso de que a oposio no dirigida propriamente
contra os objetivos, mas contra certas prticas errneas e
simplistas adotadas para fix-los. Mais adiante consideramos algumas diretrizes para a fixao de objetivos e
para evitar essas prticas.
o

QUE A ADMINISTRAO POR

OBJETIVOS?

A administrao por objetivos parte do princpio de que

todo trabalho deve estar organizado para atingir certas
condies especficas de quantidade, qualidade, prazo
e custo. Essas condies especficas contribuem para os
objetivos maiores do negcio ou da organizao. A administrao por objetivos um mtodo de planejamento e
avaliao e como tal se situa dentro do ciclo administrativo.
A terminologia usada no correr dste estudo requer uma
definio, eis porque passamos a definir administrao por
objetivos, objetivo, standard de rendimento ou nvel de
desempenho.
Esses trmos foram criados por um consultor e professor
de administrao austraca imigrado para os EUA, PETER
DRUCKER,em seu livro Prtica de Administrao de Emprsas, usou pela primeira vez sses trmos e os introduziu na linguagem administrativa. A forma, como se refere
experincia da General Motors no aps guerra, leva a
supor que essas idias j se encontravam em grmem na
vida administrativa daquela companhia, que le retratou
num ensaio anterior: The concept oi the Corporetion. Consideremos alguns trechos da Prtica de DRucKER.
"Deve ser estimulado o esfro do administrador no sentido de executar perfeita administrao de pessoal, de dirigir a mais moderna das fbricas, de fazer pesquisa de
mercado verdadeiramente cientfica, de adotar o mais mo-

R.A.E./24

OBJETIVOS

FIGURA

1: Terminologia

113

PARA GERENTES

da Administrao

por Objetivos

A administrao por objetivos um mtodo atravs do qual tdas

as Gerncias de uma emprsa estabelecem metas para suas operaes
no incio de cada exerccio fiscal, em consonncia com as metas gerais
do empreendimento,
fixadas pelos acionistas atravs da Diretoria.
sses objetivos no incluem tarefas rotineiras, que todo gerente normalmente executa, mais planos de ao e melhoramentos que melhor contribuem para a consecuo dos resultados-chave da emprsa. pode-se
definir objetivo como "uma declarao escrita, o quanto possvel com
nmeros, orientando o desempenho dos gerentes para atingir um resultado mensurvel e de valor". Stenderd
ou padro de rendimento
ou
ainda nvel de desempenho
esperado uma declarao das condies
que existiram quando um trabalho foi bem feito. 1l:le indica quo bem
um trabalho deve ser feito, no o que deve ser feito.
Descrio de Funes uma declarao escrita das tarefas correspondentes a cada
cargo executivo, acompanhadas de uma
lista dos
nveis de desempenho, dos autocontrles e de observaes complementares sbre os limites de autoridade e de delegao.

N.o

TAREFA

NVEL DE
DESEMPENHO
ESPERADO

AUTOCONTRLE

LIMITE DE
AUTORIDADE

LIMITE DE
DELEGAO

Limite de autoridade uma declarao do nvel de poder delegado

ao executivo para que le exera sua tarefa.
O grau de autoridade
pode ser:
a)
b)

total, se o executivo tem plena autoridade para executar aquela

tarefa;
parcial, se o executivo divide com algum mais, seu chefe ou outra
pessoa, o poder para executar a tarefa.
Do ponto de vista prtico, o trmo "autoridade parcial" pode dar margem a situaes
ambguas, responsabilidades
imprecisas, duplicidade de chefia e
vazios de autoridade.
Por isso deve-se evitar quanto possvel o
uso da expresso "autoridade parcial".
Isto se faz reescrevendo
a tarefa em trmos de autoridade total.
Quando tal no fr possvel, preciso indicar com quem e de que modo, o executivo
divide seu poder.

Limite de delegao a declarao de quais as tarefas que foram

delegadas um nvel abaixo, para quem e at que ponto.
Convm lembrar que se pode delegar a autoridade de execuo para outra pessoa
de nvel inferior, mas que a responsabilidade continua com quem a
delegou.

