Introduo

O presente trabalho a ser apresentado na cadeira de Praticas Tcnico Profissionais em Estratgia

Empresarial, tem como finalidade abordar o tema relacionado com as Estruturas
Organizacionais, isto , descrever os tipos de estrutura organizacional que podem ser adoptados
numa empresa ou organizao.
Importa referir que, das estratgias a serem descritas temos a destacar a estrutura simples,
estrutura funcional, estrutura divisionria, e finalmente as estruturas de Mintzberg.
Mintzberg, este que conclui que as suas cinco primeiras configuraes so as mais comuns, mas
qualquer uma representao simplificada da realidade, pois de facto, o que ns encontramos
so combinaes destas estruturas, algumas vezes em transio de uma outra.

Pgina 1 de 17

Objectivos

Qualquer actividade precisa de ter a sua finalidade que seja mensurvel em termos de resultados
esperados, o presente trabalho no foge a regra.

Objectivo Geral
Neste tema, abordamos a organizao sendo uma das principais funes da gesto, isto , de que
forma o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista obteno
de resultados desejados. Deste modo, como objectivo principal do trabalho, temos o seguinte:

Conhecer e distinguir os principais tipos de estrutura organizacional.

Objectivos especficos

Compreender a distino dos principais tipos de estrutura organizacional de uma

empresa;
Estabelecer os conceitos das componentes bsicas da organizao
Analisar de que forma as organizaes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas
suas diferentes reas com elementos diferentes.

Metodologia
Utilizou-se neste estudo a metodologia do levantamento bibliogrfico e compilou-se atravs da
associao de palavras e ideias dos nveis evolutivos da estrutura organizacional.
Seguindo a estrutura da pesquisa proposta por Richardson (1999) o objectivo deste estudo
auxiliar os gestores das empresas ou organizaes sobre de que forma estes vo estrutura-las no
sentido de alcanar objectivos traados. A metodologia utilizada para a elaborao deste trabalho
foi a adoptada por Freitas, et. al. (1998) em consonncia com as recomendaes de Jarvis, et. al.
(1999), ou seja, nos textos examinou-se e compilou-se atravs da associao de palavras

Pgina 2 de 17

Quanto a abordagem
Sob ponto de vista da abordagem do tema qualitativa, porque vai se cingir na descrio e
anlise de fenmenos a investigar, considerando-se que haver uma relao dinmica entre o
mundo real e o sujeito, isto um vnculo indissocivel entre o mundo, o objectivo e a sua
subjectividade dos sujeitos (GIL 1999)

Quanto aos objectivos

Quanto aos objectivos uma pesquisa explicativa, pois segundo SILVA e MENEZES (2002) a
pesquisa explicativa visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a
concorrncia dos fenmenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razo e o
porque das coisas.

Pgina 3 de 17

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Organizacional a maneira pela qual as actividades da organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Ela define as funes de cada unidade da organizao e os modos de
colaborao entre as diversas unidades, isto , ela funciona como a espinha dorsal da
organizao.
Segundo Sebastio TEIXEIRA (Pag.91),Os especialistas em organizao costumam avaliar as
estruturas conforme o grau de complexidade (nvel de diferenciao) de formalizao e de
centralizao. Mas as pessoas que constituem essas organizaes no medem objectivamente
essas componentes, observando apenas sobre como se passam as coisas sua volta formando
uma ideia de como funciona a estrutura organizativa, contrariando assim os objectivos que
estiveram em mente de quem definiu aquela estrutura.
Segundo SILVA, Helder Viegas da; MATOS, Maria Adelaide (Pag.85) Para se definir a estrutura
organizacional de uma empresa necessrio definir:
Organigrama Representao grfica da estrutura formal e da organizao hierrquica dos
servios de uma empresa;
Funes Conjunto de actividades ou operaes, concentradas no exerccio de uma ou varias
tcnicas, com vista realizao de uma parte dos objectivos da empresa;
Ligaes hierrquicas Determinao da rede difusa e complexa de relaes humanas, sem as
quais nenhum organismo colectivo pode funcionar.
De acordo com Burns e Stalker, do Tavistock Institute, citado com Sebastiao TEIXEIRA (Pag.
91-92) as formas de estruturar as organizaes podem ser Mecanicista e Orgnica.
Estrutura Mecanicista
Tambm chamada de Mecanistica, caracterizada por um elevado grau de diferenciao
horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos, com elevada
centralizao das decises.