013JETIVOS PAttA GEnENTES

114

n.A.E./24

derno sistema contbil ou de conseguir perfeita engenharia. Mas sse esfro pela eficincia profissional constitui
tambm um perigo, pois tende a dirigir a viso e os esforos de um homem para longe dos objetivos da emprsa.
O trabalho funcional torna-se um fim em si. Numa excessiva quantidade de exemplos o administrador j no mede
o prprio desempenho pela contribuio que d para a emprsa, mas pelo seu prprio critrio profissional de eficincia ... Ressente-se de quaisquer presses sbre si exercidas tendo em vista o desempenho da emprsa. O desejo
legtimo do administrador funcional de conseguir eficincia transforma-se numa fra centrfuga que esfacela a
emprsa e a converte numa relaxada confederao de imprios funcionais, cada um preocupado apenas com a sua
prpria funo, cada qual guardando ciumentamente seus
prprios segredos, cada um dedicado em ampliar o prprio domnio ao invs de consolidar a emprsa","
Os objetivos dos gerentes devem originar-se sempre dos
objetivos da emprsa. Devem delinear qual a contribuio esperada de cada gerente e de sua unidade. Cada gerente deve criar seus objetivos em consonncia com os
objetivos gerais. A alta direo evidentemente reservarse- o direito de aprov-las ou no.
"A maior de tdas as vantagens da administrao por objetivos talvez a de possibilitar ao administrador o contrle de seu prprio desempenho. Autocontrle quer dizer
mais forte motivao: o desejo de conseguir o mximo e
no simplesmente de conseguir o bastante para ir vivendo. Para que possa controlar o prprio desempenho, um
administrador precisa saber mais do que simpesmente os
seus objetivos. Deve ter condies de medir o prprio desempenho e os resultados obtidos em comparao com o
objetivo." 4
Essa idia lana nova luz sbre os sistemas atuais de informao para gerentes. 1tsses sistemas freqentemente
3)

4)

PETER F.

DRUCKER,

op. cit., pgs. 177 e 178.

Idem, ibidem, pgs. 188 e 189.

R.A.E./24

OBJETIVOS PARA GERENTES

115

levam informaes desnecessrias e no so teis para que

o gerente mea e controle o seu prprio trabalho. O mesmo se pode dizer da chamada contabilidade gerencial. A
propsito dsse problema das informaes para efeito de
autocontrle, os relatrios e normas da emprsa deveriam
sofrer uma reviso. Existe uma crena generalizada de que
as normas so instrumentos de moralidade, quando so na
realidade apenas instrumentos de economia. Outros consideram as frmulas como substituto do raciocnio, quando so apenas subsdios do processo decisrio. E finalmente, h um conceito de que as normas e frmulas so apenas instrumento de contrle descencional quando devem
servir de suplemento ao trabalho de cada gerente.
"A administrao por objetivos e autocontrle pode legitimamente ser considerada uma filosofia de administrao porque ela assegura cada administrador o bom desempenho pela converso das necessidades objetivas em metas
pessoais. E isto a genuna liberdade, a liberdade subordinada lei."5
Na ocasio em que tdas essas idias estavam em fermentao no se tinha viso clara de como seriam postas em
prtica. Nesses ltimos dez anos as emprsas que as experimentaram reuniram um bom cabedal de resultados e
prticamente sedimentaram sses conceitos. A aplicao
prtica dsses conceitos feita atravs de alguns documentos. Em primeiro lugar deve-se conseguir que todos
os executivos da emprsa se empenhem em fazer uma Descrio de Funes de acrdo com as normas. Estabelecida a estrutura dos cargos gerenciais, a emprsa tem sua
organizao formal iniciada, que poder se completar com
a reviso dos organogramas e manuais operativos. Uma
vez por ano a Direo da Emprsa fixa as metas do negcio num documento chamado Plano de Objetivos da
Emprsa do qual temos um modlo no final dste estudo.
Aprovado e psto em marcha ste Plano, so feitos Planos
de Objetivos de Gerncia para cada Departamento, os
5)

Idem, ibidem, pg. 196.

116

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E./24

quais ainda podem se traduzir em Plano de Ao Individual para cada executivo.

Cada executivo tem ento dois guias pessoais para seu
trabalho durante um determinado exerccio fiscal: a Descrio de Funes e o Plano de Ao. Terminado o exerccio fiscal da Emprsa o executivo avaliado, usando-se
como roteiro sses dois documentos. Em seguida, le chamado a participar de uma auto-avaliao num procedimento intitulado Entrevista de Avaliao, que le mantm com seu superior. Durante essa entrevista o executivo ajudado a compreender as limitaes de seu desempenho anterior e a empreender um nvo Plano de Ao
visando a superar essas limitaes. Ainda nesta entrevista lhe so comunicados os novos objetivos da emprsa e
do Departamento de modo que le possa incluir em seu
Plano de Ao aqules objetivos que lhe dizem respeito
e pelos quais dever zelar. Esta em linhas gerais a aplicao prtica de administrao por objetivos.
Tentamcs conceituar a "administrao por objetivos", em
seguida, explicamos o trmo "objetivo" e os trmos "padro de rendimento" ou "nvel de desempenho esperado".
Para completar essas noes, indicamos as condies em
que uma meta pode ser considerada um objetivo.
COMO DEVE

SER UM OBJETIVO

Nos ltimos anos e em diversas companhias vimos observando que um grande esfro crtico deve ser posto na elaborao dos objetivos. Um simples e vago enunciado de
intenes no preenche as condies de um objetivo. Vejamos ento os principais requisitos que um objetivo deve
preencher.

o Objetivo Deve Ser Especfico Quanto ao Qu

e Quando Deve Ser Conseguido
Os resultados esperados devem ser enunciados em trmos
mensurveis e bastante claros.