Pgina 4 de 17

Estrutura Orgnica
Esta caracterizada por reduzida diferenciao horizontal, maior interaco das pessoas, menor
formalizao e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.
Tipos de Estruturas
Segundo Sebastio TEIXEIRA (Pag.92-97) fundamentalmente, podem ser considerados os
seguintes tipos bsicos de estrutura: Simples, Funcional, Divisionria, Por projectos e Matricial.
E mais recentemente fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede.
Estrutura Simples
Como o prprio nome sugere, esta estrutura organizacional a mais simples, sendo comum em
grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente constituda por
apenas dois nveis hierrquicos, sendo: o gestor proprietrio, o patro, e os empregados, que a
ele reportam directamente.
A maior parte das responsabilidades de gesto detida pelo gestor, e no existe uma clara
definio das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo
pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.

GESTOR

Empregados

O principal problema que este tipo de organizao funciona com eficincia apenas enquanto a
empresa se mantm numa determinada dimenso. medida que a empresa cresce, torna-se cada
vez mais difcil para uma s pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.

Pgina 5 de 17

Estrutura Funcional
Esta surge para responder as insuficincias da estrutura simples, na medida em que as empresas
crescem, pois as unidades organizacionais (divises e departamentos) so formadas ou divididas
de acordo com a principal funo especializada ou tcnica.
A coordenao dos diferentes departamentos funcionais uma das tarefas mais importantes dos
gestores de topo, pois estas estruturas encontram-se fundamentalmente em empresas de
dimenso relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobre
tudo em ambientes estveis. Cada um destes departamentos chefiado por um especialista
funcional da rea.
Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional
Algumas das suas vantagens referem-se a:
Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qualificado;
Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo
conhecimento tcnico relacionado ao trabalho.
Boa soluo de problemas tcnicos.
Clara definio das responsabilidades.
As desvantagens aqui apontadas so:
Viso limitada dos objectivos da organizao.
As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre reas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de coordenao e controlo;
Decises concentradas no topo.

ADMINISTRAO

Pgina 6 de 17

Operaes

Marketing

Financeira

Estrutura Divisionria
aquela que ocorre quando os departamentos so agrupados juntos em divises com base nos
resultados organizacionais. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que
geralmente esto organizados em departamentos. Cada uma destas divises com os seus prprios
produtos, servios ou mercados, so relativamente independentes.
A estrutura divisionria sobretudo aconselhvel em empresas com uma estratgia de
diversificao, isto , empresas com negcios, produtos ou servios diferenciado.
Vantagens e Desvantagens da estrutura divisionria
As vantagens que habitualmente so apontadas so as seguintes:
A responsabilidade por cada produto ou servio totalmente atribuda a cada diviso.
Responsabilidade pela definio e implementao de estratgias de negcios mais
prxima do seu ambiente prprio;
Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da organizao.
Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.
Sendo as desvantagens as seguintes:
Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aparecimento da autoridade
dos gestores das divises ou com o crescimento das divises;
Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;
Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo, em virtude da presso
posta nos gestores das divises e no seu desempenho.
ADMINISTRAO

Gestor da 1 diviso

Gestor da 2 diviso
Pgina 7 de 17

Estrutura por unidades estratgicas de negcio

Esta estrutura aconselhvel para empresas de grande dimenso, onde o nmero de negcio
pode ser to elevado, tornando a amplitude de controlo demasiado alargada para cada gestor. Dai
que necessrio agrupar aqueles negcios mais relacionados entre si e assim a constituir
unidades estratgicas de negocio (UEN ou SBU- Strategic Business Units), cada uma das quais
geridas por um s gestor reportando directamente a gesto de topo.
Unidade Estratgica de Negcio um agrupamento de negcios que tm em comum importantes
aspectos estratgicos, nomeadamente, misso, concorrentes, necessidade comum de competir
globalmente, factores crticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente
relacionadas, etc.
Vantagens e Desvantagens da estrutura por unidades de negcio
As vantagens geralmente apontadas so:
Melhora a coordenao entre divises com estratgias, mercados ou oportunidades de
crescimento semelhantes;
Proporciona para um melhor planeamento estratgico;
Permite racionalizar a organizao de muitos diferentes negcios numa empresa ou grupo
de negcios.

As desvantagens apontadas so:

Acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;
Pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o membro do
orgo de gesto de topo, gestor da SBU e os gestores das divises, se no forem tomadas
as devidas precaues.