OBJETIVOS

R.A.E.j24

117

PARA GERENTES

Exemplo a) Conseguir dentro do exerccio fiscal um aumento mnimo de 25% de crditos bancrios, sendo que o total do custo do financiamento bancrio anual no deve ultrapassar
a 2,5%, incluindo os impostos.
Exemplo b) Incrementar em 15% o volume de vendas
sbre o exerccio anterior para garantir a
rentabilidade da emprsa, visto que para
conseguir certos benefcios fiscais os preos
no podem ultrapassar 10% ao ano.
Para facilitar a redao dos objetivos pode ser desenhado
um formulrio segundo o esquema da Figura 2.
FIGURA

2: Plano de Objetivos

I
N.O

META

I
I

II

Individuais
Individual

RESULTADOS
ESPERADOS

da Gerncia

i
II

PRAZO

I
I
I

OU

Plano

de Ao

TIPO DE
CONTRLE

o Objetivo

Deve Indicar os Resultados a Serem Obtidos.

No Como mas o Qu se Obtm
O gerente deve ter a liberdade de caminhar por meios prprios e determinar le mesmo como ir atingir aqules resultados. Mas importante que le tenha uma idia clara
do que se espera de seu desempenho. Quando se diz que
algum deve dirigir as cobranas, preciso dizer em quantos dias se considera o prazo e qual a margem do que se
tolera que v para o contencioso.
O Objetivo Deve Estabelecer Metas para Cada rea
Principal da Tarefa do Gerente
Considere-se uma descrio de cargo qualquer. H tarefas
cujo resultado rotineiro e consiste em atingir certo pa-

OBJETIVOS

118

R.A.E./2~

PARA GERENTES

dro que no varia de ano para ano. A o desempenho do

gerente medido pelo mnimo de variaes sbre sse
padro. Mas le tem tambm algumas tarefas que neste
ano fiscal em particular devem produzir resultados especiais. Ento, cada uma dessas tarefas deve ter um correspondente objetivo. Examinemos a Figura 3.

FIGURA

Cargo:

Tareia
1
2
3
4

5
6

3: Descrio de Funes

GERENTE

DE COMPRAS

Resultado Esperado
padro
padro
Objetivo
padro
Objetivo
Objetivo

1
2
3

o Objetivo

Deve Ser Difcil de Ser Atingido Requerendo

um Esfro Especial, mas No Ser Difcil a Ponto de
Ser Impossvel

Todo executivo tem uma tendncia de fixar alvos baixos,

fceis de serem atingidos; todo chefe exigente tem uma
tendncia para estabelecer alvos altos, de difcil consecuo. O objetivo s estabelecido e consentido mediante um acrdo entre subordinado e superior. As mtuas
influncias exercidas nesse dilogo normalmente levam o
objetivo a um nvel razovel. Entretanto, ste no ainda
o melhor nvel, pois o executivo deve ser encorajado pelo
superior a fazer um esfro no sentido de um real aperfeioamento. O prprio Plano de Objetivos fica prejudicado quando le se traduz em pequenas metas que no
valem nenhum esfro. A ento os opositores da admi-

OBJETIVOS

R.A.E./24

PARA

119

GERENTES

nistrao por objetivos encontram argumentos para provar a inutilidade dessa "movimentao de papis".
FIGURA

Cargo:

Tarefa

3-a: Descrio de Funes

GERENTE

DE

COMPRAS

Condies
Atuais

Resultado
Esperado

Plano

Prioridade
3

Padro

20% acima
Padro

oraReduzir
mento de 10%

Padro

Padro

No

muda

Objetivo

1% melhor
que objetivo

No

muda

10% abaixo
do padro

Aumentar oramento em 15%

Aumentar oramento em 15%

Padro

Objetivo

15% abaixo
do objetivo

Objetivo

No est em
funcionamento

providenciar
Pessoal

o Objetivo

Deve Representar uma Tarefa Suficiente para

Todo o Exerccio Fiscal

o objetivo deve ser um projeto anual que empenhe o

executivo a fundo, que lhe permita aperfeioar o que faz
e que lhe d oportunidade de contactar as mais diversas
reas para conseguir a sua meta. Na Figura 4 o leitor encontra um esquema representativo, para orientar seu
pensamento.
O Objetivo do Gerente Deve Estar Ligado ao Plano Anual
de Lucros da Emprsa
Nas reas operativas relativamente fcil concatenar o
esfro pessoal de cada Gerente com os objetivos da Companhia.
Por exemplo, os diversos gerentes de uma fbrica esto
ligados entre si pelo mesmo programa de produo e por

120

OBJETIVOS PARA GERENTES

R.A.E.j24

um contrle oramentrio que os leva a um resultado comum de produtividade. Assim tambm os diversos gerentes de uma rea comercial, quer estejam em propaganda,
pesquisa, promoo, vendas, administrao ou distribuio, esto ligados entre si pelos mesmos objetivos. Nessas
reas operativas o trabalho consiste em aperfeioar o sistema de metas internas e de comunicao de resultados.
Nas reas no operativas como Legal e Pessoal parece que
existem maiores problemas de integrao. comum encontrar Gerentes de Pessoal alheios ao programa de produo e, por tanto, incapazes de atender a tempo as necessidades de pessoal da fbrica. O mesmo pode-se dizer
com referncia s reas comerciais. Os Gerentes de Pessoal tm certa predileo por viver em devaneios de administrao de pessoal que os alienam do processo produtivo e dos objetivos essenciais da Emprsa. Os advogados da Emprsa tambm sofrem de tentao semelhante. Alguns advogados se escondem na cidadela das leis e
se afastam da realidade da emprsa. Colocam-se como
sibilas em obscuros labirintos, onde os gerentes operativos devem procur-lo com um esprito de temerosa reverncia. No so capazes de se igualar aos demais gerentes,
acompanhar seus objetivos, antecipar-se aos problemas,
prever seus impasses legais e aconselh-los antes. sses
bacharis 'so geralmente convocados para uma reunio
quando a Emprsa j entrou no terreno minado das contravenes.
Para todos sses casos de Gerncias no operativas a soluo parece consistir em:
a) s preparar seus objetivos quando os das gerncias
operativas j esto definidos.
b) Faz-los tomar cabal conhecimento dos objetivos das
Gerncias operativas.
c) Cuidar que seus objetivos secundem a ao das Gerncias operativas.

OBJETIVOS

R.A.E.j24

121

PARA GERENTES

d) estabelecer objetivos comuns entre reas operativas e

no operativas, sempre que os intersses forem mtuos.
FIGURA

OBJETIVO

4: Cronogramas dos Objetivos

Determinado Departamento

EM 30/3

EM 30/6

EM 30/9

EM 30/12

---

----

1.

de

--------

----

2.

I
---

---

3.

I
I

COMO

FIXAR

I
I

I
I

OBJETIVOS

A emprsa no vive isolada do meio externo como um caramujo. Os alvos do negocio dependem do ambiente
scio-econmico da emprsa, de sua posio na macroeconomia. Dentro dsse ambiente, destacam-se as necessidades do consumidor, em face s quais a emprsa define
seus objetivos comerciais, que so traduzidos em polticas
do negcios, ou melhor em regras do jgo. Em seguida, a
emprsa fixa objetivos a longo prazo para si e para cada
uma de suas unidades. Os objetivos a longo prazo so geralmente um Plano Decenal ou Plano Qinqenal.
Dependendo dsses planos a longo prazo, das condies
objetivas do ambiente macroeconmico e das necessidades do consumidor, a emprsa, antes do incio de cada exerccio fiscal, estabelece seus objetivos a curto prazo, em base
anual e, em seguida detalha-os para cada gerncia.

OBJETIVOS PARA GERENTES

122

R.A.E.j24

Os Alvos do Negcio

que acabamos de descrever um desenho de crculos

concntricos em cuja periferia est o ambiente da emprsa e em cujo centro se situa a atuao de seus gerentes.'
Os alvos da campanhia so, geralmente, declarados no Relatrio da Diretoria para Acionistas, no Relatrio do Balano Anual ou em semelhantes publicaes da alta administrao. Os alvos do negcio so iguais em tdas as
Companhias privadas e podem ser identificados com os da
Figura 5.
FIGURA

5: Alvos Principais

a)

A taxa de dividendos.

b)

A rentabilidade,

c)

A estabilidade

ou a porcentagem

de uma Emprsa

de retrno do capital investido.

dos ganhos anteriores.

d)

A posio competitiva

e)

A liderana

f)

O aumento

g)

A fra financeira

h)

A produtividade

no mercado.

do produto.
de vendas e rendimentos

i)

A qualidade

i)

A responsabilidade

sbre o passado.

e o crdito no mercado.
e os ndices

da administrao
pblica

de eficincia.
e da gerncia.

e social.