Pgina 8 de 17

ADMINISTRAO

Gestor SBU1

Gestor SBU2

Gestor

Gestor

Gestor

Gestor

Gestor

Gestor

diviso 1

diviso 2

diviso 3

diviso 4

diviso 5

diviso 6

Estrutura Holding (Conglomerado)

Esta aconselhvel quando a carteira de negcios da organizao no tem significativos aspectos
em comum. Porem a palavra conglomerado, traduz precisamente a organizao cuja estratgia
a gesto de uma carteira de negcios diversificados semelhana do investidor que gere uma
carteira de investimentos financeiros nas reas mais diversas a fim de maximizar os lucros e
minimizar o risco.

Vantagens e Desvantagens da estrutura Holding

As vantagens associadas a este tipo de estrutura so:
Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;
Facilita a descentralizao;
Disperso dos riscos de negcios;
Facilidade de desinvestimentos quando necessrio.
Sendo as desvantagens as seguintes:
Dificuldade de controlo de centralizao em relao aos diferentes negcios;

Pgina 9 de 17

 Falta de qualidades a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os negcios de

carteira;
Dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura por Projectos e Matricial
a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura
organizacional. Esta particularmente aconselhvel em organizaes complexas ou por
projectos, como no caso das organizaes aeroespaciais (NASA), ou nas empresas de construo
naval, ou construo civil de empreitadas de grande dimenso (auto-estradas, pontes, etc.).
No entanto deve-se ter em conta estas no so exclusivas de organizaes de grande dimenso,
pois existem empresas pequenas de servios (tanto pblicos como privadas) organizadas segundo
este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficincia.
Vantagens e Desvantagens da estrutura por projectos e matricial
As vantagens so as seguintes:
Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior participao
e conjugao das responsabilidades;
Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Sendo as desvantagens as seguintes:

Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
Maior lentido na tomada de decises, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;
Maior possibilidade de conflitos.
Estrutura em Rede
Esta talvez a mais recente e tambm a mais radical das estruturas organizacionais.
Fundamentalmente consta de um nico departamento central actuando como um broker
(intermedirio que representa o comprador ou o vendedor e o pe em contacto com a outra parte)
electronicamente conectado com as outras divises, parcialmente subsidirias ou independentes e
outras empresas pequenas.
Pgina 10 de 17

A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendncias que se vem verificando quer para a
reduo das actividades secundrias das empresas, sobretudo o outsourcing; a substituio do
fazer pelo comprar quer para as politicas de contratos de longa durao com os fornecedores,
ou outras alianas estratgicas, nomeadamente servios ou actividades tradicionais mas
secundarias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam s empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e
capacidade de adaptao as mudanas rpidas que sobretudo no domnio tecnolgico se
verificam no ambiente, bem como s alteraes dos padres da competitividade que se vem
verificando no comrcio internacional.

AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG
De acordo com Mintzberg, citado por Sebastio TEIXEIRA (Pag.98-102) defende que, para alm
dos aspectos habitualmente considerados na definio de uma estrutura organizacional, como
amplitude do controlo, os graus de formalizao e centralizao e os sistemas de planeamento
fundamental ter em conta como que as organizaes realmente funcionam, isto , quais so as
componentes bsicas e como se inter-relacionam, quais so os mecanismos de coordenao.

As seis componentes bsicas da organizao

De acordo com Mintzberg, citado por Sebastio TEIXEIRA (Pag.98-102) as organizaes so
constitudas por seis componentes bsicas que desempenham diferentes funes e cuja
coordenao se pode processar de seis maneiras diferentes.
O vrtice estratgico - constitudo pelos gestores de topo (conselhos de administrao, de
gerncia, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);
O ncleo operacional - constitudo pelos operacionais que executam o trabalho bsico;
A linha hierrquica mdia - constituda pelos gestores intermdios, directores funcionais, chefes
de servio, etc., que fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional atravs da linha
hierrquica;

Pgina 11 de 17

A tecnoestrutura - constituda pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsveis

pelo planeamento e pela organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos
outros com o objectivo da sua estandardizao;
A logstica - constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio (servios jurdicos,
relaes publicas e laborais, investigao e desenvolvimento, expediente, etc.);
A ideologia - que aqui significa cultura forte, isto , engloba os valores, as crenas e as
tradies.