O presidente da Companhia deve reunir seus Diretores e,

com base nesses alvos, elaborar um caderno de objetivos
concretos que a Emprsa dever conseguir no prximo
exerccio. Em geral, a fixao de objetivos precede de alguns dias o incio da discusso do oramento e do plano
de investimentos da Companhia. Uma vez definidos os objetivos gerais da emprsa, cada Diretor rene seus Gerentes, informa-os dos objetivos gerais e empreende a preparao dos objetivos em nvel de Diviso e de Gerncia departamental. Para os Gerentes na identificao ou comple-

OBJETIVOS

R.A.E./24

123

PARA GERENTES

mentao de seus objetivos, eis aqui uma lista de sugestes. Os objetivos de uma Gerncia alm de concretizar
os objetivos gerais da Emprsa podem envolver os itens
expostos na Figura 6.
FIGURA

6:

Lista

de

Referncia

para

Preparao

de

Ojetivos

de

Gerncia

a)

Custos

b)

Volume

fabricao

de

de vendas.
negcios.

c)

Novos

d)

Novos produtos.

e)

Reclamaes

f)

Novos

g)

Reduo

h)

Prazos

i)

sbre

o produto.

clientes.
de custo.
de produo.
( turn-over)

Mobilidade

de venda.

j)

Promoes

1)

Potencial

do mercado.

m)

Inteno

de lucro.

n)

Recorde

de segurana.

o)

Qualidade.

p)

Eficincia

de produo.

Independentes desta lista, cada gerente poder olhar criticamente para as responsabilidades e resultados de seu
departamento e ver onde poder obter maior rendimento
ou menor custo. Para isto esto as normas abaixo discriminadas.
Algumas Normas Prticas
Uma vez identificados os resultados-chave que a emprsa
est interessada em atingir, um grande esfro deve ser
posto na concretizao dos objetivos para cada Gerncia

124

OBJETIVOS

PARA GERENTES

R.A.E.j24

A lista que demos imediatamente acima referente a objetivos da Gerncia no deve ser tomada obrigatoriamente
mas serve apenas como sugesto. A escolha dos objetivos
deve ser prioritria e seguir as normas abaixo.
Procurar as atividades que tm maior impacto sbre os resultados. Uma vez delineados os objetivos gerais da companhia, concentrar-se primeiro naquelas gerncias operativas que esto diretamente ligadas a sse resultados-chave. Fixar metas de aperfeioamento de suas tarefas principais. Reduzir a disperso de esforos em itens secundrios.
Em seguida, elaborar os objetivos da Gerncias no-operativas, fazendo com que combinem ou ajudem a concretizao dos objetivos j fixados para as gerncias operativas.
Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. Sempre que
necessrio o objetivo ser distribudo por vrios executivos
e detalhado em prazos intermedirios, como j foi exposto
na Figura 4.
Focalizar objetivos no trabalho e no no homem. Em vez
de considerar como objetivo um determinado curso ou estgio que o executivo necessita para seu aperfeioamento
pessoal, conseguir que le procure atingir objetivos econmicos prprios de seu cargo. O aperfeioamento pessoal
pode ser considerado paralelamente como um meio para
atingir o fim que o objetivo do cargo. Quando se antepe o aperfeioamento do homem ao do negcio, faz-se
uma inverso de meio e fim, e a Emprsa deixa de ser
emprsa para ser apenas uma agncia de treinamento.
Focalizar objetivos altos, mas no pretender o impossvel.
O plano de objetivos no deve ser uma passiva declarao
do que habitualmente se faz. Sendo assim, le no nada
mais do que papelrio intil. O plano deve encorajar o esfro para o progresso. A emprsa deve sentir que sua eficincia organizacional e seus resultados lquidos aumentaram com a administrao por objetivos.

OBJETIVOS

H.A.E.j24

PARA GERENTES

125

Usar linguagem compreensvel para os gerentes. Evitar o

uso de trmos obscuros e fora do nvel de informao da
Gerncia. Evitar definies de objetivos nebulosas e imprecisas que no ajudam a ver a medida quantitativa dos
resultados esperados. Evitar as longas e complicadas listas
com mincias que pouco ou nada acrescentam.
Manter-se dentro dos princpios de administrao sses
princpios esto a para ajudar. Um objetivo no pode deixar de considerar, por exemplo, a unidade de comando,
o princpio de autoridade ou a amplitude administrativa
de cada chefe. Em resumo, na fixao de objetivos deve o
executivo aprender a trabalhar com o essencial e com o
mais importante. Deve concentrar sua energia nos alvos
vitais do negcio, em vez de dispers-la em tarefas de secundria importncia. O procedimento para a fixao de
objetivos da Emprsa consiste em seguir as sete etapas
enunciadas na Figura 7.

FIGURA

7: Como Fixar

a)

Analisar

os alvos de negcio.

b)

Analisar

a.s tarefas

c)

Definir

Objetivos

dos gerentes,

os objetivos.

d)

Determinar

e)

Selecionar

f)

Detalhar

g)

Conseguir

os padres

de medida

de resultados.

os alvos especficos.
os objetivos
2

at o ltimo

participao

integrada

nvel executivo.
de tdas as reas.

As Atitudes da Gerncia
Quando se fixam objetivos de Gerncia pela primeira vez,
pode-se observar o seguinte: Como ponto de partida os ge-

126

OBJETIVOS

PARA GERENTES

R.A.E./24

rentes se mostram cticos quanto inovao. Seu intersse comea a despertar quando percebeu que o plano de
objetivos pode ser usado como pretexto para assentar velhas questes, sugestes de melhoramentos que fizeram
em anos anteriores e que dormem nas gavetas de seus ou
de outros chefes. O primeiro plano de objetivos serve de
veculo e catalizador de tdas as medidas propostas em
anos anteriores. Canaliza e leva realizao velhas aspiraes. Liquida as velhas contas. Nos anos seguintes, varridas essas primeiras sugestes, o plano de objetivos se dedica ao aperfeioamento do sistema. Tendo-se mostrado um
instrumento til de administrao pelos resultados a curto prazo que os gerentes puderam sentir, le consegue despertar intersse. Nesse segundo estgio, o plano de objetivos, para dar resultados que possam ser percebidos pela
gerncia. exige um grau maior de esfro analtico para
se descobrir onde aperfeioar o negcio. aqui que vo
aparecer os gerentes conformistas, pois, a segunda dificuldade surge quando o gerente chega concluso de que no
tem nada a melhorar, que seus executivos tm um desempenho perfeito e que nenhuma rotina deve ser mudada
sem prejuzo para a emprsa.
O gerente esclarecido no assume uma atitude beatfica ou
enfatuada mesmo quando est seguro de seu trabalho. le
est sempre disposto a discutir os pressupostos de seu departamento e a razo de ser de cada rotina. Aberto para a
inovao, le poder ser orientado, pelo seu superior ou
por um consultor especializado, a examinar criticamente
certos resultados e a estabelecer itens de aperfeioamento
de seu sistema de trabalho.
Convm ainda apontar dois embaraos ao plano de objerncia: o atraso nas datas de incio e a falta de consulta
aos nveis inferiores.
Os objetivos da emprsa, como j dissemos, devem estar
prontos antes do incio do nvo exerccio fiscal da campanha de modo a que se saiba quais so os alvos que pretende atingir, antes de comear o trabalho. Comeado o

OBJETIVOS

R.A.E.j24

PARA GERENTES

127

ano fiscal, cada gerente deve saber claramente os objetivos

da emprsa e luz dos mesmos, fixar, junto com seu superior, os seus prprios objetivos. sses objetivos de gerncia por sua vez sero traduzidos em objetivos individuais
para quantos executivos estiveram sob seu comando. Quando os planos individuais so elaborados vrias semanas ou
at meses aps o incio do exerccio fiscal, evidente que
sses planos nada tm a ver com a vida da emprsa. Atrasando suas datas, os executivos esto sendo ensinados a
no caminhar junto da emprsa.
Algumas vzes, a pressa em entregar objetivos faz com que
os gerentes os preparem sem consultar os nveis inferiores.
Isto leva a duas conseqncias: os objetivos omitem pontos
importantes que o gerente esqueceu pela falta de assessoria de seus nveis inferiores, e os executivos so mantidos
alheios ao planejamento de seu prprio trabalho.
O leitor percebe quo importante que os gerentes entendam a racionalidade do plano de objetivos para que possam ter uma atitude construtiva. Sem ela, os objetivos produziro nos prximos anos resultados to modestos que
certamente levaro a um abandono do sistema.
POLTICA