Modalidades para coordenar o trabalho desenvolvido nas diferentes reas

Para Mintzberg, a forma como as organizaes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido
nas suas diversas reas pode revestir seis modalidades diferentes, a saber:
Ajustamento mtuo - a coordenao do trabalho feito atravs do simples processo de
comunicao informal. usado fundamentalmente nas organizaes simples onde as pessoas
trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente.
Superviso directa - a coordenao feita por um indivduo que se encontra investido da
responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho portanto supervisionado a partir do vrtice
estratgico ate ao ncleo operacional atravs dos gestores da linha hierrquica;

Pgina 12 de 17

Standardizao dos processos de trabalho - significa a especificao, ou a programao, do

contedo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. tipicamente o trabalho do analista de
organizao e mtodos que programam o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois
ser detalhadamente controlado;
Standardizao dos resultados - refere-se especificao prvia, no do que vai ser feito, mas
dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Como no caso do encadernador de livros
que sabe que as as paginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vo
conjugar-se perfeitamente;
Standardizao das capacidades - A coordenao feita em virtude de os vrios operadores
terem aprendido o que esperar uns dos outros, ou seja cada um sabe o que o outro vai fazer.
Standardizao das normas - significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de
crenas e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenao do trabalho.

As seis configuraes estruturais de Mintzberg

Estrutura Simples
A estrutura simples, no muito mais do que uma unidade em que um gestor ou poucos gestores
de topo dominam, forando a centralizao, com um grupo de operadores a fazer o trabalho
bsico. Trata-se de uma estrutura orgnica (no burocrtica) em que, portanto existe pouca
formalizao.
Burocracia Mecanicista
uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz presso
para a standardizao dos processos. como que um produto da revoluo industrial, quando as
tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. Caracteriza-se por
comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralizao horizontal.

Pgina 13 de 17

Burocracia Profissional
tambm uma estrutura burocrtica como a anterior, mas apoiada na standardizao das
capacidades, em vez dos processos de trabalho ou de resultados, como principal mecanismo de
coordenao. A forca dominante a tendncia para a profissionalizao, pois trata-se de
organizaes complexas (hospitais, universidades, unidades de pesquisa) que necessitam de
pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu prprio trabalho, sendo
portanto o ncleo operacional a componente-chave.
Estrutura Divisionalizada
Ela constituda por um conjunto de unidades autnomas, as divises, cada uma tipicamente
uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo (s) gestor (es) de topo, atravs da
standardizao dos resultados
As divises so geridas pelos gestores de diviso dotados de grande autonomia e poder que
exercem no sentido da balcanizao (maior autonomia).

Adocracia
A adocracia uma estrutura orgnica (pouco formalizada) em que sobressai a fora que a puxa
para a colaborao, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mutuo.
As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos e sobretudo
em empresas de projectos directamente para os seus clientes, e que de modo geral requerem a
inovao.
Estrutura Missionria
Trata-se de uma estrutura cuja combinao dos diversos elementos muito diferente das
anteriores. uma estrutura correspondente a uma organizao, de tal modo dominada por uma
ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direco em conjunto,
com coeso, e por isso, no existe nem necessria a diviso do trabalho, h pouca
Pgina 14 de 17

especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o resto da

organizao. Ela baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs da standardizao de normas
e partilha de valores, crenas entre os seus membros.

Concluso
Concludo o trabalho, chegamos a concluso que a estrutura organizacional muito importante
para a empresa, isto , ela agrega as relaes formais entre os grupos, e os indivduos que
constituem a organizao, porem para que se faca uma boa avaliao das estruturas deve ser feita
conforme o grau de complexidade (nvel de diferenciao) de formalizao e de centralizao.
Em ns tambm ficou claro que na definio de uma estrutura organizacional para alm dos
graus de formalizao e centralizao deve se ter em conta como que as organizaes
realmente funcionam, isto , quais so as componentes bsicas e como se inter-relacionam e
quais os mecanismos de coordenao.
Contudo, esperamos que o presente trabalho tenha atingido as expectativas dos docentes da
cadeira.

Pgina 15 de 17

Bibliografia

FREITAS, H.; et al. Quanti-qualitative instruments to study the decision-making

process. ISRC, Merrick School of Business, University of Baltimore, EUA., WP ISRC
No. 020298, February 1998. 29 p.
GIL, Antnio Carlos, Mtodos e tcnicas de pesquisa social Ed So Paulo, atlas 2001
SILVA, Helder; MATOS, Maria Adelaide, Tcnicas de Organizao Empresarial 1 Ensino
Secundrio
SILVA, Edna Lcia da, MENEZES; Estera Muszkat, Metodologia de pesquisa de trabalho e
Elaborao de dissertao, 3ed Rer e atualizao Florianopolis, UFSC, 2001
Pgina 16 de 17

TEIXEIRA, Sebastio, Gesto das organizaes

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

Pgina 17 de 17