PARA

F'IXAR

OBJETIVOS

Poltica Geral. A campanhia pretende que os objetivos de

gerncia sejam empregados em tdas as unidades da organizao por todos os executivos. Todavia, os procedimentos especficos podero variar de unidade para unidade. sses objetivos devero ser feitos na base do exerccio
anual da companhia que se inicia e termina em certa data.
Como primeiro passo a alta direo da Companhia deve
se reunir para definir os objetivos gerais da Emprsa; tais
como: lucros e utilizao de recursos, composio de vendas e produtividade.
Poltica em nvel de Diviso. O segundo passo consiste em
desenvolver objetivos de desempenho para cada Superin-

1215

OBJETIVOS

PARA GERENTES

R.A.E./24

tendente de Diviso. Aps sses objetivos serem aprovados pela Diretoria e pelo Conselho, o Presidente da Companhia e Superintendente devem fixar um plano-calendrio para o ano, para o qual o superintendente dirigir seus
esforos. Nesse plano se procurar resolver os problemas
particulares daquela diviso, assim como estabelecer os
critrios para avaliar o desempenho da mesma.
Poltica em nvel de departamento. O terceiro passo consiste em estabelecer um Plano de Objetivos para cada gerente que leva diretamente a sse superintendente de Diviso. Trabalhando com cada um de seus subordinados, o
Superintendente desenvolve um Plano de Objetivos Gerenciais para o ano. Cada um dsses Planos deve estar relacionado com o Plano do Superintendente, isto , com os
Objetivos da Diviso. O quarto passo consiste em fazer (j
mesmo com todos os executivos da Diviso. Cada plano
de ao deve ser desenvolvido pelo superior imediato do
executivo junto com o mesmo e de acrdo com os objetivos gerais da Diviso. desejvel que os objetivos das
gerncias operativas sejam feitos antes dos das Gerncias
no-operativas de modo que sses ltimos sejam feitos para apoiar os primeiros. Uma vez que todos sses objetivos
foram feitos, les devem ser revistos em grupo de modo a
garantir que les so compatveis entre si e constituem um
plano integrado. O mesmo procedimento deve seguir um
Gerente de Departamento com os executivos seus subordinados. Grande parte do trabalho de desenvolver objetivos em diferentes nveis de gerncias pode ser feito simultneamente.
Orientao para os objetivos individuais. Os objetivos individuais devem ser o mais possvel simples e especficos,
de modo que possam ser fcilmente guardados. de bom
alvitre, sejam evitadas longe e complicadas listas. sses
planos devem estar vinculados com os objetivos anuais do
departamento e da companhia. Em alguns casos estabelece-se o mesmo objetivo especfico para diversos Gerentes

R.A.E.j24

OBJETIVOS

PARA GERENTES

129

que so parcialmente responsveis por produzir um mesmo

resultado. ste um meio efetivo de promover a cooperao' Os objetivos individuais so de dois 'tipos: a) objetivos quantitativos expressos em trmos de QUANTO e
QUANDO; b) objetivos qualitativos expressos em trmos
mais gerais e freqentemente de QUO BEM.
Para se fazer justia a um executivo, quando le avaliado, preciso ser objetivo. Um alto grau de objetividade s
se pode atingir quando os objetivos de um executivo so
expressos em trmos definidos de modo que se possa
mensur-los com dados. Da que, a maior parte dos objetivos individuais devem ser quantitativos. Cada meta deve
ser realstica refletindo um esfro a ser conseguido. Um
plano de objetivos no realstico quando le no pode ser
atingido, quando le produz um melhoramento inadequado ou quando le conseguido com pouco esfro. A experincia mostra que os melhores planos so desenvolvidos conjuntamente pelo indivduo e por seu superior imediato. Normalmente, o superior imediato deve delinear os
objetivos gerais e ajudar o indivduo a desenvolver os padres de desempenho.
Administrao dos objetivos durante o ano. Cada plano de
objetivos um instrumento de administrao a ser usado
pelo indivduo e seu superior. Ambos devem ter cpia.
Quando acontecer que as condies previstas no ano mudaram, afetando a direo dos objetivos, o plano deve ser
modificado pelo indivduo e seu superior imediato. Todavia, deve-se cuidar de evitar a mudana contnua de objetivos. O plano de objetivos um das bases para a avaliao do executivo e para seu treinamento e orientao. No
formulrio de Avaliao existe uma seco especial para
a sua apreciao. Quem elabora o objetivo deve fixar prazos para que sejam controlados e relatados os resultados.
Todo gerente, cada trs meses, deve avaliar e reportar os
resultados atingidos.

Modlo

*
COMPANHIA

"X"

OBJETIVOS
EMPRtSA

PARA

INCIO:
TRMINO:

,~ NOTA:

tste um modlo
demonstrao.

S.A.

DA

EXERCCIO

DE

1968

1/01/68
31/12/68

imaginrio

usado

pelo autor

para

efeito

de

I.

OBJETIVOS

GERAIS

1.

Com uma rentabilidade

lquida de 5% o negocio dever
acompanhar o crescimento vegetativo do mercado aumentando 15% as vendas sbre o exerccio anterior.

2.

Manter uma imagem da emprsa favorvel no mercado, de modo

a beneficiar-nos frente opinio pblica, govrno e consu-

3.

midores.
Diversificar o composto de produtos
mais trs novas linhas de fabricao.

de modo a introduzir

4.

Manter uma estrutura

organizacional estvel de modo
evitar intranqilidade no nvel de superviso e gerncia.

5.

Cinco grandes reas da emprsa

sadas pelo nvo computador.

11. LUCROS

E UTILIZAO

DE

tero

suas operaes proces-

RECURSOS

FINANCEIROS

1.

Alcanar uma rentabilidade lquida de 5% sbre o faturamento lquido aps reserva para capital de giro.

2.

Manter o custo de financiamento dos Bancos particulare~

2,5% incluindo as taxas de servio.

em

3.

Aumentar

parti-

4.
5.

em

1590 o financiamento

obtido

de bancos

culares.
Limitar
os prejuzos por falncias ou concordatas a 0,25%
do faturamento.
Aumentar em 15% os pagamentos feitos no prazo lquido de
90 dias da data.

6.

Conseguir em compras uma reduo no preo dos fornecedores

de 5% sbre o valor da tabela.

7:

A dvida da clientela

no dever ultrapassar

40 dias de fa_

turamento.
111. MERCADO
1.

Superar

E VENDAS
em 3%

os oramentos

de vendas

2.

ano fiscal.
Aumentar em 12% a participao

3.

Manter

4.

As despesas de vendas no devero superar

ramento.
A verba de publicidade no dever superar

5.
6.
7.
S.
9.

a participao

de 25%

mento.
Devero ser abertos mais 1.000
de So Paulo e Guanabara.

previstos

para

no mercado do produto
no mercado do produto

o
X.

Y.

a 1% do fatu4%

do fatura-

novos clientes,

nas praas

A estocagem nas filiais deve atender s necessidades para

uma semana.
A entrega dos produtos dever ser feita at o 3. dia til
aps a venda.
A frota de distribuio
de capacidade ociosa.

dever ter um limite mximo de 30%

IV.

RECURSOS

FSICOS

1.

Alcanar os volumes de produo

2.

Superar
fbrica.

3.

O estoque de embalagens deve ser suficiente

de produo.

4.

A qualidade do produto X deve ser tal que no haja devolues por motivos tcnicos.

5.

A qualidade do produto Y em vista de sua comercializao

deve ser tal que as devolues no ultrapassem a 4% das
vendas:

6.

Reduzir em 10% o volume de matrias-prirnas de baixa rotatividade em comparao com o existente no incio do exerccio.

7.

Redurir
e Y.

8.

Aumentar
anterior.

9.

Implantar um sistema de contrle de perdas de modo a reduzir em 30% as perdas nas diferentes fases de fabricao.

10.

O programa de manuteno deve ser tal que haja uma reduo de 100/0 nas horas de parada por defeito de manuteno
sbre as horas paradas no exerccio anterior.

V.

em 0,5% a eficincia

a 5 dias os estoques

PROJETOS
1.
2.

Completar a
30/03/1968.
Apresentar

do oramento

previstos

da fbrica

para

estabelecido.

previsto
para

para a

1 a 2 mses

os produtos

em 2%

sbre o ano

E NOVOS PRODUTOS
instalao

Lanar o produto

3.
VI.

a produtividade

no calendrio

para

do produto

Z at

M at 30/05/1968.

estudo de mercado

ORGANIZAO

fabricao

para

produto

H at 30/311968

E PESSOAL

1.

Cumprir o Programa de Desenvolvimento

acrdo com o calendrio.

2.

Editar
o Manual
30103/1968.

de

3.

Reduzir

administrativos

4.

Manter os padres
Oramento Anual.

5.

Implantar
o servio de Policlnica
Vendas, at 30109/1968.

6.

Reduzir em 30% o estoque de materiais

escritrio.

7.

Cumprir o calendrio de implantao do computador

nico nas diversas reas em que dever atuar.

os quadros

Procedimento

de Executivos

Administrativos

de
at

em 8%.

de custo com pessoal de acrdo com o

em tdas

as filiais

de

do almoxarifado

de

eletr-

R.A.E./24

OBJETIVOS

133

PARA GERENTES

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